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Cours : PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

Leçon 2 : LA GESTION DES MOTIVATIONS

Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne pour la
pousser à se conduire d’une manière spécifique orienté vers un objectif.

I- Les théories de la motivation par la satisfaction

Elles tentent d’expliquer les facteurs qui, chez une personne, impulse, dirige et font cesser
le comportement.
Théories et
Explications
auteurs
Abraham Maslow Maslow s’intéresse à la motivation de l’homme au travail.
et la théorie de Cette théorie permet d'identifier ce qui motive un individu à occuper
hiérarchisation un emploi, soit ses besoins « Pour motiver un salarié, il faut satisfaire
des besoins ses besoins ». (Implication managériale)
(pyramide des Selon lui, le comportement humain est plus productif et coopératif
besoins) lorsque l’employé trouve dans l’organisation un moyen de satisfaire
l’un des besoins de la pyramide ci-dessous :
1) Besoins physiologiques : ils correspondent à des manques de
l'organisme et sont qualifiés d’indispensable (Ex : se nourrir, se
reposer, se désaltérer, …) ;
2) Besoins de sécurité : ils consistent à la recherche de la protection
contre certains dangers, menace, privation… (Ex : police
d’assurance, recherche d'un environnement sain et stable, être
informé, ...)
3) Besoins sociaux ou d’appartenance : ils consistent à chercher à
intégrer un groupe, à se faire des amis (associations, communauté,
amour …)
4) Besoins d'estime de soi et par les autres (ou de considération) : ils
consistent à s’affirmer, se valoriser, se faire respecter. (Ex :
Recherche d’une réputation, des honneurs, des diplômes, des titres,
des médailles, …)
5) Besoins de réalisation de soi et d’accomplissement : c'est un état
où l'individu est plus ouvert sur l'expérience, il cherche à
s’épanouir, à réaliser ses rêves. (Ex : développement personnel,
épanouissement au travail, création, projets, ...).
Selon Maslow, un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu
comme motivant que lorsque les besoins de niveau inférieur ont été
satisfaits (les besoins se satisfont par mouvement systémique de la
hiérarchie). C’est justement là la critique qui a été faite à cette théorie

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car ce mouvement systématique de la hiérarchie ne constitue pas une

forme de comportement cohérente pour beaucoup de personnes.
Cette théorie de Maslow repose sur les postulats de base suivants :
 Chaque être humain a des besoins qu’il satisfaire
 Ses besoins sont hiérarchisés
 Un besoin supérieur ne motive que si les besoins inférieurs sont
comblés
 Un besoin satisfait n’engendre pas de motivation. Toutefois
quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au
précédent.

Alderfer discute le principe de la hiérarchie des besoins de Maslow

et propose de réduire les 5 besoins en 3 catégories :
- Les besoins d’EXISTENCE : ce sont les besoins existentiels.
Ils correspondent aux besoins physiologiques et de sécurité de
Maslow, auxquels s’ajoute le désir de bien-être physique et
matériel (tel que un bon salaire et de bonne conditions de travail)
;
- les besoins de SOCIABILITE : ce sont des besoins
relationnels. Ils correspondent aux besoins d’appartenance de
La théorie
Maslow (la recherche de relations interpersonnelles
d’Alderfer : le
satisfaisantes);
modèle "ERG"
- les besoins de CROISSANCE : ce sont les besoins qu’exprime
un individu quand il cherche à progresser personnellement en
"ERG" apportant une contribution créatrice et productrice à son travail.
Existence - Ils correspondent aux besoins d’estime de soi et
Relatedness - d’accomplissement de Maslow (le désir d'épanouissement).
Growth Cependant, alors que la théorie de la hiérarchisation des besoins
suppose que l’individu progresse vers les niveaux supérieurs de
ou "ESC" hiérarchie des besoins à mesure qu'il satisfait ses besoins d'ordre
inférieur, la théorie ERG, propose plutôt un principe de frustration-
Existence –
régression selon lequel un besoin primaire, même comblé, peut
Sociabilité –
reprendre de l'importance si l'individu ne parvient pas à satisfaire un
Croissance
besoin d’ordre supérieur.
Contrairement à Maslow, Alderfer admet la possibilité de
progresser et de régresser dans la hiérarchie des besoins. C’est pourquoi
il estime qu’il n’existe aucun ordre d’assouvissement des besoins. Cette
théorie est donc plus souple que la théorie de Maslow.
Implications managériales : si un manager observe que les soins
de croissance d’un subordonné sont bloqués peut-être parce que son
emploi ne lui permet pas de satisfaire les besoins de cet ordre, il devra
essaye de réorienter le comportement du subordonné vers la satisfaction

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de ses besoins d’existence et de sociabilité.

Il déclare que tout le monde ressent 3 besoins particuliers importants :
La théorie de la - les besoins d’accomplissement : le besoin de se lancer dans
motivation par l’entrepreneuriat par exemple
l’accomplissement - les besoins d’appartenance ou de filiation
MC Clelland - les besoins de pouvoir : le besoin d’influencer les autres, d’avor
un ascendant sur les autres.
Herzberg a développé une théorie de la motivation dite théorie bi-
factorielle (ou théorie des deux facteurs). Cette théorie tente d’éclairer
sous un jour différent les origines de la motivation.
L’idée principale de cette théorie est que les circonstances qui
conduisent à la satisfaction et à la motivation ne sont pas de même
nature que celle qui conduit à l’insatisfaction et au mécontentement.
Elle soutient que certains facteurs du travail sont une cause de
satisfaction alors que d’autres facteurs ne peuvent que pallier à
l’insatisfaction.
C’est pourquoi Herzberg distingue deux grands groupes de facteurs :
ceux qui avaient tendance à conduire à une satisfaction professionnelle
(facteur de satisfaction), et ceux qui menaient fréquemment à
l'insatisfaction (facteur d’insatisfaction).
 Les facteurs d’hygiène : ce sont ceux-là qui ne motivent pas le
travail mais qui s’ils sont absent conduisent à l’insatisfaction (les
Frederick salariés travaillent moins bien, souffrent et se plaignent). Ils sont de
Herzberg et la nature extrinsèque c.-à-d. directement liés l’environnement (aux
théorie bi- conditions) du travail. Ce sont : l’hygiène, le salaire, le climat social,
factorielle la durée du travail, ... ils correspondent aux 3 premiers niveaux de
l’échelle de Maslow (besoins physiologiques, de sécurité et
d’appartenance)
 Les facteurs de motivation : ce sont ceux-là qui peuvent
motiver à condition que les besoins élémentaires (facteurs d’hygiène)
soient satisfaits. Ils sont de nature intrinsèque c.-à-d. directement liés à
la nature du travail lui-même et à l’individu. Ce sont : l’intérêt que
l’employé porte au travail qu’il fait, la reconnaissance de la
hiérarchie, la possibilité l’évolution de carrière (d’avancement), la
responsabilité. ils correspondent aux 2 niveaux situés au sommet de
l’échelle de Maslow (besoins d’estime de soi et d’accomplissement)
Frederic Herzberg aboutit donc à la conclusion que si l’on veut
développer la motivation des salariés, il faut agir sur les 2 facteurs :
- Améliorer premièrement les conditions de travail car c’est un
préalable à la motivation (ce qui diminuera l’insatisfaction);
- Ensuite élaborer (mettre en place) des facteurs de motivation. Le
procédé le plus efficace consiste à demander à chaque employé ce qui

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le motive
Car la motivation ne peut pas, à elle seule, provenir de l’élimination des
facteurs d’insatisfaction. De même l’absence des facteurs de satisfaction
n’entraine pas automatiquement l’insatisfaction.
Critiques faites à cette théorie :
- Il y a un doute quant à l’application de cette théorie aux groupes
non professionnels.
- les recherches ont montré clairement que les facteurs d’hygiène
et les facteurs motivateurs constituent des sources potentielles de
motivation.

Implications managériales : pour Herzberg, l’inverse de la satisfaction

n’est pas l’insatisfaction mais un point neutre appelé absence de
satisfaction. Ainsi, si l’on décide que les employés passent du point de
neutralité au point de satisfaction et de motivation, il faut mettre
l’accent sur le contenu des tâches : c’est l’enrichissement des tâches.
Selon Douglas Mark Gregor, les dirigeants changent de comportement,
de style de management n’ont pas en fonction de la formation, mais en
fonction de la conception qu’ils se font de l’homme au travail.
A cet effet, il distingue 2 analyses de l’homme au travail :
- La théorie X : elle repose sur le postulat que « l’employé moyen
a une aversion pour le travail (n’aime pas le travail) et mettra
tout en œuvre pour l’éviter ».
A cause de ce dégoût du travail, la plupart des gens doivent être forcé,
contrôlés, dirigés, menacés de punition pour qu’on obtienne d’eux
l’effort nécessaire à la réalisation d’objectifs d’organisation.
Les hommes que l’on peut classer dans cette catégorie (X) ont les
Douglas caractéristiques suivantes :
McGregor et la - Ils évitent les initiatives personnelles
Théories X et Y - Ils évitent les responsabilités et cherchent plutôt la sécurité
- Ils n’aiment pas le changement
- Ils veulent avant tout la sécurité
Face à ce type d’employé, le dirigeant doit adopter un mode
d’organisation (de management) :
- Basé sur la contrainte, le contrôle, les sanctions et les
directives strictes. Ce genre d’employé doit être en
permanence contraint, contrôlé, dirigé, sanctionné et motivé
pour qu’il puisse réaliser les objectifs de l’entreprise
Pour cela, le dirigeant doit même en place : une division des tâches,
des règlements, les contrôles systématiques, une direction
autoritaire

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- La théorie Y : elle repose sur le postulat que « l’employé

moyen n’a pas d’aversion innée pour le travail. Le travail pour
lui n'est ni déplaisant ni agréable »
Les hommes que l’on peut classer dans cette catégorie (Y) ont les
caractéristiques suivantes :
- Son attitude au travail dépend de l’expérience : ainsi il peut
être amené à apprécier son travail, à être dévoué.
- Il peut s’investir au travail si ses résultats sont récompensés
- Il peut aimer prendre les responsabilités si elles sont source
d’enrichissement
- Il peut fait preuve d’initiative et de créativité dans son travail
- il est capable de déterminer des objectifs et de les atteindre
Face à ce type d’employé, le dirigeant doit adopter un mode
d’organisation (de management) :
- Basé sur confiance
- Souple
- participatif
Pour cela, le dirigeant doit même en place : la participation du
personnel à la fixation des objectifs, la décentralisation des
responsabilités, une direction démocratique.
Les théories X et Y sont diamétralement opposés et induisent 2 styles
différents de management.

II- Les théories des processus de motivation

Nous venons de voir, par le biais des théories de contenu, que des besoins divers
peuvent être à la source de la motivation. D'autres théories cherchent plutôt à comprendre le
processus de la motivation, c'est-à-dire à comprendre comment les individus en viennent à
être motivés. Ce sont les théories des processus. Ce n’est plus le pourquoi qui est la
question centrale mais le comment : comment les individus sont-ils motivés pour travailler ?
Théories et
Explications
aut
L'idée de base est qu'un individu ne fournira un effort que si cet effort
lui permet d'obtenir une récompense et que cette dernière est valorisante à
ses yeux. Cette théorie repose sur trois concepts : l’attente, la valence et la
La théorie valeur instrumentale.
des attentes  L'attente : c’est la conviction qu’un effort d’une certaine intensité
(ou VIE) de entrainerait un rendement d’une certaine qualité. Elle détermine la
Vroom quantité d’efforts qu’une personne est prêt à fournir
 La valence : c’est la préférence que manifeste un individu pour un
certain résultat ou une certaine conséquence. Il peut être indifférent
ou il peut valoriser ou pas le résultat

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 La valeur instrumentale est la valeur attribuée par l'individu à la

récompense. (est-ce que la récompense qu'on me propose est celle
que je souhaite réellement obtenir ?).
Si l'une de ces trois attentes est absente, c'est la motivation qui est
inexistante. Ainsi, le salarié ne sera pas motivé s'il pense qu'il ne peut pas
réussir à réaliser la performance qu'on lui demande d'accomplir ou s’il
pense que la récompense est insuffisante.
Implications managériales :
- Les managers devraient essayer de déterminer quels sont les
résultats auxquels chaque employé accorde de la valeur
- Ils devraient déterminer le genre de prestation qu’ils désirent
obtenir.
Les bases de la théorie de l'équité, dans un contexte de travail, est que
les individus attachent de l'importance à la façon dont ils sont traités dans
l’organisation qui les emploie. Tout individu au travail observe son
environnement afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est
équitable ou non.
L’individu effectue une comparaison entre les avantages ou la
rétribution qu’il retire de son emploi (avantages personnels « outcomes ») et
les contributions qu’il effectue pour l’organisation (contributions
personnelles « inputs ») :
Selon J.S. Adams un individu est motivé lorsqu’il considère que la
La théorie de
rétribution de son travail est en ligne avec sa contribution. Un traitement
l’équité
injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu’un traitement
d’Adams
juste a pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de
justice.
En outre, l’individu compare également sa situation par rapport à des
individus de l’entreprise mais aussi à des personnes extérieures à
l’entreprise. Le sentiment d’iniquité existe lorsque le rapport entre les deux
éléments paraît déséquilibré par comparaison avec d’autres personnes. Si
l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une
rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation.
Implications managériales : c’est cette théorie qui est utilisé par les
spécialistes de la rémunération pour établir la grille de salaire.
Il existe 2 types de renforcements :
La théorie de
- Le renforcement positif
renforcement
- Le renforcement négatif
Selon ces théories, la motivation provient tout droit des objectifs auxquels
Les théories adhère un ouvrier. Dans cette perspective, l’individu est considéré comme
des objectifs rationnel et capable de se donner un but qu’il exercera ensuite une
contrainte sur lui.

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