253 WZ 4-Management+stratégique+

Matière : Management
stratégique
FSJES, CUAM.
Semestre 6:
Professeur: M’barka BOUHOUILI
NB: Contenu du cours de la première séance jusqu’à
la séance du 11 mars 2020. Vous devez rajouter à ce
contenu celui que je vous ai mis sur la plate forme la
semaine dernière (contenu du 18 mars 2020), puis
celui d’aujourd’hui (séance du 25 mars 2020) et ainsi
de suite jusqu’à la dernière séance.
 Pour toute question: prof.bouhouili@gmail.com
Plan du cours :
Introduction
Partie I: Les fondements de la réflexion stratégique.
Chapitre I: Généralités sur la stratégie d’entreprise.
Chapitre II: Les écoles de pensées en stratégie.
Partie II: L’analyse stratégique.
Chapitre I: La segmentation stratégique
Chapitre II: Diagnostic stratégique (définition et outils)
1- Le diagnostic stratégique
2- Les outils du diagnostic stratégique.
Chapitre III: Les modèles de portefeuille d’activité
Conclusion
Compétences requises :
 L’apprentissage du cours « Stratégie d’entreprise »

nécessite des connaissances préalables en
management de l’entreprise.
 Il est indispensable pour les étudiants de cette
matière d’avoir des pré-requis concernant les
notions suivantes:
 L’entreprise et son environnement,
 Le processus de gestion : la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle
 La prise des décisions
 Les principales fonctions de l’entreprise.
Objectifs du cours :
Ce cours consiste en une initiation à la stratégie de
l’entreprise. Il a pour objectifs:
 Maîtriser les fondements de la réflexion

stratégique.
 Comprendre l’analyse stratégique
 Connaître les principaux outils du diagnostic
stratégique
 Saisir les différentes orientations stratégiques
Introduction
 La stratégie utilisée actuellement en entreprise, tire son

origine des différentes stratégies militaires employées
lors de batailles ou guerres.
 Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces
militaires, politiques, économiques et morales
impliquées dans la conduite d'une guerre ou la
préparation de la défense d'une nation.
 Il s’agit de mobiliser des moyens pour gagner une

guerre.
Introduction
 Pour établir le lien entre les stratégies guerrières et le
monde de l'entreprise, il faut avant tout observer l'aspect
concurrentiel : une entreprise doit réussir à s'imposer
dans sa lutte face à la concurrence. Pour cela, elle
cherchera l'ensemble des solutions et techniques
existantes pour tirer bénéfice des potentialités de son
environnement afin de réaliser du profit.
 La stratégie définit les actions à mener pour réaliser les
objectifs.
 La direction générale de l’entreprise doit procéder au
choix des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les
objectifs fixés.
 La stratégie devrait permettre de faire face aux
entreprises concurrentes.
Introduction
 Le management stratégique est le niveau le plus élevé
du management qui donne l’orientation générale de
l’entreprise. Le but du management stratégique est de :
 Définir les objectifs d’une entreprise.

 Mettre en place les plans pour réaliser les objectifs.
 Allouer les ressources nécessaires pour mettre en
œuvre les plans retenus.
 Les managers du niveau stratégique (Direction
générale, comité de direction, conseil
d’administration…) assurant aussi bien la formulation,
la planification et la mise en œuvre des stratégies.
Partie I: les fondements de la réflexion stratégique
Chapitre I: Généralités sur la stratégie d’entreprise
Stratégie: Essai de définition
 «La détermination des buts et objectifs à long terme

d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation
des ressources nécessaires pour les atteindre».
Il s’agit donc d’un processus consistant à : fixer des
objectifs à long terme Choisir le plan d’action
adéquat permettant de les atteindre  Allouer les
ressources nécessaires afin de concrétiser le plan
d’action.
 «La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant
permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant
dans le cadre de missions et de la politique générale de
l'entreprise.» Desreumaux.
Elle consiste en 2 choses :
à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-
dire les couples marchés / produits ou les triplés produits /
marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera
ses efforts.
à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-
à-dire, l'expansion en volume, l'extension géographique, la
diversification des produits ou au contraire la focalisation
sur une activité…

 « C’est l’art de construire des avantages concurrentiels
durablement défendables». M. Porter.
 Une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire,
garder et développer un avantage concurrentiel lui
concédant de faire face à la concurrence.
 La notion de stratégie concerne alors les moyens mis en
place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs
stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce, pour se créer un
positionnement favorable par rapport à ses concurrents.
 Métier(s) et objectifsavantages concurrentiels
perspectives de développement.

Chacune des définitions précédentes est différente, mais de
nombreux points clés ressortent tout de même de ces
différentes approches :
 La stratégie est un choix d'orientation fort, dépendant du
temps;
 Les objectifs importants à atteindre découlent de cette
stratégie;
 Les ressources et moyens nécessaires pour atteindre ces
objectifs sont aussi définis par la stratégie d'entreprise;
 La stratégie intervient au croisement des ressources de
l'entreprise et des opportunités de son environnement .
Notions liées à la stratégie :

Parmi les termes et concepts proches de celui de stratégie d'entreprise,
on retrouve notamment :
 La mission: Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les
valeurs et les attentes des parties prenantes. Il s’agit de la raison d’être
de l’entreprise.
 La vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l’aspiration
de l’organisation, projection de l’avenir.
 La politique, ensemble des actions proposées pour aboutir à certaines
décisions
 La tactique, regroupant les opérations à court et moyen terme (la
stratégie constitue dans ce cas-là, la somme des tactiques)
 La finalité, désignant le but à atteindre
 L’objectif: Quantification ou intention plus précise .
 Les compétences distinctives: Ressources procédés et aptitudes qui
permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
 Le contrôle.
Les objectifs de la stratégie:

 La stratégie mise en place par les dirigeants de
l’entreprise vise à rechercher, obtenir et garder une
compétence distinctive, ou un savoir-faire différentiel,
source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la
compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long
terme. Cela implique de comprendre l’environnement
afin de modifier l’équilibre concurrentiel à son
avantage.
 Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans
le but de saisir des opportunités tant internes
qu’externes.
Rappel: Management: stratégique ou opérationnel?
Décisions Stratégiques Décisions opérationnelles

Portée Visent la satisfaction des parties Améliorent les pratiques de
prenantes et l’obtention d’un gestion
avantage concurrentiel
Périmètre Concernent l’organisation dans sa Concernent la fonction, le

globalité département, le site…
Horizon Engagent le devenir de Assurent la gestion quotidienne

temporel l’organisation et produisent des
résultats sur le long terme
Adapté de P.Mouricoux
Partie I: les fondements de la réflexion stratégique.
Les composantes de la stratégies:

1-La stratégie délibérée et la stratégie émergente :
D’après Mintzberg, la stratégie prend forme
progressivement dans un flux continu d’actions.
Certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et
vont dans le sens des actions futures prévues par les
dirigeants: on parle alors de stratégie planifiée. D’autres
répondent à des événements non prévus auxquels les
firmes réagissent. Elles proviennent suite à des
changements provenant de l’environnement et dont la
prévision n’est pas possible : On parle alors de stratégie
émergente.

 Selon Henry Mintzberg une stratégie peut être
délibérée, lorsqu'elle est construite et planifiée ;
ou émergente, lorsqu'elle est consécutive à des
événements non prévus auxquels l'entreprise doit réagir.
Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans
l'entreprise et aboutissent à la stratégie réalisée.
 Ceci donne naissance aux deux concepts suivants:
stratégie déduite/ stratégie construite.
Partie I: les fondements de la réflexion stratégique.

2- La stratégie déduite (de l’environnement):
Elle consiste à élaborer la stratégie en identifiant les
opportunités résultant des forces externes qui s’exercent
sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle
dispose de manière à en tirer avantage. Il s’agit de
répondre, plus ou moins bien, à des besoins existants et
de comprendre les changements de comportement des
consommateurs ou les différences qui existent selon les
pays afin d’adapter sa stratégie (locale) à ces éléments.
3- La stratégie construite (à partir des ressources et
compétences):
Elle consiste à s’appuyer sur les ressources et les
compétences de l’organisation afin de développer un
avantage concurrentiel qui permet d’exploiter de
nouvelles opportunités. Il s’agit d’identifier les
ressources et les compétences qui pourront servir de
base à la création de nouvelles opportunités.
Les niveaux des décisions stratégiques :

 Les décisions stratégiques constituent des décisions qui
engageront la firme sur le long terme, ainsi, elles sont
souvent irréversibles et impliquent des changements
structurels importants. La décision stratégique diffère
selon le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve trois
niveaux de la décision :
 La stratégie d’entreprise ou Corporate strategy;
 La stratégie par Domaine d’Activité ou Business
strategy;
 La stratégie fonctionnelle.
La stratégie générale d’entreprise : Corporate strategy

 Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation
dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à
ses différentes activités.
 A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du
Domaine d’Activité dans lequel l’organisation désire
œuvrer.
 Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples «
produit - marché» de la détermination de ce que
l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette
orientation.
La stratégie par domaine d’activité :

 Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) correspond
à un groupe de produits qui se partagent des ressources
identiques, luttent contre la même concurrence, et qui
peuvent être inclus dans une même stratégie.
 C’est une sous partie de l’organisation à laquelle il est
possible d’allouer ou de retirer des ressources de
manière indépendante, et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès
(FCS).
Exemples de DAS

 Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un
marché particulier définir comment un avantage peut être
obtenu par rapport aux concurrents et de savoir quels
nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
 A ce niveau la stratégie permet de définir comment
l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la
compétition au sein du domaine d’activités ou du secteur
dans lequel elle opère.
 Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une
différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de
marché.
Stratégie concurrentielle
La stratégie fonctionnelle :
 Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies
globales et des stratégies par domaine d’activités et ce,
spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise.
(Marketing, production, distribution, R&D, etc.) A ce
niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les
compétences distinctives et les capacités de
l’organisation pour chacune des différentes fonctions
qu’elle assume.
Les niveaux de la stratégie:

Partie II: L’analyse stratégique

La segmentation stratégique: Définition
 Le découpage de l’entreprise en DAS est appelé la

Segmentation Stratégique
 La segmentation stratégique est une technique qui
permet de trier et regrouper différentes activités de
l’entreprise en sous-ensemble homogènes, appelés
Domaines d’Activités Stratégiques (DAS), auxquels un
raisonnement stratégique est applicable, c’est-à-dire
des activités qui présentent une combinaison unique de
facteurs clés de succès.
La segmentation stratégique: Définition
 Il y a autant de segments stratégiques que de

combinaisons de FCS : chacune étant homogène et
significativement distincte des autres.
 (FCS): Facteurs clés de succès sont les éléments sur
lesquels se fonde en priorité la concurrence,
correspondant aux compétences qu'il est nécessaire
de maîtriser pour être performant et compétitif.
Segmentation stratégique Versus
segmentation marketing
Segmentation marketing:
 Concerne un secteur d'activité de l'entreprise.
 Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés
par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les
mêmes comportements d'achat.
 Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de
sélectionner les cibles privilégiées, de définir le
marketing-mix.
 Provoque des changements à court et à moyen terme.
Segmentation stratégique Versus
segmentation marketing
Segmentation stratégique :
 Concerne les activités de l'entreprise prise dans son

ensemble.
 Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui
relèvent de la même technologie, des mêmes marchés,
des mêmes concurrents.
 Permet de révéler les opportunités de création ou
d'acquisition de nouvelles activités et les nécessités de
développement ou d'abandon d'activités actuelles.
 Provoque des changements à moyen et long terme.
Chapitre II: Diagnostic stratégique

Chapitre II: Diagnostic stratégique (définition
et outils)
Comprendre la situation stratégique de

l’organisation en terme de
l’environnement, de ressources, de
compétences, d’avantages
concurrentiels…
Diagnostic
stratégique
Chaque acteurs de l’environnement est

susceptible de représenter des opportunités ou
des menaces.
Pour formuler leur stratégie, les organisations

analysent et donnent du sens à leur
environnement
 La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une
photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de
positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché
donné afin de confirmer ou de modifier les choix
stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans
un futur maîtrisé. Il est réalisé dans deux directions:
l'environnement, en termes d’attractivité du secteur
(opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de
potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).
 Il consiste à comprendre l’impact de l’environnement
externe , de la capacité de l’organisation (ses ressources,
compétences), de ses objectifs et de sa culture.
 Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard
Business School : Learned, Christensen, Andrews et Guth qui
l’ont proposé) est l’un des plus anciens de tous les modèles
d’analyse de la démarche stratégique de l’entreprise.
 Il propose une démarche séquentielle en 5 étapes qui suppose une

anticipation de l’action stratégique qui n’est compatible qu’avec
des environnements stables et prévisibles :
 Analyse et diagnostic interne

 Analyse et diagnostic externe
 Envisager les actions ou stratégies possibles
 Identifier les valeurs environnementales et des dirigeants
 Effectuer et mettre en œuvre des choix stratégiques.
Chapitre II: Le diagnostic stratégique
Les outils de diagnostic stratégique externe:
Modèle SWOT
Il représente toujours un point de référence important car il

constitue le premier modèle d’aide à la formulation
stratégique. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée
de « compétence distinctive », et le concept de « stratégie de
secteur d’activité».
Strenghts/ forces Opportunities /opportunités
SWOT
Weaknesses/faiblesses Threats/ menaces
Les outils de diagnostic stratégique externe:

Modèle SWOT
 L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities
– Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités –
Menaces) est un outil d'analyse stratégique.
 Cet outil combine l'étude des forces et des faiblesses d'une
organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc… avec celle
des opportunités et des menaces de son environnement, afin
d'aider à la définition d'une stratégie de développement.
 Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la
stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en
maximisant les potentiels des forces et des opportunités et
en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Etude des forces:
 Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle

l’entreprise et sur lesquels on peut bâtir dans le futur:
(exemples: Les produits, la position sur le marché, le
prix, la notoriété et l'image de marque.
 Il faut y ajouter les éléments du service client :
La logistique, le service commercial, la stratégie
marketing et communication, la démarche commerciale
 Et ceux de l'entreprise elle-même :
Sa solidité financière, son ancienneté sur les marchés, sa
maîtrise de la technologie, sa capacité d'innovation, de
développement de nouveaux produits, la R & D.
 Etude des faiblesses :
Les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des
marges d'amélioration importantes existent.
 Etude des opportunités :
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont
on peut éventuellement tirer parti. (ex : changement de goût des
consommateurs mondiaux concernant une production,
amélioration de l'économie d'un pays "client", développement du
commerce par internet, etc.).
 Etude des menaces (facteurs externes) :
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations
extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement
d'un secteur . Elles sont souvent hors du champ d'influence du
pays ou à la marge (ex : désaffection des consommateurs pour un
produit important, prix de l’énergie en forte augmentation, baisse
généralisée de l’aide au développement).
Les outils de diagnostic stratégique externe

Modèle SWOT
Opportunités Menaces
Marché émergeant Nouveau concurrent sur
Fusions marché
Entrée nouveaux segments Guerre des prix
marché Nouveau produit de
Un nouveau marché substitution
international Nouvelles réglementations
Réduction de la Entraves aux échanges
réglementation Nouvelle imposition sur
Suppression barrières produit
commerciales

Modèle SWOT
Forces Faiblesses
Expertise / Brevets
Nouveau produit ou  Manque d'expertise
service  Produits et service indifférenciés
Bonne implantation de  Mauvaise implantation
l'activité Faible accès aux canaux de
Avantage coût, savoir- distribution
faire Mauvaise qualité des produits
Processus et procédures / services
Qualité Mauvaise réputation
Marque ou réputation
forte
MICRO
MACRO
Les grandes tendances au

La concurrence actuelle
niveau macro-
d’une industrie, son
environnemental qui
fonctionnement , ses règles
influencent la structure d’une
de jeux et sa rentabilité
industrie donnée
PESTEL
 ICI le contenu de la séance du 18 mars
que je vous ai envoyé (mis sur la plate
forme)
Séance du 25 mars 2020
 Le modèle de Michael Porter : (suite)
QUEL LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE DES 5 (+1)

FORCES DE PORTER ?
En matière d’innovation, cette étude concurrentielle permet :

 D’analyser le contexte (opportunités et menaces) du marché sur
lequel évolue l’entreprise.
 D’aider à la décision quant à la stratégie de développement de
l’entreprise.
 De dégager les facteurs clés de succès qui permettront à
l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel dans son
domaine.
 De mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité.
Le modèle de Michael Porter :
L’étoile sectorielle
Les outils du diagnostic externe:
La situation de
l’entreprise peut
être synthétisée en
attribuant à
chacune des
forces une valeur
sur une échelle
déterminée. Les
résultats peuvent
être retranscrits
sous forme d’étoile
sectorielle, ce qui
permet d’avoir une
vision d’ensemble
de la situation de
l’entreprise.
 L’étoile sectorielle a été créée par Frery en 2000. Cet outil
permet de visualiser rapidement la situation concurrentielle
au sein de chaque DAS, en évaluant les risques associés à
chacune des forces concurrentielles.
 Elle permet de représenter graphiquement l’influence de
chacune des forces.
 La somme des scores attribuées à chacune des forces
permet de calculer l’intensité concurrentielle:
Plus l’intensité concurrentielle est élevée, moins le
secteur est attractif.
Plus l’intensité concurrentielle est faible, plus le secteur
est attractif.
Dans l’exemple ci-dessus, un agriculteur a décidé de produire des citrons. Il
est confronté sur son marché à un nombre de concurrents élevé et à des
clients (les grandes et moyennes surfaces) ayant un pouvoir de négociation
élevé.
 Plus la surface de l’hexagone est grande, plus les
forces concurrentielles dans le secteur sont
importantes, et moins une entreprise est susceptible
d’y faire des profits importants.
 A l’inverse, une faible surface de l’hexagone sectoriel
indique un secteur attractif pour les entreprises.
 Plus les points sont concentrés vers le centre, plus
l’avantage concurrentiel de l’entreprise est important.
NB: L’utilisation du modèle de Porter nécessite une bonne

connaissance de son environnement. Quand il est mal
utilisé, il conduit à des erreurs stratégiques.
Le diagnostic stratégique:
 Les outils du diagnostic externe:
L’analyse de la concurrence:
Les groupes stratégiques (identifier les vrais
concurrents):
- Identifié depuis 1972 par M. S. HUNT, puis repris et
développée en 1980 par M. E. PORTER, le concept
de groupe stratégique permet d’expliquer les différences
de performances observées à l’intérieur d’un même
secteur, entre les différents concurrents. En effet, une
entreprise donnée n’est pas en concurrence de façon
identique avec toutes les autres entreprises de son secteur.
- Le groupe stratégique correspond, au sein d'un secteur
donné, à l'ensemble des entreprises aux
comportements stratégiques similaires. Cette
segmentation permet à l'entreprise de se positionner par
rapport à ses concurrents et d'identifier ceux qui ont la
stratégie concurrentielle la plus proche.
concurrents):
 Chaque groupe stratégique s'adresse théoriquement à un
segment de client propre. Mais en général, chacun d'entre eux
va essayer de convertir la plus grande part du marché à ses
spécificités.
 Chaque groupe possède des barrières à l'entrée qui lui sont
propres : ce peut être le coût d'investissement, la compétence à
détenir, l'image de marque, etc. Ce qui leur donne une certaine
stabilité. Les sociétés ne peuvent pas facilement passer d'un
groupe à l'autre. Cette caractéristique est importante, car elle
assure une certaine stabilité du secteur.
Les groupes stratégiques (identifier les vrais concurrents):
 Le groupe stratégique correspond, au sein d’un secteur donné, à
l’ensemble des entreprises aux comportements stratégiques similaires.
 Chaque groupe est formé d’entreprises qui disposent des ressources
identifiables similaires ou qui ciblent les même clients (célibataires,
couples ou familles par exemple dans l’industrie agroalimentaire).
 De nombreuses variables sont prises en compte pour constituer les
groupes stratégiques, et il faut considérer les variables les plus
discriminantes.
 On obtient, au terme de cette démarche, la carte stratégique du secteur
considéré. Au sein d’un secteur, plusieurs groupes stratégiques peuvent
donc cohabiter.
 L’analyse de la carte stratégique permettra de mieux caractériser les
principaux groupes constitués et finalement de déterminer les stratégies
possibles.
concurrents):
La cartographie des groupes stratégiques:
 L’identification des groupes stratégiques permet à l’entreprise
de se positionner par rapport à ses concurrents et d’identifier
ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche, c'est-à-
dire les concurrents directs.
 Cette analyse repose sur une représentation graphique en deux
dimensions que l’on qualifie de cartographie des groupes
stratégiques.
 Cette représentation graphique permet de préciser le
positionnement des entreprises les unes vis-à-vis des autres au
sein de chaque groupe et entre les groupes stratégiques d’un
même secteur.
Les groupes stratégiques Méthode des cartes
stratégiques:
La cartographie des groupes stratégiques:
La cartographie des groupes stratégiques permet d'identifier les
concurrents directs (les entreprises appartenant à un même groupe).
 Elle aide à identifier et à surveiller le comportement des groupes
stratégiques les plus proches.
 Elle aide à caractériser la rivalité au sein de chacun des groupes
stratégiques.
 Elle permet de définir sur quelles bases la concurrence est
susceptible de se développer à l'intérieur d'un même groupe.
 Elle permet d'identifier des opportunités stratégiques (les espaces
vacants – espaces stratégiques vierges).
 En conservant les mêmes paramètres, elle permet de représenter
l'évolution dans le temps de la structure concurrentielle.
stratégiques:
La démarche de la cartographie des groupes stratégiques:
Etape 1:
 Identifier quelles sont les caractéristiques des acteurs en
présence;
 Par exemple : largeur et profondeur des gammes de
produits, niveau de service, politique de prix, taille de
l'entreprise, présence géographique, nombre de segments
visés, intensité capitalistique, canaux de distribution...
 Les critères retenus doivent différencier fortement les
acteurs. Par exemple : d'un côté, ceux qui utilisent un
réseau de distributeurs et de l'autre, ceux qui vendent en
direct.
stratégiques:
Etape 2:
 Il faut classer les compétiteurs se ressemblant le plus;

 Pour valider les critères, ils faut regrouper ceux possédant
les mêmes caractéristiques. Si certains critères ont été mal
choisis ou que d'autres ont été écartés à tort, c'est grâce à ce
travail de regroupement qu’ils seront affinés.
Les groupes stratégiques Méthode des cartes stratégiques:
Etape 3:
 Construire la carte stratégique

 Choisir les deux variables les plus représentatives des
stratégies déployées et pertinentes vis à vis des spécificités du
secteur . Ces deux variables ne doivent pas être corrélées entre
elles. Elles constituent les deux axes de la carte. Il faut placer les
compétiteurs sur cette dernière.
NB:
 Il faut ensuite assigner chacune de ces entreprises, qui sont dans
cet espace concurrentiel, dans un groupe défini Les groupes
doivent se distinguer clairement.
stratégiques:
Etape 3:
 Parmi les variables qui peuvent figurer sur les deux axes de la carte
graphique : (vertical: périmètre d’activité et horizontal: Allocation des
ressources).
Exemple: Prenons le secteur de

l'industrie de l'automatisme.
Les 2 facteurs retenus sont la
largeur de la solution fournie et
le recours à la
commercialisation de son offre
par sa propre Force De Vente.
stratégiques:
A : Ce sont des généralistes qui
possèdent une force de vente en
directe qui commercialise une
solution complète.
B : Contrairement aux précédents,
ces généralistes ont recours aux
réseaux de distribution externes
pour vendre leur large offre.
C : Il s'agit de spécialistes qui
vendent essentiellement en direct.
D : Ce sont également des
spécialistes, mais qui s'appuient,
eux, sur des distributeurs
spécialisés.
L'interprétation: 2 niveaux d'analyse

 la concurrence intragroupe : ce sont ceux qui requièrent un
maximum de vigilance, car ils chassent sur les mêmes terres, avec
les mêmes armes.
L’entreprise doit s’évaluer face à eux : quels sont ses points
forts/faibles vis-à-vis de chacun d'entre eux ? Quelles opportunités
ou menaces en découlent ? Quelles stratégies sont-ils en train de
mettre en place ?...
 La concurrence intergroupe : la compétition peut être plus
éloignée, mais les opportunités et risques sont d'autant plus
importants. Réfléchir à ce niveau, c'est se placer dans un
raisonnement hautement stratégique : quel groupe possède le plus de
potentiel dans les années à venir ? Lequel est-il sérieusement
menacé ? ... Ces réflexions peuvent donner lieu à de grandes
manœuvres telles que la croissance externe, repositionnement...
Au terme de cette analyse, l’entreprise pourra alors évaluer trois

options stratégiques possibles :
 Se profiler comme leader dans son groupe stratégique actuel
 Tenter de pénétrer un autre groupe stratégique au sein du secteur.
Mais dans ces conditions, il conviendra d’évaluer ce que l’on
appelle les barrières à la mobilité. Ce sont les barrières pour passer
d’un groupe stratégique à un autre au sein de la même industrie.
Alors, les principales barrières à la mobilité sont les économies
d’échelle, la différenciation de produits, les coûts de transfert,
l’accès aux circuits de distribution, les capitaux nécessaires.
 Saisir de nouvelles opportunités en pénétrant des espaces
stratégiques vierges dans le secteur, et ainsi créer un nouveau
groupe stratégique au sein de l’industrie.
Séance du 01/04/2020

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Matière : Management

 L’apprentissage du cours « Stratégie d’entreprise »

 Maîtriser les fondements de la réflexion

 La stratégie utilisée actuellement en entreprise, tire son

 Il s’agit de mobiliser des moyens pour gagner une

 Définir les objectifs d’une entreprise.

Stratégie: Essai de définition

 «La détermination des buts et objectifs à long terme

Stratégie: Essai de définition

Stratégie: Essai de définition

Notions liées à la stratégie :

Les objectifs de la stratégie:

Rappel: Management: stratégique ou opérationnel?

Décisions Stratégiques Décisions opérationnelles

Périmètre Concernent l’organisation dans sa Concernent la fonction, le

Horizon Engagent le devenir de Assurent la gestion quotidienne

Les composantes de la stratégies:

Les composantes de la stratégies:

Les composantes de la stratégies:

Les niveaux des décisions stratégiques :

La stratégie générale d’entreprise : Corporate strategy

La stratégie par domaine d’activité :

La stratégie par domaine d’activité :

Les niveaux de la stratégie:

Chapitre I: La segmentation stratégique

La segmentation stratégique: Définition

 Le découpage de l’entreprise en DAS est appelé la

 Il y a autant de segments stratégiques que de

 Concerne les activités de l'entreprise prise dans son

Chapitre II: Diagnostic stratégique

Comprendre la situation stratégique de

Chaque acteurs de l’environnement est

Pour formuler leur stratégie, les organisations

 Il propose une démarche séquentielle en 5 étapes qui suppose une

 Analyse et diagnostic interne

Il représente toujours un point de référence important car il

Strenghts/ forces Opportunities /opportunités

Les outils de diagnostic stratégique externe:

 Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle

Les outils de diagnostic stratégique externe

Les outils de diagnostic stratégique externe

Les outils de diagnostic stratégique externe

Les grandes tendances au

QUEL LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE DES 5 (+1)

En matière d’innovation, cette étude concurrentielle permet :

NB: L’utilisation du modèle de Porter nécessite une bonne

 Il faut classer les compétiteurs se ressemblant le plus;

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