COURS GESTION DE PROJET FITOURI

MOHAMED

Faculté Sciences Economiques Et De Gestion De Mahdia

SUPPORT DU COURS
GESTION DE PROJET

Auditoire : 3éme Business Intelligence

Année universitaire : 20 21/2022

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°°

Dans un contexte de mondialisation, de changements rapides et d’impératifs de

rentabilité, le gestionnaire d’aujourd’hui doit être plus que jamais au fait des dernières
évolutions dans son domaine. Dans un tel contexte, la connaissance des principes de la
gestion de projet et l’expérience professionnelle sont donc les clés d’une carrière
stimulante. C’est pourquoi j’espére que la lecture de ce cours vous permettra non
seulement de vous familiariser avec les tâches relatives à la gestion de projet, mais qu’elle
vous donnera l’envie de saisir cette occasion pour en apprendre encore davantage.

Le présent cours s’adresse principalement aux étudiants qui suivent un cours

d’introduction à la gestion de projet. On y présente l’essentiel des notions fondamentales
de gestion de projet. Au terme de ce cours, l’étudiant aura pris connaissance des principes
propres à la gestion de projet, de l’ensemble des intervenants qui jouent un rôle dans le
processus et des outils à maîtriser.

Dans ce cours nous faisons appel à une approche pédagogique novatrice : le premier
chapitre présente une vue d’ensemble de la gestion et des phases du cycle de vie d’un
projet. Ces différentes phases (définition du projet, analyse de faisabilité, planification,
exécution et clôture) sont ensuite expliquées en détail dans les autres chapitres.
Les cas de fin de chapitre ont été bonifiés pour accompagner l’étudiant(e) dans la mise en
pratique des connaissances qu’il a acquises au fil de ce cours.

EN BREF
 LES Objectifs du cours management de projet sont :
▪ Maîtriser les techniques de management des projets pour :
– Conduire un projet
– Être un équipier de projet efficace, représentant sa spécialité
 1 ,5 heure de cours par semaine +1,5 heure de travaux dirigées

Une alternance de cours et d’applications

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Chapitre 1 : QU’EST CE QU’UN PROJET

O OBJ
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE DE CHAPITRE
ECTIFS D’APPRENTISSAGE
Dans ce chapitre, vous découvrirez :
 Ce qu’est un projet ;
 Les contraintes de coût, de temps et de qualité ainsi que leur importance en gestion
de projet ;
 Le promoteur, le mandataire, les utilisateurs et le chef de projet, qui sont les
intervenants du projet ;
 Les quatre phases du cycle de vie du projet et les tâches à effectuer pour le mener à
bien.

INTRODUCTION

Dans le passé, le terme projet désignait la façon de s’organiser pour construire de grands
ouvrages nécessitant d’importants moyens (humains et matériels ) .
EX : Bâtiments, des infrastructures …..
Aujourd’hui la notion de projet désignait également toutes les actions inhabituelles
et uniques qui vont transformer durablement l’entreprise .
EX: création de nouveau produit s, la modification de l’organisation, la
construction de nouveaux moyens de production, organisation d’un événement
important….

1. DEFINITIONS
Avant de vous lancer dans l’aventure de la gestion de projet, il vous faut déterminer ce qui
constitue un projet.

Selon le Project Management Institute (PMI), « un projet est une entreprise temporaire
décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.1
On dit donc qu’un projet est une « entreprise temporaire », c’est-à-dire qu’il doit comporter un
début et une fin. Cette caractéristique permet de distinguer les projets des opérations courantes
d’une organisation. Par exemple, l’implantation d’un nouveau logiciel comptable constitue un
projet, alors que son utilisation fait partie des opérations d’une entreprise. La construction d’une
autoroute constitue un projet pour le ministère des Transports de la Tunisie, alors que son

1
Project Management Institute, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide
PMBOKMD), 3e édition, Newton Square, PMI Standard, 2004, p. 5.
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entretien et son utilisation font partie de ses opérations. Le projet a donc un début et une fin, et
son exploitation n’en fait pas partie.
La définition du PMI indique aussi qu’un projet aboutit à un « résultat unique ». Ce résultat peut
prendre la forme d’un produit, d’un service ou d’un événement, mais ce qui demeure essentiel
dans cette définition, c’est l’unicité du résultat. Celui-ci doit se distinguer des autres produits ou
services de l’organisation. On emploie parfois, au lieu de « résultat », le terme « extrant ou
livrable » pour désigner l’ensemble des biens ou services résultant d’un processus de production.
Dans le cas d’un projet, l’extrant ou livrable est le produit final auquel aboutit le processus de
gestion de projet, c’est le « quoi » du projet.
Selon l'Organisation Mondiale de Normalisation « un projet est un processus unique qui consiste
en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, de coûts et de ressources. »2.

Date de début Date de Fin

Donn Début Processus spécifique Début Prod
ées uit de
d’ent sortie
rée Contrainte de coûtProduit unique

Cette définition pose de façon complète la problématique de la gestion de projet en citant

les termes clés suivants :
Processus unique : la démarche de projet s’inscrit dans le champ de la création et de
l’innovation. On différencie les activités « projet » non récurrentes des activités « opérations »
récurrentes.
Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : le projet est caractérisé par de
nombreuses tâches, de natures différentes qui devront être maîtrisées sur toute sa durée (analyse
de risques).
Dates de début et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un début et une fin.
2
Définition de l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version2003)

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Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une spécification de
besoins.
Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles.

2. Les caractéristiques du projet

Contrairement aux activités industrielles classiques dont les processus et opérations
sont :
– stabilisés ;
– ritualisés ;
– répétitifs ;
– réversibles ;
– à faibles niveaux d’incertitudes.

L’activité « projet », elle, s’inscrit dans un modèle à fortes incertitudes où le produit

développé est unique et nécessite des solutions novatrices non récurrentes.

On peut caractériser l’activité « projet » par :

– Des activités non répétitives ;
– Des décisions irréversibles ;
– Des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques…) ;
– Des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet » ;
– Des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement ;
– Une organisation matricielle (axe métier – axe projet) ;
– Un double autorité (client – entreprise) ;
– Une coordination complexe d’acteurs multiples.

3. Les différents types de projet

On différenciera les trois grands types de projets suivants :

– Le projet « ouvrage » ;
– Le projet « produit » ;
– Le projet « organisationnel ».
Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est relatif à un projet
unique, non récurrent, qui s’adresse à un client unique. Exemple : les grands
ouvrages d’art qui s’inscrivent dans la durée (pont, tunnel, autoroute, biblio-
thèque, musée…).

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Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après une phase non
récurrente, réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. De nature éphémère
(avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, parfums…), ce type de projet
s’adresse à plusieurs clients.

Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas associé à une

fourniture matérielle mais à un événement temporaire ou à un processus. À
titre d’exemples, on peut citer : le passage à l’euro, l’organisation des jeux
Olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation culturelle (expo-
sition...), un changement de règle comptable, etc.

4. Le triangle d’or du projet

Lorsque le produit à créer est nouveau
dél
ai

coût

performances
Les méthodes de management de projet visent à concilier les objectifs de performance et les objectifs
économiques
D’où le triangle d’or est le suivant :

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Le triangle est l’image couramment retenue pour caractériser les trois

paramètres fondamentaux d’un projet. La réussite d’un projet passe par la satis- faction des
critères suivants :

– Performance (qualité technique) ;

– Coûts (qualité économique) ;
– Délais (qualité temporelle).

Réussir la gestion d’un projet est une question d’équilibre. Bien gérer un projet, C’est savoir
maintenir l’équilibre entre les différentes contraintes imposées. Tout projet repose sur trois
contraintes élémentaires :

• Le coût;

• Le temps;

• La qualité.

 Le coût

Lorsque l’idée d’un projet est lancée, il faut d’abord déterminer l’envergure que l’on désire lui
donner. Cette envergure est souvent déterminée par le budget que l’organisation accepte de
consacrer à la réalisation du projet. Le budget constitue la première contrainte à la réalisation du
projet, et c’est le chef de projet qui est responsable de s’assurer qu’on le respecte. La contrainte
de coût, c’est le « combien » du projet.

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Exemple
Exemple
On suppose que la direction de notre faculté (fseg Mahdia) ait décidé d’organiser un événement de
Exemple
On suppose que la direction de notre faculté (fseg Mahdia) ait décidé d’organiser un événement de
reconnaissance pour son personnel, une rencontre des gestionnaires a été tenue pour déterminer la
On suppose que la direction de notre faculté (fseg Mahdia) ait décidé d’organiser un événement de
reconnaissance pour son personnel, une rencontre des gestionnaires a été tenue pour déterminer la
formule à adopter. Plusieurs bonnes idées ont été proposées, comme celle de remettre des cadeaux
reconnaissance pour son personnel, une rencontre des gestionnaires a été tenue pour déterminer la
formule à adopter. Plusieurs bonnes idées ont été proposées, comme celle de remettre des cadeaux
aux employés ayant cumulé cinq ans de service, d’organiser une grande fête, de procéder au tirage
formule à adopter. Plusieurs bonnes idées ont été proposées, comme celle de remettre des cadeaux
Exemple
aux employés ayant cumulé cinq ans de service, d’organiser une grande fête, de procéder au tirage
d’un voyage, d’organiser l’événement dans un grand hôtel de Mahdia où seraient conviés conjoints
aux employés ayant cumulé cinq ans de service, d’organiser une grande fête, de procéder au tirage
d’un voyage, d’organiser l’événement dans un grand hôtel de Mahdia où seraient conviés conjoints
et familles. Rapidement, la direction s’est rendu compte que l’entreprise ne pouvait se permettre
d’un voyage, d’organiser l’événement dans un grand hôtel de Mahdia où seraient conviés conjoints
et familles. Rapidement, la direction s’est rendu compte que l’entreprise ne pouvait se permettre
toutes ces dépenses et a choisi d’organiser un événement plus sobre en soulignant simplement la
et familles. Rapidement, la direction s’est rendu compte que l’entreprise ne pouvait se permettre
toutes ces dépenses et a choisi d’organiser un événement plus sobre en soulignant simplement la
contribution des employés ayant cumulé dix ans de service. Dans cet exemple, le coût du projet en
toutes ces dépenses et a choisi d’organiser un événement plus sobre en soulignant simplement la
contribution des employés ayant cumulé dix ans de service. Dans cet exemple, le coût du projet en
détermine l’envergure.
contribution des employés ayant cumulé dix ans de service. Dans cet exemple, le coût du projet en
détermine l’envergure.
détermine l’envergure.

 Le temps

Lorsqu’on détermine les paramètres clés d’un projet, on doit fixer une date d’échéance. Cette
date constitue la principale contrainte en matière de temps. Évidemment, des contraintes de
temps intermédiaires peuvent surgir au cours de la réalisation du projet, par exemple l’attente
pour l’obtention d’un permis de réunion. Puisque l’obtention d’un permis ou la réception de
matière première d’un fournisseur supposent habituellement un certain délai intermédiaire, il est
essentiel d’en tenir compte dans la planification du projet. La contrainte de temps, c’est le «
quand » du projet.

Exemple
Une grande entreprise sur la région Mahdia souhaite procéder au lancement d’un nouveau produit à
l’occasion de la conférence C-MTL qui se tient à Mahdia au mois de mai prochain. Quoi qu’il advienne,
le projet devra être livré pour cette date : il s’agit de la date d’échéance du projet. Le département de la
production informe toutefois l’équipe de projet que le produit ne sera pas disponible avant le 21 février
pour des tests qui doivent impérativement être réalisés avant le lancement. Cette contrainte de temps
supplémentaire représente un délai intermédiaire dont il faut tenir compte dans la planification.

 La qualité

Les contraintes de qualité reflètent le niveau de qualité du produit ou du service que l’on veut
atteindre dans le cadre d’un projet. Dans le cas d’un système de comptabilité informatique, il est

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question de critères de performance à atteindre, de normes comptables à respecter ou de
fonctionnalités désirées. La contrainte de qualité, c’est le « comment » du projet.
La gestion de ces trois contraintes constitue le cœur de la gestion de projet. Les contraintes de
coût, de temps et de qualité sont établies lors de la définition du projet et constituent les balises à
l’intérieur desquelles il doit être réalisé. Il est essentiel de percevoir les liens qui existent entre
ces trois contraintes. Par exemple, des retards dans la réalisation d’un projet ont inévitablement
des répercussions sur les autres contraintes. Si l’on accumule du retard dans un projet, on doit
choisir entre deux options pour rattraper le temps perdu : réaliser un produit de moindre qualité
ou augmenter l’effort déployé. Dans les deux cas, il est nécessaire de ne pas respecter l’une des
deux contraintes pour arriver à respecter la troisième. En effet, si l’on se refuse à réaliser un
produit de moindre qualité, il faut alors engager plus de personnel ou accepter de payer des
heures supplémentaires pour produire à temps. La contrainte budgétaire risque alors de ne plus
être respectée.
Pour le chef de projet, il n’existe pas de solution miracle. Le succès d’un projet repose sur
plusieurs éléments, notamment :
• Une définition juste des contraintes de coût, de temps et de qualité ;
• Une bonne planification initiale ;
• Un suivi et un contrôle stricts des trois contraintes tout au long de la réalisation du projet.

La gestion de projet : une question d’équilibre !

Les méthodes de management de projet visent à concilier les objectifs de performance et les
objectifs économiques

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5. Quand faut-il s’organiser par projet ?

PRODUIT : ENJEU importantProduit

: COMPLEXITE
complexe :
Objectifs
Nouveau, unique. Concentrer ressources, Technologie nouvelle,
économiques
ACTIVITE Visibilité, Technologies différentes
:
INHABITUELLE L’OPERATI
Contrôle. Processus
Processus Nombreuses fonctions :
complexes
Coût, ON EST
nouveaux
Délai : Validations,
transverses, RISQUEE Qualifications
Rentabilité Nombreux acteurs :
non connus Partenaires,
CONTRAINTES :
par la structure
Compétences : Fournisseurs
Technique,
métiers
Nouvelles. Nombreuses compétences
Cette activitéRéglementation
requiert le management
export
de projet
Avantages de l’organisation par projet
 S’adapte aux changements : « orientation client »
 Motivation, implication, rapidité, réactivité : équipe de projet
 Atteinte des objectifs économiques : délai et coût
 Favorise le décloisonnement de l’entreprise
 Améliore le dialogue entre les métiers
 Fertilisation croisée des savoirs
 Favorise l’alliance entre les compétences techniques, humaines et relationnelles

Inconvénients de l’organisation par projet

• Une nouvelle fonction : le chef de projet
• Un investissement supplémentaire : le CP+ gestion de projet
• Perturbe le fonctionnement normal de l’entreprise : effort de clarification des
missions
• Retour d’expérience entre les projets successifs
• Suivi de carrière des équipiers

6. Le chef de projet
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Le chef de projet est celui qui le dirige. Il peut concevoir cette tâche comme celle d’un chef
d’orchestre : il planifie, organise, dirige et contrôle ; il apporte des ajustements lorsque c’est
nécessaire. Le chef de projet est généralement employé par le mandataire. C’est lui qui fait le
lien entre l’équipe de projet et le promoteur. Une fois que le promoteur a remis le projet entre les
mains du mandataire, celui-ci doit donner à une personne la responsabilité de le mener à bien.
Dans la documentation spécialisée et dans la pratique, on retrouve une foule d’expressions pour
désigner le chef de projet :
• Gestionnaire de projet ;
• Manageur de projet ;
• Chargé de projet ;
• Project manager ;
• Project leader.

Mais quand Faut-il accepter la mission de chef de projet?

▪ Les finalités du projet sont-elles exprimées ?
Un client et des conséquences favorables à l’entreprise
▪ Les données d’entrée du projet sont-elles pertinentes ?
Objectifs réalistes, risques raisonnables.
▪ Disposez-vous d’une mission (d’objectifs)?
L’autorité suffisante
▪ Disposez-vous des ressources suffisantes ?
Une équipe compétente, budget et délai
▪ Disposez-vous des méthodes ?
Management, conception, achats, fabrication,

7. Phasage et jalonnement des projets

Le projet est une entreprise temporaire qui a son propre cycle de vie. Au cours de
chacune des quatre phases de ce cycle, le chef de projet et son équipe sont responsables
de plusieurs activités qui permettent de produire l’extrant tout en respectant les
contraintes de coût, de temps et de qualité. Tout au long du cycle de vie du projet, le
niveau d’effort déployé par les ressources varie. La figure ce dessus, à la page suivante,
présente graphiquement le niveau d’effort et la progression des coûts d’un projet.
Définir avec exactitude les phases d’un projet est une activité périlleuse ; chaque projet
étant unique, aucun ne correspond à des standards précis.

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Toutefois, le consensus chez les professionnels de la gestion de projet est suffisamment
large pour que l’on puisse définir les grandes lignes d’un projet, c’est-à-dire les phases
de sa réalisation. Par ordre chronologique, ces phases sont :
La définition ;
La planification ;
L’exécution ;
DEFINITIO
La clôture.
FORMALISA REALISATI
N
TION DU ON DU
Jalon DU Jalon
PROJET : PROJET :
OBJECTIFS PROJET : EXECUTION
Stratégie Lance CONCEPTION Décision Gestion
Étude ment Organisation d’investiss
d’opportuni du Organisatio ement
té Projet n
Faisabilité Équipe
technico- projet
économiqu Note de
e clarification
Benchmarki
Étude de Architectur Spécificati
ng
rentabilité e produit ons
Organigram
Étude de
Business CdC techniques
me des
marché,
plan Fonctionnel
tâches
concurrenc
Cahier des CdC Prototypes
Planning
e
charges concepteur Essais,
Budget
Étude … Tests
Analyse
d’antériorit Maquettes
des risques
é Dessins /
… calculs
…

Les actions à mener lors de ces grandes phases

La phase d'avant projet

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L'objectif de cette phase étant de disposer d'informations pertinentes pour éclairer la
décision de démarrer ou non le projet. Ces informations sont techniques et permettent de
savoir si les compétences et les moyens techniques de l'organisation (ou du groupe
d'organisations) qui mène le projet sont mobilisables en interne ou en externe.

Elles sont aussi économiques et permettent de définir le bilan économique du projet en

terme de retour sur investissement mais elles donnent aussi des précisions par rapport au
marché.

Le résultat de cette phase est généralement une étude de faisabilité technico-économique.

Lorsque plusieurs projets sont en concurrence les méthodes utilisées peuvent être des
méthodes d'évaluation du profit ou des méthodes d'optimisation des contraintes afin de
définir le projet le plus rentable.

Le futur chef de projet peut être sollicité pour participer à ces études en tant qu'expert.

La phase de définition du projet

▪ Objectifs

▪ L'objectif de cette phase est de définir complètement le référentiel du projet en

développant les concepts définis dans la phase d'avant projet en détaillant suffisamment
pour passer à la phase de réalisation.

▪ Les principaux éléments du référentiel du projet sont :

▪ - la note de clarification (contenu du projet)

▪ - la structuration du projet

▪ - le planning de référence

▪ - le budget de référence

▪ - analyse des risques

▪ - système d'information

▪ - plan de management de la qualité

8. La note de clarification (contenu du projet)

▪ Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet pour toutes les personnes
appelées à travailler sur le projet, ainsi que la hiérarchie, les chefs de service concernés,
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c'est un document de référence à usage strictement interne pour les informer sur l'objet
du projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses risques,...

▪ Elle comporte :

- Les éléments de contexte précisant l'origine du projet, les enjeux et la demande du

marché ou d'un client ou tout autre élément ayant incité le lancement du projet.

- On peut y trouver aussi des documents d'entrée tels que des études antérieures, des
expériences analogues, des documents de projets antérieurs.

- L'objet du projet doit y être détaillé : périmètre et phasage du projet et définition du

produit du projet.

- La description du produit issu du projet présente les caractéristiques du produit ou du

service pour la création duquel le projet est entrepris. Elle doit prendre en compte les
éléments qui ont généré le lancement du projet. Même si le produit du projet évolue au
cours du projet la description du produit doit être la plus précise possible afin de
permettre la réalisation du projet. Elle comprend la liste des livrables du projet.

- Les objectifs du projet doivent être précisés sans ambiguïté : coût, performances
(indicateurs qualité) et délai du projet.

- Les parties prenantes du projet maître d'ouvrage, maître d'œuvre, partenaires etc...

- Les contraintes telles que normes, règlements, brevets, pénalités de retard etc...

- Evaluation des principaux risques.

Exemple de structure de note de clarification

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Exemple d'études de faisabilité

▪ Ce projet de construction d'un nouveau modèle de voiture (toute ressemblance avec une
entreprise existante ou ayant existé serait fortuite). C'est un projet long (plusieurs années)

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qui connaîtra des évolutions successives. La plus grande partie des termes utilisés sera
précisée ultérieurement.

▪ 1. Présentation du projet

Le Conseil de direction d'une grande entreprise automobile a arbitré, en janvier 2006,

entre plusieurs projets :

1. Lancement d'une nouvelle version d'un modèle en cours de déclin

2. Rachat d'une entreprise concurrente, dans un pays éloigné, et lancement de modèles

bon marché.

3. Déclenchement d'un nouveau modèle de voiture.

Après des débats argumentés , la troisième solution a été retenue, compte tenu des
prévisions de forts changements dans le secteur de l'automobile. Une grande partie de
l'année 2006 est consacrée à préciser le cahier des charges qui est arrêté en octobre.

Le véhicule sera :

- une voiture familiale (5 places), de milieu de gamme

- consommation moins de 4,5 litres pour 100 km, un moteur hybride est souhaité

- normes de pollution les plus basses de sa catégorie

- 90 % recyclable

- Prix inférieur à 10000 €

- Fiabilité haute

- Vitesse maximum 150 km/h, avec une accélération convenable

- L'habitabilité doit permettre le transport de 4 personnes avec des bagages

Chaque point est précisé et décliné avec des indicateurs précis.

L'objectif est de disposer de cette berline en octobre 2012, dans le cadre d'un budget
maximum de 25 millions d' €euros et avec un niveau de qualité de 90 %.

Monsieur Roupie, ingénieur confirmé, est nommé chef de projet

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2. Analyse des objectifs

Dès sa nomination, Monsieur Roupie s'interroge sur le calendrier, la démarche, les

grandes étapes et la faisabilité.

Il dispose d'un délai de 2 mois pour fournir un avant projet qui sera examiné par le
conseil de direction.

Le délai de 6 ans sera-t-il suffisant ? le budget conviendra-t-il ? pourra-t-on atteindre

tous les objectifs ?

Quelle est la priorité ? Respecter les délais ? Respecter le budget ? Respecter les
caractéristiques ?

Application 1 : dans cet exemple, il est possible (on le verra plus tard) que la mise au
point d'un moteur hybride fiable exige un budget total de 25 M € et 8 ans de mise au
point, ou 40 M€ et 5 ans de mise au point.

(dans les triangles, le point se déplace).

Si on renonce au moteur hybride, peut-on tenir les autres objectifs de qualité (pollution,
consommation, ...) en restant dans les délais et le budget ?

3. Constitution de l'équipe projet

L'urgent pour le chef de projet est de constituer autour de lui une équipe projet
compétente.

Dans un premier temps il a besoin de plusieurs spécialistes :

a. Un spécialiste moteur qui viendra d'une usine du sud

b. Un spécialiste carrosserie qui vient d'une usine de l'est

c. Un expert châssis qui arrive du sud

d. Un habitué des transmissions qui est déjà dans la région

e. Un architecte d'intérieur qui travaille sur les prototypes

f. Un dessinateur qui travaille en CAO qui viendra des bureaux d'études de l'ouest.

Cette équipe de 7 personnes se consacrera à temps plein au projet et une réunion projet
est programmée tous les lundis à 15 h.

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Application 2 : l'équipe projet est transversale (arrivent de directions fonctionnelles
différentes). Cette équipe sera complétée ultérieurement selon les besoins. L'équipe
projet dispose de 2 mois et d'un budget de 300 000 € pour remettre une étude de
faisabilité. Chaque responsable de tâche se voit confier un objectif précis.

4. L'étude de faisabilité

Tous obtiennent des résultats en accord avec les objectifs, sauf le motoriste qui, comme
on le pressentait, se heurte à des obstacles.

Le rapport remis au comité de direction présente plusieurs hypothèses :

a. Un délai supplémentaire de 3 ans sera nécessaire (octobre 2015)

b. Un budget de 42 M€ sera envisagé

c. On renonce à un moteur hybride et aux objectifs en matière de pollution

d. On propose de développer ce moteur hybride avec un partenaire (partage des coûts)

e. On propose d'acheter un moteur hybride existant à un concurrent

Application 3 : avantages et inconvénients de chaque solution ?

Réponses :

a) délai trop long,

b) budget trop grand,

c) projet perd de l'intérêt,

d) le moteur ne sera pas unique, donc moins vendeur,

e) on ne maîtrisera pas la technologie ni les développements ultérieurs et on sera

dépendants.

Compte tenu des contraintes financières en cette fin d'année 2006, la direction refuse les
solutions c, d, e.

La décision est prise de modifier le budget et le calendrier. On fixe le budget à 30 M€

avec une sortie du prototype pour décembre 2013.

L'avant projet doit être rendu pour le 30 juin 2007.La décision de lancer la réalisation de
l'avant projet est prise sur cette base

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RESUME

Dans ce chapitre, vous avez découvert qu’un projet est une entreprise temporaire décidée dans le
but de créer un produit, un service ou un résultat unique. Votre lecture vous a permis de
constater que tout projet doit tenir compte de trois contraintes essentielles : le coût, le temps et la
qualité. Le client de projet (maitre d’œuvre) est celui qui veut que le projet se réalise. Il peut
s’agir d’un individu ou d’une organisation. C’est lui qui définit les trois contraintes de
réalisation du projet. Il en confie la réalisation au maitre d’ouvrages, qui peut être un sous-
traitant ou une équipe de projet dont les membres travaillent déjà pour le promoteur. Du côté du
maitre d’ouvrages,, c’est le chef de projet qui fait le lien entre l’équipe de projet et le promoteur.
C’est aussi lui qui planifie et dirige les activités.
Le cycle de vie d’un projet comprend quatre phases principales. La première phase est la
définition du projet. Lors de cette phase, le promoteur tente de préciser l’idée qu’il se fait de son
projet. Il définit les contraintes de coût, de temps et de qualité, et établit les paramètres clés du
projet. La phase de définition se termine par une analyse de faisabilité au terme de laquelle le
promoteur doit prendre une décision à propos de la poursuite du projet. La deuxième phase est
celle de la planification. Le mandataire doit déterminer les tâches à effectuer afin de mener le
projet à bien, engager les ressources nécessaires et les affecter aux différentes tâches. La
troisième phase, celle de l’exécution, est la plus longue du projet. C’est lors de cette phase que le
mandataire réalise le projet et remet l’extrant au promoteur. La dernière phase est la clôture du
projet. Tant pour le promoteur que pour le mandataire, elle permet d’évaluer le projet et d’en
tirer des leçons.

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Chapitre 2 : Cadrage et la structuration des projets

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