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0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. Présentation du sujet

Notre recherche se focalise sur l’impact de la formation professionnelle sur

la motivation des salariés, en se concentrant sur le cas spécifique de la Direction
Générale des Recettes Administratives, Judiciaires, Domaniales et de
Participations (DGRAD). L’objectif principal est d’analyser comment les
pratiques de formation professionnelle influencent la motivation des salariés au
sein de cette organisation. Les résultats de cette étude auront des implications
significatives pour la gestion des ressources humaines, en permettant le
développement de stratégies de formation adaptées et efficaces.
0.2. Mise en contexte

La Gestion des Ressources Humaines est aujourd’hui devenue une fonction

au même titre que les autres fonctions de l’entreprise. Elle a pour mission de
contribuer à la modernisation et à la progression de l’organisation par la mise en
place d’un processus d’engagement des collaborateurs. (BARRAUD et al, 2002, p.02)
En effet, on distingue des différents domaines relatifs à la GRH tels que le
recrutement, la rémunération, la motivation et en particulier, la formation. Celle-
ci est un domaine de la GRH qui engendre des nombreuses attentes et mobilise
des moyens importants. (PERETTI, 1998, p.195)
La formation professionnelle est un élément crucial dans le développement
des compétences et des connaissances des salariés au sein des organisations. Elle
vise à améliorer leur performance, à les adapter aux évolutions du marché du
travail et à favoriser leur employabilité. Cependant, l’impact de la formation
professionnelle ne se limite pas seulement à l’acquisition de compétences
techniques. Elle peut également avoir un impact sur la motivation des salariés.
La motivation des salariés est un facteur clé de la performance et de la
productivité au sein des entreprises. Les salariés motivés sont plus engagés, plus
créatifs et plus satisfaits de leur travail. Dans ce contexte, il est essentiel de
comprendre comment la formation professionnelle peut influencer la motivation
des salariés.
Après nos investigations sur la motivation des salariés en entreprise, il est
apparu que des nombreuses entreprises considèrent la formation comme un atout
motivationnel majeur. En effet, la formation permet aux salariés de se sentir
valorisés et reconnus par leur employeur. Cette constatation justifie le choix de
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notre thématique de recherche présentée ci-dessus, qui consiste à examiner

comment les pratiques de formation contribuent à la motivation des salariés.
0.3. Etat de la question

Il est recommandé que toute recherche scientifique, notamment en sciences

sociales, soit précédée par une lecture approfondie de la littérature existante. Par
la suite, le chercheur devra en produire un résumé critique afin de tracer une ligne
de démarcation entre celle-ci et ce qu’il envisage d’entreprendre.
C’est ainsi que, nous avons exploité quelques travaux réalisés antérieurement
sur « la formation professionnelle », afin de nous en démarquer et de nous orienter
vers un point de vue purement original.
Ainsi, Hilaire MAKINDU & François LANGI (2022, p.103) dans leur ouvrage
intitulé : « GRH : principes généraux et applications en RDC », disent que
lorsqu’on se situe dans l’approche de la GRH en lieu et place de celle de la gestion
du personnel, la formation constitue un véritable atout pour la performance et la
compétitivité de l’organisation.
A son tour, ZAIDI KAMEL a réfléchi sur « l’impact de la formation sur
le développement des compétences du personnel de NAFTAL » (2014, p.3-73).
En poursuivant son étude, l’auteur a démontré que la politique de formation est
une nécessité pour le développement des compétences du personnel mais elle
n’est pas suffisante pour développer les compétences individuelles dont
l’entreprise a besoin, parce que l’environnement actuel qui se caractérise par
ailleurs, par une grande complexité et une grande incertitude, exige de développer
et d’acquérir des compétences nouvelles telles que : l’initiative, le travail en
groupe, la capacité à communiquer, la responsabilité et tant d’autres, que la
formation seule ne pourrait pas réaliser. Il s’agit aussi de développer la mobilité
dans le travail car elle permet de se confronter à de nouveaux problèmes et à
différents environnements (nouvelles organisations de travail, nouvelles
normes…, etc.) qui sont des sources importantes de développement de
compétences.
Quant à nous, l’originalité de notre étude se justifie par le fait que nous nous
penchons sur la formation professionnelle et la motivation des salariés en
cherchant à étudier comment les pratiques de formation contribuent à la
motivation de ces derniers.
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0.4. Problématique de l’étude

La scientificité d’une recherche oblige quasiment une prise de conscience

de la préoccupation. Cela suppose que l’on doit cerner clairement les problèmes
à analyser dans le but d’orienter systématiquement l’étude.
Le concept « problématique » dérive du mot « problème » traduit en latin
« problema » qui signifie une question à règlementer par des procédés
scientifiques, un point obscur mis en cause que l’on se propose d’éclairer.
Au regard de ce qui précède, nous allons dans cette recherche essayer de
répondre aux questions ci-après :
➢ Est-ce que la formation professionnelle pourrait-t-elle être un facteur
de la motivation des salariés ?
➢ Dans quelle mesure la mise en place de programmes de formation
professionnelle influence-t-elle la motivation des salariés au sein de
l’entreprise ?
0.5. Hypothèse (s) de l’étude

Nous tentons de proposer quelques éléments des réponses aux questions

ci-dessus pour élucider notre recherche.
➢ Oui, la formation professionnelle peut être un facteur de motivation
important pour les salariés en ce qu’elle leur permet d’acquérir de nouvelles
compétences et d’élargir leur champ d’expertise. Cette acquisition de
compétences peut être motivante pour les salariés, car elle leur offre la
possibilité de se développer professionnellement et de progresser dans leur
carrière.
➢ La mise en place de programmes de formation professionnelle influence la
motivation des salariés en leur permettant de développer de nouvelles
compétences, d’accroître leur employabilité, et en renforçant leur sentiment
de valeur au sein de l’entreprise.

0.6. Objectifs de l’étude

0.6.1. Objectif général

Toute recherche scientifique vise des objectifs à atteindre dans le bon sens.
Nous avons choisi cette thématique dans le but de chercher à savoir si la mise en
place de programmes de formation professionnelle peut positivement impacter la
motivation des salariés au sein de l’entreprise ; c’est-à-dire que nous cherchons à
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faire une corrélation entre la formation et la motivation au sein des entreprises

congolaises.
0.6.2. Objectifs spécifiques

Nous avons retenu les objectifs spécifiques ci-dessous :

❖ Démontrer clairement si la formation professionnelle permet
incontestablement d’améliorer le taux de motivation, mais également la
performance des salariés ;
❖ Savoir si l’entreprise peut réaliser ses objectifs de la prise en charge des
besoins des salariés en matière de formation.

0.7. Intérêt de l’étude

En notre qualité de futur Gestionnaire des Ressources Humaines, notre

souci principal est de produire un travail scientifique au sein duquel nous devons
exposer une panoplie des solutions tant théoriques que pratiques dans le but de
remédier aux situations qui surgissent dans une entreprise moderne.
En effet, notre visée majeure n’est pas seulement d’obtenir le diplôme de
graduat en Administration et Gestion des Ressources Humaines, mais aussi et
surtout de traiter ce sujet comme une œuvre qui pourra être utile à d’autres
chercheurs, un arsenal des données pouvant permettre de faire des travaux de
recherche plus élaborés que celui-ci. Il pourra servir de référence.
0.8. Méthodologie de l’étude

a. Méthodes

Dans le cadre de ce travail, nous avons combiné les méthodes quantitatives

(qui nous ont permis de collecter un grand nombre de données afin de mieux
comprendre notre sujet de recherche) et qualitatives (qui nous ont permis
d’explorer les sentiments, les opinions ainsi que l’expérience personnelle des
individus concernés, contribuant ainsi à une meilleure compréhension des
interactions entre notre sujet et le fonctionnement de l’entreprise). L’utilisation
jointe de ces approches nous a permis de renforcer la validité et la pertinence de
nos résultats de recherche.
b. Techniques

Afin d’arriver à recueillir les données concernant notre travail, nous avons
opté pour une étude théorique consistant à examiner avec soin et d’une manière
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très méthodologique l’ensemble des documents susceptibles de nous aider à

réaliser notre travail de fin de cycle (ouvrages, articles, thèses, mémoires, et sites
internet) et avons aussi utilisé l’enquête par questionnaire comprenant un
ensemble des questions s’enchaînant de manière structurée et logique auprès de
quelques salariés de notre champ empirique.
0.9. Délimitation de l’étude
a. Dans l’espace

Nous avons jugé utile de mener notre étude sur l’impact de la formation
professionnelle sur la motivation des salariés à la Direction Générale des
Recettes Administratives et de Participation, DGRAD en sigle, située dans
l’enceinte de l’immeuble du site informatique de finances qui est en face de la
Banque Centrale du Congo, derrière le bâtiment d’Administration du Ministère
de la Fonction Publique et à côté du Mausolée de Laurent Désiré Kabila sur le
Boulevard Colonel Tshatshi dans la commune de la Gombe.
b. Dans le temps

Compte tenu de l’importance et de la nécessité concernant l’aspect temporel,

la présente étude s’étend sur l’intervalle du temps allant de 2020 à 2022 soit 2 ans
pour des raisons de disponibilité des données.
0.10. Subdivision de l’étude

Hormis l’introduction et la conclusion, notre travail comprend trois (3)

chapitres dont le premier aborde la revue de littérature, le deuxième concerne la
présentation du champ empirique et le troisième se focalise sur la présentation,
l’analyse et l’interprétation des résultats de l’enquête.
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CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE

Introduction partielle
Ce chapitre vise le cadre conceptuel et théorique nécessaire pour
comprendre la relation entre la formation professionnelle et la motivation des
salariés. En somme, ce chapitre offre une base théorique solide sur les généralités
de notre étude, lesquelles ont porté sur les définitions des concepts, et la théorie
explicative de la question sous-étude et nous avons présenté le cadre d’étude.

Section 1. Définitions des concepts clés

En guise de faire comprendre et de rendre explicite ce travail, il est
impérieux de définir les concepts ci-dessous

1.1.1. Formation
D’après Thierry ARDOUIN (2003, p.13), la formation est « l’action de se
doter de moyens pour permettre l’acquisition de savoirs par une personne ou un
groupe dans une perspective contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue
d’atteindre un objectif ».
1.1.2. Motivation

« Au sens courant, être motiver, c’est vouloir quelque chose intensément.

La motivation recouvre tout ce qui pousse à agir volontairement ou non,
qu’il s’agisse d’instincts, de pulsions ou de désirs ». (DORTIER, 2004, p.572)
En outre, elle est une force intérieure poussant l’individu à agir dans le sens
des objectifs organisationnels, tels qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une
optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie.
1.1.3. Salarié

Selon le Code Congolais du travail, est salarié (travailleur), toute personne

en âge de contracter, quels que soient son sexe, son état civil et sa nationalité qui
s’est engagée à mettre son activité professionnelle, moyennant rémunération, sous
la direction et l’autorité d’une personne physique ou morale, publique ou privée,
dans les liens d’un contrat de travail.
En outre, un salarié est « un actif occupant un emploi dont le contrat de
travail est fondé sur une relation de subordination à l’employeur. Le salarié loue
sa force de travail à l’employeur en échange d’une rémunération appelée salaire ».
(Allain BRUNO, 2005, p.415)
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1.1.4. Impact

Selon Reverso Dictionnaire, le mot « impact » est désigné comme

synonyme de : conséquence, incidence, retentissement, influence, portée, effet, et
contrecoup.
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Section 2. Cadre théorique

2.1. Fondements de la formation professionnelle

Les entreprises se sont rendues compte que, la formation professionnelle

peut jouer un rôle très important dans la réalisation de leurs objectifs.
En effet, la formation est l’un des leviers stratégiques des ressources
humaines, elle est un investissement qui permet aux entreprises de pouvoir
étendre les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre.
Ce point est consacré à la présentation générale de la formation
professionnelle : sa définition, ses objectifs, types, méthodes classiques, etc.
2.1.1. Définition

Selon Alain MEIGNANT (2002, p.325), la formation « c’est la possibilité

de préparer le personnel au changement technologique en lui permettant de
s’adapter aux nouvelles conditions de travail, de développer ses connaissances,
pour une grande efficacité de l’entreprise dans son personnel ».
Dans une définition similaire, Jean-Pierre CITEAU (1992, p.85) définit la
formation professionnelle comme « l’ensemble des dispositifs pédagogiques
proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements
structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les
évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution
professionnelle ».
Nous constatons à partir des définitions données précédemment que la
formation professionnelle est un processus d’apprentissage qui permet à un
individu ou un groupe d’individus d’acquérir les compétences nécessaires à
l’exercice d’un métier ou d’une activité professionnelle.

2.1.2. Objectifs
Selon J. SOYER et al (2007, p.280), les actions de formation peuvent avoir
des différents objectifs qui répondent d’une part, aux objectifs qui émanent des
souhaits des salariés, et d’autre part, aux objectifs exprimés par l’entreprise :

2.1.2.1. Les objectifs sur l’initiative de l’entreprise

➢ Adapter les nouveaux entrants ;
➢ Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans
l’emploi ;
➢ Améliorer le statut des employés par l’avancement dans l’organisation ;
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➢ Développer le professionnalisme des salariés ;

➢ Promouvoir une culture d’entreprise ;
➢ Contribuer au maintien d’un bon climat social dans l’entreprise ;
➢ Etc.
2.1.2.2. Les objectifs sur l’initiative des salariés :

La formation professionnelle leur apporte une contribution à l’efficacité de leur

activité professionnelle pour :
➢ Leur insertion dans l’établissement ou le groupe ;
➢ Acquisition des qualifications professionnelles ;
➢ Leur promotion ou de moins, leur projet de carrière ;
➢ L’adaptation au poste occupé et la mise à jour de leurs connaissances
antérieurs ;
➢ Leur développement personnel ;
➢ Etc.

2.1.3. Types de formation

La formation est un dispositif crucial qui permet d’acquérir de nouvelles
compétences et de faciliter le changement de métier. En effet, il existe plusieurs
types de formation, à savoir :
❖ Type 1 : La formation initiale :

C’est un parcours scolaire classique de l’étudiant qui lui permet

d’apprendre les bases d’un domaine et s’orienter vers une profession basée sur
l’acquisition des savoirs essentiels dont il aura besoin pour l’exécution et
l’accomplissement de ses tâches. Sous réserve de réussite aux examens, l’étudiant
reçoit un diplôme marquant la fin du parcours de formation.
❖ Type 2 : La formation continue :

L’un des leviers stratégiques de la Gestion des Ressources Humaines,

c’est un ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux salariés qui ont pour
mission de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux
modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques, et de favoriser leurs évolutions professionnelles.
Elle permet également à un salarié ou un demandeur d’emploi de
développer ses compétences ou d’en acquérir les nouvelles afin de contribuer à
son employabilité.
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❖ Type 3 : Le perfectionnement professionnel :

Le perfectionnement professionnel est « toute action de formation visant

une adéquation permanente du travailleur à son poste de travail compte tenu des
exigences dictées par l’évolution technologique et ceci par une amélioration des
connaissances et capacités de travailleur. »
On trouve alors que le perfectionnement professionnel suit le changement et
l’évolution technologique, pour faire adapter en performance les travailleurs
d’une entreprise à ces changements, dans le but de leur permettre d’améliorer
leurs compétences et élargir leur champ d’activité.
❖ Type 4 : Le recyclage

Le recyclage est toute action de formation visant à une adaptation

permanente du travailleur à son poste de travail dont les tâches sont différentes de
celles de son poste initial, même niveau de qualification.
Partant de cette définition, le recyclage a pour but de faire adapter un salarié à des
nouvelles tâches, pour un nouveau poste qu’il occupera.
❖ Types 5 : La formation sur le tas :

Cette formation s’exerce sur le poste de travail lui-même « l’atelier ou le

bureau est considéré comme lieu d’apprentissage, les personnes concernées par la
formation observent les pratiques des autres qui ont pour mission de rectifier les
erreurs et de montrer les bonnes opérations à effectuer.
La formation est assurée par l’un des travailleurs de l’entreprise (un
collègue, un travailleur ancien, un chef de travailleurs dans un service… etc.) et
cette formation donnée, elle doit être en rapport avec le travail du poste occupé
par le travailleur à former.

2.1.4. Méthodes de la formation professionnelle

Qu’elles soient théoriques ou pratiques, ces méthodes sont à la fois les plus
anciennes et les plus classiques, mais nous allons dans le cadre de cette étude
retenir les méthodes classiques. (MAKINDU & LANGI, 2020, p.115)
❖ Jeux de rôles : les formés sont amenés à rentrer dans la peau d’un
personnage (par exemple, un assistant RH jouera le rôle d’un délégué
syndical afin d’accroître sa compétence d’analyse des situations de
relations professionnelles). Cette expérience est fortement appréciée par les
formés, mais elle nécessite un formateur expérimenté, attentif à rester au
plus près des principaux objectifs de la formation.
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❖ Méthode de cas : cette méthode couramment utilisée, consiste à

développer la capacité d’analyse et de décision de formés en les soumettant
à une simulation d’une situation réelle. Elle vient souvent en complément
d’une formation théorique. Pour être effective, la méthode devrait
s’appuyer sur un cas éprouvé le plus proche possible de la réalité
professionnelle des formes.
❖ E-Learning : avec le « e-Learning », c’est désormais la formation qui vient
auprès des individus et non plus l’inverse. Les avantages de cet outil sont
multiples, aussi bien pour l’entreprise que les salariés. Ce système devrait
néanmoins être géré de façon rigoureuse, afin d’éviter les dérives néfastes
pour l’entreprise.
❖ Coaching : le coaching désigne l’accompagnement limité dans le temps
d’un salarié ou d’une équipe par une personne, le coach, dans le but de
développer des potentiels et des savoir-faire se rapportant à des objectifs
professionnels.

Dans la pratique, on distingue :

• Le Coaching Individuel, qui peut intervenir lors de la prise de poste. Il
s’agit alors d’aider le salarié à clarifier les enjeux du poste et à déterminer
les moyens d’y répondre.
• Le Coaching de Groupe, qui vise le plus souvent à aider au renforcement
de la cohésion d’une équipe, en modifiant l’état d’esprit et les
comportements. Cela permet de favorise des modes de fonctionnement
collectifs et des relations interpersonnelles.

2.1.5. Les besoins de formation dans une entreprise

Le besoin de formation est différent des autres besoins fondamentaux,
comme les besoins physiologiques ou encore les besoins psychologiques, la
formation n’est une fin en soi, elle est un moyen à disposition, une réponse à un
problème rencontré dans le travail. Le recueil des besoins de formation devrait
plutôt s’appeler le recueil des objectifs à atteindre, avec l’aide de la formation, ou
encore, le recueil des problèmes à résoudre par la formation. (J. SOYER &
FAISANDIER, « Fonction formatrice », 2007, p.135)

On peut distinguer trois (3) types de besoins :

➢ Les besoins personnels :

Lorsqu’un salarié éprouve un problème, ou désire atteindre un objectif,

dans sa vie, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, sans relation directe avec
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le poste qu’il occupe ou avec la vie de l’entreprise et qu’il pense que la formation
va l’aider, nous parlerons de besoins personnels de formation.
➢ Les besoins individuels :

Ce sont des besoins recensés par les managers lors des entretiens professionnels.
Il s’agit des besoins nés des problèmes ou des objectifs qui ne concernent
qu’un seul individu, dans le cadre du poste occupé actuellement ou à tenir dans
un avenir déterminé.
➢ Besoins collectifs
Ils correspondent à des problèmes ou des objectifs concernant des groupes
(tous les membres d’une unité donnée, par exemple)

2.1.6. Cycle de la formation

Le cycle de formation fait référence à l’ensemble des étapes et des
procédures impliquées dans la planification, la réalisation et l’évaluation d’une
formation professionnelle.
Il peut varier en fonction de l’objectif et du contenu de la formation, mais
généralement, il comprend les étapes suivantes :
❖ Etape 1 : Identification et analyse des besoins de formation

Cette première phase du cycle de formation permet de connaître les

compétences ou les comportements du personnel qui doivent être développés ou
modifiés. L’identification des besoins de formation s’effectue habituellement en
début de l’année, afin d’élaborer la planification de la formation qui se déroulera
dans l’entreprise le reste de l’année. Cette planification est faite en fonction des
activités de l’entreprise par le comité de formation. Ainsi ce comité a comme tâche
principale d’identifier les besoins de formation, de les planifier et de veiller au
bon fonctionnement des formations offertes.

Quelle est la situation souhaitée ?

Quelle est la situation
actuelle ? Ecart Quels sont les objectifs visés ?

Source : Mohand Cherif BELAID, « Guide pratique pour la Gestion des Ressources
Humaines », éd pages bleues Alger, 2009, p.78.
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Etape 2 : Planification et conception de la formation

Après le recensement des besoins, la conception commence par la mise en

ordre de toutes les informations recueillies, leur classification en groupes de
besoins homogènes pour ensuite les traduire en actions de formation tout en
s'assurant de leur compatibilité avec les moyens de l'entreprise. C’est à cet égard
que la conception du plan de formation est le moyen qui permet le passage des
besoins au plan en créant la solution qui répond à ces besoins sous forme d’action
de formation.

Cette étape consiste à organiser le programme de formation de telle manière

qu’il puisse intégrer aisément aux activités courantes de l’entreprise tout en visant
l’atteinte d’objectifs prédéterminés une planification efficace doit pouvoir réduire
les effets négatifs des contraintes internet externe.
Etape 3 : Diffusion de la formation
L’entreprise doit veiller à la diffusion efficace, lorsque l’ampleur de la
formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs
personnes, de plus, il faut prévoir le matériel nécessaire tel qu’un projecteur, un
ordinateur, un tableau et des crayons ou un tableau a feuilles mobiles pour
favoriser le succès des activités de formation.
Etape 4 : Evaluation et suivi formation
L’évaluation de la formation a pour but de mesurer l’efficacité des
dispositifs mis en place pour les collaborateurs et les écarts entre les objectifs fixés
par la formation et les résultats effectivement obtenus. Et d’une manière plus
large, s’assurer de la pertinence et de la rentabilité des actions de formation au
niveau de l’entreprise.
✓ La méthode évaluative de la formation

La méthode d’évaluation comporte généralement une combinaison de plusieurs

techniques.
- La majorité des évaluations se font grâce à un questionnaire systématique
et standardisé remis aux participants à l’issue de la formation.
Ces questions mesurent la satisfaction à l’égard du déroulement de la
formation. Les questions portent sur la qualité du contenu et des supports
pédagogiques.
- L’évaluation à froid : elle consiste à organiser un entretien avec le cadres
stagiaires (généralement avec leur manager) afin d’évaluer les apports
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réels de la formation et leurs mises en application dans le quotidien

professionnel.
- Les entreprises de petite taille qui font le choix de réaliser leur formation
en interne, ne s’appuient pas des méthodes d’évaluation formelles, mais
simplement sur des discussions avec les cadres stagiaires pour obtenir leur
feedback sur l’apport de la formation.
- Autre technique d’évaluation informelle : l’évaluation qualitative de la
formation par le manager du cadre. Le manager tente de dégager par le
biais de discussion, si la formation a eu un impact positif direct.
- Certaines formations sont clôturées par une évaluation finale qui prend la
forme d’un test et qui permet de juger l’assimilation des notions et des
concepts clés développés au cours de la formation.

Le suivi de la formation ; c’est l’étape qui suit la formation et qui se préoccupe de

l’utilisation efficace du savoir et de savoir-faire acquis par chaque formé. La
formation sans suivi ne sert pas grand-chose.
Une fois salariés sont formés, il faut non seulement évaluer les résultats de la
formation dans l’immédiat, mais aussi établir un suivi après la formation.

2.1.7. La formation professionnelle dans l’entreprise Congolaise

La formation dans l’entreprise couvre aujourd’hui non seulement le savoir et
le savoir-faire technique mais aussi les attitudes sociales, l’aptitude à la
communication, les capacités managériales et organisationnelles des employés.
D’après RAHMANI (2003, p.125), l’administration de toutes les entreprises
des pays du monde a créé son propre système de formation administrative et
technologique pour affronter les nouvelles exigences du marché et les nouvelles
exigences du travail.
En RDC, le Ministère du Travail et de la Prévoyance Sociale assure
l’exécution de la politique de la formation et du perfectionnement professionnels.
Il élabore, avec les concours de l’Institut National de Préparation Professionnelle,
des organisations professionnelles, et, le cas échéant, des centres de formation
agréés, le programme de préparation professionnelle visant à promouvoir et à
faciliter :
➢ La création d’emplois ;
➢ L’amélioration de la productivité et le développement économique ;
➢ La mobilité professionnelle ;
➢ L’insertion professionnelle des jeunes ;
➢ La réinsertion des accidentés du travail.
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2.2. Les fondements de la motivation

Ce point est consacré à la présentation générale de la motivation : sa

définition, ses objectifs, théories, etc.
2.2.1. Définition

Le dictionnaire de la langue française (le Robert) donne plusieurs

définitions de la motivation :
➢ « La relation d’un acte aux motifs qui l’expliquent ou qui le justifient.
Exposé des motifs sur lesquels repose une décision ».
➢ « Ensemble des facteurs déterminant le comportement de l’agent
économique, plus particulièrement du consommateur ».
➢
« Action des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le
comportement ».

En outre, la motivation au travail représente le construit hypothétique utilisé

afin de décrire les forces internes et externes produisant le déclanchement, la
direction, l’intensité et la persistance du comportement. (P. Roussel et al, 2009, p.166)
Nous pouvons déduire que la motivation est l’ensemble des facteurs
internes et/ou externes qui déterminent le comportement de l’individu.

2.2.2. Termes apparents de la motivation

Le concept de la motivation se confond en réalité avec la performance, la
satisfaction, et la stimulation. Pour SANDRA Michel, lorsqu’une entreprise désire
développer la motivation, en effet, c’est plus d’implication et de la performance
qu’elle souhaite. Par contre, lorsque les salariés parlent de la motivation, c’est en
effet, de la satisfaction qu’ils veulent parler. (Nicole AUBERT, 2002, p.15)
➢ La performance : fait référence aux résultats de l’action engendrée et
notamment au succès de cette action. Elle se situe en aval de cette dernière.

➢ La satisfaction : présente un sentiment tandis que la motivation présente

un processus. La satisfaction est un indicateur de la motivation mais pas
une cause.
➢ La stimulation : peut-être une catégorie à part entière visant à agir de
l’extérieure sur le comportement d’une personne, soit une sous-catégorie
de la motivation faisant référence à des processus d’actions externes.
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2.2.3. Objectifs de la motivation

La motivation pour une entreprise constitue ce que « l’eau apporte au
moulin ». Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son
travail de la meilleure façon possible et qui le démontre par ses effets.
La motivation pourrait ainsi permettre à l’entreprise de développer une
culture organisationnelle, c’est-à-dire renforcer les valeurs culturelles qui sont
ancrées dans le groupe, les croyances et les buts. Cette véritable ne peut être
identifiée qu’en observant le fonctionnement quotidien de l’entreprise.
De plus, quand les employés sont motivés cela augmente leur
performance. Ils donnent un travail de meilleure qualité. Cela renforce ainsi la
perpétuation de leurs actes. D’une manière générale, quand les salariés sont
contents de leur emploi, quand ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le
climat de travail au sein de la firme, ils font de leur mieux et remplissent les tâches
avec enthousiasme. (D. Oriol, 2011, p.10)
2.3.4. Théories de la motivation

2.3.4.1. La théorie de Maslow

Selon cette théorie, la motivation sera suscitée par la volonté de satisfaire
les besoins. Cette réflexion a conduit Maslow à proposer un modèle de la
hiérarchie des besoins. Selon ce modèle, les besoins des individus sont classés en
cinq catégories et ils ne peuvent tous être ressentis au même moment.
➢ Les besoins physiologiques

Ces besoins sont directement liés à la survie des individus, ils sont classés
dans le premier niveau le plus basique. Ce sont typiquement des besoins concrets
comme : manger, se nourrir et dormir …etc.
➢ Les besoins de sécurité

Ce type des besoins consiste à se protéger contre les différents dangers qui
nous menacent. Il s’agit de la protection de soi au niveau physique mais également
moral.
➢ Les besoins d’appartenance à un groupe

Ces besoins relèvent la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir

accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association). Ils
peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d’appartenance,
notamment par la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de
projet, les activités sociales.
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➢ Les besoins d’estime

Ils prolongent les besoins d’appartenance à un groupe, l’individu souhaite

être reconnu entant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.
➢ Les besoins d’accomplissement :

Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines. L’homme

a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de rechercher le
meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre
l’épanouissement.
Les besoins apparaissent donc dans un ordre précis et ce n’est que lorsque
les besoins d’un niveau inférieur sont satisfaits qu’il puisse être suivis de ceux de
niveau immédiatement supérieur.
Figure 01 :

Source : Laurent GRANGER, « Management : la pyramide de Maslow en pratique », mis à

jour le 23.06.2023.

2.3.4.2. La théorie bi factorielle d’Herzberg

« H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur
l’enrichissement des tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments
de satisfaction et d’insatisfaction au travail » (E. SEMUHOZA, 2009, p.58) et partant
des enquêtes qu’il a menées dans l’industrie, il distingue deux types de facteurs,
d’une part les facteurs de satisfaction, d’autre part les facteurs de l’insatisfaction.
Facteurs d’hygiène Facteurs moteurs

• Sécurité, statut • Développement

• Relation avec les collègues • Avancement
• Niveau de salaire • Responsabilité
• Conditions de travail • Travail proprement dit
• Relations avec les supérieurs • Reconnaissance
• Accomplissement
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• Politique et administration de
l’entreprise
Insatisfaction Satisfaction
➢ Les facteurs d’hygiène : sont liés directement à l’environnement de
travail, dont leur absence procure l’insatisfaction mais lorsqu’ils sont
présents, ils sont considérés comme normaux et ne produisent aucune
satisfaction particulière.
➢ Les facteurs moteurs : procurent une satisfaction.

2.3.4.3. Victor Vroom et la théorie des attentes :

Selon la théorie des attentes, ou théorie de l’expectative ou encore VIE,
élaborée par Victor Vroom (1964), le comportement individuel s’explique par la
valeur perçue de ses conséquences. Cette théorie suppose également que
l’individu opère un choix conscient et raisonné des moyens qui lui permettront
d’atteindre ses objectifs, de sorte que les efforts individuels ne sont pas fournis de
manière routinière, mais plutôt selon une perspective stratégique, disant une sorte
d’analyse coûts/bénéfices au sens strict du terme.
Selon Vroom donc, la force motivationnelle dépend de l’enchaînement de trois
types de perceptions :
➢ L’attente (Expectation) : c’est la croyance qu’a l’individu que des efforts
accrus lui permettront d’augmenter sa performance au travail. Le terme
« expectation » signifie que l’individu formule des attentes sur la
probabilité d’atteindre un objectif de performance en fonction d’un certain
niveau d’effort consenti dans son travail. Ainsi, les questions qu’il peut se
poser sont :
Si je fais un effort, quelle est la probabilité pour que j’arrive au résultat
voulu ?
Suis-je capable de réussir telle performance ; de résoudre tel problème ?
➢ L’instrumentalité : c’est l’estimation de la probabilité que la performance
attendue, prévue par l’individu, entraîne des conséquences et des résultats
(des récompenses ou bien des sanctions). Il est ici également question
d’attente, cette fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui
résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de performance. Ainsi, la
question qu’il peut se poser est :
Qu’est-ce que j’en retire ?
➢ La valence : c’est la valeur affective, subjective que l’individu attribue aux
récompenses obtenues. Autrement dit, il ne suffit pas que les récompenses
 P a g e | 19

soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les

obtenir (qu’elles aient de la valeur pour lui). Là encore, si la récompense
attachée à la performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux de
l’individu, la motivation sera nulle.

Mais, plus encore et c’est pour cela que ces trois notions se bouclent en un
système d’ensemble (le système VIE), pour que la motivation « fonctionne » en
tant que processus, il faut que ces trois paramètres : valence, l’instrumentalité et
attentes fonctionnent ensemble car si l’un des facteurs est absent ou nul, c’est
l’ensemble de la motivation qui sera nulle. Il faut donc envisager l’action de ces
trois paramètres sous la forme du produit cartésien :

Motivation : Valence × Instrumentalité × Expectation

M=V×I×E

Section 3. Impact de la formation sur la motivation

Dans son ouvrage intitulé « Piloter un projet de formation », Marc
DENNERY aborde les trois aspects de la motivation et examine l’impact de la
formation sur chacun d’entre eux : la satisfaction, le processus motivationnel et
l’implication. Cependant, notre travail se concentre spécifiquement sur l’impact
de la formation sur le processus motivationnel.
❖ Impact de la formation sur le processus motivationnel

Nous retiendrons le modèle du processus motivationnel de Vroom qui part du

postulat selon lequel tout comportement motivé est le produit d’un choix, ce
dernier est fonction de trois facteurs principaux :
➢ L’expectation : qui correspond à l’image que la personne a de sa capacité
à atteindre l’objectif fixé.
➢ L’instrumentalité : qui est la probabilité perçue de recevoir telle
récompense en accomplissant telle action.
➢ La valence qui dépend de la valeur accordée par l’individu à la récompense
qu’il peut obtenir.

Nous avons vu que la formation a un effet sur la confiance en soi, elle aussi un
effet sur l’expérience, car cette dernière dépend de l’image que se fait la personne
de ses capacités.
 P a g e | 20

La formation peut avoir également un autre effet sur l’expectation, car elle
permet d’acquérir de nouvelles capacités, et donc elle amène les personnes à se
fixer de nouveaux objectifs plus ambitieux.
Pour savoir si en agissant, le personnel a des chances d’obtenir la
récompense qu’il attend, il a besoin de connaitre ce qui marche dans l’entreprise
et ce qui est prioritaire. Or la formation est l’expression des priorités de
l’entreprise. Elle met en évidence les attentes de l’entreprise à l’égard de ses
collaborateurs. A partir de là, chacun peut faire le lien entre ce qu’il doit faire et
de ce qu’il sera récompensé.
La valence est surtout une affaire de représentation personnelle. La valeur
que l’on accorde aux choses semble être profondément ancrée en nous. C’est le
fruit de nos croyances profondes. La formation, surtout lorsqu’elle est de courte
durée, ne peut qu’agir très faiblement sur ces croyances.

Conclusion partielle
Ce chapitre nous a permis d’établir le cadre conceptuel et théorique solide
pour notre étude sur la formation professionnelle et son impact sur la motivation
de salariés. Nous avons défini les concepts clés et présenté les généralités liées à
notre sujet, en mettant l’accent sur l’importance de la formation pour
développement des compétences et la stimulation de la motivation des salariés.
Ce chapitre jette les bases nécessaires pour la poursuite de notre recherche, où
nous explorerons plus en détail les liens entre la formation professionnelle et la
motivation des salariés, en utilisant des méthodes empiriques et en analysant les
résultats pour tirer des conclusions pertinentes.
 P a g e | 21

CHAPITRE 2. PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE

Introduction partielle
Dans ce chapitre intitulé, nous avons plongé au cœur de la Direction
Générale des Recettes Administratives, Judiciaires, Domaniales et de
Participations qui a servi de terrain de recherche pour notre étude. Ce chapitre vise
à fournir une vision globale de l’entreprise en abordant plusieurs aspects tels que
sa situation géographique, son historique, son cadre juridique, ses objectifs,
missions et attributions, cadre organisationnel et structures fonctionnelles sa
structure et ses organes de gestion.
2.1. Situation géographique

La Direction Générale des Recettes Administratives, Judiciaires,

Domaniales et de Participation (DGRAD) en sigle, est une structure jeune, c’est-
à-dire un organisme qui vient de naître il n’y a pas longtemps par rapport aux
autres institutions (DGDA, DGI). Elle est située dans l’enceinte de l’immeuble
du site informatique de finances qui est en face de la Banque centrale du Congo,
derrière le bâtiment d’administration du Ministère de la Fonction Publique et à
côté du mausolée de Laurent Désiré Kabila sur Boulevard Colonel Tshatshi dans
la commune de la Gombe.
2.2.Historique de la DGRD

La Direction Générale de Recettes Administratives, judiciaires,

Domaniales et de Participations ; en abrégé DGRAD est au sein du ministère des
finances, un service public doté de l’autonomie administrative et financière.
Elle a été créée par le décret n° 0058 de 27 décembre 1995, suite au constat
d’échec des procédures et méthodes de mobilisation de recettes non fiscales en
vigueur jusqu’à ces jours.
Elle a été créée pour pallier l’échec de la Direction de la comptabilité
publique en matière de l‘encadrement des recettes non fiscales. Celle-ci relevant
de sa compétence comme l’encadrement des recettes non fiscales relevant des
ministères et services communément appelés « Services Générateurs de Recettes
».
En raison de dysfonctionnement et de la politisation des administrations
publique de l’Etat ayant entrainé des différents services gestionnaires et
mobilisateurs des recettes de l’Etat, la gestion des imprimés de valeur, la non
maîtrise des actes générateurs de recettes perçus la rémunération des bases
taxable, tous ceux-là ont enregistré à la baisse remarquable de la part des recettes
 P a g e | 22

non fiscales dans le budget de l’Etat au point de la représenter que 2% en 1995,

alors qu’auparavant elles contribuaient à plus de 23% à l’aube de l’indépendance
de notre pays.
2.3.Cadre juridique

Créée par Décret 0058 du 27 décembre 1995, la DGRAD est un service

public doté de l’autonomie administrative et financière et placé sans l’autorité du
ministère ayant les finances dans ses attributions.
2.4. Objectifs, Misions et attribution de la DGRAD.
2.4.1. Objectif

Au ministère des finances, la Direction générale des recettes

administratives, juridiques, domaniales et de participations est appelée à mobiliser
les recettes et surtout à les canaliser dans le trésor public.
2.4.2. Missions

La DGRAD opère dans le cadre de lois et règlement en vigueur, toutes les

missions et prérogatives en matière d’ordonnancement et de recouvrement des
recettes administratives, judiciaires, domaniales et de participations émergents du
budget de l’Etat. Elle peut également élaborer et soumettre aux autorités
compétentes des projets de lois, des arrêtés des circulaires et autres instruments
en matière des recettes susmentionnées.
Dans le même ordre d’idée la DGRAD est consultée pour toute la
modification ou révision et pour toutes décisions d’administration ou régime
d’exception. Elle exerce sa mission sur toute l’étendue du territoire nationale.
Les opérations d’ordonnancement et de recouvrement qu’elle effectue
conformément au règlement général sur la comptabilité publique en RDC. Elle
renvoi également par un avis motivé, tous services non conformés pour
redressement aux services ayant constaté et liquidé la recette.

Bref : Elle a pour mission, l’encadrement des recettes non fiscales pour le compte
du trésor public c’est-à-dire d’ordonnancer et de recouvrer les recettes non
fiscales.

Source : Rapport annuel de la DGRAD 2021

 P a g e | 23

2.4.3. Attributions de la DGRAD

La DGRAD a pour attributions :

❖ A contrôler des opérations des constatations et de liquidation ;

❖ L’ordonnancement et le recouvrement des recettes administratives,
judiciaires, domaniales et de participation ;
❖ La gestion des imprimés de valeur support indispensable par la collecte
des statistiques des recettes ;
❖ L’élaboration de projet de loi, d e décret de l’arrêté, des circulaires et
autres instructions dans les domaines de ses attributions.

2.5.Nature des Recettes encadrées par la DGRAD

La DGRAD ne s’occupe ni des recettes douanières, ni des recettes des

impôts encore moins des recettes des entités administratives décentralisées. Le
répertoire des recettes encadrées par la DGRAD est repris par l’annexe dans la
loi numéro 04/015 du 18 Juillet 2004 portant fixation de la nomenclature des actes
générateurs des recettes administratives, judiciaires, domaniales et de
participations ainsi que leurs modalités des perceptions telles que modifiées et
complétées par la loi numéro 05/008 du 31 mars 2005.
2.5.1. Recettes Administratives

Elles sont constituées de tous les droits, taxes et redevances dus en contre
partie des actes, documents, autorisations ou droit de livrer ou considérer par l’état
au requérant à travers les différentes administrations concernant.
Ex : Passeport, Licence d’exploitation et la téléphonie cellulaire puis Visa.

2.5.2. Les Recettes Judiciaires

Elles sont constituées de tous les droits taxes ou redevances générés par
l’activité des cours et tribunaux ainsi que ceux de l’administration du ministère
de la justice, des amendes transactionnelles perçues par la police nationale
congolaise au profit du trésor public. EX : NRC, certificat de nationalité, numéro
de registre du commerce, droit proportionnel SARL etc.

Source : Rapport annuel de la DGRAD 2021

 P a g e | 24

2.5.3. Les Recettes Domaniales

Elles sont constituées des droits, taxes redevances dus par les usagers d’un
secteur relevant du domaine public et privé de l’état en l’occurrence :
▪ Environnement ;
▪ Pêche ;
▪ Hydrocarbures ;
▪ Eaux et Forêts ;
▪ Urbanisme et habitats ;
▪ Affaires foncières (le sol) et les mines.
2.5.4. Les recettes de Participations

Elles sont constituées des dividendes dues à l’Etat en fonction de sa

participation exclusive dans une entreprise publique ou partielle dans une société
d’économie mixte ainsi que de produit de vente de ses actions.

En bref, les recettes de participations sont encadrées par la DGRAD vers le

trésor public.
2.6. Cadre Organisationnel et Structures Fonctionnelles
Ce point présente le cadre organisationnel que fonctionnel de la DGRAD.

2.6.1. Cadre organisationnel

L’article 20 du décret numéro 0058 du 27 Décembre 1995 portant création

organisation et fonctionnement de la DGRAD, reconnait à ce service un cadre
organique clairement défini aux point I et II du décret.
La DGRAD comprend des directions de l’administration centrale et des
directions régionales. Celles-ci sont subdivisées en divisions et en bureaux.
La DGRAD est organisée comme suite :

❖ Une direction générale qui a 9 directions d’administration centrale

▪ Direction d’administration et des services généraux. (DASG) ;

▪ Une direction du contrôle et de l’ordonnancement des recettes
administratives, judiciaires et de participations. (DIRAJUP) ;
▪ Une direction du contrôle et de l’ordonnancement des recettes
domaniales(DIRDOM) ;
▪ Une direction des études et du contentieux. (DECO) ;
 P a g e | 25

▪ Une direction du recouvrement et du suivi des régimes

d’exception(DRSRE) ;
▪ Une direction des imprimes de valeurs administratives (DIVA) ;
▪ Une direction de l’informatique (DIF) ;
▪ Une direction de finances et budget (DIFB) ;
▪ Une direction de l’inspection générale de service (IGS).
Les deux directions urbaines de la ville de Kinshasa, ainsi que 10 directions
provinciales et enfin des ressorts de la DGRAD disséminés à travers le territoire
national.
2.6.2. Structures fonctionnelles
Les structures de la DGRAD sont décrites conformément au décret numéro 0058
du 27 Décembre 1995 portant sa création, son organisation et fonctionnement. Le
décret prévoit donc deux structures à savoir :
A.Le directeur général ;
B. Les directions.

2.6.2.1. Le Directeur Général

La DGRAD est dirigée par un Directeur Général qui est assisté de deux
Directeurs Généraux Adjoints, les trois sont nommés et, le cas échéant, relevés ou
révoques de leurs fonctions par le président de la république sur proposition du
gouvernement délibérée en conseil des ministères et après avis conforme.
Leurs rôles sont repartis de la manière suivante :
▪ Le Directeur Général coordonne et supervise, l’ensemble des activités de
la DGRAD conformément aux lois et règlements en vigueur. Il en assure
la direction, gère le personnel, les ressources financières ainsi que les biens
meubles et immeubles présents et à venir mis â la disposition de la
DGRAD. Il dispose du droit d’évoquer les affaires et peut réformer les
décisions des directeurs centraux et régionaux.
▪ Les Directeurs Généraux Adjoints assistent le Directeur Général dans ses
fonctions, ce dernier peut leur déléguer une partie de ses attributions avec
signature subséquente ou lui confier la supervision d’un ou plusieurs
secteurs d’activités.
En cas d’absence ou d’empêchement du Directeur Général, il est remplacé par les
Directeurs Généraux Adjoints.
 P a g e | 26

Bref, ils ont comme mission d’assister et de superviser les fonctions de secteurs
d’activités en cas d’absence ou d’empêchement.
• Les Directions de la DGRAD

La DGRAD comprend des directions de l’administration centrale et les

directions provinciales dirigées chacune par un directeur et subdivisées toutes en
divisions et ces derniers en bureaux. Chaque division est dirigée par un chef de
division et bureau par un chef de bureau.
La DGRAD a 9 Directions d’administration centrale qui sont :

➢ La Direction de l’administration et de services généraux(DASG) ;

▪ Elle est chargée de la gestion du personnel, des crédits, des biens meubles
et immeubles ;
▪ D’assurer le traitement informatique des données. Elle a deux divisions
subdivisées chacune en bureaux.
▪ La division de l’administration ;
▪ La division des services généraux.

Tous ces divisions ont deux bureaux : Les bureaux de services généraux et
bureaux intendants. Ces bureaux ont des cellules.
➢ La Direction de contrôle et ordonnancement de recettes
administratives, judiciaires et de participations. (DIRAJUP).

Cette direction est chargée de :

▪ Contrôler avant émission du titre de perception, la régularité de toute les
opérations de constatation et de liquidation des recettes administratives,
judiciaires et de participations, de mener le cas échéant, les enquêtes et
investigations qu’appelle la motivation de la décision de renvoi pour
redressement des dossiers non conformes ;
▪ D‘établir les notes de perception ;
▪ D’élaborer les statistiques des recettes constatées et ordonnancées ; Et
▪ De gérer la documentation de l’assiette et les dossiers individuels des
assujettis.
Elle est dirigée par un directeur, cette direction est subdivisée en six (6) divisions
sont :
▪ La division des recettes d’administratives ;
▪ La division des recettes administratives ;
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▪ La division des recettes administratives ;

▪ La division des recettes judicaires ;
▪ La division des recettes de participations ;
▪ La division de documentations.

Les cinq premières divisons sont composées de deux bureaux : Le bureau

d’ordonnancement et le bureau de contrôle.

Sauf la division de toutes documentations s’occupe du bureau, de gestion de

dossiers et de statistique de recettes ordonnancées.

➢ La Direction du contrôle et de l’ordonnancement des recettes

domaniales (DIRDOM)

Elle est chargée de :

▪ Contrôler avant émission du titre de gérer la documentation de l’assiette et
les dossiers individuels des assujettis ;
▪ D’établir les notes de perception ;
▪ D’élaborer les statistiques des recettes constatées et l’ordonnancées.
Cette direction est animée par un directeur, qu’il a un secrétaire qui lui est rattaché.
La direction comprend 3 divisions et chaque division a aussi des bureaux qui sont
:
▪ La division de la documentation ;
▪ La division de recette /sol ;
▪ La division de recette /sous - sol.

➢ Direction des études et contentieux(DECO)

La DECO est censée connaitre toutes les informations de chaque direction.

Cette direction exécute plusieurs couches notamment
o Centraliser et analyser les statistiques des recettes ;
o Élaborer les rapports d’activités de la DGRAD ;
o Mener les études de nature à améliorer et le fonctionnement de la
DGRAD ;
❖ Élaborer les projets de loi, de décrets, d’arrêtés d’instructions ou de
circulaires etc. Cette Direction est dirigée par un directeur perception, la
régularité de toutes les opérations de constatation et de liquidation des
recettes domaniales et de mener, le cas échéant, les enquêtes et
investigations qu’appelle la motivation de toute décision de renvoi, pour
 P a g e | 28

redressement, des dossiers non conformes ;

➢ La Direction du recouvrent et du suivi des
régimes d’exception (DRSRE)
Cette direction est composée de trois bureaux. Il s’agit
▪ La division de recouvrement ;
▪ La division du suivi du régime d’exception ;
▪ La division de comptabilité à partie double.
Elle est chargée de :
▪ Percevoir les sommes dues au trésor public au titre des recettes
administratives, judiciaires, domaniales et de participations ;
▪ Élaborer les statistiques bénéficiaires du régime d’exception et d’évaluer
le manque à gagner y relative ;
▪ Gérer les dossiers de bénéficiaires du régime d’exception et d’évaluer le
manque à gagner y relative.

➢ Inspection générale des services(IGS)

Cette direction est censée savoir, si le travail est fait. Elle est une structure
qui est chargée de contrôler toutes des autres directions. Elle dépend directement
du directeur général toutes observations ou mesures de nature à améliorer
l’organisation et le fonctionnement des services.
Elle peut être aussi chargée des missions d’enquête. Elle veille à
l’application régulière des lois aux règlements en vigueur et au respect des
directives de la Direction Générale. Au regard de ses prérogatives, les actions à
mener par L’IGS découlent des instructions du Directeur Générale de la DGRAD
car L’IGS est l’œil et oreille du Directeur Général.

➢ Direction des imprimés de valeurs et administratifs (DIVA)

Cette direction est dirigée par un coordinateur, secondé par deux chefs de
divisions, de cinq (5) chefs des bureaux, tous nommés et relevés de leurs
fonctions par le Directeur Général. La DIVA est chargée de :
▪ La collecte des besoins des services d’assiettes en imprimés de valeurs
administrative en titre valant espèces, ainsi que celle des spécimens y
relatifs ;
▪ L’élaboration du cahier spécial des charges à transmettre à la Direction
Générale de contrôle des marchés publics (DGCMP), en sigle ;
 P a g e | 29

▪ La tenue de la comptabilité en matière conformément à la réglementation

en vigueur etc.

➢ Direction de l’information (DIRINFO)

Cette direction s’occupe de tout ce qui a trait à l’information telle que les lettres
administratives de la DGRAD.

Elle est composée de trois bureaux. Il s’agit de :

▪ Bureau d’analyse et programmation ;
▪ Statistique et traitement des données ;
▪ Bureau d’exploitation documentaire et maintenance.

➢ La Direction de finances et budgets (DFB).

Elle s’occupe de la gestion de fonds, cette Direction est composée de 3 bureaux

à savoir :
▪ Bureau de trésorerie ;
▪ Bureau comptabilité ;
▪ Bureau de préparation et élaboration du budget.

La DGRAD comprend dix Directions provinciales, à l’exception de la ville

province de Kinshasa qui en comprend deux directions, il s’agit de :
▪ La Direction urbaine Kin-Ouest « DUKO » ;
▪ La Direction urbaine Kin-Est « DUKE ».
2.7.L’organigramme de la DGRAD
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 P a g e | 31

Source : Rapport annuel de la DGRAD 2021.

Conclusion partielle

Ce point qui a présenté l’organigramme de la DGRAD clôture ce

deuxième chapitre. Ainsi, nous abordons notre troisième et dernier chapitre relatif
à l’analyse empirique sur l’impact de la formation professionnelle sur la
motivation des salariés de la DGRAD.
 P a g e | 32

CHAPITRE 3. PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION

DES RESULTATS
Introduction partielle
Dans ce chapitre, nous présentons les résultats issus de nos investigations,
en nous référant à la démarche méthodologique décrite précédemment. Nous ne
nous limiterons pas à leur interprétation, mais nous les confrontons également aux
écrits précédents afin de confirmer, d’infirmer ou de nuancer nos hypothèses de
recherche.
Ce chapitre présente alternativement l’enquête, le but de l’enquête,
l’échantillon aléatoire et l’analyse des données récoltées.
3.1. Définition de l’enquête
Une enquête est un processus de recherche scientifique visant à étudier,
analyser et évaluer des faits spécifiques. Cela se fait généralement par le biais
d’un questionnaire, d’entretiens ou d’interviews, visant à fournir des
éclaircissements sur un phénomène donné dans le but d’applications pratiques.
3.2. But de l’enquête
Il est généralement reconnu que l’objectif principal d’une enquête est de
contribuer à l’enrichissement de la connaissance scientifique. Dans notre enquête
menée auprès des travailleurs de la Direction Générale des Recettes
Administratives, Judiciaires, Domaniales et de Participations, notre objectif
principal était de recueillir leurs opinions et tendances en lien avec les hypothèses
que nous avons formulées précédemment concernant l’impact de la formation
professionnelle sur la motivation des salariés au sein de cette entreprise.
3.3. Echantillonnage
En général, un échantillon est une partie représentative de la population
totale qui sera effectivement enquêtée, et à partir de laquelle on peut généraliser
les caractéristiques de l’ensemble de la population.
Dans notre recherche, nous avons ciblé le milieu professionnel des
travailleurs de la Direction Générale des Recettes Administratives, Judiciaires,
Domaniales et de Participations (DGRAD).
Ainsi, notre échantillon est composé de 40 personnes, représentant
différents niveaux hiérarchiques tels que des cadres, des agents de maîtrise et des
agents d’exécution. Nous avons veillé à inclure une diversité de profils afin de
capturer la variabilité présente dans la population totale.
 P a g e | 33

3.4. Elaboration du questionnaire

Pour récolter les informations relatives à notre question d’étude, nous avons
utilisé un questionnaire comprenant des questions fermées, des questions ouvertes
et des questions à éventail des réponses.
a) Questions fermées : L’enquêté se trouve en face d’un questionnaire auquel
il sera obligé de répondre par oui ou non sans aucun commentaire.
b) Questions ouvertes : Ce sont des questions qui demandent à l’enquêté
d’exprimer ses opinions d’une manière libre à un sujet bien défini.
c) Questions à éventail des réponses : Ce genre des questions laissent
souvent l’enquêté en présence de plusieurs réponses proposées auxquelles
il pourra opter pour celle de son choix.

3.5. Dépouillement et interprétation des résultats

Partie I. Les variables sociodémographiques

Tableau n°1 : Répartition des enquêtés selon le sexe
Désignation Effectif Pourcentage
Masculin 24 60%
Féminin 16 40%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

Les données de ce tableau montrent que 60% des participants sont

représentés par le sexe masculin, tandis que 40% sont représentés par le sexe
féminin. Cette répartition a été établie dans le but d’inclure une diversité de genres
dans notre échantillon et de refléter au mieux la composition de la population
totale.
Tableau n°2 : Répartition des enquêtés selon l’âge
Désignation Effectif Pourcentage
Moins de 30 ans 2 5%
De 31 ans à 40 ans 13 32.5%
De 41 ans à 50 ans 22 55%
Plus de 50 ans 3 7.5%
TOTAL 40 1OO%
Source : enquête sur terrain

Ce tableau indique que la catégorie la plus représentée est celle des 41 à 50

ans, qui compte 55% des participants. Elle est suivie de près par la catégorie des
31 à 40 ans, qui représente 32.5% de l’échantillon. Ensuite, la catégorie des plus
 P a g e | 34

de 50 ans constitue 7.5% de l’échantillon, tandis que la catégorie des moins de 30

ans représente 5%.
Tableau n°3 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’instruction
Désignation Effectif Pourcentage
Primaire 00 00%
Secondaire 3 7.5%
Moyen 2 5%
Universitaire 35 87.5%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

La lecture de ce tableau révèle que 87,5% des répondants ont un niveau

universitaire, 7.5% ont un niveau moyen, et 5% ont un niveau secondaire
Tableau n°4 : Répartition des enquêtés selon la catégorie socioprofessionnelle
Désignation Effectif Pourcentage
Cadres 6 15%
Agents de maîtrise 12 30%
Agents d’exécution 22 55%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

En parcourant les données de ce tableau, il nous revient que 55% des sujets
sont des exécutants, 30% sont des agents de maîtrise, et 15% sont des cadres.
Tableau n°5 : Répartition des enquêtés selon l’ancienneté
Désignation Effectif Pourcentage
1 à 5 ans 2 5%
6 à 10 ans 13 32.5%
11 à 20 ans 21 52.5%
Plus de 20 ans 4 10%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

Les données contenues dans ce tableau montrent que 52.5% des enquêtés
ont une ancienneté entre 11 à 20 ans, 23.5% ont une ancienneté de 6 à 10 ans, et
5% ont une ancienneté de 1 à 5 ans.
 P a g e | 35

Partie II : Questions d’opinions

Question n°1 : Depuis que vous travaillez à la DGRAD, avez-vous déjà bénéficié
d’une formation professionnelle ?
Tableau n°6 : Réactions des enquêtés
Réponses Effectif Pourcentage
Oui 36 90%
Non 4 10%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

La lecture de ce tableau révèle que 90% des sujets ont déjà bénéficié d’une
formation tandis que 10% d’entre eux ne partagent pas cet avis.
Question n°2 : Estimez-vous que votre entreprise accorde la priorité à la formation
de ses employés ?
Tableau n°7 : Priorité à la formation par la DGRAD
Réponses Effectif Pourcentage
Oui 34 85%
Non 6 15%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

A cette préoccupation, la majorité des enquêtés (85%) affirment que la

DGRAD accorde une importance élevée à la formation. Seuls 6 enquêtés soit 15%
ont exprimé un avis contraire.
Question n°3 : Quel est l’impact de la formation sur votre rendement
professionnel ?
Tableau n°8 : Avis des enquêtés
Réponses Effectif Pourcentage
Beaucoup amélioré 12 30%
Amélioré 18 45%
Peu amélioré 6 15%
Pas de changement 00 00%
Indifférent(e) 4 10%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain
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Il se dégage de ce tableau que 45% des enquêtés ont constaté une

amélioration considérable de leur rendement après formation. De plus, 30% ont
signalé une amélioration tandis que15% ont mentionné une amélioration modeste
de leur rendement professionnel. Par ailleurs, 10% des sujets interrogés n’ont pas
exprimé d’opinion à cette préoccupation.
Question n°3 : Êtes-vous satisfait de programmes de formation ?
Tableau n°9 : Points de vue des enquêtés
Réponses Effectif Pourcentage
Beaucoup satisfait (e) 10 25%
Satisfait (e) 24 60%
Peu satisfait (e) 2 5%
Pas de satisfaction 00 00%
Indifférent(e) 4 10%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

Il s’observe de ce tableau que 25% des enquêtés ont exprimé leur

satisfaction, 27,78% ont indiqué être très satisfaits, tandis que 10% des sujets sont
restés indifférents, soit un total de 4 personnes. En outre, seuls 5% des enquêtés
ont mentionné une satisfaction plus modeste.
Question n°4 : Comment évaluez-vous la politique de motivation du personnel au
sein de votre entreprise ?
Tableau n°10 : Evaluation de la politique de motivation
Réponses Effectif Pourcentage
Très satisfaisante 5 12.5%
Satisfaisante 18 45%
Peu satisfaisante 10 25%
Non satisfaisante 7 17.5%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

A cette préoccupation 45% des enquêtés ont affirmé que la politique de

motivation est satisfaisante, tandis que 25% l’ont jugé peu satisfaisante. De plus,
17,5% des enquêtés l’ont déclaré pas satisfaisante, tandis que 12,5% ont exprimé
une grande satisfaction à son égard.
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Question n°5 : Êtes-vous motivé(e) au travail après avoir suivi la formation ?

Tableau n°11 : Avis des enquêtés
Réponses Effectif Pourcentage
Très motivé(e) 10 25%
Motivé(e) 24 60%
Peu motivé(e) 2 5%
Pas motivé(e) 00 00%
Indifférent(e) 4 10%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

D’après les informations contenues dans ce tableau, environ 60% des

enquêtés se déclarent motivés, 25% indiquent être très motivés, tandis que 10%
n’ont pas exprimé leur opinion. En revanche, 5% des enquêtés se disent peu. Ces
chiffres témoignent de l’impact positif de la formation sur la motivation au travail
pour la majorité des participants, avec une minorité exprimant une motivation
relativement plus faible.
Question n°6 : Par quels moyens la formation a-t-elle influencé votre motivation
professionnelle ?
Tableau n°12 : Avis des enquêtés
Réponses Effectif Pourcentage
Développement des nouvelles compétences 12 30%
Amélioration de l’employabilité 16 40%
Renforcement de sentiment de valeur au 8 20%
sein de l’entreprise
Indifférent(e) 4 10%
TOTAL 40 100%
Source : enquête sur terrain

A cette question, la majorité des enquêtés 40% ont été motivés par
l’amélioration de leur employabilité grâce à la formation. Environ 30% ont été
motivés par le développement de nouvelles compétences, tandis que 20% ont
indiqué que la formation renforçait leur sentiment de valeur au sein de
l’entreprise. Un petit nombre groupe de 10% des sujets n’a pas donné de réponse.
Ces résultats soulignent l’importance de la formation pour l’employabilité, le
développement des compétences et la valorisation professionnelle.
 P a g e | 38

Interprétation des résultats

Notre recherche se termine par l’analyse et l’interprétation des données obtenues
à l’aide du questionnaire distribué aux salariés de la Direction Générale des
Recettes Administratives, Judiciaires, Domaniales et de préparations (DGRAD).
Les cadres, agents de maîtrise et exécutants de notre terrain de recherche ont
exprimé leurs points de vue sur l’impact de la formation sur la motivation du
personnel. Les résultats obtenus visent à confirmer, infirmer ou nuancer les
hypothèses que nous avions formulées au début de notre étude.
Notre recherche comportait deux hypothèses :
1. La formation est un facteur motivationnel. La majorité des salariés ont
confirmé notre hypothèse à travers les questions suivantes :
❖ Êtes-vous motivé(e) au travail après avoir suivi la formation ?
❖ Quel est l’impact de la formation sur votre rendement professionnel ?

Après avoir analysé les résultats de ces questions, il est clair que la
motivation joue un rôle essentiel dans la motivation au travail. Cette conclusion
est étayée par les résultats du tableau n°11, qui démontrent que la formation a un
impact positif sur motivation de la majorité des travailleurs (85%). De plus, il est
important de souligner que le programme de formation est en adéquation avec les
besoins des employés, comme en témoigne son impact positif sur leur rendement
professionnel, avec un pourcentage de 75%, comme illustré dans les résultats du
tableau n°08.
2. La deuxième hypothèse est que la mise en place de programmes de formation
professionnelle peut augmenter la motivation des salariés en leur permettant
de développer de nouvelles compétences, d’accroître leur employabilité, et en
renforçant leur sentiment de valeur au sein de l’entreprise. Nous confirmons
notre hypothèse en nous appuyant sur les résultats du tableau n°12, qui
mettent en évidence l’importance de la formation pour l’employabilité, le
développement des compétences et la valorisation professionnelle.

Ainsi, les avis de tous les participants à l’enquête confirment notre hypothèse,
mettant en évidence le fait que la formation est un élément moteur essentiel pour
les employés. En effet, elle leur permet de développer de nouvelles compétences,
d’améliorer leur employabilité et de renforcer leur sentiment de valeur au sein de
l’entreprise.
 P a g e | 39

Conclusion partielle
Dans ce troisième et dernier chapitre, nous avons présenté, analysé et
interprété les résultats de notre étude sur l’impact de la formation professionnelle
sur la motivation des salariés. Les données recueillies ont révélé des informations
importantes sur la relation entre les pratiques de formation et la motivation au sein
de notre échantillon d’employés.
Nos résultats ont démontré de manière significative que les pratiques de
formation ont un effet positif sur la motivation des salariés.
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Perspectives d’avenir et suggestions

En se fondant sur l’analyse des résultats obtenus lors de notre enquête,
plusieurs perspectives d’avenir et suggestions peuvent être envisagées pour la
DGRAD. Les voici :
1. Renforcer les formations : Etant donné que la majorité des enquêtés ont
exprimé une satisfaction élevée à l’égard des programmes de formation, il
serait pertinent pour la DGRAD de continuer à investir dans des formations
de qualité. Il convient d’identifier les domaines clés où les employés ont
besoin de renforcer leurs compétences et de concevoir des programmes de
formation pertinents pour répondre à ces besoins ;
2. Personnalisation des formations : Etant donné que certains enquêtés ont
mentionné un niveau de satisfaction plus modeste ou une motivation
relativement faible après la formation, la DGRAD pourrait explorer des
possibilités de personnalisation des programmes de formation. Cela
impliquerait de prendre en compte les besoins individuels des employés et
de proposer des formations adaptées à leurs compétences et à leurs objectifs
professionnels spécifiques ;
3. Suivi post-formation : Pour maximiser l’impact des formations, il serait
bénéfique d’instaurer un suivi régulier après la formation. Cela pourrait
prendre la forme d’entretiens individuels, de séances de mentorat ou
d’évaluations périodiques pour évaluer l’application des compétences
acquises et fournir un soutien continu aux employés ;
4. Améliorer la politique de motivation : Etant donné que certains enquêtés
ont exprimé une satisfaction limitée à l’égard de la politique de motivation
du personnel, il serait important pour la DGRAD de réévaluer et
d’améliorer cette politique. Cela pourrait inclure des incitations
supplémentaires, des opportunités de reconnaissances et de promotion,
ainsi que des mesures visant à favoriser un environnement de travail positif
et stimulant ;
5. Collecte continue de données : Il est essentiel de poursuivre la collecte de
données et les enquêtes régulières pour évaluer l’efficacité des initiatives
de formation et de motivation mises en place par la DGRAD. Cela
permettra d’identifier les domaines qui nécessitent des ajustements et
d’adapter les stratégies en fonction des besoins changeants des employés.
 P a g e | 41

CONCLUSION GENERALE

La formation est l’un des piliers essentiels de la Gestion des Ressources

Humaines, jouant un rôle crucial dans l’amélioration de la compétitivité et de la
productivité des entreprises. Grâce à la formation, les salariés peuvent s’adapter
rapidement à leurs postes de travail, développer leur employabilité et apporter une
valeur ajoutée à l’entreprise. La formation est un élément essentiel de la
motivation des salariés, car un personnel motivé représente un atout clé pour
l’entreprise. Ainsi, la motivation est désormais un facteur essentiel de la réussite
des entreprises.
Notre étude a porté sur : « L’impact de la formation professionnelle sur
la motivation des salariés ». A partir de l’analyse que nous avons réalisée à la
Direction Générale des Recettes Administratives, Judiciaires, Domaniales et de
Participations (DGRAD), nous avons pu constater l’impact positif de la formation
sur la motivation. Cette constatation nous a permis de conclure que la formation
constitue un moyen efficace pour améliorer les connaissances et les compétences
des salariés, ce qui accroît leurs chances de promotion vers des postes supérieurs.
Au début de notre recherche, nous avons formulé deux hypothèses. Nous
constatons que la première hypothèse est confirmée car la formation impacte
positivement la motivation au travail. Quant à la deuxième hypothèse, selon
laquelle la formation peut impacter la motivation des salariés en leur permettant
d’améliorer leur employabilité, de développer de nouvelles compétences et de
renforcer leur sentiment de valeur au sein de l’entreprise, nous pouvons affirmer
qu’elle est confirmée, car la formation offre aux salariés l’opportunité d’acquérir
des connaissances et des compétences supplémentaires, ce qui renforce leur
confiance en eux et leur motivation à exceller dans leur travail.
A partir de ce travail, nous souhaitons mettre en avant un élément important
qui favorise le bien-être des individus ainsi que la réussite de l’entreprise, à savoir
la formation. Nous en concluons que la formation est un investissement qui
encourage la productivité des entreprises et renforce leur compétitivité. Elle fait
partie intégrante de la politique de GRH et constitue une condition nécessaire à
tous les processus d’innovation et de changement, car elle permet une adaptation
et un développement des connaissances et des compétences des salariés en
fonction de l’évolution des emplois, des contextes et des connaissances dans tous
les domaines.
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BIBLIOGRAPHIE
a. Ouvrages
1. ARDOUIN Thierry, « Ingénierie de formation », éd Liaison, Paris, 2002.
2. AUBERT Nicole, « Diriger, Motiver, art et pratiques du management »,
éd d’organisation, Paris, 2002.
3. BRUNO Allain, « Dictionnaire d’économie et des sciences sociales », éd
marketing, Paris, 2005.
4. BELAID CHERIF Mohand, « Guide pratique pour la gestion des
ressources humaines », éd pages bleues, Alger, 2009.
5. BARRAUD Jacquelines et al, « La fonction ressources humaines », éd
Dunod, Paris, 2002.
6. CADIN Loïc, « Gestion des Ressources Humaines », éd Dunod, Paris,
1991.
7. CITEAU Jean-Pierre, « Gestion des Ressources Humaines », éd
d’organisation, Paris, 2007.
8. DESHOMMES Oriol, « La motivation : élément fondamental à la réussite
financière de l’entreprise », éd UE, Allemagne, 2011.
9. DORTIER Jean-François, « Dictionnaire des sciences humaines »,
Auxerre, 2004.
10.MAKINDU Hilaire et LANGI François, « GRH : principes généraux et
applications en R.D. Congo », éd Harmattan, Paris, 2022.
11. MEIGNANT Alain, « Manager la formation », éd Liaison, Paris, 2002.
12. PERETTI Jean Marie, « Gestion des Ressources Humaines », 7e éd,
Vulbert, Paris, 1997.
13. RAHMANI Ahmed, « GRH : la formation », in direction des ressources
humaines, direction générale de la sureté notionnelle, Alger, 2003.
14. ROUSSEL Patrice, « Rémunération, Motivation et Satisfaction au
travail », éd Economia, Paris, 1996.
15. SOYER Jacques et FAISANDIER Sylvie, « Fonction Formatrice », éd
d’organisation, Paris, 2007.

16. SEMUHOZA Etienne, « Théorie de la motivation au travail », éd

Harmattan, Paris, 2009.

b. Mémoire
1. ZAIDI Kamel, « Impact de la formation sur le développement des
compétences du personnel », 2014.
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c. Sites internet
1. GRANGER Laurent (23 Juin 2023), « Management : la pyramide de Maslow
en pratique », Manager GO, disponible sur : https://www.manager-
go.com/management/théorie-de-maslow.htm
2. https://www.aforp.fr/quelle-différence-entre-formation-initiale-et-continue/,
consulté samedi 17 juin 2023, à 09h04.
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Table des matières

EPIGRAPHE……………………………………………………………………………………………I
DEDICACE…………………………………………………………………………………………….II
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………….….III
0. INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................... 1
0.1. Présentation du sujet……………………………………………………………………….....1

0.2. Constatation des faits............................................................................................................... 1

0.3. Etat de la question ................................................................................................................... 2
0.4. Problématique de l’étude ......................................................................................................... 3
0.5. Hypothèse ................................................................................................................................ 3
0.6. Objectifs de l’étude ................................................................................................................. 3
0.6.1. Objectif général……………………………………...……………………………………….3

0.6.2. Objectifs spécifiques………………………………………………………………………….3

0.7. Intérêt de l’étude .................................................................................................................... 4
0.8. Méthodologie de l’étude .......................................................................................................... 4
a. Méthode ........................................................................................................................................... 4
b. Technique ........................................................................................................................................ 4
0.9. Délimitation de l’étude ............................................................................................................ 5
a. Dans l’espace................................................................................................................................... 5
b. Dans le temps .................................................................................................................................. 5
10. Subdivision de l’étude ............................................................................................................. 5
CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ........................................................................................ 6
Introduction partielle…………………………………………………………………………………………………………………………..6

Section 1. Définitions des concepts clés.................................................................................................. 6

1.1. Formation ................................................................................................................................ 6
1.2. Motivation ........................................................................................................................... 6
1.3. Salarié .................................................................................................................................. 6
1.4. Impact ...................................................................................................................................... 7
Section 2. Cadre théorique ...................................................................................................................... 8
2.1. Fondements de la formation professionnelle ............................................................................... 8
2.1.1. Définition............................................................................................................................. 8
2.1.2. Objectifs .................................................................................................................................. 8
2.1.2.1. Objectifs sur l’initiative de l’entreprise ............................................................................... 8
2.1.2.2. Objectifs sur l’initiative des salariés :.................................................................................. 9
2.1.3. Types de formation .................................................................................................................. 9
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❖ Type 1 : Formation initiale : ............................................................................................................ 9

❖ Type 2 : Formation continue : ......................................................................................................... 9
❖ Type 3 : Perfectionnement professionnel1 : ................................................................................... 10
❖ Type 4 : Recyclage ........................................................................................................................ 10
❖ Types 5 : Formation sur le tas : ..................................................................................................... 10
2.1.4. Méthodes de la formation professionnelle............................................................................. 10
2.1.5. Besoins de formations dans une entreprise ........................................................................... 11
2.1.6. Cycle de la formation ............................................................................................................ 12
❖ Etape 1 : Identification et analyse des besoins de formation……………...………….……….13

❖ Etape 2 : Planification et conception de la formation............................................................... 13

❖ Etape 3 : Diffusion de la formation .......................................................................................... 13
❖ Etape 4 : Evaluation et suivi formation .................................................................................... 13
2.1.7. Formation professionnelle dans l’entreprise Congolaise....................................................... 14
2.2. Fondements de la motivation............................................................................................. 15
2.2.1. Définition................................................................................................................... 15
2.2.2. Termes apparents de la motivation .................................................................................... 15
2.2.3. Objectifs de la motivation ................................................................................................. 16
2.2.4. Théories de la motivation………………………………..…….……………………………………………………………....16

2.2.4.1. Théorie de Maslow ................................................................................................................... 16

➢ Besoins physiologiques ................................................................................................................. 16
➢ Besoins de sécurité ........................................................................................................................ 16
➢ Besoins d’appartenance à un groupe ............................................................................................. 16
➢ Besoins d’estime............................................................................................................................ 17
➢ Besoins d’accomplissement : ........................................................................................................ 17
2.2.4.2. Théorie bi factorielle d’Herzberg ............................................................................................. 17
2.2.4.3 Victor Vroom et la théorie des attentes : ................................................................................... 18
Section 3. Impact de la formation sur la motivation.............................................................................. 19
3.1. Impact de la formation sur le processus motivationnel .................................................................. 19
Conclusion partielle............................................................................................................................... 20
CHAPITRE 2. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL................................................ 21
Introduction partielle…………………..……………………………………………………………………………………………………22

2.1. Situation géographique .......................................................................................................... 21

2.2. Historique de la DGRD .......................................................................................................... 21
2.3. Cadre juridique ...................................................................................................................... 22
2.4. Objectifs, Misions et attribution de la DGRAD. .................................................................... 22
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2.4.1. Objectif .......................................................................................................................... 22

2.4.2. Missions......................................................................................................................... 22
2.4.3. Attributions de la DGRAD ............................................................................................ 23
2.5. Nature des Recettes encadrées par la DGRAD ...................................................................... 23
2.5.1. Recettes Administratives ............................................................................................... 23
2.5.2. Recettes Judiciaires ....................................................................................................... 23
2.5.3. Recettes Domaniales ..................................................................................................... 24
2.5.4. Recettes de Participations .............................................................................................. 24
2.6. Cadre Organisationnel et Structures Fonctionnelles ............................................................... 24
2.6.1. Cadre organisationnel .................................................................................................... 24
2.6.2. Structures fonctionnelles ............................................................................................... 25
2.6.2.1. Directeur Général ...................................................................................................... 25
2.7. Organigramme de la DGRAD................................................................................................ 27
Conclusion partielle………………………………………………………………………….….………………………………………..…27

CHAPITRE 3. PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ........... 28

Introduction partielle………………………….……………………………………………….………………………………………..….28

3.1. Définition de l’enquête ............................................................................................................ 28

3.2. But de l’enquête....................................................................................................................... 28
3.3. Echantillonnage ....................................................................................................................... 28
3.4. Elaboration du questionnaire ................................................................................................... 28
3.5. Dépouillement et interprétation des résultats ........................................................................ 28
Conclusion partielle…………………………………..……………………………………………………………………………………..28

Suggestions…………………………………………………...………………………………………..29
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 31
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 32