Rapport PP 2021 MALLO Justine

LA BOUTIQUE DU
PROGRÈS
Licence Professionnelle – Management des Entreprises par
la Qualité
« Amélioration de l’efficacité du système de management de la

qualité : maîtrise des réclamations clients. »
Justine Mallo
Tuteur pédagogique : Stéphane Wahl
Tuteur d’entreprise : Marc Lickel
Année Universitaire 2020/2021
Justine Mallo 0 Rapport d’alternance

Remerciements
Tout d’abord, je souhaiterais adresser et formuler mes remerciements les plus sincères
à l’encontre de la société La Boutique du Progrès, quant à leur accueil au sein de leur
entreprise implantée à Niedermodern. Je tiens à remercier M. Maxime Bohler, gérant de La
Boutique du Progrès pour m’avoir accueilli dans son entreprise et offert de bonnes conditions
de travail.
Dans ce même temps, je tiens à remercier mon tuteur d’entreprise, en l’occurrence M.

Marc Lickel, quant à sa disponibilité et ses précieux conseils me permettant de réaliser mon
projet. Il a contribué à ma bonne insertion au sein de l’entreprise et de l’équipe.
Je tiens également à remercier M. Denis Schaaf responsable qualité qui m’a apporté
des indications et des aides précieuses dans la réalisation de ma mission.
Enfin, mes remerciements s’adressent à l’ensemble du personnel qui m’a réservé un

accueil chaleureux, et qui m’a permis de m’intégrer très rapidement et de bien me sentir au
sein de l’entreprise. Chacun a contribué à m’offrir une expérience enrichissante, et à faciliter
mon travail au quotidien.
Pour finir, je souhaite également remercier M. Stéphane Wahl, mon tuteur

pédagogique, pour m’avoir accompagné et aiguillé durant cette année.
Justine Mallo Rapport d’alternance

Table des matières
INTRODUCTION ........................................................................................................ 1
1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ................................................................ 2

1.1 Un peu d’histoire ...................................................................................................................... 2
1.2 La Boutique du Progrès ........................................................................................................... 3
1.3 La situation géographique....................................................................................................... 4
1.4 Les produits .............................................................................................................................. 5
1.5 Les clients ................................................................................................................................. 6
1.6 Notre principal concurrent ...................................................................................................... 7
1.7 Les fournisseurs ....................................................................................................................... 8
1.8 Les partenaires ......................................................................................................................... 8
1.9 Stratégie .................................................................................................................................... 9
1.10 L’organigramme du service et de l’entreprise ...................................................................... 9
2. L’ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU SYSTEME QUALITE DE

L’ENTREPRISE ....................................................................................................... 10
2.1 Politique qualité ...................................................................................................................... 10
2.2 La qualité dans l’entreprise La Boutique du Progrès ..........................................................11

Qu’est-ce que la qualité dans l’entreprise La Boutique du Progrès ......................................11
Le service qualité ..................................................................................................................11
2.3 L’amélioration continue ..........................................................................................................11

TOP 15 ..................................................................................................................................11
TOP 5 ................................................................................................................................... 12
Vendredi après-midi de l’amélioration .................................................................................. 13
Meilleures réalisations du mois ............................................................................................ 13
2.4 Certifications ........................................................................................................................... 14
3. PROJET PROFESSIONNEL ............................................................................ 15

3.1 Contexte et enjeux du projet ................................................................................................. 15
3.2 La stratégie pour le projet ..................................................................................................... 16
3.3 Déroulement et méthodologie du projet .............................................................................. 17
3.4 Définir : Définition du projet .................................................................................................. 18

Le diagnostic initial ............................................................................................................... 18

Formation du personnel au projet ........................................................................................ 19
QQOQCP ............................................................................................................................. 20
A3 projet ............................................................................................................................... 20
Planning prévisionnel ........................................................................................................... 22
3.5 Mesurer : Mesure des réclamations ..................................................................................... 23

Tableau de résolution de problèmes .................................................................................... 24
Acheminement d’une réclamation ........................................................................................ 27
3.6 Analyser : Analyse des réclamations ................................................................................... 28

Fichier Excel « Suivi Réclamations » ................................................................................... 28
4M à l’origine des réclamations............................................................................................ 29
Cause à l’origine des réclamations ...................................................................................... 29
Processus à l’origine des réclamations ................................................................................ 31
Coût des réclamations ......................................................................................................... 32
3.7 Améliorer : Les actions d’amélioration ................................................................................ 33

Concevoir des solutions ....................................................................................................... 34
Plan d’actions ....................................................................................................................... 34
Défauthèque ......................................................................................................................... 35
Exemples concrets de solutions mises en place ................................................................. 36
3.8 Maîtriser ................................................................................................................................... 39

Mise en place d’indicateurs .................................................................................................. 39
Taux de service .................................................................................................................... 43
Standardiser ......................................................................................................................... 44
La maîtrise au quotidien ....................................................................................................... 44
La maîtrise à court et long terme ......................................................................................... 44
4. RESULTATS INTERMEDIAIRES ET EVOLUTION ........................................... 45
4.1 Résultats intermédiaires ........................................................................................................ 45
4.2 Les perspectives d’évolution ................................................................................................ 46
4.3 Planning réel ........................................................................................................................... 46
BILAN PERSONNEL ............................................................................................... 48
CONCLUSION ......................................................................................................... 49

Introduction
Dans le cadre de ma formation en Licence Professionnelle MEQ (Management des
Entreprises par la Qualité), j’effectue mon alternance au sein de l’entreprise La Boutique du
Progrès.
La Boutique du Progrès est connue et reconnue au niveau national et européen pour son
savoir-faire de conception et de réalisation de solutions complètes en termes de management
visuel et d’organisation industrielle.
La Boutique du Progrès, fabricant engagé, attache une grande importance à la valeur du

travail en France. La majorité de leurs produits sont fabriqués dans leur usine implantée à
Niedermodern.
J’ai intégré durant cette année d’alternance le service logistique/qualité composé de 3

personnes. La mission principale de mon apprentissage est l’« amélioration de l’efficacité du
système de management de la qualité ». Cette tâche consiste à améliorer l’enregistrement, le
suivi et le traitement des non-conformités internes et les réclamations clients. Ce projet devra
permettre de faciliter le suivi des réclamations clients, déterminer leurs causes afin d’éviter leur
accroissement et d’augmenter le taux de service client. En effet, le client est au centre de la
politique de l’entreprise et la satisfaction client est donc primordiale.
De plus, durant mes tâches quotidiennes je suis amenée à être en relation avec plusieurs
employés de l’entreprise afin de me guider et de me conseiller. Cette étape va contribuer à
développer mes capacités de communication et de travail en équipe. Enfin, j’ai également pu
mettre en pratique divers outils et connaissances acquises durant mon année scolaire dans le
cadre de ma mission.
Dans un premier temps, j’ai articulé mon projet autour d’une démarche DMAIC. Cette
démarche orientée client comporte cinq étapes, à savoir « Définir », « Mesurer », « Analyser »,
« Améliorer » et « Maîtriser ».
J’ai choisi cette démarche tout d’abord car elle me permettra de structurer mon projet. De
plus, le DMAIC est une démarche incontournable d’amélioration du service client et de la
rentabilité globale de l’entreprise.
Mon rapport d’alternance s’articulera autour de 3 grands axes distincts.
Dans un premier temps, je vais effectuer une présentation dans les grandes lignes de
l’entreprise La Boutique du Progrès, avant de traiter dans un second temps de l’organisation et
le fonctionnement de son système qualité et je vais finir en expliquant et décrivant mon projet
professionnel.

1. Présentation de l’entreprise
1.1 Un peu d’histoire
1992 Le début de l’histoire

Gaétan Bohler, alors responsable
Le grand saut 1998 amélioration d’un site de 300
personnes, pense et élabore les
Fort de son expertise, Gaétan crée
premiers supports d’affichage.
Bohler Conseil : un cabinet
spécialisé en organisation Lean,
management et implication du
personnel. 2004 Vers le progrès
Le besoin en matériel d’amélioration
Niedermodern 2010 continue des clients de Bohler Conseil
impulse la création de la Boutique du
Fort de son expertise, Gaétan crée
Progrès.
Bohler Conseil : un cabinet
spécialisé en organisation Lean,
management et implication du
personnel.
2014 Voir plus loin
La Boutique du Progrès compte plus
Plus d’espace 2016 de 500 clients, exporte dans plus de
15 pays et propose 1800 références.
En agrandissant les locaux de 800
m2, l’entreprise développe le
concept de « 100% » sur mesure et
investit 250 k€ pour son parc
machines.
2017 Développement…
Investissements avec une machine à
Nouveaux horizons 2018 gravure laser. Certains collaborateurs
En septembre 2018, la Boutique acquièrent de nouvelles
du Progrès poursuit les compétences comme le pliage de
investissements et élargit son matières plastiques.
choix de produits en proposant
plus de 8000 références à ses
clients.

1.2 La Boutique du Progrès
La démarche Lean consiste à rechercher la performance par l’amélioration continue et

l’élimination des gaspillages. Le Lean Manufacturing ne prend son sens que dans un
environnement propice à la communication et à l’écoute, éléments indispensables de sa réussite
sur le long terme. Ces valeurs et ce fonctionnement font partie intégrante de La Boutique du
Progrès qui vend sa propre solution d’organisation à ses clients, qu’il s’agisse de grands groupes
ou de plus petites entreprises. Son savoir-faire s’exporte au-delà des frontières françaises, avec
certains clients basés en Belgique, aux Pays-Bas, en Roumanie et même en Thaïlande. Parmi
ses clients l’entreprise compte de grandes enseignes comme Airbus, Chanel, Decathlon, Philips
etc…
Même si son champ d’action est large, l’entreprise attache une grande importance au
savoir-faire français. Bien qu’une grande partie de leurs produits soit fabriqués dans leur usine,
La Boutique du Progrès est fière de pouvoir travailler avec des partenaires locaux et de
représenter la marque Alsace.

1.3 La situation géographique
La Boutique du Progrès, fabricant engagé, attache une grande importance à la valeur du

travail en France. La majorité de leurs produits sont fabriqués dans leur usine implantée à
Niedermodern.
Nos 4 pôles d'expertise, répartis sur notre site de 2000 m², sauront répondre à la
réalisation de tous les projets.

1.4 Les produits
La Boutique du progrès dispose d’une offre très variée en ce qui concerne le matériel lean.
L’entreprise produit et commercialise différentes gammes de produits :
 Des produits pour l’organisation d’ateliers
Mobilier en aluminium Traçage au sol Sécurité
 Des produits dans le cadre du management visuel
Espace communication Support d’affichage Organisation de

tableau/accessoire
 Des équipements pour la signalétique
Pictogramme de Identification Signalétique sur pied et

signalisation murale

 Depuis peu des produits pour lutter contre la COVID-19
Équipements Signalétique Traçage au sol
1.5 Les clients
La Boutique du Progrès compte plus de 10 000 clients issus de plus de 15 pays différents.
L’entreprise vend ses produits à des clients issus d’horizons divers et variés.
Ces clients proviennent du secteur agroalimentaire, médical, de l’industrie automobile, ou

du luxe par exemple.
Voici quelques-uns de nos clients :
Secteur agroalimentaire Secteur du luxe
Secteur de la chimie/médical Secteur automobile

1.6 Notre principal concurrent
La Boutique du Progrès, a face à elle SESA SYSTEMS, basé en région parisienne. C’est
un concurrent de grande envergure aux moyens puissants qui évolue sur le même marché. En
effet, il se situe comme leader mondial d’équipement du lean manufacturing et de management
visuel.
Comme le reflète le diagramme circulaire ci-dessous, le chiffre d’affaires de Sesa Systems

est de 12 millions d’euros soit 4 fois plus que celui de La Boutique du Progrès. La Boutique du
Progrès se situe deuxième sur le marché du management visuel et du Lean.
Figure 1 : Chiffre d'affaires des concurrents de La Boutique du Progrès
Cette concurrence oblige donc la PME alsacienne à réfléchir et à maintenir un avantage

concurrentiel permanent.

1.7 Les fournisseurs
Les fournisseurs de la Boutique du Progrès se trouvent, en majeure partie, dans un rayon

de 50 kilomètres autour de leurs locaux. Cette proximité permet à l’entreprise de participer et de
développer l’économie locale. Elle permet également de garantir des délais d’approvisionnement
plus courts.
Voici quelques-uns de nos fournisseurs :
1.8 Les partenaires
Cabinet spécialisé dans la formation et l'accompagnement du

management d'équipes et de l'implication du personnel, Bohler
Conseil est un partenaire de toujours. Depuis 1998, ce sont
plus de 400 entreprises qui ont été accompagnées dans la
mise en place de chantiers d'amélioration continue.
Intégrée à l'ECAM Strasbourg-Europe, école d'ingénieurs

généralistes, l'École du LEAN présente les outils du Lean et
dispense des formations à ceux qui veulent en découvrir
davantage sur la méthode.
Depuis les années 90, le cabinet OPTA-S accompagne

l'évolution des organisations du secteur de la santé, de la
protection sociale et des services pour accroître leur
performance. C'est un partenaire privilégié de la formation et
du conseil dans le domaine du tertiaire.

1.9 Stratégie
La Boutique du Progrès développe une stratégie qui vise à réduire les délais.
En effet, l’entreprise s’inspire de la société américaine AMAZON qui est un modèle en matière de
délais de livraisons rapides. La PME alsacienne entend s’appuyer sur la réduction des délais de
livraison afin de prendre l’ascendant sur la concurrence.
C’est donc avec la réduction des délais que l’entreprise souhaite se hisser aux avant-
postes du matériel pour lean management.
La PME alsacienne souhaite également anticiper la transaction numérique et va donc se

munir d’un ERP (mis en place en février 2021), ce qui lui permettra de faciliter le travail de ses
salariés ainsi que la gestion de l’entreprise.
1.10 L’organigramme du service et de l’entreprise
Figure 2 : L'organigramme du service logistique/qualité
Au cours de mon année d’alternance, j’ai dans un premier temps intégré le service de mon
tuteur, Marc Lickel responsable du site et responsable Sécurité et Environnement. Après un
réaménagement des bureaux du rez-de-chaussée j’ai intégré le service logistique/qualité de
l’entreprise. Ce service est composé de Audrey Stenger en charge de l’approvisionnement et des
transports ; Christine Bohler surnommée le couteau suisse de l’entreprise en raison de son
expérience et de sa pluricompétence ; et pour finir Denis Schaaf, responsable qualité.
L’organigramme complet de l’entreprise La Boutique du Progrès se trouve en ANNEXE 1.
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME COMPLET DE LA BOUTIQUE DU PROGRES.

2. L’organisation et fonctionnement du système
qualité de l’entreprise
2.1 Politique qualité
POLITIQUE QSESo
QUALITE – SÉCURITÉ - ENVIRONNEMENT - Sociétal
Depuis 2008, l’entreprise La Boutique du Progrès est spécialisée dans la création, fabrication et distribution de matériel
destiné aux démarches d’amélioration continue.
Ses origines, son expérience et développement en font aujourd’hui un acteur dynamique et important sur le marché
national.
Ces années d’activité significatives et l’évolution qui en découle ont confortées notre expertise et notre savoir-faire
dans ce secteur d’activité. A l’écoute des besoins du marché, nous étendons nos compétences au service des
industries manufacturières, des hôpitaux et des collectivités.
Consciente de l’importance de la satisfaction de ses clients, de la protection de ses salariés et de la sauvegarde de

l’environnement, nous nous engageons dans une démarche QSESo conformément aux référentiels ISO 9001, ISO
14001, ISO 45001 et ISO 26000 en nous basant sur le respect des valeurs que nous prônons :
 INNOVATION : En recherche constante de développement en tout genre afin de satisfaire au mieux l’ensemble de nos
partenaires, clients, commerciaux ; l’innovation se concrétise par l’écoute, un travail de recherche, des mises en situation réelles, des
essais et est le fruit d’un travail commun.
 CONFIANCE : sans confiance, difficile d’envisager l’avenir. C’est la confiance qui rend possible le développement de la
socialité et le fonctionnement de la démocratie. La bienveillance, l’intégrité et les compétences de toutes nos parties prenantes
croissent cette valeur.
 COLLABORATION : Travaillons, réfléchissons ensemble. Il s’agit de rechercher des satisfactions communes pour atteindre
l’excellence. Pérenniser nos relations avec nos partenaires.
 EXIGENCE : Nous devons être exigeant avec nous même dans tous nos process. Chaque collaborateur doit, en les
maitrisant et en les améliorant permettre à La Boutique du progrès de continuer à fournir le meilleur rapport Qualité/Prix/Délai du
marché. L’exigence est l’ADN même de notre société.
Chacun d’entre nous est encouragé à améliorer durablement le niveau de qualité, à réduire son empreinte
environnementale et à être responsable de sa propre santé, sécurité et celle des autres.
J’invite chacun à prendre part à respecter et à faire vivre NOTRE PROJET D’ENTREPRISE.
Agissons ensemble pour NOTRE entreprise !
Le 18/01/2021
Maxime BOHLER, Directeur Général
Figure 3 : Politique qualité de l'entreprise

2.2 La qualité dans l’entreprise La Boutique du Progrès
Qu’est-ce que la qualité dans l’entreprise La Boutique du Progrès

Pour une grande majorité des opérateurs, il s’agit surtout d’un aspect conformité selon
ses propres attentes et non selon l’exigence du client final. C’est à-dire que chaque opérateur a
une idée bien précise de ce qu’est la qualité pour lui à son niveau. En effet, en l’absence de
directive ou de standard commun provenant du top management pour définir ce qu’est la qualité
attendue, il est difficile de comparer la qualité avec un référentiel préalablement établit. Ce
manquement peut être une cause d’une sur qualité d’une part et de relâchement sur d’autres
parties de nos processus et produits.
Le service qualité
Le service qualité a pour tâche essentielle de créer, de mettre en place et de faire vivre
des « outils qualités » qui permettront de suivre et de respecter la politique qualité définie par la
direction.
L’entreprise adopte également la méthode 5S qui est une démarche innovante,

participative et concrète visant à améliorer l’organisation des postes de travail pour plus de
confort, de sécurité et de propreté. Pour cela, les opérateurs travaillent en groupe afin de
transformer leur poste de travail en triant l’inutile, en rangeant, en éliminant les sources de
problèmes et en maintenant ce qui est en place.
Le service qualité de La Boutique du Progrès est composé d’un responsable qualité et

d’une apprentie, en l’occurrence moi-même.
2.3 L’amélioration continue
L’entreprise adopte une démarche d’amélioration continue dans le but d’améliorer la

performance, la qualité, le délai et en travaillant sur des sujets d’une infinie variété, à savoir
l’amélioration des processus, des flux physiques, des flux d’information, des stocks et la mise en
place de règles de management.
TOP 15
Tous les lundis matin à 8h00 le personnel de La Boutique du Progrès se regroupe 15
minutes. C’est le moment pour chaque service d’exposer à toute l’équipe ses indicateurs et ses
performances de la semaine passée. Le service commercial va indiquer le chiffre d’affaires de la
semaine, le nombre de nouveaux clients... Le service communication va partager le nombre de
nouveaux « followers » sur les différents réseaux sociaux...

Le service qualité, quant à lui, va exposer le nombre de réclamations clients
réceptionnées la semaine passée et leurs causes.
L’intérêt principal du Top 15 est l’implication du personnel et permet également à tout

l’entreprise d’avoir vent des performances de chaque secteur.
Figure 4 : TOP 15 de La Boutique du Progrès

TOP 5
L’animation du TOP 5 permet de s’assurer du bon fonctionnement et d’intervenir dès
l’apparition d’une dérive. Le TOP 5 est alimenté par des indicateurs mis en place. Ce point
quotidien devient l’outil de contrôle au plus près du terrain, et c’est lors de ces points, que sont
animés les performances du secteur, que des actions curatives seront définis dans le but de
protéger son (ou ses) client(s).
Figure 5 : TOP 5 de La Boutique du Progrès

Vendredi après-midi de l’amélioration
Tous les vendredis après-midi chaque employé doit se consacrer 30 min ou 1h à de
l’amélioration. Cela peut consister à la réorganisation de son poste de travail, nettoyage ou la
mise en place d’une solution nouvelle pour « se faciliter la vie de tous les jours ».
Meilleures réalisations du mois

Le dernier vendredi du mois (ou tous les deux mois, selon la charge de travail) est
consacré à la présentation à toute l’équipe de notre meilleure réalisation/amélioration du mois.
Cette réunion a pour objectif de féliciter toute l’équipe pour son investissement au
quotidien dans l’amélioration continue de l’entreprise.
Figure 6 : Exemple d’une meilleure réalisation

du mois
La figure 5 est un exemple d’une meilleure réalisation du mois de décembre 2020.

Initialement l’opératrice devait coller 2 étiquettes sur le produit fini : une étiquette avec le QR code
et une étiquette avec la date du jour permettant une traçabilité du produit. Avec l’aide de
l’informaticien de l’entreprise ils ont mis en place une « troisième question » sur l’imprimante à
étiquette QR code pour pouvoir insérer la date précise de la production du produit sans impacter
le QR code de base. L’opératrice va gagner du temps car elle va coller moitié moins d’étiquette
(au lieu de coller 300 étiquettes on colle la moitié). Elle va gagner environ 10 minutes dans une
journée en collant une étiquette en moins par produit.
2.4 Certifications
La Boutique du Progrès possède plusieurs certifications :
 ISO 9001 v. 2015
 ISO14001 v. 2015
 ISO 45001 v. 2018
 ISO 26000 v. 2010.
La certification sert à obtenir et établir durablement la confiance de ses clients dans la

capacité de l'entreprise à offrir un niveau stable de performance et de qualité des prestations.
Le dernier audit effectué est un audit de reconduction réalisé le 30 avril 2021.

3. Projet professionnel
3.1 Contexte et enjeux du projet
Pourquoi un projet qualité à la Boutique du Progrès ?
D’un côté, le marché des produits pour management visuel est un marché concurrentiel
notamment à cause de son concurrent SESA SYSTEMS. D’autre part, un diagnostic qualité
(Trello, voix du gemba et voix du management) a été réalisé et a mis en évidence un coût de la
non-qualité. Ce coût de non-qualité n’a jusque-là pas pu être chiffré. Néanmoins avec les
informations contenues dans le Trello (création d’une carte sur Trello pour chaque réclamation)
on constate que la non-qualité est présente : rebuts, articles manquants, retouches, produits non
conformes à la demande client... Ceci représente la partie visible de l’iceberg de la non-qualité.
Afin de réduire ce coût et d’enfin pouvoir le quantifier, le projet qualité a vu le jour.
De plus, il faut tout de même savoir que dans l’entreprise La Boutique du Progrès, la
culture de l’indicateur est assez utilisée comme base de management. Ce projet qualité a
également pour but d’introduire les différents indicateurs de qualité et de performance dans les
services ainsi que leurs communications quotidiennes (Type TOP 15 et TOP 5) tout ceci dans le
but de faire apparaître les problèmes de manière transversale.
Il y a également une obligation de résolution de problèmes au quotidien qui doit être prise
en compte par chaque équipe. Car un des objectifs de ce projet est aussi la mise en place de
l’autonomie dans la gestion des problèmes rencontrés. C’est-à-dire traiter 80% des problèmes à
chaque niveau hiérarchique et faire remonter les 20% restants (qui ne peuvent être résolus à son
niveau).
Je rajouterai également l’importance de l’autocontrôle qui doit être systématique à tous

les niveaux (de la prise de commande du client -> l’expédition), la possibilité et le devoir de faire
remonter les informations concernant les défauts générés et détectés tout au long des différents
processus, afin d’être quantifiés et localisés au plus près de leurs survenances.
Cet automatisme est essentiel dans l’optique de la diminution des coûts de la non-qualité.
Ce que cela coûte à l’entreprise pour

qu’un défaut soit corrigé
€
€
Après réclamation client
À l’inspection finale
Sur la chaîne de montage

€
€ Au posteÀ de
l’inspection finale
travail suivant
Dès qu’il apparaît

Figure 7 : Coût de la non-qualité

Le message de cette figure : Plus tôt on détecte une non-conformité, moins le coût de correction
sera élevé !
Pour synthétiser, ce projet qualité a pour but d’améliorer la performance des différents
processus afin de faire monter en compétence l’ensemble du personnel, tout en améliorant et
assurant au client une réalisation conforme à leurs attentes en termes de Qualité, Coût et Délais.
QUALITE
COÛT DÉLAIS
Figure 8 : Triangle QCD
3.2 La stratégie pour le projet
Avant toute chose, il est primordial de prendre en compte la complexité du projet et définir
la stratégie à mettre en œuvre pour dérouler ce dernier.
Complexité
Technique / Technologique
Techniques Socio-
Techniques
Courants Sociaux
Complexité
Relationnelle
Figure 9 : Matrice de complexité
du projet

Ce projet est simple techniquement, mais pouvant susciter des oppositions ainsi que peu
de soutien. Il s’agit d’une stratégie indirecte qui nécessite la mobilisation des acteurs terrain. Dans
ce projet il convient entre autres de prendre en compte la résistance au changement, les craintes
et les peurs de chacun.
3.3 Déroulement et méthodologie du projet
Après réflexion j’ai décidé d’organiser mon projet

autour d’une démarche Lean six sigma. Cette méthode,
également appelée DMAIC, s’articule en cinq étapes :
Tout d’abord, la phase « Définir » qui consiste à

présenter globalement le projet. Puis, la phase
« Mesurer » qui elle va servir à décrire la situation
actuelle, afin de créer une ligne de départ au projet, ici
nous allons mesurer les réclamations. Ensuite, la phase
« Analyser » qui va permettre de déterminer les causes
profondes et les axes d’amélioration. Enfin, la phase
« Améliorer » qui va permettre de mettre en place les
améliorations retenues et d’effectuer les paramétrages
souhaités. Pour finir, la phase « Maîtriser » qui consiste
à assurer la vérification de l’efficacité des actions mises
Figure 10 : DMAIC en place et leur impact sur l’organisation.
Définir Mesurer Analyser Améliorer Maitriser
Définir le Collectes de Analyser les Trouver des Vérifier

causes des solutions l'efficacité
problème. données.
réclamations pour éviter des
Mesurer les
Outils : clients. ces solutions
coûts des
réclamations retenues et
A3 projet, réclamations
Outils : et les faire les
planning clients.
appliquer. maintenir
prévisionnel, Statistiques,
dans le
QQOQCP, Excel, 5M Outils : temps.
audit interne
Plan Outils :
d’actions,
MRPG, Indicateurs,
Analyser les Poka Yoke Audit

3.4 Définir : Définition du projet
« Qu’allons-nous faire ? »
Comme son nom l’indique, l’étape « Définir » est une étape de définition. Cette étape est
primordiale car c’est elle qui va donner la direction de toute la suite du projet.
Le diagnostic initial
Ce projet qualité est une volonté de la direction de l’entreprise afin de cerner l’impact du
coût de la non-qualité.
Ce premier diagnostic d’audit résume :
 Gemba Walk (=terrain) : Identification des dysfonctionnements sur le terrain.
 La voix du management : Appréciation du niveau d’implication et de l’engagement

des équipes
 La voix des performances : Identification des principaux points noirs
Ce diagnostic a mis en évidence des coûts connus (mais non quantifiés, comme dit
précédemment) et surtout des coûts non pris en compte dans l’environnement financier. Chaque
service de l’entreprise s’est engagé dans cet audit interne à fournir toutes les données et
indicateurs de suivis s’il y en a. À l’issue de cet audit, on constate que chaque service travaille
sans se soucier ou prendre en compte la relation client/fournisseur. Aucune ou peu d’informations
ne sont échangées quant à la non-qualité engendrée par le service en amont ou en aval des
différents processus afin d’organiser une résolution de problèmes. Le diagnostic a également
permis de mettre en avant des opportunités dans chaque service afin d’augmenter le niveau de
qualité transmis au processus suivant tout en étant plus efficient.
Exemple de résumé de l’audit interne pour chaque service (ici le développement web)
ainsi que le résumé de l’audit en « global ». Toutes ces informations ont été présentées à tout
l’équipe à l’occasion d’une formation qualité.
Figure 11 : Audit interne

Formation du personnel au projet
La communication du projet qualité auprès du personnel a commencé par une formation
qualité d’une demi-journée avec le consultant (à présent responsable qualité) Denis Schaaf.
Cette formation a pour objectif d’expliquer à tout le personnel ce qu’est la qualité, ce qu’est
une non-conformité et quelques outils/démarches de la qualité (PDCA, 5M..).
Cette formation a pour objectif de s’assurer que toute l’équipe comprenne l’intérêt et les
notions de ce projet et de les impliquer. L’implication du personnel constitue un principe-clé de la
norme ISO 9001, le pilier du management de la qualité. Il ne faut pas négliger la contribution du
personnel, en s’efforçant à obtenir sa conviction et son dévouement au projet.
Exemple de ce qui a été présenté lors de la formation : Qu’est-ce que la qualité ? , Non
conforme ? , Résolution de problème.
Figure 12 : Formation qualité

QQOQCP
En troisième lieu, j’effectue un QQOQCP afin de définir au mieux le problème.
Qui est concerné par le problème ? les clients, la Boutique du Progrès
En Quoi consiste le problème ? des réclamations clients
Où se déroule le problème ? à La Boutique du Progrès à Niedermodern
Quand se déroule le problème ? au graphisme/impression/montage/préparation/emballage/

expédition (...) du produit
Comment détecte-t-on le problème ? réception des réclamations par mail, téléphone...
Pourquoi résoudre le problème ? afin d’éviter les réclamations clients, augmenter le taux de
service et diminuer le coût de traitement des non-conformités
A3 projet
Une fois le problème défini grâce au QQOQCP, je vais rédiger le A3 projet. Cette charte
de projet permettra de décrire les buts et objectifs de mon projet, ainsi que son champ
d’application.
Afin d’y parvenir, j’ai tout d’abord étudié les points importants qui composent cette charte.
De plus, j’ai étudié le fonctionnement et la façon de faire de l’entreprise. Pour cela, durant la
période d’immersion, j’ai travaillé 1 semaine avec l’ensemble des collaborateurs : façonnage,
impression, lamination, montage, préparation, emballage et préparation. Cette semaine
d’intégration m’a permis de comprendre les tenants et aboutissants du fonctionnement de chaque
processus et de pouvoir mieux appréhender et comprendre les différentes réclamations clients.
L’ensemble de cette démarche m’a permis de définir le champ d’application du projet et

de prendre véritablement conscience des problèmes et enjeux. En dernier lieu, j’ai formulé des
objectifs.

Figure 13 : A3 projet
Les problèmes et objectifs ont été définis symétriquement, de manière que chaque objectif réponde à un problème défini. De plus, les objectifs
sont SMART (Spécifique, Mesurables, Acceptés, Réalistes, définis dans le Temps) afin d’optimiser les chances de réussite du projet. Par ailleurs,
l’équipe, les dates de début et de fin du projet, ont été définies au début du projet.
Planning prévisionnel
Enfin, la dernière étape de cette phase de définition est la réalisation d’un planning prévisionnel. C’est un outil incontournable du management
de projet, il permet de voir si l’on respecte les délais prévus au départ, et permet de prendre conscience des tâches restantes. Comme c’est un planning
prévisionnel, il peut subir des changements au-cours du projet (avance, retard, des tâches qui se sont rajoutées...). Malgré cela, le planning reste un
instrument de pilotage essentiel, indispensable et demeure un indicateur pertinent de suivi de projet.
Figure 14 : Planning prévisionnel

3.5 Mesurer : Mesure des réclamations
« Que me reproche mon client ? »
L’étape « Mesurer » est une étape de collecte de données. Il s’agit de récupérer des
informations qui me seront utiles dans la conduite de mon projet.
« Que me reproche mon client ? » : C’est dans ce sens que la démarche de la qualité
attendue sera déployée tout au long du processus allant du fournisseur externe jusqu’à
l’expédition.
Pour ce faire, un maillage de remontée des non-conformités (potentiel d’amélioration) et

des réclamations clients doit être effectué.
Flux d’information
Fournisseurs Graphisme, Production

externes Assistantes (façonnage,
Commerciales Emballage Expédition
montage,
lamination...)
Fournisseurs
Flux physique
Figure 15 : Schéma du flux physique et d’information dans l’entreprise
C’est ainsi que le flux d’information concernant la non-qualité peut et doit être mis en
place. Cela permet de connaître les attentes du client interne (processus suivant). Afin de pouvoir
augmenter la qualité perçue par chaque processus il convient également de définir et de mettre
en place les indicateurs nécessaires à la satisfaction de son client, dans le but de répondre à ses
exigences.
Pour pouvoir alimenter les indicateurs, il faut informer les opérationnels sur le bon sens
de cette étape. En effet, il n’est pas forcément évident de dénoncer une non-conformité qu’un
collègue de poste a engendré, voire avouer sa propre erreur.

Il faut diffuser l’information nécessaire pour diminuer la non-qualité au plus près de leurs
survenances.
Concrètement cela se traduit par l’organisation d’une collecte de données concernant les
non-conformités et les réclamations clients dans le but de quantifier et d’identifier les causes de
non-qualité générées par le processus.
Tableau de résolution de problèmes

Afin de pouvoir collecter les données concernant les non-conformités internes et les
réclamations clients, j’ai mis en place au sein de l’entreprise un tableau que j’ai appelé « Tableau
de Résolution de Problèmes ».
Figure 16 : Le « Tableau de Résolution de Problèmes »
Ce tableau a pour but de collecter les différentes non-conformités et réclamations clients

détectées par les différents acteurs de l’entreprise.

Comment a été mis en place ce tableau ?
 On a identifié tous les processus de l’entreprise : chaque processus correspond à une

boîte
N.B. : Les couleurs des boîtes (jaune, gris, bleu) n’ont aucune signification ou importance. Ce
sont pour la plupart des boîtes rebutées, on leur donne une seconde vie en les utilisant pour ce
tableau.
 On a défini un responsable de processus pour chaque boîte

 On a matérialisé les flux entre chaque processus par des flèches
Nous avons également défini deux types de fiches sur le tableau :
 Fiche rouge lorsqu’une réclamation client a été détectée

 Fiche orange lorsque l’on a détecté une non-conformité interne/une amélioration
Figure 17 : Fiches réclamation et Fiches NC interne
Les fiches orange sont des fiches que nous vendons, nous avons donc juste eu à les
prendre du stock. Cependant, en ce qui concerne les fiches réclamation, elles n’existaient pas. Il
fallait donc les imaginer nous-même. Il suffisait de réfléchir aux informations utiles et nécessaires
que nous voulions connaître. En collaboration avec la graphiste de l’entreprise, nous avons pu
mettre cette fiche en forme. Les fiches rouges vont également permettre de mettre un coût sur
une réclamation client.

Figure 18 : Fiche réclamation
Cette partie de la fiche va nous permettre d’affecter un coût à une réclamation client. Cela
permettra par la suite de déterminer quel processus est à l’origine des réclamations les plus
onéreuses, le coût des réclamations par mois...
On a défini un frais fixe à 50€ (défini par la direction) pour chaque NC externe perçue,
qu’importe le contenu de la réclamation. On a ensuite une colonne « prix de vente x3 » : pourquoi
x3 ? tout simplement car le premier produit n’était pas conforme, il a fallu le refaire et pendant le
temps où on le refait on n’a pas pu en produire un autre  c’est donc une perte X3. Une colonne
« préparation », défini à 20€ lorsque de la préparation est nécessaire. Ainsi qu’une colonne
« Transport » pour le coût des frais des livraisons que nous allons prendre en charge à la place
du client. Et pour finir, une colonne « Coût total » qui est simplement l’addition des coûts des
colonnes précédemment expliquées.
J’ai créé des procédures sous forme de logigramme afin d’expliquer de façon visuel le
comportement à adopter en cas de constat de non-conformité interne/externe ou la présence
d’une nouvelle fiche au tableau (CF. ANNEXE 1,2 ET 3).
ANNEXE 2 : CONSTAT NON-CONFORMITE INTERNE

ANNEXE 3 : CONSTAT NON-CONFORMITE EXTERNE
ANNEXE 4 : NOUVELLE FICHE AU TABLEAU

Acheminement d’une réclamation
Lorsqu’une réclamation est réceptionnée par les assistantes commerciales (unique
service en contact avec le client) elle est transformée sous forme de carte Kanban sur
Trello. Inspiré par la méthode agile Kanban, Trello s'articule autour d'un tableau digital de gestion
de projet permettant de répartir les tâches, sous forme de cartes, au sein de colonnes. Au fil de
l’évolution de la réclamation (= de la carte Trello), il suffit de glisser-déposer les cartes
correspondantes d'une colonne à l'autre. Les colonnes se déclinent en « Nouvelles
réclamations », « En cours de traitement », « Attente action commerciale », « En cours
production », « Archives »...
Trello a pour objectif de partager les photos de la réclamation avec le responsable de production
et de décider rapidement d’une action pompier afin de satisfaire le client.
Figure 19 : Trello
Cependant, seuls les assistantes commerciales, le responsable de la production et le

service qualité ont accès à ce Trello. C’est ici que vient l’intérêt du tableau de résolution de
problèmes et des fiches rouges. En effet dès que la réclamation a été faite sur Trello, l’assistante
commerciale va décrire sur la fiche rouge (Figure 17) la réclamation. Ensuite, elle va la déposer
dans la boîte du processus à l’origine de la réclamation. Le pilote du processus de la boîte va
pouvoir tout d’abord prendre connaissance de cette réclamation et essayer de trouver une
solution concrète à ce problème à son niveau. Le tableau permet ainsi une visibilité des
différentes réclamations (fiches rouges) et des non-conformités internes (fiches orange) et oblige
une certaine recherche de solutions.
Réception Réclamation Boîte du processus Recherche

réclamation Trello décrite sur à l’origine solutions
du client fiche rouge réclamation par le pilote
Figure 20 : Schéma acheminement d'une réclamation

3.6 Analyser : Analyse des réclamations
« Suis-je dans le vrai ? »
La phase « Analyser » est une étape d’analyse de données.
Les coûts de la non-qualité n’ont jusqu’alors pas été quantifiés. Cela fait partie de ma
mission d’alternance. Mais qu’importe le coût de la non-qualité, ce coût aurait représenté la
répartition sur l’ensemble des processus de l’entreprise, celui-ci ne peut pas être imputable à un
seul processus. Or, nous aimerions connaître l’origine de ces coûts. Il est donc important
d’analyser les données concernant la non-qualité générée à la base et d’en extraire des
hypothèses pour pouvoir les transposer en actions dans le but d’inverser la tendance.
Dans cette phase d’analyse, il s’agit surtout de faire ressortir des faits concrets impactant
la qualité des différents processus et ayant un effet sur la qualité dans sa globalité. L’outil
d’analyse pertinent utilisé est le Pareto (80/20).
Fichier Excel « Suivi Réclamations »

Afin de pouvoir analyser les NC internes et notamment les réclamations clients, j’ai mis
en place un fichier Excel de suivi. On va y renseigner toutes les informations contenues sur les
fiches : date, personne à l’origine de la fiche, processus à l’origine de la non-conformité,
description, actions correctives, coût de la réclamation client... (CF.ANNEXE 5).
ANNEXE 5 : EXTRAIT DU FICHIER «FICHIER SUIVI RECLAMATIONS + NC INTERNE »

4M à l’origine des réclamations
Les analyses à l’aide du fichier Excel ont mis en évidence que le 4M à l’origine du plus
grand nombre de réclamation client est « Matière ».
Figure 21 : Cumul des réclamations par 4M
Cause à l’origine des réclamations

On va à présent pouvoir analyser quelle est la cause à l’origine du plus grand nombre de
réclamation client :
Figure 22 : Diagramme Pareto

Méthode ABC :
Cause Occurrence % % cumulé Classe
Impact / Rayure / Aspect visuel NC 16 18% 18%
Pièce / Article manquant 11 13% 31%
Prestataire logistique 8 10% 41%
Absence de contrôle 8 10% 51%

A
Manque procédure 7 8% 59%
Non adapté 5 6% 65%
Mauvaise référence 5 6% 71%
Fournisseur 4 5% 76%
Erreur conception/indus 4 5% 81%
ERP 3 4% 85%
Erreur saisie 3 4% 89%
B
Conditionnement non conforme 2 2% 91%
Délai 2 2% 93%
Erreur graph 2 2% 95%
Conditionnement Fournisseur 1 1% 96%
Client 1 1% 97%
Conception/indus 1 1% 98% C
Manque erreur/information 1 1% 99%
Erreur montage 1 1% 100%
Figure 23 : Méthode ABC

On observe que la cause principale des réclamations clients est « Impact/Rayure/Aspect
visuel NC ». En s'attaquant prioritairement aux causes de la classe A, les effets (la sous-
performance) pourront être fortement réduits.
Processus à l’origine des réclamations

On va à présent analyser quel processus est à l’origine du plus grand nombre de
réclamations clients :
Figure 24 : Cumul des réclamations par processus
En analysant ce tableau croisé dynamique on conclut que le processus à l’origine du plus

grand nombre de non-conformité externe est le « Prestataire logistique ».

Coût des réclamations
À présent, nous allons analyser le coût des réclamations clients et plus précisément
déterminer quel processus est à l’origine du coût le plus élevé. En effet, un processus peut être
à l’origine de nombreuses réclamations mais qui coûtent peu chères. Or une entreprise veut
diminuer un maximum ces coûts de non-qualité donc on va se focaliser sur le processus à l’origine
des réclamations les plus onéreuses.
Figure 25 : Répartition des coûts par processus
En analysant ce tableau croisé dynamique on conclut que le processus à l’origine du coût

le plus élevé est le « Prestataire logistique ». Jusqu’à présent (fin mai 2021) le coût des
réclamations clients total s’élève à une somme de 26 021 €.
Cette phase d’analyse effectuée, il convient de communiquer les résultats au personnel

de La Boutique du Progrès afin de passer à l’étape suivante.

3.7 Améliorer : Les actions d’amélioration
« Que puis-je mettre en place ? »
Pour débuter cette phase du DMAIC, il faut définir les actions sur la base de données
fiables, c’est-à-dire des analyses précédemment réalisées.
Pour obtenir l’implication, la participation et l’appropriation des actions futures de la part

des opérationnels, il faut rechercher des solutions.
La recherche de solution passe par 3 phases les « 3C ».
1) Compréhension 2) Consensus 3) Contribution
Figure 26 : les 3 C
1) La phase dite de « Compréhension »
Pour ce faire il est important de communiquer et d’expliquer les résultats de l’analyse à

l’ensemble des personnes concernées.
2) La phase dite de « Consensus »
L’étape du consensus, permet de contribuer, chacun à son niveau pour atteindre l’objectif
commun. Dans cette phase, il est important que chaque partie propose des idées de solutions.
Ici les principes du « brainstorming et 5M » sont utilisés. Les différentes solutions sont discutées
et annotées sur les fiches du tableau de résolution de problèmes.
3) La phase dite de « Contribution »
Arrivé à cette phase, l’ensemble des acteurs contribue à la mise en place des actions
définies. Les deux phases précédentes sont essentielles pour la concrétisation des actions à
mettre en place.
Les actions retenues, sont notées sur les fiches du tableau et annotées dans le fichier
Excel. Les actions sont présentées à l’ensemble du personnel 1 fois tous les 2 mois lors de la
réunion que nous avons mise en place en janvier 2021 et nommée « Présentation des
réussites ».
Concevoir des solutions
Chaque personne à son niveau va essayer de trouver des solutions aux problèmes
exprimés sur les fiches (orange ou rouge) qui se sont retrouvées dans leur boîte.
Cela peut se matérialiser sous forme de procédures, mode opératoire, check-list, Poka
Yoke sur l’ERP pour empêcher des erreurs de saisie...
Pour favoriser la recherche de solutions, des groupes de travail peuvent être formés. Lors
de ce travail de groupe l’utilisation des outils 5M et brainstorming seront une base de travail. Pour
se faire, on peut utiliser un A3 résolution de problèmes en se laissant guider par les différentes
étapes. La démarche A3 se nomme ainsi d'après le format de la feuille pour la documenter. Le
concept est d'avoir une page sur laquelle tout le processus est documenté. Après avoir renseigné
le Détail / Titre du problème ainsi que la Date et le Pilote il faut commencer par l'étape 1 : Se
rendre sur le lieu de survenance ; questionner les opérationnels ; description du problème à l’aide
du QQOQCP ; renseigner les membres de l'équipe qui seront amenés à participer à la résolution
du problème (opérateurs, maintenance ...). Procéder à l'étape 2 : analyse Ishikawa, 5 Pourquoi.
Passer à l’étape 3 : Recherche de la cause racine. Étape 4 : Définir le plan d'action : définir le
plan d'action et vérifier son efficacité ; étendre la/les solution(s) sur les équipements ou secteurs
similaires.
ANNEXE 6 : A3 RESOLUTION DE PROBLEME
Plan d’actions
Au niveau du service qualité, nous avons mis en place un fichier Excel nommé « Plan
d’actions » qui permet au responsable qualité et à moi-même de suivre les actions à faire et leur
avancement. Les actions se focalisent vers l’objectif de la réduction des réclamations et non-
conformités.
Figure 27 : Plan d'actions

Défauthèque
Une défauthèque est un néologisme signifiant bibliothèque de défauts, qui permet de
définir ce qui est accepté et ce qui n'est pas accepté. On l'utilise dans les contrôles lorsque des
valeurs chiffrées ne peuvent pas être employées.
La défauthèque est mise à disposition de tout le personnel La Boutique du Progrès, tout

le monde peut y jeter un œil.
Notre défauthèque est un document papier contenant une vingtaine de défauts. À chaque
défaut correspond une description précise, une photo représentative du défaut, la date et le
numéro de CDC (=numéro de commande client). Les défauts sont classés en deux catégories :
Réclamations clients et NC interne. C’est-à-dire que ce sont soit des défauts visibles et identifiés
suite à une réclamation client ou un défaut découvert en interne avant que cela soit partie chez
le client.
Figure 28 : Défauthèque

Exemples concrets de solutions mises en place
 Prestataire logistique :
Dans la phase « Analyser » du DMAIC on s’était rendu compte en analysant le tableau

croisé dynamique que le processus à l’origine du coût le plus élevé est le « Prestataire
logistique ». C’est pourquoi nos actions vont se porter sur ce dernier.
La première action a été de rajouter une colonne dans le fichier de suivi des réclamations
concernant les transporteurs. C’est-à-dire que lorsqu’une réclamation portant sur le prestataire
logistique est perçue, on rajoute le nom du transporteur qui a été à l’origine du litige. Cela va nous
permettre de déterminer, quelle est la compagnie de transport à l’origine du plus grand nombre
de litige.
Figure 29 : Graphique de la compagnie de transport à l’origine des litiges
On se rend compte que c’est le transporteur « Calberson » qui est à l’origine du plus grand
nombre de litige.
La deuxième action a été la mise en place de photos après emballage. C’est-à-dire,

qu’après avoir emballé la marchandise et avant d’être expédié, on va prendre des photos afin de
prouver que nous avons emballé correctement. De plus, s’il y a de la grosse casse on pourra
prouver et appuyer nos propos. D’autre part, ça permet à la personne en charge du
montage/emballage de prouver sa bonne foi et d’assurer au client/transporteur que notre
conditionnement en interne était conforme. La prise de photos concerne exclusivement les
« grands produits » tel que les totems rotatifs, panneaux de communications… soit des articles
onéreux à la fabrication et à la vente.

Figure 30 : Exemple de photos prises après l'emballage
La troisième action a été la mise en place d’une réunion le 20 mai 2021 avec la société
Calberson, qui nous permettra d’évoquer l’augmentation des litiges et de les sensibiliser à ce
sujet. Lors de cette réunion, nous allons leur exposer des chiffres : nombre de réclamations par
mois à cause de leur prestation, ce que ces litiges nous ont coûté…
J’ai également préparé un petit dossier qui reprend les différents litiges avec la description, les
photos que le client nous a envoyé et le coût de ces litiges.
 Montage :
Nous avons reçu une réclamation d’un client à la suite d’un problème de montage. Voici
l’intitulé de cette réclamation « Panneau de communication : le film de protection de la tôle reste
coincé dans la tôle ».
Pour rentrer un peu plus dans les détails de la réclamation : C’est l’opérateur qui doit
décoller le film de protection de la tôle lors du montage du panneau de communication. Or dans
notre cas, ce dernier n’a pas décollé/pas suffisamment décollé la protection. Ainsi cette dernière
est donc restée coincée entre la tôle et le profilé.

Quelle fût l’action corrective ?
 Mise à jour du mode opératoire « Montage panneau de communication sur pieds »
 Mise en place d’une alerte qualité dans le mode opératoire
 Sensibilisation du personnel s’occupant du montage
Figure 31 : Mode opératoire Montage panneau de communication sur pieds

3.8 Maîtriser
« Comment puis-je être sûr que ce que j’ai mis en place est fonctionnel ? »
La phase maîtriser consiste à assurer la vérification de l’efficacité des actions mises en

place, et de garantir leurs performances dans la durée.
Mise en place d’indicateurs

Les indicateurs de performance nous donnent des informations importantes sur nos
produits, services et processus. Ce sont des outils qui nous aident à comprendre, manager et
améliorer ce que notre entreprise fait. Les indicateurs de performance nous permettent de savoir:
 Si nous atteignons nos objectifs
 Si nos clients sont satisfaits
 Si nos processus sont sous contrôle
 Si et où des améliorations sont-elles nécessaires
Les indicateurs de performance nous donnent assez d’informations pour nous aider à
prendre des décisions sur ce que nous faisons. Ils font partie des outils d’aide à la décision et
sont le cœur du tableau de bord du TOP 15.
Il fallait donc tout d’abord définir des objectifs afin que les indicateurs représentent
quelque chose et nous permettent de savoir si nous avons atteint notre objectif ou non. Nous
avons décidé de définir un objectif maximum de coût de réclamation client (défini lors de la revue
de direction 2021) et un objectif maximum du nombre de réclamation client.
Objectif annuel
Nombre de jours ouvrés 2021 252 jours
Objectif Chiffre d’affaires 2021 3 150 000 €
% coût de réclamation client 1% du CA = 31 500 €
Objectif max coût réclamation client 31 500 €
Nb de réclamation par jour 0,5 réclamations
A.N :
Nombre de NC client janv+fev+mars+avril = 67
Coût des NC client janv+fev+mars+avril = 18072€
18072/67= 269€ par réclamation
31500/269= 117/252 = 0,5 réclamations max/jours

Objectif max de réclamation client 126 réclamations max sur l’année 2021
(0,5x252=126)
Objectif journalier
Nombre de réclamation client max 0,5
Coût maximum des réclamations clients 125 € (31 500/252=125 €)
Après avoir déterminé ces objectifs on va créer une base de données, regroupant toutes
les informations pour tous les mois de l’année.
Mois Jours Nombre NC client Coût Coût NC Cumul Coût Prévision Prévision
travaillés de NC max NC client max des cumulé NC client coût NC
client (=jours client (31500/252) NC 12 mois client 12
travaillés *nb de client mois
* obj 0,5) jours
travaillés
par mois
Janv. 20 18 10 2432 € 2500 € 18 2432€ 227 30643€
Fev. 20 11 10 928 € 2500 € 29 3360€ 183 21168€
Mars 23 19 12 5332 € 2875 € 48 8692€ 192 34768€
Avril 20 19 10 9380 € 2500€ 67 18072€ 203 54869€
Mai 19 13 10 8278 € 2375 € 80 26021€ 198 64287€
À l’aide de cette base de données et de notre fichier Excel « Suivi des réclamations clients
+ NC interne » on peut créer 2 indicateurs :
 Nombre de réclamation client pour chaque mois
 Coût des réclamations clients pour chaque mois
Ces deux indicateurs seront exposés au tableau TOP 15 dans la partie « TOP 15 :
Réclamations ». Ils sont présentés chaque début du mois pour présenter les résultats du mois
précédent. De plus, ils seront visibles par chaque collaborateur à tout moment.

Figure 32 : Indicateur Nombre de réclamation client pour chaque mois
Analyse de l’indicateur :
On en conclut que pour le mois d’avril nous avons eu un total de 19 réclamations. Soit au-
dessus de l’objectif du mois qui était de 10 (nombre de jours ouvrés au mois d’avril *obj journalier
de 0,5). Dans la rubrique « Faits marquants » on se rend compte que presque la moitié des
réclamations ont pour origine le prestataire logistique : tableaux avec impressions cassées lors
du transport, porte document A4 magnétique livré cassé, totems qui présentent des chocs et
manquent de peinture…
Sur la droite se trouve un indicateur sur le cumul des réclamations, en additionnant les
réclamations de janvier, février, mars et avril on se trouve à un cumul de 67 réclamations depuis
le début de l’année. On peut en ressortir une prévision ([addition du nombre de réclamations des
4 mois]/[addition du nombre de jours ouvrés des 4 derniers mois] * 252), c’est-à-dire que si on
continue à ce rythme on atteint 203 réclamations à la fin de l’année, qui est au-dessus de notre
objectif annuel de 126. C’est pourquoi la tendance annuelle est matérialisée par un smiley rouge
car pour l’instant, en décembre 2021, l’objectif n’est pas atteint.

Figure 33 : Indicateur Coût des réclamations client pour chaque mois
Analyse de l’indicateur :
On en conclut que pour le mois d’avril nous avons eu un total de 9380€ en terme de coût
réclamation client. Soit au-dessus de l’objectif du mois qui était de 2500€ ((31500/252)* nb de
jours travaillés dans le mois). Dans la rubrique « Faits marquants » on se rend compte que ce qui
a coûté le plus chère est : 2 tableaux avec impressions cassées lors du transport. Aucune réserve
n’a été émise par le client or il fallait remplacer ces 2 tableaux et les renvoyer au client. Cette
réclamation fut la plus onéreuse du mois avec un montant de 6 101€.
Sur la droite se trouve un indicateur sur le cumul des €, en additionnant les coûts des
réclamations de janvier, février, mars et avril on se trouve à un cumul de 17 743€ depuis le début
de l’année. On peut en ressortir une prévision ([addition du coût des réclamations des 4
mois]/[addition du nombre de jours ouvrés des 4 derniers mois] * 252), c’est-à-dire que si on
continue à ce rythme on atteint 53 870€ de coût de réclamations à la fin de l’année, qui est au-
dessus de notre objectif annuel de 31 500€. C’est pourquoi la tendance annuelle est matérialisée
par un smiley rouge car pour l’instant, en décembre 2021, l’objectif n’est pas atteint.

Mise en place d’autres indicateurs comme l’évolution des NC interne (en vert) et des
réclamations (en rouge) par semaine. Cet indicateur est donc évolutif et complété toutes les
semaines.
Figure 34 : Évolution 2021 des NC interne et Réclamation par semaine
Taux de service
Le taux de service est une mesure à un instant donné de la performance de l’entreprise
en termes de satisfaction client par rapport au respect des critères de : délai, quantité, qualité.
Nombre de Nombre de Taux de

Mois
commandes réclamations service client
Janvier 464 18 96,1 %
Février 439 11 97,5 %
Mars 531 19 96,5 %

Incendie
OVH + Avril 431 19 95,6 %
Transport Mai 379 13 96,6 %
On se rend compte que depuis la mise en place du tableau de résolution de problèmes le

taux de service a légèrement augmenté. En effet, en janvier lorsque le projet qualité a vu le jour,
le taux de service était de 96,1%. À présent, ce dernier a augmenté en moyenne de 0,5 %. Seul
le mois d’avril n’a pas un taux de service supérieur à celui de janvier. En effet, le mois d’avril a
été impacté par des réclamations clients dû à l’incendie OVH qui a touché notre ERP mi-mars.

Ainsi des clients ont reçus des BL (Bon de livraison) sans aucunes informations. Avril a également
été impacté par d’importants problèmes de transports. Pour conclure ces résultats sont
encourageants et laisse penser que les actions mises en place commencent à être efficaces.
Standardiser
Créer les standards par rapport aux points bloquants et récurrents retrouvés sur les fiches
du tableau de résolution de problèmes.
La maîtrise au quotidien
L’animation du TOP 5 et du TOP 15, permet de s’assurer du bon fonctionnement et
d’intervenir dès l’apparition d’une dérive. Le TOP 15 et TOP 5 sont alimentés par les indicateurs
précédemment mis en place. Ce point quotidien devient l’outil de contrôle au plus près du terrain
et c’est lors de ces points que sont animés les performances de l’entreprise de la veille.
La maîtrise à court et long terme

Pour s’assurer de la pertinence des actions mises en place, une analyse des données et
du nombre de réclamations clients doit être effectuée à intervalle régulier. Ces analyses
permettront de s’assurer de la pérennité et de l’efficacité des actions mises en place.

4. Résultats intermédiaires et évolution
4.1 Résultats intermédiaires
Depuis le lancement du projet aux alentours de janvier 2021, des petits changements
commencent à être perceptibles, le simple fait de relever les défauts et de les communiquer à
l’ensemble de l’équipe contribue à faire baisser le nombre de réclamations clients. Cependant vu
que le projet est relativement récent il est encore un peu tôt pour réellement prendre position sur
l’efficacité des actions mises en place. En effet, il faudra effectuer un suivi régulier de ce projet
pour garantir et déterminer son efficacité dans la durée.
Figure 35 : Résultats intermédiaires évolution réclamations clients 2021
Figure 36 : Résultats intermédiaires évolution coûts réclamations clients 2021

En ce qui concerne les coûts des réclamations clients, on constate une hausse
considérable. Ceci s’explique, par les aléas des prestataires logistiques (casses, perte de
marchandises...). Problème sur lequel nous nous focalisons et essayons de trouver des solutions
(développé dans la partie améliorer du DMAIC).
4.2 Les perspectives d’évolution
Une fois les bases solidement ancrées dans l’inconscient collectif, il faut profiter de l’élan
des résultats intermédiaires pour développer les animations quotidiennes (TOP 5).
Il faut également poursuivre la remontée des problèmes sur l’ensemble des processus de
l’entreprise. Cette phase est la condition sine qua non du bon déroulement des analyses et des
actions qui suivront.
Les indicateurs intermédiaires seront une source d’informations qui permettront de piloter
à chaque niveau les différents services qui composent l’entreprise. Il sera plus aisé de mettre en
place des actions ciblées et contrôler leurs efficacités par rapport à la performance globale de
l’entreprise.
4.3 Planning réel
À la fin de mon année d‘alternance, j’ai réalisé le planning réel de mon projet. Ce planning
permet de prendre conscience de l’avancement réel du projet par rapport à ce qui était prévu au
départ. À l’aide de MS PROJECT j’ai superposé mon planning prévisionnel et réel : en gris le
planning prévisionnel et en bleu le planning réel.
Concernant le projet « SMQ », en comparant mon planning réel avec mon planning prévisionnel,
je constate que j’ai globalement respecté l’échéancier prévu au départ. En effet, j’ai pu bénéficier
d’un bon encadrement de mon tuteur et du responsable qualité qui m’ont apporté leur aide lorsque
j’ai été en difficulté. Cela m’a permis de ne pas prendre trop de retard dans le déroulement du
projet.

En ce qui concerne les écarts , pour la tâche « Analyser les plaintes clients » c’est une étape qui s’effectuera jusqu’à la fin de mon
contrat et non pas jusqu’à fin novembre comme prévu car c’est en analysant qu’on arrive à apporter des solutions. De plus les tâches « Réévaluer les
coûts de non-conformités » et « Analyser/exploiter statistiquement les différentes réclamations clients » ont mis toutes les deux un peu plus de temps
, par manque d’informations au début pour la partie exploitation statistique. Pour ce qui concerne la réévaluation des coûts, j’ai dû attendre la mise en
place du nouvel ERP fin février 2021, comprendre son fonctionnement pour par la suite déterminer le coût des différents litiges car toutes les
informations se trouvent sur l’ERP. Et pour finir la tâche « Création d’un processus d’exercice d’évacuation en cas d’incendie » n’a pas encore débuté
car je me suis concentrée sur les autres tâches dont certaines qui ont pris un peu plus de temps que prévu.
En conclusion, ce projet s’est déroulé conformément à mes attentes, notamment grâce à la démarche DMAIC qui m’a permis de le structurer.
Une fois terminé, il permet une meilleure gestion et maîtrise des réclamations clients au sein de l’entreprise La Boutique du Progrès.
Figure 37 : Planning réel

Bilan personnel
Cette alternance d’une année a été très bénéfique pour moi, dans la mesure où elle m’a
apporté une expérience certaine du monde professionnel. De plus, elle m’a permis de gagner en
maturité et en autonomie, et m’a apporté des connaissances dans le domaine de la qualité.
Par ailleurs, cette alternance m’a permis de développer mes capacités de communication
avec les personnes qui m’entourent. Cet aspect relationnel a été très important durant cette
année, car j’avais pour mission d’accompagner aussi bien techniquement qu’humainement les
personnes au changement. En conclusion, ce projet s’est déroulé conformément à mes attentes,
notamment grâce à une démarche DMAIC qui m’a permis de le structurer.
De plus, j’ai également acquis diverses compétences, notamment dans la manière de

mener une démarche de résolution de problèmes et dans le fait d’utiliser à bon escient les outils
de la qualité. J’ai été confrontée à diverses difficultés auxquelles j’ai dû trouver des solutions afin
de poursuivre ma mission. Cela a fortement développé mes capacités de réflexion et de travail
en autonomie.
J’ai également pris conscience des contraintes de délai présentes au quotidien dans une
entreprise, ainsi que les enjeux du triangle d’or « qualité », « coût », « délai ». Cette année
d’alternance a été une bonne expérience qui me sera utile dans ma vie professionnelle future.
Ci-dessous, j’ai dressé un bilan des compétences que j’ai acquises durant l’alternance,
classées en deux colonnes, à savoir « savoir-faire » et « savoir-être ».
Savoir-faire Savoir-être
Gérer/piloter un projet S’intégrer dans un service, un groupe
Mener une démarche de résolution de
Être à l’écoute des autres
problèmes
Réaliser une charte de projet Travailler en équipe
Réaliser une planification prévisionnelle et
Être ponctuel (en réunion ou au bureau)
réelle d’un projet
Prendre la parole au sein d’un groupe =
Préparer et animer une réunion
aspect communicatif
Utiliser les outils informatiques de base de
Sens de l’organisation
Microsoft Office
Comprendre et utiliser l’ERP de l’entreprise Être méthodique
Créer et suivre des indicateurs Être autonome

Créer un tableau de résolutions de
Être souriante
problèmes
Exploiter des données statistiquement Capacité d’adaptation
Trouver des solutions et accompagner le
Avoir l’envie d’apprendre = curiosité
personnel dans la résolution de problèmes
Réaliser des logigrammes
Réaliser et tenir à jour un plan d’actions
Figure 38 : Bilan des compétences "savoir-faire" et "savoir-être"

Conclusion
Dans le cadre de mon année d’alternance au sein de La Boutique du Progrès, j’ai été
chargée de mener à bien un projet, à savoir l’« amélioration de l’efficacité du système de
management de la qualité : maîtrise des réclamations clients». Je le rappelle, cette tâche consiste
à améliorer l’enregistrement, le suivi et le traitement des non-conformités internes et les
réclamations clients. Ce projet devra permettre de faciliter le suivi des réclamations clients,
déterminer leurs causes afin d’éviter leur accroissement et d’augmenter le taux de service client.
En effet, le client est au centre de la politique de l’entreprise et la satisfaction client est donc
primordiale.
Afin de mener à bien et de structurer mon projet, j’ai utilisé la démarche DMAIC. Elle m’a
aidé à procéder et raisonner de façon méthodologique dans la résolution de mon problème.
J’ai tout d’abord défini mon projet à l’aide d’un QQOQCP puis d’un A3 projet et établi un planning
prévisionnel des tâches du projet. Après avoir mis en place un tableau de résolution de
problèmes, j’ai pu mesurer les réclamations clients que ce soit en termes de quantité ou de coûts.
J’ai également établi un diagramme d’Ishikawa dans le fichier Excel regroupant toutes les causes
de non-conformité internes ou externes. Une fois ces causes déterminées et le fichier Excel mis
en place, j’ai pu exploiter et analyser graphiquement l’ensemble des données du tableau. Ces
analyses m’ont permises de déterminer quel processus est à l’origine du plus grand nombre de
réclamations ou encore quel processus est à l’origine des réclamations les plus onéreuses. Dans
la phase améliorer, nous avons mis en place un fichier Excel nommé « Plan d’actions » qui
permet au responsable qualité et à moi-même de suivre les actions à faire et leur avancement.
Les actions se focalisent vers l’objectif de la réduction des réclamations et non conformités. Nous
avons également mis en place une défauthèque où les défauts sont classés en deux catégories :
Réclamations clients et NC internes. Néanmoins la phase améliorer qui est le cœur du projet, a
surtout servi à mettre en place des solutions concrètes pour éradiquer ou diminuer les
réclamations clients. Enfin dans la phase maîtriser, j’ai mis en place des indicateurs qui
permettront à long terme de déterminer l’efficacité des actions mises en place.
Ce projet permet à l’entreprise d’avoir une meilleure gestion des réclamations clients.
Ainsi, cela va réduire les coûts des réclamations clients et augmenter le taux de service.
Cependant, il faudra effectuer un suivi régulier de ce projet pour garantir son efficacité dans la
durée.
En conclusion, cette alternance d’une année fut une expérience enrichissante du point de
vue personnel. Elle m’a permis d’avoir une idée plus précise du monde professionnel et de
prendre conscience des contraintes de délai et de coût notamment.
Je me suis très rapidement intégrée au sein du département qualité/logistique et j’ai amélioré
mon sens de la communication et du travail en équipe. De plus, cette alternance m’a permis
d’améliorer mon sens de l’organisation et de développer une certaine autonomie de travail.
Enfin, cette alternance m’a permis de mettre en pratique dans le cadre de ma mission les
connaissances théoriques que j’ai acquises durant ma formation en Licence Professionnelle
Management des Entreprises par la Qualité.

Bibliographie
 Ouvrages :
F. GILLET - GOINARD & B. SENO «La boîte à outils du responsable qualité -3ème édition»
 Sites internet :
https://www.piloter.org/six-sigma/index.htm
https://fr.slideshare.net/leChefDeProjetDetendu/culture-general-complexite-projet
https://tssperformance.com/au-fait-quest-ce-quun-indicateur-de-performance-et-a-quoi-
sert-il-exactement/
 Autres :
Documents interne de l’entreprise La Boutique du Progrès
Support de cours (Statistiques & Qualité, Outils de la qualité...)

Table des illustrations
FIGURE 1 : CHIFFRE D'AFFAIRES DES CONCURRENTS DE LA BOUTIQUE DU PROGRES .............. 7

FIGURE 2 : L'ORGANIGRAMME DU SERVICE LOGISTIQUE/QUALITE .................................................. 9
FIGURE 3 : POLITIQUE QUALITE DE L'ENTREPRISE ........................................................................... 10
FIGURE 4 : TOP 15 DE LA BOUTIQUE DU PROGRES ........................................................................... 12
FIGURE 5 : TOP 5 DE LA BOUTIQUE DU PROGRES ............................................................................. 12
FIGURE 6 : EXEMPLE D’UNE MEILLEURE REALISATION DU MOIS .................................................... 13
FIGURE 7 : COUT DE LA NON-QUALITE ................................................................................................. 15
FIGURE 8 : TRIANGLE QCD ..................................................................................................................... 16
FIGURE 9 : MATRICE DE COMPLEXITE DU PROJET ............................................................................ 16
FIGURE 10 : DMAIC .................................................................................................................................. 17
FIGURE 11 : AUDIT INTERNE ................................................................................................................... 18
FIGURE 12 : FORMATION QUALITE ........................................................................................................ 19
FIGURE 13 : A3 PROJET........................................................................................................................... 21
FIGURE 14 : PLANNING PREVISIONNEL ................................................................................................ 22
FIGURE 15 : SCHEMA DU FLUX PHYSIQUE ET D’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE ................. 23
FIGURE 16 : LE « TABLEAU DE RESOLUTION DE PROBLEMES » ...................................................... 24
FIGURE 17 : FICHES RECLAMATION ET FICHES NC INTERNE ........................................................... 25
FIGURE 18 : FICHE RECLAMATION ........................................................................................................ 26
FIGURE 19 : TRELLO ................................................................................................................................ 27
FIGURE 20 : SCHEMA ACHEMINEMENT D'UNE RECLAMATION .......................................................... 27
FIGURE 21 : CUMUL DES RECLAMATIONS PAR 4M ............................................................................. 29
FIGURE 22 : DIAGRAMME PARETO ........................................................................................................ 29
FIGURE 23 : METHODE ABC .................................................................................................................... 30
FIGURE 24 : CUMUL DES RECLAMATIONS PAR PROCESSUS ............................................................ 31
FIGURE 25 : REPARTITION DES COUTS PAR PROCESSUS ................................................................ 32
FIGURE 26 : LES 3 C ................................................................................................................................. 33
FIGURE 27 : PLAN D'ACTIONS ................................................................................................................ 34
FIGURE 28 : DEFAUTHEQUE ................................................................................................................... 35
FIGURE 29 : GRAPHIQUE DE LA COMPAGNIE DE TRANSPORT A L’ORIGINE DES LITIGES............ 36
FIGURE 30 : EXEMPLE DE PHOTOS PRISES APRES L'EMBALLAGE .................................................. 37
FIGURE 31 : MODE OPERATOIRE MONTAGE PANNEAU DE COMMUNICATION SUR PIEDS ........... 38
FIGURE 32 : INDICATEUR NOMBRE DE RECLAMATION CLIENT POUR CHAQUE MOIS ................. 41
FIGURE 33 : INDICATEUR COUT DES RECLAMATIONS CLIENT POUR CHAQUE MOIS ................... 42
FIGURE 34 : ÉVOLUTION 2021 DES NC INTERNE ET RECLAMATION PAR SEMAINE....................... 43
FIGURE 35 : RESULTATS INTERMEDIAIRES EVOLUTION RECLAMATIONS CLIENTS 2021 ............. 45
FIGURE 36 : RESULTATS INTERMEDIAIRES EVOLUTION COUTS RECLAMATIONS CLIENTS 2021 45
FIGURE 37 : PLANNING REEL ................................................................................................................. 47
FIGURE 38 : BILAN DES COMPETENCES "SAVOIR-FAIRE" ET "SAVOIR-ETRE" ................................ 48

Annexe
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME COMPLET DE LA BOUTIQUE DU PROGRES.

ANNEXE 2 : CONSTAT NON-CONFORMITE INTERNE

ANNEXE 3 : CONSTAT NON-CONFORMITE EXTERNE

ANNEXE 4 : NOUVELLE FICHE AU TABLEAU

ANNEXE 5 : SUIVI RECLAMATIONS CLIENTS + NC INTERNE

ANNEXE 5 : SUIVI RECLAMATIONS CLIENTS + NC INTERNE

ANNEXE 6 : A3 RESOLUTION DE PROBLEM

4ème de couverture
I carry out my apprenticeship at the company “La Boutique du Progrès”. The company
was set up in 2004 by Gaetan Bohler. La Boutique du Progrès is a small sized company
headquartered in Niedermodern, which achieved an annual turnover of 3 million euros in 2019.
The firm has a workforce of 20 people.
Since 2004, La Boutique du Progrès has been working with its clients to make advances,
to evolve, take risks and do what others don't! For them and together with them, La Boutique du
Progrès has become a key player in visual management equipment and business organization.
Recognized beyond the borders of Alsace and France, La Boutique du Progrès continues its
development by expanding its sites, training each employee, and making new investments year
after year.
Committed since 2013 to an ISO approach, La Boutique du Progrès hold four

certifications: ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 and ISO 26000
Now let’s move on to my second part : my apprenticeship project. My main task and also
my apprenticeship assignment consists in registering, analyzing, measuring and reducing the
number of customers’ complaints. For my project I use the DMAIC method :
Define : Define the problem

Measure : Measure the cost of the customers’ complaints
Analyze : Analyze the root cause of the customers’ complaints
Improve : Find solutions to avoid these claims and enforce them
Control : Check the effectiveness of the solutions selected and maintain them overtime
I set up a problem-solving board to collect internal non-conformities and the customers’

complaints. They are 2 types of sheets on the board: pink for the internal non-conformities; red
for the customers’ complaints. After collecting the information from the problem-solving board, I
save the information in an Excel table. I indicate the date, the person who detected the non-
compliance or received the customer's complaint, the description of the problem and so on...
After analyzing the Excel table I try to find out if the root cause of customer complaints is due to
a missing part or item. I also set up new indicators in the company's “TOP 15” (presented every
Monday morning): number of complaints per week, number of complaints per month.
The difficulty of my mission is to have everyone’s support. Indeed, each time I have to go
and see them, ask them questions about the reasons for the complaint. All this without accusing
anyone and without looking a “Big Brother”
To put in a nutshell, through this work experience, I was given a first-hand knowledge of life in a
factory for almost one year. Moreover, my confidence, communication skills and teamwork
developed a lot as throughout the weeks since I needed to work with several people.

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LA BOUTIQUE DU

« Amélioration de l’efficacité du système de management de la

Justine Mallo 0 Rapport d’alternance

Dans ce même temps, je tiens à remercier mon tuteur d’entreprise, en l’occurrence M.

Enfin, mes remerciements s’adressent à l’ensemble du personnel qui m’a réservé un

Pour finir, je souhaite également remercier M. Stéphane Wahl, mon tuteur

Justine Mallo Rapport d’alternance

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ................................................................ 2

1.2 La Boutique du Progrès ........................................................................................................... 3

1.3 La situation géographique....................................................................................................... 4

1.4 Les produits .............................................................................................................................. 5

1.5 Les clients ................................................................................................................................. 6

1.6 Notre principal concurrent ...................................................................................................... 7

1.7 Les fournisseurs ....................................................................................................................... 8

1.8 Les partenaires ......................................................................................................................... 8

1.9 Stratégie .................................................................................................................................... 9

1.10 L’organigramme du service et de l’entreprise ...................................................................... 9

2. L’ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU SYSTEME QUALITE DE

2.2 La qualité dans l’entreprise La Boutique du Progrès ..........................................................11

2.3 L’amélioration continue ..........................................................................................................11

2.4 Certifications ........................................................................................................................... 14

3. PROJET PROFESSIONNEL ............................................................................ 15

3.2 La stratégie pour le projet ..................................................................................................... 16

3.3 Déroulement et méthodologie du projet .............................................................................. 17

3.4 Définir : Définition du projet .................................................................................................. 18

Justine Mallo Rapport d’alternance

3.5 Mesurer : Mesure des réclamations ..................................................................................... 23

3.6 Analyser : Analyse des réclamations ................................................................................... 28

3.7 Améliorer : Les actions d’amélioration ................................................................................ 33

3.8 Maîtriser ................................................................................................................................... 39

4. RESULTATS INTERMEDIAIRES ET EVOLUTION ........................................... 45

4.1 Résultats intermédiaires ........................................................................................................ 45

4.2 Les perspectives d’évolution ................................................................................................ 46

4.3 Planning réel ........................................................................................................................... 46

BILAN PERSONNEL ............................................................................................... 48

Justine Mallo Rapport d’alternance

La Boutique du Progrès, fabricant engagé, attache une grande importance à la valeur du

J’ai intégré durant cette année d’alternance le service logistique/qualité composé de 3

Mon rapport d’alternance s’articulera autour de 3 grands axes distincts.

Justine Mallo 1 Rapport d’alternance

1992 Le début de l’histoire

Justine Mallo 2 Rapport d’alternance

La démarche Lean consiste à rechercher la performance par l’amélioration continue et

Justine Mallo 3 Rapport d’alternance

La Boutique du Progrès, fabricant engagé, attache une grande importance à la valeur du

Justine Mallo 4 Rapport d’alternance

 Des produits pour l’organisation d’ateliers

Mobilier en aluminium Traçage au sol Sécurité

 Des produits dans le cadre du management visuel

Espace communication Support d’affichage Organisation de

 Des équipements pour la signalétique

Pictogramme de Identification Signalétique sur pied et

Justine Mallo 5 Rapport d’alternance

Équipements Signalétique Traçage au sol

1.5 Les clients

Ces clients proviennent du secteur agroalimentaire, médical, de l’industrie automobile, ou

Voici quelques-uns de nos clients :

Secteur agroalimentaire Secteur du luxe

Secteur de la chimie/médical Secteur automobile

Justine Mallo 6 Rapport d’alternance