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Chapitre 7 : Les activités principales de l’entreprise

Section 3 : La production et la gestion de la qualité (qualité totale)

Les objectifs de la production deviennent plus complexes : productivité, qualité et flexibilité.

Dans ce contexte, la pertinence de l’organisation de la production apparaît comme un facteur
de compétitivité aussi important que la technologie elle-même.

L’entreprise doit non seulement fabriquer un produit de bonne qualité mais également un
produit sécurisé et qui est livré au bon moment et au bon endroit.

I. Notion de la production

1. Définition

La production fait partie des activités principale de la chaine de valeur de porter.

La production consiste à transformer, par une succession d’opérations, des inputs (matières
premières) en outputs (produits) à l’aide de moyens de production (équipements, travail).

La fonction de production a pour rôle de concevoir puis de fabriquer l’offre de l’entreprise.

Dans une perspective dynamique, elle cherche à réduire les coûts et les délais de fabrication.

2. Typologie du système de production

Typologie

Production en série
Production par unité Production continue
Est un mode de production
Consiste à fabriquer des qui induit la production de Concerne la fabrication de
produits suivant la demande produits identiques en produits dont le processus
du client donc induit masse. Celle-ci demande de production ne peut être
l’absence de stocks. Les une organisation linéaire et arrêté pour des raisons
produits ainsi fabriqués sont cadencée où chaque produit techniques. C’est le cas
soient spécifiques va passer tour à tour de pour la production
(volumineux, coûteux..) postes en postes pour arriver chimique, gazière… ou
soient personnalisés ou sur- en bout de chaîne au produit encore pour les fonderies.
mesure. final.
Exemple (Avion,..) Exemple (voitures, stylos..).

3. Processus de production

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Le processus de production désigne l’enchainement des étapes réalisées entre la conception du

produit et l’obtention du produit fini. C’est au cours de ce processus de production que
l’entreprise crée de la valeur. Les étapes du processus de production font intervenir différents
services de la fonction de production.

4. Pilotage de la production

Une des priorités majeures de la gestion de la production consiste à s’intéresser aux modes de
gestion et de pilotage des flux dans l’entreprise, ainsi qu’aux techniques opérationnelles qui
sont associés et qui permettent à l’entreprise de fournir aux clients le produit demandé dans les
délais prévus. Les entreprises ne sont pas totalement libres de retenir la méthode de gestion des
flux de leur choix car de nombreuses contraintes s’imposent à elles : la nature du produit, les
exigences les consommateurs, les performances des équipent, les modes de distribution

Un flux de production, c’est un volume produit par unité de temps. C’est l’ensemble des étapes
franchies par le produit jusqu’au stade final de sa réalisation.

Toyota à travers son Toyota Production System – Lean – s’est beaucoup intéressé à cette notion
de flux de valeur afin notamment de permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les tâches
à valeur ajoutée tout en abandonnant le plus possible de gaspillages.

On distingue :

a) Flux tirés

Il consiste à tirer la production depuis le client. La demande du client est l’élément

déclencheur de la fabrication de la pièce. Exemple : le restaurant, la préparation du plat ne

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commencera que lorsque vous aurez passé la commande. Idem pour les fastfoods où le burger
et les frites sont quasiment faits à la demande.

b) Flux poussés

Il consiste à produire un bien avant qu’un besoin particulier n’ai été formulé par un client. Cela
signifie donc que l’entreprise va engager de l’argent (achat de matières premières, paiement des
salariés, utilisation des moyens de production…) sans être réellement sûre à 100% qu’elle
pourra vendre le fruit de sa production (et donc par conséquent être payé).

5. Les contraintes pesantes sur la gestion de production

a) Evolution de la gestion de production

Selon les classiques

A l'ére du taylorisme, la
l'entreprise était une boite
production avait une
noire : la fonction de
approche mécaniste.
production n'est pas visible

Le toyotisme reconnait le L'école des relations

facteur humain et propose de humaines, donne hommage à
nouvelles méthodes de l'homme , la production ne
production qui réduisent les peut pas se réaliser sans la
effets néfastes du toyotisme. présence de l'homme.

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L’évolution de la fonction de production rend sa gestion difficile au fil des années et surout
avec l’evolution technologique et l’évolution des attentes des clients. Quelles sont donc ces
contraintes ?

b) Les contraintes et les nouveaux impératifs de la production

La première contrainte qui pèse sur la gestion de production c’est le temps. Ensuite, il faut
produire un bon produit qui doit être livré au bon endroit.

Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :

• Financières (produire à un coût optimal) : matières et consommables, stockage,

coût des arrêts, …
• Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps),
• Mécaniques (maintenances préventives et gestion des temps d’arrêt) : anticiper
sur les pannes et prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine,
• De qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets) :
un produit de bonne qualité participe à la fidélisation de la clientèle et véhicule
l’image de marque de l’entreprise.
Taiichi Ohno montre que, pour être efficace, il faut produire le produit demandé et pas un
autre, au moment où il est demandé, dans la quantité demandée et avec la qualité souhaitée. Il
définit ainsi le système de production en juste -à -temps (JAT).

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La mise en place de cette méthode est considérée comme un défi pour l’entreprise pour faire
face aux nouveaux impératifs de la fonction de production. En fait, il existe d’autres méthodes
de gestion de production.

La méthode de la livraison juste-à-temps porte aussi parfois le nom de la méthode des cinq
zéros. Ce sont en fait les cinq piliers sur lesquels repose cette stratégie logistique.

✓ Zéro défaut : ce principe met en lumière le fait que l’entreprise doit proposer des
produits de bonne qualité.
✓ Zéro stock : c’est la base du JAT. L’entreprise doit produire à flux tendus et ainsi
réduire au maximum ses stocks.
✓ Zéro panne : il s’agit ici de veiller au mieux à la maintenance et à la fiabilité du
processus de production. Il ne doit connaitre aucune avarie ou panne pour éviter les
imprévus.
✓ Zéro délai : les entreprises doivent prédire au mieux leurs productions pour réduire
leurs délais. Ainsi, elles produisent des biens seulement aux moments où la demande
se manifeste.

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✓ Zéro papier : ce dernier pilier met en avant la diminution au maximum des étapes
liées à la bureaucratie. Il s’agit donc de simplifier autant que possible les échanges
d’informations entre les différents services d’une entreprise mais également avec les
prestataires, les fournisseurs et les clients. En lien avec les piliers précédents, cela
permet un gain de temps notable.

Ces piliers sont en fait les principes fondamentaux sur lesquels reposent toute la théorie. Si une
seule de ces variables connait un problème, c’est toute la chaine de production et de livraison
qui est affectée.

Exemple :

Burger king : Les franchiseurs de Burger King gardent un inventaire substantiel d’ingrédients
pour hamburgers à portée de main tout le temps, mais un hamburger n’est cuit que lorsqu’il est
commandé. Cela permet d’économiser des déchets et donne à la chaîne le droit de se vanter de
la fraîcheur de ses aliments.

6. L’impératif de flexibilité et de productivité

a) Productivité :

C'est le rapport entre la quantité de production réalisé (ou la valeur ajoutée) et la quantité de
travail nécessaire(celle-ci étant représentée soit par les effectifs employés soit par le total
d'heures travaillées) ou la valeur du capital investi.

Les gains de productivité représentant une ressource supplémentaire que l'entreprise peut
répartir entre plusieurs bénéficiaires :

❖ Les salariés : la hausse des rémunérations, baisse de la durée de travail…

❖ Les consommateurs : baisse des prix,

❖ L'entreprise elle-même : accroissement des bénéfices.

b) La flexibilité :

La flexibilité est ce qui caractérise la souplesse de l'organisation et des moyens de production

d'une entreprisepour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux évolutions de
l'environnement technico- économique. On distingue deux types de flexibilité :

- Flexibilité interne : Elle concerne la flexibilité technique des outils de production et

du travail. Les outils sont devenus polyvalents et multifonctionnels. La flexibilité des

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installations est facilitée par l'automatisation.

- Flexibilité externe : Au lieu de fabriquer elle-même ses produits, l'entreprise peut

demander à une autre entreprise de réaliser une partie de sa production ou des composants
nécessaires à sa production, on parle de la sous-traitance. De cette manière, l'entreprise
peut confier une partie de sa production que l'on ne peut effectuer soi-même, faute de
moyens (sous-traitance de capacités) ou compétences spécifiques que possède le sous-
traitant et que l'entreprise ne maîtrise pas (sous-traitance de spécialité).
II. La gestion de la qualité

Toutes les actions du groupe Adidas, sont gérées au niveau de la production, de la logistique,
et de la gestion de la qualité. Elles concernent également de la gestion de l’innovation pour
renforcer qualité des produits.

Ainsi, qu’est-ce que la qualité ?

1. Définition de la qualité

▪ Selon ISO 9000 « c’est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à

satisfaire des exigences ».
▪ Approche client : la qualité pour le client consiste en la comparaison entre ce qu’il
reçoit et ce qu’il perçoit d’un produit.
▪ Approche entreprise : la qualité pour l’entreprise c’est la comparaison entre un résultat
et un objectif.
2. Démarche qualité

Ensemble des actions que mène l'entreprise pour se développer par la satisfaction de ses clients.

Une « démarche qualité » est un projet d'entreprise mis en œuvre pour maîtriser la qualité,
assurer la qualité, planifier la qualité et/ou améliorer les produits et services, les processus, les
procédés de production, la satisfaction client et plus largement améliorer la performance d'un
organisme et la satisfaction de toutes les parties intéressées (fournisseurs, personnels,
actionnaires...).

3. La qualité totale

La qualité est l’affaire de tout le personnel de l’entreprise.

La qualité totale est une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une
très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite

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en réduisant au minimum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie

(outputs).

Viser la qualité totale c’est faire en sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous
les processus internes et externes qui contribuent au produit ou au service.

4. Les enjeux de la démarche qualité

• L’amélioration effective de l’organisation. La structuration apportée par la démarche

permet de gagner en efficacité, de réduire les coûts des anomalies, de proposer le
meilleur produit possible aux clients.
• Rassembler le personnel autour d’un projet collaboratif. La qualité est l’affaire de tout
le monde.
• Démontrer aux clients le respect d’un niveau élevé d’organisation pour répondre à leurs
exigences implicites, explicites, présentes et futures.
5. Les outils de la qualité totale

6. La certification comme outil principal de la qualité totale :

Quoi ? La certification est la reconnaissance de conformité.

Qui ? International Standard Organisation (ISO) : Fédération mondiale d’organismes

nationaux de normalisation ayant pour but de contribuer au développement de la
normalisation afin de simplifier les échanges de produits et/ou de services entre pays. Elle
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prend en charge la certification.

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