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Introduction au Management
➢ Objectifs
Ce cours a pour but de vous permettre de :
▪ S’initier à la discipline de management;

▪ Connaître l'évolution de la pensée managériale;
▪ Connaître les différentes fonctions d’un manager;
▪ Connaître les différents environnements d’une organisation ;
▪ Connaître et identifier les différentes fonctions au sein d’une organisation ;
▪ De s’initier à l’analyse et la pratique de la gestion dans une entreprise.
➢ Plan du cours
▪ Introduction au management
▪ Évolution historique de la pensée managériale
▪ Les tendances et les défis actuels en management
▪ L’environnement de l’organisation
▪ Les organisations : types et structures
▪ La fonction commerciale et marketing
▪ La fonction de production et logistique
▪ La fonction financière
▪ La fonction des ressources humaines
Pr. Taib NAIT LACHGAR- ENCGM

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I. Introduction au management
1.1. Qu’est-ce que le management ?
Le verbe manager est synonyme de diriger, gérer, organiser. Les autres termes modernes les plus
couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer, administration.
Le management est une activité dont la finalité est de conduire une organisation vers son but (réaliser des
profits, se développer, assurer un service public, …) par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Le
management vise donc :
-à coordonner et superviser le travail des autres ;
-à distinguer entre activité du cadre et l’activité du non cadre ;
-à assurer l’efficience et de l'efficacité sur le lieu de travail.
On peut donc dire que le management est à la fois une science et un art selon (le livre de Particia Picher:
Artists, Craftsmen and Technocrats: The Dreams, Realities and Illusions of Leadership)
1.2. Qui sont les managers ?
Ancienne définition : les managers précisent ce qu'il faut faire et comment le faire ;
Nouvelle définition : les managers coordonnent les activités des autres.
Les managers peuvent être classés selon leur responsabilité et selon leur mission dans l'organisation.
Dans ce cadre on distingue trois niveaux : le top management, le middle management et le management
opérationnel
1.3. Que font les managers ?
Leurs fonctions :
Selon Henri Fayol : POCCC (planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler).
Actuellement, on parle plutôt de Quatre fonctions : PODC (planifier, organiser, diriger, contrôler).
En pratique, ces 4 fonctions sont plutôt considérées comme un processus continu.
On parle alors, du processus de management.
Leurs rôles :

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Leurs compétences :
II. l’évolution théorique de la pensée managériale

L’histoire des théories des organisations est relativement récente, c’est au cours du 20ème siècle que s’est
progressivement forgé par strates successives, un corpus théorique. En revanche, on entend par théorie
traditionnelles des organisations :
D’une part, l’école classique qui développe une approche centrée sur la rationalisation du système de
production, du processus d’administration ou du système d’autorité ;
D’autre part, l’école des relations humaines qui mise sur la qualité des rapports humains et la mise en œuvre
d’un style de management bienveillant.
Ainsi que l’école contemporaine appelée aussi l’école intégrative qui met en avant la complexité de
l’organisation, des individus, de leurs besoins, de leurs aspirations, etc.

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1.L’école classique
Elle s’appelle aussi l’école formelle. C’est un courant de pensée qui regroupe des auteurs aux
préoccupations très différentes mais marquées par une même approche de l’organisation : la rationalité.
1-1- la rationalité productive de Taylor
F.W. Tylor (1856-1915) ingénieur américain, part de l’analyse de la situation de l’homme au travail. Il
constate que l’ouvrier perd trop de temps dans la « flânerie systématique » et les gestes inutiles. Il préconise
une démarche fondée sur l’observation de l’ouvrier dans une usine afin de défini une démarche scientifique
permettant d’augmenter la productivité du facteur travail. Il propose l’organisation scientifique de travail
(OST). L’ost a pris naissance vers 1880 elle consiste à proposer une démarche scientifique d’organisation
du travail. Elle utilise la rationalité et elle évite les méthodes archaïques.
A/ les principes de l’OST
L’organisation scientifique de travail se base sur les principes suivants :
-Décomposition par le bureau des méthodes de tt travail en opération élémentaires et indépendantes : le

processus de production est décomposé en plusieurs tâches impliquant des gestes simples à accomplir
-Séparation entre le travail d’exécution, de conception et de contrôle
-Le temps imposé : on fixe pour chaque tache le temps nécessaire à son accomplissement
-La spécialisation dans le travail ; chaque travailleur exécute des tâches répétitives
-Les salaires sont attribués en fonction du rendement, nombre de pièces fabriquées
B/Méthodes et objectifs de l’OST
➢ Les méthodes de l’OST
La démarche de l’ost repose sur :
-L’observation des ouvriers travaillant à la réalisation d’un produit ;
-La décomposition de toutes les opérations en un ensemble de taches élémentaires identifiables et simple ;
-La définition pour chaque tache, la meilleure façon de réalisation, chronométrage du temps nécessaire à
une tache
➢ Les objectifs de l’ost
L’ost vise à atteindre deux objectifs :
L’augmentation de la productivité des salariés donc la richesse crée
Une meilleure gestion du temps pour réduire les couts de production
C/ les dysfonctionnements nés de l’ OST : facteurs explicatifs
L’ost cherche l’amélioration de l’efficacité du travail au sein de l’entreprise. Hélas elle engendre des
dysfonctionnements qu’on peut résumer comme suit :

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-Monotonie du travail pour l’employé
Selon le principe de la spécialisation des travailleurs, chaque ouvrier doit accomplir d’une façon répétitive
la même tâche. Cette répétitivité est à la source de la démotivation et de la monotonie.
-La mauvaise qualité des produits
Puisque le système de rémunération est à la pièce, chaque ouvrier cherche à maximiser son salaire en
produisant une grande quantité sans se préoccuper de la qualité
-L’absentéisme et le turn-over
*L’absentéisme C’est le fait qu’un salarié s’éloigne momentanément de son lieu de travail. Il est mesuré par
le rapport suivant :
Taux d’absentéisme = (Heures d’absence pendant une période) / (Heures théoriques de travail de la période)
*Départs des salariés : (le Turn-over) : Le turn-over (appelé aussi taux de rotation du personnel)
correspond au nombre de départs définitifs du personnel vers l’extérieur.
1-2 conception classique selon Ford
Henry Ford (1860,1947) est un industriel américain. Il a rencontré le succès en 1908 avec Ford. Il a
aménagé les postes de travail le long d’une chaine en continu tout en s'inspirant des principes du taylorisme
notamment la division du travail pour mettre en place une…
A/ le travail à la chaine
Ford poursuit l’œuvre de Taylor en accentuant la division horizontale du travail. De plus, il introduit la
mécanisation, la circulation de la pièce est assurée par un système automatique de convoyage. Le principe
du travail à la chine repose sur l’idée que ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit qu’il fabrique
mais c’est le produit qui circule sur la ligne de montage devant une série d’ouvriers fixés à leurs postes.
Le système de convoyage automatique des matières premières er des pièces ainsi que la division horizontale
du travail ont permis :
-La baisse de la durée du montage
-La standardisation des produits
B/ la production en grande série et le haut salaire
1)La production en grande série
La réduction du temps consacré à la production et la standardisation des produits, ont permis la production
en grande série
2)Le haut salaire
Ford décide d’augmenter les salaires de ses ouvriers pour :
-Stabiliser la main d’œuvre qui quitte l’entreprise à cause de la détérioration des conditions de travail.
-Créer des débauchés pour ses entreprises, ses ouvriers en disposant d’un haut salaire peuvent acheter ces
produits et donc devenir une nouvelle clientèle.

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1-3 la rationalité administrative de Fayol : ingénieur Français.
Henri Fayol (1841-1925) ; « Administration industrielle et générale » 1916.
Il avait analysé la structure des organisations, les rôles et la qualité des dirigeants.
En effet, la structure des organisations est une structure fonctionnelle qui se compose de 6 activités :
Technique, commerciale, financière, sécurité, comptabilité et administrative. Cette dernière est la plus
importante aux yeux de H.Fayol.
Il considère que les activités administratives se répartissent en 5 composantes :
-Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.
-Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs.
-Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.
-Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif.
-Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.
Henri Fayol adopte 14 principes de management (on a essayé de les regrouper comme suit)
1)la coordination hiérarchique
2)spécialisation des taches
3)unité de commandement et de direction
4)ordre et discipline
5)substitution des intérêts particuliers à l’intérêt général
6)rémunération suffisante et équitable
7)initiative stabilité et union du personnel
1-3 la rationalité structurelle de Max Weber1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand.
Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation :
-L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise). La succession est

souvent familiale.
-L’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est pas transmissible.
-L’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère ce type d’organisation
comme le plus efficace
Les propriétés de l’organisation bureaucratique
-La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis.
-Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique.
-La discipline est stricte.

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-Une séparation existe entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste.
-Des règles écrites anticipent toutes les situations.
-L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.
2.Ecole des relations humaines

2.1. George Elton Mayo (1880-1949) Professeur et chercheur en psychologie.
Son étude avait pour objectif de déterminer les facteurs d’adhésion des membres de l’entreprise.
« …Entre 1927 et 1934, Mayo a réalisé un certain nombre d’expériences, notamment sur des variations de
l’éclairage d’un atelier de la Western Electric. En l’augmentant progressivement, il enregistra une
amélioration de la productivité mais en la diminuant ensuite tout aussi graduellement, il constata également
une amélioration de la productivité ! Comment expliquer ce résultat étonnant… ». L’étude est effectuée au
sein de la Western Electric Company (effet Hawthorne).
L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des conditions
matérielles de travail. Cependant l’enquête montre qu’il existe d’autres variables psychosociologiques qui
influence la motivation des ouvriers :
-Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie.
-Le besoin de reconnaissance (statut social).
-Le sentiment d’appartenance à un groupe.
-La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
-La participation à la recherche d’objectifs communs.
-L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.
2.2. Douglas.McGrégor1 (1906-1964) Psychologue Américain
Selon lui la personnalité des ouvriers peut être différente :
Théorie X Théorie Y
Caractéristiques Aversion au travail, Recherche la réalisation de

passivité, résistance aux soi au travail, autonomie
changements
Motivations Rémunération Responsabilité, ambition
Mode de direction efficace Autoritaire : contraintes, Participative : implication,

contrôle, sanctions objectifs, délégation,
évolutions
1
D.McGregor, The Humain Side of Entreprise 1960

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2.3. La pyramide d’Abraham Maslow (1908-1970)2 Psychologue Américain
Un besoin non satisfait reste source de motivation.
2.4.F.Herzberg 19233 Professeur Américain de psychologie industrielle.
« …Il existe deux sortes de besoins :
•Ceux d’Adam : l’homme chassé du paradis terrestre qui doit satisfaire ses besoins animaux pour échapper à
la faim, la douleur et à l’adversité du milieu dans lequel il vit…
•Ceux d’Abraham : l’homme qui conduit sa tribu qui privilégie ses besoins d’accomplissement… »
La théorie des deux facteurs :
Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas
source de motivation (ex : conditions de travail, rémunération, sécurité de l’emploi…).
Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la

reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe, l’intérêt du travail...).
Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW.
Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés.
Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement des tâches.
2.4. LEWIN Kurt 1890 - 1947 : Docteur en philosophie. La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée.
2
A.Maslow, Motivation and Personality 1954
3
F.Herzberg, Work and the Nature of Man, 1966

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Il teste trois modes de commandement :
-Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.
-Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion.
-Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le
manager ne s’implique pas.
-LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.
2.5. LIKERT Rensis 1903 - 1981 : Psychologue Américain.
Le principe de la relation intégrée et le leadership
Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de groupe permettrait l’amélioration des relations
interpersonnelles. Son travail concerne aussi les styles de directions (leadership) :
-Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un ensemble de règles et des modes de contrôles sont mis en
place.
-Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe pas à la prise de décision. Les relations
humaines sont améliorées.
-Style participatif : Chacun participe à la prise de décision.
2.6. ARGYRIS Chris Né en 1923 : Professeur de management Américain
L’efficacité de l’organisation par l’accomplissement du personnel
Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc nécessaire de lui faire confiance. L’efficacité
organisationnelle dépend de l’aptitude à intégrer les mutations et l’apprentissage organisationnel pour
transformer la structure en organisation apprenante.
Il préconise donc un style de direction basé sur l’élargissement des tâches qui consiste à prendre part aux
décisions et à la conception du travail.
Critiques envers l’école comportementale ou des relations humaines
Réduisant les problèmes de l’organisation à des problèmes psychologiques individuels.
L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à
l’augmentation de la productivité.
La hiérarchie a besoin de disposer d’un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d’avoir de bonnes relations
et une faible productivité.
3. L’école contemporaine
Selon cette école Il n'y a pas de meilleure façon de gérer, et toutes les théories s'appliquent à la pratique de
la gestion. Elle met en avant la complexité de l’organisation, des individus, de leurs besoins, de leurs
aspirations, etc.
Les complexités requièrent la mise en place des stratégies de gestion complexes pour gérer les personnes et
l’organisation. La vision complexe de l’employé est la prémisse de la théorie moderne de la gestion.
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Selon l’approche moderne : elle n’existe pas de stratégie managériale qui fonctionne pour tout le monde et à
tout moment.
Plusieurs théories modernes de gestion découlent de cette vision complexe de l’employé et de l’organisation
dont :
3.1. La théorie des systèmes
Approche systémique apparue dans les années 1960.
L’organisation est un système ouvert (1ère partie du système) => interagit régulièrement avec des forces
extérieures.
Basée sur la généralisation qu’une organisation est un système dont ses composantes sont reliées et
interdépendantes (2ème partie du système).
3.2. La théorie de contingence
Selon cette théorie, l’organisation doit être conçue pour s’adapter, en particulier, à son environnement et à la
technologie qu’elle utilise. L’étude de T. Burns et G.M. Stalker. D’après cette théorie, il y a deux grands
types de structure.
Structure mécanique (l’organisation bureaucratique de Weber) ;
Structure organique telles que les structures en réseaux….
III. Les tendances et les défis actuels en management
l s agit d un processus par lequel des entreprises commencent à opérer

à l éc elle interna onale.
ar e emple; gérer des individus qui se trouvent partout dans le
monde.
raisons principales responsa les de l accéléra on de la
mondialisa on
Développement des moyens du transport
Développement des C
Li re éc ange C

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Di érences entre les personnes en termes
d ge de se e de race d et nicité
de religion
de milieu socio économique et de capacités dé ciences.
Les femmes au aroc sur le lieu de travail.

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Le processus de créa on et de ges on de sa propre
entreprise.
la détec on d une opportunité idée qui a une valeur
commerciale.
implique un risque considéra le.
Source Lema n.ma ma rs
usiness l u lisa on de l internet pour me re en réseau

et renforcer les processus commerciau le commerce
électronique la communica on organisa onnelle et la
colla ora on dans l entreprise et avec ses clients ses
fournisseurs et d autres par es prenantes.
commerce toute forme d éc ange ou de transac on
commerciale dans laquelle les par es interagissent
électroniquement.

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es on de la qualité totale p ilosop ie de ges on a ée sur les
esoins et les a entes des clients et a ée sur l améliora on con nue des
processus de travail.
Le s écarte des t éories de ges on antérieures qui étaient fondées sur

la convic on que de fai les co ts étaient la seule voie pour accroître la
produc vité.
IV -L’environnement de l’entreprise
1- Définition
L’environnement de l’entreprise comprend l’ensemble des facteurs (personnes, organisation,
forces extérieurs….) qui influencent son activité.
Parmi les éléments se situant en dehors de l’entreprise et ayant une influence sur elle, nous
distinguons : les clients, les fournisseurs, les concurrents, l’évolution technologique, le cadre
réglementaire,… Ces différents facteurs influencent les décisions des dirigeants et peuvent
être regroupes en deux parties distinctes : le microenvironnement et le macro-environnement.
- Le microenvironnement :
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C’est un sous-espace compose d’agent en contact direct avec l’entreprise. Le microenvironnement désigne
l’environnement spécifique a l’organisation, celui sur lequel elle
peut exercer une influence. Il comprend : les clients, les fournisseurs, les banques, la bourse
des valeurs mobilières, les assurances, les concurrents et les syndicats.
- Le macro-environnement :
Le macro-environnement désigne l’environnement commun a toutes les organisations, celui
sur lequel l’organisation ne peut exercer d’influence car il s’impose a elle. Il englobe l’ensemble des
variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marche.
▪ L’environnement économique : Il comporte tous les facteurs économiques qui peuvent influencer les
entreprises (la croissance économique, l’inflation, le chômage, les crises économiques…)
▪ L’environnement juridique : C’est l’ensemble des lois qui réglementent l’activité des entreprises
telles que les lois liées aux conditions de travail (le contrat de travail, les droits aux congés …), les
lois liées a l’hygiène a la sante, les lois relatives aux produits (les emballages, la composition des
produits,…)
▪ L’environnement socioculturel : Il comprend les données sociales et culturelles sur la population :
les traditions, les croyances, le taux de croissance démographique, le niveau d’éducation, l’effectif
par tranche d’âge…)
▪ L’environnement technologique : C’est l’ensemble des connaissances et les techniques employées
pour la transformation des ressources en produits et services. Toute entreprise qui désire augmenter
son CA (chiffre d’affaire), sa part de marche et demeurer compétitive doit essayer d’adopter les
nouvelles technologies (robotiser, informatiser les ateliers et les bureaux
V. Classification des entreprises

Les entreprises peuvent etre classées selon plusieurs critères parmi lequels :
- le critère juridique
- le critère dimensionnel
- le critère d’activité économique
1. classification selon le critère juridique

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Catégorie Types Définition Exemples
du d’entreprise
propriétaire
Le capital est détenu totalement par l’Etat OCP ; ONE ; ONCF…
publique qui dispose d’un pouvoir absolu de décision (généralement les offices)
et de gestion
Publique
Capital est partagé entre l’Etat et le secteur Maroc Telecom ….
Semi-publique privé : Etat garde le contrôle et les personnes
privées participent à la gestion
Capital détenu par une seule personne qui Epicerie ; artisan ;
individuelle
assure tous les risques d’activité pharmacie…
*La société résulte d’un contrat par lequel
deux ou plusieurs personnes conviennent à
mettre en commun leurs apports et leurs
efforts en vue de partager un résultat.
*deux types :
-les sociétés de personnes : Société en Nom Collectif
elles regroupent des personnes appelées (SNC) Société en
associés. Leurs personnalité est très commandité Simple
importante. Ils sont en général des (SCS)…
Privé commerçants qui sont responsable
sociétaire indéfiniment et solidairement des dettes de la
société. Le pourcentage détenu par chaque
associé est appelé part sociale. SA ; SARL…
-les sociétés de capitaux :
L’importance est donnée aux capitaux alors
que la personnalité est négligeable. La
responsabilité est limitée aux apports. La
part possédée dans le capital est appelé
action librement négociable. Les associés
sont appelés actionnaire
2.Classification selon le critère dimensionnel

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Critères Très petite entreprise Petite entreprise Moyenne Grande entreprise
entreprise
Effectif inf à 25 personnes Inf à 100 personnes Inf à 200 personnes
Plus de 200
Chiffre Inf à 5 millions DH Inf à 25 millions de DH Inf à 50 millions Plus de 50 millions
d’affaire DH DH
Total Bilan Inf à 5 millions DH Inf à 15 millions DH Inf à 30 million DH
Plus de 30 millions
DH
Source : «Réalité et spécificités des petites entreprises au Maroc » Mohammed Khariss 2006
La classification dimensionnelle est une classification quantitative basée sur des critères mesurables, tels
que le nombre d’employés, le chiffre d’affaires, l’investissement, etc. Généralement les critères les plus
souvent retenus sont le nombre d’employés et le chiffre d’affaire réalisés. Il faut signaler que l’importance
de ces deux critères peut varier d’un pays à l’autre et dans un même pays d’un secteur à l’autre et d’une
région à l’autre. En revanche on peut faire une classification qualitative. Cette dernière est fondée sur les
principales caractéristiques communes à toutes les entreprises tels que :
➢ La propriété individuelle ou familiale du capital ;

➢ La structure organisationnelle simple et informelle ;
➢ La concentration et centralisation de tous les pouvoirs au niveau du dirigeant.
3. classification basée sur l’activité économique
Colin Clark a précisé une classification basée sur le domaine d’activité. En effet, les entreprises sont
classées par branche et par secteur.
3-1 secteurs d’activité
Eléments Définition
Secteur d’activité : Il regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même activité
principale
1-secteur primaire Regroupe les activités agricoles d’extraction des mines, la
pêche…
2-secteur secondaire Intégrant les activités industrielles et de transformation
3-secteur tertiaire Regroupe l’ensemble des entreprises de commerce et de
prestation de services
4- secteur quaternaire Domaine des NTIC
-3.2.Branche d’activité
➢ Une branche d’activité est un ensemble homogène regroupant des entreprises qui produisent une
même catégorie de bien. La notion de branche est plus précise que la notion de secteur. En effet,
elle permet une classification plus fine et plus proche de la réalité économique puisqu’elle permet à
une entreprise d’être classée dans différentes branche si celle-ci à différentes activité. Exemple :
ONA peut être classée en différentes branche : Branche Mines ; Agroalimentaire ; Distribution
automobile ; biens d’équipements ; Grande Distribution ; Services Financiers.

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➢ Par ailleurs on peut parler d’une notion de filière d’activité. Cette dernière n’est qu’un ensemble
d’activités complémentaires intervenant aux différentes étapes de la production d’une famille de
produits : en amont, la filière comprend des activités d’extraction et de fabrication de produits de
base. L’élément central de la filière s’articule autour des activités de transformation, tandis qu’on
aval, la filière repose principalement sur les activités de commercialisation. Filière automobile,
filière bois…
VI :les structures organisationnelles

I- Entreprise système structuré
1-1 Notion de structure
➢ Henry Mintzberg définit la structure d’une organisation comme « la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ».
Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations Paris/Montréal, Les Editions d’Organisation 1982.
➢ « Au sens étroit le terme de structure désigne alors l’architecture générale de l’entreprise, représentée
schématiquement par un organigramme. Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un
ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d’orienter le
comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise. »
Pascal Charpentier, Les Cahiers Français N°341/ Juillet-Aout 2004
1-2 Les structures traditionnelles
a) Structure Hiérarchique (H.Fayol)
➢ Définition & Appréciation
Mode de découpage Avantages Inconvénients
-unité de commandement Structure simple, claire, très Très rigide ; peu propice à l’initiative
stable, en raison du poids de la hiérarchie ;
-découpage des activités sujette à des erreurs et des lenteurs
(responsabilités) par : fonction, Et permet de définir sans dans la transmission de l’information
unités de production ou zone ambiguïté les retardant de ce fait la prise de décision
géographique. responsabilités.
➢ Organigramme

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Direction
Générale
Directeur Directeur de Directeur

commerciale production financier
Vente Stock Usine Investissement
b) Structure fonctionnelle(F.Taylor)
Spécialisation par fonction clarté de l’organisation, Multiplicité de commandement

concentration des ressources, est source de conflits, dilution des
économie d’échelle, responsabilités, circulation de
développement de compétences l’information est difficile
spécialisées
➢ Organigramme
c) Structure hiérarchico-fonctionnelle

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Unité de commandement avec Responsabilité claire et une Confusion entre la ligne

l’existence d’un cadre spécialisé compétence dans la préparation hiérarchique et la ligne de conseil,
très compétent en position de des décisions.
conseil (état-major) pour la ligne Problème de circulation de
hiérarchique qui seule peut donner l’information, couteuse et lourde à
des ordres. faire fonctionner.
➢ Organigramme
a) Structure divisionnelle
Mode de découpage Avantage Inconvénients
Division selon : les unités Structure décentralisée ; Dispersion des ressources ;

stratégiques de base ; les coordination efficace autour dés économie d’échelle ;
produits ; les marchés ; les de chaque activité ; structure développement difficile de
zones géographiques. facilement adaptable. compétences spécialisées.
➢ Organigramme1 (division selon les zones géographiques)

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➢ Organigramme 2 (division selon les produits)
d) Structure matricielle
Mode de découpage Avantage Inconvénients
Croisement des structures par Cumule les avantages des deux Double dépendance hiérarchique
fonctions et par divisions. structures. délicate à gérer.
Adaptée à la gestion par projet

dans les secteurs innovants.
➢ Organigramme

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1.3 : Les nouveaux types de structures organisationnelles
Trois types de structures :
-Les structures en équipe
-Les structures en réseaux
-Les structures sans frontières (Les équipes virtuelles)

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22
LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
Dans ce cadre, nous allons reprendre les grandes fonctions qui participent à la création de la valeur pour
l’entreprise et pour le client. Il est certain que selon la nature de l’activité, certaines fonctions seront plus
prééminentes que d’autres. Par exemple dans une entreprise industrielle dont l’activité principale est la
transformation, la fonction de production jouera un grand rôle et de ce fait occupera une place centrale dans
l’entreprise. Il en sera ainsi pour les fonctions logistique et commerciale chez un commerçant.
Les fonctions principales

Production
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Marketing/vente
Logistique
Service à la clientèle
Les fonctions de soutien
Administration
Gestion de l’information
Gestion des ressources humaines (GRH)
VII : la fonction commerciale

1. définition et objectifs du marketing :
« Ensemble des actions qui ont pour objet de prévoir ou de constater et, le cas échéant, de stimuler, susciter
ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de produits ou de services, et de réaliser
l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux besoins ainsi
déterminés »
2.la démarche mercatique :
Etude du Segmentation Ciblage Positionnement 4P

marché
-Etude du marché :
Pour avoir une démarche mercatique, une entreprise doit être en permanence à l’écoute de son
environnement économique, juridique, politique, culturel, social. Il s’agit d’une collecte d’information sur
les clients, les concurrents, les fournisseurs, les distributeurs…etc. l’étude de marché utilise généralement
deux méthodes :
-l’étude qualitative
-l’étude quantitative
-La segmentation
Segmenter un marché, c’est identifier des sous-ensembles distincts et homogènes de clientèle pouvant être
choisis comme cible à atteindre à l’aide d’un marketing mix spécifique. Les intérêts sont :
-déterminer et adapter les 4 P

-rechercher des niches
-mieux connaître la clientèle
-Le ciblage
Il s’agit d’évaluer l’attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera
ses efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. L’attrait d’un segment

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dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilité, des économies d’échelles et de synergies
réalisables et du niveau des risques encourus.
-le positionnement
La stratégie de ciblage déterminée, l’entreprise doit, pour se Distinguer de la concurrence, définir son
positionnement. Le positionnement est la conception du produit et de son image dans l’esprit du
consommateur ciblé. Il se situe par rapport à la concurrence. Il est analysé à partir de cartes perceptuelles ou
mapping.
-Le plan de marchéage : les 4P
-La politique du produit :
Le produit désigne ce qu’offre l’entreprise au consommateur pour le satisfaire. Il regroupe un ensemble

d’attributs, c’est à dire un ensemble de caractéristiques susceptibles d’être valorisées par le consommateur.
On distingue trois types d’attributs :
- les attributs fonctionnels : les caractéristiques techniques, la qualité, les normes, les options, le design…
- les attributs associés : la marque, les services, le conditionnement (packaging)…
- les attributs symboliques : le contenu symbolique du produit, les objets mythiques…
La politique de produit regroupe l’ensemble des décisions relatives à la vie d’un produit ou d’une famille de
produits et relevant des domaines suivants :
- gestion du produit selon les phases de son cycle de vie
- gestion de la gamme
- gestion de la marque
-La politique du prix :
Quand elle lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché, répond à un appel d’offres,
l’entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix.
-La politique d’écrémage : prix élevé
-La politique de pénétration : prix bas
-La politique de distribution :
« On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de
distribution, c’est à dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de
consommation. ». On distingue trois types de circuit de distribution :
-le circuit traditionnel : usine, grossiste, demi-grossiste, détaillant, consommateur final
-le circuit moderne : usine, grandes surfaces
-le e-commerce : sites internet
25
-La politique de communication :
Les principales techniques de communication sont :
La publicité média, La promotion des ventes, Le parrainage (sponsoring et mécénat) , Le marketing direct
et Les relations publiques
VIII. La fonction de production

1. Définitions, objectifs de la production
La production, comprend toutes les activités liées à la fabrication de produits, y compris les biens et
services, pour les clients. La production des services, fournissent des services intangibles et tangibles. La
production de biens, produisent des produits tangibles. Le responsable de la production est responsable de la
production, des stocks et du contrôle de la qualité.
2 - Les systèmes de production
. Production continue
Système de production caractérisé par le fait que la vitesse de déplacement du produit est constante. Il n’y a
pas de stock tampon dans ce type de production : Sidérurgie, cimenterie, pétrochimie, relèvent de cette
catégorie.
. Production discontinue
Système de production caractérisé par le fait que la production est subdivisée à travers plusieurs séquences
de production correspondant à des parties distinctes du produit : l’automobile, l’électroménager, la hi-fi,
relèvent de cette catégorie.
. Production pour le stock
Production réalisée par anticipation de la demande. Les produits sont d’abord fabriqués puis écoulés dans un
second temps en fonction du niveau des ventes. Cette production est adaptée au produits de grande
consommation : électroménager ou produits alimentaires.
. Production à la commande
Production déclenchée par la commande. C’est à dire que l’aval tire l’amont ce qui contribue à réduire,
voire supprimer les stocks. Il peut s’agir d’une production de masse (automobiles) ou d’une production
unitaire (comme un pont par exemple). On parle dans ce cas de juste à temps pour les productions de
masse.
3- Etapes du processus de production
. Bureau des études

26
Il est en charge de la conception technique du produit à fabriquer. C’est lui qui élabore le prototype et en
fonction des essais réalisés, va arrêter les plans définitifs avec les nomenclatures. Celles-ci vont ensuite
influencer le choix des techniques de production.
. Bureau des méthodes
A partir des plans fournis par le bureau des études, il va définir les meilleures méthodes de fabrication pour
minimiser les coûts, les délais et la fiabilité du processus de fabrication.
. Bureau d’ordonnancement
Il est en charge d’orchestrer la mise en route de la production en intégrant les contraintes suivantes : le bon
produit au moment voulu avec les quantités et la qualité requises. Un fois que le bureau d’ordonnancement a
fait valoir ces décisions, la mise en route de la production peut commencer.
4.L’évolution de la gestion de production
Nous allons ici faire référence aux changements majeurs qui ont affecté la gestion de production. La liste
des éléments qui figure ci-après n’est pas exhaustive. Seuls les aspects jugés les plus importants ont été
recensés.
a) – L’automatisation
L’automatisation peut être définie comme une substitution d’organes technologiques aux organes humains
d’observation, de mémoire, de vision, d’analyse et de décision. L’automatisation offre ainsi une possibilité
de pilotage d’un système de production sans intervention humaine. Le travail humain se limitant à la
conception, à la détection des anomalies, ainsi qu’à la maintenance en cas de panne.
A titre d’illustration a l’automatisation on peut citer : l’ordinateur, le robot, les logiciels de gestion de
production…
L’automatisation a été introduite dans les entreprises pour accroître la productivité, réduire les coûts,
diminuer la pénibilité de certaines tâches, améliorer la flexibilité. Par contre on impute généralement la
responsabilité des suppressions d’emplois à l’automatisation poussée de certaines opérations industrielles.
L’automatisation induit des modifications dans la qualification du personnel. L’opérateur qui agit en milieu
automatisé doit faire preuve d’une grande polyvalence.
b) – Les flux tendus ou juste à temps
Nous avons déjà évoqué cet aspect à propos des nouvelles formes d’organisation des entreprises. Ce sont les
Japonais à travers le modèle de Toyota (le toyotisme) qui ont introduit cette petite révolution dans la gestion
des flux. Ici et contrairement au Taylorisme, c’est la commande du client qui déclenche les opérations de
production en progressant de l’aval vers l’amont. On parle à ce propos de flux tirés. L’objectif visé étant de
27
réduire les stocks ce qui suppose une parfaite synchronisation entre tous les opérateurs impliqués par la
fabrication (donneur d’ordre, sous-traitants).
c) – La sous-traitance
Nous avons déjà précisé ce que recouvre ce terme. La sous-traitance est une opération qui consiste à
externaliser (ou faire faire) la fabrication ou la réalisation d’une prestation en dehors des murs de
l’entreprise. La sous-traitance introduit l’existence d’un contrat qui lie un donneur d’ordre et un sous-traitant
au terme duquel ce dernier s’engage sur la base d’un cahier des charges, à réaliser une prestation. Il faut
noter la tendance chez certains donneurs d’ordres à une quasi intégration de leurs sous-traitants et ceci
conformément à une logique d’alliance. C’est le cas par exemple dans le domaine de l’automobile ou des
équipementiers tels Valéo, Siemens, Bosch sont intégrés aux équipes des constructeurs. Par exemple chez
Renault environ 70% des éléments d’une voiture sont sous-traités à ces équipementiers pour introduire de la
souplesse. Un constructeur automobile n’a plus pour vocation de prendre en charge la fabrication des pièces
détachées. Son rôle consiste à concevoir, à "marketer" et à distribuer ses produits via un réseau de
concessionnaires.
d) – La qualité totale
Selon plusieurs documents de référence la qualité totale peut être définie de la manière suivante « ensemble
de principes, de méthodes et d’outils organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour
satisfaire les besoins explicites, implicites et potentiels du client et ceci au moindre coût ».
Ainsi, la qualité totale est considérée comme un système dans lequel la qualité est au centre de toutes les
préoccupations (l’ensemble des acteurs est concerné par la recherche de qualité d’où le terme total) depuis
la conception du produit jusqu’au service après-vente en passant par le cycle de production. Les moyens
déployés pour engendrer la qualité s’appuient davantage sur la motivation et la prévention et moins sur la
résolution des problèmes.
Face à un contexte marqué par une hyper-concurrence, la recherche de la qualité totale est facteur de
compétitivité (en réduisant les coûts de non qualité) et de satisfaction des clients (fidélisation). Pour que la
qualité totale s’impose dans l’entreprise, il faut introduire une modification des valeurs et une véritable
culture de la qualité ce qui suppose un travail de fond auprès du personnel. Les cercles de qualité inspirés du
modèle japonais œuvrent dans cette perspective.
e) – La différenciation retardée
Tout système de production est pris entre deux contraintes difficilement compatibles : la productivité et la
variété.

28
La productivité, facteur de compétitivité s’appuie sur une standardisation des produits, ce qui va à l’encontre
d’une tendance à la recherche de variété. En effet, les clients recherchent de plus en plus des produits sur
mesure à même de répondre à leurs besoins spécifiques. Ce marketing "one to one" est difficilement viable
dans la perspective d’une réduction des coûts (absence d’économie d’échelle).
La différenciation retardée est là pour trouver une solution aux contraintes de productivité et de diversité.
Cette "technique" est basée sur l’idée que l’on va concevoir des modules standardisés utilisés dans la
fabrication de la gamme de produits (les éléments communs) et que l’on va opérer une différenciation de
dernière minute portant sur des éléments accessoires tels que la couleur, ou encore des options pour créer de
la variété (toit ouvrant, climatisation, agencement intérieur...). C’est le cas par exemple que chez les
constructeurs automobiles. On retrouve des pièces communes à plusieurs voitures avec des variantes de
forme et d’options selon les modèles. On retrouve aussi cette logique chez IKEA où la personnalisation est
rendue possible grâce à la possibilité laissée aux clients de composer eux-mêmes leur agencement, sur la
base de pièces standardisées présentées en kit.
La fonction logistique
Définition de la fonction logistique
Vocabulaire militaire « consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et quand il faut ». Selon l’Association
française pour la logistique dans l’entreprise (ASLOG), « La logistique est une fonction qui a pour but la
mise à disposition au moindre coût de la quantité d’un produit, à l’endroit et au moment où une demande
existe. »

29
30
31
CH : IX -la fonction financière
1- Définition :
La fonction financière met en œuvre les capitaux. Elle commande la circulation des capitaux à l’intérieur
de l’entreprise et les échanges des capitaux avec l’extérieur.
La fonction financière peut être comparée à la fonction de circulation sanguine dans l’organisme humain.
2- Les objectifs :
La fonction financière doit :
▪ Mettre au service de la rentabilité de l’entreprise les ressources et les techniques financières.

▪ Apprécier puis contrôler l’intérêt économique des projets.
▪ Elle doit mettre aussi à la disposition de l’entreprise les techniques financières nécessaires à son
développement et à sa protection.
Il s'intéresse à :
▪ L'allocation de ressources financières
▪ Les fonds sont canalisés vers des activités considérées comme rentables.
Acquisition de fonds :
Le capital - au moindre coût quand il est nécessaire
Connaissance des différentes sources de financement
3-Définition des concepts de solvabilité et de rentabilité :
a. la solvabilité :

32
Elle consiste à évaluer dans une perspective de liquidation forcée, l'aptitude d'une entreprise à rembourser
toutes ses dettes en réalisant l'ensemble de son actif. Cette évaluation intéressant principalement les
prêteurs, se fait en déterminant l'actif net.
Actif net = Actif total – Dettes totales
L'actif net doit être positif et le rapport Actif net/Actif total > 20 %
b.la rentabilité
Il y a lieu de distinguer 3 catégories de rentabilité : la rentabilité commerciale, la rentabilité

financière et la rentabilité économique.
Rentabilité commerciale nette ; ce ratio met en évidence le résultat réalisé par

Résultat net de l'exercice
l'activité commerciale déduction faite de toutes les charges supportées par
CAHT
l'entreprise.
Ce ratio exprime la rentabilité économique d'une entreprise. En effet,

EBE l'excédent brut d'exploitation correspond au résultat normal de l'entreprise, de
Capitaux investis ce fait, il doit être rapporté aux capitaux investis
Ce ratio est intéressant pour les actionnaires puisqu'il leur informe sur la
Résultat Net rentabilité de l'affaire sur le plan financier. Il peut être affiné par un autre
Capitaux propres ratio qui mettra en relief les dividendes distribués par rapport aux capitaux
propres. De ce fait, en distingue deux catégories de rentabilité financière au
regard de l'entreprise (R Net/ Capitaux propres) et du point de vue des
actionnaires (Dividendes distribués/Capital social ou personnel)
4- Modes de financements :
A- Financement à C.T :
 Crédit fournisseur :
L’obtention d’un crédit auprès du fournisseur allège la trésorerie. (L’idéal est d’accorder à ces clients un
crédit d’une durée inférieure à celle obtenue de ses fournisseurs).
 Crédit bancaire :

33
L’entreprise s’adresse à son banquier pour lui demander un crédit lui permettant de faire face à ses
échéances (pour financer le cycle d’exploitation). Plusieurs formes de crédit sont possibles :
► Crédit de financement de la trésorerie :
+ L’escompte des effets de commerce : l’entreprise peut négocier les effets de commerce
qu’elle possède en portefeuille (L.D.C, billet à ordre, …)
+ Le crédit par caisse : l’entreprise s’adresse à sa banque qui lui accorde des liquidités (des
avances). Plusieurs techniques sont utilisées :
▪ Facilité de caisse (la durée est de quelque jours / mois).

▪ Le découvert : durée quelques mois.
► Crédit de financement des stocks :
Ils sont accordés sous forme de découvert :
+ Le crédit de campagne : financement des activités saisonnières.
+ Avances sur marchandises : financement des stocks.
+ Crédits spéciaux : pour les activités à encourager.
 L’affacturage :
► C’est la vente au comptant par une entreprise de ses créances commerciales à un intermédiaire
spécialisé appelé factor (société d’affacturage).
► Avantage : l’entreprise ne court pas le risque d’insolvabilité des clients.
► Inconvénient : il est cher.
B- Financement à moyen et à long terme :
 L’autofinancement :
► Il y a autofinancement quand l’entreprise finance ses investissements par ses propres moyens : il s’agit
des moyens de financement permanents que l’entreprise trouve dans ses propres ressources : bénéfices,
amortissements et provisions.
 Les apports nouveaux :
L’entreprise augmente son capital.
►Augmentation du capital en numéraire : l’entreprise vend de nouvelles actions

34
►Augmentation du capital en nature : il y a bien réel apporté (terrains).
►Augmentation du capital par incorporation des réserves ou conversion des créances.
 Les emprunts à moyens et à long terme :
►Les crédits à moyen terme financent les investissements dont la durée de vie est inférieure à 7 ans.
►Les crédits à long terme ont une durée de 7 à 15 ans.
 Le crédit-bail :
L’entreprise au lieu d’acheter l’équipement, elle le loue chez une société de crédit-bail qui l’achète à sa
demande :
L’entreprise paye le loyer mensuel convenu dans le contrat. A la fin du contrat, l’entreprise peut l’acheter ou
le restituer ou renouveler le bail.
X -La fonction Ressources Humaines
La fonction R.H est la fonction de gestion qui porte sur le recrutement, la formation, l’évaluation et la
rémunération des employés.
A. Définition et objectifs de la GPEC
La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) repose sur l'idée que l'entreprise dispose de
ressources humaines actuelles (ou accessibles) en adéquation avec ses besoins et qu'elle a aussi des besoins
futurs. Elle va définir l'évolution de ces ressources actuelles sur une période donnée, selon les secteurs,
mesurer l'écart entre besoins et ressources, et donc mettre en œuvre une politique d'ajustement en termes de
recrutement et de formation.
B. L'utilité de la GPEC
La GPEC anticipe l'évolution des emplois, ajuste les effectifs et gère leur rôle dans l'organisation.
La GPEC prévoit à long terme les postes qui seront nécessaires. Cette tâche n'est pas aisée dans un
environnement turbulent où la prévision des emplois est difficile à cerner précisément.
La GPEC prévoit les formations nécessaires au salarié, afin de le mettre en adéquation avec les emplois du
futur. Elle prend en compte ses motivations et détecte ses potentialités, afin qu'il exerce au mieux les
fonctions qui lui seront confiées.
C. Les enjeux de la GPEC

35
La GPEC doit fournir à l'entreprise des personnes adaptées aux postes de travail, en nombre suffisant, avec
les compétences voulues.
1. Risque de sureffectif ou de sous-effectif
• Le gaspillage des ressources humaines
- génère des coûts ;
- démotive les personnes désœuvrées.
• La surcharge de travail
- nuit à la qualité de la production ;
- altère la qualité des relations entre les individus ;
- dégrade le climat social de l'entreprise.
2. Risque de sous-utilisation de compétences non détectées
- démotive les personnes sous-employées ;
- limite les performances potentielles de l'entreprise.
D. La démarche de la GPEC :
➢ La politique de recrutement
Définition
Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux
besoins d'une organisation dans un poste donné.
Objectifs de l'embauche

36
Le processus d'embauche est fortement lié à la stratégie de l'entreprise. Pour cette dernière, l'embauche
contribue à atteindre des objectifs clés :
• Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné
• Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles ressources
• Augmenter la capacité de l'entreprise de répondre à la demande.
Etapes du processus de recrutement
Le processus de recrutement réfère à l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes
susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation à poser leur candidature. Le processus de sélection est
celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères
établis. Finalement, l'embauche est le fait d'offrir formellement le travail au candidat recruté et sélectionné.
Etape 1: analyse de besoins en main d’œuvre
Lors de l'analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le candidat.
Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la rémunération prévue et
l'établissement du profil du candidat recherché. De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la
formation et l'expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.
Étape 2 choix du mode recrutement
Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est nécessaire de planifier les méthodes qui seront
utilisées pour créer une banque de candidats intéressants. Il est conseillé de choisir plusieurs sources de
recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels.
Sources de recrutement
A) Les sources internes
Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de l’organisation. Peu
coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la
motivation des employés.
B) Les sources externes de recrutement
Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l’intérieur de l’organisation,
celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe.
Voici quelques sources intéressantes de candidatures externes : les anciens employés, les candidatures non
sollicitées, les annonces d’offres d’emploi, les institutions d’enseignement, les agences privées, les

37
associations professionnelles, la presse écrite, les magazines spécialisés, les salons et foires de l’emploi,
les sites de recherche d’emplois, etc.
Etape 3 : présélection des candidats
La présélection des candidats consiste à faire le tri entre tous les dossiers reçus. L'objectif est de parvenir à
éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.
Etape 4 : la sélection des bons candidats
Étape 5 : décision d'embauche
L'étape finale est la décision d'embaucher ou non le candidat.
Etape 6 : l’intégration
L'accueil dans l'entreprise doit être soigné afin de faciliter l'intégration. Il se fait par une présentation de
l'entreprise, une visite de l'établissement, un contact avec des collègues, la remise d'un livret d'accueil. Il
arrive parfois que le nouvel arrivant soit pris en charge par un tuteur.
➢ La politique d’évaluation du personnel
Une question cruciale est celle du caractère juste de l'évaluation : le salarié peut estimer que ses
compétences, efforts, comportements n'ont pas été bien évalués, que l'évaluation se fait à la tête du client,
que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, qu'un de ses
collègues a eu une meilleure évaluation alors qu'il travaille moins bien que lui.
Cinq questions principales doivent être posées :
• Quel est le but de l'évaluation ? ✓ Maîtriser la politique de l'emploi en

• Que doit-on évaluer ? connaissant actuelles et futures, en suivant
• Qui participe à l'évaluation ? et en rationalisant les
• Comment évalue-t-on ? ✓ Contrôler la hiérarchie et la structurer en
• Au nom de quoi ? repérant les
1. Quel est le but de l'évaluation ? ✓ Améliorer le système d'informations ;
✓ Évaluer les cadres appréciateurs.
□ Pour l'entreprise, l'évaluation contribue
principalement à :
✓ Suivre la contribution de chacun à la

réalisation des dans la conduite de projet ;

38
□ Pour l'apprécié, l'évaluation est significative :
✓ D’amélioration du travail, d'autonomie, d'appréciation des compétences grâce au feed-back ;

✓ De possibilité de s'exprimer ;
✓ D’exprimer ses désirs en termes d'évolution
de carrière.
2. Que doit-on évaluer ?
L'évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne
pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :
✓ la personne de façon globale, dans un

environnement « général » ;
✓ les comportements au travail, individuels ou
collectifs ;
✓ le potentiel ;
✓ les compétences.

39
La politique de formation
Définition
Ensemble des activités visant essentiellement à assurer l'acquisition des capacités pratiques,
des connaissances et des attitudes requises pour occuper un emploi.
Types de formation
□ La formation initiale
C'est les cursus scolaire dit "classique", généralement les études se poursuivent du
fondamental jusqu'aux formations supérieures. Ce type de formation n'est ni accessible aux
adultes salariés ni aux demandeurs d'emploi.
□ La formation professionnelle
Elle s'adresse à tout type de public : des jeunes de 16 ans jusqu'aux adultes, salariés ou non,
en recherche de qualification. Axée sur les matières techniques, la formation professionnelle
permet en général de déboucher sur la vie active.
□ La formation continue
Salariés et demandeurs d'emploi peuvent suivre une formation concernant l'environnement

dans le cadre de la formation continue. Elle est dispensée dans le cadre du budget formation
d'une entreprise et s'adresse aux salariés de celle-ci, ou pour les demandeurs d'emploi dans le
cadre du stage. Elle est souvent nécessaire pour suivre l'évolution technologique d'une
profession.
□ L'alternance
Il permet aux jeunes d'acquérir, dans le cadre d'un contrat à durée déterminée, une
qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme de l'enseignement professionnel ou
technologique. Ce contrat peut vous faire bénéficier de deux avantages : obtenir une
expérience professionnelle rémunérée et bénéficier d'une formation sanctionnée par un
diplôme.
Le plan de formation
40
C’est un plan annuel contenant l’ensemble des actions de formation qui vont être proposées
aux salariés de l’entreprise.
Le plan de formation est la mise en œuvre de la politique de formation définie dans le cadre
d’objectifs à atteindre pour l’entreprise et le personnel.
➢ La politique de rémunération
1. Qu’est-ce que la rémunération :
La rémunération consiste à payer une entité (personne physique ou morale, entreprise) en

contrepartie d'un travail effectué, ou d'un service rendu.
La rémunération comprend le fixe (salaire de base), le variable (primes, commissions,

intéressement) et les périphériques de la rémunération (mutuelle, prévoyance, retraite,
formation, participation aux bénéfices, tickets restaurants, voiture de fonction, chèques
cadeaux, ...).
2. Politique de rémunération :
Le système de rémunération repose sur trois piliers :
a. Le niveau de la masse salariale :
Ce niveau est significatif de la contrainte des équilibres financiers de l’entreprise.
b. La compétitivité externe :
Les salaires doivent être conformes avec ce qui est payé ailleurs pour des tâches
équivalentes.
c. L’équité interne :
L’équilibre des rémunérations repose sur un sentiment de justice et d’équité compte tenu
des niveaux de responsabilité de chaque salarié dans l'entreprise,
3. Les nouvelles tendances de la politique de la rémunération :
➢ L’individualisation :
L’individualisation consiste à faire dépendre une partie plus ou moins importante de la

rémunération des apports productifs, des performances du salarié de l’organisation.
41
Elle vise à récompenser les performances individuelles, motiver, favoriser l’émulation,
améliorer la rentabilité, la création de valeur des organisations, mieux anticiper l’évolution de
la masse salariale, maîtriser la croissance des coûts salariaux.
➢ La variabilisation :
La notion de rémunération "variable" est très vaste et sa signification n'est pas toujours claire.
Aux fins de cette étude, la rémunération variable correspond à un salaire différent du salaire
"normal" ("fixe") dans la mesure où cela suppose une part d'incertitude, tant pour l'employeur
que pour le(s) salarié(s). Il existe donc un lien entre le salaire (à savoir, la somme d'argent)
que le salarié reçoit et la performance individuelle ou collective. Il peut s'agir de la
performance d'un salarié à titre individuel, d'équipes ou de services, mais également
d'établissements, d'entreprises ou de groupes d'entreprises.
Quelques références à consulter
Aktouf, O. Le management- entre tradition et renouvellement. Gaeten Morin. 1989.
MINTZBERG, H. (1982), Structure et Dynamique des Organisations, les éditions

d’organisation. Paris.
Sheid, Jean-Claude (2005), Les grands auteurs en organisation, Dunod.
Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires du

Québec, Diffusion Vuibert.
Koontz H, O’Donnell C., (1980). Management, principes et méthodes de gestion, Mac Graw
Hill.
http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/c574a3b4-f03e-4949-b179-
379255035dca/co/module_Intro_gestion.html
https://www.cours-gratuit.com/gestion-des-entreprises/cours-d-introduction-a-la-gestion-des-
entreprises-pour-debutant
42

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Introduction au Management

▪ S’initier à la discipline de management;

Pr. Taib NAIT LACHGAR- ENCGM

-à coordonner et superviser le travail des autres ;

-à distinguer entre activité du cadre et l’activité du non cadre ;

-à assurer l’efficience et de l'efficacité sur le lieu de travail.

1.2. Qui sont les managers ?

Nouvelle définition : les managers coordonnent les activités des autres.

1.3. Que font les managers ?

Selon Henri Fayol : POCCC (planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler).

En pratique, ces 4 fonctions sont plutôt considérées comme un processus continu.

On parle alors, du processus de management.

Pr. Taib NAIT LACHGAR- ENCGM

II. l’évolution théorique de la pensée managériale

Pr. Taib NAIT LACHGAR- ENCGM

1-1- la rationalité productive de Taylor

A/ les principes de l’OST

L’organisation scientifique de travail se base sur les principes suivants :

-Décomposition par le bureau des méthodes de tt travail en opération élémentaires et indépendantes : le

-Séparation entre le travail d’exécution, de conception et de contrôle

-Les salaires sont attribués en fonction du rendement, nombre de pièces fabriquées

B/Méthodes et objectifs de l’OST

➢ Les méthodes de l’OST

La démarche de l’ost repose sur :

-L’observation des ouvriers travaillant à la réalisation d’un produit ;

➢ Les objectifs de l’ost

L’ost vise à atteindre deux objectifs :

L’augmentation de la productivité des salariés donc la richesse crée

Une meilleure gestion du temps pour réduire les couts de production

C/ les dysfonctionnements nés de l’ OST : facteurs explicatifs

Pr. Taib NAIT LACHGAR- ENCGM

-La mauvaise qualité des produits

1-2 conception classique selon Ford

-La baisse de la durée du montage

-La standardisation des produits

B/ la production en grande série et le haut salaire

1)La production en grande série

2)Le haut salaire

Ford décide d’augmenter les salaires de ses ouvriers pour :

Pr. Taib NAIT LACHGAR- ENCGM

Henri Fayol (1841-1925) ; « Administration industrielle et générale » 1916.

Il considère que les activités administratives se répartissent en 5 composantes :

-Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.

-Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs.

-Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.

-Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif.

-Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.

1)la coordination hiérarchique

2)spécialisation des taches

3)unité de commandement et de direction

5)substitution des intérêts particuliers à l’intérêt général

6)rémunération suffisante et équitable

7)initiative stabilité et union du personnel

1-3 la rationalité structurelle de Max Weber1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand.

Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation :

-L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise). La succession est

Les propriétés de l’organisation bureaucratique

-Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique.

-La discipline est stricte.