UNIVERSITE D ’ ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, ECONOMIE, GESTION ET SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : MARKETING

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION
DES SERVICES BANCAIRES :
Cas de la DIRECTION DU MARCHE DES
INSTITUTIONNELS de la
BNI- MADAGASCAR

Présenté par Monsieur Lapierre Michaël Nancy RAFAMANTARANTSOA

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

Monsieur Daniel ANDRIANTSEHENO Madame Fanja RASOLOARIJAO
Maître de conférences Directeur du Marché
Directeur de Centre d’étude et des Institutionnels auprès
de recherche en Gestion de la BNI-MADAGASCAR

Année Universitaire: 2006-2007

20- Août 2007 -

 REMERCIEMENTS

Avant toute chose, nous tenons à remercier DIEU de nous avoir gratifié de ce jour mémorable
pour notre soutenance.
Nous adressons nos sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin,
à la réalisation de ce mémoire. Sans vos précieuses collaborations, le présent mémoire n’aura
jamais vu le jour.
Plus particulièrement, nos remerciements s’adressent :
Au Président de l’Université d’Antananarivo, Monsieur Le Professeur
RAJERISON Wilson.
Au Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie,
Monsieur ANDRIAMARO Ranovona.
A Monsieur RALISON Roger, Maître de conférences, Chef de département
de gestion.
A Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférences, notre
encadreur pédagogique, , qui n’a cessé de nous prodiguer ses conseils
pertinents et de nous guider à la réalisation de ce mémoire.
A Madame RASOLOARIJAO Fanja, notre encadreur professionnel, Directeur
du Marché des Institutionnels auprès de la BNI- MADAGASCAR, pour son
étroite collaboration et son aide précieuse à l’élaboration de ce mémoire.
A Madame RALAIMIDONA Fara, Responsable de la DRH-Formation de la
BNI –MADAGASCAR, d’avoir retenu notre candidature au sein de
l’Etablissement.
A tous les enseignants permanents et vacataires ainsi qu’à tout le personnel
administratif au sein du département gestion qui ont apporté leurs aides au
cours de notre formation.
A tout le personnel de la BNI-MADAGASCAR avec qui nous avons
collaboré, pour leur accueil, pour toute la confiance qu’ils nous ont témoignée,
plus particulièrement, à la Direction du Marché des Institutionnels, où nous
avons passé notre période de stage.
A nos parents et amis qui ont toujours apporté leur soutien aussi bien moral
que financier pendant notre formation jusqu’à la réalisation de ce mémoire.

Que Dieu vous bénisse et vous attribue à tous le mérite que vous valez !
 SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 1

1ère Partie : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE ............. 3

Chapitre I : Présentation de la BNI MADAGASCAR ............................................................. 4

Chapitre II : Généralités sur la banque ...................................................................................... 29

Chapitre III : Théorie générale sur le marketing des services ................................................... 35

2ème partie : ANALYSE CRITIQUE DE LA DIRECTION DES MARCHES

INSTITUTIONNELS ....................................................................... 42
Chapitre I : Analyse de la structure de la direction des Marchés Institutionnels ....................... 43

Chapitre II : Analyse des tâches du personnel de la direction des Marchés institutionnels ....... 49

Chapitre III : Diagnostic du positionnement de la Direction des Marchés Institutionnels ........ 64

3ème partie : PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR AMELIORER LES

SERVICES BANCAIRES ............................................................... 72
Chapitre I : Concernant la fidélisation de la clientèle .................................................................. 73

Chapitre II :Concernant les stratégies marketing ......................................................................... 78

Chapitre III : Au niveau des moyens ............................................................................................ 85

Chapitre IV :Concernant les autres problèmes de la direction des institutionnelles .................... 88

Chapitre V : Les solutions retenues et les résultats attendus........................................................ 90

CONCLUSION ........................................................................................................................... 93

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

i
LISTE DES ABREVIATIONS
AAV Assistante du Service Après Vente
APB Association Professionnelle des Banques
APEM Association de Promotion de l’Entreprise à Madagascar
BCIM Banque pour le Commerce et l’Industrie de Madagascar
BNCI Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie
BNC-OI Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie de l’Océan Indien
BNI-CLM Banque Nationale pour l’Industrie Crédit Lyonnais Madagascar
BNM Banque Nationale Malgache de développement
CCIRO Comité de Contrôle Interne et Risque Opérationnel
CCM Client à Croissance Maximal
CNR Client Non Rentable
CPP Client Plus Profitable
CFM Crédit Foncier de Madagascar
CNFPB Centre National de Formation de la Profession Bancaire
CRV Compte Rendu de Visite
CSBF Commission de Supervision Bancaire et Financiers
DAT Dépôt à Terme
DDE BO Direction des Engagements – Back Office
DCG Direction Comptabilité et Contrôle de Gestion
DGAMEIA Directeur Général Adjoint Marché des Entreprises, Institutionnels et Agricoles
DGAMPP Directeur Général Adjoint Marché des Particuliers et Professionnels
DGA Directeur Général Adjoint
DGE Direction des Grandes Entreprises
DMI Direction des Marchés Institutionnels
DDJ Décision Du Jour
DME Direction Marché des Entreprises
DMEIA Direction du Marché des Entreprises, des Institutionnels et Agricoles
DMPP Direction Marché des Particuliers et Professionnels
DOD Direction des Opérations Domestiques
DOI Direction des Opérations Internationales
DTC Département de la Trésorerie et Change

ii
ITB Institut Technique de Banque
KYC Know Your Customer
LTV Life Time Value
MEIA Marché des Entreprises, des Institutionnels et Agricoles
MID Marché Interbancaire de Devise
OMAPÏ Office Malgache de la Propriété Intellectuelle
ONG Organisme Non Gouvernemental
OPAVI Ordre de Prélèvement Automatique de Virement
OV Ordre de Virement
OVD Ordre de Vente de devises
RFM Recense, Fréquence, Montant
PNB Produit Net Bancaire
S.A.R.L Société A Responsable Limité
SIPEM Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à Madagascar
TPE Terminal de Paiement Electronique

iii
 INTRODUCTION

Aujourd’hui, l’amélioration des produits et des services représente une priorité pour de
nombreuses firmes car la plupart des clients n’acceptent plus une qualité simplement
moyenne. Selon Welch, le patron de Général Electric (EG) : « La qualité est notre meilleure
source de fidélité clientèle, notre principal atout vis-à-vis de la concurrence étrangère et le
seul axe possible pour préserver notre croissance et notre rentabilité. »

Il s’ensuit que de nombreuses entreprises poursuivent aujourd’hui un programme de

« Qualité Totale » que l’on peut définir comme :
Un effort entrepris au niveau de l’ensemble de l’entreprise pour sans cesse améliorer produits,
services, et procédures.
On essaie souvent de comprendre quels facteurs influencent la manière dont les clients
perçoivent la qualité des produits et des services. Nha Nguyen s’est intéressé aux services
bancaires et a montré l’influence de cinq(5) éléments : l’image de l’entreprise, la performance
du personnel de contact, la nature de l’environnement physique, le mode d’organisation
interne et la satisfaction du client.
Afin de remédier à cela, les stratégies marketing sont très importantes, voire même
incontournables. D’où le choix de notre thème de mémoire intitulé « CONTRIBUTION A
L’AMELIORATION DES SERVICES BANCAIRES : CAS DE LA DIRECTION DU
MARCHE DES INSTITUTIONNELS DE LA BNI-MADAGASCAR-GROUPE
CREDIT AGRICOLE ».

Notre choix s’est tourné vers la BNI-MADAGASCAR en raison de sa notoriété et sa position

de leader sur le marché. En outre, le suivi de la clientèle est centralisé au niveau du siège,
chaque cellule de gestionnaire ayant sa propre part de marché dans un ou des secteurs bien
définis ; donc théoriquement plus facile à coordonner.

Grâce à notre passage au sein de cette unité, nous proposons à travers ce travail
quelques axes d’orientation qui permettront à la DMI et à la BNI-MADAGASCAR

1
d’atteindre ses ambitions. Pour cela, il convient de s’interroger sur la manière dont les
services sont fournis, sur la manière dont chaque exploitant travaille et de la façon dont il
devrait le faire. Par conséquent, la problématique qui se pose est « Comment améliorer les
services de la DMI face aux exigences de la clientèle et face aux changements actuels de
l’environnement ? ».

Pour appréhender la réalité, nous avons opté pour une approche marketing qui
s’avère le plus efficace pour traiter le sujet, avec ses applications particulières dans le
domaine des services.
Pour arriver à un résultat raisonnable, une méthodologie bien définie est
nécessaire. Dans le cadre de notre recherche, nous avons opté pour le processus suivant :

une recherche documentaire : la consultation de documents dans différents centres

de documentation tels la Bibliothèque Universitaire, le Centre d’Information
d’Etude Economique (CITE), …
la consultation des documents et revues internes de la BNI-MADAGASCAR
une enquête interne qui est concrétisée par la suite par un questionnaire
des recherches sur Internet

Notre objectif sera alors de pouvoir apporter notre aide dans l’amélioration de la Direction
des Institutionnelles après avoir identifier les problèmes éventuels au sein d’une équipe de
gestionnaires.

Pour bien étayer notre étude, trois parties seront développées.

La première partie nous apportera une meilleure connaissance du cadre conceptuel et

de l’environnement de la BNI-MADAGASCAR.

Quant à la deuxième partie, elle entrera dans l’analyse et le diagnostic de la direction

des Marchés institutionnels.

Et enfin, les propositions de recommandations pour améliorer les services bancaires

termineront notre étude dans la troisième partie

2
 1ère Partie :

PRESENTATION GENERALE DE LA
RECHERCHE

3
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BNI-MADAGASCAR

Dans ce premier chapitre, nous allons voir la présentation générale de la BNI-

MADAGASCAR Crédit Agricole. Pour ce faire, nous ferons un petit retour dans le passé
pour essayer de retracer son historique et de mettre en évidence les dates essentielles de sa
vie. Nous verrons aussi son organisation, surtout en ce qui concerne la DMI : La Direction du
Marché des Institutionnels, où nous avons effectué notre stage de mémoire.

Section 1 : Identité de la société

1-1- Historique
Nous résumerons l'histoire de la BNI-MADAGASCAR par les dates suivantes :
Année 1888 : Création du « Comptoir National d’ Escompte de Paris ou CNEP » première
banque à Madagascar jusqu’en 1919. Elle permettait aux colons français de percevoir les
annuités dues par le gouvernement malagasy durant la période de la colonisation, favorisant
ainsi l’implantation de la France dans l’Ile.

Année 1919 : Création de la compagnie de l’OCEAN INDIEN, sous l’égide de la Havraise

péninsulaire.

Année 1919 : Naissance du Crédit Foncier de Madagascar (CFM ), sous l’égide des
« Messageries Maritimes » au 1er décembre 1919. son activité se résumait à l’octroi de crédit
au bénéfice du commerce (escompte et prêts hypothécaires).

Année 1950 : Le crédit Foncier de Madagascar devint une filiale de la BNCI ( Banque
Nationale pour le Commerce et l’ Industrie)

Année 1954 : La BNCI prit le nom de « Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie de
l’Océan Indien » ou BNCI-OI dont le siège se trouvait déjà en France. Bien qu’étant
auparavant une banque de dépôt, elle se lança dans l’octroi de crédits à court et moyen terme.

Année 1974 : BNCI-OI devint BCIM (Banque pour le Commerce et l’Industrie de

Madagascar)

4
Année 1977 : Suite à la nationalisation du secteur bancaire à Madagascar, la Banque
Nationale pour l’Industrie ou la « BNI » a été créée. Elle est le fruit de la fusion entre la
Banque Nationale Malagasy de Développement (BNM) et la Banque pour le Commerce et l’
Industrie (BCIM). Sa principale activité fut le développement social, notamment industriel.

Année 1991 : Cette année marquait le début de la privatisation à Madagascar. Suite au

désengagement de l’Etat, la BNI a été racheté par le Groupe Crédit Lyonnais et est devenu
« BNI-Crédit Lyonnais Madagascar » connue sous le sigle « BNI-CLM »

Année 2002 : Crédit Agricole et Crédit Lyonnais présentent un projet de rapprochement

amical.

Année 2005 : Le Groupe Crédit Lyonnais a été racheté par le Groupe Crédit Agricole. Suite à
ce rachat la banque se nomme désormais BNI-MADAGASCAR, groupe CA. Sa. (Crédit
Agricole Société Anonyme) et, est rattachée à la Banque de Détail International (BDI) du
groupe.

5
Caisse de Crédit Agricole Implantation du crédit foncier
(CCA) 1920
1930

Banque National de Banque pour le Commerce et de

Développement (BNM) et l’industrie (BCIM)
Société nationale 1973
D’investissement (SNI)
1974

Fusion BNM/BICM
Bankin’ny Indostrie (BNI)
1977

BNI privatisée = BNI – Crédit

Lyonnais
1991

Rattachement à la Banque de Détail

Internationale (BDI) BNI
Groupe Crédit Agricole MADAGASCAR
2005

6
1-2-Le Groupe Crédit Agricole
Le groupe Crédit Agricole est un Groupe International de référence en Europe et à travers le
monde, aux premiers rangs des banques par l’importance de ses fonds propres, au niveau
international. Leader de la banque de proximité en France, le Groupe Crédit Agricole est le 1er
réseau bancaire français avec 9100 agences.
Le Groupe est présent dans tous les métiers de la banque et de l’assurance et dans 60 pays du
monde.
A l’échelle mondiale, le groupe se situe :
- au 4ème rang selon le total des actifs
- au 5ème rang selon les fonds propres durs
Et à l’échelle Européenne :
- au 2ème rang selon le total des actifs
- au 2ème rang selon les fonds propres durs
- au 3ème rang selon les revenus

Ayant plus d’un siècle d’évolutions et de conquêtes au service des clients, le Groupe
comprend :
- les Caisses Régionales de Crédit Agricole
- le Réseau LCL Le crédit lyonnais
- les Services financiers spécialisés
- la Gestion des actifs, assurances et banque privée
- la Banque de financement et d’investissement (CALYON)
- Et la Banque de détail à l’international, dont la BNI fait désormais partie.

7
1-3- Les caractéristiques principales de la société
Renseignements sur la BNI-MADAGASCAR. :
RAISON SOCIALE CA BNI MADAGASCAR Groupe Crédit
Agricole
FORME JURIDIQUE Société Anonyme
CAPITAL SOCIAL 10 800 000 000 ARIARY
SIEGE 74 , rue du 26 Juin 1960
Antananarivo 101 MADAGASCAR
NOM DU DIRECTEUR GENERAL Monsieur Pascal FALL
SECTEUR D’ACTIVITE Secteur Bancaire
NOMBRE D’AGENCE DANS TOUTE 25
L’ILE
TELEPHONE (261 20)22 228 00 / 22 239 51 / 22 396 50
TELEX 22 205 CLMAG MG
E-MAIL Info@bni.mg
SITE-WEB www.bni.mg
FAX (261 20)22 337 49
REGISTRE DE COMMERCE 11018
NUMERO D’INSCRIPTION SUR LA 05/BA/1991 du 19 décembre 1991
LISTE DES BANQUES ET
ETABLISSEMENTS FINANCIERS
Tableau 1

La composition de l’actionnariat est la suivante :

NOMS DES ACTIONNAIRES PARTS SOCIALES
Groupe Crédit Agricole 51%
Etat Malagasy 32.58%
Société financière Internationale 10%
Personnel bancaire 4.42%
Caisse Régionale du CA La Réunion 2%
Tableau 2

8
Section 2 : La Structure organisationnelle de la BNI-MADAGASCAR

Dans cette section, nous développerons les points suivants :

la structure générale de la BNI- MADAGASCAR
son administration
2-1- La structure générale de la BNI-MADAGASCAR :

-L’ Organigramme détaillé de la BNI

La BNI- MADAGASCAR a une structure hiérarchique lourde : elle emploie 600
salariés, dont 165 cadres. Ces salariés sont répartis dans différentes directions et services, dont
la DMI : le cadre de notre étude.

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 ORGANIGRAMME PAYS MADAGASCAR

SECRETARIAT GENERAL DIRECTION DE LA PRODUCTION

ADMINISTRATEUR

INSPECTION GENERAL DIRECTEUR GENERAL

DIRECTION DES RESSOURCES
HUMAINES

DIRECTION DES ENGAGEMENTS DIRECTION SUPPORT

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT DIRECTEUR GENERAL ADJOINT

Marché des Particuliers & Marché Entreprises & Institutionnels
Professionnels & Agricole

DMPP DMPP Pôle Agricole Direction Direction Direction

TANA PROVINCES Marché des Marché des Marché des
Entreprises Grandes Entreprises Institutionnels

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 l'Inspection Générale : elle est chargée de l'audit et du contrôle interne de la banque.
C'est donc un organe de contrôle et s'assure du suivi et du respect des procédures et
contrôle les différentes anomalies.

la Direction des Engagements : elle a pour rôle d'analyser les risques inhérents à l'octroi
de crédits, à la surveillance et contrôle des utilisations en cours, à l'application et au
respect des politiques établies en matière de crédit afin de protéger la régularité des
opérations.

la Direction du Support : elle regroupe la fonction comptabilité et contrôle de gestion,

l'organisation, les moyens informatiques et les moyens généraux.

Cette Direction comprend :

− La Direction de l’Informatique et des Moyens Généraux qui assure la mise à disposition et

l’entretien des moyens matériels et informatiques que le personnel requiert pour
l’accomplissement de leur travail. Elle se charge également de l’entretien, la maintenance et la
sécurité aussi bien des biens que du personnel. Et aussi tout ce qui concerne le support tels
que les biens meubles et immeubles.
Par ailleurs, elle veille à la bonne organisation de la banque en mettant en place, d’une part
des structures de conduite et de réalisation de projet et d’autre part, en supervisant des entités
maîtres d’œuvre.

− La Direction de la Comptabilité (DCG), constituée principalement du département de

contrôle de gestion et de la comptabilité proprement dite est responsable de la fiabilité, de la
régularité et de l’intégrité des états comptables.

la Direction des Ressources Humaines : elle applique la stratégie de la banque en

matière de ressources humaines : recrutement, la formation du personnel, ...
La fonction Ressource Humaine est une fonction stratégique par excellence car elle englobe
dans sa sphère de responsabilité un facteur de production essentiel dans une activité de service
axée en grande partie sur un réseau humain.
Les missions qui lui sont confiées par la Direction Général sont de deux ordres .

11
− L’ administration du personnel qui consiste en :
l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du
personnel (dossier, fichier de base, statut …) ;
la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
l’application des dispositions légales et réglementaires de la société ;
les relations avec les services administratifs de l’emploi ;
l’administration des rémunérations (fixation de l’indemnisation et des différentes
primes …)

− La gestion du personnel proprement dite qui porte principalement sur la dynamisation des
hommes de l’Entreprise est donc:
de la gestion de l’emploi ( programme de recrutement, embauche, analyse des
emplois …) ;
de la gestion de rémunération (grille de salaires …) ;
de l’élaboration de plan formation et de renforcement de capacité du personnel
ainsi que de la mise en œuvre des actions correspondantes ( source de motivation du
personnel) ;
de gérer la carrière de chaque employé.

la Direction de l'Exploitation :

La Direction en charge de l’Exploitation est supervisée par deux Directeurs Généraux

Adjoints (DGA) :

− l’un s’occupe du marché des entreprises, des Institutionnels et agricoles ainsi que de la
microfinance (MEIA)

− l’autre du marché des Particuliers et Professionnels d’autre part.

Parallèlement à cela,.un superviseur du Service Après Vente est rattaché à chaque DGA
dont les correspondants au niveau des Directions de Marchés et Agences sont “le
Responsable AV” et son Assistant.

La Direction du marché des entreprises, Institutionnels et agricoles (DMEIA) ainsi

que de la microfinance est constituée par :

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 La Direction des Grandes Entreprises (DGE) qui s’occupe des entreprises
nationales ou internationales ayant un chiffre d’affaires annuel supérieur à 4.000
Millions MGA .

La Direction du Marché des Entreprises (DME) qui administre la clientèle

« Entreprises » dans tous les réseaux. Cette clientèle englobe les petites et moyennes
entreprises ayant un chiffre d’affaire annuel compris entre 1.000 et 4.000 Millions
MGA.

La Direction du Marché des Institutionnels (DMI) qui gère le portefeuille des

clients institutionnels de la Banque tels que les organisations non gouvernementales
nationaux et/ou internationaux, les organismes culturels, les associations, les
Ambassades, les grands projets…. .

Le pôle agricole a été créé en juillet 2005 pour des questions stratégiques :

∗ l’appartenance de la BNI-MADAGASCAR au Groupe CREDIT AGRICOLE l’amène à

développer le domaine de l’agriculture à Madagascar et de façon plus élargie dans l’Océan
Indien.

∗ l’importance donnée au secteur d’activités primaires, considéré comme moteur de

développement à Madagascar amène la BNI-MADAGASCAR à adopter une stratégie
tournée vers ce métier.

A part ces trois marchés, cette Direction comprend également le Département de la

Trésorerie et Change (DTC) qui s’occupe des échanges sur le Marché Interbancaire de
Devise ou MID, des échanges interbancaires sur la place, de la gestion proprement dite de
la trésorerie de la Banque.

La Microfinance :

Dans le cadre d’une politique volontariste d’ancrage dans le paysage économique

malgache, la BNI-MADAGASCAR a accéléré ses interventions dans le secteur de la
Microfinance depuis ces 3 dernières années. En effet, déjà présente dans le capital social
de la Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à Madagascar (SIPEM)
à hauteur de 15%, elle a développé ses actions avec l’Association de Promotion de

13
 l’Entreprise à Madagascar (APEM) en participant à la reconstitution de ses ressources
puis elle a noué un partenariat très actif avec le réseau CECAM.

La Direction du marché des Particuliers et des Professionnels (DMPP) qui

s’occupe :

− d’une part de la gestion des comptes de la clientèle dite Particulier qui est formée par les
personnes physiques, les salariées ou les personnes exerçant une activité individuelle
qu’elles soient résidents ou non à Madagascar.

− d’autre part de la gestion des comptes de la clientèle dite Professionnel qui est
constituée par les “Petites et Moyennes Entreprises et les Petites et Moyennes Industries”
sous forme de S.A.R.L et ayant un chiffre d’affaire inférieur à 1.000 Millions Ariary.

La DMPP est constituée de 2 Directions centrales :

∗ La DMPP Tanà qui a en charge la supervision de toutes les Agences et points de ventes
à Tanà.
∗ La DMPP Province qui s’occupe de la supervision de toutes les Agences de provinces.

la Direction de la Production : elle est composée de la DOI (Département

Opérations Internationales), de la DOD (Département Opérations Domestiques) et de
la caisse.

La Direction de la Production – Section Caisse (DPROD - Caisse)

Elle s’occupe exclusivement de toutes les opérations de caisse en monnaie locale et en devises
(versement et retrait d’espèces, versement de chèques, commande et délivrance de chéquiers,
opérations de change).

La Direction des Opérations Internationales (DOI) qui est formée

par :
− L’appui technique :
Il s’occupe de l’appui commercial réservé aux exploitants et à ses clients sur les aspects
techniques, réglementaires et financiers des opérations avec l’Etranger.

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− Le service « Flux Internationaux »
Il se charge du traitement dans tous ses aspects des virements reçus de ou à destination de
l’Etranger.
− Le service « Documentation »
Il s’occupe des opérations de paiements internationaux issues de diverses transactions
commerciales (importation /exportation) tels les crédits ou remises documentaires, les remises
libres . . .

La Direction des Opérations Domestiques(DOD)

La Direction des Opérations Domestiques (DOD) est constituée par deux services :
− Le service « virement/ compensation »
Il prend en charge les virements domestiques, pour ainsi dire, les virements libellés en
monnaie locale et dont la destination et la provenance sont dans toute l’île.
− Le service « portefeuille »
Il se charge de la gestion et traitement des portefeuilles d’effets de commerce (traite, lettre de
change) de la clientèle.

le Secrétariat Général : il s'occupe de la veille stratégique, de la documentation de la

banque, de services juridiques et fiscaux de la banque, ainsi que la gestion de l’image
de la banque.

Donc, il est formé par plusieurs services à savoir :

− Le service juridique, fiscal et réglementaire ;
− Le service des études économiques, financières et de la veille stratégique ;
− La Direction Marketing et communication qui englobe le service marketing et
Communication externe;
− Le service de la maîtrise d’ouvrage.

La Direction des Engagements

Cette direction veille à la bonne maîtrise des risques que pourraient encourir la
Banque dans toutes les phases de sa relation avec les clients. Elle est constituée par :
Département des Engagements – Back Office (DDE-BO)
Le Département « Back Office » assure:

15
 - le traitement administratif des dossiers des clients dans l’octroi de crédit,
- la mise en place technique des lignes de concours bancaires des clients : saisie et suivi
informatique.
- la gestion des garanties du client : formalisation des garanties, la vérification de gage,
renouvellement des garanties.
- la gestion des documents juridiques des clientèles : analyse, conservation, suivi des
documents.
Département des Engagements – Contrôle (DDE-Contrôle)
Ce département se charge du contrôle des comptes des clients à engagement en
veillant à ce que tous les types d’anomalies porteurs de risques puissent être décelés à temps.
A cet effet, il prévient l’Exploitation en charge des dossiers du client, suit les actes
consécutifs qui s’imposent.
Département des Engagements – Analyse (DDE-Analyse)
Composé par une dizaine d’analystes financiers, ce département effectue l’analyse
à posteriori des dossiers de demande de crédit des clients. L’étude se concentre généralement
sur l’ analyse des risques sur tous les plans.
Pour ce faire, le client remet les documents financiers requis (bilan, compte de résultats des
trois derniers exercices et plus en cas de besoin.) à son gestionnaire de compte qui est chargé
de faire l’étude préliminaire du dossier.
En fin de faisabilité, la DDE-Analyse donne son avis et ses observations pour la formulation
de la décision finale.

Département des Engagements – Recouvrement (DDE-Recouvrement)

Comme son nom l’indique, ce département s’occupe du recouvrement des
créances auprès des clients débiteurs.
Le recouvrement peut se faire soit à l’amiable par le biais de visites que l’agent de
recouvrement effectue auprès du client en difficulté et à l’issue desquelles, le client lui
propose un programme de remboursement par écrit ; soit par recours à la justice dans le cas
où l’agent est en présence d’un client récalcitrant ou de mauvaise foi ne voulant pas payer
après qu’on lui ait envoyé des lettres de mise en demeure.
Et c’est cet département aussi qui s’occupe de la réalisation des garanties.

16
 2-2-L’Administration :
La BNI-MADAGASCAR est sous la responsabilité d'un Directeur Général :
Monsieur Pascal FALL. En ce qui concerne le conseil d'administration, il est composé de 8
membres, dont :
5 membres du Crédit Agricole
3 membres de l'Etat malagasy

Section 3 : Activités et mission de la BNI en général

Avec ses 600 employés, la BNI-MADAGASCAR est leader dans le pays. En effet, outre les
produits et services bancaires classiques, elle est la première banque sur Internet en interactif
avec Elionet d’où les clients peuvent consulter leurs comptes et effectuer diverses opérations
telles que des opérations de virements, des commandes de chéquiers, etc. Elle est également
leader dans des produits d’assurance décès et retraite.
La banque offre ses appuis en matière de financement et de conseils aux investisseurs. Elle
dispose de diverses lignes de financement extérieures en devises.
Avec le Groupe Crédit Agricole comme partenaire, la politique de la banque est axée vers la
promotion du secteur agricole, d’où la création au sein de son organisation d’une unité « Pôle
Agricole ». Ainsi, la banque offre des partenariats avec les mutuelles d’épargne et de crédit
( exemple : CECAM) pour l’appui de ce monde rural.
Néanmoins, les prestations qu’elle offre aux autres secteurs ne sont pas en reste. C’est le cas
des entreprises de zone franche et des entreprises franches auxquelles la banque offre :
- conseils et informations : facilitations de séjour à Madagascar, données statistiques…
- Financements et recherche de financements en Ariary et en devises
- Autres produits et services bancaires : possibilité de placement à vue et/ou à terme des
recettes d’exportation en compte de devises à la BNI-MADAGASCAR ou chez une
banque de groupe, à des taux préférentiels, financement du commerce international
(TRADE FINANCE), guichet PME, Pôle BTP, ainsi que tous les services bancaires
classiques.
- Partenariat avec d’autres institutions financières pour élargir les PME ( Protocole avec
SONAPAR, SIPEM ).

17
 - Partenariat avec le centre de solution créée par la SFI.
En pleine expansion, la BNI-MADAGASCAR a ouvert une filiale spécialisée en crédit bail –
mode d’acquisition d’équipement hors emprunt bancaire- appelée BNI-LEASING qui est
agréée en qualité d’Etablissement Financier suivant décision n° 005/06-CSBF du 29 juin
2006. Cette nouvelle filiale confirme la volonté de la banque d’appuyer les entreprises dans
leur développement.
Vu les activités de la banque, elle s’expose à différents types de risques tels que les risques de
contrepartie et les risques opérationnels. En toute organisation, la mise en place d’un système
de contrôle interne limite l’exposition aux risques.

Nous avons pu regrouper les activités selon les rubriques suivantes :

La collecte de ressources de la clientèle :
Les comptes de dépôt ( compte à vue, dépôt à terme, les comptes épargnes à régime spécial),
les comptes courant entreprises, les autres produits de placement : bons de trésor, bons de
caisse
L’octroi de crédits : crédits aux entreprises ( à court terme, crédits à long et moyen
terme), crédit aux particuliers (prêt personnel, crédit à la consommation, crédit à l’habitat)
L’offre de services : traitement de toutes les opérations domestiques ( virement,
retrait, versement,…) et des opérations internationales (transfert à l’étranger, ventes et
achats de devises, opérations sur crédits documentaires ou remise documentaires…),
autres services( location de coffre-fort, boîte courrier, courrier guichet…)

L’offre d’autres produits bancaires tels que les produits d’assurances, Comme
personne ne sait de quoi demain sera fait, la BNI-MADAGASCAR a mis à la disposition
de la clientèle les produits d’assurance. Répondant à un besoin des consommateurs, ces
produits leur permettront d’assurer leur avenir et celui de leurs proches. De ce fait, la BNI-
MADAGASCAR propose trois types d’assurance à savoir :

VIALIS : assurance de décès accidentel. Ce produit permet à l’assuré ou à

ses proches d’avoir un capital en cas d’invalidité ou de décès de l’assuré.
L’indemnité versée pour l’assuré n’est pas imposable.

18
SUPERVIALIS : assurance décès toutes causes. Ce produit permet à
l’adhérent de financer ses soins en cas d’invalidité permanente totale et à
ses proches d’avoir un capital en cas de décès de l’assuré leur permettant
de continuer à assumer les dépenses quotidiennes. L’indemnité versée par
l’assurance est non imposable.

EPARGNE RETRAITE : assurance retraite complémentaire. C’est un

produit qui prépare les adhérents à une retraite plus confortable. L’épargne
retraite assure la sécurité financière des proches de l’assuré en cas de décès
avant l’âge de jouissance de la retraite. Le montant minimum de la
cotisation est de 10 000Ar/mois .L’assurance retraite complémentaire
« TOMBOTAONA » qui est une rente complémentaire à celle de la
CnaPS. Le client peut choisir lui-même les périodes de versements ainsi
que le montant des cotisations en fonction du capital qu’il souhaite toucher
à la retraite.

19
Les produits télématiques, les moyens de paiements.
Les autres produits et services de la BNI-MADAGASCAR
Pour se distinguer des autres banques, la BNI a développé de nouveaux produits au top des
nouvelles technologies afin de garder sa position concurrentielle de leader. A ce titre, on peut
entre énumérer :
Le Site Internet BNI : www.bni.mg L’Elionet créé en novembre 2000, c’est un
système mis à jour toutes les heures, permettant aux clients de consulter à domicile leurs
comptes et d’effectuer des ordres de virement via Internet, de gérer leur compte à
distance, de télécharger leurs historiques et position.
L’ Eliophone : Complément de l’ Elionet, ce produit accessible par téléphone, donne
accès aux consultations vocales des comptes, aux commandes de chéquiers.

Le terminal de paiement Electronique(TPE) : lancé au mois de mai 2000, ce

produit a été mis en place chez les commerçants agréés par la banque afin que les clients
puissent effectuer le paiement de leurs achats par carte de crédit.

20
 La BNI met à la disposition de ses clients qui sont des commerçants de petite, moyenne
et grande envergure, des matériels de paiement électronique appelé « Terminal de
Paiement Electronique » pour une meilleure gestion de l’encaissement de leur recette.
Ce terminal assure en outre, la sécurité et la rapidité des paiements des transactions dans
la mesure où le client n’aura plus à se déplacer à la banque pour régler ses achats.

Les cartes bancaires :

La Banque met à la disposition de ses clients 4 sortes de cartes bancaires appropriées à chacun
de leur besoin spécifique. Ces cartes sont :
• Le visa international « SELECT » outre le fait qu’il soit un instrument de retrait et de
paiement, c’est une carte de crédit à portée nationale et internationale avec une assurance
décès accidentel et des garanties de voyages.
• Le visa Electron International « UNIVERS » qui est une carte de retrait et de paiement à
portée nationale et internationale. La version « Electron » assure à son utilisateur une gestion
rationnelle des avoirs en compte.
• Le visa « ESSENTIEL » qui est une carte de retrait et de paiement à portée nationale. La
version « Electron » de cette carte assure à son utilisateur une gestion rationnelle des avoirs en
compte.
• La carte de retrait « LION » qui est la carte privative de la BNI-Madagascar. Elle permet à
son utilisateur de faire des retraits sur le territoire national.

Le chèque bleu : traveller’s check ou chèque de voyage qui est un moyen sécurisant et
pratique pour les personnes qui se déplacent fréquemment. Le chèque bleu est utilisable à
Madagascar ;

21
 Section 4 : La Direction du Marché des Institutionnels (DMI)

4-1- Historique :

Pour des questions d’ordre stratégique et commercial, la Direction du Marché des

Institutionnels connue sous le sigle DMI a été créée au sein de la BNI-MADAGASCAR en
septembre 2002 :

Raisons commerciales :
De la segmentation de la clientèle opérée au sein de la BNI-MADAGASCAR en 2000/2001,
on a conclu que la clientèle des Institutionnels diffère des autres types de clientèle de la BNI-
MADAGASCAR sur au moins 3 points :

− les activités de la clientèle institutionnelle sont des activités non lucratives. Leur vocation
n’est pas de réaliser des bénéfices mais de répondre à des engagements à accomplir telle ou
telle action, généralement de développement (mise en place d’infrastructure, renforcement de
capacités …)

− l’appréciation des résultats de ces activités ne se fait pas sur la base de documents
classiques tels que le bilan ou les comptes de résultats mais sur la base de documents propres
à chaque entité selon les engagements pris avant la réalisation des actions.

− les opérations de la clientèle des institutionnels ne requièrent pas en général l’engagement

de la banque puisque celle-ci n’accorde que très rarement et exceptionnellement de crédits à
ce type de clientèle. Les opérations de la banque se résument à des prestations de services
telles que les opérations de transfert de fonds (virement, transfert de /vers l’étranger) avec le
maximum de célérité et de sécurité. En plus, chaque action à réaliser doit répondre à un
impératif de délai précis pour un client donné.

Raisons stratégiques :
D’une part, le développement des activités des autres types de client (professionnel,
entreprise) exigé par la conjoncture économique suscite de nouveaux besoins. Cette situation
a engendré l’accroissement des emplois de la banque.
D’autre part, la catégorie de clientèle «Institutionnels » est porteuse de ressources et de
commissions pour la BNI-MADAGASCAR.

22
Ainsi, par la mise en place de cette nouvelle direction et devant l’âpreté de la concurrence, la
BNI a mis en œuvre une politique stratégique qui lui a permis de prendre une bonne longueur
d’avance par rapport à ses confrères.

4-2-Le monde des Institutionnels

- Le secteur institutionnel
Les unités institutionnelles sont des unités susceptibles de posséder des actifs, de
souscrire des engagements, de s’engager dans des activités économiques et de réaliser des
opérations avec d’autres entités.
Le secteur institutionnel regroupe les unités institutionnelles ayant des comportements
économiques similaires de par la nature de leurs activités et de leur principal fonction.
On distingue 2 sortes de secteurs institutionnels :
- Les secteurs institutionnels locaux qui sont entre autres : les sociétés financières ou non
financières, les institutions à but non lucratif au service des ménages, les administrations
publiques, …
- Le reste est considéré comme des secteurs institutionnels international dans la mesure où il
entretient des relations économiques avec des unités non résidentes.

- La clientèle Institutionnelle
Le portefeuille représentatif du tissu institutionnel local est constitué par environ
700 clients composés :
- des Institutions Financières non bancaires,
- des différentes Associations aussi bien locales qu’internationales,
- des Organismes non Gouvernementaux,
- des Organismes Onusiens,
- des Ambassades et Consulats,
- des Entités du secteur cultuel. Par exemple les églises protestantes, les paroisses catholiques,
les églises adventistes,…
- des Instituts et Etablissements scolaires,
- des Caisses d’épargne et caisses de retraites (CnaPS)
- des différents projets financés par les bailleurs de fonds traditionnels ou privés,
- des projets et programmes gouvernementaux,
- des Ministères et affiliés,
- Assurances et Banques.

23
4-3- Organisation de la Direction du Marché des Institutionnels

Sous l’égide de son Directeur, la Direction du Marché des Institutionnels est

divisée en deux fonds de commerce composé chacun d’environ 350 clients à savoir :

- le fonds de commerce 360 ou FC 360, et

- le fonds de commerce 380 ou FC 380.

Pour assurer une meilleure gestion de ces fonds de commerce, chacun d’eux est
géré par une chef de filière, deux chargées de clientèle.
Le siège de la DMI est localisée à l’espace Zénith Ankorondrano, mais pour des questions
stratégiques, elle possède une antenne à Analakely.
En somme, la DMI est composée actuellement de 10 personnes, à savoir :
- le Directeur du Marché des Institutionnels,
- un responsable de la prospection,
- deux Chefs de filières,
- quatre Chargées de clientèle,
- un responsable du service après vente,
- une assistante du Directeur
Comme la BNI-MADAGASCAR, la DMI adopte une structure hiérarchique.
L’ORGANIGRAMME ci-après nous le montre plus clairement.

Directeur du Marché
des Institutionnels

Responsable de la
Assistante Prospection

Chef de Filière 1 Chef de Filière 2

Chargée de Chargée de Responsable

Clientèle 1 Clientèle 2 Après Vente

Chargée de Chargée de
Clientèle 1 Clientèle 2 24
 - Rôles et tâches
Les missions respectives de chaque personnel de la DMI peuvent être décrites
comme suit :

Le Directeur du Marché des Institutionnels

Le Directeur du Marché des Institutionnels est chargé de la :
- Supervision de toute l’équipe de la DMI
- Prise des décisions relatives au bon fonctionnement de la Direction et des soumissions à son
supérieur hiérarchique, le cas échéant
- Assurance de la gestion courante, gérance et administration de toutes les affaires de la DMI
- Définition des stratégies adoptées, des objectifs et de la politique générale de la Direction
- Organisation de la démarche commerciale et de l’appui aux Chefs de filière, au responsable
de la prospection, du service après vente et aux exploitants chargés de clientèle dans
l’accomplissement de leurs tâches.

Le Responsable de la prospection
Le responsable de la prospection a pour mission de :
- Chercher les renseignements et les informations auprès des différentes sources possibles :
Ministère, Bailleurs, clients
- Poursuivre l’établissement de contact au plus haut niveau de la banque et des institutions
ciblées pour conquérir des clients.
- Initier des demandes de renseignements commerciaux auprès des confrères pour collecter
des informations sur la réputation d’un client potentiel déjà client d’une autre banque.
- Etablir les réponses aux demandes d’appel d’offres
- Effectuer le suivi et les démarches nécessaires afin de transformer un prospect en client.
- Superviser l’ouverture de compte d’un prospect devenu client.
- Communiquer mensuellement à la hiérarchie un tableau de suivi des prospects.

Le Responsable du Service Après Vente

Le responsable du service Après vente a pour principales tâches :

- L’impression des relevés de compte

- Le traitement des réclamations clientèles
- Le classement des dossiers clients

25
- Le suivi des dossiers non scannérisés et de l’état des codes actions et établissement d’un
tableau de suivi
- Le suivi de l’évolution du MID et le suivi des ordres des clients
- La mise à jour des fichiers clients : ouverture, fermeture, modification et mise à jour des
tableaux de suivi.
- La préparation des visites des commerciaux.

Les Chefs de filière

Pour chacun de leur fonds de commerce, les chefs de filière se doivent de :
- Assurer, animer, former, superviser et contrôler les activités de leur équipe
- Gérer le portefeuille de leurs clients en veillant à ce que les clients soient rentables pour la
banque
- Jouer le rôle d’interface entre les clients et la BNI en demeurant en contact avec la clientèle
pour délimiter ses besoins, les analyser et lui proposer des services et des produits
- Donner aux clients des conseils pour la bonne gestion de leurs comptes
- Prendre des décisions relatives aux comptes des clients après les avoir informés
- Appuyer les chargées de clientèle dans l’accomplissement de leurs rôles et faire un compte
rendu au Directeur.

Les Chargées de clientèle

Les chargées de clientèle, quant à elles, ont pour rôle de :
- Epauler les chefs de filière dans la gestion des comptes clients
- Effectuer les opérations courantes de la Direction
- Entretenir une relation étroite avec les clients pour la réalisation de ces opérations courantes
- Prendre l’avis du chef de filière pour les décisions importantes
- Recevoir et traiter les demandes des clients
- Faire un compte rendu journalier au directeur
L’ Assistante
Comme son nom l’indique, l’ assistante a pour rôle d’assister et d’aider les
gestionnaires des comptes dans l’accomplissement de leurs tâches, surtout dans la réalisation
des opérations courantes des clients.

26
4-4- Les opérations et les activités de la DMI

Activités d’intermédiation

Comme énoncé précédemment, la clientèle des Institutionnels est généralement

des clients à activités non lucratives. Ce sont également des clients recevant une allocation
déterminée de la part des bailleurs spécifiques.
Cette clientèle n’est pratiquement pas demandeuse de concours de trésorerie sous forme de
découvert ou autres, mais il arrive qu’elle demande une garantie bancaire sous forme de
cautions dans la réalisation de certains travaux. Ces garanties bancaires engagent la signature
de la banque qui les a donnée mais pas sa trésorerie sauf en cas de mobilisation de la garantie.
Ce cas ne s’est jamais produit à la Direction du Marché des Institutionnels depuis sa création.

Activités de marché international

Les activités de marché opérées au niveau de la DMI se résument par son
intervention sur le Marché Interbancaire de Devises.
En effet, les devises reçues des différents bailleurs destinés à tel ou tel client sont vendues au
niveau du Marché Interbancaire de Devises pour être transformées en monnaie locale, la
monnaie de compte des diverses facturations effectuées lors de la réalisation des divers
travaux.
Des opérations d’arbitrage (conversion d’une devise à une autre devise) sont également
effectuées par la Direction dans certain cas. Ceci peut générer des gains de change (ou perte)
selon le cas.

Activités de prestation de services

Les principales prestations de services offertes aux clients à la Direction du
Marché des Institutionnels sont:
- Gestion des moyens de paiements :
Ces opérations se résument par des opérations de transfert de fonds (virement, transfert
de /vers l’étranger) avec le maximum de célérité et de sécurité, chaque action à réaliser doit
répondre à un impératif de délai précis pour le client demandeur. Elles englobent également
les moyens de paiement utilisés dans le commerce International, notamment les crédits
documentaires.

27
- Rentabilisation des dépôts de la clientèle :
La Direction du Marché des Institutionnels peut également trouver des placements
intéressants pour sa clientèle pour des dépôts non utilisés pendant une période déterminée.

4-5- Les opérations et la Rentabilité

Définition
La performance de la banque se mesure par le Produit Net Bancaire (PNB).Le
Produit Net Bancaire est la différence entre les Intérêts reçus et les Intérêts donnés plus les
commissions.
PNB = Intérêts reçus – Intérêts donnés + commissions

♦Les Intérêts reçus par la banque comprennent principalement :

Les intérêts et les produits assimilés perçus sur les créances provenant de l’activité
d’intermédiation.

♦Les Intérêts donnés comprennent :

Les intérêts et les charges assimilés versées sur les placements effectués par les clients.

Le PNB de la Direction du Marché des Institutionnels

Les produits d’exploitation de la DMI peuvent se répartir comme suit :
• Dans son activité d’intermédiation bancaire, il arrive quelquefois que certains clients
sortent débiteurs et demandent des découverts bancaires, la Direction gagne dans ce
cas des produits d’intérêts .
• En outre, les cautions et les garanties bancaires données suscitent des commissions
sans que la banque n’engage sa trésorerie.

• Dans son activité internationale( achat et vente de devise), il y a notamment

abondance des commissions de change perçues lors des opérations de ventes de
devises constituant presque la moitié de la totalité des commissions perçues à la DMI.

• Diverses autres commissions telles que les commissions sur virements, compte,
transfert,…
Tout en tenant compte des intérêts servis à la clientèle.

28
 CHAPITRE II : GENERALITES SUR LA BANQUE

Section 1- La Banque

1-1- Origine du mot banque

Le mot banque apparaît dans la langue française au XVe siècle. Les banquiers lombards du
nord de l’Italie accomplissaient leur travail dans des lieux ouverts et s’installaient sur des
bancs, d’où dérive probablement le nom.

Les trésoriers du Temple ont disparu avec lui ; d’autres, tels les Médicis, ouvrent des
établissements bancaires dans les grandes villes, qui agissent en ambassades, et même
deviennent les financiers des souverains.

L’activité de changeur de monnaie s’était développée face à la prolifération des devises au

sortir du bas Moyen age. Les princes d’Europe ont besoin de ces devises autant que d’épices
orientales pour financer les États et les conflits incessants : le florin a un cours extraordinaire.
Auparavant, le dogme chrétien avilissait le contact avec l’argent.

• Se produit alors, avec l’essor du commerce pratiqué par les républiques maritimes
italiennes (les galères de la république de Venise ont des échanges actifs avec la
Hanse), l’ouverture de sociétés commerciales dépassant les comptoirs : la première
bourse voit le jour à Amsterdam, son nom vient de la famille Borsa.
• Enfin, l’activité de crédit, jusqu’alors exercée par la communauté juive compte tenu de
la prohibition évoquée ci-dessus, cesse d’être tenue par elle seule. Les Églises ouvrent
des monts de piété permettant aux miséreux de convertir leurs biens en espèces
sonnantes et trébuchantes.

De la convergence de ces trois activités financières est né le monde contemporain de la

banque, par concentrations successives.

29
 1- 2- Définitions de la banque :
Selon la loi bancaire numéro 95-030 du 22 février 1996, un établissement de
crédit est un organisme qui :

effectue à titre habituel des opérations de banque

assure la gestion des portefeuilles de valeurs mobilières en recevant à cet effet des
fonds assortis d'un mandat de gestion
apporte leurs concours au placement des valeurs mobilières

Et selon le Code Civil, "sont considérées comme banques les entreprises ou

établissements qui font profession habituelle de recevoir du public, sous forme de dépôts, des
fonds qu'ils emploient pour leur propre compte en opération d'escompte, en opération de
crédit ou en opération financière ".

Donc, les 4 éléments essentiels suivants font de la banque une banque :

fonds reçus du public (sous forme de dépôt ou autre) : ce sont les fonds qu'une
entreprise ou qu'une personne reçoit sous une forme quelconque de tiers ou
pour le compte de tiers, à charge de les restituer.
fonds réemployés en opération d'escompte, de crédit ou en opération financière
fonds réemployés sous la propre responsabilité de la banque : la banque ne peut
donc pas dire qu'elle ne peut pas rembourser car son client débiteur ne l'a pas
remboursé.
il s'agit d'une profession habituelle et non d'un acte isolé.

Maintenant que nous connaissons ce qu'est la banque, voyons maintenant ses

différentes formes. Entrons alors dans la prochaine section.

1-3- Les différentes catégories de banque :

L’ ensemble des banques, chapeauté par la banque centrale, forme le système bancaire d’une
zone monétaire.
On distingue ainsi différents types de banques à savoir:
• la banque centrale, elle a pour rôle :
- de réglementer et superviser les opérations des différentes banques , en veillant
notamment à leur solvabilité à l’égard des déposants,

30
 - et en particulier de superviser la production de monnaie par ces banques, et d’en
réguler la croissance, via l’ incitation à l’épargne ou à la commission, et d’ agir sur
l’inflation.
• Les banques de dépôt ( en anglais: commercial banks) travaillent essentiellement
avec leurs clients, particuliers, professionnels, entreprises et les institutions
financières, reçoivent des dépôts, accordent des prêts et sont traditionnellement
séparées entre :
- banques de détail (en anglais : retail banks) destinées aux particuliers, aux
professionnels et aux PME( Petites et Moyennes Entreprises)
et les banques d’affaires( en anglais : wholesale banks) destinées aux moyennes et
grandes entreprises. Elles visent principalement à prendre et à gérer des participations
dans les entreprises existantes ainsi que de promouvoir la création d'entreprises
nouvelles en les aidant financièrement. Ces banques sont autorisées à recevoir des
dépôts des particuliers et exécutent, en général, toutes les opérations des banques de
dépôt. Par contre, elles ne peuvent pas engager dans les entreprises, des fonds à moins
de deux (2) ans. Par ailleurs, elles créent des sociétés pour l'exploitation des ressources
naturelles, le développement de l'industrie de transformation et / ou la mise en valeur
d'une région déterminée.

Les banques de dépôt assurent un certain nombre de services et consentent diverses

catégories de crédits. Parmi ces services figurent : le paiement des chèques, la
domiciliation des quittances, l'exécution de transfert de fonds (virement), l'encaissement
de chèques et d'effets de commerce, la domiciliation d'effet de commerce, la réception des
dépôts à vue et à terme, la délivrance de devises, la location de coffres et l'exécution de
toutes les opérations avec l'étranger dans le cadre de la réglementation des changes
(virement, encaissement documentaire). Et parmi les crédits octroyés figurent : l'escompte
des effets de commerce et des bons du Trésor, les facilités de caisse et les découverts, les
avances sur marchandises, les cautions de toutes sortes, les crédits documentaires, les
crédits à court terme, moyen et long terme, les avances sur titres, les prêts aux particuliers,
...

Mais il s’agit là souvent de deux départements de la même banque.

• Les banques d’investissement (en anglais : investment banks) travaillent
essentiellement sur les marchés financiers. De plus en plus, les banque de détail et

31
 d’investissement sont de simples filiales de groupes bancaires diversifiés, qui souvent
s’occupent aussi d’assurance et d’autres activités financières. Fréquemment, ceux-ci
rattachent à la filiale banque d’investissement les activités dites de banque d’affaires.

Quant à la BNI-MADAGASCAR, elle fait partie des banques de dépôt où elle tire
des ressources au niveau de sa clientèle en vue de les employer pour divers placements ou
financements. Sa rémunération est constituée par les INTERETS (pour les sommes prêtées) et
par les COMMISSIONS (pour les services rendus).

Section 2- Les rôles de la banque

2-1- Intermédiaire entre l'offre et la demande de capitaux :
Le rôle économique fondamental de la banque est sans aucun doute
l'intermédiation. En effet, le banquier pratique le commerce de l'argent et est un intermédiaire
financier naturel entre les détenteurs de capitaux inutilisés (ou épargnants) et les utilisateurs
de ces capitaux (commerçants, industriels, ...). Ceci en transformant de l'argent liquide en
argent stable et en se portant garant de la sécurité absolue des capitaux qui sont confiés et que
pourtant, elle engage dans des opérations par nature risquée. Cette fonction, qui est la plus
traditionnelle, consiste donc à collecter des dépôts et à prêter des capitaux.

Le rôle de l'intermédiaire apparaît donc comme extrêmement important. En effet,

il consiste à collecter l'épargne des agents excédentaires en leur offrant des opportunités
d'investissement supérieur à celles qu'ils pourraient obtenir eux-mêmes. Il consiste en même
temps à offrir aux emprunteurs et pour les mêmes raisons, des moyens de financements
meilleurs que ceux qu'ils pourraient obtenir eux-mêmes.

Elle joue également un rôle important dans la vie économique d'un pays. Chaque
opérateur économique fait appel à la banque en terme de transactions commerciales, tant à
Madagascar qu'à l'étranger, en assurant le paiement et le change. Nous pouvons ainsi dire que
le passage à la banque est inévitable si chaque opérateur veut éviter des pertes d'opportunités.

32
2-2-Conseillère de ses clients :
A part son activité principale d'octroi de crédit, la banque donne aussi divers
renseignements et conseils à ses clients. En effet, la qualité de ses conseils dans des domaines
comme l'assistance à l'exportation ou la recherche de partenaires peuvent avoir un effet
déterminant pour l'avenir de l'entreprise et même beaucoup plus qu'un financement ou un
placement. On peut citer aussi ses avis en matière de risque de change et de taux d'intérêt qui
peuvent jouer directement sur le résultat de l'exercice de son client. Autres exemples aussi les
prestations et les conseils sur le commerce international (opérations documentaires sur
l'import et sur l'export, les opérations de change, transferts, rapatriement de fonds, ...), des
conseils et renseignements divers comme l'implantation à Madagascar , ainsi que toutes autres
informations utiles pour la clientèle.

En résumé, la banque est un intermédiaire entre les détenteurs de capitaux en

quête de placement et les utilisateurs de capitaux qui sont des détenteurs de projets en quête
de financement. Elle offre des capitaux par les crédits qu'elle propose et elle en demande par
l'intermédiaire des dépôts qu'elle sollicite.

Section 3 : L’Environnement bancaire Malagasy

3-1- Le Système bancaire Malagasy :

Madagascar dispose d’un système bancaire composé d’une Banque Centrale et 7 banques
commerciales qui sont :
- la BNI-MADAGASCAR, filiale du groupe Crédit Agricole ;
- la BMOI,filiale de BNP/PARISBAS ;
- la BFV/SG, filiale de Société Générale ;
- la BOA, filiale de la Bank of Africa ;
- l’UCB ou Union Commercial Bank, filiale de la Mauritius Commercial Bank ;
- la SBM, filiale de la State Bank of Mauritius ;
- la BICM ou Banque Internationale Chine Madagascar.

Leurs activités sont régies par loi n° 95-030 du 22 Février 1996 qui définit les conditions
d’exercice de l’activité et le contrôle des établissements de crédit.

33
En vertu des dispositions de l’ article 35 et des articles 41 à 49 de cette loi, la Commission de
Supervision Bancaire et Financière (CSBF) a pour mission de veiller à la bonne gestion des
établissements de crédit. Il lui appartient e définir les règles de prudence à respecter par ces
établissements et de les faire observer. Dans cette optique, elle est dotée de l’ensemble de
pouvoirs nécessaires au bon exercice de sa mission qui sont l’autorité administrative,
l’autorité réglementaire, l’autorité de supervision, et l’autorité disciplinaire.
Il convient à noter que le système bancaire malagasy intervient dans les différents types
d’activités de l’économie du pays et s’adresse aussi bien aux entreprises qu’aux particuliers,
professionnels et autres associations.
En quelques chiffres, le système bancaire malagasy c’est :
• 133 points de vente répartis dans toute l’île ;
• 1 477 millions USD de capitaux traités pour 2003 se répartissant comme suit : près
de 472 millions USD de crédits à l’économie en 2003 contre 402 en 2001 ; 1 005
millions USD de ressources contre 793 en 2001 ;
• 98 millions USD de chiffres d’ affaires ( produit net bancaire ) en 2003 ;
• 27 millions USD de bénéfices nets, soit près de 25% de rentabilité.
Ces chiffres montrent en tout cas que le système bancaire malagasy est sain, rentable avec des
moyens financiers nécessaires pour contribuer au développement économique de Madagascar.

Par ailleurs, la présence de plusieurs intervenants dans le secteur bancaire a contribué à

favoriser un cadre concurrentiel très marqué actuellement, avec des banques qui sont de plus
en plus actives dans la recherche permanente d’un meilleur service (qualité et rapidité) pour
une meilleure satisfaction des besoins de leur clientèle. Leurs actions portent notamment sur
la mise en œuvre d’un programme de modernisation progressive du système avec un effort
très marqué des intervenants dans l’amélioration de leurs moyens d’exploitation
(renforcement qualitatif des ressources humaines, informatisation très poussée, …) , dans le
développement de nouveaux produits monétiques et télématiques. Il faut noter également la
mise en œuvre des moyens de télécommunication permettant la connexion des différentes
agences. Et enfin, le système bancaire est également très actif en matière de communication
(institutionnelle, campagne de nouveaux produits).

34
3-2- Les Opportunités de s’investir à Madagascar
Les principaux atouts et avantages comparatifs
Volonté du pays à s’ouvrir aux investisseurs
Liberté d’entreprendre pour les étrangers
Potentiels économiques du pays : possibilité d’exploiter des matières
premières locales
Main d’œuvre habile offrant un rapport qualité/prix très compétitif
Adhésion du pays à la COI, COMESA, offrant des avantages dans le cadre
des échanges avec les pays membres de ces groupements régionaux
Eligibilité de Madagascar au MCA : Madagascar, étant le premier
bénéficiaire
Réglementation des investisseurs
Selon les règles en vigueur, toute personne physique ou morale peut investir librement sur le
territoire national sans condition d’agrément ou d’autorisation d’ investissement.
Garantie des investisseurs
Madagascar est membre de l’AMGI,Agence Multilatérale de la Garantie des
Investissements de la Banque Mondiale.
La protection de la propriété intellectuelle est assurée depuis la création de l’OMAPI,
Office Malgache de la Propriété Intellectuelle
Adhésion à l’ATI-ACA, Agence pour l’ assurance du Commerce en Afrique ou
African Trade Insurance Agency, organisme garantissant les transactions
commerciales et les transactions financières contre les risques politiques.
Signature e la protection réciproque des investissements entre France et Madagascar.
Signature de la protection réciproque des investissements entre Maurice et
Madagascar.

35
 CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LE MARKETING

DE SERVICE

La BNI-MADAGASCAR est une entreprise de service. Elle fournit plusieurs

types de services qu'elle met à la disposition de ses clients. Nous pouvons citer :

les services de caisse : le client peut effectuer des opérations de retrait et de versement
auprès des guichets de la banque.

le service de virement d'argent : qui peut être soit un virement permanent, soit un
virement ponctuel.
les opérations de change : elles consistent en achats et en vente de devises.

la location de coffre : pour mettre en sécurité les objets ou documents de valeurs.

Comme nous l'avons mentionné auparavant, nous allons adopter une approche
marketing pour appréhender la réalité sur le sujet étudié. Mais faut-il d'abord définir ce qu'est
le marketing, ainsi que de savoir son application particulière dans les services. Pour cela, nous
partirons du concept général du marketing dans la première section, et ensuite nous
aborderons dans la seconde section la notion de service et le marketing des services.

Section 1-Concept générale du Marketing

1-1- Définition du marketing :
Selon Yves CHIROUZE, " le marketing est un état d'esprit et des techniques
permettant à une entreprise de conquérir des marchés, voire de les créer, de les conserver et de
les développer. Etat d'esprit où l'attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du
point de vue consommateur et à analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle
de façon à s'y adapter plus efficacement que la concurrence. L'optique marketing est en effet
une logique du besoin. Elle revient à proposer aux clients le produit, la satisfaction qu'il
souhaite à l'endroit, au moment, sous la forme et au prix qui lui convienne ".

36
 1-2- Etat d'esprit marketing :
De cette définition, on peut retenir deux (2) choses essentielles : l'esprit marketing
et l'optique marketing. Tout d'abord, l'esprit marketing est une attitude mentale profonde et
permanente qui consiste à attacher dans la gestion d'une organisation une importance
primordiale aux relations de cette organisation avec les publiques dont elle dépend,
notamment avec son marché. Il consiste donc à prêter une attention primordiale à ses clients.
L'esprit marketing se distingue donc d'autres attitudes possibles telles que " l'esprit
producteur ", " l'esprit financier ", " l'esprit juridique ", ... Ces différents esprits se manifestent
par le type de question qui se pose en premier lieu un gestionnaire à propos de nombreux
problèmes.
Par exemple, si on propose l'idée d'une nouvelle activité ou d'un nouveau produit,
les premières questions que se poserait chacun de ces types cités ci-dessus pourraient être
résumées dans le tableau suivant :

Types d'esprit Questions

1- Esprit producteur : Quelles seront la disponibilité et le choix des
équipements des processus de production ?
2- Esprit financier : Quelle est l'importance des investissements
nécessaires ?
3- Esprit juridique : Quelles sont les contraintes et les opportunités
que comportent la législation et la
réglementation en vigueur ?
4- Esprit marketing : Existe-t-il un marché potentiel ? , quels sont les
besoins, les habitudes, les attentes et les
préférences de ce marché ? , quels sont les
produits qu'il convient de lui offrir et les moyens
les plus efficaces à mettre en œuvre pour
l'influencer ?
Tableau 3: Les différentes questions d'un gestionnaire selon son optique

1-3- Optique marketing :

Et en ce qui concerne l'optique marketing, il considère que la tâche primordiale de
l'entreprise est de déterminer les besoins et désirs de ses marchés visés et de produire les
satisfactions désirées de façon rentable et de manière plus efficace que la concurrence.

37
L'optique marketing inverse donc la logique de l'optique vente. En effet, au lieu de partir des
produits de l'entreprise et de les promouvoir afin d'engendrer des chiffres d'affaire importants,
elle part des clients, de leurs besoins et désirs, puis élabore un ensemble de produits et
services et de programmes destinés à servir ces besoins.

Section 2- Notion de service et le Marketing des services

2-1- Le service :
Qu'est-ce qu'un service ? . On a les deux définitions suivantes :
Un service est " une prestation, c'est à dire ce qu'une entreprise ou un spécialiste conçoit,
met au point, propose, vend et fournit à ses clients chaque fois que ce qui est ainsi mis sur
le marché, acheté et utilisé est fondamentalement autre qu'un bien matériel dont le client
acquerrait la propriété ". Donc, un service est ce qu'une entreprise fournit à ses clients
quand ce n'est pas un bien matériel.

Selon Philip Kotler et Bernard DUBOIS, " on appelle service une activité ou une
prestation soumise à l'échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun
transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un produit physique".

L'organisation d'une entreprise de service comporte, en effet, un élément de

service qui peut être plus ou moins déterminant. On distingue en fait quatre situations :

- Le pur produit : l'offre se limite à un bien tangible sans qu'aucun réel service y soit attaché
(exemple : le parfum).

- Le produit accompagné de plusieurs services : l'entreprise propose un produit central

entouré de services périphériques. C'est le cas par exemple d'un constructeur automobile avec
un service d'entretien.

- Le service accompagné de produits ou d'autres produits : l'offre de l'entreprise consiste

en un service central complété par certains produits ou services annexes (exemple : le
transport aérien).

38
- Le pur service : l'entreprise propose un service unique sans aucun produit ni autre service
qui l'accompagne (exemple : l'assistance d'un avocat , la prestation d’un psychiatre qui écoute
son patient ou celle d’un quartette qui joue du Mozart sont de purs services).

2-2- Les caractéristiques du service :

Le service a plusieurs spécificités. Ce sont :

-L'intangibilité ou l'immatérialité :
Les services sont intangibles. On ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goûter ou les
entendre avant de les acheter. Il y a donc une absence totale de perception des caractéristiques
du service avant que celui-ci n'ait été acheté et consommé.

Ce qui est parfaitement commun à tous les services est le fait d'être intouchable : c'est leur
nature immatérielle. On définit de fait un service comme étant une réalisation, un acte, un
processus par opposition aux produits qui sont des biens matériels, donc touchables.

-L'indivisibilité :
Un service est fabriqué en même temps qu'il soit consommé. On ne peut, comme dans le cas
des produits tangibles, concevoir, fabriquer puis le commercialiser en autant d'actions
diverses.

-La périssabilité :
Les services ne se stockent pas. La périssabilité d'un service n'est pas un écueil si la demande
est stable et donc connue d'avance.

-La variabilité :
Un service est éminemment variable selon les circonstances qui président à sa réalisation (il
est réalisé différemment d'une agence à l'autre de l'entreprise de service, d'un employé à
l'autre et même d'un moment à l'autre pour un même employé). De plus, la perception qu'en
auront les différents clients sera également hétérogène. La qualité des services est donc
hétérogène, autrement dit le personnel en contact et les clients sont des individus différents et
dont les comportements varient d'une situation à l'autre : ce qui fait que la qualité d'un service
est donc moins homogène qu'un produit manufacturé.

39
 2-3- Le marketing des services :
Le marketing des services est généralement considéré comme plus délicat que celui des
produits matériels en raison de ses spécificités qui sont porteuses de difficultés
supplémentaires.

- Les difficultés du marketing des services :

L'intangibilité de l'offre des services :
il n'y a pas de stockage possible du service
gammes de services étendues avec possibilités de nombreuses variantes
facile imitation d'un service innovant par les concurrents
grande souplesse et variabilité des politiques de prix, dues à une grande variabilité
quantitative et qualitative de la demande
grande importance du rôle des vendeurs, de l'accueil, des locaux de vente et de l'image de
l'entreprise
rôle influent de la bouche à oreille

Le contact direct de services / clients :

participation du client au processus de fabrication du service, donc influence du client lui-
même sur la qualité perçue
rôle très important du personnel au contact dans la production et dans la vente
difficulté à introduire des procédures de contrôle de qualité

Par conséquent, une activité de service est assez difficile à gérer dans l'optique
marketing classique. Contrairement au produit standardisé, la qualité du service finalement
rendu au consommateur dépend pour une large part de facteurs liés au processus de
production lui-même. A part les quatre (4) " P " traditionnels du marketing (Produit, Prix,
Promotion et Placement), deux (2) nouvelles variables sont importantes dans le cas du
marketing des services. Ces deux variables sont le marketing interne et le marketing interactif.

♦ Le marketing interne : c'est l'application de l'ensemble des concepts et techniques du

marketing à destination du personnel, considéré comme premiers clients de l'entreprise. Il
signifie que l'entreprise de service doit former l'ensemble de son personnel dans l'optique
de la satisfaction du client. Il ne suffit donc pas de créer un département marketing

40
 spécifique mais aussi de lui demander de mobiliser l'ensemble de l'entreprise à la pratique
du marketing.

♦ Le marketing interactif ou marketing relationnel : le niveau de compétence et de

régularité des services dépendent de la compétence et de la bonne volonté du personnel
qui assure ces services auprès de la clientèle. En effet, la qualité perçue du service rendu
est étroitement liée à l'interaction acheteur / vendeur. Il s'ensuit que le client ne juge pas
seulement la qualité technique du service (l'opération est-elle réussie ?) mais également sa
qualité fonctionnelle (le banquier inspirait-il confiance ?).

En résumé de cette première partie, la BNI-MADAGASCAR est une entreprise de

service. Elle est une banque commerciale et est la première banque de Madagascar. Elle
contribue largement au développement de plusieurs acteurs économiques : les ménages, les
entreprises, les institutions, ... ainsi que du pays en général.

41
 2ème partie :

ANALYSE CRITIQUE DE LA DIRECTION

DES MARCHES INSTITUTIONNELS

42
 CHAPITRE I : ANALYSE DE LA STRUCTURE DE LA DIRECTION

DU MARCHE DES INSTITUTIONNELS

Dans cette analyse de la structure de la DMI, nous étudierons successivement sa

clientèle, les moyens qui sont mis à sa disposition. Nous commencerons alors par le premier
point : l'analyse de la clientèle de la DMI.

Section 1 : Analyse de la clientèle

Les clients institutionnels sont considérés comme des gros clients à la banque.
Etant donné l’importance de leur somme placée à la Banque, ils exigent en contrepartie un
traitement plus privilégié et plus adéquat par rapport aux autres clients de la Banque.
1-1- Les clients de la DMI :
En gros, le marché des Institutionnels est formé par :
les associations ;
les Organismes Non Gouvernementaux (ONG) ;
les projets financés par l’Etat ;
les églises et institutions religieuses ;
les assurances ;
les banques.

1-2- Analyse de la clientèle de la DMI :

Dans cette analyse, nous prendrons en compte plusieurs critères. Nous verrons
donc :
♦ Sa localisation
♦ La répartition de la clientèle
♦ Comparaison de la clientèle de la DMI à ceux des autres Directions

a- Localisation :

43
 La majorité des clients de la DMI sont localisés dans la capitale de Madagascar :
Antananarivo. Quelques-uns se trouvent dans les provinces comme Mahajanga et Toamasina.
Par exemple, PPRR se trouve à Toamasina

44
 b- Répartition :
Comme nous l’avons vu auparavant, le nombre des clients de la DMI est à peu près 700.
et on peut les répartir comme suit :
Les associations sont à peu près au nombre de 226 ;
Les caisses d’épargne et caisses de retraites sont 6 ;
Les ministères et affiliés sont au nombre de 10 ;
Les entités du secteur cultuel sont 115 ;
Les instituts et établissements scolaires sont 38 ;
Les projets et programmes gouvernementaux sont 239 ;
Les organismes non gouvernementaux et les organismes internationaux sont
environ 35 ;
Assurance : 1 ;
Les Ambassades et consulat sont 13.

c- Comparaison de la clientèle de la DMI à ceux des autres Directions :

Nous jugeons utile de prendre en compte le rapport avec les clients des autres
Directions. Cette répartition est donnée par le tableau suivant :

DIRECTIONS Nombre de clients

DME 669
DMI 709
DGE 333
TOTAL 1711
Tableau 4 : Répartition des clients de la DMEI.

Par ce tableau, nous pouvons constater que la DMI a beaucoup de clients par
rapport aux autres.

45
 Section 2- Analyses des moyens
Pour réussir, la DMI doit bien sûr être compétente dans son métier, mais cette
compétence ne constitue qu'un potentiel qu'il faut exploiter. L'exploitation de ce potentiel ne
peut être profitable que si les moyens nécessaires sont disponibles et utilisés de façon
efficace. De là, la nécessité de mettre l'accent sur les moyens de gestion du portefeuille clients
de la DMI. Nous répartirons ces moyens en :
♦ moyens matériels
♦ moyens humains

2-1- Les moyens matériels

Actuellement, la banque évolue dans l'environnement des nouvelles technologies
d'information et de communication. Par conséquent, la modernisation des moyens de la BNI-
MADAGASCAR est l'un des objectifs majeurs de cette banque. En effet, cette modernité est
un gage de performance et une source de perception positive auprès de la clientèle. Ce qui
contribue à assurer la pérennité de sa vision commune d'être le leader et de garder cette
position de leadership sur le marché bancaire malagasy.

Pour ce faire et afin de mieux satisfaire ses clients en terme de sécurité et de

rapidité de traitement des opérations, elle met à la disposition de ses employés les matériels
nécessaires à la bonne réalisation des tâches quotidiennes. Ces moyens matériels sont :

a- Local :
Chacun des agents possède un bureau muni de plusieurs accessoires comme des armoires
(pour le rangement des divers dossiers) et d'un téléphone fixe. Notons que les bureaux des
chargés de clientèle de la DMI sont décloisonnés afin de permettre une meilleure
communication et une meilleure ambiance de travail.
Cependant, ce décloisonnement engendre des problèmes de concentration,
notamment lors des montages de dossiers de crédit, dus aux bruits de conversation et des va-
et-vient incessants. En outre, il ne permet pas non plus au personnel de préserver la notion de
« territoire à soi » qui est important psychologiquement.

46
 b- Ordinateur :
Lors de notre passage, nous avons constaté que tous les agents ont chacun un PC à leur
disposition. Ce qui est un point fort majeur pour elle et pour la BNI-MADAGASCAR.

c- Différents logiciels :
Elle utilise plusieurs logiciels. Nous citerons les logiciels suivants :
ISBA : Integrated System for Banking Administration ou système intégré de gestion
bancaire.
C'est un outil qui permet le suivi des comptes de la clientèle en temps réel. Plusieurs
catégories d'information y sont disponibles. On peut y trouver par exemple : des
renseignements et l'historique du client, le solde et les mouvements de comptes, les conditions
et la rentabilité du client. C'est un système à usage interne de la banque.
Il se présente sous forme de grille et permet le traitement des données financières
des entreprises clientes. On peut y trouver aussi la synthèse et les critiques des informations
essentielles, que ce soit des informations commerciales (identité, activité, concurrence,
marché, perspective,...) ou des informations financières (rentabilité, ...). En un mot, c'est un
support informatique des échanges d'information sur la clientèle.

LOTUS NOTES :
C'est une messagerie électronique utilisée pour les besoins interne ( entre les employés
eux-mêmes) et externe (échange d'information avec les clients) de communication de la BNI-
MADAGASCAR. L'utilisation de cette messagerie, dans tout le réseau, permet :
- le transfert des données en un temps record
- d'échanger les informations rapidement et sans support papier
- facilite la communication entre le siège et les différentes agences de la BNI
- de garder des traces écrites des communications
- réduit le délai de courrier
d- Des voitures :
Pour toutes les sorties à l'extérieur de la banque, que ce soit pour les visites ou pour le
recouvrement, les chargés de clientèle de la DMI ont à leur disposition une (1) voiture.
L'utilisation de ce véhicule se fait suivant un calendrier préétabli avec les autres directions.

A propos des visites, ils sont chargés d'en effectuer auprès de la clientèle acquise
et auprès des prospects. Et en ce qui concerne le recouvrement, chaque exploitant est chargé

47
d'assurer l'encaissement des crédits accordés. Cela constitue le recouvrement des crédits
consentis et qui ne sont pas remboursés à l'échéance.
En ce qui concerne ces déplacements, un problème de mauvaise organisation est
constaté. Cette mauvaise organisation est due par la non planification des visites qui entraîne
une confusion dans l’octroi de voiture.

e- Une imprimante, un fax et une photocopieuse :

Cependant au niveau de l’imprimante et la photocopieuse, étant donné que la DMI Analakely
ne possède pas sa propre imprimante et photocopieuse, on doit imprimer et photocopier ces
données à la DME et parfois même à la DGE car l’imprimante de la DME rencontre toujours
un problème de « tonner ». Cela entraîne une considérable perte de temps pour le
gestionnaire.

Les fournitures de bureaux sont commandées par téléphone à Akorondrano, leur

acheminement est parfois très lent et cela peut freiner les activités si l’on n’emprunte pas de
fournitures aux collègues à la DME.

2-2- Les moyens Humains

a- Effectif de la DMI
La DMI est composée de plusieurs exploitants. Son effectif est de 9 personnes à
part le directeur de la direction dont :
♦ Un (1) responsable de la prospection
♦ deux (2) chefs de filière
♦ quatre (4) chargés de clientèle
♦ un (1) responsable service après vente
♦ une (1) assistante

En outre, des stagiaires externes viennent momentanément compléter cet effectif.

48
 Selon cette analyse, nous trouvons qu'en terme de nombre de personnel, la DMI n’
est pas du tout nombreux. Un responsable de service après vente n’est pas suffisant pour
accomplir ses tâches.
b- Age, expérience et ancienneté :
D'après l'enquête que nous avons effectuée dans notre cadre d'étude, 75% de son
personnel sont âgés de moins de 30 ans, 25% sont plus de 31 ans. Ce constat nous permet une
analyse selon laquelle elle est composée de jeunes exploitants. Cela montre aussi la politique
de la BNI-MADAGASCAR en terme de rajeunissement de son personnel.

Cela démontre la politique de recrutement en faveur des jeunes de la BNI-

MADAGASCAR. Le but de cette politique est l’amélioration de la pyramide des âges et par-
là, le dynamisme et la productivité de la banque. Ce rajeunissement du personnel suppose que
les exploitants sont plus dynamiques et réactifs.

Et en ce qui concerne leur ancienneté, le tableau suivant le récapitule :

moins de 2 ans entre 2 et 5 ans de 5 à 10 ans

Au sein de la DMI 50% 25% 25%
Au sein de la BNI-
MADAGASCAR 25% 50% 25%
Tableau 5 : Répartition des exploitants de la DMI selon leur ancienneté

Ce tableau nous montre que 75% de ces exploitants ont moins de 5 ans
d'ancienneté. Par contre, nous constatons qu'aucun d'entre eux n'a pas plus de 10 ans de
service au sein de la DMI ..

c- Niveau d'étude :
Du point de vue du niveau de formation et d'après toujours l'enquête que nous
avons effectuée, tous ces exploitants possèdent une formation académique très intéressante.
Ils sont tous titulaires 'un diplôme de Baccalauréat + 4 ans d'étude supérieure (Bacc + 4). Cela
s'explique par le fait que l'un des critères de leur recrutement est la possession d'un niveau
d'étude de Baccalauréat + 3 ans d'étude, ce qui équivaut à un diplôme de licence. Cela nous
permet de dire que le recrutement d'un chargé de clientèle est basé sur des critères spécifiques
exigés par la BNI-MADAGASCAR.

49
 Cette exigence sur la qualité du personnel démontre le sérieux de la BNI-
MADAGASCAR en terme de recrutement. En effet, le succès de toute entreprise dépend en
premier lieu de la capacité et de la compétence de son personnel.

CHAPITRE II : ANALYSE DES TACHES DU PERSONNEL DE

LA DIRECTION DES MARCHES INSTITUTIONNELS

Section 1- Les fonctions du chef de filière

Le chef de filière assume la double responsabilité de la gestion du portefeuille
clientèle de la filière qu'il dirige et de l'animation du ou des collaborateurs qui lui sont
rattachés

1-1- Responsable du portefeuille de la clientèle :

En tant que chef de filière, il est responsable du développement du fonds de
commerce de la filière. Ce développement s’entend par l’accroissement du PNB (Produit Net
Bancaire = marge d’intérêts + commissions).

Connaissant le secteur d'activité où interviennent ses clients, il en suit l'évolution,

perçoit les changements, décèle les opportunités ou les risques nouveaux à temps et en
informe sa hiérarchie, à qui il peut à tout moment faire des propositions ou des suggestions
pour permettre de suivre le plus efficacement les changements décelés.

Il est responsable, en tant que patron de l'unité, de l'évolution de celle-ci (il prend
toutes les initiatives pour le développement du portefeuille clients), de sa contribution aux
résultats de la banque, et de sa tenue sur le plan administratif. En outre, c'est à lui que revient
de proposer, de négocier et de contrôler la réalisation des objectifs de la filière. Et c'est à lui
aussi qu'incombe de surveiller l'évolution des risques de son portefeuille et de répondre aux
demandes des organes de contrôle.

50
 1-2- Responsable des collaborateurs de sa filière :
Il est le responsable de l'état général de la filière. C'est donc à lui qu'incombe de
conseiller, de former, de motiver et de guider ses collaborateurs pour que ces derniers
maîtrisent leurs tâches.
Comme " patron ", c'est à lui de créer et d'entretenir un esprit d'équipe dans sa
filière, qui à la fois, détende et motive ses membres pour que chacun donne le meilleur de lui-
même sans hésitation.

Il anime, forme, supervise et contrôle les activités de son équipe de chargé de

clientèle et développe son fonds de commerce en harmonie avec la stratégie de la Direction
générale..

Section 2- Les fonctions du chargé de clientèle

Le chargé de clientèle, qui est sous la responsabilité hiérarchique du chef de
filière, peut être défini comme la personne qui assure et assume la liaison entre la banque et le
client. Il constitue donc la force de vente de la BNI-MADAGASCAR et est un vecteur de
communication très important pour la banque. De plus, il incarne l'image de marque de
l'établissement aux yeux des clients.

Il est en contact direct et permanent avec le client : ce contact se manifeste sous

diverses formes. Il prend souvent la forme d'une face à face. Cependant, ce contact peut
s'effectuer aussi à distance car il est possible de recourir à des moyens de communication, tel
que le téléphone, ou la messagerie électronique.

Il est responsable de la bonne gestion et du suivi de toutes les relations avec la

clientèle. En d'autres termes, il n'est autre que le personnel au contact pour les entreprises de
service comme la banque.

51
 Les caractéristiques du chargé de clientèle :
Le chargé de clientèle assure à la fois un double rôle :
Un rôle technique et un rôle commercial. Il assure un rôle technique quand il apporte le
service et le rôle commercial quand il renseigne le client et vend les produits de la banque.

Il est en interaction avec tous les éléments du système :

Il ne travaille pas seul mais avec ses collaborateurs des divers services de la banque. Par
conséquent, il doit faire preuve d'une capacité d'intégration au niveau des autres départements
de la banque.
En général donc, il est chargé de s'occuper et de traiter toutes les opérations et
transactions avec les clients. Mais pour une étude minutieuse et pour une compréhension de
ses tâches, nous les diviserons en :

o la prospection de nouveaux clients

o le traitement des demandes de crédit
o les opérations courantes
o vente des produits et services de la banque
o les visites auprès des clients
o le compte rendu à la hiérarchie
o le suivi de la clientèle

2-1- La prospection de nouveaux clients :

Le chargé de clientèle est tenu de fidéliser ses clients et de rechercher en même
temps de nouveaux clients. En effet, dans un univers de plus en plus concurrentiel marqué par
la présence de plusieurs opérateurs nationaux et étrangers, il est recommandé d'adapter la
stratégie consistant à réunir de son côté tous les moyens susceptibles d'accroître son
portefeuille et par-là, d'élargir son champ d'action. Donc, si la DMI veut élargir sa clientèle,
elle se doit de prospecter de nouveaux clients et de faire un effort sur le ciblage de ces clients
potentiels.
a- Définition de la prospection :
Par définition, prospecter c'est étudier les possibilités d'extension de la clientèle. Il
consiste donc à l'action menée pour pouvoir élargir le nombre des clients, à faire entrer les
entreprises ou associations qui ne sont pas encore affiliées à la BNI-MADAGASCAR. En
d'autres mots, elle consiste à transformer les clients potentiels en des clients réels de la

52
banque, les non-clients à devenir des clients. Elle est essentielle au renouvellement qualitatif
et au développement du portefeuille de la DMI et de la banque.

Ses objectifs sont les suivants :

• Pour le chargé de clientèle : d'accroître le volume de son fonds de commerce, ce qui

veut dire d'augmenter le nombre de ses clients, celui de la DMI et par conséquent
celui de la banque elle-même.

• Pour la banque : c'est un corollaire du précédent car si le nombre de clients de la

DMI augmente, alors celui de la banque augmente aussi et il va de même que la part
de marché de la BNI-MADAGASCAR augmente en conséquence. Sa position en
tant que leader se trouve alors aussi améliorée et renforcée.

b- Critiques :
En matière de prospection commerciale, les exploitants de la DMI n’ont pas assez
de temps pour la recherche et l’acquisition de nouveaux clients .
En effet, suivant la fréquence des visites de prospection (sur dix (10) visites
effectuées, moins de 5% sont consacrées à la prospection), nous avons constaté que la DMI
n'accorde pas assez de temps à cette prospection. Nous trouvons cela dommage et nous
pensons que cette organisation de la DMI est à réétudier.
Ce qui fait défaut est que l’exploitant est très pris par ses tâches de gestion que
celui-ci ne se consacre pas à la prospection.
Il faut avoir aussi une très bonne base de liste de prospects car la clientèle
institutionnelle ne se trouve pas à chaque coin de rue.

Ce choix est une faille et pourrait être un désavantage pour la DMI, ainsi que pour
la BNI-MADAGASCAR. En effet, les concurrents vont y apporter une attention particulière.

53
 2-2- Le traitement des demandes de crédit :
L'une des tâches principales du chargé de clientèle est le traitement et l'analyse des
demandes de crédit. Ces demandes de crédit peuvent être :

• une nouvelle demande de crédit : en sus des lignes qui sont déjà offertes au client
viennent des nouvelles sollicitations proprement dites, et aussi pour les nouvelles
lignes.

• un renouvellement de crédit : c'est une demande de reconduction des lignes de

crédit déjà consenties auparavant. Cela, suite à une persistance des besoins.

Lors d'une demande de crédit, l'exploitant procède à la collecte des documents

qui sont nécessaires pour la constitution du dossier : documents juridiques, les états
financiers, .... En outre, il rassemble aussi toutes les informations qui lui sont utiles comme les
perspectives d’activité et de rentabilité de l'association, la moralité des dirigeants, ...

Dès que les pièces et les documents nécessaires sont à sa disposition, il effectue
alors l'analyse financière critique et détaillée de ces documents en faisant leur dépouillement
et en faisant une synthèse. A l'issue de son analyse, il émet un jugement sur la santé financière
et sur la solidité de l'entreprise. Cet avis peut être soit un avis favorable, soit un avis
défavorable sur la demande de crédit. Ensuite, dès que le dossier de crédit est prêt, l'exploitant
va l’envoyer dans le circuit pour que celui-ci puisse prendre la décision finale et définitive sur
le sort de la demande du client : l'acceptation ou le refus du crédit demandé.

Nous tenons à préciser que cette tâche demande une grande concentration et du
temps de la part de l'exploitant. Par ailleurs, c'est la tâche la plus ardue et qui demande un
effort de concentration et de réflexion. En conséquence, elle exige beaucoup plus de temps
par rapport aux autres tâches du chargé de clientèle. Il la traite :

♦ entre onze heures et treize heures, et même jusqu'à quatorze heures

♦ au-delà de seize heures trente (car moins de dérangement de la part des clients)
♦ ou même des fois à son domicile

54
 2-3- Les opérations courantes :
Une partie de la réalisation du service ne nécessite pas la présence physique du
client. Cette réalisation hors de la vue du client des tâches correspondantes constitue ce qu'on
appelle " les opérations courantes ". Elles concernent les diverses opérations bancaires et les
correspondances administratives internes et externes qui peuvent survenir dans la journée de
travail de l'exploitant. Ces opérations consistent en :

• DDJ ou décision du jour : il consiste à l'acceptation ou au rejet des appoints ou

chèques présentés par le client.

• Le suivi des décisions prises en DDJ : les appels clients pour la confirmation des
opérations et les relances.

• La réponse aux différentes communications téléphoniques : demande de tout

type d'information (mouvements de compte, évolution du dossier, ...). Le traitement
de ces communications téléphoniques demande énormément de temps aux
exploitants. En effet, la majorité des heures de travail normal de toute la journée est
prise par la réception des clients. Cette réception des clients se manifeste par les
appels téléphoniques et par les visites de la clientèle.

• La réception des différents ordres des clients : ordre de virement, ordre de vente
ou d'achat de devises, demande de chéquier, remise de traites, ...ainsi que leur
traitement.

• La transmission de ces divers courriers aux diverses instances concernées : elle

s'effectue par l'établissement d'un bordereau d'envoi ou d'enregistrement dans le
cahier de transmission (cela se fait manuellement). Pour toutes correspondances
avec le client et même pour les usages internes de la banque, il faut que tout soit
appuyé par des preuves écrites afin de bien délimiter la responsabilité et d’assurer
la traçabilité des opérations.

• L'ouverture et clôture de compte

55
 • La révision des fiches KYC ( Know Your Customer)
La fiche « Know Your Customer » connue couramment sous le sigle « fiche KYC » est
le dossier physique qui matérialise l’application de la conformité. Elle est établie dans
le but de mieux connaître les clients, en l’occurrence leurs activités, l’origine de leurs
fonds et le déroulement de leurs opérations. Dans cette optique la fiche se fait en deux
étapes :

− Le KYC à l’entrée en relation qui est remplie au moment de l’ouverture du compte

et qui permet d’identifier l’identité du client (personne morale ou physique), l’identité
des responsables (actionnaires, dirigeants) s’il s’agit d’une personne morale, l’activité
ou le métier du client, ses principales sources de revenus : origine, montant, justificatif
(chiffre d’affaire annuel approximatif, contrat de prêt,…),son lieu de résidence.

− Le KYC maintien de la relation qui est destiné aux comptes qui fonctionnent déjà
(pendant la relation). Il est établi dans une perspective de mise à jour des informations
et des données sur le client ( client sensible ou pas / les sources de revenus).La fiche
une fois établie est soumise aux contrôles a priori par l’Assistante du Service après
Vente (AAV), le chef de filière, le Directeur du marché, et a posteriori. par le
Superviseur du Service Après Vente (S AAV) et le Comité de Contrôle Interne et
Risque Opérationnel (CCIRO).
L’objectif de la fiche KYC maintien est de mettre à jour les informations sur le client
afin de mieux l’accompagner.

• Accord de débit en compte courant

Critique :
Parmi ces opérations courantes, c’est l’accueil des clients (qui est constitué par la
réception et le traitement des appels téléphoniques et les visites) qui prédomine et occupe la
majorité du temps des exploitants de la DMI. D’où moins de temps à consacrer aux visites
clientèle.

56
 2-4- La vente des produits et services de la banque :
Par définition, la vente est la cession moyennant un prix convenu, d'un bien
tangible ou d'un service offert, qui lui n'est pas tangible. Dans le domaine de la banque, cette
vente porte sur les ressources et les emplois, ainsi que sur les divers produits et services
proposés.

Le but de la vente est de détecter les besoins du client, ainsi que la réalisation des
objectifs commerciaux de la banque.

Afin de bien remplir cette tâche, le chargé de clientèle a besoin d'une parfaite
maîtrise des produits et services que la BNI-MADAGASCAR propose. Généralement, cette
maîtrise nécessite, en plus donc d'une connaissance approfondie des produits et services
proposés, une bonne connaissance du système bancaire en général. Les exploitants suivent un
stage de formation de un (1) à deux (2) ans avant d'occuper leurs postes. Ils ne sont pas des
spécialistes de tous les services de la banque ; mais par contre, ils savent où s’adresser pour
des questions techniques très précises.

2-5- Les visites clients :

Du fait de leur technicité, les prestations bancaires imposent un contact personnel
avec le client. En outre, afin que les clients s'aperçoivent que la BNI-MADAGASCAR
s'occupe d'eux et leur accorde toute son attention, il faut qu’ils sentent sa présence
permanente. Par conséquent, les visites clients sont nécessaires, importantes et tiennent un
rôle important dans la gestion d'un portefeuille clients. Nous évoquerons les principales
raisons suivantes :

♦ Elles sont plus valorisantes pour le dirigeant car dans le fait de se déplacer, elle
transcrit l'effort de l'exploitant et de la banque.

♦ Elles permettent de renforcer les relations avec la clientèle et, ainsi facilitent les
contacts.

♦ Elles permettent à l'agent d'obtenir des détails et des compléments d'informations

sur les informations financières et commerciales fournies par l'entreprise. Elles

57
 permettent alors de traduire en faits réels les chiffres et les données qui sont dans
les états financiers de l’association.

♦ Psychologiquement, il est plus facile d'obtenir des détails d'information lors des
déplacements par rapport à une demande par téléphone ou par courrier.

♦ Elles sont un des moyens pour soutenir la lutte concurrentielle et en même temps
pour fidéliser la clientèle.

Ces visites peuvent être de diverses formes selon leurs objets. Ce sont :

les visites de recouvrement

les visites de prospection
les visites de négociation commerciale pour la vente des différents
produits et services ainsi que la détection des besoins et demandes des
clients

Critique :
Suivant l'objectif mis en place en terme de nombre de visites à effectuer par
chaque filière (cinq (5) visites hebdomadaires pour chaque exploitant, soit vingt (20) visites
par mois), cet objectif est loin d’être atteint puisque la moyenne globale de la DMI est
actuellement de deux (2) à trois (3) visites par semaine par chargé de clientèle. Cela peut
s’expliquer par les charges de travail de gestion et de suivi qui lui incombent et qui ne lui
permettent pas de se déplacer aussi souvent qu’il le faudrait auprès des clients.

Néanmoins, nous trouvons que ce rythme de visite actuel de la DMI peut être
amélioré. Par conséquent, il faut qu'elle augmente sensiblement ses visites tant au niveau des
clients actuels que des clients potentiels.

58
 2-6- Les comptes rendus à la hiérarchie :
A part les différentes tâches que nous venons de citer, le chargé de clientèle doit
aussi faire un compte rendu journalier de la situation de ses clients aux différentes instances
de la hiérarchie. Il consiste en des reportings sur les faits saillants sur les relations journaliers
et sur les visites effectuées (appelé " compte rendu de visite (CRV)").

Concernant le compte rendu de visite, l'exploitant est tenu de le faire après chaque
visite effectuée. Par conséquent, le nombre de CRV traduit la présence du gestionnaire auprès
de la clientèle.

Dans ce CRV, le chargé de clientèle signale l'objet de la visite, les personnes

rencontrées et leurs fonctions, les différentes observations ainsi que les différentes
suggestions et recommandations d'actions à prendre qui sont possibles et indispensables pour
le développement de la relation avec la clientèle.

Le compte rendu à la hiérarchie consiste à l'informer sur :

le comportement des clients et des prospects de la DMI : les observations,

les critiques, les remarques, les améliorations souhaitées par les clients. En
cela, le chargé de clientèle rapporte les actions prises et à entreprendre, et
éventuellement ses propositions pour améliorer au mieux la satisfaction du
client.

Les actions et situations des banques concurrentes : elle permet de connaître

les actions et démarches des concurrents et leur secteur d'activité. La définition
d'une stratégie adéquate en dépend.

Il permet alors à son supérieur de connaître la situation des clients et des

différentes opérations qu'ils ont entreprises, de savoir leurs réputations, leurs forces et
faiblesses, le contexte général de l'activité du client, d'être informé sur les problèmes
rencontrés par l'exploitant et surtout de prendre une décision corrective si c'est nécessaire.
C'est en quelque sorte, en plus d’être un moyen de communication et d’information en même
temps, c’est un moyen de contrôle pour le supérieur hiérarchique.

59
 2-7- Le suivi des clients :
Il consiste à avoir des yeux très critiques sur toutes les opérations traitées par le
client avec la DMI. En d'autres mots, le chargé de clientèle doit être capable à tout moment de
fournir des explications sur la situation de son client, surtout pour éviter que des anomalies
surviennent dans le fonctionnement des comptes de ce dernier.

Le suivi de la clientèle consiste alors à :

♦ suivre la bonne exécution des demandes et ordres du client
♦ suivre les différents remboursements et tenir l'échéancier du remboursement
♦ relancer éventuellement les clients en cas de retard
♦ voir les opportunités d'affaires
♦ étudier les créances à provisionner
♦ ...

Cette tâche est donc très importante car un bon suivi des clients de son
portefeuille permet à l'agent d'avoir un fonds de commerce sain et fiable. Entre autres, il
permet de fidéliser la clientèle de la DMI et de connaître à tout moment la qualité de ses
créances.

En résumé, l'exploitant chargé de clientèle de la DMI a diverses responsabilités. Il

est responsable de l'application de la politique commerciale de la banque, dans le cadre de son
portefeuille client, du développement de son fonds de commerce ainsi que la détermination
des potentialités des clients existants et des prospects.

Chaque exploitant doit donc veiller à plusieurs attributions. Nous les résumerons
par les points suivants :

pour les comptes et les relations : il est appelé à faire le suivi des comptes
(ouverture de compte, modification, fermeture, transfert), le suivi des différents
mouvements, le suivi des relations et des prospects (contact avec le client,
maintien et amélioration des relations avec la clientèle, recherche de divers

60
 moyens pour améliorer la rentabilité des clients, ...) ainsi que la recherche de
nouveaux clients.

sur les conditions : il doit vérifier l'application des conditions sur les comptes et
surtout sur les opérations effectuées (fournit les taux appliqués sur les DAT par
exemple).

le suivi : il lui revient de faire le suivi et le contrôle des opérations.

l'analyse financière et l’analyse de risques des demandes de crédit : c'est

l'attribution la plus évidente pour le chargé de clientèle : il lui appartient de
demander au client toutes les informations et états nécessaires pour pouvoir
l'effectuer, le dépouillement de ceux-ci, ainsi que leur analyse et leur traitement
informatique.

De ce fait, s'il veut assumer convenablement toutes ses fonctions, il n'a pas un
temps de répit. Ce qui explique les nombreuses heures supplémentaires qu'il effectue.

Section 3- Les compétences nécessaires au chargé de clientèle

Pour pouvoir assumer toutes les fonctions que nous venons de voir, pour être
efficace et opérationnelle, le chargé de clientèle doit être compétent, et même plus : il doit être
pluri-compétent. En effet, il doit avoir des compétences particulières ( par exemple : la
résistance au stress, la capacité à vivre des situations ambiguës, il doit être tenace, ...) et des
compétences bien définies. Ces compétences sont :

3-1- Une compétence relationnelle : c'est à dire savoir échanger, savoir créer et faire
vivre une relation, savoir entrer en contact avec une personne, savoir tisser un
lien, savoir écouter : il doit être un homme (ou une femme) de dialogue et de
proximité. C'est la compétence de la relation interpersonnelle.

61
3-2- Une compétence technique : c'est l'ensemble des savoir-faire sur le métier de la
banque : maîtrise des opérations bancaires, connaissance en analyse de risque, ...
ainsi qu'une maîtrise des produits et services de la banque.

3-3- Une compétence en organisation et méthode (savoir organiser son travail) :

compte tenu de la multiplicité des tâches à faire, il est important de savoir
planifier, coordonner et hiérarchiser les différentes opérations à accomplir. En un
mot, le chargé de clientèle se doit d'être méthodique, organisé et surtout de savoir
gérer son temps.

3-4- Une compétence stratégique : savoir communiquer dans un système car il est en
relation et en interaction avec tous les départements et les services de la banque. A
ce propos, il doit savoir jouer avec des acteurs multiples, savoir coopérer,
négocier, faire agir, avoir une capacité de persuasion, ....

3-5- Une compétence management (c'est surtout spécifique au chef de filière) :

savoir animer, motiver, créer un lien entre lui et les chargés de clientèle qui sont à
sa charge, évaluer, gérer les stress et les conflits, écouter, organiser le travail,
développer les compétences et contrôler les opérations.

3-6- Compétence environnement : c'est à dire de connaître l'environnement interne de

chacun de ses clients, leurs structures, leurs procédures et leurs cultures, et surtout
leur métier.

3-7- Compétence pédagogique (surtout pour le chef de filière) : savoir expliquer,

faire comprendre, guider la découverte, savoir apprendre et développer les
compétences et des compétences nouvelles, de faire comprendre ce qui est
réalisable et ce qui ne l'est pas. Pour le chef de filière, cette compétence s'exerce
sur deux cibles : d'une part aux stagiaires et apprentis qui sont à sa charge, et
d'autre part à ses chargés de clientèle.

3-8- Une culture générale : elle est utile pour ouvrir l'esprit et pour communiquer à
armes égales avec le client.

62
 A part ces compétences que nous venons de citer, une forte personnalité ainsi
qu'une grande motivation leur sont aussi nécessaires. Effectivement, un chargé de clientèle
doit avoir une force de caractère et avoir de bonnes références morales.

De cette analyse des compétences nécessaires aux exploitants, nous en concluons

que ceux-ci se doivent d’être polyvalent.

Section 4- Les sources de motivation des exploitants

Le personnel n’étant plus simplement un rouage de l’entreprise, la prise en
considération de l’épanouissement personnel des ressources humaines et de ses motivations
sont essentielles pour atteindre plus sûrement les objectifs de l’entreprise.

En terme de motivation, les exploitants nous révèlent que leur motivation provient
de plusieurs facteurs. Nous retiendrons les motivations suivantes : la relation avec la clientèle,
l'ambiance de travail, la politique de formation de la banque ainsi que la stabilité de l'emploi
et l'image externe d'un employé de banque.

4-1- La relation avec la clientèle : les liens tissés avec les clients constituent une
source de motivation pour l'exploitant. En effet, ses fonctions lui permettent d'élargir
et de maximiser ses relations. Et en plus, la relation avec les différents clients, ainsi
que la confrontation aux divers types de caractères des gens renforcent le caractère
d'un exploitant et le pousse à améliorer ses performances. Ainsi, on essaie toujours
d'aller plus loin dans l'amélioration des relations avec la clientèle.

4-2- La politique de formation de la banque : elle est instaurée au sein de la BNI-

MADAGASCAR et est un atout majeur mis à la disposition des agents. Plusieurs
types de formation sont à leurs dispositions.

Avant d'occuper un poste d’encadrement ou même d’employés, tous les

employés de ladite banque ont suivi une formation initiale. Cette formation est
surtout basée sur les techniques bancaires et sur la connaissance des produits et des
services. Après cette formation initiale, il intègre officiellement le poste pourvu. Au
fur et à mesure des besoins, la BNI-MADAGASCAR fournit encore des formations

63
bien spécifiques qui permettront de perfectionner les compétences et savoir-faire de
ces agents, de faire face au changement son environnement de travail ou à l'évolution
des fonctions. Citons par exemple le perfectionnement de la langue anglaise, les
formations continues par l'intermédiaire de l'ITB ( Institut Technique de Banque)et
du CNFPB (Centre National de Formation de la Profession Bancaire), les formations
en informatique, en accueil et vente, ...

En outre, il y a au sein de la BNI-MADAGASCAR la mobilité

géographique et transversale. Ils sont appelés à évoluer et leur carrière dépend de
leur compétence, de leur ambition, de leur faculté d'adaptation et d'évolution ainsi
que de leur implication dans le travail. Ils sont appelés à des promotions que ce soit
dans le sens vertical qu'horizontal de la hiérarchie.

Le programme de formation de la banque comprend des cours théoriques

et des pratiques sur le terrain. Cette formation vise à transmettre aux nouveaux recrus
les missions de l’établissement, ainsi que les procédures opérationnelles qu’ils
doivent connaître pour l’exercice de leurs fonctions. Cette formation est essentielle
pour satisfaire le client dans toutes ses demandes et pour permettre aux agents d’être
des forces de propositions habiles face à une clientèle de plus en plus informée et
exigeante.

4-3- L'ambiance de travail : c'est la source la plus originale de motivation, ceci

malgré des charges de travail et le tempérament du client. En effet, une bonne
ambiance de travail règne au sein de la DMI et au sein de la banque : on se sent en
famille, on se sent à l'aise et on partage les petites scènes vécues dans la journée, on
s'entraide et on se conseille mutuellement.

En outre, étant de la même génération et ayant des niveaux identiques

et des profils de compétence complémentaires, cela permet de favoriser les échanges.

4-4- L'image externe d'un agent de banque : l'image d'un agent de la banque
auprès de la clientèle, et même de la société malgache en général, constitue une

64
 source de motivation non négligeable pour l'exploitant. Ce sont les clients qui les
valorisent.

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DU POSITIONNEMENT DE LA

DIRECTION DU MARCHE DES INSTITUTIONNELS

Section 1 : Analyse de l’environnement interne de la DMI

1-1- Positionnement de la DMI

Les clients institutionnels sont les clients qui rapportent le plus d’argent à la banque en
matière de flux. Etant donné l’importance de leur somme placée à la Banque, ils exigent en
contrepartie un traitement plus privilégié et plus adéquat par rapport aux autres clients de la
Banque.

En effet, ils bénéficient déjà de certains privilèges comme la suppression de certaines

commissions dans les transactions bancaires, l’allocation des caisses spéciales pour les
institutionnels, …. .

En général, les clients institutionnels sont satisfaits du service rendu par la Banque étant
donné que l’équipe de la DMI fait de leur mieux pour répondre à leurs besoins, tant sur
l’accueil, sur le traitement de leurs dossiers que sur la résolution de leurs problèmes.
.
La BNI-MADAGASCAR est la seule banque sur la place ayant créé (en 2002) une Direction
spécialement dédiée à la gestion des comptes des associations, ONG, Ambassades, projets et
sous projets à financement national ou international.

Installée dans un local haut de gamme appelé ESPACE ZENITH à Ankorondrano.

65
Spécialiste dans la gestion des comptes de projets BANQUE MONDIALE tels que CRESED
II, SEECALINE, PSDR, PE III, PMPS,PIC… en détenant un peu plus de 56% de part de
marché avec une enveloppe globale de 466,3Millions de USD.

Dotée d’une structure efficace, composée d’une part de commerciaux chargés de clientèle qui
sont à l’écoute permanente du client, ayant la réactivité requise et adéquate à toute demande
de son client.

Et d’autre part d’un middle office s’occupant de façon systématique du suivi de toutes les
opérations : traitement instantané des ordres, délivrance journalière des avis d’opération et
relevé de compte etc.…

Assurant ainsi une gestion rapprochée et personnalisée de chaque client.

Chargée de la gestion d’un flux annuel avoisinant les 100Milliards d’ ARIARY, représentant
une part non négligeable des ressources de la banque.
Donc, la direction des Institutionnelles prend une place très importante au
développement de la BNI-MADAGASCAR .Alors, pour pouvoir tenir cette place , la DMI
devra consacrer à l’ amélioration de ses services.

1-2- l’analyse de l’offre

La politique commerciale consiste à trouver des arguments qualitatifs permettant de
convaincre les clients de rester fidèles, mais aussi et surtout de s’attaquer aux nouveaux
marchés. Pour lutter âprement contre les concurrents dont les activités actuelles ne sauront
être négligées, il est impérieux pour la DMI et même pour la banque entière de consolider les
acquis et de prospecter de nouveaux clients.

C’est ainsi que BNI–MADAGASCAR, pour maintenir sa position de Leader sur le marché
offre à ses clients des produits et des services de qualité répondant à chacun de leurs attentes
et une couverture géographique assez étendue pour satisfaire tout le pays. Et c’est pour cela
aussi que la direction du Marchés des Institutionnels fait le mieux pour donner de la
satisfaction à ses clients.

66
 1-3- l’analyse de la demande

On a déjà dit auparavant que les clients institutionnels doivent être privilégiés, pourtant il y a
des fois des clients qui demandent des services qui ne sont pas du tout faisable à la BNI et
afin de satisfaire leurs attentes, les gestionnaires de compte de la DMI se trouvent souvent
dans des situations conflictuelles avec les autres directions (DOI Flux –DOD Virement,
guichet change) .

Et aussi, beaucoup de clients se plaignent de la longue queue qu’ils doivent faire devant les
guichets pour pouvoir faire des opérations, alors le gestionnaire des comptes ne peut pas
réaliser la demande du client puisque la DMI n’a pas de guichet spécial à analakely pour ses
clients comme la DME.

Section 2 : Analyse de l’environnement externe de la DMI

2-1- Environnement politique

Actuellement, le programme du gouvernement s’accentue surtout à la création des entreprises
et à la mise en œuvre des projets. Cette situation donne des nouveaux clients pour la direction.

2-2- Environnement technologique

La Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication entre aussi au
développement de la direction des institutionnelles, facilite et accélère le travail des
exploitants.

2-3- Environnement économique et géographique

La couverture géographique de la BNI-MADAGASCAR est favorable à la Direction dans la
mesure où bon nombre de projet s’implante dans les provinces de l’île.

2-4- Environnement concurrentiel

Enfin, l’appartenance de la BNI-MADAGASCAR avec le GROUPE CREDIT AGRICOLE
constitue un avantage concurrentiel pour la direction.

67
Section 3 : Conclusion de la situation existante de la Direction du Marché
des Institutionnels
3-1-Les forces et faiblesses de la DMI

♦LES FORCES

⇒ Stratégiques

−La Clientèle Institutionnelle se trouve rarement en manque de trésorerie, en ce sens que les
clients institutionnels présentent moins de risque par rapport aux autres clients tels que les
petites entreprises ou les particuliers.

− La plupart des clients de la DMI sont des clients issus de la nouvelle orientation
économique de la politique actuelle (projets, associations et autres). Pour répondre à cela, la
DMI a mis au point une politique de gestion appropriée aux tendances de cette nouvelle classe
économique.

⇒ Organisationnelles
− Le siège de la Direction du Marché des Institutionnels se trouvent dans une zone qu’on peut
qualifier de quartiers d’affaires (lieux d’emplacement des grandes sociétés de Tanà : TOTAL,
MAGRO, JUMBO, SOREDIM, DELTA, USAID, Union Européenne …). En outre la
Direction dispose d’un bureau ergonomique assurant une bonne disposition et un certain
confort pour l’accueil des clients.

− Pour une meilleure gestion des comptes des clients et pour éviter les longues attentes des
clients, la DMI se répartit en deux Fonds de Commerce composé chacune d’un chef de filière,
et de deux chargées de la clientèle.

− La clientèle institutionnelle bénéficie d’un contact permanent avec leur gestionnaire de

compte qui veille à la sécurité de leur compte, elle est toujours informée de tout ce qui touche
de près ou de loin à leur compte (besoin de renflouement du compte, confirmation de chèque,
les nouveaux produits ou tarif de la banque…), les gestionnaires ne prennent jamais de
décision sans l’approbation du client.

68
⇒ Humaines et Matérielles
− Les gestionnaires de compte de la DMI réserve un accueil satisfaisant à la clientèle que cela
soit au téléphone ou en face à face : un bon sourire, un ton respectueux, une grande
disponibilité d’écoute et de compréhension.

− La DMI est constituée par une équipe de femme, ce qui lui est très favorable dans la mesure
où ces femmes sont non seulement très compétentes et efficaces dans le domaine mais qu’elle
dispose aussi d’une certaine conscience professionnelle, un très bon sens des affaires et une
forte capacité d’anticipation et de réactivité.

− Pour une meilleure exploitation des données et une gestion efficace des comptes de ses
clients, la BNI-MADAGASCAR met à la disposition de son personnel le logiciel ISBA ou
« Integrated System for Banking Administration ». ISBA est un logiciel de haute
performance utilisé exclusivement par la BNI-MADAGASCAR. Il permet le traitement
complet des opérations courantes de la banque, de la comptabilité, du contrôle de gestion, de
la gestion de trésorerie, de la gestion du personnel ….

− Pour faciliter la communication avec le client et entre toutes les directions de la banque
dans le traitement des opérations courantes et pour pouvoir gagner du temps, la banque met à
la disposition de son personnel un système de communication interne assuré par l’utilisation
de Intranet Flash Info appelé « Lotus Notes » qui est un système de communication très
pratique et de très haute technologie. Chaque employé de la banque possède donc une adresse
e-mail qui lui permet d’échanger des informations avec son client ou ses collaborateurs dans
les plus brefs délais.

− Le personnel de la DMI dispose d’ordinateur performant et de très haute technologie,

équipé de tous les logiciels nécessaires pour la bonne gestion des comptes clients, un
téléphone fixe direct et un téléphone portable personnel pour la gestion des communications
avec les clients .

♦LES FAIBLESSES

⇒ Humaines et Matérielles
− L’antenne de la Direction à Analakely manque de personnel, il y a une affluence
quelquefois débordante auprès de la DMI Analakely. En effet, pour des raisons uniquement

69
de proximité, bon nombre de clients de la DMI préfèrent traiter ses opérations à Analakely
qu’à Ankorondrano.
− Il y a une certaine irrégularité dans les entretiens périodiques des matériels informatiques,
photocopieuses, scanners.

⇒ Organisationnelles
− Deux des chargée de clientèle des 2 fonds de commerce font une rotation chaque semaine
pour tenir l’antenne à Analakely. A cet effet, bon nombre de client se perd, il cherche toujours
la personne qui l’avait reçu la semaine d’avant et il faut toujours qu’il ré-explique son
problème ou sa requête car même avec les passations que les 2 chargées effectuent à chaque
début de semaine, il faut toujours appeler la chargée qui était là la semaine d’avant pour
savoir où en est la situation d’un tel ou tel client qui était venu là la semaine passée.

− Conséquence d’une insuffisance de visite client, l’exploitant n’arrive pas à mettre au

courant tous ces clients sur les changements des procédures au sein de la banque. En effet, les
clients sont perdus car les procédures changent trop souvent et les clients ne sont pas encore
tous avisés (il faut maintenant une procuration avec une légalisation des signatures des
signataires pour que les coursiers puissent récupérer les carnets de chèque demandés, il faut
maintenant le certificat de résidence des signataires pour pouvoir ouvrir un compte…). En
outre, certains clients ne connaissent que le chef de filière qui est le plus souvent en contact
avec eux, ils ne connaissent pas les autres membres de l’équipe et ils sont pris au dépourvus
quand il y a absence du chef de filière en question.

− Les clients de la Direction du Marché des Institutionnels sont gâtés, ils demandent trop de
services que la banque ne pourrait pas les offrir. Pourtant, il faut les satisfaire, alors parfois la
DMI rencontre des problèmes avec les autres directions

− Bien que le gestionnaire fasse de son mieux pour activer les demandes, on remarque un
certain lenteur dans le traitement et l’exécution des demandes des clients qui ne peuvent pas
se faire au sein même de la direction (extraits de compte des années antérieures, échelles
d’intérêts, attestation de solde … qui doivent se faire à la DCG ou à la DDE BO.

− Beaucoup de clients se plaignent de la longue queue qu’ils doivent faire devant les guichets
pour pouvoir faire des versements ou retirer de l’argent, surtout pendant les périodes de fins
de mois.

70
⇒ Techniques
− Le traitement des OPAVI de certains clients pose souvent problème dans la mesure où le
support fournit par les clients présentent des anomalies ( le numéro de compte ou l’intitulé du
compte du bénéficiaire ne sont pas exactes, la mise en forme des données ne corresponde pas
aux normes de la banque…)

− La plupart des clients institutionnels ignorent les règles de la banque, ce qui entraîne du
retard dans l’exécution ou même l’inexécution de leur demande (des erreurs fréquentes ou
répétées dans les ordres de virements, les chèques, les demandes d’allocation de devises, …).

− La majorité des contacts des clients que dispose la DMI ne sont plus à jour, il y a des
numéros qui ne marchent plus, ce qui pose un énorme problème lors des moments où il faut
impérativement contacter le client.

− La majorité des clients qui n’ont pas accès à Elionet ont l’habitude de demander leur
position par téléphone, ceci entraîne souvent un léger incident surtout pour le responsable
d’antenne à Analakely car en effet, il ne connaît pas toujours forcément la personne qui en fait
la demande au téléphone (surtout si c’est un client de l’autre fonds de commerce) et pour des
questions de confidentialité il est obligé de ne pas répondre mais le client en est souvent
fâché.

− La désorganisation de la distribution des fournitures de bureaux de la DMI sont aussi l’un

des causes qui entraîne le retard de tous les travails, surtout à l’antenne à Analakely car les
fournitures sont commandées à Ankorondrano.

3-2 Les opportunités et les menaces

♦LES OPPORTUNITES

⇒ Macro-économique
− Les clients de la DMI sont plus nantis en ce sens qu’ils disposent d’un capital assez
important.
− La tendance politique actuelle incite à la création des entreprises et à la mise en œuvre des
projets. De ce fait, on peut escompter une forte croissance du portefeuille des clients
institutionnels.

71
−La mondialisation, l’environnement économique et social mondial (destruction de
l’environnement, multiplicité des maladies, développement du terrorisme) a entraîné
l’émergence des différentes ONG, ou Association pour la défense d’une telle ou telle cause,
ce qui constitue un nouveau part de marché à acquérir pour la DMI.
⇒ Géographique
− L’appartenance de la BNI-MADAGASCAR au groupe Crédit Agricole qui s’illustre
aujourd’hui par des références internationales et européennes remarquables constitue un
avantage concurrentiel très important pour la Direction . En ce sens que la majorité des
bailleurs de fonds des projets et associations clients de la DMI requiert une banque qui a une
envergure internationale ou entretient déjà une relation avec le Groupe Crédit Agricole.
− La couverture géographique de la BNI-Madagascar est favorable à la Direction dans la
mesure où bon nombre de projet s’implante dans les provinces de l’île.

♦LES MENACES

⇒ Macro-économique et politique
− L’existence des clients institutionnels est incertaine. En effet, un projet prend fin à une date
donnée, les ONG ne s’implantent dans un pays que compte tenu de sa relation diplomatique
avec le pays, ce qui est un peu inquiétant pour un pays aussi instable politiquement et
économiquement comme Madagascar. Ceci suscite une perte de clientèle pour la Direction.

− Le nombre des banques et des institutions financières à Madagascar ne cesse d’augmenter,

la concurrence devient ainsi de plus en plus rude d’autant plus que certaines entités comme
l’Assurance ARO, la Poste commence à offrir des produits de substitution à la clientèle
(compte épargne, assurance retraite…).

⇒ Organisationnel
− Le changement permanent opérée au niveau des procédures de la banque (surtout les
procédures d’ouverture de comptes et les tarifs appliquées ) peut entraîner quelque problème
entre le chargé de clientèle et les clients non avisés aux changements.

− On peut dire que les clients institutionnels présentent moins de risque par rapport aux autres
clients de la banque tels que les entreprises et les particuliers, pourtant la banque cours un
risque de contrepartie dans la mesure où quand il y a mobilisation de la garantie de la part de
sa clientèle, la banque ne pourra plus refuser même si sa trésorerie n’arrive pas à couvrir la

72
garantie demandée par le client car elle a déjà engagé sa signature. Cette situation oblige la
banque à trouver des solutions, ce qui va créer une charge de plus pour la banque.

73
 3ème Partie :

PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR

AMELIORER LES SERVICES BANCAIRE

74
 A partir de l’analyse qui a été faite dans la partie précédente, nous allons voir dans
cette partie les recommandations possibles pour la DMI pour améliorer ses services. Dans un
premier temps, nous allons développer la fidélisation de la clientèle.

CHAPITRE I : CONCERNANT LA FIDELISATION DE LA

CLIENTELE

La fidélisation du consommateur est aujourd’hui une nécessité face à des conditions

de concurrence qui se font de plus en plus rude et des évolutions comportementales de plus en
plus exigeantes, pourtant juste une époque récente, la fidélisation était le moteur le connu et le
plus négligé de la croissance des sociétés.

Section 1 : Renforcer les stratégies de fidélisation « ONE to ONE »

La prise en compte d’un marketing véritablement interactif qui consiste à ne plus considérer
le client comme un élément passif marque l’un des tournants majeurs de l’évolution
marketing récent. Elle vise à rompre avec les modèles classiques pour adopter une approche
selon laquelle la décision d’achat devient le fruit d’une échange continue entre le vendeur et
l’acheteur au cours duquel le contrôle de l’information est partagé entre les parties. La prise
en considération permanente des réactions du consommateur permet alors à l’entreprise
d’ajuster continuellement l’offre pour aboutir à une proposition la plus adéquate possible. La
puissance actuelle des nouvelles technologies de l’information et de la communication
confère à la perspective relationnelle une force et une ampleur nouvelle. Si les banques de
données traditionnelles de première génération ont grandement facilité le passage d’un
marketing à large spectre à un marketing mieux ciblé ( one to some), les banques de données
de dernière génération, plus sophistiqués encore et de plus grande capacité permettent à
l’entreprise d’aboutir à un marketing interactif individualisé de personne à personne ( one to
one), le mythe d’une offre spécifique par client devient désormais réalité grâce à la puissance
des systèmes mises en place.
Profitons des nouveaux moyens fournis par la révolution technologique, les hommes de
marketing accordent aujourd’hui une importance particulière à la fidélisation et à la
personnalisation des produits et des services.

75
Ce double objectifs est à la base du concept américain du « ONE TO ONE ». pour y parvenir,
l’entreprise doit acquérir une connaissance aussi intime que possible de son client et
construire des liens interactifs qui permettront de satisfaire ses goûts et ses besoins
individuelles. La relation d’apprentissage qui s’instaure entre les 2 parties renseigne
l’entreprise de façon relativement précise et continue. Dans cette optique, la distinction entre
les clients s’opère selon 2 critères : les besoins qu’ils expriment et la valeur économique
qu’ils représentent.

La différenciation par les besoins s’attache de façon tout à fait classique au motif qui pousse
un client à acheter un produit particulier.
La différenciation par la valeur permet à l’entreprise d’évaluer le profit qu’elle pourra tirer du
client.
Fondamentalement, le marketing One to One peut être assimilé au marketing relationnel.
Mais l’inverse n’est pas vrai : tout marketing relationnel n’est pas systématiquement du
marketing One to One. Le responsable d’une vraie stratégie de marketing One to One doit
avoir la volonté et le pouvoir de changer le comportement de sa société envers chacun de ses
clients pris individuellement, en tenant compte de ce qu’elle sait sur chaque client et de ce que
chaque client lui a dit.
Ainsi résumé, le marketing One to One revient à une idée très simple : Traiter différemment
des clients différents.
Les éléments ‘une stratégie de marketing one to one dépendent, d’une part, de la manière dont
sont analysés les différents comportements des clients et d’autre part, de la façon dont
l’entreprise se comporte vis-à-vis de chaque client pris individuellement. L’idée de base du
one to one est donc simple, mais l’installation du programme de marketing correspondant ne
l’est pas. Un programme one to one va beaucoup plus loin que la simple interaction entre les
directions commerciales et marketing de l’ entreprise : il s’agit de changer la manière dont
l’entreprise conçoit ses produits ou ses services afin de les adapter aux besoins spécifiques de
chacun de ses clients. On peut dire qu’une entreprise est « One to One » quand elle concentre
réellement toutes ses ressources pour satisfaire les différents besoins de chacun de ses clients.

Cette politique marketing mérite d'être considérée par la BNI-MADAGASCAR et

par la DMI, d'autant plus que le slogan de ladite banque (" Parce que chacun est unique ")
reflète cette stratégie.

76
 La DMI et la BNI-MADAGASCAR doivent donc s'engager à toujours mieux
satisfaire les besoins individuels de la clientèle. Elles doivent donc :

Etablir avec les clients des liens interactifs qui permettent de connaître et de satisfaire
leurs besoins individuels. Il faudrait donc avoir des données précises sur chaque client,
connaître leurs besoins et attentes à un moment précis pour anticiper leurs demandes, et
bien sûr être disponible pour eux.

Les différencier des uns des autres puisque chaque client n’attend pas la même chose.

Personnaliser le prix en fonction des besoins du client. Il faut alors assembler des
éléments de base en fonction des commandes spécifiques. Par conséquent, il faut
favoriser des liens privilégiés et personnalisés.

Concernant la personnalisation du prix, une politique de tarification

personnalisée est très importante car elle constitue une des méthodes de fidélisation de la
clientèle et un moyen de se différencier de la concurrence. En effet, avec les offres bancaires
de chaque établissement qui sont à peu près identiques, avec les techniques utilisées dans la
profession qui sont également semblables, ainsi qu’une force de vente ayant à peu près le
même profil, il est difficile de se différencier de la concurrence.

Section 2 : Identifier la valeur stratégique du client

Pour rester compétitive et travailler de manière rentable, l’entreprise doit prendre en compte
la valeur représentée par chacun de ses clients. L’entreprise doit optimiser la localisation de
ses efforts en temps et en argent sur ses clients les plus rentables . la valeur stratégique
indique le chiffre d’affaire potentiel qu’un client peut apporter à une entreprise. Chaque client
n’a pas la même valeur et il est important de différencier chacun d’entre eux . Les techniques
qui permettent de connaître la valeur stratégique d’un client s’organise autour de trois (3)
mesures principales :
Le chiffre d’affaire :
Cette approche est la plus simple, elle consiste à ordonner les clients en fonction du chiffre
d’affaire actuel qu’il génère pour l’entreprise par ordre décroissant.

77
 RFM :
Cette mesure prend en considération trois (3) variables :
o La recense (R) est la date du dernier achat effectué par le client ;
o La fréquence (F) est le nombre de fois où le client considéré a effectué des achats au
cours d’une période déterminée par l’entreprise ;
o Le montant (M) est le montant cumulé des dépenses effectués pour un client donné.
Une analyse par tranche est effectué sur chacune des trois (3) variables et les clients qui
présentent les plus forts chiffre d’affaire la plus faible recense et la plus forte fréquence ont le
code attractif pour l’entreprise.(code 111)
L’entreprise peut alors décider de ne retenir ou de ne privilégier que certain code en fonction
de ses priorités stratégiques et de ses contraintes spécifiques.
La Life-Time Value ou Valeur actualisée du client (LTV):
Cette mesure est égale à la somme actualisée de tous les profits espérés au cours de la durée
de vie moyenne d’un client et ce bien que les profits engrangés sur les transactions futurs d’un
client ne soit pas seulement d’ordre monétaire. En effet, le client peut procurer à l’entreprise
autre chose qu’un profit immédiat. Leader d’opinion, il peut par exemple la recommander
auprès d’un certain nombre de prospect précisant que la LTV quelque soit le niveau de
sophistication des modèles retenues ne peut généralement pas être calculé avec une précision
parfaite compte tenu de l’hétérogénéité et de la diversité des variables qui peuvent intervenir
dans les calculs. Néanmoins, même une approximation peut s’avérer très utile en la matière
pour segmenter les clients par valeur en trois (3) catégories :
o 1ère catégorie :les clients plus profitables (CPP) : ce sont ceux qui ont la valeur
actualisée la plus élevée. Ce sont les clients qu’il faut absolument retenir au sein
de l’entreprise et à fidéliser.
o 2ème catégorie : Les clients à croissance maximal (CCM) : Ces clients ont une
LTV inférieur à celle des CPP et leur potentiel de développement est supérieur à
ces derniers. Ce sont les clients qu’il faut absolument acquérir et développer.
o 3ème catégorie : Les clients non rentables (CNR) : La marge que ces clients
procurent à l’entreprise n’est pas suffisante pour compenser les dépenses
consenties.
La stratégie de l’entreprise consiste donc soit à en faire des clients plus rentable à l’avenir
( vers partie des CCM), soit à s’en débarrasser.
Les clients de la DMI n’ont pas tous la même valeur et n’attendent pas tous la même chose.
Les clients diffèrent de deux manières. Leur valeur pour l’entreprise est différente et leurs

78
besoins sont aussi différents. En d’autres termes, ce qui distingue les clients est ce qu’ils
valent et ce qu’ils veulent. La valeur d’un client, comparée à la valeur des autres clients,
conduit l’entreprise à doser ses investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs
afin qu’ils restent fidèles et que leur valeur progresse. Prendre soin des besoins de chaque
client est la clé pour créer une relation avec les clients et gagner leur confiance, donc leur
fidélité.
La différenciation des clients doit s’insérer dans les deux étapes suivantes ( à réaliser dans
l’ordre) : - classer les clients par valeurs ;
- différencier les clients selon leurs besoins.

Les premiers efforts de la DMI devraient se concentrer sur la raison des différences de valeur,
client par client. Ensuite, on peut les distinguer par besoins en commençant par les clients les
plus profitables (CPP) :

La valeur actualisée d’un client

Elle est égale à la somme « actualisée » au sens financier du mot, de tous les profits futurs que
la BNI va réaliser avec ce client. Dans ces profits futurs, la direction doit tenir compte de la
marge sur les produits ou services mais aussi du coût de traitement. Il faut tenir compte
également du prosélytisme des clients fidèles ; de leur aide quand l’entreprise les sollicite
pour avoir leur avis à propos d’un nouveau produit ou service, de leur pouvoir de prescription
auprès des prospects qui leur ressemblent, etc. Le total de tous ces chiffres, si la direction ou
la banque tout entier même arrive à les trouver, constitue la valeur actualisée du client, ou
life-time value (LTV). Elle correspond en quelque sorte au « classement » du client dans la
direction et même dans la BNI-MADAGASCAR.

La valeur stratégique et « part de client »

Il y a un autre élément important dans la composition de la valeur du client : c’est son
potentiel de croissance ou valeur stratégique. Elle correspond à la marge additionnelle que le
client pourrait fournir à l’entreprise. Prenons l’exemple du client de la BNI qui a un compte
chèque et un compte d’épargne. Tous les mois, ce client laisse un certain profil à la banque et
la somme actualisée de ces profils au cours du temps représente pour l’entreprise sa valeur
actualisée. Le prêt immobilier que ce même client a souscrit dans une autre banque
concurrente représente une valeur stratégique, c’est à dire une valeur potentielle si la BNI était
capable de la détourner chez lui grâce à une stratégie adaptée. La double connaissance de la

79
valeur actualisée et de la valeur stratégique permet à la BNI de calculer ce qu’on appelle la
« part de client » de l’entreprise. Bien sûr, on devrait théoriquement entrer dans le détail pour
calculer la valeur stratégique, comme on a fait pour la valeur actuelle, mais il y a beaucoup
trop d’incertitudes dans le calcul du potentiel de croissance d’un client.

CHAPITRE II : CONCERNANT LES STRATEGIES MARKETING

La réflexion stratégique consiste à mettre en œuvre les moyens permettant d’atteindre et

de contrôler de façon permanente l’accomplissement des objectifs.
Elle consiste un cadre cohérent au pilotage de l’entreprise. Les différents auteurs et dirigeants
d’entreprise ne donnent pas une définition exacte unique qui pourrait être reconnue par tout le
monde le mot « STRATEGIE ».
Etymologiquement, le mot stratégie vient du mot STRATEGI qui signifie « L’art de
coordonner l’action des forces militaires, politiques et morales impliquée dans la
conduite d’une guerre dans la préparation du défense »
C’est donc « L’art de combiner des actions pour atteindre des objectifs »
L’utilisation de ce mot dans le domaine de l’entreprise résulte de la considération que
l’entreprise est aussi en guerre quand elle affronte la concurrence sur le marché.
Donc, l’entreprise devrait appliquer une stratégie qui corresponde à son plan d’action. Ce qui
nous amène à la première section qui concerne la stratégie PULL et PUSH.

Section 1 : Application des stratégies marketing PULL et PUSH

Afin de vendre un produit, le vendeur est obligé de présenter, d'expliquer et de

défendre ce produit. Pour cela, il doit argumenter et il doit pouvoir faire face aux objections et
réticences du client en les ayant prévu d'avance et en sachant quelle réponse y donner. La
maîtrise des différents produits et services ainsi qu'une bonne connaissance des différentes
techniques d'argumentation et de vente lui permet alors de tourner la situation en sa faveur.

80
 Mais il ne suffit pas de proposer le produit au client, il faut le pousser à acheter et
à utiliser ledit produit ou service. Effectivement, nous avons constaté lors de notre passage
que la poussée des produits et services vers la clientèle est insuffisante. En effet, le client et le
prospect ont besoin d'instructions pour utiliser les différents produits et services proposés par
la banque.

A ce propos, nous pensons que la direction des institutionnelles devrait choisir

une stratégie marketing pour améliorer ses services. Avant tout, la direction devrait voir les
éléments moteur de la stratégie qu’elle va appliquer : ce sont les aspects du marketing mix sur
lesquels on comptera essentiellement pour assurer le succès du produit ou service. Ce pourra
être, selon les cas
l’originalité et la supériorité intrinsèque du produit lui même ;
un prix particulièrement avantageux ;
la création d’une bonne image par une publicité intense et originale ;
un prix bas et un nouveau canal de distribution
En effet, il existe deux (2) grandes familles de stratégie marketing en fonction de la nature de
leurs éléments moteurs : les stratégies marketing " Pull and Push ".

Par définition, la stratégie "PUSH" consiste à faire pousser les produits et services
par les distributeurs ou les vendeurs de l'entreprise. Elles s'appuient essentiellement sur les
avantages ou les incitations offertes à ses distributeurs ou aux vendeurs (marge élevée,
commission, formation et animation des vendeurs, ...). A ce propos, nous pensons que le
système de récompense est l'un des points importants à considérer.

En ce qui concerne la stratégie "PULL", elle consiste à faire demander le produit

par les consommateurs ou par les utilisateurs. Ses éléments moteurs principaux sont la
politique de communication, notamment la publicité ainsi que les supériorités intrinsèques du
produit ou son prix avantageux.

Le système de la quête devrait donc être abandonné. Le personnel devrait être plus
agressif en devançant les clients de ce qu'ils cherchent, de ce qu'ils pourraient avoir besoin. Il
doit proposer en premier lieu mais non plus attendre à ce qu'ils nous réclament. Ces stratégies
devraient être appliquées par la DMI. En fonction de la situation du client, le chargé de
clientèle aura pour tâche de bien connaître le besoin du client et de lui proposer les différentes

81
alternatives possibles, afin qu'il puisse faire fructifier ses ressources ou combler ses besoins
(emploi) auprès de la banque, tout en ayant à l'esprit le profit de la DMI et de la BNI-
MADAGASCAR.

En outre, nous trouvons qu'une adaptation des conditions tarifaires ainsi que la
modulation de leur perception en fonction de la qualité et de la taille de chaque relation ou
client est nécessaire. Ceci est d'autant plus valable quand la BNI-MADAGASCAR a comme
slogan « Parce que chacun est unique ". Il faudrait donc personnaliser la politique tarifaire :
les taux accordés, les commissions consentis.

Section 2 : Mettre en place une stratégie défensive et offensive :innovation

technologique

L’ environnement des entreprises devient de plus en plus difficile à maîtriser. Elles sont
appelées à intervenir dans des domaines plus divers et sur des marchés de plus en plus
concurrentiels pour écouler des produits plus élaborés.

Elles sont obligées de s’adapter aux évènements mais parfois elles arrivent aussi à les
créer elles-même. On dit qu’elles définissent et appliquent des stratégies.
Alors la DMI et la BNI-MADAGASCAR devraient appliquer la stratégie défensive et
offensive (stratégie d’adaptation et d’innovation) en même temps pour mieux placé sur le
marché par rapport à ses concurrents et aussi pour être compétitive.

On parle de stratégie d’adaptation lorsque l’entreprise fait face à un monde en changement

caractérisé par des évolutions rapide et des mutations brusques de leur environnement
économique et technologique. L’obligeant à ne plus limiter ses choix au seul domaine de
l’exploitation qui consiste à prendre des décisions fréquents et répétitives d’optimisation et à
s’adapter à ces changements affectant son environnement de façon continue ou brutale.

82
 Stratégie d’adaptation (double
démarche)

réflexion action

L’ entreprise conduit les changements, lui permettant de

maintenir sa position concurrentielle

La stratégie apparaît comme une nécessité

défensive

Pour l’entreprise, la survie exige des

transformations permanentes dans
l’organisation, les structures, les méthodes et
les produits et services

On parle de stratégie d’innovation lorsque l’entreprise arrive à anticiper les évolutions

prévisibles en introduisant une nouveauté économique (création e nouveaux produits ou
services)

Stratégie d’ innovation

Anticipation des évolutions possibles

L’ entreprise doit tenir compte de l’ environnement

constamment changeant

La stratégie correspond à une stratégie offensive

83
 Par une attitude volontariste, prospective et innovatrice, l’entreprise n’obéit
pas seulement à un besoin de survie. Elle poursuit également des objectifs de développement
et de rentabilité.
La réussite compétitive exige de l’entreprise qu’elle soit en avance sur ses concurrents :
avance en matière de coût, de prix , surtout de la qualité de service.
L’innovation est donc au cœur de la stratégie de l’entreprise car elle permet de modifier
l’environnement par des nouveautés techniques, commerciales, ou organisationnelles.
Ainsi, la stratégie repose sur une double démarche d’adaptation et d’anticipation permettant à
l’entreprise de supporter et de générer des changements.
La stratégie permet donc de modifier de façon significative et durable la position que
l’entreprise occupe dans son environnement (position concurrentielle) ou de la placer dans un
environnement nouveau qu’elle contribue à forger (avantage compétitif).

La DMI et la BNI-MADAGASCAR doivent adopter une stratégie qui leurs permet

de maintenir ses positions. Par exemple, elles peuvent protéger ses parts de marché en
adoptant une stratégie d’innovation technologique pour élargir la gamme de produits et de
services offerts.

A ce propos, nous trouvons qu’une innovation et une augmentation en terme de

produits monétiques (guichet automatique bancaire, distributeur automatique de billets, cartes
magnétiques, …) sera possible.

Section 3 : Perfectionner la qualité de service

La banque est avant tout une activité de services et l’une de ses caractéristiques réside dans la
difficulté éprouvée par les clients à évaluer la qualité réelle du service de base.
L’ amélioration de la qualité des services doit permettre aux banquiers d’atteindre un objectif
de proximité : la proximité psychologique avec le client. L’approche ambiguë du client face à
l’argent reflète la difficulté de la tache qui incombe au banquier.
Dans les entreprises de service comme la banque, la qualité des services fournies
est très importante aux yeux des clients : on doit donc mettre plus particulièrement l'accent sur
cette qualité de service, tant au niveau de la conception qu'au niveau de la réalisation de celui-
ci. En effet, comme l'offre d'une société de service est intangible, son développement
stratégique se construit essentiellement à partir d'éléments intangibles, comme la compétence

84
globale du personnel, l'atmosphère de la prestation, l'image de l'entreprise, ... . Par
conséquent, le client cherchera des signes démontrant la qualité du service. Il attachera alors
une signification primordiale à tout ce qu'il voit : les locaux, le personnel, l'équipement,
l'information, les prix, ...

L’ amélioration du service impose de prendre en compte plusieurs aspects essentiels :

Revalorisation du statut de client : dans le domaine bancaire, la manière première étant

l’argent, cela confère à l’activité des banques un certain prestige. De plus les sociétés
prestataires de services sont souvent considérées comme étant en position favorable face à
leurs clients.

Accroissement des compétences : ceci par l’amélioration de manière sensible de la

qualité du service rendu lorsque le service s’exprime en terme d’information et de conseil.

Accroissement de la rapidité et de la disponibilité : la rapidité concerne la fonction dite

parfois porte monnaie ou opérations courantes. En effet , l’utilisation de guichets
automatiques 24h/24 provoque un transfert d’exigences identiques sur les guichets
traditionnels effectuant les opérations courantes.

L’utilisation des techniques du merchandising : ces techniques regroupent, la

composition de l’assortiment des produits et services proposés, l’aménagement de
l’espace, la décoration et l’animation et enfin l’utilisation des vitrines.

Personnalisation des relations : plus les banques développent des systèmes

d’accessibilité pour les opérations courantes, plus leurs exigences de relations
personnalisées croissent dans les autres fonctions que sont les conseils en épargne, gestion
de patrimoine, crédit,…

Responsabilisation des interlocuteurs

Plus grande prise en compte des caractéristiques locales : pour un même service ou
une même prestation rendue dans plusieurs agences différentes, la qualité ne pourra être

85
 définie de la même manière, tant les degrés d’exigence peuvent être différents en fonction
des types de clientèles, mais également des caractéristiques de l’environnement local.

Section 4- Une pratique intensive de la prospection

La DMI ne doit pas seulement optimiser la rentabilité des clients actuels et
fidéliser la clientèle acquise, elle doit aussi chercher et attirer de nouveaux clients : ce qui veut
dire augmenter son portefeuille de clients en mettant en place une stratégie spécifique.

En effet, pour assurer sa pérennité et son développement, la DMI se voit

contrainte de prospecter une clientèle toujours renouvelée. Par conséquent, si elle veut
augmenter sa part de marché (donc une croissance de sa clientèle) et parallèlement
d'améliorer ses résultats, nous conseillons vivement la DMI de réétudier sa politique de
prospection.

Nous avons déjà vu que cette prospection n’est pas suffisant au sein de cette unité.
Ce qui nous amène à proposer les recommandations suivantes, à part bien sûr son application
intensive :

4-1- La considération d'autres moyens de prospection :

L'utilisation d'autres moyens de prospection sont à considérer. Nous citerons,
outre les moyens de prospection qui sont déjà utilisés :

♦ Les foires et les expositions

♦ Les publicités (par le biais de la télévision, par la radio ou par voie de presse)
♦ Par le marketing direct (le mailing et le téléphone par exemple)
♦ Faire du porte à porte pour toutes les institutions.

4-2- Une bonne approche des clients potentiels :

Le moment choisi pour l'approche doit se coïncider avec la phase où le secteur
d'activité est en plein essor. En outre, une fois la confiance obtenue, la DMI doit fournir des
taux privilégiés pour pouvoir élargir le champ d'action. Par exemple, elle peut attribuer un
taux de faveur pour les opérateurs qui souhaitent s'y mettre, mais il faudrait quand même

86
imposer une certaine condition : que la société ne travaille qu'avec la BNI-MADAGASCAR
par exemple.

CHAPITRE III : AU NIVEAU DES MOYENS DE LA DMI

Section 1 : Les ressources humaines

La mise en place d’un personnel productif dépend de l’efficacité et de la
motivation des agents. Avec des mesures d’accompagnement et des conditions de travail
adéquates, ces agents seront plus aptes à atteindre les objectifs visés.

Le personnel constitue la première source de réussite d'une entreprise. Par

conséquent, le volet humain doit être mis au centre de tout projet d'amélioration. Nous
proposons donc les recommandations suivantes :

Plus de formation commerciale : nous pensons que d'autres éléments doivent

être pris en compte dans le contenu de la formation. Par exemple : des formations
commerciales sont nécessaires et très importantes (formation sur les techniques de vente
et de négociation, et surtout les techniques d'une bonne prospection, ...). En outre, il ne
faut pas se cantonner et se contenter à rester à l'intérieur du pays. Nous trouvons que la
prise en compte de ce qui se passe ailleurs développe l'enthousiasme des gens et par
conséquent renforce leur motivation.
Accorder des commissions de prospection : le système de récompense pour
cette catégorie de personnel mérite d'être réétudié. En effet, c'est un réel source de
motivation qu'il ne faut pas négliger et à stimuler d'une manière maximale. Nous insistons
surtout sur les commissions d'acquisition de prospect.

Pour stimuler le chargé de clientèle à la conquête de nouveaux clients, il faut le

motiver et mettre à sa disposition les éléments nécessaires à son épanouissement. Pour cela,
un élément important est sans aucun doute la rémunération des efforts fournis. Par
conséquent, nous trouvons qu'une commission sur l'acquisition de prospect doit être accordée
et doit être très alléchante. Cette prime doit donc être plus intéressante que toute autre prime :

87
par rapport à celles accordées pour la conclusion d'une vente de produit par exemple. Le but
de cette politique est de pousser et de stimuler au maximum l'exploitant à acquérir de
nouveaux clients.
Mais pour cela, il faut aussi voir les directions qui traitent les dossiers du client, et leurs
donner aussi ses parts de commissions. Par exemple la direction qui traite les virements,…

En outre, la DMI pourrait aussi, par exemple, organiser des concours de

prospection au sein de cette direction. A cet effet, une prime motivante sera alors donnée à
l'exploitant et à la filière qui ont acquis le plus de nouveaux clients.

1-1-Nécessité de la formation du personnel

La direction du marché des Institutionnels devrait avoir la vision de l’objectif final de l’action
de formation correspondant à la stratégie globale de la BNI-MADAGASCAR qui est
d’améliorer la performance de la banque sur les plans technique, commercial, financier et de
la productivité.

La Direction du Marché des Institutionnels devrait procéder à une meilleure planification

de la formation, en un type de formation qui convient à ses exploitants. Les domaines de
formations devraient couvrir toutes les formations visant à rentabiliser le fonds de commerce.
Ces domaines concernent notamment :

Les formations en perfectionnement :

Elles consistent à fournir au personnel de l’agence des compétences supplémentaires, sans
retombées financières (rémunération).
Les formations de recyclage :
Elles visent à rafraîchir les connaissances des agents pour une meilleure efficacité dans leur
travail.
Les formations de reconversion ou de redéploiement :
Leur objectif est de donner des chances de réhabilitation aux agents qui ne sont pas très
efficaces dans l’accomplissement de leurs tâches. Les formations à fournir sont adaptées à
leurs aptitudes.

88
 1-2-Cohérence de la tâche, des compétences et des responsabilités
Pour que les objectifs de la Direction du Marché des Institutionnels soient atteints, il
faut que le principe fondamental de l’organisation, selon lequel les tâches, les
compétences et les responsabilités confiées à une personne coïncident, soit respecté. Aux
termes de ce principe, il faut que le titulaire des postes possède les compétences
nécessaires pour s’acquitter correctement de sa tâche. Pour sa part, le titulaire d’un poste
est responsable de l’exécution adéquate de la tâche et doit rendre compte au cas où celle-ci
dépasse ses compétences.

De ce fait, dans l’organisation des moyens humains de la banque, le recrutement de

nouveaux employés doit se faire conformément aux différents postes et tâches à pouvoir,
il faut éviter toute pléthore ; seules les qualifications des candidats doivent être prises en
compte.

Tout népotisme ou camaraderie, caractéristiques particulières actuelles de la profession

bancaire à Madagascar, doit être banni lors d’un recrutement. Ce dernier devrait
s’effectuer rationnellement.

Section 2 : Les moyens matériels

2-1-Apport de plus d'équipements modernes

L'apport de plus de moyens matériels modernes, comme l'ordinateur portable et le

téléphone portable sera le bienvenu.

Concernant les moyens de déplacements, nous trouvons que l'idéal serait que chaque
filière a à sa disposition une voiture au moins.

2-2-Actualisation des appareils

Pour une amélioration de la qualité de service offert à la clientèle, l'actualisation
des moyens matériels doit être envisagée.

89
CHAPITRE IV : CONCERNANT LES AUTRES PROBLEMES DE LA

DMI

Section 1 : Traitement des dossiers de crédit

1-1- Accélérer le traitement des dossiers de crédit

Dans un marché bancaire étroit et très disputé, un critère très important de
satisfaction de la clientèle est la rapidité de décision dans l'octroi des crédits demandés. Ainsi,
il faudrait insister à rehausser la qualité des demandes en accélérant la rapidité de la prise de
décision d'octroi ou non.

Il faut donc revoir le circuit de traitement des demandes de concours bancaires

pour pouvoir raccourcir la période d'attente du client, et ainsi de permettre une plus grande
réactivité.

1-2-Application de taux d’intérêt raisonnable

Pour réaliser les objectifs de développement et de la lutte pour la réduction de la pauvreté,
dans la situation économique actuelle marqué par des facteurs défavorables à une hausse des
taux d’ intérêt et de la tarification des services bancaires, la BNI-MADAGASCAR devrait
s’efforcer d’accroître sa productivité en cherchant à satisfaire ses clients par l’offre de
services bancaires de qualité.
Elle ne devrait pas augmenter de façon démesurée ses taux d’ intérêts mais appliquer à ses
services des prix raisonnables et compétitifs et exercer des opérations qui s’adaptent à chaque
situation et de façon opportune.
Pour connaître la valeur, du moins approximation réelle des services, la banque devrait
d’abord effectuer des études de marketing auprès de la clientèle et évaluer l’utilité des
services bancaires vis à vis des clients.

90
Section 2 : Classement des documents
Mieux gérer son temps implique donc mieux gérer son espace. Il est important pour le chargé
de clientèle de revoir son organisation et d’adapter une méthode de classement et de
rangement accessible à tous.
Pour le classement des dossiers, on peut utiliser quatre types de classement. Le premier est
consacré aux dossiers prioritaires, le second aux courriers et aux dossiers routiniers, le
troisième aux imprimés et autres dossiers pouvant être remis à la clientèle et le dernier à la
documentation ( magazines, articles de journaux, etc.).
Dans chacun de ces types de classement, on peut choisir un mode de classement de la
paperasse en utilisant des codes. Par exemple,

I = Urgent, c’est à dire à faire aujourd’hui même

II = Très important, à faire dans un délai précis
III = Peu important, cela peut attendre
IV = Destiné à la purge.

Section 3 : Augmenter l’effectif dans les services après vente pour pouvoir
étudier de près les réclamations des clients
Comme les réclamations constituent un motif de rupture des relations avec la clientèle, elles
méritent d’être traitées en temps avec la clientèle, elles méritent d’être traitées en temps
opportun pour préserver la continuité des relations avec les clients.
Par conséquent, l’existence d’une deuxième assistante après vente paraît indispensable.

91
 CHAPITRE V : LES SOLUTIONS RETENUES ET LES

RESULTATS ATTENDUS

Nous allons voir dans ce chapitre, les solutions retenues et les résultats attendus afin
d’améliorer les services bancaires au sein de la Direction du Marché des Institutionnels. Les
différentes stratégies pour rester Leader seront traitées successivement.

Section 1 : Les solutions retenues

Pour améliorer la qualité des services offerts par la BNI-MADAGASCAR et
surtout la DMI, pour avoir d’ efficacité, de rentabilité et surtout pour la pérennité du système,
nous pensons que les points suivants méritent des réflexions.

1-1-Application de marketing ONE to ONE

Dans une entreprise de service, les services fournis doivent être considérés en
fonction des spécificités et des besoins individuels des clients. Par conséquent, le marketing "
one to one " est le plus adapté.

1-2-Application des stratégies marketing PULL and PUSH

La politique de proximité envers la clientèle peut être complétée par le « système

de pull and push » qui est la pierre angulaire en matière de stratégie d’approches du marché
ou des cibles
Rappelons que pour le terme PUSH, il s’agit de pousser les produits vers les
utilisateurs avec la promotion par exemple. Pour le terme PULL, il s’ agit d’attirer le public
vers ces produits par la publicité par exemple.
Afin d'augmenter les ventes de la DMI, les stratégies marketing de " Pull and Push " doivent
être appliquées. Pour cela, il faudrait inciter le chargé de clientèle à vendre plus par
l'intermédiaire d'un système de récompense très stimulante (une commission suivant les
résultats de prospection, ...
En outre, les supériorités intrinsèques des produits et services doivent être
expliquées et démontrées aux clients.

92
 1-3-Pratique intensive de la prospection

La considération de la prospection est l'une des grandes priorités des solutions à

retenir pour la DMI. A cet effet, un fichier spécialement conçu pour cela, ainsi qu'une liste de
prospects doivent être mis en place. Pour cela, une liste de prospect doit être mise en place (le
fichier de prospection). En outre, un système de centralisation des informations obtenues et un
programme contrôlé et centralisé de visite aux clients potentiels sont à prendre au sérieux.

1-4-Accorder des commissions de prospection

Afin de pousser et motiver les exploitants de la DMI à chercher et à acquérir de

nouveaux clients, il est primordial de procéder à l’octroi de primes très intéressantes. En
outre, des concours dans ce même optique peut être envisagés par les responsables de la DMI
et de la BNI-MADAGASCAR

1-5-Une meilleure organisation de travail

Pour avoir une qualité de services impeccables, il faudrait :

• Réorganiser les méthodes de travail pour résoudre les problèmes d’ organisation et
procéder au partage de responsabilités pour chaque personne.

• Que chaque employé doit comprendre que le travail en équipe est plus profitable que
le travail individuel. Ainsi, les relations professionnelles doivent l’emporter. La
synergie entre les agents conduit non seulement à une bonne ambiance de travail, mais
aussi à une exécution rapide des tâches à effectuer.

• Enlever les barrières entre le chef et employé pour faire passer la communication et
afin d’entretenir une bonne ambiance au travail : le chef doit éviter de parler avec
autorité, mépris ; le subordonné doit savoir écouter avec compréhension et respect,
sans se sentir frustré.

93
Section 2 : Les résultats attendus
Par l'application de ces solutions, nous pouvons attendre les résultats suivants qui
est nettement indiquée par une augmentation du nombre de la clientèle et par un
accroissement du chiffre d'affaire de la DMI et de la BNI-MADAGASCAR.

2-1-Augmentation de l’effectif du client de la DMI

Effectivement, par l'application des dites solutions, notamment grâce à une

politique de prospection efficace, le nombre des clients de la DMI augmentera
considérablement. En outre, par l'intermédiaire d'un service de qualité, nous espérons toucher
et modifier les attitudes et les comportements des clients hésitants, qu'ils soient actuels ou
potentiels.
En effet, en 2005, la direction a trouvé 56 nouveaux clients et pour l’année 2006,
69 clients. Donc, si on fait le calcul, le pourcentage d’ augmentation du client de la DMI est
18.84 % pour l’année 2006.
Taux d’augmentation du client =( 69 – 56 ) / 69 = 0.1884 soit 18.84 %

Alors, si la direction concentre sur la prospection cette année (2007), on peut

estimer que l’augmentation du client sera doublée, c’est à dire 37.68 %.

2-2-Une qualité totale de service atteinte

De la mobilisation de tous les moyens nécessaires pour la réalisation du service et

pour la satisfaction du client, du maintien d'un haut niveau de " qualité relationnelle " de la
part du personnel en contact, ainsi que de la réalisation du service dans les ordres et attentes
de la clientèle, il s'ensuit que le service fournit sera d'une haute qualité.

2-3-Une concurrence maîtrisée

La fidélisation de la clientèle, dictée par la politique " one to one " assure une
importante longueur d'avance sur les concurrents de la BNI-MADAGASCAR et lui procure
ainsi la stabilité de sa part de marché.

94
 CONCLUSION

Les banques, non seulement exercent le « commerce de l’argent », mais sont également
les organismes qui produisent de la monnaie. Selon l’adage « les crédits font les dépôts », tout
crédit accordé par une banque augmente la masse monétaire en créant un dépôt bancaire
(monnaie scripturale) de montant équivalent, et tout crédit remboursé réduit la monnaie en
circulation.

L'analyse interne et externe de la banque par rapport à la concurrence nous montre qu'il est
nécessaire d'avoir des produits et services aptes à satisfaire la clientèle.

En tant que premier représentant du banquier, le chargé de clientèle aura donc intérêt à
devenir le conseiller privilégié de son client pour pouvoir ainsi anticiper et satisfaire ses
divers besoins notamment ses besoins financiers, ses besoins en conseil et ses besoins en
produits et surtout les services bancaires.

Nous avons pu ainsi, constater le potentiel unique que la Direction du Marché des
Institutionnels possède et qui la diffère des autres Directions de la BNI-MADAGASCAR. Ce
potentiel réside dans la particularité de ses clients et donc dans la particularité des besoins de
ces derniers. En effet ces catégories de clients sont très sensibles à la qualité des services que
la Direction du Marchés des Institutionnels leurs proposent.
C’est particulièrement dans cette optique que nous avons axé nos travaux de recherches et
d’analyses, lesquels nous ont permis de relever d’une part les principales forces de la
Direction des Marchés Institutionnels qui se trouvent notamment dans la compétence et la
qualité de son personnel, son emplacement géographique ainsi que son appartenance à un
groupe réputé internationalement ; et de détecter d’autre part les problèmes qui puissent
entraver à la satisfaction de sa clientèle. Ces problèmes sont notamment d’ordre
organisationnel, stratégique et matériel.

95
C’est pourquoi, nous avons proposé à la Direction du Marché des Institutionnels d’apporter
quelques réformes au niveau de son organisation, et de ses ressources matérielles ainsi qu’au
niveau de sa stratégie commerciale.

Pour cela, l’amélioration des services passe par l’application des stratégies
marketing, d’une amélioration au niveau de l’organisation, que ce soit l’organisation interne,
l’organisation des moyens et l’organisation proprement dite du travail. Par conséquent,
l’application du « ONE TO ONE », la fidélisation de la clientèle acquise et la prospection de
nouveaux clients sont les stratégies marketing les plus dominantes de notre étude. A cela,
s’ajoute une organisation précise des tâches des exploitants, une organisation du temps de
travail équilibré entre les différentes tâches et l’établissement d’un système de récompense
qui est proportionnel aux efforts de chacun. En outre, une attention toute particulière doit être
accordée à la qualité et à la rapidité du service auxquels la clientèle est sensible.

Certes, ces recommandations ne sont que prédiction de ce qui va sûrement être réalisé
dans un futur proche, mais nous rappellent à tous qu'il faut toujours avoir une longueur
d'avance sur ses concurrents.

96
 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
DON PEPPERS, MARTHA ROGERS ET BOB DORF « Le ONE TO ONE en
pratique », 1999, 442 pages.

KOTLER ET DUBOIS « Marketing et management » 10ème édition, 2000, 789 pages

KOTLER ET DUBOIS « Marketing et management » 11ème édition, 2003, 761 pages

« Le marketing des services » - Revue française du marketing - Numéro 121 - 1989

- 126 pages

PORTER M, « Choix stratégiques et concurrence », Edition de l’Harmattan, 1990, 213

pages

Autres Documents:

Rapport annuel de la BNI 2004, 2005

Cours de Monsieur Daniel ANDRIANTSEHENO : MARKETING

Cours de Monsieur Joseph MICHEL : TECHNIQUE BANCAIRE

Support de cours en POLITIQUE GENERALE DE L’ENTREPRISE

Site WEB:
www.bni.mg
www.gestavision.com
Bibliothèque de la CA BNI sur le réseau interne
ANNEXES
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 Fiche "Know Your Costumer" ________________________________ I

Annexe 2 Ordre de virement simple _____________________________________ IV

Annexe 3 Demande d'allocation de devises _______________________________ V

Annexe 4 Demande de carnets de chèque ________________________________ VI

Annexe 5 Couverture géographique _____________________________________ VII

BNI – CREDIT LYONNAIS MADAGASCAR

DECLARATION DE GROS MONTANT : CLIENT OPERATIONS

> MGA 50 Millions suspectes, inhabituelles ou injustifiées
Dossier :…………………………………………………………………………………………
……
Compte n° :……………………………………………………………………………………
……...

Je soussigné :
Nom et
prénoms :……………………………………………………………………………
Titulaire de la CIN/ de la carte de résident/ du passeport n° :………………………..
Domicilié au :…………………………………………………………………………
Profession :………………………………………………………………………………
…
Agissant en mon nom personnel/ ma qualité de :
Au sein de l’entreprise / la société/ l’association ci-dessus ,

Demande à la BNI – CREDIT LYONNAIS MADAGASCAR de bien vouloir accepter de

porter au débit/ crédit du/de mon compte
n° :…………………………………………………….
Je déclare sur l’honneur que ces fonds :
Proviennent de :
Objet de l’opération
source :………………………………………………………………..
Identité/Dénomination sociale du
cocontractant :………………………………………..
Domiciliés/sis
au :……………………………………………………………………………
Activités :………………………………………………………………………………
……..

I
Sont destinés à :
Objet de l’opération de
destination :……………………………………………………..
Identité/Dénomination sociale du
cocontractant :………………………………………..
Domiciliés/sis
au :……………………………………………………………………………
Activités :………………………………………………………………………………
…….

Fait à …………….le……..
Nom et prénoms

Signature
( à faire précéder de la mention manuscrite
« Fait en tout honneur »)

BNI – CREDIT LYONNAIS MADAGASCAR

FICHE DE COMMUNICATION – « KYC »

AGENCE :……………………………………………..
DATE :………………………………………………….
Responsable de relation pressenti :………………………….. FC n° :…………………
DEMANDE D’ENTREE EN RELATION – PERSONNES MORALES
(Institutionnel, association, ONG)
Type de relation : Ouverture de compte de dépôt
Demande d’entrée en relation : suite démarche ou initiative propre du client
Dénomination et sigle
Nature d’activité
N° de récépissé de dépôt des statut
Nationalité
Adresse/. Siège social
Affiliation
Adresse association ou organismes affiliés
tél. :……………………………Fax :………………………………………..e-mail :………
Compétence et classification du client : professionnel – non professionnel (entourer la mention utile)
Principaux bailleurs de fonds (nom et dénomination, adresse, nationalité, activité, réputation )

II
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Identité des dirigeants :
(nom et prénom, date et lieu de naissance, filiation, nationalité, n° de la pièce d’identité, domicile)
Identité des ayants droits économiques ( dans les cas de structures fiduciaires)
(nom et prénom, date et lieu de naissance, filiation, nationalité, n° de la pièce d’identité, domicile)
Première opération envisagée :MGA
Documents requis et détenus :
- Statuts – extrait de PV de désignation des signataires – PV de constitution
- Récépissé de dépôt des statuts
- Certificat d’agrément ou permis d’exploitation ( le cas échéant)
- Photocopie des pièces d’identité des signataires / des ayants droits économiques
- Certificat de résidence des signataires / des ayants droits économiques
- 02 photos d’identité des signataires/ des ayants droits économiques
- justification de l’origine des fonds versés en 1ère opération
Consultation de la liste des embargos OUI – NON
N° de radical/compte réservé
Avis du Responsable de relation pressenti
Avis du Responsable local de contrepartie :
- sur la désignation du Responsable de relation
- sur la demande d’entrée en relation
Avis du Correspondant Sécurité Financière/Conformité :
- accord simple
- accord avec revue annuelle
- rejet

III
 Ordre de virement simple

BNI MADAGASCAR

CLIENT DONNEUR D’ORDRE

Nom et prénoms :
Adresse :
Numéro de compte :

PAR LE DEBIT DE MON COMPTE, VEUILLEZ EXECUTER L’ORDRE DE VIREMENT PERMANENT /

OCCASIONNEL (1) SUIVANT :

A PARTIR DE / / / / AU / / / / SUIVANT UNE PERIODICITE / /

Référence : …………………………………………………………………………………………………….

1 VIRER AU CREDIT DU COMPTE DE MONTANT ( en chiffres )

Nom et prénoms :
Adresse :
Etablissement bancaire ou CCP : Réservé à la CA BNI Madagascar
Numéro de compte :

2 VIRER AU CREDIT DU COMPTE DE MONTANT ( en chiffres )

Nom et prénoms :
Adresse :
Etablissement bancaire ou CCP : Réservé à la CA BNI Madagascar
Numéro de compte :

TOTAL A VIRER ( en lettres ) TOTAL A VIRER ( en chiffres)

Observations du donneur d’ordre Signature du donneur d’ordre

A …………………………………. le ..............................................

(1) Rayer la mention

IV
 Demande d'allocation de devises

BNI MADAGASCAR
DIRECTION DU RESEAU – CHANGE MANUEL

DEMANDE D’ALLOCATION DE DEVISES

DEMANDE D’ATTESTATION DE DEVISES

DEMANDEUR (Titulaire de compte)

COMPTE N°

NOM

VOYAGEUR (S)

MONTANT

DESTINATION
DATE DE DEPART CONFIRME

TOURISME MOTIF
AFFAIRES
MISSION
COMPTE EN DEVISE
ETUDES
EVASION
AUTRES

DUREE PREVUE

JUSTIFICATIFS

DATE SIGNATURE DU DEMANDEUR

CADRE RESERVE A LA BNI – CL Direction du Réseau / CHANGE MANUEL

Position du compte

MONTANT ET DEVISE ACCORDES SIGNATURE

DATE

V
 Demande de carnets de chèque

BNI MADAGASCAR DEMANDE DE CARNETS DE CHEQUES

le

NOM ET ADRESSE

Compte N°

Je vous prie d’établir et

- de tenir à ma disposition …….. carnet(s) de ………… chèques
(1)
- d’expédier à l’adresse ci - dessus …….. carnet(s) de ………… chèques

La BNI MADAGASCAR
Signature
est déchargée de toute responsabilité en cas de
perte ou de soustraction de chèques à moins qu’
elle n’ait été prévenue à temps pour empêcher
tout paiement irrégulier.

VI
Couverture, étendue des agences de la BNI dans tout Madagascar

VII
 LISTE DES TABLEAUX

1. Tableau 1 : Renseignements sur la BNI-MADAGASCAR ______________ 8

2. Tableau 2 : La composition de l’actionnariat _________________________ 8

3. Tableau 3 :Les différentes questions d'un gestionnaire selon son optique __ 37

4. Tableau 4 : Répartition des clients de la DMEI _______________________ 44

5. Tableau 5 :Répartition des exploitants de la DMI selon leur ancienneté ___ 48

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 1

1ère Partie : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE ............. 3

Chapitre I : Présentation de la BNI MADAGASCAR ................................................................. 4

Section 1 : Identité de la société ..........................................................................................................4

1-1- Historique ..........................................................................................................................4
1-2-Le Groupe Crédit Agricole .................................................................................................7
1-3- Les caractéristiques principales de la Société ....................................................................7
Section 2 : La Structure organisationnelle de la BNI-MADAGASCAR ............................................9
2-1- La structure générale de la BNI-MADAGASCAR ...........................................................9
2-2-Administration ....................................................................................................................17
Section 3 : Activités et missions de la BNI en général .........................................................................17
Section 4 : La Direction du Marché des Institutionnels ( DMI ) .........................................................22
4-1- Historique ...........................................................................................................................22
4-2-Le monde des Institutionnels ...............................................................................................23
4-3- Organisation de la Direction du Marché des Institutionnels ...............................................24
4-4- Les activités de la DMI .......................................................................................................27
4-5- Les opérations et la Rentabilité ..........................................................................................28

A
Chapitre II : Généralités sur la banque ......................................................................................... 29

Section 1 : La Banque ..........................................................................................................................29

1-1- Origine du mot « banque » .................................................................................................29
1-2- Définitions de la banque.....................................................................................................30
1-3- Les différentes catégories de banque..................................................................................30
Section 2 : Les rôles de la banque ........................................................................................................32
2-1- Intermédiaire entre l'offre et la demande de capitaux .........................................................32
2-2-Conseillère de ses clients .....................................................................................................32
Section 3 : L’Environnement bancaire Malagasy ...............................................................................33
3-1- Le Système bancaire Malagasy............................................................................................33
3-2- Les Opportunités de s’investir à Madagascar ......................................................................34

Chapitre III : Théorie générale sur le marketing des services ...................................................... 35

Section 1 : Concept général du marketing .............................................................................................36

1-1-Définition du Marketing ........................................................................................................36
1-2-Etat d’esprit marketing ..........................................................................................................36
1-3-Optique marketing .................................................................................................................37
Section 2- Notion de service et le Marketing des services....................................................................37
2-1- Le service..............................................................................................................................37
2-2- Les caractéristiques du service ..............................................................................................38
2-3- Le marketing des services ......................................................................................................39

B
2ème partie : ANALYSE CRITIQUE DE LA DIRECTION DU MARCHE DES
INSTITUTIONNELS................................................................................... 42

Chapitre I : Analyse de la structure de la direction du Marché des Institutionnels ................... 43

Section 1 : Analyse de la clientèle...........................................................................................................43

1-1-Les clients de la DMI .............................................................................................................43
1-2-Analyse de la clientèle ............................................................................................................43
Section 2 : Analyse des moyens ..............................................................................................................45
2-1-Les moyens matériels .............................................................................................................45
2-2-Les moyens humains ..............................................................................................................47

Chapitre II : Analyse des tâches du personnel de la direction du Marché des Institutionnels ..... 49

Section 1 : Les fonctions du chef de filière .............................................................................................49

1-1- Responsable du portefeuille de la clientèle............................................................................49
1-2- Responsable des collaborateurs de sa filière..........................................................................50
Section 2 : Les fonctions du chargé de clientèle .....................................................................................50
2-1- La prospection de nouveaux clients .......................................................................................51
2-2- Le traitement des demandes de crédit ....................................................................................53
2-3- Les opérations courantes........................................................................................................54
2-4- La vente des produits et services de la banque ......................................................................56
2-5- Les visites clients ...................................................................................................................56
2-6- Les comptes rendus à la hiérarchie ........................................................................................58
2-7- Le suivi des clients.................................................................................................................59
Section 3 : Les compétences nécessaires au personnel de la direction du Marché des
Institutionnels ........................................................................................................................60
3-1- Une compétence relationnelle ..................................................................................................60
3-2- Une compétence technique ......................................................................................................61
3-3- Une compétence en organisation et méthode...........................................................................61
3-4- Une compétence stratégique ....................................................................................................61
3-5- Une compétence management .................................................................................................61
3-6- Compétence environnement ....................................................................................................61
3-7- Compétence pédagogique ........................................................................................................61
3-8- Une culture générale ................................................................................................................62
Section 4 : Les sources de motivation des exploitants ............................................................................62

C
 4-1- La relation avec la clientèle ......................................................................................................62
4-2- La politique de formation de la banque ....................................................................................62
4-3- L'ambiance de travail ................................................................................................................63
4-4- L'image externe d'un agent de banque ......................................................................................64

Chapitre III : Diagnostic du positionnement de la Direction du Marché des Institutionnels ....... 64

Section 1 : Analyse de l’environnement interne de la DMI ....................................................................64

1-1-Positionnement de la DMI .........................................................................................................64
1-2-Analyse de l’Offre .....................................................................................................................65
1-3-Analyse de la Demande .............................................................................................................66
Section 2 : Analyse de l’environnement externe de la DMI....................................................................66
2-1-Environnement politique............................................................................................................66
2-2-Environnement technologique ...................................................................................................66
2-3-Environnement économique ......................................................................................................66
2-4-Environnement concurrentiel.....................................................................................................66
Section 3 : Conclusion de la situation existante de la DMI ......................................................................67
3-1-Les forces et faiblesses de la DMI ..............................................................................................67
3-2-Les opportunités et menaces de la DMI......................................................................................70