Politique RH Et Compétences - Juliette

Politique RH et compétences
Les 5 niveaux de la gestion des compétences
- Dimension descriptive : comment formaliser et répertorier les compétences ?

- Dimension prévisionnelle : comment anticiper l’évolution des compétences ?
- Dimension programmative : comment définir un plan d’action ?
- Dimension opérationnelle : quels sont les moyens mobilisés pour ajuster les
compétences ?
- Dimension évaluative : comment mesurer l’impact des plans d’action ?
Comment appréhender les compétences dans l’organisation ?
Grilles interprofessionnelles = utiles pour identifier les postes similaires, pratiques pour la
mobilité ou reclassification, emplois passerelle etc (ROM ou DOT)
Grille de branche = classification des emplois
Grilles d’entreprise = propre à l’entreprise, référentiels internes
A quoi sert un référentiel ?
Problème : très cloisonné pour les référentiels d’entreprise et obsolescence rapide
Les enjeux de la GPEC
Diapo et CF : cours GRH
Politique d’ajustement = Politique RH
La GPEC est un mode de raisonnement qui vise à répondre à des problèmes concrets
GPEC = gérer les emplois sensibles et l’obsolescence, conserver les compétences critiques
(experts, transfert des compétences des anciens vers les plus jeunes), etc
La GPEC est un objet de dialogue social
Accords de GPEC très formels et ne contiennent pas toutes les infos.

De la GPEC à la PM
GPEC critiquée pour 2 raisons : La GPEC ne participe pas à l’élaboration de la stratégie, elle
vient de l’extérieur, et les RH doivent décliner la stratégie (= futur subi, extrapolation des
tendances passées). Quand on fait de la GPEC on regarde comment elle va avoir un impact sur
les compétences individuelles, on raisonne en se demandant comment la stratégie va impacter
les compétences individuelles et ce n’est pas possible de regarder poste par poste.
Outils Prospective Métier (= PM) : ne remplace pas la GPEC. On imagine des scénarios
différents, on identifie les points de rupture et les facteurs de changement (on imagine trois
scénarios possibles). La réflexion est centrée sur le collectif (compétences collectives = postes
travail dans l’entreprise et postes proches en termes de compétences = métiers (regroupement
de postes))
Le métier comme regroupement d’emplois
Le métier peut être discuté en : poste, profession, fonction/secteur, filière de formation,
catégorie sociale
Les niveaux d’analyse du métier
Définition à retenir : Le métier collectif = « … soit un collectif d’individus qui concourent à
la même activité, soit le résultat d’un mode d’organisation, en réservant ce mot aux grandes
fonctions de l’entreprise, qui regroupent des individus de métiers différents contribuant à la
même finalité » (Combes, Lozier, 2013)
Exemple : les métiers du BTP
= Compagnons du devoir forment des gens dans l’industrie, dans le BTP, dans le second œuvre,
dans les matériaux souples, dans les métiers de bouche
12 compétences transverses = compétences collectives permettent de réfléchir aux évolutions

des métiers
Comparer et identifier les proximités
Selon les métiers il va falloir choisir sur quelles compétences transverses je vais former. On
peut comparer et visualiser les différences et similarités entre les métiers.
Approche prévisionnelle VS approche prospective
Approche prévisionnelle = hypothèse de continuité (on applique dans le futur ce qu’il s’est
produit dans le passé)
Approche prospective = hypothèses de ruptures et définition de différents scénarios

Exemple : prospective des métiers dans la fonction publique hospitalière (facteurs)
1. Je réfléchis aux facteurs d’évolution (démographie, demande des usagers, offre de

soins, technologies médicales, etc.) pour faire les scénarios
2. On prend poste par poste et on regarde le poids du métier dans l’ensemble, s’ils
évoluent déjà, si c’est un métier en tension ou clé et quels types d’impacts le poste va
subir en se référant aux facteurs d’évolution, puis on regarde les liens entre les
différents postes. Enfin on attribue un score pour savoir si le poste est sous tension ou
non (échelle de 1 à 10 ou 10 = sous très forte tension).
La politique de formation : pourquoi faire ?
Une fois qu’on a répertorié les compétences et qu’on a choisi sa méthode d’anticipation il faut
mettre en place la politique de formation.
Il faut faire un arbitrage : choisir des marchés existants ou aller sur des nouveaux marchés ? et
déterminer s’il faut des compétences existantes ou nouvelles en fonction de son choix.
Marchés existants / Compétences existantes : CONSOLIDER
Marchés existants / Compétences nouvelles : ANTICIPER
Marchés nouveaux / Compétences nouvelles : INNOVER
Marchés nouveaux / Compétences nouvelles : DEVELOPPER
La typologie de Meignant (1986)
Les politiques de formation des entreprises peuvent être classées dans 4 catégories :
- La formation impôt : Les entreprises ont des obligations de formation et utilisent la

formation uniquement pour remplir leurs obligations légales (Logique de conformité)
- La formation pactole : Les entreprises profitent légalement de dispositifs qui

permettent des exonérations de charges (Logique opportuniste)
- La formation sécurité : Les entreprises font un deal avec les IRP pour conserver
l’emploi, assurer l’évolution professionnelle et garder de bonnes relations sociales
(Logique sociale)
- La formation investissement : consolider l’existant, accompagner le changement et

développer les activités de l’entreprise (Logique stratégique)
La typologie de Hauser et al. (1985)
- Le stade fiscal : Calcul avantages/coûts, la formation VS l’activité de l’entreprise car

absences de salariés trop coûteuses en termes de production
- Le stade du catalogue = proactivité des salariés à se former, stratégie proactive du
salarié de gérer sa propre carrière
- Le stade légal : comme on cotise X€ il faut dépenser X€
- Le stade du recensement : Ce sont les managers qui doivent identifier les besoins en
formation et les faire remonter à la DRH
- Le stade de l’investissement : Formation stratégique
Modalités de développement des compétences
Knowledge Management
Savoir constitué / Savoir en émergence = est-ce que les compétences existent déjà ?
(Facilités à trouver des organismes de formation) et si elles n’existent pas difficultés à trouver
de bons organismes de formation voire aucun organisme de formation.
Formation information / Organisation apprenante = est-ce que j’envoie les salariés en

formation ou est-ce que je mets en place des communautés apprenantes au sein de
l’entreprise.
Savoir constitué / Formation information = ACQUISITION
Savoir constitué / Organisation apprenante = CAPITALISATION
Savoir en émergence / Formation information = ECHANGES
Savoir en émergence / Organisation apprenante = EXPERIMENTATION
La diversification des modalités de formation
= AFEST (Action de Formation En Situation de Travail)
L’entreprise tutrice
= Transfert de compétences parce que ceux qui savent faire vont finir par partir
- On repère les savoir-faire et on anticipe le départ de ces salariés qui ont ces
compétences critiques
- On identifie les « transférants » et les « facilitateurs » (tiers neutre chargé de poser les
bonnes questions puis on imagine un plan de formation
- On identifie un transféré et met en œuvre la démarche
- On cherche un financement (ingénierie financière) et on se fait accompagner par des
consultants
Une modalité de formation innovante
Plusieurs types de tutorat :
- Tutorat de qualification
- Tutorat d’intégration
- Tutorat d’insertion
- Tutorat d’adaptation
- Tutorat de mobilité
- Tutorat de transfert
Innover : la FEST
= Faire entrer le formateur dans l’entreprise
Comment évaluer un modèle de formation ?
Importance de calculer l’impact et de vérifier l’efficacité de la formation
Si un 0 dans l’équation, la formation n’a pas été efficace.
Le modèle de Philipps
L’efficacité d’une formation se mesure par :
1. La satisfaction des formés

2. L’acquisition des compétences sensées être acquises
3. Est-ce que c’est appliqué en situation de travail (=transfert)
4. Est-ce que ça change quelque chose pour l’entreprise (=impact)
5. Le ROI : combien ça m’a coûté / combien ça me rapporte
FEST = enlève le problème du transfert (du général au particulier) mais pose le problème de
passer du particulier au général

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Les 5 niveaux de la gestion des compétences

- Dimension descriptive : comment formaliser et répertorier les compétences ?

Comment appréhender les compétences dans l’organisation ?

Grille de branche = classification des emplois

Grilles d’entreprise = propre à l’entreprise, référentiels internes

A quoi sert un référentiel ?

Problème : très cloisonné pour les référentiels d’entreprise et obsolescence rapide

Les enjeux de la GPEC

Diapo et CF : cours GRH

Politique d’ajustement = Politique RH

La GPEC est un objet de dialogue social

Accords de GPEC très formels et ne contiennent pas toutes les infos.

Le métier comme regroupement d’emplois

Les niveaux d’analyse du métier

Exemple : les métiers du BTP

12 compétences transverses = compétences collectives permettent de réfléchir aux évolutions

Comparer et identifier les proximités

Approche prévisionnelle VS approche prospective

Approche prospective = hypothèses de ruptures et définition de différents scénarios

1. Je réfléchis aux facteurs d’évolution (démographie, demande des usagers, offre de

La politique de formation : pourquoi faire ?

Marchés existants / Compétences existantes : CONSOLIDER

Marchés existants / Compétences nouvelles : ANTICIPER

Marchés nouveaux / Compétences nouvelles : INNOVER

Marchés nouveaux / Compétences nouvelles : DEVELOPPER

La typologie de Meignant (1986)

- La formation impôt : Les entreprises ont des obligations de formation et utilisent la

- La formation pactole : Les entreprises profitent légalement de dispositifs qui

- La formation investissement : consolider l’existant, accompagner le changement et

La typologie de Hauser et al. (1985)

- Le stade fiscal : Calcul avantages/coûts, la formation VS l’activité de l’entreprise car

- Le stade légal : comme on cotise X€ il faut dépenser X€

- Le stade de l’investissement : Formation stratégique

Modalités de développement des compétences

Formation information / Organisation apprenante = est-ce que j’envoie les salariés en

Savoir constitué / Formation information = ACQUISITION

Savoir constitué / Organisation apprenante = CAPITALISATION

Savoir en émergence / Formation information = ECHANGES

Savoir en émergence / Organisation apprenante = EXPERIMENTATION

La diversification des modalités de formation

= AFEST (Action de Formation En Situation de Travail)

Plusieurs types de tutorat :

= Faire entrer le formateur dans l’entreprise

Comment évaluer un modèle de formation ?

Importance de calculer l’impact et de vérifier l’efficacité de la formation

Si un 0 dans l’équation, la formation n’a pas été efficace.

L’efficacité d’une formation se mesure par :

1. La satisfaction des formés

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