C6 - Tableau de Bord - Cours

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CCG 104 – C6 – Les tableaux de bord

Les tableaux de bord


I. Définition et rôle
A. Définition

Le Tableau de Bord est un outil d'évaluation d'une organisation constitué de plusieurs


indicateurs mesurant la performance à un moment donné sur des périodes données.
Il rassemble un ensemble d'information claire et synthétique sur des variables choisies. Il
permet de décider, coordonner et/ou contrôler le fonctionnement d'un service ou d'une
équipe.

Instrument de contrôle et de comparaison

Outil d'aide à la décision

Outil de dialogue et de communication

Exemple : Le tableau de bord d'une voiture illustre parfaitement de quoi il s'agit. Dans
votre véhicule, vous visualisez les indicateurs principaux : compteur de vitesse, jauge
d'essence, alerte de manque d'eau... les informations essentielles et importantes pour
conduire (piloter) votre véhicule.

B. Différents type de tableaux de bord

1.Tableaux de bord stratégique, tableaux de bord équilibrés (balanced scored –


Kaplan Norton 1996)

Ils constituent le cadre de la mise en œuvre de la stratégie et doivent en permettre le suivi.


Ils recherchent un équilibre entre les éléments financiers et non financiers de la
performance.
Les indicateurs financiers sont essentiellement la traduction des éléments passés et
permettent plutôt l'action que la proaction. Pour anticiper, il faut disposer d'indicateurs
permettant de détecter les problèmes en amont et portant sur les capacités
d'apprentissage, les processus internes et les clients.

Avec le tableau de bord prospectif, Robert Kaplan et David Norton exposent


comment décliner la performance selon les quatre perspectives suivantes.
Perspective financière Quelle est notre performance au sens des actionnaires ?
Perspective client Quelle est notre performance au sens des clients ?
Processus internes Quels sont nos avantages internes ?
Apprentissage et croissance Allons-nous progresser et comment ?

Le mot important dans balanced scorecard est "balanced".


La traduction française "tableau de bord équilibré" est préférable à "tableau de bord
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prospectif". Elle convient mieux à l'idée des auteurs. Robert Kaplan et David Norton ont
opté pour le terme de "balanced" scorecard afin de mettre l'accent sur la notion d'équilibre.
Equilibre entre les objectifs à court et à moyen/long terme
Equilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers
Equilibre entre les indicateurs mesure de la performance passée et les indicateurs
"prospectifs"
Equilibre entre la perception externe et la performance réalisée interne

2.Tableaux de bord de gestion (opérationnels)

Un tableau de bord de gestion sert à élaborer la stratégie de l'activité d’une entreprise, à


partir des mesures et de l'analyse des indicateurs de performance financiers et non
financiers. Les mesures concerneront ainsi les performances économiques,
environnementales et sociales.
Il peut se définir comme un ensemble d'indicateurs de pilotages, construit de façon
périodique, à l'intention d'un responsable et qui doit lui permettre de prendre des décisions
et mener des actions en vue d'atteindre les objectifs qui lui sont assignés.
Ils regroupent des indicateurs de pilotage et assurent une présentation lisible.
Il contienne des informations en nombre limité, produites rapidement, qui mettent l'accent
sur les sources du problème avec un langage adapté à chaque service.

Dans les entreprises plusieurs tableaux de bord coexistent, par centre de


responsabilité, par niveau hiérarchique, par service... Les tableaux de bord doivent
respecter la logique de l'organigramme et le découpage des responsabilités. Chaque
responsable a son tableau de bord et chaque responsable d'un même niveau hiérarchique
a le même. Il faut pouvoir agréger les données car un tableau de bord d'un niveau
supérieur inclut une synthèse de tableaux de niveau inférieur.

Ils ont une mécanique de gigogne.

II.Elaboration des tableaux de bord

A. Processus de conception :

1.Méthode OVAR :

OVAR est un outil de pilotage mis au point par 3 enseignants du groupe HEC. A l'instar du
tableau de bord équilibré, en s'appuyant sur une méthode formalisée sous forme de
processus, la méthode OVAR a pour vocation d'aider les dirigeants à élaborer et déployer
une stratégie à tous les niveaux. Avec une attention particulière portée à la cohérence
entre l'ensemble des domaines.
Les objectifs représentent la déclinaison opérationnelle des différents axes stratégiques
définis par l'entreprise.
Elle s'attache à définir les variables d'action qui ont un effet concret sur les objectifs
désignés.
Ces variables étant organisée dans des plans d'actions opérationnels cohérents.

Responsabiliser les équipes :


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Cette démarche s'emploie à favoriser le consensus au sein l'équipe dirigeante sur les
objectifs d'entreprise, mais aussi plus globalement de tous les acteurs concernés par les
actions. Soit véritablement concilier objectifs individuels et collectifs. La communication
entre les responsables et leurs collaborateurs est ainsi facilitée. Ces derniers accumulent
plus de responsabilité et d'autonomie dans l'atteinte de leurs objectifs. D'où le terme
" Responsabilité" dans le nom de la méthode et son poids dans la mise en oeuvre.

Des objectifs aux indicateurs du tableau de bord :


La synthèse de ce processus est formalisée à travers des tableaux de bords opérationnels
et déclinés à tous les niveaux de la structure que ce soit au plus haut, la société elle-
même jusqu'au service.
Ces tableaux de bords sont construits à partir d'indicateurs pertinents qui relient
véritablement les actions aux décisions.

2. Etapes :

Définition de la stratégie,
Clarification de la mission et définition des objectifs de l'unité,
Identification des facteurs clés de succès relevant du champs d'action du responsable :
axes de changement majeurs aussi appelés variables de gestion.

Exemple : comment développer le CA et la marge

Définition des critères de performances caractéristiques des FCS : paramètres qui


expriment les FCS,
Définition des indicateurs de pilotage à partir de ces critères,
Mise en place des normes et des clignotants,
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Mise en forme du tableau de bord,


Définition de la périodicité.

B. les indicateurs :

1.Définition
L'indicateur est une information permettant la mesure périodique d'une réalité, c’est un
instrument de mesure de la performance.

Dans le tableau de bord opérationnel, les indicateurs servent à identifier le niveau de mise
en oeuvre des plans d’actions et à mesurer l’atteinte des objectifs préalablement fixés.
Dans le tableau de bord budgétaire, les indicateurs ont pour but d’identifier les écarts entre
les prévisions et réalisations, de comprendre les causes et de prendre des mesures
correctives en conséquence.
Dans le tableau de bord stratégique, ils permettent de déterminer l’efficacité des stratégies
déployées et représentent, à ce titre, un véritable outil de management de la
stratégie et de motivation et de mobilisation. Le fonctionnement de l’entreprise est suivi
au-delà des simples aspects financiers.

Il existe différents types d’indicateurs qui ont chacun leur caractéristique et leur utilité :

Les indicateurs de mesure : ce sont des indicateurs qui permettent de mesurer des
éléments simples et suivre les différentes activités d’une entreprise (suivi d’activité,
nombre d’appels, ratio, …)
Les indicateurs de qualité : ce type d’indicateur permet de quantifier des éléments
subjectifs comme un avis, un ressenti ou une appréciation.
Les indicateurs plus complexes : ils sont construits pour répondre à un objet précis (suivi
d’objectif, ratio financier, …). Ils peuvent être prédéfinis comme certains indicateurs
financiers (BFR, autofinancement, …) ou construit en interne pour un suivi adapté
en fonction des objectifs de l’entreprise.
Les indicateurs de performance ou de résultat mesurent à la fois l'efficacité et l'efficience.
Les indicateurs de pilotage ou de suivi permettent d'identifier les causes de la non
performance. Ils indiquent sur quels leviers il faut agir.
Indicateurs de tableau de bord (destinés aux responsables et décideurs) et les indicateurs
de reporting (servent à informer le niveau hiérarchique supérieur)
Indicateurs globales ou ponctuels
Indicateurs d'alerte
Indicateurs d'anticipation
Indicateurs financiers ou non financiers...

Ces indicateurs peuvent avoir des fonctions et des objets différents :

Le suivi de la disponibilité et de l’affectation des ressources consommées pour une


entreprise ou un objectif : les indicateurs de moyens ou d’activité.
Le suivi du niveau des performances atteintes sur la période étudiée : les indicateurs de
résultat (ou de performance).
La mesure des conséquences d’une politique ou une décision : les indicateurs d’impact. Ils
révèlent souvent leur utilité lorsqu’ils sont associés aux indicateurs de
performances.
Le suivi et la mesure des éléments exogènes ou extérieurs au projet ou à l’entreprise
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étudiée qui servent à expliquer les causes d’une efficacité changeante : les
indicateurs de contexte.

Exemple de conception d'un indicateur :

b. Caractéristiques d'un bon indicateur

Nombre limité
Fiable
Accessible à un coût limité
Pertinent
Obtenu rapidement
Facilement interprétable : lisibilité.
Reconnus et acceptés par les acteurs
Liés à une référence
Utilisable en temps réel

Mais le tableau de bord n'est pas seulement un assemblage d'indicateurs, c'est un


ensemble structuré. Bien il conçu répond aux trois questions essentielles du décideur en
situation :
Quoi ?
Pourquoi ?
Comment ?

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