Université Libre de Tunis

STRATEGIE MARKETING

Insaf AYARI BOUSLAH

Année universitaire: 2023/2024

INTRODUCTION

Que représente le MARKETING selon vous?

u Il n’existe pas de définition universelle mais plutôt une multitude de
définitions qui sont complémentaires…

u « la mercatique est une série de techniques, sous tendues par un état

d’esprit particulier, qui cherchent à satisfaire, dans les meilleures
conditions psychologiques pour la clientèle et financières pour le
distributeur, les besoins naturels ou suscités » Alain Dayan

u « L’optique marketing considère que la tâche primordiale de l’entreprise

est de déterminer les besoins et désirs des marchés visés et de produire
les satisfactions désirées de façon rentable car plus efficaces que la
concurrence . C’est donc l’art et la science de choisir des marchés cibles
et d’acquérir, de conserver et de développer une clientèle en créant, en
communiquant et en délivrant une valeur supérieure pour le client » Kotler

u « la satisfaction des besoins de l’acheteur constitue l’objectif primordial

de l’entreprise, non pas par altruisme mais parce que c’est là le meilleur
moyen pour elle d’atteindre ses objectifs » JJ Lambin
« Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre
l’élaboration, la tarification, la promotion, et la distribution
d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange
mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les
individus ».
American Marketing Association
Et la STRATEGIE MARKETING alors?
Dans le monde du management, les mots politique, stratégie et plan
sont souvent employés indifféremment pour désigner le même concept.

Mais ils ont des sens distincts….

Stratégie marketing

Un processus consistant à analyser les opportunités existantes sur le marché et à définir

une offre concurrentielle s’adressant à une demande identifiée, puis à déterminer un plan
d’action et un système de contrôle qui permettent à l’entreprise de remplir sa mission et
d’atteindre ses objectifs.
Selon les ressources de l’entreprise, l’état du marché et de son environnement, plusieurs
stratégies sont possibles pour définir une offre qui se distingue des concurrents

La stratégie marketing est une des composantes de la stratégie d'entreprise. Selon les cas,
la stratégie marketing peut s'appréhender au niveau global de l'entreprise ou ne s'appliquer
que sur un produit ou une famille de produits. Il est ainsi possible pour une entreprise à
l'activité variée de combiner plusieurs stratégies marketing selon ses domaines d'activité.
 PREMIER CHAPITRE

L’ENVIRONNEMENT MARKETING
CHANGEMENTS ET NOUVELLES TENDANCES
CH1. ENVIRONNEMENT MKG: CHGTS ET NVELLES TENDANCES

1. L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

1.1. Le microenvironnement

Le microenvironnement d’une entreprise fait référence à son environnement direct. On

parle aussi d’environnement proche ou de proximité.

Il comprend un certain nombre d’acteurs qui interagissent entre eux et avec l’entreprise.
Ces parties prenantes extérieures exercent une influence positive ou négative sur elle.

Toute entreprise a intérêt à analyser son microenvironnement. Cela lui permet de formuler
la bonne stratégie pour s’implanter sur un marché ou, tout simplement pour survivre dans
son environnement concurrentiel.
Une entreprise peut agir sur son microenvironnement, contrairement au macro-
environnement. Elle dispose d’un certain pouvoir face aux acteurs qui le
composent. D’ailleurs, elle a intérêt à tout mettre en œuvre pour ne rien subir.
Lorsqu’elle décèle une opportunité, elle doit l’exploiter. Si, à l’inverse, elle
identifie une menace, elle doit la contourner ou lui faire face.

En général, on considère que le microenvironnement d’une entreprise comprend

les 5 acteurs suivants : les clients, les fournisseurs, les concurrents (directs et
indirects) et les intermédiaires commerciaux (distribution, commercialisation, etc.)
et les autres partenaires (banquiers, assureurs, experts-comptables, etc.).
Les 5 forces de PORTER

Porter (1982) a proposé le

modèle des cinq forces
afin de comprendre les
dynamiques de
concurrence dans un
secteur.
Il s’agit d’évaluer la maîtrise de l’entreprise des 5 aspects suivants par rapport à la concurrence:

• Le pouvoir de négociation des clients

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• La menace des substituts
• La menace d’entrants potentiels sur le marché
• L’intensité de la rivalité entre les concurrents

Porter (1982) a proposé ce modèle des cinq forces afin de comprendre les dynamiques de concurrence
dans un secteur. Etant donné que toute société s’efforce d’avoir un avantage concurrentiel sur les autres,
les 4 premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le niveau de rivalité du secteur.
1.2. Le macro-environnement

Le macro-environnement correspond à l’environnement général. Il s’agit du cadre

global dans lequel évolue une entreprise. On l’oppose traditionnellement au micro-
environnement, qui comprend, notamment, les relations inter-entreprises.

Le macro-environnement fait référence aux caractéristiques générales d’une société

dans un pays particulier (économie, marché, etc.). Il comprend des contraintes :
réglementaires, technologiques, écologiques, etc. Tous ces facteurs ont un impact sur
les acteurs des marchés, et sur les entreprises présentes. Il peut être positif ou négatif.

Une entreprise ne peut pas vraiment agir sur le macro-environnement qui l’entoure.
Cela dit, elle peut l’analyser, s’y adapter et donc en tirer profit. C’est donc également
une source potentielle d’opportunités. Les entreprises étudient leur macro-
environnement dans le but de pénétrer un nouveau marché ou, tout simplement, pour
survivre aux menaces potentielles.
Méthode PESTEL
Une entreprise doit identifier les besoins non satisfaits et les tendances en cours pour
déterminer s’il est pertinent d’y répondre.
C’est l’analyse du macro-environnement constitué de:

Ø L’environnement démographique
Ø L’environnement économique
Ø L’environnement naturel (écologique)
Ø L’environnement technologique
Ø L’environnement institutionnel et réglementaire
Ø L’environnement socioculturel
ANALYSE SWOT

Conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement micro et macro de

l’entreprise(interne et externe)

SWOT= Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

Selon la Commission Européenne, L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique.

Il combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire,
d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement,
afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement.
Au niveau de l’entreprise, les différentes composantes de l’analyse SWOT sont:

• Forces et faiblesses: facteurs internes (diagnostic interne et analyse de la structure de

l’entreprise, étalonnage, CDV)
Mais attention, Subjectivité et résultats qualitatifs! Recours aux audits, calcul d’indicateurs,
etc.

• Opportunités et menaces: facteurs externes (diagnostic externe, les 5 forces de porter,

analyse de scénarios éventuels, modèle PESTEL )

Une fois identifiés, la mise en relation de ces aspects et la construction de la matrice permet
d’examiner comment les forces permettent de maîtriser les faiblesses et comment les
opportunités minimisent les menaces.

Les stratégies (CT, MT, LT) de dvpt viseront à maximiser les F et O, et à minimiser les F et les
M.
CH1. ENVIRONNEMENT MKG: CHGTS ET NVELLES TENDANCES

2. LES CHANGEMENTS DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

2.1. Un nouvel environnement

Les nouvelles technologies

Progrès technique et concurrence technologique en tant qu’arme concurrentielle

permettant la conquête de marchés

Dynamique économique mondiale et nouvelles économies émergentes

Le nouvel environnement concurrentiel

• La montée en puissance des enseignes de distributeurs qui sont passées du poste

d’intermédiaires passifs à des entrepreneurs au même titre que les fabricants qui jadis
avaient développé des stratégies de marque agressives soutenues par d’importants
efforts de communication
• Le développement de marques: un élément essentiel du mkg stratégique
• Concentration de la grande distribution contrôlant une part très importante du
pouvoir d’achat des ménages
• Centrales d’achat et pouvoir de négociation
• Développement des systèmes de lecture optique (code-barres, caisses enregistreuses,
etc.) (accès à l’information marketing de la part des distributeurs)
• Adoption de stratégies de segmentation fines de la part des distributeurs
• Deep-discounters (magasins entrepôts, pris très bas sur leurs propres marques,
exclusion des marques de fabricants, etc.)

La concurrence globale
• Influence de la communication, les transports, les voyages; résultat formation d’un
marché plus homogène avec uniformisation des besoins et désirs favorisant le
développement d’un marché potentiel pour des « prdts globaux ».
• La diffusion du progrès technique
• Le coût du développement élevé à amortir (possible au niveau mondial uniquement)
• Tissu industriel

Le marketing guerrier
• L’analyse de la compétitivité devient une préoccupation centrale du marketing
stratégique (Porter, 1982)
• Déjouer la concurrence est devenu l’objectif prioritaire du mkg stratégique (Ries et
Trout, 1990).
• Analyse des forces concurrentielles, développement de stratégie d’attaque, création
et exploitation d’avantages concurrentiels défendables, etc.
2.2. Un nouveau consommateur

Plus d’exigences au niveau des attentes

Recherche de produits adaptés à des besoins spécifiques
Revendication d’informations complètes avant achat

La fin du marketing de masse

Une démographie en changement (mono ménages, femmes au travail, double revenu, etc.)
Plus de valeur accordée au temps personnel
Prolifération de marques faiblement différenciées
Baisse de l’efficacité communicationnelle de la publicité média
Déclin de la fidélité aux marques et enseignes
Etc.

Evolution vers un Marketing individualisé ou sur mesure (customized mkg)

Le consumérisme
Protection des intérêts des consommateurs de la part des associations suite aux excès des
actions de marketing (satisfaction des besoins immédiats sans prise en compte du bien-être à
plus long terme, privilégier le profit de l’entreprise plutôt que les besoins des consommateurs,
valeur de signe des produits privilégiée (utilité symbolique, affective, émotionnelle) au
détriment de la valeur d’usage (utilité fonctionnelle).
Moralisation des pratiques de marketing, vers une application intégrale du marketing.

L’écologie
Mouvement écologique traduisant la conscience de la rareté des ressources naturelles, leur
dégradation en continu, Etc.

Le courant des écologistes considère que le but du système économique ne doit pas être la
simple satisfaction du consommateur uniquement mais également l’amélioration de la qualité
de vie et pas seulement la qualité des biens et services offerts.
Le marketing vert
Les consuméristes « verts »

Consommer d’une manière compatible avec les besoins des individus et la protection de
l’environnement.

Incitation à produire et distribuer des prdts plus sains et écologiquement propres:

Prdts d’hygiène perso, prdts d’entretien (sans phosphate), produits alimentaires
organiques, recyclage de papier, prdts à faible consommation d’énergie, voitures
électriques, etc.
Application 1

Réaliser une analyse SWOT d’une entreprise que vous connaissez.

CH1. ENVIRONNEMENT MKG: CHGTS ET NVELLES TENDANCES

3. LA POSTMODERNITE ET LE MARKETING ETHIQUE

3.1. Le marketing postmoderne

Comme présentez-vous le marketing postmoderne?

La pensée postmoderne se situe dans la perspective de surmonter le

désenchantement du monde, après la désagrégation des repères culturels et/ou
religieux, résultant de la modernité, et l’échec des utopies révolutionnaires qu’elle
avait portées.
A l’ère postmoderne, caractérisée par une remise en cause des valeurs traditionnelles, la
principale valeur universelle est la tolérance, le droit à la différence. Chacun a le droit de
choisir ses propres valeurs. Cela conduit à une société fragmentée, où chaque individu,
chaque groupe, cherche ses propres repères.
Les marques doivent adapter leur marketing à des consommateurs d’un genre
nouveau. Les consommateurs sont de plus en plus difficiles à cerner : leurs comportements
ne répondent plus à des schémas facilement identifiables. Ils partagent cependant une
référence commune : la culture médiatique. Ils sont de plus en plus avertis des techniques
du marketing et de la publicité.

Il existe 5 caractéristiques du postmodernisme appliquées au marketing : hyper-réalité,

fragmentation des marchés, sujet décentralisé, inversion de la production et de la
consommation, juxtaposition des opposés.

On repense les principes généraux de la théorie en marketing

L’hyper-réalité

Elle caractérise la façon dont la conscience interagit avec la réalité. Tout particulièrement,
quand la conscience perd sa capacité à distinguer la réalité de l’imaginaire et commence
à s’engager avec ce dernier sans comprendre ce qu’il fait, elle s’introduit alors dans le
monde de l’hyper-réel. La nature du monde hyper-réel se caractérise par une
amélioration fictive de la réalité.

Un lieu hyperréel, tel qu’un casino à Las Vegas, donne au sujet l’impression qu'il
marche dans un monde imaginaire où tout le monde est en train de jouer. Le décor
n’est pas authentique, tout est copie, l’ensemble ressemble à un rêve. Le casino, en
revanche, encaisse l'argent et ceci n’est pas un rêve, mais on est plus disposé à le
dépenser lorsque la conscience ne comprend pas réellement ce qui se passe. Autrement
dit, bien que l'on puisse intellectuellement comprendre ce qui se passe dans un casino,
la conscience n'arrive pas à concevoir la réalité de l'argent dépensé dans ce monde si
loin du réel. Il est dans l’intérêt des décorateurs d'accentuer le caractère non-
authentique du lieu, de sorte que l’expérience entière semble fausse. Le casino
s’enrichit en faisant de l'argent un objet dénué de valeur intrinsèque.
D’autres exemples:
• Une boisson énergétique avec un parfum qui n’existe pas ("zeste de baies
sauvages glacées")
• Un sapin de noël en plastique qui ressemble plus à un vrai sapin de noël
• La photo de magazine d’un top modèle qui a été retouchée par ordinateur
• Un jardin taillé comme s'il ne l'était absolument pas (naturel comme hyper-réel)
• Beaucoup de villes et endroits du monde qui n'ont pas évolué en tant qu'endroits
fonctionnels, mais avec une certaine base de réalité, comme s’ils étaient des
créations : Disney World, Las Vegas.
• Télé et films en général, qui contribuent à la création d'un monde d'imagination et à
la dépendance que le téléspectateur engage dans ces mondes imaginaires.
• Les programmes de « télé réalité » qui n'ont rien à voir avec la réalité.
La fragmentation des marchés

Le postmodernisme constate que nous sommes des individus aux personnalités multiples, sans
attachement à un style de vie unique, agissant de différentes manières dans différentes
circonstances, à différents moments, avec différentes personnes, dans différents
environnements culturels.

La fragmentation entraîne une perte d’engagement par rapport à un style de vie unique et le
consommateur consomme (plutôt que de simplement acheter) car c’est lui qui personnalise et
produit ses propres images dans chaque expérience de consommation, dans le cadre d’un lien
entre production et consommation, jusqu’alors séparés.

« La consommation postmoderne est une ère de fragmentation et banalisation des valeurs et

symboles ». (Baudrillard)

Sujet décentralisé

Les consommateurs sont dominés par les choses qu’ils consomment et les expériences qu’ils
vivent. Au lieu d’avoir un ego dans différentes situaGons d’achat, ils ont plusieurs egos qui
agiront dans différentes expériences de consommaGon.
L’inversion de la production et de la consommation
Le marketing traditionnel est celui de l’ajustement de l’offre à la demande pour éviter
la surproduction. Il consiste à déceler une demande avant de concevoir et fabriquer.
Dans le postmodernisme, puisque la production est abondante, nous ne satisfaisons
plus nos besoins mais nos désirs. La production doit donc produire ce que le
consommateur désire, et invite à centrer sur l’expérience.

La juxtaposition des opposés

Là où le marketing moderne peut être décrit par des termes unipolaires : bien / mal,
blanc / noir… le monde postmoderne utilise des dimensions bipolaires dialectiques
comme le bien ET le mal, sonnant la fin du cartésianisme et de la rationalité.
Le marketing doit désormais principalement viser à établir la notoriété des
marques, plutôt que de convaincre le consommateur des bénéfices du produit.

Pour cela, il doit :

Ø Attirer l’attention en misant sur le divertissement. Il faut concevoir les

campagnes marketing comme un spectacle.
Ø Séduire en établissant une complicité avec le consommateur. Pour cela, il faut
multiplier les allusions à des références que la marque partage avec le
consommateur.
Ø Se rapprocher du consommateur en lui montrant que l’on partage ses valeurs.
3.2. Le marketing éthique
3.2.1. Définition de l’éthique

Les définitions de l’éthique suggérées par la littérature recouvrent différents champs

disciplinaires et souvent différentes réalités. «L’éthique regroupe un ensemble de
principes, de valeurs et de croyances qui dirigent la conduite des individus»
(MERCIER, 1999).

La définition proposée par l’EBEN (European Business Ethic Network) est la

suivante: « L’éthique n’est pas un ensemble de principes figés mais une ouverture
d’esprit conduisant à la réflexion continue dans la recherche du bien (commun et
individuel)».
3.2.2. L’éthique en entreprise
Les entreprises s’intéressent au concept d’éthique avec un intérêt renouvelé depuis
quelques années. L’affaiblissement de la culture d’entreprise (JOBARD, 1992) et les
évolutions de l’environnement poussent les entreprises à se questionner davantage sur
leurs valeurs voire à s’en forger.

Appliquée donc à la vie des affaires, l’éthique représente selon MESURE (2003) «
l’ensemble des principes et des moyens que se donne une entreprise afin d’actualiser
une double idée : que la performance (c’est-à-dire l’atteinte des objectifs) et le
développement de l’entreprise doivent prendre en compte des dimensions non
strictement économiques et que tous les moyens pour les réaliser ne sont pas
acceptables même si la loi ne les interdit pas ».

L’objectif d’une entreprise n’est donc pas simplement la recherche de profit ; Constat
assez simple mais indispensable pour s’interroger sur les autres objectifs que
l’entreprise doit se fixer. Au minimum, l’entreprise ne doit pas nuire à la société ;
idéalement elle devrait favoriser la richesse au sens large et non pas strictement
économique.
L’éthique des affaires peut se développer à travers:

- Les codes d’éthique (transmission interne de valeurs provenant des directions

générales)
- La bonne gouvernance
- L’apparition de « responsables éthiques» dans les entreprises et des
départements ou services de développement durable (les multinationales
d’aujourd’hui)
- La Responsabilité Sociale de l’Entreprise,
- Le développement d’instruments comme le stakeholders report (communication
publique des actes de responsabilité sociale de l’entreprise à destination des
autres agents sociaux), la normalisation (ISO 9000 et la qualité, ISO 14000 et
l’environnement, ISO 18000 et la sécurité,, les certifications de type SA 8000
(RSE), etc.
3.2.3. Le marketing éthique

Le marketing éthique reconnaît que la tâche prioritaire de l’entreprise est d’étudier

les besoins des marchés visés et de faire en sorte de les satisfaire de manière
plus efficace que la concurrence mais aussi d’une façon qui préserve ou améliore
le bien-être des consommateurs et de la collectivité.

Face à la pression des consommateurs, les entreprises sont amenées à devenir

responsables et tentent aujourd’hui d’allier marketing et éthique. Ce nouveau concept
de «markéthique» passe essentiellement par la communication, de plus en plus, par
la conception de produits éthiquement corrects et par les services rendus. Les
distributeurs travaillent, largement, à la mise en place d’un commerce équitable et
d’une consommation engagée. Cependant, on peut s’interroger sur la sincérité de
certaines entreprises qui voient en ce nouveau phénomène une nouvelle stratégie
marketing.
Le concept de marketing éthique (ethical marketing) désigne l’ensemble des pratiques de
marketing qui tiennent compte de critères moraux. Multidimensionnel, il s’applique aussi
bien à la nature des produits proposés (y compris les matériaux et les processus de
fabrication) qu’à la manière dont on en fait la promotion (les leviers marketing
actionnés pour toucher les cibles).

Néanmoins, pour pratiquer le marketing éthique, il ne suffit pas d’injecter un peu

d’éthique dans son marketing ni d’aborder ses modes de travail d’une façon plus
responsable (en recyclant le papier au bureau ou en incitant ses collaborateurs à
préférer le vélo à la voiture).

En déployant une stratégie de marketing éthique, il s’agit alors de transmettre à votre

audience cible un message en accord avec vos valeurs, dans l’optique de générer un
impact positif en termes de développement durable, sur les plans économique, social
ou environnemental. Il faudrait que le volet éthique soit partie intégrante de l’entreprise.
Quelques exemples…
ü Yves Rocher: qui milite en faveur de l’environnement depuis sa création à
la fin des années 50 (âge écologique). L’enseigne française a été
pionnière dans la fabrication de cosmétiques végétaux et l’utilisation de
matériaux biologiques.
ü Klorane : l’extrait de datte utilisé dans l’une des gammes de produits de
la marque est issu d’arbres plantés dans le cadre du projet « Grande
Muraille Verte » en Afrique, qui vise à créer une ceinture végétale de
7 000 km à travers le continent.
ü The Body Shop: qui depuis le milieu des années 80, milite aux côtés de
Greenpeace (ONG internationale/ protection de l’environnement/ 55 pays)
en faveur de la protection des baleines. La marque affirme combattre
« pour un monde plus juste et plus beau », profite de sa position unique
sur le marché pour « œuvrer en faveur d’un véritable changement et
influencer les politiques, les attitudes et les comportements ».

On propose donc au consommateur de lier son acte

d'achat ou son adhésion à la marque, à l'implication de
celle-ci aux côtés d'une cause, plutôt qu'à un bénéfice
immédiat : qualité, plaisir, économie, etc.
En effet, nos besoins les plus fondamentaux sont satisfaits (besoins
physiologiques, de sécurité, d’appartenance). Face à cette société où nous
sommes abreuvés d’informations pour consommer toujours plus, sans forcément
en avoir besoin, les consommateurs sont à la recherche de sens.
Le marketing éthique est en soit, un principe qui englobe l'ensemble des valeurs
morales que les entrepreneurs devraient considérer lors d'une prise de décision
d'affaires. Lorsqu'on parle de marketing éthique, il faut savoir distinguer les
aspects du cadre éthique et les aspects du cadre légal. Une décision ou une
action de la part d'une entreprise qui est contraire à l'éthique n'est pas
nécessairement illégale et vice versa.
Exemple et réflexion

L'un des exemples très connus en marketing éthique est l'opération 1Litre =10
Litres de la marque Volvic en été 2006. La promesse est simple : « chaque fois
que toi, consommateur, tu m'achètes 1L d'eau minérale, Moi, Volvic, je m'engage à
financer la construction de puits au Niger, de façon que 10 litres d'eau potables
puissent y être puisés».

Le résultat était le suivant: une progression des ventes spectaculaire et le

financement de la construction et l'entretien de 16 puits pendant 10 ans assuré
dans le cadre d'un partenariat entre la marque et l'Unicef.

Dans cet exemple, le marketing éthique permet de satisfaire simultanément

plusieurs besoins, lesquels selon vous?
Ø Celui des villageois du Niger qui profiteront de l’eau potable
Ø Celui des consommateurs qui se sentiront heureux d'avoir contribué à
cela, à leur petite mesure, mais en préférant cette proposition à une
réduction de prix sur une marque concurrente par exemple
Ø Celui de Volvic qui a vu ses ventes progresser, et son image de marque
durablement associée à une valeur forte, à une belle histoire.

On peut aller encore plus loin dans les conséquences positives de ce type
d'action marketing :
Ø L'Unicef qui bénéficie d'une visibilité forte
Ø Les salariés de Volvic qui s'associent naturellement à l'action, et adhèrent
plus facilement à un projet d'entreprise plus motivant que la simple
"croissance"
Ø Les actionnaires, qui, constatent l'efficacité financière du dispositif
Tout le monde peut-il pratiquer le marketing éthique ?
Le monde n’est pas uniquement peuplé d’entreprises responsables. En effet, il est
difficile de transformer une multinationale qui pollue depuis des décennies pour l’amener
vers le marketing durable. Et, lorsqu’elle le fait, la tentation d’y voir
du greenwashing n’est jamais loin.

Washing: désigne l’ensemble des pratiques trompeuses qui visent à donner à une
marque une image positive sur de mauvaises bases. On peut le décliner de plusieurs
manières : le greenwashing donne une fausse image écologique, le socialwashing une
fausse image sociale, le purplewashing une fausse image féministe, etc.

Certes, le marketing éthique peut s’appliquer en théorie à tous les secteurs d’activité
mais pas forcément à tous les acteurs du marché. Car, ici, la cohérence est
fondamentale : si le message qu’une entreprise diffuse n’est pas en accord avec ses
valeurs et son histoire, cette stratégie peut s’avérer contre-productive. En somme, faire
du marketing durable ne veut pas dire mentir pour vendre des produits ou des
services en masse.
Néanmoins, il est tout à fait possible de développer un marketing durable et
de changer d’orientation pour une entreprise donnée, pour le bien de ses
consommateurs, de la planète, et son image de marque, etc.
Il lui faudrait s’engager pour une cause qui fait sens au regard de son activité,
mettre en place des actions concrètes qui font écho à ses préoccupations
écologiques, économiques ou sociales, et tisser des partenariats avec des acteurs
qui partagent les mêmes valeurs. Le tout en favorisant la transparence à chaque
étape du processus, et en communiquant en continu avec ses audiences sur ce
thème.
 DEUXIEME CHAPITRE

STRATEGIE ET MARKETING
QUELLES RELATIONS?
1. DEFINITIONS ET CONCEPTS
1.1. la stratégie et ses variables

Définir des buts, choisir et mettre en œuvre des moyens pour les atteindre.

Des outils, des méthodes et des concepts qui vont mixer:

Variables technico-
économiques
Résultats, croissance,
positionnement,
concurrence, etc.

Variables sociales
Variables politiques
Motivations, climat
Pouvoir, mngt,
social, implication,
direction, etc.
etc.
Le recours à l’ensemble des outils, méthodes, concepts:
§ Conçus au sommet de la hiérarchie de l’entreprise
§ Interprétés, intégrés et digérés par le tissu social
§ Soumis à l’environnement concurrentiel
§ Construisent en retour leur propre évolution
Une certaine remise en cause!!!

Des outils, des méthodes et des concepts qui vont mixer:

Variables technico-
économiques
Résultats, croissance,
positionnement,
concurrence, etc.

Imprévisibilité

Mondialisation

Rapport à Rapport au
l’autorité travail
Variables politiques Variables sociales
Pouvoir, mngt, Motivations, climat
direction, etc. social, implication,
etc.
Les invariants stratégiques

« L’invariant stratégique » est un facteur que l’on retrouve à des degrés divers
dans tout contexte stratégique.
Il s’agit de :
• La concurrence
• Les contraintes
• L’imprévisibilité
• L’efficacité
• La conception horizontale
• La concurrence
On ne conçoit pas de stratégie sans prise en compte des positionnements de la
concurrence
Toute stratégie implique un risque de stratégie en retour

• Les contraintes
La nature des contraintes internes:
ü Contraintes humaines
ü Contraintes naturelles
ü Contraintes financières
La nature des contraintes externes: les barrières à l’entrée/sortie
ü Barrières technologiques
ü Barrières juridiques
ü Barrières financières
• L’imprévisibilité
Une donnée de la mondialisation
Formes d’imprévus:
ü Imprévus Technologiques
ü Imprévus Naturels
ü Imprévus concurrentiels

• L’efficacité
Une bonne stratégie est une stratégie efficace
Une stratégie bien préparée n’est pas obligatoirement efficace

• La conception horizontale
L’entreprise est un rassemblement d’unités fonctionnelles reposant sur une logique verticale.
A l’inverse, la stratégie est une approche horizontale.
1. DEFINITIONS ET CONCEPTS
1.2. Stratégie de l’entreprise, stratégie marketing et marketing stratégique

1.2.1. Stratégie de l’entreprise

La stratégie générale de l’entreprise est habituellement élaborée sur la base de
l’évolution des marchés et des systèmes de concurrence. Elle est la première chose à
définir avant de commencer une activité.
Une grande difficulté dans l’élaboration d’une stratégie est la définition des objectifs
ou plus précisément la définition des critères pour opérer les choix.

Une fois choisies, les grandes lignes de la stratégie doivent être connues de tous car
la stratégie est aussi une forme de communication de l’entreprise. Il est fondamental
que chacun connaisse et comprenne ce que veut l’entreprise et comment elle entend
s’y prendre pour réussir. La stratégie confère à l’ensemble de l’entreprise une
orientation générale à long terme qui coordonne les Hommes, les actions, les moyens.
1.2.2. Stratégie marketing

La stratégie marketing est logiquement subordonnée et chronologiquement

postérieure à la stratégie générale de l’entreprise qui se situe au plus haut
niveau de décision.
La définition d’une stratégie mkg n’est pas seulement le rassemblement des
décisions partielles concernant les différentes composantes du marketing (4P);
il s’agit d’une démarche plus vaste et plus complexe qui consiste à analyser les
opportunités offertes par le marché, à choisir les objectifs marketing en
concordance avec les objectifs généraux, à développer les moyens, à formuler
des plans d’action, à les mettre en œuvre et à en contrôler les résultats.
v Les différentes étapes d’une stratégie marketing
Les principales étapes d’une stratégie mkg peuvent être présentées comme suit:

ANALYSE
1. Opportunités
PLANIFICATION 1ère phase:
2. Objectifs
MARKETING
3. Moyens
4. Plans
STRATEGIQUE

EXECUTION
2ème phase: 5. Mise en œuvre
MARKETING
OPERATIONNEL CONTROLE
6. Contrôle
La première phase: le marketing stratégique

Une démarche d’analyse dont l’objectif est d’orienter l’entreprise vers la

satisfaction des besoins qui constituent des opportunités économiques
attractives pour elle. Le principe fondamental qui guide le marketing
stratégique est le suivant: c’est en rencontrant les mobiles intéressés des
acheteurs que l’entreprise réalisera le mieux ses propres objectifs de
croissance et de rentabilité. Le marketing stratégique cherche donc à mettre
en place les conditions dans lesquelles l’offre de l’entreprise est fonction de la
demande.
Le marketing stratégique s’appuie sur l’analyse des besoins des individus et des
organisations.

Dans l’optique marketing, ce que l’acheteur recherche ce n’est pas le prdt en lui-
même mais le service ou la solution à un problème que le prdt est susceptible
d’apporter (à travers différentes technologies qui peuvent changer et évoluer
dans le tps).

« le processus adopté par une organisation qui a une orientation-marché et dont

l’objectif est de réaliser une performance économique plus élevée que celle du
marché, par une politique continue de création de produits et services apportant
aux usagers une valeur supérieure à celle des offres de la concurrence »
(LAMBIN, 1994)
Le rôle du marketing stratégique

oSuivre l’évolution du marché de référence et identifier les différents

produits-marchés et segments actuels ou potentiels, sur la base d’une
analyse de la diversité des besoins à rencontrer.

oOrienter l’entreprise vers des opportunités économiques attractives pour

elle, càd bien adaptées à ses ressources et son savoir-faire et qui offrent un
potentiel de croissance et rentabilité.
A ANALYSER…
Produits adaptés aux besoins

Demande

Productivité Investissements
Baisse des coûts Economies d’échelle

Baisse des prix Élargissement du marché

Nouveaux groupes d’acheteurs

Figure: le cercle vertueux du marketing stratégique (Lambin, 1994)

Ø Le marketing stratégique identifie des besoins (insatisfaits, mal interprétés,
etc.) et développent des prdts nouveaux adaptés à ces attentes.
Ø Le marketing opérationnel met en place un plan d’action marketing qui créé et
développe la demande pour ces produits nouveaux.
Ø Cette demande accrue engendre des baisses de coûts lesquelles permettent des
baisses de prix grâce auxquelles de nouveaux groupes d’acheteurs entrent dans
le marché.
Ø Cet élargissement du marché suscite des investissements nouveaux qui
engendrent des économies d’échelle et qui permettent le développement de
produits améliorés ou nouveaux.
La deuxième phase: le marketing opérationnel

Il correspond à la dimension action de la démarche marketing: c’est le bras

commercial de l’entreprise sans lequel le meilleur plan stratégique ne peut
déboucher sur des résultats performants qui doivent être adaptés aux besoins du
marché.

Le marketing opérationnel s’appuie sur la vente, la publicité, la promotion, etc.

c’est la partie la plus spectaculaire et visible de la démarche marketing. Son
efficacité dépend toutefois de la qualité des choix stratégiques effectués
préalablement par l’entreprise.
Il permet de mettre en place des actions directes et bien structurées visant à
créer de la valeur, à assurer un meilleur positionnement et améliorer les
ventes de l’entreprise à court terme : développement de nouveaux produits,
détermination des prix de vente, actions de fidélisation, recherche de
nouveaux clients, développement de canaux de distribution, élaboration
d’actions de communication, etc.

Toutes ces actions s’organisent selon les 4 composantes du marketing

Mix (Price, Product, Place, Promotion).
Ces actions déployées dans le cadre du marketing opérationnel sont basées sur
un plan d’action issu directement du marketing stratégique.
POUR MIEUX COMPRENDRE…

Dans le marketing opérationnel, le processus complet est séparé en plusieurs phases. Ce

processus commence par une définition claire des objectifs qui sont issus généralement du
plan marketing stratégique de l’entreprise. Une fois les objectifs sont clairement définis,
des plans d’actions seront élaborés dans le but de réaliser les objectifs fixés dans le plan
stratégique. Par exemple, lorsque la demande est en forte expansion et que la capacité
de production de l’entreprise permet de satisfaire une telle demande, le marketing
opérationnel doit trouver des solutions pratiques comme :
•L’élargissement géographique du marché.
•La mise en place de nouveaux canaux de distribution.
•Le développement d’une politique de marque pour se positionner en tant que leader sur
le marché.
•La mise au point d’une nouvelle approche pour mieux segmenter le marché.
•La recherche de nouvelles opportunités de croissance.
Application : les champs d’action du marketing opérationnel
Avant la transaction Pendant la Après la transaction
client transaction client client

Produit Mkg de l’innovation Gestion du prdt Service après vente

Prix Fixation du prix de Avantages promotion Fidélisation

vente parrainage

Distribution Recherche et gestion Merchandising Merchandising de

des circuits de Animation gestion
distribution commerciale Gestion de vente
Mkg relationnel

Communication Conception des Relation client Fidélisation client

annonces, outils Réseaux sociaux Marketing de partage
d’aide à la décision, Notoriété et relation
création de site client
internet, réseaux
sociaux
Différence entre marketing stratégique et marketing opérationnel

Le marketing stratégique et le marketing opérationnel sont intimement liés. Le marketing stratégique

« pense », et le marketing opérationnel « exécute ».

Ø Le marketing stratégique
•Permet d’élaborer la stratégie marketing globale de l’entreprise.
•Fonctionne sur le long terme.
•S’appuie sur des actions liées à des études et à des analyses approfondies de l’environnement interne et
externe de l’entreprise (clients et concurrents, forces et faiblesses, opportunités et menaces, etc.).
•Place le client au centre de ses intérêts.

Ø Le marketing opérationnel
•Cherche les moyens pour mettre en œuvre la stratégie marketing afin de produire des résultats directs.
•Vise des actions à court et à moyen terme.
•Repose sur des actions liées à la communication, aux politiques de produits, à la tarification, à la
distribution et à la communication.
 .

Travail demandé

La démarche stratégique et la démarche marketing.

Présentez ces deux démarches et chercher leurs points en communs et leurs
différences s’ils existent.
 TROISIEME CHAPITRE

LES NIVEAUX DE LA STRATEGIE

1. Les différents niveaux de la stratégie

On distingue trois grands niveaux de stratégie: le niveau corporate (groupe, générale,

d’ensemble), le niveau d’un domaine d’activité (entreprise, business strategy, Strategy
business unit) et le niveau opérationnel (fonctionnel).

1.1. La stratégie d’ensemble

Appelée également: niveau corporate (groupe) de la stratégie, stratégie générale de
l’entreprise.
Le niveau de stratégie d’entreprise le plus global est le niveau corporate.
Il concerne le groupe plutôt que ses activités particulières: l’ensemble des entreprises
appartenant au groupe, l’ensemble des marchés, l’ensemble des marques, etc.

La question fondamentale à ce niveau est de savoir dans quelle activité le groupe doit être
présent et quelle stratégie de développement il doit adopter. Il s’agira d’allouer les budgets,
de faire des choix de diversification ou de concentration, de croissance interne ou externe
(rachat d’entreprises).
Les objectifs du groupe sont agrégés pour l’ensemble des activités. Il s’agit de la croissance,
la rentabilité, le retour sur investissement, la valorisation du capital, etc.
L’entreprise répond généralement de ses performances devant les actionnaires au niveau du
groupe.

Identité de l’entreprise

Pas de consensus sur la définition

C’est ce qui distingue telle entreprise de telle autre
« Ensemble de caractéristiques interdépendantes qui donnent à [une] organisation sa
spécificité, sa stabilité et sa cohérence et la rendent ainsi identifiable » (Moingeon et
Ramanantsoa, 1997).

« la présentation de soi d’une organisation », repérable dans « les indices qu’elle offre
d’elle-même par son comportement, sa communication, et son symbolisme, qui constituent
ses formes d’expression » (van Rekom et alii, 1991)
L'identité est l'image collective de l'entreprise pour l'ensemble de ses collaborateurs. Elle
représente le caractère propre et unique de l'organisation. L'identité se caractérise par
sa manifestation visible, la culture d'entreprise, ainsi que par le style de leadership et la
personnalité du dirigeant. Elle englobe également sa vision et ses valeurs.

Le style de leadership et la personnalité du dirigeant: Le dirigeant fait évoluer l'identité

de l'entreprise et va parfois jusqu'à l'incarner. Il peut être considéré comme véritable
leader dès lors qu'il est conscient de ses motivations et sait les mettre au service de
l'organisation.

La vision d’une entreprise demande de prendre en considération les changements du

monde et de la société. Il faut faire preuve d'anticipation pour imaginer l’entreprise au
futur.
Voici des exemples de visions formulées par des entreprises célèbres :

u Lorsqu'ils ont créé LinkedIn en 2003, Reid Hoffman et Allen Blue ont formulé la vision
suivante : « Créer une opportunité économique pour chaque membre de la main-d'œuvre
mondiale ».

u Du côté d'Airbnb, Brian Chesky, Joe Gebbia et Nathan Blecharczyk ont présenté une vision
dont le sens dépasse le fait même de louer des biens pour voyager : « Tirer avantage de
l'aspiration humaine universelle à être à sa place - du désir de se sentir accueilli, respecté et
apprécié pour qui vous êtes, où que vous soyez ».

u Chez Google, Larry Page et Sergey Brin ont modestement souhaité « permettre l'accès aux
informations du monde entier en un seul clic ».

Les valeurs sont l'ensemble des croyances communes développées au cœur de l'entreprise. Elles
se transmettent aux collaborateurs, mais aussi aux clients. Les valeurs d'une entreprise ont une
influence sur sa manière de travailler et de communiquer, et fondent ce qu'on nomme la culture
d'entreprise.
Un certain nombre de valeurs est commun à plusieurs secteurs d'activité et types
d'entreprises. Par exemple, l'innovation, la créativité ou encore l'excellence peuvent
guider les actions d'une entreprise de manière générale.

D'autres valeurs sont inhérentes à un secteur d'activité. Par exemple, la qualité est
une valeur mise en avant par les sociétés exerçant dans l'agroalimentaire, tout
comme la confiance est une valeur plébiscitée par les sociétés d'assurance.
Mission de l’entreprise

Une organisation trouve sa raison d’être dans l’accomplissement d’une tâche spécifique
au sein de son environnement: fabriquer des voitures, fournir un logement pour la nuit,
etc.
Au départ, la mission de l’organisation est généralement claire. Avec le temps, le
développement de nouveaux prdts et l’évolution des marchés, il se peut que cette
mission s’estompe. Elle n’est plus assez motivante pour la direction ou encore non
adaptée à l’évolution de l’environnement.

Amazon: passage de « la plus grande librairie en ligne du monde » à « la plus grande

boutique en ligne du monde »
La définition de la mission ambitieuse d’une entreprise s’avère être un élément clé
pour le succès des entreprises visionnaires.

On peut définir la mission d’une entreprise en répondant aux questions suivantes:

• Quel est notre métier?
• Qui sont nos clients?
• Que leur apportons-nous?
• Que deviendra notre métier?
• Que devrait-il être?

Questions difficiles, y répondre de façon précise requiert bcp de temps.

Il y a redéfinition de la mission si l’énoncé antérieur n’est plus crédible ou n’assure
plus la croissance de l’entreprise.
De plus en plus d’entreprises essayent de définir leur mission en accord avec leurs
dirigeants, leurs employés et leurs clients.

Une mission clairement définie permet de:

Ø Orienter l’entreprise et sa politique de relations publiques
Ø Motiver le moral de ses employés qui sont à la recherche d’une justification à
leurs efforts

La mission de l’entreprise guide le travail de nombreuses personnes de façon

invisible, qui participent tous à la réalisation d’un objectif en commun.

Elle présente généralement une vision sur 5 à 10 ans.

La formulation d’une mission rassemble 3 caractéristiques:
Ø Focalisation sur un ensemble de buts prédéfinis: à travers les chartes (définies
généralement avec des termes généraux, elles ne sauraient orienter de manière
efficace les activités de l’entreprise)
Exp: « nous désirons devenir leader de notre marché grâce à la grande qualité de nos
prdts, l’excellence de notre distribution et la compétitivité de nos prix »

Ø Expression des valeurs distinctives de l’entreprise qui se reflètent au niveau de ses

politiques et définissent les valeurs de ses employés

Ø Identification du champ concurrentiel qui sera défini en termes de secteurs,

produits et applications, compétences, segments de clientèle visés, niveau dans
la filière , géographie.
1.2. La stratégie par domaine d’activité ou Business strategy

Elle a pour objectif principal de veiller à l’application de la stratégie générale aux

principales unités d’affaires de l’entreprise ou de l’organisation.

Le niveau d’un domaine d’activité, appelé aussi segment stratégique ou Strategic

Business Unit (SBU), concerne généralement un marché particulier. Le concept de
SBU fut développé par Mc Kinsey et General Electric à la fin des années 60 afin de
clarifier la stratégie des grands groupes diversifiés.

On définit un domaine d’activité comme étant « une unité organisationnelle qui vend
un ensemble identifié de prdts à un ensemble identifié de clients ».
Chaque secteur d’activité est dirigé de façon autonome avec des objectifs et des
ressources propres à l’intérieur du groupe. Il revient à chaque groupe de savoir
comment répartir ses multiples activités en centres de décision autonomes. Mais
cette autonomie ne veut pas dire indépendance et les grandes décisions stratégiques
devront être validées au niveau supérieur et elles devront s’inscrire dans la stratégie
globale du groupe.

En matière de domaine d’activité, il faut choisir les marchés où l’entreprise doit être
présente, càd du portefeuille d’activités, et la conquête ou le maintien d’avantages
concurrentiels.

La politique de marque, qui peut être un des av.cc, se situe également à ce niveau.
Il faudra allouer les budgets entre marques et activités, opter pour la différenciation
ou la domination de coûts, faire des choix de lancement de prdt, définir des
stratégies pour la conquête de marchés.
Exp:
Tesla fabrique bien évidemment des voitures électriques, mais il fabrique aussi des batteries à
grande capacité pour une utilisation à domicile. Ainsi, ces deux produits ont des exigences
bien distinctes, notamment en matière de fabrication, ils s’adressent à des marchés
différents, ils possèdent des méthodes de vente et de marketing bien à eux, etc.

L’Oréal est réparti en 3 grands secteurs: grand public, séléctif (luxe) et professionnels
(coiffeurs).
Au sein du domaine grand public, deux grandes entreprises couvrent chacune un ensemble de
marques: l’Oréal Paris et Garnier. Au sein de Garnier, on distinguera notamment la marque
Garnier et Gemey-Maybelline.
Si on analyse le rôle des responsables dans ces différentes structures et les types de décisions
prises à ces différents niveaux, on avancera que le niveau corporate est celui du groupe et des
3 grands secteurs. Alors que le niveau SBU se situe au niveau des entreprises et des marques.
Différentes optiques de définition du domaine d’activité stratégique

Une des principales options de la politique générale d’une entreprise, la plus

importante même, concerne le choix de ses futurs domaines d’activités et
l’importance relative à accorder à chacun d’eux, en termes de ressources financières,
matérielles et humaines. C’est ce que l’on appelle le portefeuille d’activités de
l’entreprise.

Il existe plusieurs manières de définir une activité appelée encore segment

stratégique.
Les entreprises définissent souvent leurs domaines d’activités en termes de prdts,
elles sont par exemple dans l’automobile ou le textile.
Selon Levitt, il y a un intérêt à utiliser les critères de marché dans la définition des
Domaines d’activité.
En effet, une activité est considérée comme étant un processus de satisfaction des clients
dans la mesure où les prdts et les technologies sont éphémères alors que les besoins
fondamentaux subsistent.
Le transport est un besoin; la voiture, le chemin de fer, le camion, etc. sont des prdts qui
répondent à ce besoin.

Se centrer sur les besoins : meilleure appréhension des concurrents (exp Pepsi)
Différentes optiques de définition du DAS ou métier
v Recours aux critères technologiques liés au processus de production du prdt
pour distinguer ces activités.
Il s’agit de ce qu’on appelle également des métiers.
Un verrier: métier du verre plat et métier du verre soufflé
Fabricant de prdts alimentaires: métier de congélation, métier de l’ultra-frais, métier
de la conserve, métier de la déshydratation, etc.

v Définition des activités selon les familles de produits correspondant à des

besoins spécifiques des clients
Société Dell: métier de la micro-informatique, métier des serveurs, métier de
l’électronique grand public
Peugeot: métier de l’automobile, métier du cycle et de l’outillage
Société d’édition: métiers du scolaire, de la fiction, des encyclopédies, etc.
v Définition des activités en termes de clientèles ou de marchés
Banque: particuliers, professionnels, PME, grandes entreprises
Groupe de presse: femmes, jeunes, cadres, grand public
Champagne: particuliers, collectivités, restaurants, exportation, etc.

v Définition des activités en fonction des circuits de distribution lorsque ceux-ci

structurent des marchés différents
Marque de cosmétique: distribution grand public, distribution sélective

v Définition des activités en termes de couples produit/marché (ou besoin/

marché)
L’une des approches les plus importantes
On croise les familles de produits (ou de besoins) et les catégories de clientèles.
En général, les entreprises ont plusieurs domaines d’activités relativement différents
qui doivent suivre des stratégies spécifiques. Elles s’organisent alors en domaines
d’activités stratégiques (DAS ou SBU).

Un DAS :
§ Correspond à une activité (ou un ensemble d’activités liées entre elles) pouvant
faire objet d’une planification autonome, indépendamment du reste de
l’entreprise.
§ A ses propres concurrents.
§ A un responsable clairement identifié en charge de la planification et du contrôle
des principaux facteurs ayant une incidence sur le profit.
1.3. La stratégie opérationnelle

Appelée également fonctionnelle

Il s’agit de la stratégie d’une fonction spécifique à l’intérieur de la SBU: mkg, recherche et

dvpt, production, logistique, RH, etc.
Les stratégies fonctionnelles doivent définir des moyens à allouer dans leur domaine de
compétence pour atteindre des objectifs face aux concurrents.

Elles sont soumises aux grandes orientations définies au niveau corporate et du

secteur d’activité.
2. L’attractivité d’un marché, le choix du portefeuille d’activités de
l’entreprise et l’intensité concurrentielle des marchés

Une des principales options de la stratégie générale de l’entreprise concerne les choix
de ses futurs domaines d’activité (les couples produit/marché) et l’importance relative
à accorder à chacun d’eux, en termes de ressources financières, matérielles et
humaines. C’est que l’on appelle « portefeuille d’activités de l’entreprise ».

2.1. Le portefeuille d’activités et l’évaluation de l’intérêt des domaines d’activité

Problèmes du portefeuille d’activités concernent à la fois les activités actuelles et

potentielles.
Pour les activités actuelles, il s’agit de décider de l’importance accordée à chaque
activité , en termes de moyens financiers, matériels et humains.
Pour les activités potentielles, il s’agit de faire un choix entre elles et déterminer
l’importance des ressources à consacrer pour celles retenues.
Trois considérations à prendre en compte:
Ø Importance relative attribuée aux différents buts généraux: rentabilité,
compétitivité, sécurité, diversification, développement international, etc.
Ø Évaluation des ressources financières, technologiques et humaines dont dispose
l’entreprise pour consolider et dvper les activités
Ø Intérêt relatif en termes de volume de vente et de rentabilité potentiels des
différents domaines d’activités actuels ou futurs de l’entreprise. Le Mkg joue un
rôle essentiel dans cette évaluation et pour cela il utilise des méthodes et des
modèles spécifiques.
Les principes d’évaluation de l’intérêt d’un domaine d’activité: attrait du marché
et atout de l’entreprise
Intérêt est apprécié en termes de volume (chiffre d’affaires) et de rentabilité (taux de
profit) potentiels.
Il dépend de deux facteurs principaux:
ü L’attrait du marché global: évalué par la taille actuelle du marché, son taux de
croissance, le niveau actuel et l’évolution prévisible des prix et des marges
ü Les atouts de l’entreprise: il s’agit de sa compétitivité actuelle et potentielle sur le
marché considéré qui dépend de sa part détenue sur ce marché et ses points de
supériorité vis-à-vis des concurrents: compétences technologiques et industrielles,
coûts de production, ressources financières, notoriété et image auprès des clients,
réseau de distribution et force de vente, etc.
Sur la base de ces principes, et pour les entreprises qui se partagent entre plusieurs
domaines d’activité, on a recours à des modèles de gestion d’un portefeuille d’activités.
2.2. Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités
v Le modèle du Boston Consulting Group (BCG)
Il évalue l’intérêt des domaines d’activités (SBU) d’un groupe sur la base du:
• Taux de croissance du marché :pour le passé à partir des données statistiques
disponibles, le taux de croissance futur probable estimé par différentes méthodes
de prévision.
Il sert d’indicateur d’attractivité
• Part relative de marché détenue mesurée par le rapport entre sa propre part de
marché et celle de son concurrent le plus important.
Indicateur de la compétitivité détenue.
Ce modèle permet de situer sur une matrice l’ensemble des activités de l’entreprise.
§ Axe des ordonnées: taux de croissance du marché, le point de référence qui va
distinguer les activités à forte croissance de celles à faible croissance est le taux
de croissance du produit national brut en termes réels ou la moyenne pondérée
des taux de croissance des différents segments dans lesquels opère l’entreprise ou
encore à un niveau arbitraire tq 5% ou 10%
§ Axe des abscisses: part de marché relative
La ligne de partage est habituellement placée à 1 (situation de co-leadership) ou
1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la part de marché relative est forte, en
deçà, elle est faible.
Exemple:
Si la marque A détient une part de marché de 10% dans un marché où le cc le
plus important a une part de marché de 20%, la part de marché relative de A
sera de combien? Est-ce qu’il s’agit d’une part de marché relative faible ou
forte?
De même, la marque B aura une part de marché de combien? Est-elle élevée
ou pas selon la matrice BCG?

La matrice est divisée en quatre zones (quadrants) qui croisent les taux de
croissance (forts et faibles) et les parts de marché relatives (fortes et faibles).
Ces zones définissent quatre situations fondamentalement différentes en
termes de besoins financiers nécessaires à leur fonctionnement et qui devront
être gérées de façon distincte sur le plan de la stratégie mkg à adopter.

Chaque activité ou couple produit/marché est située au point de la matrice

qui lui correspond . Elle est représentée par un cercle d’une surface
proportionnelle généralement au chiffre d’affaires de l’entreprise dans
l’activité considérée.
Les vaches à lait:
les activités situées dans le quadrant
inférieur gauche, caractérisées par un
marché à faible croissance et une part
relative de marché forte: elles sont les
plus rentables à court terme pour
l’entreprise ( elles fournissent des
liquidités financières importantes et en
consomment peu).
Les investissements nécessaires au
maintien de la position de leader ne sont
pas très élevés.
Elles peuvent constituer une source de
financement pour soutenir des activités
de diversification ou de recherche.
L’objectif stratégique prioritaire est de
« récolter ».
Les poids morts:

les activités situées dans le quadrant inférieur

droit (marché à faible croissance et part de
marché faible). Elles ont peu d’intérêt pour
l’entreprise.
Croissance de marché faible implique une
situation très concurrentielle en matière de
prix et la part de marché faible suggère une
compétitivité faible de l’entreprise (les cc ont
un avantage coût).
L’entreprise a souvent intérêt à les
abandonner car leur potentiel est réduit.
L’objectif est donc de « désinvestir » ou de
vivre modestement.
Les dilemmes (enfants à problèmes) :

les activités dans le quadrant supérieur droit

(croissance forte et part de marché faible).
La forte croissance du marché implique pour
l’entreprise un potentiel de vente intéressant
mais leur faible part actuelle de marché risque de
réduire leur compétitivité ou du moins d’exiger de
la part de l’entreprise qui les produit, de gros
investissements.
En dépit de son handicap par rapport au leader,
ces activités ont tjrs une chance d’accroitre leur
part de marché.
Si ces activités n’ont pas le soutien financier
nécessaire, elles évolueront progressivement vers
la situation des poids morts.
L’objectif prioritaire est de « développer la part
de marché » càd investir suffisamment après avoir
choisi entre ces activités pour les transformer en
activité stars ou de »désinvestir ».
Les stars (les vedettes) :

Le quadrant supérieur gauche correspond à des

marchés à fort taux de croissance et où
l’entreprise possède une part de marché
relative élevée.
Il s’agit de produits qui sont leaders dans leur
marché.
Ce sont naturellement les activités les plus
prometteuses pour l’entreprise en termes de
volume mais aussi de rentabilité.
Mais du fait de leur croissance rapide, elles
exigent souvent des investissements élevés. Il
faut alors réinvestir les bénéfices générés par
ces activités pour maintenir leur statut de
leader.
Du fait de leur position concurrentielle, elles
généreront des profits importants et elles
prendront au futur la place des produits vaches
à lait.
Application:
Faire correspondre la stratégie envisageable à chaque produit appartenant aux
vedettes, poids morts, dilemmes et vaches à lait:
• Maintenir le leadership
• Abandon ou profil bas
• Investissement et développement sélectifs
• Rentabilisation maximale
v Le modèle McKinsey ou General Electric
Il s’appuie également sur deux critères généraux d’évaluation des domaines d’activités:
• L’attrait du marché (axe des ordonnées)
• Les atouts de l’entreprise (axe des abscisses)
On distingue pour chaque critère trois niveaux (faible, moyen, fort) ce qui permet de
segmenter les domaines d’activités en 9 zones.

Attrait au marché: il n’est pas mesuré seulement à partir de son taux de croissance
mais résulte d’une pondération entre ce dernier et différents autres facteurs tq la taille
actuelle du marché, les perspectives d’innovation technologique, l’importance des
investissements pour entrer sur le marché ou pour s’y maintenir, etc.
La compétitivité potentielle de l’entreprise sur le marché est appréciée à partir d’une
combinaison de critères tq la part de marché actuelle de l’entreprise, l’importance des
ressources financières, technologiques et humaines, ses prix de revient relatifs, la
qualité et l’originalité de ses prdts, son image et sa réputation, etc.
Plus les domaines sont proches de l’angle
supérieur gauche (attraits et compétitivité
forts), plus ils sont intéressants pour
l’entreprise en termes de rentabilité
potentielle.
chaque zone correspond à un positionnement
spécifique.
Surface des cercles est proportionnelle à
l’importance dans le Chiffre d’affaires total.

Les 4 positionnements les plus clairs sont ceux

situés aux 4 coins de la matrice:

En haut à gauche: atouts de l’entreprise et

attrait du marché élevés; l’orientation
stratégique à suivre est celle d’une croissance
offensive (caractéristiques des vedettes pour
matrice BCG).
En bas à droite: attrait et atouts peu élevés;
l’orientation est le maintien sans
investissement ou désinvestissement (poids
morts).
En haut à droite: l’avantage cc est faible, mais
l’attrait du marché est fort. C’est la situation des
enfants à problèmes. La stratégie à développer est
celle du dvpt sélectif.

En bas à gauche: on a la situation inverse. Avantage

concurrentiel élevé mais attractivité du marché
faible. Une stratégie de « profil bas » devrait être
adoptée en défendant la position de l’activité sans
consentir des dépenses élevées.

Les autres zones correspondent à des positions stratégiques mal définies et souvent
difficiles à interpréter. La note moyenne peut refléter soit des évaluations très élevées
sur certains critères et très faibles sur d’autres soit une évaluation moyenne sur
l’ensemble des critères. Deuxième cas est généralement le reflet de l’imprécision de
l’information détenue ou de son absence.
Avantages par rapport à la matrice BCG
Ø Évaluation des domaines d’activités
actuelles mais aussi potentiels.
Ø Prise en compte d’un grand nombre de
facteurs et évaluation plus fine et
pertinente d’un marché et la
compétitivité de l’entreprise.