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Université Mohamed V SouissiFaculté des Sciences Juridiques, Economiques

et SocialesRabat- Souissi
Le Trade Marketing et le B to B
Travail réalisé par
: Seham Gaafar Eythrib Fama Azzahra Essaadi Maryem
Encadré par :
Mr. Hicham

2Le Trade Marketing et le B to B

Sommaire :
IntroduconPremière pare : l’émergence du Trade Markeng
1. Historique et dénion2. Objecfs du Trade Markeng3. Enjeux du Trade
Markeng
Deuxième pare : le Trade Markeng dans le B to B
1. Les domaines d’intervenon du Trade Markeng2. Le category management
et ses enjeux dans le B to B3. L’ECR dans la relaon
producteur-distributeur4. La négociaon commerciale 5. Les 4P du Trade
Markeng ou le mix Trade
Troisième pare : projet de collaboraon Nessespresso et
CarrefourConclusionBibliographie

3Le Trade Marketing et le B to B

Introduction
epuis plusieurs années, le partenariat dans le canal de distribuon est
devenu l’objet de beaucoup d’aenon, tant de la part des praciens que
des académiciens. Le partenariat est un besoin crique notamment dans le
secteur des produits agroalimentaires qui se caractérise par une forte
concentraon de la grande distribuon, des comportements de consommaon
de plus en plus diciles à prévoir et une forte concurrence par les
délais et la qualité. La concrésaon du partenariat dans ce secteur se
réalise notamment à travers la mise enplace d’un concept global de
coopéraon qui est le Trade Markeng. Dans ce présent papier, non
seulement on va essayer de vous dénir le Trade Markeng autant que
stratégie, mais aussi se focaliser sur ses enjeux pour les opérateurs
professionnels dans la grande distribuon : l’industriel et le distributeur.
D

4Le Trade Marketing et le B to B

Première parte : l’émergencedu Trade Marketng

5Le Trade Marketing et le B to B

1)Historique et dénion :
a)Faceurs d’émergence du Trade Marketng :
L'histoire des rapports entre producteurs et distributeurs peut être
ordonnée en quatregrandes périodes :Avant 1950, les rapports entre
industriels et distributeurs étaient relavement équilibrés enraison
soit de l’émieement de l’ore et de la demande, soit de la longueur de
la chaîne dedistribuon où les nombreux intermédiaires aénuaient le
risque d’un éventuel conit car ilne pouvait y avoir d’arontement
direct. Par ailleurs, les produits étaient la propriétéexclusive des
producteurs grâce à la maîtrise des technologies de transformaon
desmaères premières. En eet, les commerçants étaient de petes
entreprises servant unmarché géographiquement limité. Il
s’approvisionnait soit localement auprès de petsproducteurs, soit par
l’intermédiaire de grossistes qui faisaient écran entre eux et
lesindustriels. Les années 1950-1960 sont marquées par la dominaon des
fabricants qui, devenant, degrandes unités industrielles (mulnaonales
telles Colgate, Procter and Gamble , Unilever…),découvrent et ulisent
les ouls du markeng moderne. S’adressant directement auconsommateur, ,
ces groupes considèrent les commerçants comme un passage obligé deleurs
produits mais aussi comme un intermédiaire neutre quant aux produits
qu'ilsdistribuent. Forts de puissance de leurs marques, ils se
contentent de concéder auxcommerçants le droit de vendre leurs produits
en leur imposant un certain nombre decontraintes.Au cours de la période
de 1975 à 1990, le développement des supermarchés, deshypermarchés et
des grandes surfaces non alimentaires spécialisées assure aux
distributeursdes parts de marché de plus en plus élevées et renforce
leur pouvoir face aux industriels. Par ailleurs, la grande distribuon
est même allée jusqu’à créer ses propres marques,appelées MDD : Marque
De Distributeur, fabriquées le plus souvent par de grandsindustriels,
mais concurrençant directement leurs propres marques naonales. Grâce
auMDD, le distributeur se rapproche du consommateur nal ; il contrôle
la relaon avec celui-

6Le Trade Marketing et le B to B

ci car il dispose instantanément de l'informaon la plus riche sur les
comportements d'achatde ses clients.Durant cee période, le pouvoir du
distributeur est d’abord lié au volume des ventes qu’ilpeut réaliser et
surtout à la part que représentent ses achats dans les ventes du
producteur.Néanmoins, les enseignes ont fait des eorts notables en
maère de markeng et deposionnement. Pour certains produits, l’image
acquise par le distributeur le rend presqueincontournable. Exemple :
Coca Cola.A parr des années 1990-2000, on observe un changement de
climat dans les relaons entreindustriels et commerçants, se traduisant
par la volonté d’un nouvel équilibre entreproducteurs et distributeurs
qui s’engagent dans des acons de collaboraon. Deux typesd’explicaons
peuvent être donnés à cee évoluon :
1) Les efets pervers du système promoonnel
: En eet, pour vendre au meilleur prix, ledistributeur cherchait à
acheter le moins cher possible et protait donc des orespromoonnelles
proposées par l’industriel. Ces ores promoonnelles arrivant de
manièrerécurrente, ils prenaient l’habitude d’acheter massivement à ces
occasions an de disposerde susamment de stocks pour tenir jusqu’à la
prochaine période promoonnelle.Néanmoins, le coût de stockage de ces
produits promoonnels pouvait provoquer des coûtsde stockage élevés
(coût d’entrepôt et immobilisaon des capitaux).
2) Le développement rapide des nouvelles technologies :
L’avancée des nouvellestechnologies de communicaon comme l’EDI, la
GPA, CAO… et leurs applicaons dans lecommerces sont devenues
incontournables autant pour les distributeurs que pour lesindustriels.
En eet, elles permeent d’augmenter l’ecacité et de réduire à terme
les coûtsdes distributeurs. Or, le bon fonconnement de ces nouveaux
systèmes d’informaonrepose très largement sur une collaboraon étroite
entre les fournisseurs et distributeurs.Dans ce contexte, industriels et
distributeurs ont dû trouver une soluon pour sorr leurépingle du jeu.
Ils ont adaptés leurs modes de fonconnement en vue d’aeindre
plusecacement le client nal. Les distributeurs ont ainsi orienté leurs
raisonnements markengen termes de cible, posionnement et stratégie
d’enseigne. Les industriels quant à eux ont

7Le Trade Marketing et le B to B

plutôt orienté leurs stratégies vers un markeng du distributeur
c'est-à-dire mieux connaîtreleur client intermédiaire que sont les
distributeurs. C’est la naissance du Trade Markeng.
b)Défnitons :

«
Idéalement, le Trade markeng propose de substuer à la négociaon
conictuelleune aire de partenariat ; quelle que soit la largeur du sens
que l’on donne au concept,ce dernier about à un markeng au
distributeur, enseigne par enseigne
»

Jean NoëlKapferer

«
Une volonté de l’industriel et du distributeur d’intégrer les
contraintes et lesobjecfs de leurs partenariats respecfs, an de mieux
répondre aux aentes desconsommateurs
» Procter & Gamble

« Ensemble d’acons qui ont pour objet de mieux idener, planier,
gérer leprocessus de distribuon an d’opmiser l’ulisaon des
ressources de l’entrepriseet d’obtenir un avantage compéf durable »

«
Etat d’esprit commun à des fabricants et à des distributeurs ayant pour
objecfsde mieux sasfaire les besoins et aentes des consommateurs,
d’améliorer leurrentabilité et leur posion compéve en tenant compte
mutuellement de leurscontraintes et de leurs spécicités.
»
Le Trade Markeng est une alternave à des situaons de négociaons de +
en +conictuelles. Son but est l’échange gagnant pour les 2 partenaires,
aidant à développer lechire d’aaires et le prot des 2 partenaires.Le
Trade Markeng touche un grand nombre de foncons (logisques,
informaques,produits, promoons, études) Avec le Trade-markeng, on
cherche à réduire les ruptures destocks, à mieux coordonner la
logisque, à s’échanger des informaons informaséesfacilitant la mesure
d’impact des promoons. Recherche d’une convergence entre lemarkeng de
l’enseigne et celui du fabricant, fondé sur la transparence, c’est à
dire une miseen commun des informaons. Cet art se traduit alors au
niveau des aspects suivants :
o
La recherche du meilleur couple marque/enseigne ;

8Le Trade Marketing et le B to B

o
Une meilleure connaissance de la clientèle
o
Le travail muldisciplinaire entre les deux pares
o
L’opmisaon des opéraons
o
Le bilan factuel de l’acon
Avantages :
DistributeurFabricant
Diminuon des ruptures de stock Plus grande stabilité des
relaonsEconomie de logisque Baisse des conits commerciauxHausse des
ventes car meilleure geson dulinéaire
Le Trade Markeng ne supprime nullement la spécicité du markeng
d’enseigne ni celledu markeng du fabricant dont les techniques et
concepts se développent par ailleurs.Les nuances qui peuvent exister
entre le Markeng et le Trade markeng :
MarkengTrade Markeng
Centré sur la transacon Centré sur la relaonCentré sur la marque
Centré sur le client et sesbesoinsCentré sur le produit Centré sur la
catégorie deproduitsPrix et négociaon ServiceTransfert des coûts
Réducon des coûts parcréaon de la valeurProt à court terme Prot à
long termeMentalité d’adversaires Mentalité de partenairesRapports
standardisés Rapports personnalisés
2) les objecfs du Trade Markeng :

9Le Trade Marketing et le B to B

L’objecf ulme du Trade Markeng découle de la dénion elle-même de ce
concept, comme l’a déni le groupe industriel Procter and Gambel, la
mise en place d’une démarche Trade Markeng a pour nalité l'intégraon
des contraintes et des objecfs du partenaire dans le but de mieux
répondre à ses besoins et résoudre ses problèmes. En adoptant une
démarche collaborave, le distributeur et le producteur mènent des plans
d'acons "gagnant-gagnant" pour réduire les coûts et / ou améliorer le
service aux Clients naux. L'objecf est de faire abstracon des
tensions actuelles sur les prix et de prendre en compte les contraintes
de son collaborateur.La nature des relaons existantes entre
l’industriel et le distributeur a fait que l’approche transaconnelle a
été pour un longtemps adoptée, les mutaons de l’environnement
économique et les changements qui ont aecté le comportement d’achat ont
poussé les intervenants tout au long de la chaine à revoir la nécessité
d’élaborer un partenariat visant à réduire les couts, l’opmisaon de
l’échange des informaons an de sasfaire le client nal.Le Trade
Markeng permet aussi d’acquérir pour les fabricants une meilleure image
et d’avantage de proximité avec leurs distributeurs, ce qui permet dans
certains cas de constuer un avantage concurrenel assez signicaf,
l’applicaon du Trade Markeng peut contrebalancer le poids des plus
gros distributeurs dans un secteur d’acvité donné en apportant des
moyens Markeng à des distributeurs n’ayant pas toujours les moyens
d’avoirleurs propres équipes Trade Markeng internes.
3) les enjeux du Trade Markeng :
Les experts Markeng ne cesseront jamais de le répéter : Le Trade
Markeng est avant tout un état d’esprit, et non pas une simple démarche
ou polique à mere en place. Ce constat inclut plusieurs mutaons et
métamorphoses à générer au niveau de la structure organisaonnelle
interne des diérents intervenants dans ce processus et qui visent à
devenir « partenaires », certains diront que cee vision de partenariat
est un peu euphorique car l’établissement d’une relaon WIN,WIN comme le
cherche à mere en valeur le concept du Trade Markeng, car le monde des
aaires et la présence sur un marché de concurrence imposent toujours
l’existence naturelle d’une situaon de rivalité, d’autres diront plutôt
que le Trade Markeng est l’art de trouver cee balance entre l’état

10Le Trade Marketing et le B to B

de guerre et le partenariat, c'est-à-dire chercher à maximiser son prot
tout en prenant en considéraon les contraintes de son
partenaire.L’enjeu du Trade Markeng dans le B to B c’est que la
négociaon dans ce canal laisse place au partenariat, où selon Jean Noel
Kapferer dit que : » Idéalement, le Trade Markeng propose à substuer à
la négociaon conictuelle une aire de partenariat, quelle que soit l
largeur du sens qu’on donne au concept, ce dernier about à un markeng
au distributeur, enseigne par enseigne ».L’opmisaon des relaons entre
producteurs et distributeurs conduit à la mise en place de relaons de
coopéraon et de partenariat à long terme, qui facilitera la réussite
des partenaires à respecter l’autre, obtenir des gains mutuels au
bénéce de tous, et surtout à rééchir aux choix Markeng les plus
opmaux à retenir. Le Trade Markeng n’est plus un luxe, mais est devenu
une nécessité, il apporte une valeur ajoutée avec des plans d’entreprise
fondés, complets et structurés, en tenant compte des stratégies du
fabricant et du distributeur.

11Le Trade Marketing et le B to B

Deuxième parte :

le Trade Marketng dans le B o B

12Le Trade Marketing et le B to B

1)Les domaines d’intervenon du Trade Markeng :
Dans la recherche connue du Trade Markeng à allier l’opque Achat du
distributeur à l’opque Vente du distributeur, de diérents moyens sont
mis en place an de répondre à cee problémaque, il s’agit d’une
démarche méthodique et équilibrée permeant à l’enseigne de abiliser et
garanr ses impérafs de rentabilité et à l’industriel d’opmiser son
ore, tout en sachant que toute enseigne de distribuon cherche à ce que
son fournisseur réponde à ses aentes économiques et Markeng.a)
L’opmisaon des ux d’informaons et de marchandises :Les enseignes de
distribuon ont le grand avantage d’avoir sur leur territoire la
rencontre entre le produit et le client, les informaons qu’elles
déennent grâce à cee rencontre est d’une telle importance que la
maitrise des technologies d’informaons devient une priorité pour le
distributeur et l’industriel, qui leur permeent de mesurer leur part de
marché et leur posionnement face à leurs concurrents, d’autant plus que
le déent de l’informaon est toujours une force et peut être ulisé
comme argumentaire incontournable dans la négociaon.
L’échange des données inormatsées EDI :
L’EDI est l’échange de données structurées sous forme de messages
pré-agréés, d’applicaon d’ordinateur-ordinateur, par l’intermédiaire de
réseaux de télécommunicaons, sans aucune intervenon humaine,
l’informaon est saisie grâce à un système ou applicaon. C’est une
forme d’échange entre partenaires qui a émergé dans le moment où les
entreprises ont commencé à appliquer la noon du juste à temps, et ce
système leur a permis de gagner sur la compévité un surplus d’ecacité
au niveau de l’échange des ux d’informaons (factures, bons de
commandes, bons de livraisons,…). Cet échange nécessite la mise en place
d’un langage commun, il a été conçu inialement aux Etats Unis dans les
années 60 an de résoudre le problème de la paperasserie et de réduire
la marge de l’erreur humaine lors de la saisie et la transmission des
informaons commerciales, n’ayant été saisies qu’une fois, elles peuvent
être transmises entre les diérentes pares par voie électronique.

13Le Trade Marketing et le B to B

L’EDI a une ulisaon courante dans le B to B, mais c’est surtout dans
les grandes entreprises qui sont en mesure de s’en servir, et c’est
surtout le secteur de la Grande distribuon qui y trouve sa grande
sasfacon, L’EDI améliore les relaons avec les partenaires commerciaux
.
Cependant il faut savoir qu’il est indispensable

d’avoir une grandecoopéraon avec eux ainsi qu’ une analyse approfondie

pour transmere, interpréter et traiter avec succès les transacons de

manière automasée. Lorsqu´ils reçoivent des données plus exactes et plus

complètes lors de la récepon, les fournisseurs peuvent assurerdes

livraisons correctes et ponctuelles à leurs clients tout en réduisant

les frais

liés aux retours de marchandises erronées

.
L´amélioraon du niveau de

service client a tendance à arer de nouveaux clients et à augmenter

le nombre de commandes des clients existants.Ce tableau démontre à quel

point l’industriel et le distributeur pourront bénécier et rer des
gains énormes de l’EDI :
IndustrielDistributeurCouts logistiques : Delais d’approvisionnement
××
Diminution des frais de stockage (usine et entrepot)
××××
Amelioration des previsions de vente
×××××
Frais de gestion administrative : couts de traitement
×××××
Diminution des erreurs et litiges
××××
Diminution des retards de paiement
×××
Acceleration de la prise en compte des nouvellesFiches-produits
××××
Meilleure reaction a la demande
×××
Gestion optimisee de lineaire
××××
Reduction des ruptures de stocks
××××××
Le scanning :
Les sociétés de panels ont déjà développé leurs ouls scanning, et les
enseignes qui ont mis du temps pour en comprendre l’ulité, on déjà mis
en place des bases de données produits qui recensent la totalité des
Gencod des produits référencés chez elles. L’objecf étant de mere en
vigueur un réapprovisionnement automaque assisté par ordinateur
limitant en conséquence les ruptures de stock.
Prof direc par produi (PDP) :

14Le Trade Marketing et le B to B

L’un des aspects fondamentaux du Trade markeng en b to b est l’analyse
de la rentabilitéde chaque produit. Cela permet de déterminer la place
qu’occupe chaque produit surlinéaire.Selon Kotler & Dubois « Calcul du
prot réel dégagé par produit à parr de l’évoluon descoûts directement
imputable à ce produit, depuis son stockage jusqu’au son linéaire. »
Méthode d’analyse de la rentabilité ulisée uniquement dans la
distribuon. Cee méthodepermet d’analyser la rentabilité de chaque
produit en ne se contentant pas de prendre encompte la seule marge brute
du produit. Le prot direct par produit se calcule selon leprincipe
suivant : Marge brute + marges arrières - coûts directs du produit. Le
calcul du protdirect par produit permet d’avoir une vision plus ne de
la rentabilité d’un point de vente etde prendre des décisions
individualisées selon les produits (référencement, mise en
avant,changement de prix, etc.) Avantages prot direct par produit
(PDP)Pour l’industriel :

15Le Trade Marketing et le B to B

o
Permet de pouvoir mieux adapter son produit dans sa taille, dans sa
forme, dans sagamme ….
o
Permet de mieux ajuster sa polique commerciale à la réalité du terrain.
o
Permet de calculer la rentabilité des marques en y intégrant des
éléments des uxlogisques, rotaon au point de vente ou même délais de
paiement.Pour le distributeur :
o
Permet de prendre la marge brute d’une famille et à en défalquer les
budgets publi-promoonnels des fournisseurs an d’abour la marge nee.
o
Permet de soustraire le coût logisque, l’entrepôt au magasin, les
frais nanciers etle coût d’occupaon du magasin.b) La logisque :La
logisque est l’ensemble des techniques visant à assurer dans les
meilleurs couts et délaisla mise en place et la circulaon des facteurs
de producon et des produits nis.L’importance de la logisque dans
l’industrie découle du souci qu’a l’industriel de réduire les couts sur
sa chaine débutant de la producon, la manutenon en arrivant à
l’approvisionnement. Une problémaque s’impose dans le fait que
certaines entreprises voient leurs sores d’usine augmenter aussi
progressivement que leurs concurrents mais voient en même temps leurs
ventes diminuer au prots des mêmes concurrents, c’est là où intervient
la Trade Markeng, il faudrait que l’industriel soit plus aenf au mode
de stockage et de livraison chez l’enseigne de distribuon, la correcon
des dysfonconnements qui pourront être déduits de cee observaon,
comme la lisibilité insusante des codes barres à cause d’une impression
mal placée, ou une mauvaise préparaon des commandes, pourrait générer
des économies de couts assez considérables.Le B to B révoluonne la
logisque pour plusieurs raisons. La rapidité d'Internet permet à une
entreprise de mieux gérer ses stocks, mais aussi de passer commandes à
ses fournisseurs et sous-traitants. En eet, le " B to B " rend plus
simple l'applicaon de la méthode du " Just in me ", développée par des
entreprises japonaises. Certaines

16Le Trade Marketing et le B to B

entreprises, automobiles notamment, se sont regroupées et ont mis
uniformément en ligne leurs fournisseurs et sous-traitants. Les sites
meent ainsi à disposion des entreprises adhérentes la possibilité de
connaître, par exemple, les stocks, les condions de producon, de
vente, de délai de livraison, chaque sous-traitant et fournisseurs. Le "
B to B " permet aussi de consulter les catalogues d'achats et les appels
d'ores desmembres adhérents du site, comme le propose le site
CPGmarket.com, créé par Danone etNestlé, puis rejoint par Henkel. Un tel
site permet l'amélioraon des échanges de donnéesinformasées entre
fournisseurs et acheteurs, c'est-à-dire l'homogénéisaon etl'opmisaon
des systèmes informaques de chaque pays et de chaque secteur. Ainsi
ilrendra possible une opmisaon des chaînes logisques (" Supply Chain
") et proposera laplanicaon de l'ore et de la demande par les
fournisseurs et les acheteurs et la gesondes acvités logisques. Outre
ces foncons logisques, le site via Internet orira, parexemple, la
possibilité de mise en ventes aux enchères tradionnelles d'excédents de
stocksà un grand nombre de sociétés. Comme pour le " B to C ", les
entreprises meent à la disposion des adhérents des sites oùle paiement
électronique est sécurisé. Le " B to B " permet de réduire le nombre
detransacons et donc de simplier le paiement et la logisque de ces
ux nanciers. Ainsi lesentreprises réalisent des économies en termes de
frais de transacon. Les entreprises préfèrent se focaliser sur leur
cœur de méer, qu'elles maîtrisentpleinement. La plupart des entreprises
ont donc un intérêt grandissant pourl'externalisaon, notamment de la
logisque. Cee dernière permet ainsi aux entreprises deréaliser des
économies de geson de leur chaîne logisque. Le " B to B ", favorisant
le suiviglobal des produits depuis leur producon jusqu'à leur
livraison, est un facteur catalyseurd'externalisaon de l'acvité
logisque. Les intégrateurs de taille mondiale, comme UPS, Fedex ou DHL,
protent de cedéveloppement. Ils disposent de méthodes de " tracing "
(suivi) à la pointe de la technologie,comme localisaon par satellites
et proposent une ore de Co-manufacturing. Par exemple,sur le site d'UPS
aux Pays-Bas, des employés praquent des opéraons d'assemblage,
demontage, mais aussi de réparaon ou de maintenance.

17Le Trade Marketing et le B to B

Le marché du commerce, unique et global, prote pleinement du
développement du " B to Bpermeant, notamment, l'amélioraon de la
logisque. L'avènement d'Internet permet deséconomies pour les
entreprises et leurs fournisseurs et sous-traitants. Malgré les eorts
déjàconsens, les gains en logisque ont un potenel important, de même
que les besoinsd'externalisaon par les entreprises de leur acvité
logisque.
2)Le category management et ses enjeux dans le B to B :
Une grande incertude entoure les conséquences du
category management
pour les membres du canal de distribuon car peu de travaux de recherche
ont abordé les bénéces réels de la mise en place du
category management.
Tout d’abord, une brève dénion du category management s’impose : selon
la dénion apportée par dénions.markeng.com, Le category management
est «
une procédure d’opmisaon des ventes d’une catégorie de produits qui
est généralement menée conjointement par une enseigne et un ou plusieurs
fabricants industriels. Les délimitaonsdes catégories de produits
correspondent généralement à un univers de consommaon comme par exemple
les produits liés au pet déjeuner. L’objecf de l’approche par
catégories est de mieux répondre aux besoins du consommateur sur chaque
univers
».Dans le cadre du category management, les catégories de produits sont
vues comme des domaines d’acvité stratégique (DAS). Le category
management est plus large que le simple merchandising, car il dépasse
les problémaques d’allocaon d’espace de vente et prend en compte la
sasfacon opmale des besoins des consommateurs, il est généralement
considéré comme une des composantes de l’ECR.On peut classer les
bénéces obtenus par les industriels en bénéces économiques et
stratégiques. Les bénéces économiques résultent des réducons des coûts
de transacons et/ou des augmentaons des ventes. Les bénéces
stratégiques résultent de la capacité de l’industriel à exploiter les
opportunités oertes par la relaon. Ces bénéces peuvent être évalués
en termes d’amélioraon de la relaon avec le distributeur et en termes
de développement de nouvelles ressources et compétences. Par ailleurs,
la mise en place du
category management
conduit les distributeurs à raonaliser les assorments et le nombre des
industriels avec lesquels ils vont travailler. La réducon la plus forte
du nombre des

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