Introduction

Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De la qualité du
management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de l’organisation et sa performance. Il est donc
essentiel de définir l’espace organisationnel avant d’étudier le concept de management.
Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour conduire une action
collective (par exemple : une entreprise, une association à but non lucratif, un hôpital, un parti politique…), la
façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et la répartition des tâches entre les
acteurs participant a l’action collective) et les processus qui produisent à la fois l’entité et son agencement.
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre théorique dans lequel on se
place. Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont mis l’accent successivement sur
différents aspects des relations entre l’individu et sa tâche.
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les conditions physiques et
administratives de son travail. Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au
travail entre eux. Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis entre les
travailleurs, les organisations et le milieu extérieur. Dans son examen de la théorie des organisations W.R. Scott
repère trois définitions caractéristiques de l’organisation: « Une collectivité axée sur la poursuite de buts
relativement spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « une collectivité qui
partage un intérêt 0commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans des activités communes», «
une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par négociation »
Le Management: variable déterminante pour la survie des Organisations
La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des firmes commerciales nord-américaines,
conclut que le succès des entreprises est presque toujours fonction de la qualité de leur gestion. La Bank of
America, affirme « que tout compte fait, plus de 90 % des faillites commerciales sont dues à l’incompétence et à
l’inexpérience des cadres ». Le management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de la firme.
L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent ensemble pour
atteindre des buts communs. Le management en est l’organe moteur.
Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des techniques visant à optimiser
l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration, association,…) en vue de la réalisation
d'un objectif. Le management repose ainsi sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et le
contrôle. L’émergence du management reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle que l’on
peut situer les premières théories du management. C’est à partir d’une synthèse des travaux de nombreux
théoriciens que l’on peut présenter les fondements théoriques du management. Théorie administrative de Fayol,
gestion scientifique du travail de Taylor et gestion des relations humaines sont autant d’éléments fondateurs qui
influencent toujours le management du 21ème siècle.
Bref historique de la notion de Management.
Le management sous sa forme moderne est le fruit d’une longue évolution historique aussi vieille que
l’humanité. Une croyance contestable en théorie du management est celle qui veut laisser croire que, les
ateliers du silex de l’homme préhistorique ou des potiers des temps pharaoniques étaient “organisés” sur un
mode très proche du travail à la chaîne, avec ouvriers spécialisés, séquences “rationnelles”, contremaîtres et
surveillance hiérarchisée. Ou encore, le gouvernement de Moise et de ses compagnons ainsi que le système du
mandarinat chinois sont perçus comme des formes de “bureaucraties” à structures fonctionnelles
départementalisées, avec à leur tête un dirigeant rationnel et efficace. Les données historiques les moins
contestables situent l’apport le plus fondamental fait à la discipline du management au niveau de la révolution
industrielle. Ce changement a consisté précisément en un changement radical dans la conduite et l’organisation
du travail. En effet, l’émergence d’une gestion systématique a marqué l’assemblée de l’Association Américaine
des Ingénieurs Mécaniciens en 1886. A cette occasion, Henry Towne, cofondateur et président de Yale & Towne
Manufacturing Company, fit un exposé ou il demandait que “la gestion des ateliers” soit reconnue comme une
discipline pratique analogue à l’ingénierie. Le développement d’une littérature spécifique et la formulation de
principes de normalisation étant, selon lui, essentiels à cette reconnaissance. L’exposé de Towne eut des effets
révolutionnaires. L’idée que le rôle des ingénieurs devait dépasser la simple efficacité technique pour tenir
compte des coûts, des rapports et du bénéfice était nouvelle. L’exposé fut entendu par un homme dont les idées
vont marquer à jamais la pensée managériale. C’était Frederick Taylor, le père du management scientifique.

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Chapitre I: Concepts fondamentaux de management et rôles du gestionnaire dans
l’organisation.
I-1 : Concepts fondamentaux de la notion de gestion

I-1-1 : Organisation et structure

Organiser, c’est littéralement, doter d’organes, c'est-à-dire au sens étymologique du grec

(organon = doter d’outils). C’est outiller, donc rendre capable l’action collective. « Une
organisation est un système consciemment cordonné des énergies et d’activités de deux ou de
plusieurs personnes ».Les propriétés essentielles des organisations sont l’existence de
frontières, la possession des ressources matérielles et immatérielles, l’intentionnalité de
l’action, le fonctionnement en échange ouvert avec l’environnement.

La structure d’une organisation est constituée de l’ensemble des éléments permanents qui
guident et encadrent l’action de ses membres. Ces éléments peuvent être formels : les
principes de division du travail, les outils de planification et de contrôle ; ils peuvent être
informels : la confiance, la culture de l’organisation, les réseaux et relations non officiels, les
ajustements mutuels et arrangements tacites.

Les principaux facteurs qui déterminent la structure des organisations sont l’âge et la taille, les
technologies, l’environnement et les modes managériales.

Autrement dit la créativité organisationnelle des dirigeants, le système d’information, le

règlement intérieur, les procédures d’assurance qualité, une culture de solidarité, les
programmes de formation, les entretiens d’évaluation, les types de gouvernance (par exemple
directoire et comité de surveillance) font partie de la structure.

I-1-2 : Gouverner et manager

Gouverner, c’est faire en sorte que ceux qui subissent les conséquences des contraintes ou des
moyens choisis, les parties prenantes, considèrent les décisions prises comme légitimes. Cela
ne veut pas dire qu’ils ne contestent pas le contenu des décisions. Mais ils considèrent que le
décideur est légitime pour prendre une décision qui engage toute l’organisation.
Contrairement à une croissance naïve, un dirigeant n’est pas tout-puissant : il est limité par
des institutions, des contre-pouvoirs, des droits et devoirs, de telle sorte que ses choix
d’entrepreneur ou ses choix managériaux sont délimités et contrôlés.

Manager, c’est trouver la meilleure combinaison de moyens pour faire face aux contraintes
économiques considérées comme des données.

Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine
d’application s’étend à tous les domaines d’activités de l’entreprise.
« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des
opportunités offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est
une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme

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public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des
stratégies. (Créner et Monteil, 1979).
Certains auteurs comme KOONTZ mettent l’accent sur le rôle de la gestion et du gestionnaire. Ce
dernier a la mission de « créer ou maintenir un environnement où les individus qui travaillent en
groupe sont encouragés à collaborer de façon efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs
communs préétablis».
Cet ensemble de définitions montre bien qu’il s’agit de s’intéresser au phénomène organisationnel
dans son ensemble, ce qui inclut toutes les formes d’organisations possibles.

I-1-3 : Leader et équipe

 Le leader est d’abord, pour certains auteurs, considéré comme un individu d’exception,
doté d’une forte capacité individuelle à entrainer les autres. Il est à la fois celui qui «
transforme la coquille vide de l’organisation en un corps social conscient de son identité,
de sa légitimité et de ses buts » ou celui « qui nourrit l’identité collective de son identité
personnelle ».

Pour d’autres, de façon plus pragmatique, le leader apparait comme un acteur historique ou
organisationnel mettant en œuvre un certain mode d’interaction comportementale avec les
autres. Le leader est ici « celui qui conduit, mène ou guide ceux qui le suivent ; à ce titre, il
n’existe que dans son rapport à un groupe et ne prend sens que dans l’action collective qu’il
dirige ».

 Au même titre que celle de leader, la notion d’équipe est à l’origine de nombreux
développements, tant dans l’univers de gestion que dans d’autres champs des sciences
humaines. Dans le monde organisationnel, l’univers des équipes est multiple : l’équipe de
travail, de projets, d’opérations, de direction etc.…

Ce sont autant de manifestation de la dynamique collective au cœur de laquelle se bâtit la

performance d’une organisation.

On peut penser que « groupe » et « équipe » constituent des concepts synonymes. Or, si la
recherche en gestion s’est efforcée de les distinguer, c’est que le concept d’équipe renvoie à
un niveau de cohésion et de mobilisation beaucoup plus élevée que ne le ferait pas le groupe.

Une équipe est au départ un groupe formalisé, doté de repères et de règles de

fonctionnement ; elle se caractérise chez chacun de ses membres par une intuition
d’appartenance, un sentiment subjectif ressentit individuellement mais vécu collectivement de
faire partir d’une entité spécifique, porteuse d’identité et de dynamisme avec ses forces et ses
faiblesses.

I-1-4 : Le leadership d’équipe

La nature du leadership : Les leaders ne se retrouvent pas uniquement dans la hiérarchie
officielle des entreprises, mais aussi dans tous les groupes de travail formels ou informels.
Dans la recherche d’une définition précise du leadership, il y a un risque de confusion tant le
nombre de définitions est impressionnant.

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 Selon STOGDILL, le leadership est un processus qui consiste à influencer les activités d’un
groupe structuré et qui permet l’établissement des objectifs et leur réalisation.
Ainsi la compréhension de la relation entre le leader et son équipe renvoie en fait à trois
champs conceptuels distincts :
 Le champ transactionnel, car tout ici prend la forme d’échange d’information et d’affects
entre le leader et les membres de son d’équipe ;
 Le champ de la contingence qui nous apprend combien les variables contextes et de
l’environnement peuvent être déterminantes dans la compréhension d’un dynamisme
d’équipe ;
 Le champ de constructiviste, enfin, qui met en valeur le caractère central des
représentations de la façon dont le leader et les membres de l’équipe perçoivent
mutuellement l’environnement puis élaborent les modes d’interprétation et de
signification venant structurer leur attitude et orienter leur comportement.
La représentation la plus adaptée à la compréhension de l’interaction entre leader et son
équipe nous semble être celle proposée par HOLLANDER en 1978 à partir d’un modèle
tripolaire comprenant trois variables : le leader, l’équipe et la situation.

LEADER

Equipe Situation

Il est à retenir que ce qui se passe entre deux pôles, doit toujours être médiatisé par l’influence du
troisième.
I-2 : Les comportements du gestionnaire et les rôles du manager dans l’organisation.
Une fois en poste, il faut que le gestionnaire atteigne le degré de maturité nécessaire à sa
fonction. Il faut qu’à toutes fins utiles, il soit au mieux dans ses compétences de planification,
d’organisation, de délégation, de contrôle ou de quelque autre habileté nécessaire à la bonne
exécution des tâches.
Face à des situations d’urgences, à des décisions difficiles ou à des subordonnés récalcitrants,
son instabilité émotionnelle se manifesterait par un comportement peu digne de la fonction
d’un gestionnaire.
Tâches de gestion
Libéralisme
Bonnes relations humaines
Equité
Flexibilité Succès du gestionnaire
Maturité
Capacité de planifier, d’organiser, de
diriger et de contrôler
Vision globale
Le rôle du manager est de trouver les ressources pour en tirer les meilleures parties :
compétences humaines, ressources financières ou technologiques. Les techniques de gestion
lui procurent des modèles de solutions.
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I-2-1 : Rôles interpersonnels
Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et impliquent,
fondamentalement, des relations Interpersonnelles:
Symbole : A la tête d'une organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature
légales ou cérémoniales.
Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive.
Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement
interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
I-2-2 : Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles décrivent les
aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
Observateur actif (monitor) : Il rassemble le plus grand nombre d'informations collectées de
l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation.
Diffuseur (disseminator): Il diffuse et transmet les informations collectées de l'extérieur ou par ses
subordonnées aux membres de l'organisation.
Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à
l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
I-2-3 : Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions. Il y a quatre
rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.
Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux
projets à l’organisation.
Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est
au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de l'allocation des
ressources pour réaliser les différentes activités.
Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La négociation
c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut
en aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles
dans le contexte de négociations importantes.

I-3 : Les grands styles et formes de gestion

I-3 -1 : Les quatre grands styles de gestion

Le management participatif (associer, impliquer) : Basé en premier lieu sur des qualités
relationnelles, le management participatif se propose d'impliquer le personnel dans la prise de décision
dans une logique de délégation du pouvoir. Ce management mise sur une véritable collaboration
d'équipe sensée améliorer les conditions de travail du personnel, et donc, la production.

Le management persuasif (mobiliser) : c'est une forme de management où prime la cohésion

collective. Le manager doit être à l'écoute des membres de l'organisation, manière à créé du lien entre
eux, tout en sachant prendre des décisions efficaces rapidement. Un modèle de management qui
demande des qualités organisationnelles autant que relationnelles.

Le management délégataire (responsabiliser) : Laisser les mains libres au personnel pour qu'il
s'autorégule et qu'il s'auto-responsabilise, c'est l'objectif du management délégataire. Ce type de
management est basé sur une confiance totale du manager en son équipe. Dans ce cas de figure,
l'autonomie et la liberté d'initiative offerte au personnel redouble sa motivation et son rendement.

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 Le management directif (structurer) : Le management directif repose sur une organisation établie au
préalable et imposée au personnel. La prise de décision incombe au manager qui se positionne comme
un supérieur hiérarchique expert et en droit d'exiger une réponse immédiate et efficace de la part de
son équipe.

I-3-2 : Les autres formes de gestion :

Management des organisations : Le management des organisations représente la gestion globale

d'une organisation. Il regroupe : les domaines de la production (de biens ou services), de la
communication, du marketing, des ressources humaines et des politiques financières et budgétaires.
Le tout doit être orchestré de manière cohérente et converger vers les mêmes objectifs, lesquels se
traduisent souvent à travers la culture de l'organisation.

Management opérationnel : Le management opérationnel désigne l'ensemble des techniques

managériales mises en œuvre pour l'administration d'une organisation. C'est la gestion concrète et à
court terme des hommes, des activités et des actions directes.

Management stratégique : En opposition au management opérationnel, le management stratégique

s'appréhende à long terme. Il concerne les directions et orientations générales adoptées par l'entreprise
en fonction de l'organisation et de l'environnement du marché.

Management de projet (gestion de projet) : Le management de projet permet d'organiser un projet

de A à Z et d'assurer sa réussite. Il se caractérise par une liberté certaine des managers participants, par
un plan d'évolution souple et temporaire, par des flux budgétaires variables et une adaptation
permanente aux influences extérieures (souvent nombreuses) sur le projet.

Management transversal : Le management transversal s'oppose au management vertical-descendant

classique (hiérarchie millimétrée et autoritaire). Le management transversal envisage une gestion
managériale horizontale. Il s'appuie sur les principes du décloisonnement et de la mise en commun
des compétences et des ressources. En suivant la tendance du management participatif, il permet une
circulation des informations et un partage des connaissances avantageux.

Management interculturel : Le management interculturel s'adapte aux différences entre les cultures
pour minimiser les incompréhensions. De cette manière, il permet d'assurer des interactions positives
et fructueuses entre deux entités culturellement éloignées.

Management de transition : Le management de transition s'organise sur une période courte et

définie. Il consiste à effectuer un changement dans la gestion managériale en faisant appel à un
intervenant externe par exemple. Ce type de management est généralement utile dans les périodes de
changements, ou encore de crise. Il peut aussi intervenir dans le cadre d'une politique de redressement
de la croissance ou de rentabilité commerciale.

Management marketing : Le management marketing s'appuie généralement sur une étude de marché
afin d'analyser les besoins et les comportements des consommateurs. Le management marketing
permettra par la suite de planifier, d'organiser et de mettre en place un plan de communication visant
à introduire un produit sur le marché en assurant sa rentabilité.

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Chapitre II: Quelques développements utiles de la notion d’entreprise

II-1 : Notion et classification des entreprises

II-1-1 : Définitions et distinction de l’entreprise des autres organisations

Définitions de l'entreprise
 Il n’existe pas de définition précise de l’entreprise qui fasse aujourd’hui l’objet d’un
consensus entre les différentes disciplines qui s’y intéressent. Dans une économie, la
production est principalement issue de l’activité des entreprises. Il existe cependant une
très grande diversité entre elles, du petit commerce de quartier aux grandes sociétés
employant de très nombreux salariés.
 Une entreprise est une unité de production qui vend ses produits sur un marché.
Elle produit donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation agricole,
une boucherie, un cabinet de médecin sont ainsi des entreprises. En revanche, une
administration est une unité de production de services non marchands, mais ce n’est pas une
entreprise.
En plus de réaliser un profit, l’entreprise a pour objectif de répondre aux questions fondamentales
importantes de l’économie : Que produire ? Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?
Pour qui produire ? Quelle est la catégorie des consommateurs ayant exprimé le besoin ? Comment
produire ? Quelles matières employer, quelles techniques, quels investissements, quelles personnes ?

On peut dire que l’entreprise est une unité de production de biens et de services mais c’est aussi
une unité de répartition des richesses :

- Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise doit combiner différents facteurs de production.
Le but de l’entreprise est d’atteindre l’efficacité maximale afin de minimiser les coûts et de réaliser
des profits. Pour cela elle recherche la meilleure combinaison possible des facteurs de production.
- L’entreprise en tant qu’unité de répartition des richesses.

Les richesses créées – encore appelées "valeurs ajoutées" – servent par la suite à rémunérer l’ensemble
des agents économiques ayant participé à l’activité de production de l’entreprise.

Elle présente aussi une fonction d’utilité sociale car elle distribue des revenus. La richesse, ainsi créée
est répartie grâce au partage de la valeur ajoutée (l’entreprise crée une valeur ajoutée quand la valeur
de sa production est supérieure à la valeur des biens et services qu’elle a consommés) entre:
· La rémunération du travail,
· La rémunération du capital (par les dividendes versés aux actionnaires),
· Le paiement des impôts à l’Etat et de cotisations aux organismes sociaux,
· L'autofinancement (part de la VA que l’entreprise affecte à son propre développement).
La part de chaque agent dans la richesse créée dépend du degré de participation de celui-ci dans
l’activité économique.

On constate alors que l’entreprise d’un point de vue générique se distingue par:

-Son but: qui est l’essence même de son existence et qui est souvent confondu avec la nature du bien
ou service qu’elle produit.
-Les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but: les objectifs de l’entreprise déterminent
les moyens humains, matériels, immatériels et financiers qu’elle va engager pour produire.

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- La recherche du profit: une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée du fait
même de sa fonction de transformation.
Mais limiter l’entreprise en tant que telle à sa simple expression économique, c’est faire l’impasse sur
un certain nombre d’aspects qui rendent d’autant plus complexe la définition même de l’entreprise.
Car celle-ci est aussi :
-Une entité autonome : lors de sa création, l’entreprise acquiert une personnalité qui dépasse sa
simple expression juridique. On attribue alors à l’entreprise une terminologie qui lui confère souvent
des caractéristiques d’être vivant: une entreprise naît, grandit, meure, agit avec morale (entreprise
citoyenne…)
- Une entité qui modifie son environnement : par son action, une entreprise agit et réagit à son
environnement via notamment les externalités qu’elle produit (pollution, création d’emplois…). Elle
change donc constamment pour s’adapter aux évolutions de la sphère économique, sociale,
juridique… dans laquelle elle évolue.
- Une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la composent et qui poursuivent eux-
mêmes des objectifs parfois différents de l’entreprise elle-même.
L’entreprise est alors au cœur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des problèmes plus
généraux de la société.
- Un système complexe car ouvert : l’entreprise est constamment en relation avec un nombre
important de partenaires vers lesquels (et à partir desquels) elle échange des biens, des services, des
hommes, des informations...
Au delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou un service, l’entreprise
doit être vue comme une organisation complexe, créée et animée par des hommes, ouverte sur
son environnement et qui est en interaction perpétuelle avec lui.
II-1-2 : classification des entreprises
 En fonction de la branche et du secteur d'activité:

Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité principale.

La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un même produit ou service.

 En fonction de leur taille et de leur impact économique:

_ TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne.
_ PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes.
_ Grande entreprise : plus de 500 personnes.
_ Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales
_ Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une entreprise pilote
travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires.
 En fonction de leur activité :
_ Entreprise artisanale : Elle vend une activité manuelle.
_ Entreprise commerciale : Elle achète des biens qu’elle revend sans transformation.
_ Entreprise industrielle : Elle transforme la matière première et vend des produits finis (ou semi-
finis).
_ Société de services : Elle revend un travail sans fabrication d'objet physique.
 En fonction de leur secteur économique (déterminé par leur activité principale) :
Secteur primaire (agriculture, pêche...) ; secteur secondaire (industrie) ; secteur tertiaire (services).
 En fonction de leur statut juridique :
Le secteur privé: Ce secteur rassemble les entreprises individuelles d’une part et les entreprises
sociétaires de l’autre.

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 Les entreprises individuelles sont caractérisées par le fait qu’une même personne fournissant le
capital, le travail et la direction est responsable sur ses biens personnels.
 Les entreprises sociétaires: comprennent : Les sociétés de personnes fondées sur « l’intuitue
personae » c’est à dire sur la considération de la personne des associés. Ce type de sociétés est
créé par plusieurs personnes. On y distingue :
 Société en Nom Collectif (SNC) où tous les associés sont tenus personnellement et solidairement
des dettes de la société.
 Société en Commandite Simple (SCS) où certains associés sont tenus personnellement et
solidairement des dettes de la société Ce sont les commandités.
Les autres associés n'ont pas la qualité de commerçant et ne sont responsables qu'à concurrence de
leurs apports. Ce sont les commanditaires.
 Les sociétés de capitaux fondées sur les capitaux apportés par les actionnaires qui n’en sont
responsables que dans la limite de leurs apports.(Sociétés anonymes et sociétés en commandites
par actions) .
 Les sociétés à responsabilité limitée (SARL) sont une forme hybride de sociétés, forme
intermédiaire entre la société de personnes et la société de capitaux.
Le secteur public: Il rassemble les entreprises publiques, semi publiques, les établissements publics
industriels et commerciaux ainsi que les régies directes.
 Les entreprises publiques ont des capitaux entièrement fournis par l’Etat. Les vagues de
privatisation ont considérablement réduit leur nombre.
 · Les entreprises semi publiques: Ont des capitaux fournis par l’Etat et d’autres, par des privés.
II-1 : Les fonctions essentielles de l’entreprise et la répartition des tâches par grandes fonctions
Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer l’ensemble des activités de base : acheter, produire,
vendre, transporter, financer, compter, etc.

Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie et sa croissance, de s’adapter à l’environnement
et aux changements qui peuvent l’affecter, l’entreprise doit agencer, disposer et coordonner l’ensemble
de ses activités dont elle dispose de la manière la plus rationnelle possible.

La répartition des tâches par grandes fonctions

L’idée d’entreprendre engendre l’idée d’organiser ; dont son premier aspect est l’identification des
différentes tâches, des différentes opérations à accomplir. Cette identification des tâches passe par :

 une analyse minutieuse des différentes étapes nécessaires, à la réalisation de la production,

 un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus complexes
 un rassemblement des tâches complexes en activités en vue de la réalisation d’un but commun,
donnant naissance à des fonctions.
On peut songer à définir la fonction comme un assemblage, de personnes et de moyens de spécialités
similaires effectuant des services ou des opérations complexes (tâches) de même natures et qui visent
le même objectif dont la réalisation est nécessaire à la vie de l’entreprise.
C’est Fayol qui s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités essentielles en
fonctions. Il distinguait les six fonctions :
Administratives : prévoir, organiser, coordonner, contrôler

Commerciale : acheter, vendre, échanger

Technique : produire ; Fabriquer ; transformer

Financière : rechercher les capitaux ; employer les capitaux

Comptable : inventorier ; calculer les prix de revente ; déterminer les prix de vente ; calculer le résultat net comptable

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Sécurité : Protéger les biens et les actifs

On peut distinguer les fonctions opérationnelles qui contribuent à ajouter de la valeur au produit en le
transformant (approvisionnement, production, commercialisation, pour l’essentiel) et les fonctions
administratives qui ont pour but d’assurer le contrôle et la coordination (fonction "administrative" au
sens large).

Le contenu des principales fonctions

 La fonction de direction : La direction est un organe de l’entreprise constitué par un groupe

d’individus distinct c’est l’élément dynamique de la firme et celui qui lui garantit la coordination
entre les divers services. Fayol a précisé les tâches incombant à une direction : prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler.

- Prévoir, c’est à dire prendre en compte l’évolution probable de l’environnement afin de s’y
adapter et fixer les objectifs à atteindre en fonction des caractéristiques externes des marchés et
des contraintes internes à la firme.
- Organiser, c’est mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs. Il faut notamment
déterminer la structure interne de la firme c’est à dire ses divers systèmes et les relations entre eux.
- Commander : c’est à dire donner des ordres ou des directives, établir des règlements de façon à
susciter des actions orientées vers la réalisation des objectifs.
- Coordonner : consiste à harmoniser les actes des divers employés pour les faire converger vers le
même but.
- Contrôler de façon à ne pas dévier l’objectif fixé.
 La fonction financière : Son rôle consiste à mettre en œuvre les capitaux c’est à dire :

- Collecter les fonds en les cherchant, puis en les réunissant après examen des divers moyens de
financement possibles.
- Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles (investissement, stock, crédits
accordés, placements) et aux différents services dans le cadre de dotations budgétaires.
- Gérer les fonds par un ensemble de tâches de décision (par exemple le remplacement d’une source
de financement par une autre moins onéreuse) et de tâches d’exécution (rapports avec les prêteurs
et emprunteurs, remboursement et rémunération des titres émis…)
En résumé, la fonction financière consiste à fournir à l’entreprise les capitaux dont elle a besoin, au
moment où elle en a besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.

 La fonction sociale : Elle doit s’intéresser au personnel simultanément : Comme facteur de

production (point de vue économique) et comme homme (point de vue morale). La fonction
sociale prend en charge les ressources humaines de l’entreprise. Elle les recherche et les choisit,
elle les gère, les perfectionner et les intégrer.
 La fonction approvisionnement ("commercial-achat") : Cette fonction a une double mission :
réaliser les achats et gérer les stocks.

La réalisation des achats c’est : la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs, la
détermination des produits à commander (qualité et prix), la passation des commandes et le suivi de
leur exécution et la réception des commandes et leur contrôle.

La gestion des stocks comprend : la gestion du magasin proprement dite (organisation, documents à
utiliser, méthodes de conservation) et la gestion économique des stocks, c’est-à-dire la détermination
optimale des dates de commandes et des quantités à commander.

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  La fonction technique : Elle n’existe pas dans toutes les entreprises, elle est chargée : de la
préparation du travail c’est à dire à la fois de la préparation technique et de la préparation
adjective, de l’exécution du travail mettant en œuvre simultanément le personnel, le matériel et les
fournitures, du contrôle technique (c’est à dire contrôle de la progression de l’exécution en
quantité et en qualité) et de l’entretien (maintenance) et de la sécurité.
 La fonction commerciale ("commercial -vente") : La fonction commerciale a pour tâches : la
connaissance du marché qui a pour objet de connaître les caractéristiques du marché actuel :
nature des clients, pourquoi ils achètent et comment, par quels canaux préférentiels de distribution,
les qualités et défauts attribués aux produits. En outre, elle vise à déterminer le marché potentiel
c’est à dire celui que l’on peut atteindre par une action commerciale et le marché futur qui résulte
des objectifs fixés.

Enfin la fonction commerciale est chargée des ventes et du service après vente ainsi que de la publicité
et les actions de promotion des ventes.
II-2: Environnement de l’entreprise et les variables qui influencent le comportement du gestionnaire
II-2 : Généralités sur l’environnement de l’entreprise
L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise qui agissent et
réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.

L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son environnement.
Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une influence sur elle.
Traditionnellement, on distingue :

 un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects,

sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant nationaux qu’internationaux.
Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour l’entreprise. Celle-
ci doit les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer un nouveau
produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs.

Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques

Structure par âge, des valeurs et Règlement, interdiction, Croissance économique, État et évolution des
natalité, mortalité, des croyances, conditions de garantie, évolution des prix, connaissances, nouveaux
projection future de la niveau conditions de vente,…. politique économiques de produits, diffusion internationale
pyramide des âges… d’éducation l’Etat (impôt, taux de l’innovation.
d’intérêt…)

 Un Microenvironnement : c’est un environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses

clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…
Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché. L’entreprise désirant
connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents aspects le concernant. Cette étude de
l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché réalisées par les entreprises.
Les clients Les fournisseurs Les concurrents
- Déterminer leur nombre -Déterminer les concurrents directs (biens similaires) et les
- Identifier les besoins - Evaluer leur taille et leur concurrents indirects (biens de substitution)
- Déterminer leur nombre pouvoir -Apprécier leur force et leur pouvoir
- Evaluer leurs forces et leur -Apprécier les fournisseurs -Envisager les évolutions en termes de rapport de force
pouvoir d’achat. qui disposent d’un monopole… -Déterminer s’il est difficile d’entrer dans le secteur
- Envisager les évolutions - Envisager les évolutions (barrières à l’entrée) ou d’en sortir (barrières à la sortie)

L’entreprise agit également sur son environnement d’une façon positive (création d’emplois…) ou
négative (pollution).

11
II-2-2 : Les variables de l’environnement qui influencent le comportement du gestionnaire

L’entreprise étant un système ouvert qui échange avec le monde extérieur sur le plan matériel et
financier. Mais il faut aussi constater que dans beaucoup d’autres domaines, ses cloisons sont
perméables et que nombreuses sont les variables qui influencent son orientation.

Les gestionnaires doivent être de plus en plus sensibles à cet environnement et modifier leur
comportement en fonction de ces facteurs. L’entreprise doit, entre autres choses, tenir de plus en plus
compte de l’influence des institutions publiques. Les lois et les réglementations qui s’y attachent
maintenant des domaines aussi variés que les pratiques de concurrence, les conditions de santé et de
sécurité au travail, les relations avec les syndicats, la protection des consommateurs, le traitement
accordé au groupe minoritaire lors de l’embauche etc.…. En voici l’examen de quelques-uns de ces
facteurs :

Les valeurs : Afin d’être efficace, le gestionnaire doit être sensibilisé à la grande variété et aux
modifications rapides des valeurs affectant le comportement des travailleurs.

De nos jours, les employés sont en général plus scolarisés, plus curieux, moins tolérants face à
l’approche autoritariste de certains gestionnaires et accordent au travail une importance différente de
celle empreinte de conformisme que l’on a connue au début du siècle.

De plus en plus, la qualité de vie remplace le désir de biens matériels ; le pluralisme et la diversité
prennent plus d’importance que l’uniformité et le conformisme ; l’autoritarisme cède le pas à la
participation ; les dogmes organisationnels courbent sous le poids des convictions individuelles ; l’e
inefficacité économique doit céder du terrain à la justice et à l’équité.

La législation ouvrière : De nombreuses lois se posent en balise et limitent la marge de manœuvre du

gestionnaire. La loi sur la santé et la sécurité au travail et la charte des droits et libertés de la personne
en sont des exemples.

La technologie : L’entreprise est soumise à une explosion de changements dans le domaine

technologique. De nouveaux outils et de nouveaux procédés révolutionnent chaque jour les modes de
fabrication et de distribution des produits.

Les consommateurs : De très nombreuses lois concernent les consommateurs et la publicité. Il est vrai
qu’elles n’affectent pas directement le gestionnaire en ce qui concerne sa relation avec ses
subordonnés, mais elles imposent des contraintes à l’entreprise et se traduisent par un niveau
d’exigence plus élevé quant à la qualité du produit fini. C’est cela qui se répercute sur les fonctions du
gestionnaire qui doit inculper à son groupe le désir du travail bien fait.

Les facteurs économiques : L’inflation, le chômage, la récession, la crise énergétique, les fluctuations
des marchés financiers, des monnaies, la concurrence internationale, les ententes internationales (le
libre-échange), la dette des pays du tiers monde, etc.… appartiennent maintenant à notre vocabulaire
quotidien. Leur réalité se fait sentir de façon plus évidente dans une entreprise qui doit affronter la
concurrence du marché .Cette liste de facteurs de l’environnement du gestionnaire est loin d’être
exhaustive .Nous pourrions l’allonger indéfiniment, mais sans jamais cerner un facteur prédominant.
La complexité de la tâche du gestionnaire découle surtout de l’amalgame de tous ces facteurs et de
leurs répercussions sur l’entreprise, le gestionnaire et ses subalternes.

12
Chapitre III : Le processus de management

Le management repose sur 4 activités principales : la planification, l’organisation, la direction et le

contrôle.
III-1 : La planification
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le
futur. Elle est le fondement même de la fonction du gestionnaire. Il s’agit d’un processus par lequel
vous définissez les objectifs de l’entreprise compte tenu de sa mission ou de sa raison d’être. De plus,
ce processus comprend la description des différent étapes nécessaires pour réaliser les objectifs visés,
c’est –à-dire les plans. Donc la planification, c’est l’étape du processus de gestion où l’on décide des
objectifs à atteindre, des ressources requises pour ce faire, en tenant compte des forces
environnementales susceptibles d’influencer l’activité.
Par exemple, nous sommes le 1er mars et vous désirez terminer le 15 Avril un travail de recherche en
équipe afin de le remettre au professeur trois plus tard, soit le 18. Pour atteindre cet objectif, plusieurs
possibilités s’offrent à vous. La planification consiste à choisir la plus efficace de cette possibilité en
prenant en considération les compétences et la motivation des membres de l’équipe. Chacun des
membres devra être informé du rôle qui lui a été confié et les points de contrôle devront être établis.
Au cours de la session, toutes les semaines par exemple, le plan devra être évalué, les étapes mesurées
et les mesures correctives effectuées, afin de vous assurer que tout sera complété le 15 Avril.

Mission Objectifs plans

Le rôle du gestionnaire n’est aucunement différent du vôtre lorsque vous organisez ainsi votre session.
Avant d’établir les buts de l’entreprise, il lui faut prendre consciences des valeurs internes et évaluer
les ressources disponibles. En effet, il serait inutile d’établir des objectifs que la pauvreté des moyens
vous empêcherait d’atteindre.

Cette évaluation de nos ressources et des variables du marché doit reposer sur une information de
qualité. Les ressources d’information utilisées, les modes de classification de ces informations et les
processus de validation et d’analyse utilisés doivent être fiables. Tout le processus de planification en
dépend.

La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique favorisant une démarche
plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions
économiques mais aussi et surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
La planification stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en
compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et plus
décentralisé.
Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le point, de
rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les différentes
alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif
fixé.
III-1-1 : Les différents niveaux d’objectifs de planification

Les organisations établissent généralement trois niveaux d’objectifs, soit les objectifs stratégiques, les
objectifs tactiques et les objectifs opérationnels.

Les objectifs stratégiques : Ce sont des objectifs définis en termes très large ; ils émanent de la haute
direction de l’entreprise et la concerne globalement. La volonté d’une organisation d’offrir le meilleur
produit sur le marché tout en maintenant un système de livraison juste-à-temps représente un exemple
13
typique d’un tel objectif. Généralement de tels objectifs portent sur le niveau de profits visés, les
ressources financières, humaines et matérielles, l’innovation, la part du marché, la productivité et la
responsabilité sociale. Ainsi, le désir d’une entreprise d’augmenter sa part de marché pour se classer
au troisième rang de l’industrie représente un objectif stratégique.

Les objectifs tactiques : Ces objectifs sont généralement établis par les gestionnaires intermédiaires dans
l’organisation. Il s’agit en fait d’un ensemble d’objectifs provenant de divers services et qui
permettrons d’atteindre les objectifs stratégiques. Il pourrait s’agir d’objectifs telles l’augmentation
des ventes, la baisse des coûts de distribution ou encore l’ouverture de nouveaux magasins.
Généralement, ces objectifs sont définis de façon plus précise, parce que plus facilement mesurables
que les objectifs stratégiques. Afin d’atteindre l’objectif stratégique mentionné plus haut, l’entreprise
décide d’ouvrir de nouveaux magasins dans les régions où elle est sous-représentée, soit un à Kindia
ou à Siguiri par exemple.

Les objectifs opérationnels : Ce sont les objectifs établis par les gestionnaires de premier niveau. Il s’agit
d’objectifs très spécifiques et définis en termes quantitatifs. La réduction des plaintes de la clientèle
de 5 %, la transformation de cinq postes à temps partiel en deux postes à temps plein, l’augmentation
de la marge de profit brut à 22% sont des objectifs de ce niveau. Les services de gestion des ressources
humaines procéderont à l’embauche dans les trois prochains mois de cinq nouveaux directeurs de
magasins et cinq nouveaux directeurs adjoints pour combler les postes dans les futurs magasins.

objectis stratégiques
-Demeurer le leader de
l'industrie en augmentant
les ventes de 15%

objectifs tactiques
-Réduire les coûts de 2%
-ouvrir cinq nouveaux magasins
-augmenter la marge de profit de 5%
objectifs opérationnels
-Effectuer deux tests de marché
-ouvrir deux magasins à Kindia pour le 1er janvier par exemple ,b

III-1-2 : Les étapes du processus de planification

La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se résume en

formulation du plan stratégique (qui découle directement de la stratégie et en est la traduction
directe sur le long terme) définissant les grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en termes
de moyens et de durée ; en établissement des plans opérationnels (ces derniers définissent l’action
quotidienne à moyen et court terme de chaque membre de l’organisation) et la détermination du
budget.
Le processus comporte donc certains nombres d’étapes qui sont :

 La prise de conscience d’une opportunité : Il s’agit ici plutôt d’une prémisse au processus de
planification. La prise de conscience de l’existence d’une opportunité de marché représente le
déclencheur du processus de planification. La planification exige cette analyse des opportunités
qui permettra l’établissement pour l’organisation d’objectifs réalistes tenant compte de ses forces
et de ses faiblesses.

14
 La détermination des objectifs : Si vous ne savez pas où vous allez, vous n’y parviendrez jamais.
Les objectifs déterminent le résultat final attendu, définissent la finalité des actions à accomplir,
établissent les priorités et fixent l’orientation des stratégies, des politiques, des procédures, des
règlements, des budgets et des programmes. Il faut aussi des objectifs clairs et précis basés sur la
participation. L’établissement des critères nécessaires à l’évaluation de la démarche vers l’atteinte
des objectifs constitue un élément inhérent à cette étape. L’objectif, les sous-objectifs, les buts et
les activités inhérentes à la réalisation de ces objectifs de ces objectifs doivent être exprimés en
des paramètres observables et mesurables. En effet, cela permet de comparer facilement la
situation actuelle de l’entreprise avec celle que vous désirez retrouver à un moment déterminé. De
plus, les objectifs ne peuvent être clairement compris et accepter que s’ils sont exprimés en des
termes nets et précis. En fin, lors de l’étape du contrôle dont nous reparlerons plus loin, on verra
pourquoi il est important que la situation finale puisse être facilement mesurable. Tous les
objectifs sont des guides pour mesurer l’évolution d’une situation dans le temps. Ainsi, les
objectifs à court terme sont qualifiés d’opérationnel, car ils se rapportent aux activités quotidienne
que vous devez accomplir. Les adjectifs à long terme, quant à eux, sont qualifiés de stratégiques,
car ils concernent l’orientation même de l’entreprise. Les objectifs à moyen terme seront alors
qualifiés de tactiques et ils se situent au niveau de chacun des services. Mais quel que soit le type
d’objectifs, le facteur temps y est inclus sert d’outil de mesure au gestionnaire et à ses
subordonnés.
 L’analyse de l’environnement : Planifier, c’est parler du futur, et il faut alors tenir compte des
impondérables de toutes sortes. Pensons seulement à l’insuffisance des données, aux changements
dans l’offre et la demande des différente ressources nécessaires pour atteindre les objectifs, etc. la
présence des facteurs ne doit pas vous empêcher de faire de la planification ; au contraire,
l’anticipation des effets de ces facteurs permettra au gestionnaire, s’ils se présentent, de réagir
rationnellement et d’éviter les réactions à courte vue.
 L’élaboration des solutions de rechange : Comme vous avez pu le constater, il y a plusieurs
cheminements possibles vous permettant de finaliser un travail de session. Cela est dû au grand
nombre de variables et à l’étendue des combinaisons possibles de celles-ci. Ainsi, le planificateur
se doit d’être créatif afin d’élaborer le plu grand nombre d’options. C’est là un des aspects les plus
importants de la planification. Une fois les solutions de rechange élaborées, il faudra procéder à
leur analyse. A cette étape, vous pouvez soupeser toutes les variables et les possibilités disponibles
afin de déterminer la combinaison la plus propice à la réalisation de votre objectif. Cela nécessite
évidemment l’intervention d’outils tels que les ordinateurs, les techniques mathématiques et toutes
les autres méthodes structurées de prise de décision.
 Le choix : L’adoption réelle d’un plan se situe à cette étape ; nous parlerons plus loin de la prise de
décision. Il faut procéder à la sélection du plan qui nous offre le plus de chance d’atteindre les
objectifs visés. Notons que si les ressources le permettent, le gestionnaire pourra retenir plus d’un
plan.
La planification stratégique à long terme est du ressort des cadres supérieurs. Tout d’abord
exprimée en termes généraux, la planification devient de plus en plus précise et détaillée au fur et
à mesure qu’elle se rapproche de l’exécution.
Jusqu’à maintenant, vous avez sans doute tenu pour acquis que toutes les activités au sein de
l’organisation sont effectuées de la façon la plus rationnelle et la mieux organisée possible. La
rationalité signifie ici que chacune des activités est évaluée afin de déterminer son effet sur les
buts de l’organisation ; en un mot, toutes les activités sont planifiées. En fait, c’est un des objectifs
de la planification de permettre une meilleure organisation des ressources.
 L’établissement de budgets : C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes d’action.
Notons aussi qu’il représente un des principaux outils de planification et aussi un des plus
15
 répandus. Rappelez-vous qu’un budget consiste en une représentation systématique des ressources
financières, matérielles, humaines ou autres requises pour une période déterminée par une
entreprise ou un élément de celle-ci afin d’atteindre les objectifs fixés.
On prépare des budgets pour deux raisons principales. D’abord, ils permettent aux gestionnaires
de l’entreprise d’évaluer l’efficacité et la contribution de chaque unité de l’organisation, la
contribution d’une unité devant justifier l’utilisation de ressources. Puis, au niveau de la
planification, les budgets fournissent une synthèse des besoins en capitaux, en main-d’œuvre ou en
toute autre ressource de toute l’organisation pour une période déterminée. Ainsi, la précision de la
planification budgétaire devient un élément important en ce qui a trait à la santé et à la survie de
l’organisation.

La prise de conscience d’une opportunité L’élaboration de solutions de recharge

La détermination des objectifs Le choix d’une solution

L’analyse de l’environnement L’établissement des budgets

Les avantages de la planification

Les activités de planification apportent de nombreux avantages au gestionnaire dont les principaux
sont :
a) justification et ordonnancement des activités : A la suite d’une bonne planification, les activités
sont évaluées selon leur utilité par rapport à l’objectif visé et à la logique de leur ordre d’exécution. En
fait, il ne s’agit pas d’entreprendre plusieurs activités et de dépenser ainsi beaucoup d’énergie, mais
plutôt d’entreprendre les activités qui seront dictées par la logique.

b) L’amélioration du rendement des ressources : Les ressources disponibles de l’entreprise sont

dorénavant utilisées de façon optimum. Leur quantité et les moments de leur utilisation sont prévus en
fonction d’un maximum de résultat possible fondé sur les meilleures combinaisons.

c) L’anticipation du futur : La planification vous sensibilise aux problèmes qui peuvent survenir et
vous permet de profiter des modifications éventuelles de l’environnement plutôt que de les subir.
d) La base du contrôle : La planification et le contrôle forment un couple parfait. Le contrôle n’a de
sens que si la planification à été faite, et la planification sans contrôle perd énormément de sa valeur.
D’ailleurs plusieurs nouvelles techniques combinent ces deux fonctions. La planification détermine les
délais, les dates où les actions doivent être entreprises et où les objectifs doivent être atteints ; de plus,
elle établit les critères et les standards ainsi que les budgets de revenus et de dépenses. Nous
retrouvons là la base de contrôle.

e) L’encouragement de l’accomplissement : Si, au début d’une journée, vous décidez d’accomplir

des choses sans préciser lesquelles, il y a alors de forte chances pour qu’à la fin de la journée que vous
n’en ayez pas réalisé beaucoup. En effet, la rédaction claire et nette de certains objectifs nous motive
et oriente nos actions de la journée. Ainsi, planification réduit les dépenses d’énergie inutiles, les
chevauchements improductifs et les actions non pertinentes.

16
f) L’obligation à une vision d’ensemble : Lors de la planification, le gestionnaire doit avoir une vue
d’ensemble de son service a fin de mieux saisir les relations existant entre les différents éléments au
sein celui-ci et de mieux comprendre l’apport de chaque élément à l’ensemble. Cette vue d’ensemble
lui permet aussi de mieux percevoir les forces et les faiblesses de son service.

 Les critiques à l’égard de la planification : Certains gestionnaires préfèrent passer

immédiatement à l’action. Voici quelques-unes des critiques qu’ils avancent concernant la
planification :
a)Le retard dans l’action : Lorsque surviennent les urgences, il devient inutile de consacrer temps
et énergie à la réflexion alors que le problème exige une solution immédiate. Cela paraît
difficilement réfutable mais, dans tous les cas, un minimum de planification pourra éviter des
erreurs coûteuses.
Il faut ajouter que pour beaucoup de gens l’action est rassurante, même si elle ne signifie pas
toujours une dépense d’énergie utile. Enfin, il nous apparaît téméraire de nous lancer dans l’action
sans consacrer un minimum d’énergie à définir l’objectif visé, la meilleure façon de l’atteindre et
les conséquences de notre action sur les autres éléments du service ou de l’entreprise.
b) La réduction de la marge d’initiative: Plusieurs gestionnaires croient que la planification
établit un cadre d’opération rigide et limite toute initiative nouvelle. C’est justement pourquoi
nous avons vu plus haut que tout programme de planification doit avoir une certaine flexibilité
afin de permettre les ajustements de dernière minute face à une modification de la situation.
c) Le fondement sur des données incertaines : Les planificateurs fondent leur prévision sur des
données concernant la situation actuelle et future, données qui ne sont pas toujours adéquates et sûres.
Personne ne pouvant prédire l’avenir, la formulation de plans ne peut résister à l’épreuve de la
variation éléments de l’environnement. Cela est vrai, mais le programme de planification doit être
réévalué continuellement et toute modification des facteurs de l’environnement ou des ressources de
l’entreprise doit amener des changements dans les objectifs ou dans la façon de les atteindre.
L’avantage du plan d’action dans une telle situation découle de la connaissance des effets de ces
modifications de l’environnement interne ou externe sur les autres éléments de l’entreprise.
d) Le coût élevé en énergie : Il est vrai que la planification consomme énormément de temps et de
ressource de l’entreprise, mais elle permet d’éviter des erreurs coûteuses dans l’action. Enfin, comme
pour toutes les activités de l’entreprise, la planification doit être accomplie en tenant compte des
circonstances. Son coût doit être proportionnel au résultat final. Cela s’applique aussi à toutes les
autres fonctions de l’entreprise, que ce soit la formation, le contrôle, la publicité, etc.
Comme vous pouvez le constater, la planification comporte plus d’avantages que d’inconvénients
lorsqu’elle est effectuée par des personnes compétentes et dans le but de faciliter l’action.

Les avantages et les inconvénients de la planification

Avantages Inconvénients
Ordonnancement des activités Retard dans l’action
Meilleur rendement des ressources Réduction de la marge d’initiative
Anticipation du futur Fondement sur des incertitudes
Base du contrôle Coût élevés en énergie
Encouragement de l’accomplissement

La planification demeure une démarche inutile à moins qu’elle ne serve véritablement de guide dans
l’action. Tous et chacun, les cadres supérieurs aussi bien que les employés, doivent être mis à
contribution. La planification doit être perçue comme faisant partie de la tâche de chacun.

III-2 : La décision
17
L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les
modalités de la prise de décision dans l’entreprise.

Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs qui leurs
permettent de prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par
l’entreprise. Pour étudier comment une entreprise prend une décision, il faut se poser un
certain nombre de questions relatives à la définition même de la notion de décision.
On peut définir la décision comme étant un «acte par lequel un ou des décideurs opèrent un
choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un
problème donné ».
Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que ce sont transformés et
complexifiés les procédures de prise de décision.
Au sens classique du terme on assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant
du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses
dans une entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le
marché. Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme « un
processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par l’existence reconnue de
plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but »
L’évolution du concept de décision est révélatrice d’un certain nombre d’évolutions dans la
manière d’appréhender le processus de la prise de décision :
 La décision n’est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du profit mais
repose sur un ensemble successif de décisions de moindre portée.
 La décision n’est plus fondée sur la recherche d’un seul objectif mais intègre un
nombre plus important de variables.
 La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens ou la manière
d’atteindre l’objectif poursuivi peut passer par différents types d’actions.
Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les mutations du système
productif : l’environnement de l’entreprise est devenu plus complexe, plus incertain aussi et la
prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un nombre
élevé d’acteurs agissant au sein de l’entreprise. Cette multiplication du nombre de décideurs
reflète par ailleurs la diversité des décisions qui doivent être prises dans une entreprise.

III-2-1 : Les différents types de décisions possibles

On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans une
entreprise :
Les décisions stratégiques : Elles engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles
conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le
maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On cherche alors à répondre à la question
essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est « quels moyens mettre en
œuvre de manière efficace pour produire ? ».
En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement.
Les décisions administratives ou tactiques : Elles doivent alors permettre de définir comment les
ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le
cadre des décisions stratégiques.

18
 Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières
et technologiques au sein de l’entreprise.
Les décisions opérationnelles : Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de
l’entreprise et concerne l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus
productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).

III-2-2 : Caractéristiques des différents types de décision

La classification par l’entreprise des différents de décisions (stratégique, tactique et opérationnelle) est
importante car elle conditionne l’élaboration des processus internes de prise de décisions adaptés à
leurs spécificités.
Bien que la démarche soit identique pour l’ensemble des prises de décisions de l’entreprise, il est
possible d’identifier certaines caractéristiques propres à chacun des types de décision.

Caractéristiques Type de Décision

Stratégique Administrative Opérationnelle
Domaine de Relations avec Gestion des ressources Utilisation des ressources
la décision l’environnement dans le processus de
transformation
Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme
Effet de la décision durable bref Très bref
Réversibilité de nulle faible Forte
la décision
Actions correctives impossibles difficiles Faciles
Répétitivité nulle faible Forte
des choix
Procédure Non programmable Semi-programmable Programmable
de décision
Niveau de la prise Direction générale Directions fonctionnelles Chefs de services, chefs
de décision d’atelier
Nature Incertaines et exogènes Presque complètes et Complètes et endogènes
des informations endogènes

III-2-3 : Les étapes du processus de prise de décision

Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes :
a) Analyse de l’objectif : cette première étape vise à définir de manière précise et formulable l’objet
de la prise de décision future (sur quoi porte la prise de décision).
b) Collecte de l’information : qui porte à la fois sur les facteurs externes (environnement
concurrentiel de l’entreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des ressources disponibles
pouvant être utilisées dans le cadre de la décision prise).
c) Définition des options possibles : l’analyse de l’information permet de définir un ensemble de
décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé.
d) Comparaison et évaluation de ces options : dans le processus de décision, il est nécessaire de
pouvoir comparer les différentes options possibles ce qui nécessite de pouvoir en évaluer les coûts
et les gains probables.
e) Choix d’une option : la décision proprement dite consiste à choisir une option de manière
rationnelle, c’est à dire en choisissant celle qui permet à l’entreprise d’optimiser l’utilisation de ses
ressources.
III-3 :L’organisation
19
La gestion a pour but d’atteindre, de la façon la plus efficace possible, les objectifs de l’organisation.
Le but de la fonction « organisation » consiste à regrouper les ressources de l’entreprise d’une manière
ordonnée et à repartir les individus selon un modèle acceptable leur permettant de remplir la tâche qui
leur a été assignée. Il s’agit, en fait, de diviser l’objectif global de l’organisation en diverses tâches
individuelles et de les regrouper en départements sous la responsabilité d’un gestionnaire à qui
l’autorité nécessaire sera déléguée.
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper, d’établir des liens de subordination mais aussi de coopération
d’information. Enfin, cela permet d’établir clairement le niveau hiérarchique de chacun et le rôle qu’il
a à jouer dans la prise de décision dans une situation donnée.

III-3-1 : Les fondements de la structure organisationnelle

Les structures organisationnelles varient grandement selon les objectifs des entreprises, les décisions
des gestionnaires concernant la division des tâches, la départementalisation de la délégation de
l’autorité. Les tâches peuvent être plus ou moins spécialisées, les emplois peuvent être regroupés en
département ou service selon différents modes et, enfin, l’autorité peut être centralisée ou
décentralisée. La structure de l’entreprise lui permet d’évoluer dans un univers dynamique. Si les
besoins de cet univers changeaient, ou encore si les éléments de cet univers subissaient de profondes
modifications, cela obligerait l’entreprise à se restructurer. Tous les changements concernant la
législation, la concurrence, les besoins de la clientèle, les ressources de l’entreprise, etc.… la forceront
à adapter ses structures de manière à l’aider à mieux évoluer dans ce nouvel univers.

Ces facteurs exercent un rôle prédominant sur les formes que devra adopter l’organisation. Il y a
d’abord les objectifs de l’entreprise. La forme découle de la fonction, soutiennent les architectes.
Alors, en administration, la mission que s’est donnée une organisation aura une influence marquante
sur la structure qu’elle adoptera. Bien entendu, la modification de la structure en fonction des objectifs
de l’entreprise part du principe que l’entreprise à développer une stratégie précise qui répond à une
mission clairement définie dans une première étape. Il s’agit du « principe de l‘unité des objectifs »,
c’est-à-dire la facilitation de la réalisation des objectifs de l’organisation par la structure
organisationnelle. Il faut noter aussi que certaines études démontrent qu’à l’inverse, certaines
structures sont à même d’influencer les stratégies des organisations. Quoi qu’il en soit, il est certain
que si la structure et les objectifs d’une organisation ne sont pas bien appariés, des difficultés
pointeront à l’horizon.

Un deuxième facteur influence la structure d’une organisation ; il s’agit de l’environnement dans

lequel l’organisation doit opérer. Bien sûr, les éléments de cet environnement comptent, mais compte
aussi sa stabilité. Plus l’environnement sera calme et constant, plus il sera possible pour l’organisation
d’adopter des structures permanentes et clairement définies. L’instabilité de l’environnement a pour
effet d’obliger l’organisation à plus de souplesse, afin qu’elle puisse répondre à tout mouvement de
l’extérieur sans être handicapée par un lourd appareil administratif.

Un troisième facteur peut être retenu parmi les plus importants est la technologie utilisée
par l’entreprise. En général, le nombre moyen de niveaux hiérarchiques d’une entreprise augmente
lorsqu’on passe d’une entreprise ayant un système de production unitaire à une entreprise appliquant
un système de production en série et il augmente encore lorsque la production se fait par un processus
continu .Une structure en forme de pyramide évasée (très peu de niveaux hiérarchiques) facilite les
communications qui sont nécessaires dans ce système de production et permet une prise de décision à
l’intérieur même de l’action. A l’autre extrême, un grand nombre de niveaux hiérarchiques reflète le

20
désir de séparer les unités de production, de planification et de contrôle pour assurer le succès de la
production de masse.

La taille de l’organisation, les catégories de main-d’œuvre utilisée et la philosophie de gestion des

cadres supérieurs sont d’autres facteurs affectant, à un degré moindre, la structure organisationnelle.

III-3-2 : Les formes d’organisation

Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir est la
division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories suivantes:
Organisation par fonctions : Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation.
Même si son efficacité est reconnue, elle permet une bonne utilisation de ressources spécialisées en
posant certains problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits.
Organisation hiérarchique : Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement
énoncé par H. Fayol. Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-subordination: elle a la
forme d'une pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers le bas. L'échelon supérieur détient
l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement inférieur.
Organisation hiérarchico-fonctionnelle : Ce type de structure place à côté de la ligne hiérarchique un
ou des états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle consiste à éclairer les
décisions de la direction générale et des directeurs opérationnels.
Le personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux
opérationnels.
Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une autorité générale
(pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil). On
trouve alors dans l'entreprise deux catégories d'individus, qui constituent les deux lignes.
La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels, parmi ceux-ci règne
une unité de commandement très nette. La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient,
proposent, suggèrent, mais ne décident pas.
Organisation matricielle : Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, c'est-à-
dire que le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Par exemple, juxtaposition
d'une structure hiérarchique et géographique. Cette dualité de commandement peut être temporaire ou
permanente: on parlera alors de structure par projet et de structure multidimensionnelle.
Ces formes d’organisation se distinguent les unes des autres par : le degré de délégation, le degré de
décentralisation, les moyens de coordination, le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.
Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une multitude de
facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture d’entreprise, environnement…).
Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales :
 Une « déhiérarchisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute son
importance à la ligne managériale (structures plates).
 Une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité à un
environnement moins prévisible.
 Un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le développement des
réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.
III-3-3 : Les étapes du processus d’organisation
La fonction « organisation » dans l’entreprise se définit comme étant le processus permettant de créer
une structures organisationnelle favorisant la collaboration efficace entre les individus afin d’atteindre
les objectifs de l’entreprise. La structure organisationnelle est le réseau de relation formelle établie
entre les différents services de l’entreprise et entre les différentes personnes y œuvrant. Cette structure
est souvent représentée par un organigramme, qui est un graphique illustrant les réseaux de

21
communications de l’entreprise, la répartition des responsabilités et la structure hiérarchique. Ce
processus comprend 5 cinq étapes distinctes qui mènent à la construction de relation
organisationnelles permettant d’éviter la confusion, les conflits et l’inefficacité.

La mission : La première étape consiste à définir la mission, les objectifs et les plans de l’entrjeprise
pour une période couvrant un terme moyen. En fait, cette étapes ’est déroulée lors de la planification ;
les résultats de la planification s ont donc la définition de la mission de l’entreprise et des plans
à moyen terme. L’organisation permettra de structurer les ressources de façon à réaliser cette mission.
Vous noterez ici le continuum entre les différentes fonctions du processus de gestion.

Les fonctions : Dans une deuxième étape, il s’agit de fractionner l’organisation selon les méthodes et
les modèles disponibles, c’est-à-dire la fractionner selon les fonctions à remplir, puis la
départementaliser afin d’obtenir des unités administratives ayant une tâche précise. A ces unités il
faudra adjoindre des unités de soutien.

Les niveaux hiérarchiques : La troisième étape consiste à établir des niveaux hiérarchiques en créant
des liens d’autorités en vertu desquels certains individus devront rendre compte de leur travail à
d’autres individus placés à des niveaux supérieurs dans l’entreprise. Cette étape implique le respect
d’un certain nombre de principes fondamentaux de gestion dont on trouve les détails.

L’intégration : La quatrième étape tentera d’intégrer toutes ces fonctions qui ont été divisées dans les
étapes antérieures. Ainsi, il faut maintenant établir des procédures et des comités de coordinations afin
de créer un mouvement de synergie ; autrement dit, par la coordination, les différents éléments de la
structure tendront vers une action unique.

La description des tâches : La cinquième étape permet à l’individu de prendre connaissance des
attentes de l’organisation à son égard. Il s’agit cette étape d’établir des descriptions de tâches, de
définir des règlements, de diviser la tâches non pour chaque service, mais pour chacun des membres
de l’entreprise.

III-3-4 : Les techniques de conception des emplois : Lors de la cinquième étape du processus
d’organisation, nous sommes confrontés à un problème. Il s’agit de concevoir un emploi qui permettra
à l’entreprise de regrouper les activités d’une manière logique afin d’atteindre un certain degré
d’efficacité. D’autre part, la conception de l’emploi doit aussi permettre à l’employé d’y trouver une
source de motivation. Le dilemme est que l’efficacité au travail exige la spécialisation à outrance et,
par conséquent, impose des limites à la satisfaction des employés et à leur motivation au travail ; la
satisfaction des employés ne pourra, souvent être atteinte qu’aux dépens de l’efficacité au niveau de la
production. IL y aura continuellement des choix à faire dans la conception des emplois ; ces choix
permettront d’atteindre un haut degré de productivité, de limiter le temps d’apprentissage, d’offrir de
grandes possibilités de motivation au travail ou de limiter le taux de roulement. Il est pratiquement
impossible d’atteindre tous ces objectifs : il faux agir par compromis. Voici les quatre approches les
plus souvent utilisées dans la conception des emplois :

 La surspécialisation du travail (la simplification des tâches) : Elle consiste à concevoir des
emplois qui n’exigeront de l’employé qu’il n’accomplisse qu’un nombre très restreint de tâches,
limitant ainsi les exigences de l’emploi en matière de qualification et ne requérant qu’une
formation minimum.
 La rotation des emplois : Cette approche consiste à concevoir des emplois de manière à
permettre la rotation systématique entre les différents postes de travail dans le but de rompre à

22
 monotonie du travail. Cette approche augmente les qualifications des employés ainsi que la
flexibilité de l’entreprise dans l’organisation du travail.
 L’élargissement des taches : Cette approche consiste à ajouter des tâches à un poste de travail
sans augmenter le niveau de responsabilité et ce, afin de contrer l’ennui d’un travail sur spécialisé.
Le cycle de travail est prolongé, et les habiletés et les qualifications du travailleur sont ainsi
élargies.
 L’enrichissement des taches : Cette approche vise à augmenter le contenu et les exigences du
travail. Elle s’attaque donc aux sources de croissance, de réalisation, de responsabilité .Il s’agit, en
fait, d’augmenter le niveau de responsabilité, d’autonomie de l’employé et de réduire les contrôles
exercés sur l’exécution de son travail.
Les trois dernières approches sont souvent utilisées pour combattre les effets négatifs de la
première.
Remarque : Au lieu de modifier le contenu ou les activités d’un emploi, il est aussi possible
d’ajuster l’horaire normal de travail, afin d’accroitre la satisfaction de l’employé. Trois choix
s’offrent aux entreprises. Premièrement, l’horaire variable qui oblige l’employé à respecter un
certain horaire préétabli, tout en lui permettant de commencer ou de finir sa journée à sa
convenance pourvue qu’i respecte un certain nombre d’heures par jour ou parfois, par semaine
seulement. Puis il y a la semaine compressée qui permet, par exemple, de faire une semaine de
travail en 4 jours de 10H. Enfin, il y a le temps partagé où deux ou plusieurs personnes se
partagent l’horaire de travail normalement accompli par un seul employé.

III-4 : La direction
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et contrôlent
afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de majeurs:
III-4-1 : La motivation
Comment motiver une personne comme jean Raymond Bourgeois, voilà un problème auquel il
n’existe pas de réponse simple. Les individus agissent toujours en fonction d’un objectif à atteindre ou
d’une récompense à recevoir. Ainsi, nous pouvons dire que les gens sont toujours motivés, c’est-à-dire
que leur comportement est orienté vers un but, mais pas nécessairement celui souhaité par
l’organisation qui l’emploie. L’intensité ou la détermination qu’ils manifestent en essayant d’atteindre
ce but est fonction de la perception qu’ils ont des bénéfices qu’ils peuvent en retirer.

Le comportement des personne vise la réduction du déséquilibre créé par un besoin, car le besoin
cause une tension qui doit être éliminée afin d’éviter les conséquences négatives qui pourraient en
résulter.

Ce n’est pas l’altruisme qui stimule le rendement de l’employé, mais son intérêt personnel et la
possibilité qui lui sera donnée de satisfaire ses besoins. Quels sont alors les besoins des employés et
comment le gestionnaire peut il contribuer à les satisfaire ? Le secret de la gestion des individus se
trouve là.

La nature de la motivation : Du point de vue de la psychologie, tous les comportements volontaires

des individus ayant un objet déterminé entrent dans le cadre de la motivation. Quant à nous, notre
approche coïncidera avec celle du gestionnaire pour lequel l’employé motivé est celui qui consacre
toutes les énergies dont il dispose à la réalisation de la tâche qui lui a été confiée. Cette situation est
peu courante, puisque l’individu dans l’entreprise ne consacre pas toujours ses énergies à son travail ;
lorsqu’il le fait, l’intensité varie selon les circonstances.

23
La motivation, c’est donc l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un
comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint ou que le comportement soit interrompu.

Le désir, c’est le stimulus ; dans ce cas ci, il s’agit de la faim. Les attitudes sont des réactions apprises,
sorte d’habitude mentale, impliquant un jugement de valeur face à des objets, des faits ou tout autre
stimulus. Les attitudes sont déterminées par l’échelle de valeurs de l’individu (la composante
affective), le cadre référence (la composante cognitive) et la situation l’individu (la composante
comportementale).

L’individu agit, mange, dort, rencontre des gens. Il y’a accomplissement de l’acte, satisfaction du
besoin et retour à l’équilibre. Le besoin étant comblé, il n’agit plus. Cet état d’équilibre peut n’être que
temporaire, jusqu’à ce qu’un autre besoin se manifeste. Alors le cycle recommence.

Ce que doit retenir le gestionnaire de ce processus, c’est que le comportement de l’être humain peut
être modifié seulement si l’on comprend le cheminement de celui-ci dans la satisfaction de ses
besoins. Puisque tous les comportements sont activés par les besoins, le gestionnaire doit sur tout
analyser comment ses décisions et ses actions affectent le processus de satisfaction des besoins de ses
subordonnés. Bref, le gestionnaire réussira dans ses tentatives pour motiver ses employés s’il modifie
le système de récompenses et de punitions ainsi que l’environnement de façon à répondre à leurs
besoins.

La frustration : La frustration se manifeste de multiples façon dans l’entreprise, qu’il s’agisse de

sabotage, d’un taux très élevé d’absentéisme, de roulement , d’accident ou de moral très bas chez les
employés, etc.…

Par certaines réactions courantes de frustration au sein d’une entreprise, l’individu tente de se protéger
en maintenant son anxiété au plus bas niveau possible. Ces réactions sont un phénomène sain en soi,
mais la fréquence d’utilisation des ces soupapes de sûreté peut dénoter des faiblesses psychologiques
chez celui qui y recourt.

Au lieu de souhaiter la suppression de ces comportements d’ajustement adoptés par les employés, les
gestionnaires devraient chercher les causes de frustration et travailler à les éliminer.

Les agents travaillent pour des raisons fortes différentes. Certains le font pour se réaliser et faire
carrière ; d’autres doivent travailler afin de vivre normalement dans notre société, avoir une famille,
acheter une maison, une auto, payer l’épicerie, etc. Pour mieux diriger, il faut comprendre de
nombreuses théories et méthodes de motivation.

 La théorie classique : Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de compensation

financière.cvv
 La théorie des besoins : théorie de MA slow (pyramide des besoins).
 La théorie des deux facteurs : Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments motivants :
Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la réalisation de soi, la
reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de
développement…), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs d’insatisfaction (politique du
personnel, style de supervision, relations interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).
 La théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où l’être
humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou minimise sa peine.

24
 La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour leurs efforts de
travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coût des activités sont
répartis entre individus.
III-4-2 : Le pouvoir : C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’est pas à sens
unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible de classer le pouvoir en différentes
catégories :
 Le pouvoir de rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire.
 Le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques (estime,
reconnaissance, symboles).
 le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
 le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence d’un autre.
 le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
 le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en termes de
ressource.
III-4-3 : Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la
concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de l’organisation, l’acuité
accrue des faiblesses des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en détectant
rapidement les sources, en engageant des « remédiations ». Toutefois, le conflit peut être recherché
pour la stimulation qu’il procure.
III-4-4 : Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence
prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées par
l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a
de ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des
individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son
organisation un espace de liberté.
III-4-5 : Le changement : Le changement est un élément important du management car il a pour but
de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent
s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les membres
de l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont
généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent proches de la
démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi).
III-5 : Le contrôle et la communication
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est donc un
processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats), mais aussi réactif
(correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique favorise le
contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la mise en œuvre de
l’autocontrôle. Le contrôle se décompose en 3 phases:
III-5-1 : La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence auxquels est
comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat souhaité, se r apportent à un élément clé
dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et résultent d’une synthèse de plusieurs
observations.
III-5-2 : La mesure et la communication du résultat : les techniques quantitatives de gestion
permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à favoriser l’information des
acteurs concernés par ces données.
III-4-3 : L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu ou
l’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives.k
25
Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte l’ensemble des éléments qui
influencent le résultat. Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :
 Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en œuvre avant
que l’opération ne soit terminée.
 Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec succès au
travers d’un processus de filtrage.
 Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la tâche a été
accomplie.
Quelque soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre en compte
les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ de l’organisation...) surtout
s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations du travailleur. Les standards
doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du contrôle avec les autres composantes du
management.

III-5 : La communication

En parallèle de son rôle d'animation, le manager se doit de communiquer. Il s'agit d'une mission à part
entière qui devient de plus en plus importante dans des entreprises en proie aux doutes et à
l'incertitude.

Définition : "D'une manière générale, la communication managériale correspond aux interactions entre le management
de l'entreprise et l'organisation. Plus spécifiquement entre le manager et son équipe. Ce cadre est en charge de
transmettre les informations et directives provenant des niveaux hiérarchiques supérieurs, appuyer la communication
interne, distiller les messages liés à son propre management pour obtenir l’engagement de son équipe, etc. Elle repose sur
des compétences spécifiques permettant pour un manager de transmettre un message avec efficacité.

La communication d’entreprise organise les échanges d’informations à l’intérieur de l’organisation

(communication interne) ou entre l’organisation et son environnement (communication externe). La
communication interne est donc une déclinaison de la communication d’entreprise. Sa particularité ne
tient pas tant aux techniques de communication qu’elle mobilise, qu’à la cible qu’elle vise - soit
l’ensemble des salariés d’une entreprise - et les objectifs particuliers qu’elle poursuit.

III-5-1 : Enjeux et objectifs de la communication interne

Partager l’information et donner du sens : Trop souvent encore, la communication interne se limite
à la simple diffusion de l’information au sein de l’entreprise, alors qu’il s’agit d’un vecteur
indispensable pour donner du sens et responsabiliser les salariés, qui doit s’inscrire dans un processus
permanent.
Son premier rôle, c’est d’aider les salariés à comprendre la situation générale de l’entreprise pour
favoriser la motivation, et par là même, l’atteinte des objectifs globaux, accroître les ventes… C’est
d’autant plus vrai que l’environnement de l’entreprise évolue : nouvelles exigences, nouveaux modes
d’organisation et de fonctionnement. Jamais les publics auxquels les entreprises s’adressent n’ont été
aussi peu étanches : un salarié est un vecteur de l’image de son entreprise, il est aussi un
consommateur, un citoyen, un bénévole dans une association… Il convient donc d’insister sur la
cohérence des messages formulés auprès des différents publics auxquels s’adresse l’entreprise et
de rappeler plus que jamais que l’information, qui est la matière première de la décision, n’est pas une
simple donnée. Pour être porté, le projet d’entreprise doit être compris et porté par tous : une grande
attention doit donc être apportée à sa diffusion.

26
 Créer une identité d’entreprise, entretenir l’esprit d’appartenance : Chaque organisation est forte
d’une identité qui lui est propre. Elle résulte de son histoire et de la personnalité de ses dirigeants, de
son organisation structurelle et de son mode de gouvernance, et des modes de relations qui existent
entre les individus qui la composent (rites, langages, symboles). Ce dernier point renvoie à
l’attachement de l’individu à l’entreprise. Il lui permet de se situer en son sein et, par là-même, de s’y
engager.
Il s’agit là d’un des moteurs de la motivation et de l’engagement individuel, dont on sait qu’il est
aujourd’hui crucial pour la performance des entreprises. L’identité d’une organisation permet de la
distinguer par rapport à d’autres. La communication interne est un outil qui s’impose car elle
permet aux différents acteurs internes et externes d’avoir une vision générale de l’entreprise et
de la comprendre comme un tout.

Expliquer pour rassurer : Alors que les entreprises font face à un paysage économique qui ne cesse
de se complexifier, la communication interne est un exercice périlleux mais plus que jamais nécessaire
pour accompagner le changement, limiter les zones d’ombre et les incertitudes, et maintenir
l’engagement des salariés par la transparence.
En anticipant les conflits et les situations de crise, elle permet aussi d’assurer la continuité de l’activité
en cas de difficultés.
La communication interne sert à transmettre un message commun à l’ensemble des salariés. Bien
entendu, des nuances doivent être apportées en fonction de l’information à communiquer et du
contexte socio-économique.

Pour l’entreprise les grands objectifs sont :

- d’informer : des résultats, des nouvelles stratégies de développement, de nouvelles organisations
internes. Tout ce qui se passe dans l’entreprise (changements, direction, fonctions, actions) doit être
expliqué afin qu’il n’y ait pas de quiproquos ni de rumeurs qui puissent avoir des conséquences
néfastes sur le fonctionnement et l’image de l’entreprise.
- d’expliquer : informer n’est pas suffisant, il est également indispensable d’expliquer ces évolutions
et surtout de communiquer sur l’impact qu’elles vont avoir sur le quotidien des collaborateurs. En
toutes circonstances, l’entreprise doit faire preuve de transparence et de pédagogie pour permettre aux
salariés de comprendre leurs futures actions. Pour adhérer et avancer avec son employeur, le salarié
doit comprendre le projet d’entreprise.
- de motiver les collaborateurs. Valorisation du travail fourni, remobilisation des salariés en période
difficile, la communication est aussi un outil au service du management.
- de fédérer : l’entreprise est un groupe, il faut pouvoir se retrouver autour d’un projet commun,
fédérateur. Le but est de créer un esprit de communauté, un sentiment d’appartenance et de fierté.
Souvent lorsque la direction d’une entreprise est absente sur le terrain de la communication, les
partenaires sociaux sont seuls à relayer l’information. Mettre en place une communication interne,
c’est se donner les moyens de maitriser davantage les informations qui circulent dans l’entreprise ou le
service.
Les acteurs de la communication interne
Elle peut être mise en place par différentes personnes :
- Le dirigeant : il est le garant de la politique de l’entreprise. Ainsi c’est lui qui décide du contenu et
er
de la diffusion du message à faire passer et comment le faire passer. Il est également le 1 porte-parole
de cette communication.
- Le directeur des Ressources Humaines ou le chef du personnel : si l’entreprise considère que la
communication interne est totalement liée à la gestion, à l’information, à la cohésion du personnel.
- Le directeur de la Communication : si l’entreprise considère que la communication interne est liée
à l’image globale de l’entreprise.
27
En tout état de cause, il est primordial que l’ensemble de l’équipe dirigeante travaille de concert et que
les managers soient le relai de la communication. Le dirigeant ne peut, à lui seul, établir et mettre en
œuvre sa stratégie de communication, il doit s’appuyer sur l’ensemble de son équipe pour une
meilleure cohérence et une meilleure diffusion du message.
A quel moment faut-il communiquer ?
La communication interne n’est efficace que si elle est réalisée sur la durée : il faut établir une
adhésion réelle au projet d’entreprise en créant du lien. C’est un long travail de « tissage » entre
l’entreprise et ses collaborateurs qui doit dépasser le seul « plan de communication »
Toutes les occasions sont bonnes (surtout à l’oral !) pour communiquer avec ses salariés. Il ne faut pas
hésiter à expliquer, à féliciter, à motiver, à informer régulièrement. Il faut se créer des occasions
(vœux, anniversaires, annonces de résultats,…)
Les outils de la communication interne
Il existe des moyens qui peuvent être mis en place de manière récurrente :
Via l’oral : Conférences, séminaires, Vidéos, Tchats
Via le support papier : Magazines d’entreprise, magazines ciblés (aux cadres, à tout le personnel, à
destination des commerciaux,…), affiches, lettres d’information
Via le support numérique : Intranet, newsletters, mails d’information
III-6 : Le changement
Le changement est une caractéristique inéluctable de la vie de l’entreprise au même titre que le conflit.
Puisque les organisations sont des systèmes ouverts sur leur environnement et qu’elles doivent
s’ajuster constamment, elles doivent donc changer leurs politiques, leurs procédures, leurs structures et
parfois leurs membres.
Cette situation n’est pas de nature à rassurer et amène souvent les membres de l’organisation à
développer du stress et à résister aux changements proposés ou plutôt, comme vous le verrez, aux
conséquences de ces changements.
La vie des entreprises est comme celle des individus. Elle a un objectif, des règles de fonctionnement,
des stades, une orientation et une certaine stabilité. Mais surtout elle est dynamique. Il faut donc
accepter que les principes organisationnels que vous avez étudiés jusqu’ici soient bousculés et même
bouleversés à l’occasion. Un coup d’œil sur l’environnement interne et externe des organisations nous
permet d’y constat des changements rapides et importants : les lois ne cessent de changer, les prix sont
de moins en moins stables, la disponibilité des matières premières pose souvent des problèmes, on
exige une main-d’œuvre de plus en plus qualifiée, la composition de la main-d’œuvre se modifie
constamment et la technologie ne cesse de nous surprendre tant son évolution est rapide. Les
exigences de cette évolution écartent toute possibilité de définir une fois pour toutes ce que pourraient
être la situation et la structure idéale d’une entreprise. Ce qui est valable aujourd’hui ne peut très bien
ne plus l’être demain.
Nous avons vu que les conflits entrainent le changement, mais le changement crée aussi de nombreux
conflits du genre de ceux que nous venons d’analyser. C’est alors qu’une gestion compétente du
changement débouchera sur des conflits positifs, lesquels n’apporteront que des bénéfices à ceux qui
les vivent et à l’entreprise.
La fréquence et la variété des changements obligent les gestionnaires à être plus conscients des
implications de cette évolution ; ils devront acquérir en rapport avec la planification des changements.
Plus encore, ils devront être à l’origine des changements. Pour cela, ils devront apprendre à leur faire
de la place dans gestion quotidienne, à en prévoir les conséquences et surtout leur impact sur les
autres membres de l’organisation. Enfin, ils devront s’habituer à contrôler toute résistance à ces
changements.

28
Ces principes ont toujours leur place et doivent être intégrés dans l’entreprise ; toutefois, dans des
périodes d’instabilité ou d’évolution rapide, les conflits et le changement apparaissent souvent.
La recherche de la stabilité et de la réalisation de son objectif obligent l’entreprise s’adapter aux
facteurs variables de l’environnement. L’absence de dynamisme, de flexibilité et d’adaptation dans ses
opérations verra la complaisance et stagnation s’installer. Le problème n’est pas de savoir si le
changement doit être apporté, mais comment l’effectuer sans soulever de résistance. N’oublions
jamais que les gens peuvent se conformer aux demandes des gestionnaires par obligation, mais la perte
d’enthousiasme aura pour conséquence le maintien d’un rendement tout juste adéquat.
Ce qui est constant dans les organisations, c’est le changement, et les gestionnaires compétents y
voient un aspect inéluctable, nécessaire et rentable. Le développement organisationnel (DO) est un
domaine du management qui offre aux gestionnaires pour effectuer efficacement les changements
requis. En fait, les gestionnaires désirent planifier les changements et cet objectif sera atteint à l’aide
du développement organisationnel.

Les changements dans les organisations

Les distinctions entre le changement et l’innovation
Avant d’analyser la gestion du changement, il parait opportun de préciser la distinction entre le
changement et l’innovation. Le changement représente une modification de l’état des choses.
L’innovation représente une nouvelle idée appliquée à un processus : c’est une catégorie de
changement.
Il s’agit donc de processus similaires, bien que l’innovation parce qu’elle entraine des idées tout à
fait nouvelles, comporte des difficultés plus grandes. Ainsi toutes les innovations impliquent un
changement, mais tous les changements ne comportent pas nécessairement des innovations.
L’innovation se distingue par un certain nombre de caractéristiques particulières. Ainsi, elle se
définit par un certain nombre d’incertitudes car les étapes qui la composent et le succès qui est visé
sont aléatoires. Ensuite, le processus de l’innovation est fondé sur la concentration des connaissances,
surtout durant la période du développement, au sein d’un groupe relativement restreint d’employés ; ce
qui rend l’entreprise vulnérable dans sa recherche de l’innovation lorsque le taux de roulement dépasse
un certain seuil. Troisièmement, la controverse, particulièrement reliée à l’allocation des ressources.
Enfin le processus de d’innovation exige un niveau d’effort relativement élevé, car il implique
généralement la participation de plus d’un département dans l’organisation.
 La classification des changements
Il existe essentiellement deux types de changements, soit les changements réactionnels et les
changements planifiés. Ces derniers se subdivisent en différents types tels les changements
stratégiques, les changements structuraux, les changements technologiques, les changements touchant
les membres de l’organisation et les changements structurels.
 Les catégories de changements
Face au changement, les employés et les gestionnaires peuvent réagir de diverses façons. Tout
d’abord, ils peuvent nier le changement, ce qui aura pour effet la chute continue du niveau de
rendement de l’organisation. Puis les gens peuvent ignorer le changement en espérant corriger la
situation, c’est la procrastination. Troisièmement, les membres de l’organisation peuvent résistés au
changement pour toutes sortes de raisons, ce qui compliquera l’introduction des modifications requises
au sein de l’organisation. Quatrièmement, les gens peuvent accepter le changement et s’adapter à la
nouvelle situation. Enfin, ils peuvent anticiper, le planifier et ainsi mieux le contrôler.
Ce qui nous permet de classer le changement en deux groupes : les changements réactionnels et les
changements planifiés.
Les changements réactionnels : Ce sont ceux qui apparaissent soudainement à la suite d’un événement
majeur et qui obligent les organisations à restructurer leurs opérations. Ce sont des changements
29
apportés en réaction à des événements, des crises. Les quatre formes de réactions décrites plus haut
font partie de ces changements. Dans ces circonstances, les gestionnaires n’ont généralement que peu
de temps à consacrer à l’analyse de la situation et à la planification du changement optant pour des
solutions inappropriées ou inadéquates. Les résultats pourront donc être décevants. Sans la présence de
l’événement déclencheur, jamais ces changements n’auraient été apportés ou ils l’auraient été plus tard
et effectués à un rythme plus lent.
 Les types de changements planifiés
Le changement planifié représente la forme de réaction des membres de l’organisation. Il existe cinq
types de changements planifiés, soit les changements stratégiques, les changements structuraux, les
changements technologiques, le changement au niveau des membres et les changements culturels.
Leur interrelation est évidente. Ainsi, un gestionnaire qui désire effectuer les changements qui
touchent la technologie se verra dans l’obligation d’effectuer aussi des changements au niveau des
membres de l’organisation et des structures de celle-ci.
Les changements stratégiques : Ce sont des moyens de s’ajuster à l’environnement, de profiter des
opportunités du marché, de miser sur les capacités particulières de l’organisation. Cela peut aussi être
une manœuvre pour se défendre contre des menaces de l’environnement ou pour pallier les faiblesses
de l’organisation. Ces changements consistent à modifier la mission ou les objectifs stratégiques de
l’organisation. IL peut s’agir de changements dans la politique de croissance de l’organisation ,
d’acquisition de nouvelles entreprises ou de liquidation de centres d’activités non rentables, de
modification dans la gamme des produits offerts, ou encore de la réallocation des ressources
disponibles par la concentration dans certains secteurs.
Les changements structuraux : Ils sont systématiques et visent l’ensemble de l’organisation, sinon la
totalité. Il s’agit en fait de réorganisation. Cette catégorie de changements affectés généralement les
structures et les procédures, la répartition du pouvoir entre les gestionnaires possédant une autorité de
commande et les gestionnaires possèdent une autorité de conseil, et un changement de structure,
passant de la structure par fonction à une structure matricielle. L’informatisation ou l’automatisation
d’une entreprise est un exemple de changement planifié. On effectuera ces changements selon un
processus identique dans presque toutes les circonstances.
Les changements structuraux concernent les modifications apportées à l’aménagement de la
structure organisationnelle. Généralement, ces changements découlent de la modification de la mission
de l’organisation ou de ses objectifs. Il peut s’agir, entre autres, de faire disparaitre certains niveaux
hiérarchiques, de changer les procédures de redistribuer l’autorité, de reformer l’éventail de
subordination, de modifier le degré de centralisation de l’organisation, les réseaux de communication,
la conception des emplois ou simplement d’aménager de nouveaux horaires de travail.
Les changements technologiques : Ce sont ceux qui affectent l’équipement, les outils, les
procédures, le matériel et les connaissances à la production de biens et de services. Ces changements
se traduisent d’ailleurs très souvent par une amélioration de biens et de services fournis par
l’organisation. Il s’agit de l’introduction du progrès technique tel que l’emplacement de la robotisation
et de l’automatisation dans les usines, de l’informatisation de la gestion par la bureautique par
exemple, ou encore de l’intégration des technologies de l’information qui affectent toutes les sphères
de l’organisation en modifiant les réseaux de communication. Les changements technologiques, qu’ils
soient instaurés par la base de l’organisation ou imposés par la hiérarchie, impliquent généralement
des changements structuraux.
Les changements au niveau des employés : Ceux-ci découlent surtout d’un désir d’accroitre
l’efficacité et le rendement de l’organisation. Ils existent habituellement une modification des
comportements, des attitudes, des habilités, des modes de travail et des attentes des employés.
Ces changements sont réalisables dans le cadre de l’implantation de divers programmes.
Premièrement, les changements affectant l’élément humain de l’organisation peuvent être réalisés par
30
un programme de formation afin de les initier aux nouvelles manières d’être et de faire de
l’organisation. Deuxièmement, un programme d’embauche permettant de recruter des personnes dont
les comportements, attitudes et habiletés correspondent aux désirs de l’organisation permettra de
renouveler progressivement la main-d’œuvre en fonction de nouveaux besoins. Enfin, un programme
de développement organisationnel représente une autre approche favorisant le changement au niveau
des employés. Par ce programme, l’ensemble de l’organisation sera modifié, c’est-à-dire tous les
employés, mais aussi les structures et la technologie utilisée.
Les changements culturels de l’organisation : Ils représentent une modification des valeurs, de
croyances et des normes qui cimentent la cohésion des membres d’une organisation. Les changements
culturels sont directement reliés aux changements stratégiques et technologiques. En effet, la culture
d’une organisation doit s’ajuster aux objectifs de celle-ci. Cette culture peut comprendre la
valorisation de l’innovation, un esprit très développé de compétitivité, un accent mis sur les profits,
une orientation vers le développement de la main-d’œuvre, un intérêt pour la productivité ou un attrait
pour la qualité du travail.
 Le processus du changement
La mise en œuvre du changement par les gestionnaires lorsque le besoin est clairement établi ne
s’effectue pas toujours selon les attentes. Les employés ont tendance à accepter le changement, puis à
revenir aux anciennes méthodes de travail.
 Les phases du changement
Le changement dans les organisations s’effectue en trois étapes : le dégel, le changement et le regel.
- La phase de dégel apparait habituellement lorsque les membres de l’organisation font face à de
nombreux problèmes dont certains sont répétitifs. C’est le signal du dégel au sein de
l’organisation. C’est la phase de la prise de conscience que les stratégies, les structures, les modes
de fonctionnement utilisés ne fonctionnent plus, c’est la phase de la sensibilisation au changement.
Le dégel apparaît lorsque les individus concernés entament des discussions concernant les besoins
de changement. Les membres de l’organisation refusent le statu quo, reconnaissent le besoin de
changement, proposent et discutent des solutions de rechange.
- La phase du changement est amorcée par l’implantation de programmes qui permettront
l’avènement de nouvelles structures, de nouveaux objectifs, d’une nouvelle façon de faire. Cette
phase comprend l’étude des solutions de rechange, l’implantation de celle qui sera retenue et
l’ajustement final en fonction des résultats obtenus.
- La phase du regel correspond à l’acceptation des changements et à l’implantation d’un nouveau
statu quo. C’est la phase de la stabilisation du changement. La tentation de retourner à « l’ancienne
manière » ou de résister au changement est complètement disparue. Cette phase est atteinte
seulement après une période d’ajustement qui comporte des manifestations de résistance au
changement. Il est plus aisé de traverser cette période de résistance lorsque le gestionnaire connait
les motifs de résistance et les stratégies pour faciliter le changement.
 Les causes de résistance au changement
Selon une opinion assez rependue les employés résistent instinctivement à tout changement. Les
difficultés que les gestionnaires rencontrent lorsqu’ils remplacent leurs méthodes et leurs procédures
justifient cette opinion.
Le changement suscite des oppositions surtout lorsque celles-ci sont perçues négativement ou
lorsqu’il est difficile, justement, de prévoir ses conséquences. La première question que se pose un
individu face au changement, c’est : Comment ce changement va-t-il m’affecter? Le réaménagement
des bureaux, par exemple, peut susciter de vives réactions de la part de certaines personnes, une
indifférence totale de certaines autres et une adhésion entière d’un dernier groupe. La perception d’une
même situation diffère selon la situation actuelle des individus et l’importance accordée aux éléments
affectés par le changement.
31
 Les individus qui résistent le plus à toute forme de changement sont ceux-là même que la situation
du moment privilégié. En effet, tout changement implique une nouvelle distribution du pouvoir. Par
exemple, une restructuration organisationnelle fera en sorte que les fonctions, les responsabilités et
l’autorité des gestionnaires seront reformulées. Les employés qui jouissent d’une grande autorité dans
la structure en place risquent d’y perdre ; du moins, il est peu probable qu’ils y gagneront quelque
pouvoir. Ce seront donc les premiers à s’opposer à toute modification du partage des rôles. Souvent,
ils s’opposent à des changements en vertu de critères semblables. Le vécu de l’entreprise, les
conséquences des décisions passées sur leur situation personnelle orienteront leur façon de réagir à
toute proposition de changement émanant des autorités supérieures. Les changements structuraux et
technologiques causent souvent de l’insécurité : risque de perte d’avantages financières, de pouvoir ou
de prestige.
La résistance au changement se manifestera aussi chez ceux qui ont investi en ressources humaines
ou en ressources financières dans les projets ou les acticités que d’autres souhaitent éliminer. Certains
se seront impliqués personnellement, moralement ou politiquement dans des activités qui de ce fait
ont pris une grande valeur à leurs yeux. L’acceptation du changement dans ces situations signifie la
perte des ressources déjà investies ou une renonciation totale aux principes ou valeurs souvent si
âprement défendus. Le refus d’abandonner un programme de recherche qui n’aboutit pas aux objectifs
prévus est de plus en plus difficile au fur et à mesure que de nouvelles ressources y sont investies.
La structure organisationnelle définit souvent système social des membres de l’organisation. Tout
changement apporté à cette structure définit les rôles de chacun et surtout le système d’interactions.
On doit s’attendre à une opposition quasi spontanée envers ce genre de changement, car il implique un
réajustement des comportements si difficilement appris.
La personne qui apporte un changement joue un rôle important dans l’acceptation du changement par
les autres. Ainsi, les gestionnaires auront tendance à recevoir avec méfiance une préparation émanent
du syndicat. De même, les militants syndicaux auront peut-être des appréhensions devant les
initiatives de la haute direction.
Le choix de propositions de changement issues de l’extérieur sera aussi un facteur important de
résistance. Supposons qu’un groupe d’employés, après des discutions serrées, décide de redéfinir les
procédures de leur service pour en améliorer l’efficacité. La mise en place de nouvelles procédures par
le service d’organisation et méthodes sera très mal reçue, car elle remet en cause l’effort des employés,
en lui accordant une valeur limitée. Ce qui est en cause ici, ce n’est pas la valeur réelle des
propositions de chacune des parties, mais plutôt l’impression créée par le rejet des propositions du
groupe et par la mise en place de normes extérieures. Autrement dit, il s’agit d’une question de
principe.
L’incertitude face aux conséquences des changements sur leur vie personnelle et professionnelle
suffit aux employés pour développer une résistance aux propositions de changement. Il ne peut s’agir
que simple appréhension de la situation ambiguë et de la période de flottement qui accompagne tout
changement. Ou encore d’une inquiétude réelle quant à leur capacité d’adaptation au changement,
particulièrement au changement technologique. Enfin, l’employé pourrait résister de peur de perdre
son emploi, conséquence fréquente lors de l’automatisation ou de l’informatisation des activités d’une
entreprise.
L’incompréhension et la méfiance représentent aussi une source de résistance au changement.
Lorsque les motifs de changement n’ont pas été clairement expliqués ou compris, les employés
peuvent se sentir manipulés, convaincus que les raisons réelles du changement leur ont été cachées.
Les gestionnaires sont aussi affectés par cette incompréhension et cette méfiance. Les tentatives
actuelles pour donner aux employés un plus grand contrôle de leur travail, l’enrichissement des tâches,
la constitution de groupes de travail autonomes et autres ont souvent rencontré une résistance
démesurée de la part des gestionnaires.
32
 Les différences d’opinion quant à la nécessité du changement, au genre de changement ou à la
manière d’effectuer le changement sont des sources fréquentes de résistance. Devant un problème, les
conclusions des différents intervenants ne sont pas toujours les mêmes et elles peuvent entrainer une
réaction de résistance de la part de ceux qui ne réussissent pas à imposer leur choix. Un gestionnaire
efficace doit permettre à ses employés, de manifester leur opposition à une décision. Ainsi, face à une
mauvaise décision, la résistance des employés pourrait bloquer effectivement le changement et ainsi
éviter à l’entreprise les conséquences négatives qui en auraient résulté.
Finalement, l’acceptation du changement varie d’un membre à l’autre dans une organisation. Tout
changement peut être perçu par certains individus comme une menace à leur sécurité et à la leurs
habitudes. Parfois, le fait de détenir un poste dans l’entreprise fait suite à certains événements
circonstanciels. Alors, la perspective d’un changement quelconque peut insécuriser l’individu qui a
atteint ou dépassé son niveau d’incompétence. Il sera donc parmi les premiers opposants.
Bref, si les individus résistent au changement, ce n’est pas par étroitesse d’esprit, mais plutôt parce
qu’ils veulent que soit maintenu le système dans lequel ils évoluent puisqu’il répond à leurs besoins.
La portée des changements est inconnue, tandis que les bénéfices de leur situation présente sont
connus : « Un tien vaut mieux que deux tu l’auras. »
 Les stratégies des gestionnaires pour faciliter le changement
Les gestionnaires ne doivent pas être décontenancés par l’apparition d’une résistance au changement,
car plusieurs stratégies s’offrent à eux pour réduire ce phénomène. Malheureusement, certains
gestionnaires ne tiennent pas compte des différentes façons qu’utilisent les employés pour manifester
leur résistance au changement ou, encore certains d’entre eux ont mis au point une approche et tentent
de l’appliquer dans toutes les situations et avec n’importe quel employé.
Or, le désir d’attendre des résultats conservables exige que chaque stratégie soit utilisée dans des
circonstances particulières pour être vraiment efficace. Afin de réduire les résistances au changement,
le gestionnaire se doit de considérer les employés comme partie intégrante de l’organisation. Ainsi,
lorsqu’il recourt à l’une des stratégies mises à sa disposition, il doit procéder par étapes et prendre le
temps nécessaire afin d’éviter les chocs inutiles et coûteux.
Les principales stratégies sont l’information, la participation, le soutien, la manipulation, la
négociation et la contrainte.
 L’information
Cette stratégie visant à modifier le comportement des employés est sans doute la plus utilisée. Elle a
pour postulat que l’ennemi principal du changement, c‘est l’ignorance. Généralement, cette approche
demande au gestionnaire qu’il indique à l’employer ce qu’il aura à faire, comment il devra le faire et
surtout pourquoi il devra le faire. Il s’agit souvent d’un programme de formation dispensé à un
individu ou à un groupe. Cette approche exige les deux le respect les deux conditions fondamentales :
d’abord que la personne qui véhicule l’information soit digne de confiance et, ensuite, que les
employés soient capables de comprendre le message qui leur est transmis. Cette information peut
s’avérer coûteuse ; elle peut surtout avoir un impact très limité si l’ennemi n’est pas l’ignorance, mais
plutôt la présence de valeurs ou de croyances différentes de celles contenues dans le changement.
De plus, le gestionnaire doit communiquer avec les employés, c’est-à-dire non seulement parler,
mais écouter. Là-dessus, souvenez-vous de l’importance de la réaction. Il faut absolument que le
gestionnaire connaisse le motif réel de la résistance au changement.
Le gestionnaire devra être très clair concernant les objectifs et les conséquences de ces
changements. La résistance des employés est souvent causée par le fait qu’ils ignorent les effets du
changement. Le gestionnaire peut démontrer, s’il possède des données concrètes, les résultats obtenus
dans d’autres unités ou dans d’autres entreprises afin de convaincre les employésdu bien-fondé des
changements. Informer les employés, autant que faire se peut, du contenu des changements afin qu’ils

33
puissent réagir en fonction des faits et non des rumeurs, voilà une exigence de l’acceptation du
changement.
Cette stratégie est très utile lorsqu’il s’agit de changements technologiques, ou encore lorsque la
compréhension des changements exige la connaissance précise de certaines données et, enfin, lorsque
les délais permettent d’informer correctement toutes les personnes concernées.
 La participation
Cette approche (orientée vers des valeurs) soutient que la résistance d’un employé à faire une chose
découle d’un choix. En fait, si l’employé refuse le changement, c’est qu’il a trouvé une autre façon de
faire qui correspond mieux à ses valeurs. Donc, avant de la former (voir l’approche l’information), il
faudra modifier ses valeurs et ses opinions. Pour y parvenir, le gestionnaire devra susciter des
rencontre et des discussions, créer un climat de confiance en faisant preuve d’ouverture.
Les individus qui participent à l’élaboration du changement seront plus en même d’en comprendre
de ces changements. Mais il se peut que la mise à contribution de l’employé amène un changement de
comportements chez le gestionnaire. Celui-ci devra accepter de modifier éventuellement sa
proposition de changement, puisque l’exercice risque d’amener des propositions de changements de
part et d’autre. Mais il est fort probable que les idées qui émergeront de cet exercice amélioreront le
changement proposé, sa mise en œuvre et le résultat attendus. Enfin, ce processus peut s’avérer long et
coûteux.
 La manipulation
Cette approche diplomatique à tendance persuasive est souvent choisie par dépit. En effet, le
gestionnaire sera tenté d’y recourir s’il sent qu’il ne jouit pas de la confiance des employés pour
communiquer directement avec eux et les convaincre, s’il n’a pas la force nécessaire d’utiliser la
contrainte et s’il n’est pas assuré de la réaction positive des employés. Par exemple le gestionnaire ne
fournira aux gestionnaires l’information ayant un impact positif, leur stimulation d’effet négatif déjà
connus. Cette stratégie repose sur le principe que la fin justifie les moyens. Malheureusement, le coût
de cette méthode peut dépasser toute évaluation. En effet, lorsque les employés découvrent qu’ils ont
été manipulés, ils en gardent un souvenir vivace. Par voie de conséquence, l’avenir des relations entre
les employés et les gestionnaires peut être largement hypothéqué.
Parfois le gestionnaire utilisera la coopération qui est une forme de manipulation où le gestionnaire
choisira un employé qui représente une opposition possible et, avec de l’imagination, il relira les
besoins de celui-ci avec les objectifs visés. Il suffira, par exemple, la personne qui risque le plus à
s’opposer au changement, un poste au sein du comité responsable de l’implantation du changement.
L’individu se ralliera, espérant faire accepter ses oppositions lors des rencontres de ce comité.
Malheureusement, sa situation minoritaire risque de rendre ses efforts caducs. Le gestionnaire ne
désire pas vraiment la participation d’un « résistant », l’objectif consiste surtout à obtenir l’adhésion
de celui-ci et son concours pour éliminer les velléités de résistance des autres.
 La négociation
Sans affecter son autorité, il est important pour un gestionnaire de négocier avec les personnes
affectées par le changement, afin de réduire le niveau de résistance. Lorsqu’un élément important
(individu, groupe ou département) représente une source potentielle de résistance, son appui peut être
négocié en échange de garanties ou de concessions.
Ajoutons que les compromis n’est pas déshonorant. Lorsque le gestionnaire propose des
changements, il se peut que les membres du service concerné exigent que des modifications soient
apportées. Mieux vaut qu’un changement amendé et accepté qu’un changement intégral mais bloqué.
Enfin, le changement crée des remous, dérange la routine. C’est pourquoi le gestionnaire doit offrir
certaines garanties ou compensations. Il se peut qu’on ne puisse éliminer toutes les résistances au
changement, mais si les motifs favorisant le changement sont fondés, il faudra accepter de ne pas
pouvoir satisfaire tout le monde.
34
 Les étapes du processus de changement
Afin de réaliser les changements planifiés, doivent respecter un processus en six étapes, soit la
perception d’une opportunité ou d’une menace, l’analyse de la situation, la présentation d’une solution
et l’adoption du changement, la réduction de la résistance au changement, la mise en œuvre du
changement et l’évaluation des résultats.
 La perception d’une opportunité ou d’une menace
Le processus de changement commence par la perception d’une opportunité ou d’une menace.
Généralement, les gestionnaires aux menaces et aux problèmes. Malheureusement, de nombreuses
occasions sont ratées parce qu’ils ignorent les accusions que leur offre le marché. Il faut évidemment
analyser ce qui ne va pas, mais il faut aussi examiner à fond les éléments de l’organisation qui vont
très bien et qui présentent aussi des occasions d’amélioration.
 Le diagnostic de la situation
La seconde étape du processus consiste à diagnostiquer la situation et à générer des idées novatrices,
en tenant compte des éléments positifs dans le fonctionnement de l’organisation.
 La présentation de la solution et l’adoption du changement
La présente d’une solution et l’adoption du changement représentent la troisième partie. C’est l’étape
ou généralement la résistance se manifeste. En effet, la proposition sera probablement rejetée, à moins
que le gestionnaire n’ait effectué un travail de persuasion dont le but est de démontrer l’importance et
la nécessité du changement proposé.
 La réduction de la résistance au changement
Puis, c’est l’étape de la réduction de la résistance du changement. Pour toute les raisons invoquées
dans la section « les causes de la résistance au changement », il y aura de la part d’un groupe ou d’un
autre une manifestation de résistance. Il faut alors planifier des actions afin de réduire cette résistance,
c’est-à-dire bien planifier l’introduction du changement à l’aide des stratégies déjà étudiées.
La mise en œuvre du changement
La mise en œuvre du changement constitue la cinquième étape. L’effort investit dans la préparation
du changement et la qualité de réalisation des étapes précédentes rendent cette étape relativement
facile. C’est le moment de vérité.
 L’évaluation des résultats
L’évaluation des résultats représente la sixième étape. Comme nous l’avons vu lors de l’étude du
processus de management, la planification ne prend sa vraie valeur que lors du contrôle qui permet de
vérifier l’atteinte des objectifs ou encore, de mesurer l’ampleur des correctifs à apporter afin de
rapprocher les résultats des attentes.

35
Chapitre IV : Gestion des conflits dans les organisations
Les conflits relationnels qui surviennent entre les différents acteurs qui composent les
organisations sont une réalité inévitable et prennent de plus en plus d’ampleur dans notre
société. La gestion de ces conflits devient alors un défi quotidien à relever. Ce défi a d'ailleurs
pris de l'ampleur au cours des dernières années en raison de l'augmentation des sources de
conflits dans les milieux de travail. De fait, les différents changements sociaux qui
bouleversent actuellement le fonctionnement des organisations tels que l'augmentation de la
compétition entre les entreprises, l'accroissement de la diversité au niveau des caractéristiques
sociodémographiques des travailleurs ainsi que la complexification du travail, ne sont que
quelques exemples de changements qui peuvent expliquer l'émergence accrue de ce type de
phénomène.

IV-1 : Définition du conflit et son impact en milieu organisationnel

Comme les conflits sont des phénomènes étudiés dans de nombreuses disciplines, cela fait en
sorte que les définitions qu'on leur appose présentent souvent une connivence conceptuelle,
mais aussi quelques variantes qui relèvent de la perspective spécifique sous laquelle ils sont
examinés.

Ainsi, en termes généraux, le conflit est défini comme « une incompatibilité entre individus »
Un conflit existe « quand des activités, intérêts ou besoins incompatibles ont lieu » et « cette
incompatibilité entre les entités antagonistes peut se situer au niveau des objectifs, des
cognitions ou des émotions ». Les individus se perçoivent comme opposés en ce qui a trait à
leurs préférences en matière d'objectifs, d'attitudes, de valeurs et de comportements ». Plus
précisément, un conflit peut concerner deux types de désaccords:
 Certains d'ordre substantiel : différences d'objectifs, de structures ou de pratiques
 D'autres d'ordre émotionnel
Autrement dit, c'est un « désaccord sur des questions de fond ou des frictions résultant de
problèmes relationnels entre des individus ou des groupes »
Sur le plan interpersonnel, le comportement de l'un est interprété par l'autre comme une
interférence avec ses buts ou comme une atteinte à ses droits .1l s'agit d'une rencontre de
sentiments ou d'intérêts contraires qui s’opposent.
Le conflit se présente aussi comme une lutte entre au moins deux parties interdépendantes qui
perçoivent des buts incompatibles et une interférence de l'autre partie dans l'atteinte de ses
buts. Cette lutte de valeurs et de revendications en est une au cours de laquelle la finalité
poursuivie par les opposants est de neutraliser, injurier ou éliminer leurs rivaux.
D’autres recherches ont permis de montrer qu’il existe un lien significatif entre les conflits
vécus au travail et le niveau de stress et de détresse psychologique des travailleurs. Les
conflits interpersonnels se classent parmi les trois plus importantes causes de stress vécu dans
le milieu du travail. Comme de tels conflits causent du stress, altèrent la santé mentale et le
bien-être des travailleurs, ils peuvent aussi avoir de nombreux autres impacts négatifs sur la
façon dont les individus se sentent vis-à-vis de leur emploi. Démotivation, déplaisir ou
insatisfaction à l'égard du travail, désir de quitter l'emploi ,présence d'émotions et de
sentiments négatifs tels que la frustration, la colère, l'anxiété et le mécontentement ,le
sentiment d'épuisement émotionnel, la diminution de l'estime de soi et les symptômes

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somatiques ,la diminution de l'engagement envers le groupe de travail et envers l'organisation
ainsi qu'une atténuation de la créativité et de la capacité d'innovation, ne sont que quelques-
uns des effets qui peuvent être ressentis du côté des individus qui vivent une situation
conflictuelle dans leur milieu de travail. Ces effets néfastes affectent aussi les organisations.
Cela engendre pour elles des coûts importants. Ces coûts nuisent aux comportements de
travai1 qui les rendent contreproductifs. Les conflits occasionnent aussi une diminution de la
productivité et une diminution de la performance des équipes de travail. Cela provoquer des
erreurs dans la transmission des communications et peut diminuer le niveau de collaboration
entre les différents collaborateurs d’une organisation. Les conflits compromettent la qualité
des décisions qui sont prises pour l’organisation.
Selon Dana en 2000, « les conflits n'ayant pas été réglés entre les employés sont
probablement la source de coûts la plus élevée pouvant être réduite par les entreprises ». Ils
minent le climat de travail et ils sont intimement liés à un nombre élevé de «jours de maladie»
et à un taux élevé d’absentéisme. Les conflits au travail sont aussi associés à un taux élevé de
roulement du personnel. La perte d'employés qualifiés et leur remplacement sont d'autres
impacts dus aux conflits dans les organisations.
Les conflits, dans certains cas, peuvent être constructifs, amener à des retombées positives,
être porteurs d’évolution et représenter des occasions uniques pour opérer un changement
bénéfique au sein d’une organisation. C’est donc la façon dont ils sont gérés qui détermine la
nature destructive ou constructive de leurs retombées.
Dans d'autres cas, ils admettent aussi la possibilité de lever le voile sur des problèmes qui
jusque-là, étaient restés dissimulés .Au niveau interpersonnel, les conflits sont des occasions
d'apprentissage et de développement personne1 tout comme ils peuvent fournir une
motivation pour réexaminer les normes d'interaction et permettre de clarifier ou réaligner une
relation. C'est-à-dire que les conflits permettent une amélioration des relations existantes et de
créer de nouvelles formes de coopération.
Les conflits influencent donc et ont des conséquences sur le bon déroulement des
organisations, la vie des employés et des groupes qui les composent.
IV-2 : Les sources et les types de conflits en milieu organisationnel
IV-2 -1 : Sources de conflits en milieu organisationnel
Certains facteurs, qu’ils soient contextuels ou personnels, peuvent être générateurs et propices
à l’apparition de conflits dans une organisation. Ce sont : une pression trop forte ou trop
faible, un manque de leadership, un fort individualisme, un manque de soutien social, une
mauvaise définition des rôles de chacun, des attentes imprécises, un manque de transparence
des valeurs de l’organisation etc…L’écart entre la hiérarchie et les valeurs personnelles de
chacun peut aussi entraîner des conflits, ainsi qu’un manque de ressources, qu’elles soient
matérielles ou humaines.
IV-2 -2 : Les types de conflits : Les conflits sont regroupés en quatre niveaux d’interrelation
- les conflits intra personnels (interne à la personne),
- les conflits interpersonnels (entre individus),
- les conflits de groupes (à l'intérieur d'un groupe ou entre différents groupes),
- les conflits organisationnels (à l'intérieur de l'organisation ou entre différentes
organisations).
37
Certains conflits peuvent être regroupés dans ces différents niveaux, par exemple, un conflit
intergroupe peut s’inscrire dans un conflit organisationnel, bien que la plupart du temps les
conflits aient lieu entre les leaders de groupes opposés.
IV-3 : Moyens de résolution de conflit, les formes et techniques de négociation

V-3-1-Moyens de résolution de conflit : Une entreprise étant composée de coalitions de membres

ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des conflits
(rationalité locale: chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des
problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas).

Différents moyens existent pour la résolution des conflits. Ces moyens doivent être choisis en
fonction de l’importance du conflit et de la volonté des acteurs pour sa résolution.
IV-3-1-1 : La négociation : La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une
solution pour concilier les points de vue opposés.
 Les différents types de négociation
 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des préjugés
concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent
totalement opposés.
 La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on assiste à
un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une
concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un
compromis (concession réciproque des personnes).
 Les différentes techniques de négociation
La technique des pivots : Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en
fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs
secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.
Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la
négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des
ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent
pour déstabiliser l'adversaire.
La technique "point par point": Elle consiste à découper la négociation point par point, thème
par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer
l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions.
La technique des jalons : consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec
le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et
mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui
est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.
La technique des bilans : consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il
souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et
d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour
rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les
solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.
La technique des quatre marches : Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel on évoque les
solutions de manière progressive. Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions et non pas
deux comme c'est souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-delà de
38
son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour
soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais
acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La troisième est l'inverse de la seconde, la
quatrième est l'inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l'autre. La
technique consiste à présenter la première solution de manière à l'éliminer pour son côté
injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à l'aide d'arguments techniques solides
et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les
deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.
IV-3-1-2 : Résolution des conflits par la prévention
Former les individus aux fonctionnements humains : Prévenir les conflits consiste à former
les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement
humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but principal de doter les
participants d'un référentiel culturel commun. Les approches les plus répandues en matière de
résolution des conflits ont pour objectif de donner à chacun des savoir-faire comportementaux
de contrôle de soi et de compréhension des autres.
Extirper le problème à la racine (la boite aux lettres anonyme) : Un manager doit être
attentif aux changements qui s’opèrent au sein de l’organisation, il doit toujours être attentif et
à l’écoute et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple pour permettre
aux employés de pouvoir discuter sur d’éventuelles incompréhensions ou tensions. Si ces
tensions de sont pas évacuées rapidement, elles peuvent s'accumuler et provoquer des conflits
qui de toute façon se manifesteront à un moment donné. Un moyen très simple à mettre en
place serait par exemple une boîte à suggestions qui permettrait à tous les employés de faire
part de leur remarques et critiques afin d’apaiser le climat social au sein de l’entreprise.
V-3-1-3- Le recours hiérarchique : Le recours hiérarchique permet de résoudre rapidement un
conflit. Le supérieur hiérarchique va trancher de manière définitive; la plupart du temps, le supérieur
hiérarchique impose une solution sans forcément résoudre le problème de fond. Les deux parties en
conflit ne sont pas sollicitées, le supérieur impose sa solution. Ce type de résolution peut parfois
aboutir à un autre conflit…
IV-3-1-4 -L’arbitrage : Ici, les parties en conflits choisissent chacune une tierce personne.
Les parties en conflit sont donc impliquées ici dans la résolution de leur problème, ce qui peut
facilement arriver à la résolution du conflit si toute fois le conflit n’est pas trop avancé. Le fait
de consentir à résoudre un conflit sous-tend l’idée qu’une des deux parties fasse le premier
pas vers l’autre partie pour arriver à la « réconciliation ».
IV-3-1-5 - La médiation : Pour qu’il y ait médiation, il faut déjà qu’il y ait une volonté de
résolution de ce conflit de la part des deux parties. Il faut ensuite avoir recours à un médiateur
qui sera le guide de la discussion et la facilitera.
Pour conclure, le conflit peut apparaître de différentes façons, impliquer un seul ou plusieurs
acteurs de l’organisation et peut être résolu de différentes manières. La communication joue
un rôle important dans l’apparition des conflits mais aussi dans la résolution des conflits. En
effet, tout part de la communication, qu’il y ait ou qu’il n’y ait pas communication, un conflit
peut émerger et créer des tensions et autres manques à gagner pour l’entreprise.
En résumé, la communication, au travers de différents moyens de résolution de conflit peut
résoudre un conflit mais aussi en créer. C’est donc un cercle sans fin.

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Chapitre V : L’organigramme des structures

Un organigramme met en évidence les différentes fonctions et leurs liaisons. Il montre le rôle de
chacun dans l’entreprise.
Définition : Un organigramme est la représentation graphique de la structure d’un organisme, d’un
établissement ou d’un service avec ses divers éléments et leurs relations.
Selon les organigrammes, on trouvera : les noms des services, les noms des services avec leurs
responsables, les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y
travaillant et les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des
personnes y travaillant.
La richesse des renseignements dépendra de la complexité de l’organigramme et de ses destinataires.
V-1 : Différents types de relations et de structures

Différents types de relations vont figurer : Relations hiérarchiques (relations d’autorité) qui permettent
la transmission des ordres, en traits pleins ou relations fonctionnelles (liées aux activités exercées) qui
permettent la transmission des informations, le travail en groupe..., en pointillés ;

V-1-1 : Différents type de structure et formes d’organigramme

 Structure hiérarchique ou pyramidale : C’est l’organigramme le plus utilisé. Les éléments
ayant le même niveau sont sur une même ligne horizontale, le niveau le plus élevé est en haut.

AAAAAAA Avantages Inconvénients

Plus grande clarté; Difficulté de coordination, lenteur de communication
Responsabilités bien définies; Arbitrage de conflits difficile, initiative peu stimulée
Disciplines et contrôle facilités; Fragilité de la chaîne.
Variante possible (surtout pour pallier le manque de place) :

L’organigramme en arbre : Les éléments de même niveau hiérarchique sont sur la même ligne
verticale ; le plus élevé est à gauche

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 L’organigramme replié : Il associe la présentation de l’organigramme en pyramide et de
l’organigramme en arbre ; les cartouches sont décalés du haut vers le bas et de gauche à droite.

 Structure Fonctionnelle : Elle découle directement de la nécessité de spécialisation

imposée par l'Organisation Scientifique de Travail(OST) et repose sur une spécialisation des
fonctions.
Pour être efficace, il convient d'être spécialisé, de diviser les tâches en raison de la
croissance et de la complexification des entreprises.

Avantages Inconvénients
Compétence accrue ; initiative plus Dilution des responsabilités; difficultés pour résoudre
importante ; spécialisation favorisant les problèmes relevant de plusieurs domaines; conflits
l'expertise ; accès facile aux collaborateurs entre spécialistes de compétences différentes;
concernés par un problème. l'existence de plusieurs chefs; structure du pouvoir peu
claire.

 Structure hiérarchico fonctionnelle (Staff and Line): qui combine les deux précédentes
Elle est composée d'une double ligne:
- Une ligne disposant d'une autorité générale (pouvoir de commandement)
-Une ligne disposant d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil).

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 Avantages Inconvénients
Décisions assistées plus facilement par des Abus de pouvoir par les états majors; création
méthodes modernes; meilleure connaissance des d'une fausse hiérarchie parallèle; risque de
problèmes complexes; meilleure communication conflits entre opérationnels et fonctionnels.
entre concepteurs et exécuteurs.

 Structure divisionnelle (décentralisée) : Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés
produits, clientèle, zone géographique.
Ce type de structure est généralement adopté par les grandes entreprises où une large autonomie est
accordée aux différentes divisions.
Leur objectif, est de nature globale fixé par la direction générale: profit, rentabilité. Chaque division
doit répondre aux besoins de son marché propre et correspond à une entreprise mono-activité: c'est
donc un ensemble intégré d'unités autonomes dont la direction générale constitue le sommet
stratégique.

Avantages Inconvénients
Motivation ; délégation des pouvoirs ; flexibilité Risque de conflits ; déséconomie d'échelle à
aux exigences produits/ marchés ; assure une cause de la dispersion des ressources ; difficulté
bonne coordination autour de chaque activité de coordination entre divisions

 Structure Matricielle ou en Projet : Sa vocation est de remédier aux inconvénients des structures
fonctionnelles et divisionnelles par la création d'une double structure d'autorité. Le principe
consiste à maintenir des départements par fonctions et d'y superposer des groupes opérationnels.
Les membres de l'organisation sont rattachés à la fois:
-De manière permanente à un département en fonction de leur spécialité;
-Pour une durée variable, à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région ou du projet
sur lequel ils travaillent.

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 Avantages Inconvénients
Adaptation rapide au changement ; · Abus de pouvoir ; problème de coordination;
segmentation des marchés: fragilise l'organisation à cause de la double hiérarchie
économie d'échelle; développement (responsable fonctionnel d'un côté et chef de produit ou de
de compétences spécialisées; projet de l'autre);remise en cause du principe de l'unité de
adaptée pour les grandes commandement; problème d'équilibre du pouvoir entre les
entreprises responsables; coûteux en personnel.

A retenir que pour bien structurer une organisation, il importe de respecter les principes
suivants: objectifs, spécialisation, coordination, autorité, responsabilité, définition, subordination et
continuité.
La structure est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant de manière formelle les
missions de chaque unité de l'entreprise et les modalités de collaboration entre les unités.

Qui élabore l’organigramme et pour qui ?

Dans les grandes organisations (Conseil Général, Centres hospitaliers...), les organigrammes sont
élaborés par la DRH (Direction des Ressources Humaines) en collaboration avec le service
Communication si celui-ci existe. Dans les établissements de plus petite taille, le Directeur peut s’en
charger. L’organigramme d’un établissement ou d’un service intéresse : le personnel (communication
interne) ; les usagers (communication externe) ; les partenaires (communication externe).

L'utilité d’un organigramme

Pour le personnel : Il permet de se situer, de savoir “qui fait quoi”, “qui dépend de qui”, et ainsi
d’améliorer l’efficacité du travail. L’accueil des personnes nouvellement embauchées dans les
établissements d’une certaine taille prévoit souvent la distribution et le commentaire de
l’organigramme général et de l’organigramme détaillé du service d’affectation. C’est un moyen de
communication interne.
Pour la Direction de l’établissement : Il peut être un moyen d’analyse car il peut faire apparaître des
dysfonctionnements et inciter à une meilleure organisation.
Pour les usagers ou les partenaires : Il permet de connaître les différents services et personnes de
l’établissement, de les situer les uns par rapport aux autres et ainsi de s’adresser au service le plus
approprié. C’est un moyen de communication externe.
L’organigramme détaillé de chaque service n’est pas souvent diffusé à l’extérieur de l’établissement, il
intéresse davantage le personnel. Cependant, il faut savoir que, en marge de l’organisation officielle
transcrite dans l’organigramme, d'autres relations s’installent, variant selon les personnalités, les
habitudes...qui peuvent court-circuiter les relations officielles.
Quand élabore-t-on un organigramme ?
L’organigramme est élaboré lors de la création de la structure doit ensuite être mis à jour à chaque
réorganisation. La date de mise à jour doit donc figurer.
Où trouver l’organigramme d’un établissement ?
Il peut être demandé à la Direction des Ressources Humaines (DRH) ou au service Communication ou
auprès du Directeur de l’établissement. On peut parfois le trouver dans des livrets d’accueil, des
brochures d’informations, ... relatifs à l’établissement. Certaines organisations le font imprimer dans
les agendas utilisés par leur personnel ou leurs partenaires et l’affichent sur leur site Internet.
Lecture de l’organigramme : Le mode de lecture varie selon le type d’organigramme.
La lecture se fait : Soit de haut en bas (les organes les plus élevés sont placés en haut, les organes
placés sur la même ligne sont alors de même niveau hiérarchique) ; soit de gauche à droite (les organes
les plus élevés sont à gauche, les organes alignés verticalement sont de même niveau hiérarchique ;
soit de haut en bas et de gauche à droite (exemple : dans l’organigramme replié).

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 Bibliographie

Maslow A. (1989), Vers une psychologie de l'être, Fayard-Paris.

Blacke R. et Mouton J.S., « Les deux dimensions du management », Les Editions

d’organisation 1975.

Porter M. « Choix stratégiques et concurrence », Economica 1982

Mintzberg H. « Structure et dynamique des organisations », Éditons d’organisation 2006

« Management stratégique de l’information : de la veille stratégique à l’intelligence

économique », Editions Weka 2013.

MBA, « l’essentiel du management par les meilleurs Professeurs » Editions universitaires

2004.

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