Synthèse GRH

GESTION STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
GRHO0001-4
SIMON TRIBOLET
ANNÉE 2020-2021
Simon Tribolet année 2020-2021
Table des matières
0. Organisation du cours ............................................................................................................... 5

0.1 Objectifs et supports du cours .................................................................................................. 5
0.2 Méthodes d’apprentissages ...................................................................................................... 5
0.3 Evaluation du cours ................................................................................................................... 5
0.4 Groupes, horaire et échéancier du cours .................................................................................. 6
1. Introduction ............................................................................................................................. 7
1.1 L’usine du futur.......................................................................................................................... 7
1.2 Universalisme versus relativisme .............................................................................................. 7
1.3 Discours prescriptif versus analytique ...................................................................................... 9
1.3.1 Différents niveaux de discours ......................................................................................... 10
1.3.2 Exercice : cas « chrono Flex » ........................................................................................... 10
1.4 L'appréhension de la diversité : quelques tentatives .............................................................. 10
1.4.1 GRH formelle versus GRH informelle ............................................................................... 10
1.4.2 Administration du personnel versus Développement des ressources humaines ............ 12
1.4.3 Modèle Hard versus Modèle Soft..................................................................................... 13
1.4.4 Schéma récapitulatif......................................................................................................... 13
1.5 Le cadre d’analyse contextualiste ........................................................................................... 14
1.6 Le champs de la GRH ............................................................................................................... 14
1.6.1 Exercice : Toyota............................................................................................................... 14
1.6.2 Organisation versus GRH .................................................................................................. 15
1.6.3 Les pratiques de GRH comme conventions ...................................................................... 15
1.7 Exercice 1 : Tom Kochan .......................................................................................................... 16
2. Typologie des configurations organisationnelles ...................................................................... 17
2.1 Division et coordination du travail .......................................................................................... 17
2.1.1 Division du travail ............................................................................................................. 17
2.1.2 Exercice 2 : 3M ................................................................................................................. 19
2.1.3 Coordination du travail..................................................................................................... 19
2.1.3.1 Ajustement mutuel.................................................................................................... 19
2.1.3.2 Supervision directe .................................................................................................... 20
2.1.3.3 Standardisation des procédés ................................................................................... 21
2.1.3.4 Standardisation des résultats .................................................................................... 21
2.1.3.5 Standardisation des qualifications ............................................................................ 22
2.1.3.6 Standardisation des valeurs ...................................................................................... 22
1
2.1.3.7 Synthèse .................................................................................................................... 23

2.1.4 Exercice 3 : atelier de rivetage ......................................................................................... 24
2.1.5 Exercice 4 : Carpentier...................................................................................................... 24
2.1.6 Exercice 5 : Call Center ..................................................................................................... 25
2.1.7 Exercice 6 : service de gynécologie .................................................................................. 25
2.1.8 Exercice 7 : Carrefour ....................................................................................................... 25
2.2 Différenciation et liaison inter-unités ..................................................................................... 26
2.2.1 Différenciation inter-unités .............................................................................................. 26
2.2.2 Exercice 8 : magasin de lingerie ....................................................................................... 29
2.2.3 Liaison inter-unités ........................................................................................................... 30
2.2.3.1 Relations interpersonnelles....................................................................................... 30
2.2.3.2 Formalisation ............................................................................................................. 31
2.2.3.3 Représentations mentales......................................................................................... 32
2.3 Mécanismes de coordination et de liaison.............................................................................. 32
2.4 Exercice 9 : magasin de lingerie .............................................................................................. 34
2.5 Acteurs et pouvoir ................................................................................................................... 34
2.5.1 Autorité versus Pouvoir .................................................................................................... 34
2.5.2 Typologie des acteurs ....................................................................................................... 36
2.5.3 Exercice 10 : René le livreur ............................................................................................. 40
2.5.4 Exercice 11 : Sonaca ......................................................................................................... 40
2.6 Prise de décision et objectifs ................................................................................................... 41
2.6.1 Processus de prise de décision ......................................................................................... 41
2.6.2 Buts et prise de décision .................................................................................................. 42
2.6.3 Exercice 12 : MSF .............................................................................................................. 43
2.7 Configurations et cycle de vie ................................................................................................. 44
2.7.1 Configurations organisationnelles .................................................................................... 44
2.7.2 Cycle de vie organisationnel ............................................................................................. 47
2.7.3 Exercice 13 : Creaholic ...................................................................................................... 49
2.7.4 Exercice 14 : Colruyt ......................................................................................................... 50
3. La diversité des pratiques de GRH ........................................................................................... 51
3.1 Les conventions de GRH .......................................................................................................... 51
3.1.1 Configuration organisationnelle versus Conventions de GRH ......................................... 51
3.1.2 Critères de différenciation................................................................................................ 51
3.1.3 Distinction par induction des conventions de GRH .......................................................... 52
3.2 Gestion des effectifs ................................................................................................................ 55
3.2.1 Exercice 15 : Carglass........................................................................................................ 58
2
3.2.2 Exercice 16 : la Police ....................................................................................................... 58

3.2.3 Exercice 17 : Delhaize ....................................................................................................... 58
3.3 Développement RH ................................................................................................................. 59
3.3.1 Exercice 18 : évaluation de Ludovic.................................................................................. 61
3.3.2 Exercice 19 : formation Carglass ...................................................................................... 61
3.4 Activités transactionnelles ...................................................................................................... 62
3.4.1 Exercice 20 : rémunération chez Chronoflex ................................................................... 65
3.4.2 Exercice 21 : rémunération chez Carglass ........................................................................ 65
3.4.3 Exercice 22 : temps de travail au Club Med ..................................................................... 65
3.4.4 Exercice 23 : temps de travail chez Microsoft .................................................................. 65
4. La cohérence entre configurations organisationnelles et conventions de GRH .......................... 66
4.1 La cohérence interne ............................................................................................................... 66
4.2 La cohérence externe .............................................................................................................. 67
4.3 La localisation du pouvoir comme lien entre organisation et GRH ......................................... 69
4.3.1 Exercice 24 : cabinet de conseil ........................................................................................ 71
4.3.2 Exercice 25 : Audi ............................................................................................................. 72
5. Conventions de GRH et diversité des contextes externes ......................................................... 73
5.1 Influence de la stratégie d’affaires .......................................................................................... 74
5.2 Influence du marché économique........................................................................................... 75
5.3 Exercice 26 : Ryanair................................................................................................................ 76
5.4 Exercice 27 : PME alimentaire ................................................................................................. 77
5.5 Influence du marché du travail ............................................................................................... 77
5.6 Influence du cadre réglementaire ........................................................................................... 78
5.7 Exercice 28 : Conforama .......................................................................................................... 80
5.8 Influence du contexte culturel national .................................................................................. 81
5.9 Exercice 29 : Google ................................................................................................................ 82
6. Les conventions de GRH comme enjeux de rapports de pouvoir ............................................... 83
6.1 Limite de l’approche contingente ........................................................................................... 83
6.1.1 Le cadre d’analyse contextualiste .................................................................................... 84
6.2 La dimension politique des conventions de GRH .................................................................... 84
6.2.1 Exercice 30 : cabinet de conseil ........................................................................................ 87
6.2.2 Exercice 31 : réservation de voyages ............................................................................... 87
6.2.3 Exercice 32 : PME familiale............................................................................................... 88
6.2.4 Exercice 33 : compagnie d’assurances ............................................................................. 88
3
7. Conventions de GRH et mobilisation des contextes ................................................................. 89

7.1 Exercice 34 : trains Thalys........................................................................................................ 90
4
0. Organisation du cours
0.1 Objectifs et supports du cours
Objectifs conceptuels
o Initiation aux théories contemporaines de la GRH
o Compréhension des évolutions du marché du travail
Des podcasts sur la théorie seront données. Il est également possible de se servir du livre « Les
pratiques de gestion des ressources humaines. Conventions, contextes et jeux d’acteurs » de PICHAULT,
F. & NIZET, J. (2013), Paris, Seuil, 2013, col. « Points/Economie ».
Objectifs analytiques -> + important

o Analyse de situations de travail concrètes
Des études de cas audiovisuelles et écrites seront réalisées au fil des semaines.
0.2 Méthodes d’apprentissages

o Principe de la pédagogie « inversée » : priorité à
l’apprentissage individuel
o Nécessité d’un fort investissement en cours d’année
(théories et exercices sur Lola)
o Séances de questions/réponses par groupes
0.3 Evaluation du cours

o En cours de semestre (autoévaluation formative) :
Études de cas en ligne (quizz) --> pas coter, juste doit faire mais regarde pas contenu
Participation aux séances de questions/réponses sur les parties successives de la matière + études de
cas destinées à préparer l’évaluation finale
o En fin de semestre (évaluation sommative) : une ou plusieurs études de cas

récapitulatives à analyser de manière individuelle via QCM
5
0.4 Groupes, horaire et échéancier du cours
6
1. Introduction
1.1 L’usine du futur
- Quelles informations pertinentes en matière de GRH ?
- Quels étonnements ?
- Quelle vision critique adopter ?
Dans cette vidéo, nous constatons tout d’abord qu’il y a un lien entre la performance des machines et
la productivité. Les robots augmentent la productivité de 15 à 20 pourcents. En termes de ressources
humaines, cette nouvelle technologie a tendance à remplacer l’Homme : ainsi, l’emploi diminue. Nous
nous demandons donc si les robots et l’Homme cohabitent-ils au profit l’un de l’autre ou marchent-ils
sur le territoire l’un de l’autre ?
Malgré tout, la minimisation des couts suite à la diminution des ouvriers et l’augmentation de la
productivité pourraient provoquer l’ouverture d’autres sites de production. Par conséquent, l’emploi
pourrait augmenter.
Par ailleurs, nous remarquons qu’il n’y a pas besoin de formation pour pouvoir exercer ce type de
travail. Les machines et ordinateurs indiquent aux ouvriers que faire. C’est donc un secteur disponible
et accessible pour une grande partie des personnes qui sont normalement « non qualifiées ».
L’automatisation est déjà très poussée. Cela n’a pas que du bon. Le travail ne laisse pas d’initiative à
l’opérateur. Tout cela fait fortement penser au Taylorisme. Il y a un décalage entre ce que l’on nous
promet (de nouveau) et la continuité par rapport aux processus du passé.
Enfin, cette vidéo est à prendre avec des pincettes. Dans cette entreprise, les ouvriers démontent et
remontent pour se familiariser au data, etc. En réalité, l’usine est bidon : ce n’est pas une vraie usine.
Les consultants qui constituent l’entreprise essayent juste de nous faire croire que leur vision du
travail est la meilleure pour l’avenir. Nous sommes noyés de discours de cabinets de conseils qui
vendent du rêve. Il faut donc faire fort attention à qui parle ! (Directeur général, syndicat, consulting,
ouvrier ?)
1.2 Universalisme versus relativisme important

--> tient pas compte du contexte, 1 bonne méthode peut se généraliser partout
La vision universaliste (high performance work practices) est une vision des choses qui peut
s’appliquer partout dans le monde. Cela veut dire que l’on pense que les nouvelles tendances,
peu importe où elles naissent et sur quoi elles portent, vont se généraliser au monde entier.
La version universaliste considère qu’il y a une bonne manière de faire. Il faut adopter telle
méthode et le succès en découlera. La vision universaliste ne tient pas compte du contexte.
La --> doit
vision avoir cette
relativiste vision
est une ( relativiste)
vision qui prend en compte le contexte dans lequel on se trouve.
Elle dit que toutes les techniques doivent s’adapter au contexte. Selon cette vision partagée
par notre professeur, il faut absolument prendre en compte le contexte organisationnel, faire
un diagnostic précis de l’organisation dans laquelle nous nous trouvons, agir et prendre des
décisions en fonction des spécificités du contexte.
EX : ce qui vaut pour une multinationale ne vaut pas pour une PME
7
Il est donc important de faire attention aux messages universalistes et de prendre en

compte le contexte.
Exemples
o Guest (2000) : Listing de bonnes pratiques qui devraient être appliquées partout. Mais on peut
déjà dire que « individual performance-related pay » ne convient pas aux pays d’Afrique car des
facteurs culturels tels que le collectivisme bloquent.
➔ Pratiques non universelles !
o Sung & Ashton (2005) : On remarque déjà des différences avec Guest, comme « mentoring ». Tous
les auteurs ont des avis divergents !
o Deux caractéristiques se
contredisent : « individual performance-
related pay » et « Teamworking ». Les
bonus et primes en fonction du travail
individuel ne favorise pas le travail de
groupe.
8
Sur ce graphique, il y a une relation positive entre la taille de l’entreprise et l’absentéisme. Ceci soutient
le phénomène relativiste. Il varie en fonction du contexte, selon que nous sommes dans une petite ou
une grande entreprise. L’absentéisme est un problème dans les grandes entreprises. Il est relatif à la
taille de l’entreprise.
1.3 Discours prescriptif versus analytique

conseil/recommandation
Le discours prescriptif, appelé aussi discours normatif, est un discours qui établit des normes,
qui dit comment il faut faire. Par exemple, les consultants ont des discours prescriptifs. Ce
n’est pas toujours agréable pour les entreprises car les consultants ne s’adaptent pas au
contexte mais donnent des « solutions toutes faites ». C’est de la recommandation (=
conseils) : « il faudrait que … » ou encore « nécessite … ».
observation/constation--> le + important //le contexte
Le discours analytique va analyser et mesurer la situation avant de fournir une solution, afin
de l’adapter au mieux aux besoins présents. Nous décrivons, comprenons, analysons et
expliquons. Nous constatons une situation, sans donner des conseils ou recommandations.
Le mieux à faire est de donner la priorité à l’analytique puis de se tourner vers le descriptif.
d'abord analyser le cas propre à l'entreprise, puis essayer de donner des solutions en fonction du contexte
Exemple question examen :
Est-ce que cette phrase repose sur de l’observation (analytique) ou cette phrase suggère-
t-elle qu’il faudrait faire autre chose que ce qui est mis en place (prescriptif) ?
9
Exemple :
1.3.1 Différents niveaux de discours
▪ La GRH des PME est souvent de nature intuitive
➔ Discours analytique : nous constatons que dans une PME, beaucoup de choses se
font au feeling.
▪ Il faut que les pays africains adoptent les pratiques de GRH qui ont fait leurs preuves en Europe
et aux Etats-Unis.
➔ Discours prescriptif : cette phrase commence par « il faut que ». Nous sommes
donc face à un conseil, une recommandation. Ce n’est pas une observation.
▪ Les outils de GRH issus du secteur privé peuvent aider à améliorer les performances du secteur
public.
➔ Discours prescriptif : un conseil est donné afin d’améliorer les performances du
secteur public. Une analyse a dû être faite avant de pouvoir donner cette
affirmation.
▪ La transformation digitale nécessite un investissement massif en développement de

compétences
➔ Discours prescriptif : le terme « nécessite » peut être remplacé par « il faut que ».
Une recommandation est donnée.
1.3.2 Exercice : cas « chrono Flex »

Chrono Flex est une entreprise « libérée », sans management.
Niveau de discours analytique ou normatif ?

 Il y a une dimension analytique puisque les gens travaillent de manière autonome.
Cependant, ce concept d’entreprise libérée repose sur un livre de chercheurs qui montrent donc
le mode d’emploi (discours normatif). Ils essayent d’évangéliser ce mode de management et
tentent les entrepreneurs à essayer cette préconisation/recommandation.
1.4 L'appréhension de la diversité : quelques tentatives

Différente forme possible de GRH IMPORTANT
1.4.1 GRH formelle versus GRH informelle
Il y a toujours de la GRH dans une entreprise. Elle peut formelle ou informelle. La GRH informelle
signifie qu’elle n’est pas basée sur une méthodologie structurée mais plutôt sur l’intuition, le feeling.
Cette GRH est très subjective et arbitraire.
Formaliser ou non dépend du contexte et de la taille de l’entreprise. Quand une entreprise dépasse
plus de 50 personnes, c’est important d’adopter une GRH formelle afin d’être plus structuré et d’avoir
plus de rigueur ou de rigidité. Malgré tout, formaliser prend du temps et est complexe.
10
Genre de tableau comparant deux concept important
GRH informelle GRH formelle

forme adapter aux PME
Subjectivité, arbitraire Rigueur, systématisation
Flexibilité Complexité
intuition, feeling Rigidité
Attention aux limites de l’instrumentalisation
➔ « Grâce aux technologies, nous pourrions nous

passer des gestionnaires des ressources
humaines ». Ce n’est pas vrai. Ce sont des tâches
qui ont besoin de réflexion, donc des humains.
Exemple CFR EXPLICATION EXEMPLE PG 3 WORD

Professionnalisation de la GRH dans les entreprises sociales en Wallonie et à Bruxelles
➔ Discours analytique
❖ 29% des organisations ont un responsable RH ;
❖ Dans 96% des cas, la sélection des nouveaux entrants se base sur un entretien en
face à face ; dans 7% des cas, elle est également fondée sur des questionnaires de
personnalité ou des tests psychotechniques ;
❖ Dans 66% des cas, la formation s’effectue par l’acquisition d’expérience sur le
terrain ;
❖ Dans 62% des cas, l’évaluation s’opère en cas de besoin ;
❖ Dans 90% des cas, le salaire est calculé sur la base de barèmes.
 Nous sommes plutôt face à une GRH informelle : peu d’organisations ont un responsable RH, les
entretiens se font principalement au feeling (seulement 7% avec questionnaires) et les évaluations
s’opèrent en cas de besoin.
 Cependant, la rémunération est plutôt formalisée (obligatoire par les conventions collectives de
travail !) : le salaire est calculé sur la base de barèmes.
11
EXAMEN
1.4.2 Administration du personnel versus Développement des ressources humaines
Les deux oppositions suivantes concernent la GRH formelle :
-->négociation sociale/syndicat, rémunération -->bien être, nouvelle facon de travailler, transformation digitale
Administration du personnel Développement des ressources humaines
parcour individuel, modele centrer sur le sur-mesure
coaching, évolution de carriere
Gestion du contrat de travail Gestion des compétences : le capital humain est
une richesse à faire fructifier
Règlements, procédures, convention collectives Itinéraires « sur-mesure »
Clients : syndicats, personnel Clients : DG, hiérarchie
Effectifs : importants Effectifs : réduits
Lieux formels (définis par la loi) de concertation Management de projet
Principe d’équité interne : établissement de Principe d’équité externe : « est-ce que je paye
règles identiques pour toutes les personnes mon employé au même salaire que ce qu’il aurait
égales dans l’entreprise. A travail égal, salaire ailleurs ? ». Cela peut poser des problèmes en
égal. interne car un employé de 50 ans sera sans doute
EX : secretariat social = s'occupe de cet aspect jaloux de tous les avantages d’un jeune de 20 ans
-->paye, calcul temps de travail fraichement engagé.
« L’administration du personnel » concerne les années 1960 à 1980 et « le développement des

ressources humaines » fait référence à la période des années 1980-1990 mais n’est pas encore
généralisé.
Priorités RH 2019 en Belgique (Hudson/Vlerick School, n=61)
12
1.4.3 Modèle Hard versus Modèle Soft

Les deux oppositions suivantes concernent le développement des ressources humaines :
Modèle hard : les ressources humaines doivent s’aligner à la stratégie de l’entreprise. Nous
ajustons le personnel en fonction de la stratégie. Des outils quantitatifs vont être utilisés :
benchmarking1, plans salariaux, etc.
Modèle soft : le personnel est vu comme des personnes à talent qu’il faut développer.
Ces deux modèles peuvent coexister. Dans une même entreprise, il peut y avoir des personnes gérées
par le modèle hard et quelques personnes (« haut potentiel ») gérées par le modèle soft. Les « high
potential » sont chouchoutés afin de les garder dans l’entreprise et d’éviter leur départ.
Modèle « hard » Modèle « soft »
Intégration à la stratégie d’affaires Accent sur la communication, la motivation, la

participation
Personnel = ressource Focalisation sur les « high potential »
Prédominance des outils quantitatifs Prédominance des outils qualitatifs

(benchmarking, KPIs, etc.) (développement personnel, coaching, etc.)
reconversion prof
1.4.4 Schéma récapitulatif
Toutes les entreprises ne sont donc pas du côté droit. Il y a encore beaucoup d’entreprise qui font de
la GRH informelle.
1
Le benchmarking est une technique marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les
techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le
meilleur.
13
1.5 Le cadre d’analyse contextualiste IMPORTANT pour analyse de cas

Nous pouvons analyser les questions de GRH à l’aide d’un triangle composé de trois pôles.
Pour analyser une entreprise on va s'interesser à 3 pôles :
Les contenus : quelles sont les
cadre d'analyse contextualiste :
politiques de GRH que l’on
met en place ? : comment
recruter, quel temps de
travail, comment les paie-t-
on ?
Les contextes : À mettre en

parallèle avec les contenus. Le
contexte peut changer avec le
temps. Il y a bien entendu une
influence du contexte sur le
contenu.et processus
Contextes interne ou externes : interne = réalite de l'entreprise ( stratégie, histoire)
externe =localisation de la firme,
Les processus : manière dont on va provoquer des changements. Les processus sont les jeux
de pouvoir qui entourent les changements. Par exemple, si les syndicats s’opposent au
changement, une réunion de crise sera organisée. Le contexte influence également le
processus. Le processus le plus difficile est évidemment celui dans le cas d’une entreprise avec
énormément d’employés, de syndicats, ….
On distingue deux approches différentes pouvant être complémentaires :

contigent to = relatif à lien entre contenu et contexte
❖ L’approche contingente : met l’accent sur le contenu et le contexte. Elle va nous dire que c’est
le contexte (le type d’organisation, le marché, la stratégie, la culture, la réglementation, etc)
qui détermine ce qui va se passer en matière de GRH (le contenu). Il faut en tous les cas ajuster
le contenu au contexte !
lien entre contenu et processus
❖ L’approche politique : met l’accent sur les phénomènes, les rapports de pouvoir. Nous
observons en quoi ces rapports peuvent avoir une influence sur la GRH. Faisons-nous ces
changements de manière brutale ou négociée ? Pratiquons-nous « l’essai-erreur » ?
L’approche politique est la manière dont nous gérons les processus de changement.
et la maniere dont ces processus vont impacter notre GRH
1.6 Le champs de la GRH

1.6.1 Exercice : Toyota
Comment différencier ce qui relève de l’organisation du travail et de la GRH ?
▪ Organisation du travail :
 Très grande flexibilité entre les différents postes de travail
 Le temps est chronométré pour effectuer une tache.
 Très attentif à la qualité de la production
 Il laisse le temps aux ouvriers d’émettre des initiatives en fonction de leurs
difficultés -> forme plus participative
14
▪ GRH :
 Formation très stricte pour devenir chef d’équipe
 A la fin de la journée de travail, il y a des infrastructures sportives à leur disposition
 Il y a un syndicat obligatoire dans l’entreprise et il faut y cotiser à 8% de sa masse
salariale (approche relativiste : ce système ne marcherait jamais en Belgique).
1.6.2 Organisation versus GRH
Organisation de travail GRH
Nature du travail : division, coordination, Conditions de travail : salaires, temps de travail,

centralisation, buts poursuivis mobilité, recrutement, etc.
Changement émergent et lent (bottom-up) Changement délibéré et plus facile (top-down)
Processus de long terme Processus de court terme
Il faut tenir compte du contexte organisationnel avant de faire un quelconque changement.
❖ Organisation : ce que les gens font, comment le travail est divisé. Cela représente donc « la
pièce qui est jouée ».
❖ GRH : conditions dans lesquelles la personne va exercer le contenu de son travail, ce qui
entoure la réalisation du travail. Cela représente le décor de la pièce de théâtre : le décor, les
acteurs, la mise en scène, …
Beaucoup d’entreprises innovent seulement en GRH et non au niveau de l’organisation : modifier cette
dernière prend énormément de temps. Attention, en faisant cela, une incohérence entre la façon dont
la GRH est réalisée et la façon dont les ouvriers travaillent est créée. Dans le secteur public, c’est ce
qu’il s’est passé. Nous avons changé la GRH car c’était facile et rapide, comparé à un changement
d’organisation.
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l'organisation dispose du personnel
nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance
de l'organisation, tout en s'épanouissant
1.6.3 Les pratiques de GRH comme conventions
Convention : ensemble des repères, plus ou moins explicites, permettant aux individus de
décider du comportement à adopter dans des situations d’incertitude. Par exemple, une
personne est nouvelle dans une entreprise et ne sait pas à quelle heure elle peut partir. Il va
regarder les autres personnes afin d’avoir la réponse à sa question, et va attendre que
plusieurs de ses collègues soient partis avant de faire de-même.
Ajustement réciproque : les conventions « guident » les comportements et ceux-ci, en retour,

« façonnent » les conventions. Il y a un mouvement réciproque.
15
1.7 Exercice 1 : Tom Kochan

Comment qualifieriez-vous la conception de la GRH présentée par Tom Kochan, l’un des experts
américains actuellement les plus en vogue dans le domaine de la GRH ?
➔ Universaliste et prescriptive dans la mesure où elle énonce un ensemble de bonnes pratiques

de GRH qu’il conviendrait de mettre en place dans n’importe quel contexte.
En effet, Tom Kochan estime que ces pratiques sont valables non seulement aux USA mais
partout dans le monde – Brésil, Suède, Japon, etc -, ce qui reflète une conception universaliste.
En outre, elles sont la garantie du succès tant sur le plan économique que social : il
recommande donc fortement de les appliquer (conception prescriptive).
16
CHAPITRE 2 :
2. Typologie des configurations organisationnelles
2.1 Division et coordination du travail
Ces deux dimensions sont intimement reliées. Ce sont deux facettes de la même réalité.
Division = comment nous répartissons les tâches entre les différentes personnes à l’intérieur
d’une organisation.
Coordination = une fois que nous avons réparti les tâches, la coordination est la manière dont
nous allons faire travailler ensemble les individus vers un objectif, une tâche commune.
2.1.1 Division du travail

Nous la représentons sous la forme d’un système d’axe.
❖ L’axe horizontal représente une série de tâches élémentaires. Nous allons donc nous poser la
question : « Est-ce que la personne que nous regardons fait un grand nombre de tâches
diversifiées ou au contraire un nombre limité de tâches qu’elle répète ».
 Si elle fait un grand nombre de tâches diversifiées, la personne est polyvalente : nous
parlons donc d’une division horizontale faible.
 Si elle fait un nombre limité de tâches qu’elle répète, la personne est spécialisée : nous
parlons ainsi d’une division horizontale forte
Lorsque l’on passe d’une division horizontale forte à une faible, nous faisons un élargissement
du travail. Nous permettons à l’opérateur de passer d’une hyperspécialisation à une plus
grande polyvalence : il peut prendre en charge un nombre plus grand de tâches.
➔ Question clé : Que fait l’opérateur, combien de tâches est-il capable de prendre en
charge au quotidien ?
❖ L’axe vertical représente le degré de séparation entre la conception et l’exécution du travail.

Nous nous posons la question : « Est-ce que cette personne participe à la conception de son
travail ? Est-ce qu’il y a un lien entre l’exécution du travail et sa réflexion, sa conception ? ».
17
 Soit il y a une claire séparation entre la conception et l’exécution du travail. Cela

signifie que la conception est faite par certaines personnes dans l’organisation
(ingénieurs, consultants, ...) et l’exécution par d’autres individus (les opérateurs). Par
conséquent, nous sommes face à une division verticale forte.
 Soit l’opérateur est autorisé à prendre des initiatives. Il ne participe pas seulement à
l’exécution du travail, mais aussi à sa conception. A partir de ce moment, la division
verticale devient faible. Le travail de l’opérateur s’enrichit. --> facteurs bpost
Ces deux dimensions peuvent être croisées :
1. Le taylorisme : les deux modes de division du travail sont fortes : c’est le cas le plus classique.
Les opérateurs de ce mode sont des gens très spécialisés, qui ne font qu’un petit nombre
DH +
DV + de tâches (division horizontale forte). Ils ne participent pas à la conception de leur travail mais
sont simplement en position d’exécution (division verticale forte).
2. Le néo-taylorisme : nous élargissons l’horizon du travail. Deux possibilités fondamentales se

présentent. Soit nous rendons le poste de travail multifonctionnel en offrant la possibilité de
réaliser plusieurs tâches. Soit nous faisons bouger la personne entre différents postes de
travail hyperspécialisés.
Lorsque la personne passe d’un poste à l’autre, nous appelons cela « la rotation de poste ».
L’opérateur va diversifier son travail. Les postes de travail sont spécialisés mais la personne qui
exécute les tâches a une certaine division horizontale faible.
Dès que la demande du client devient plus particulière, le client sera envoyé devant une
personne hyperspécialisée. Ce dernier est moins polyvalent (division horizontale plus forte)
pour traiter du problème particulier de la personne. Par ailleurs, le poste de travail d’accueil,
en front desk dans une agence bancaire, peut être souvent caractérisé par une certaine
multifonctionnalité, c’est-à-dire une division horizontale plus faible avec une division verticale
relativement forte car tout est prédéterminé.
DH -
➔ Le néo-taylorisme reste très semblable au taylorisme avec seulement une ou deux
DV + tâches répétitives en plus : division horizontale plus faible.
18
-->facteur bpost
3. L’organisation professionnelle : nous rendons la division verticale plus faible et la division
horizontale forte. Nous avons affaire à des gens très spécialisés mais qui ont une sorte
d’autonomie dans la réalisation de leur travail. Nous retrouvons ce cas de figure dans les
DH +
DV - organisations professionnelles : les professeurs d’université sont spécialisés dans un domaine
déterminé, et leur activité est répétée chaque année (division horizontale forte). Cependant,
les professeurs conçoivent leur travail à leur manière (division verticale faible).
4. L’organisation agile : « l’idéal à atteindre ». Les individus sont très polyvalents (division
DH -
horizontale faible) et ils peuvent prendre des initiatives, être autonomes dans leur travail
DV - (division verticale faible). Cette organisation fait rêver : les personnes sont polyvalentes et
prennent des initiatives. Malheureusement, ce cas est très peu rencontré.
2.1.2 Exercice 2 : 3M
Comment peut-on caractériser l’évolution de la division du travail dans la filiale française de 3M ?
➔ De la division verticale et horizontale forte à la division verticale forte et horizontale faible vu

que la coupure exécution/conception subsiste.
En effet, l’ancienne organisation du travail est qualifiée de taylorienne par le directeur (division
horizontale forte et division verticale forte). Avec la nouvelle organisation, la division
horizontale devient plus faible puisque les opérateurs sont appelés à effectuer des opérations
différentes chaque jour. Plusieurs indices nous montrent que la division verticale s’est affaiblie
(les opérateurs ont plus de responsabilités en matière de contrôle qualité ou de maintenance),
mais elle reste forte : le jeune opérateur considère que les ingénieurs sont les « têtes
pensantes » ; le syndicaliste considère qu’à 50 ans, on fait le même travail qu’un débutant,
sans possibilité d’acquérir de nouvelles compétences ; la dernière séquence nous montre la
juxtaposition de tâches de pure exécution.
2.1.3 Coordination du travail

Une fois que les tâches sont réparties, comment les individus interagissent-ils au sein de l’organisation
? Comment faire en sorte que les individus coopèrent autour d’un même objectif ?
Il existe différents mécanismes de coordination du travail.
2.1.3.1 Ajustement mutuel

laisse les différents opérateurs s'organiser comme ils le souhaitent, le seul but est d'arriver à l'objectif rechercher
Nous demandons à deux opérateurs suffisamment experts dans leur travail respectif d’échanger sur
leurs savoir dans le but d’arriver à un résultat commun. Les individus sont libres de choisir leur
manière de faire quant au partage de leurs compétences. Il y a une sorte de délégation de la part du
manager.
19
Ajustement mutuel : échange informel de compétences/de savoir-faire entre des

opérateurs généralement bien qualifiés pour arriver à un résultat commun. Leur
Ex : salles d’opération hopital manager leur fait confiance en ce qui concerne leur méthode de partage. Il y a donc
une délégation de la part du management à l’égard de ces opérateurs.
Les 3 conditions pour se situer dans ce type de mécanisme sont :
1. La taille de l’unité à laquelle nous appliquons le mécanisme. Il y a une certaine limite : 5 à 10

personnes, pas 50.
2. Le type de qualification. Il faut avoir une certaine expertise ou qualification pour que les
personnes puissent échanger de manière efficace autour de leur travail.
3. Le type de contrôle qui sera effectué sur les personnes effectuant les tâches. Il est nécessaire
que le management n’intervienne pas quotidiennement et que le contrôle soit « absent ».
 Nous rencontrons ce mécanisme dans des groupes de projets, dans une salle d’opérations à
l’hôpital, etc.
2.1.3.2 Supervision directe

le chef defini le travail et surveille la réalisation du travail au fur et à mesure de son éxécution
Le chef va intervenir sur l’organisation du travail quotidien. Il va donner des instructions et suivre au
fur et à mesure la réalisation du travail (= surveillance). Il y a en quelque sorte une très grande
proximité entre le chef et les opérateurs. Ce type de mécanisme est présent dans les PME ou dans les
usines, dans lesquelles les plus expérimentés montrent comment faire aux débutants.
Nous sommes toujours dans des petites unités de 5 à 10 personnes. A la différence du premier
mécanisme, nous n’avons pas de grand niveau de qualification des opérateurs car tout leur est dicté
par le chef : la division verticale du travail sera beaucoup plus forte. Le contrôle va être permanent.
Ce mécanisme est très fréquent aujourd’hui. Comme l’ajustement mutuel, il est très simple et très
souple : nous pouvons nous ajuster et réagir en conséquence à tous les évènements imprévus
imaginables.
Les mécanismes suivants changent en quelque sorte de nature : ils sont tous basés sur la
standardisation. Nous changeons d’univers et entrons dans « les grandes unités ».
20
La standardisation, c’est la capacité d’élaborer des standards. Cela veut dire que nous pouvons «
uniformiser » le travail et de l’anticiper.
le C va vérifier que les O respectent bien le SCRIPT
2.1.3.3 Standardisation des procédés

Dans ce mécanisme, des ingénieurs et des
spécialistes créent les unités de travail, les
mettent en place et les expliquent aux
opérateurs. Il y a une forme de «
prédétermination » du travail. Le rôle du
chef diminue, et disparait presque puisque
désormais, il ne fait plus que vérifier si
l’opérateur applique bien les procédés mis
au point par les analystes.
ici le chef controle l'application des procédés qualification faible car ouvrier
font que suivre indication responsable ( A)
La seule présence d’un chef ne va pas être suffisante pour parler de « supervision
directe ». Il faut se demander que fait le chef, la nature de son travail pour savoir si
c’est une supervision directe. Dans ce cas, le chef définit le travail et surveille
l’exécution. En revanche, si le chef est uniquement là pour rappeler les règles, nous
parlerons de standardisation des procédés.
En ce qui concerne les conditions, la taille des unités est grande. Les opérateurs sont peu qualifiés car
le travail est prédéterminé par des analystes et le contrôle est permanent.
La standardisation des procédés est critiquable, car ce mécanisme est synonyme de

désinvestissement dans le travail : les gens ne réfléchissent plus, tout est prémâché.
2.1.3.4 Standardisation des résultats

TRES FREQUENT
La standardisation des résultats (= Management by objectives) est apparue en réaction à la
standardisation des procédés. L’idée est de donner des objectifs, des résultats à atteindre aux
travailleurs et les laisser libres sur la manière de faire.
Les analystes vont donner des objectifs à atteindre aux opérateurs. Le rôle du chef sera celui à qui on
va faire rapport (« reporting »). Ce mode est très populaire aujourd’hui. Il s’est d’abord développé dans
le secteur des services, et maintenant de plus en plus dans le monde de l’industrie.
21
bpost = objectif donner par leader : livrer les paquet, maniere de faire pour y arriver : libre ( organise son temps comme on veux)
Nous avons toujours affaire à des grandes unités (50-100 personnes). Cela suppose un certain niveau
de qualification des opérateurs car ils vont devoir prendre des initiatives. Tout n’est pas prédéterminé
et le contrôle va s’effectuer à posteriori, après que la tâche ait été réalisée. Après une certaine période,
courte ou longue, les opérateurs effectuent un « reporting » auprès du chef afin de présenter leurs
résultats.
La standardisation des résultats est critiquable. Les personnes coordonnées par ce mécanisme vont
avoir tendance à valoriser la récompense qu’il y a à l’atteinte des résultats. Il va y avoir une sorte de
compétition au risque de casser le travail d’équipe. Ce mécanisme favorise les comportements
opportunistes et individualistes.
2.1.3.5 Standardisation des qualifications

prof, médecin
A nouveau, les analystes vont définir des standards : les niveaux de compétence et de qualifications
nécessaires pour travailler dans l’organisation. Ils vont être exigeants et fixer des seuils. Par exemple,
pour être professeur d’université, il faut être docteur ou avoir une expérience internationale. La
compétition est très rude à l’entrée. Ensuite, l’opérateur a une très grande autonomie. C’est le
mécanisme pour lequel les opérateurs ont la plus grande liberté d’action : ils sont experts et peuvent
déployer leur travail de la manière souhaitée.
Le contrôle s’effectue à priori sur

base des compétences et
qualifications acquises en dehors de
l’organisation.
2.1.3.6 Standardisation des valeurs

standardisation procédés, résultats, et qualifications
Ce ne sont pas les manières de faire, les objectifs à atteindre et les compétences à avoir qui sont
standardisés. La standardisation des valeurs est plutôt une idéologie, une manière de penser, une
croyance. Les chefs s’assurèrent que les individus les possèdent et les mettent en application. Le rôle
des analystes est de diffuser en permanence des valeurs dans l’ensemble de l’organisation, c’est-à-dire
aux opérateurs et au chef. Ce mécanisme est régulièrement utilisé pour les services non marchands,
mais aussi marchands avec un management du personnel basé sur les valeurs.
Organisation politique, syndicale
22
role des analystes = diffuser les valeurs dans l'organisation
Ce mécanisme concerne les grandes

unités. Les opérateurs sont qualifiés :
la marche à suivre n’est pas donnée et
le contrôle s’effectue à priori, avant
que la personne entre en action. La
hiérarchie va s’assurer que les gens
partagent bien les mêmes valeurs à
l’intérieur de l’organisation. Il y a une
formation et un investissement
idéologique en permanence.
controle en permance des valeurs
Par exemple, ce mécanisme est présent pour « médecins sans frontières ». Cette ONG fonctionne de
manière très réactive. Les médecins peuvent partir n’importe quand.
2.1.3.7 Synthèse
examen : trouver mécanisme de coordination dominant ( en a souvent plusieurs)
écrits, règles, procédure
compétences ou philosphies
Il y a toujours plusieurs mécanismes de coordination en jeu dans une organisation. Cependant, il faut
pouvoir définir lequel est dominant.
Nous pouvons classer ces mécanismes par « famille » :
▪ Relations interpersonnelles : ces mécanismes reposent sur des relations de proximité entre
les individus : soit entre les opérateurs, soit entre le chef et les opérateurs.
➔ Ajustement mutuel et supervision directe.
▪ Formalisation : ces mécanismes reposent sur de la formalisation. Nous passons par des écrits,
des règles, des objectifs, des programmes informatiques pour calculer quelle quantité de
personnel est nécessaire, etc.
➔ Standardisation des procédés et standardisation des résultats.
▪ Représentations mentales : ces mécanismes s’assurent que les personnes ont le mental
nécessaire afin de bien fonctionner dans l’organisation (compétences ou philosophie).
➔ Standardisation des qualifications et standardisation des valeurs.
23
En analysant le tableau de plus près, nous nous rendons compte que certaines combinaisons de
mécanismes sont très harmonieuses et complémentaires tandis que d’autres sont un peu difficiles.
Tout d’abord, les mécanismes qui reposent sur la formalisation (standardisation des procédés et
standardisation des résultats) se basent sur des postulats un peu contradictoires. Dans la
standardisation des procédés, le contrôle est permanent tandis que dans la standardisation des
résultats, le contrôle ne se fait qu’à posteriori. Si nous essayons de les combiner, nous pouvons nous
attendre à avoir des problèmes : impossible de laisser de la liberté pour atteindre les résultats s’il y a
un contrôle en permanence.
Malheureusement, beaucoup d’organisations font l’erreur d’associer les deux. Certaines, déjà
présentes dans de la standardisation des procédés, décident de se moderniser en rajoutant de la
standardisation des résultats. Cela pose des problèmes puisque les individus vont devoir « tricher »
avec les procédés afin d’atteindre les résultats. D’une manière générale, ce mélange n’est pas
impossible, mais peut être dangereux pour l’équilibre.
En outre, les mécanismes reposant sur la formalisation sont difficilement combinables avec les autres
mécanismes. Si nous voulons formaliser en souhaitant faire confiance aux relations interpersonnelles,
il y a une contradiction. D’un autre côté, si nous formalisons très fort mais qu’il est important d’avoir
des valeurs communes, à nouveau il y a un souci. Nous sentons bien que c’est l’un ou l’autre, mais pas
les deux.
Par contre, des mécanismes de relations interpersonnelles peuvent tout à fait être utilisés en même
temps que des mécanismes de représentations mentales.
Remarque exercice : attention pour les QCM, peut être amener à choisir plusieurs réponses ( EX 4)
2.1.4 Exercice 3 : atelier de rivetage
Quel est le mécanisme de coordination dominant dans l’atelier de rivetage ?
➔ Standardisation de procédés vu les enregistrements vidéo et les fiches d’activités.

En effet, des analystes ont enregistré tous les gestes à réaliser, les ont décomposés en tâches
élémentaires et ont rédigé sur cette base des fiches d’activité que les opérateurs doivent
consulter avant de prendre place à leur poste de travail, vu qu’ils peuvent être affectés chaque
jour à des postes différents (polyvalence).
2.1.5 Exercice 4 : Carpentier important
Quels sont les mécanismes de coordination que vous voyez à l’œuvre dans la société Carpentier ?
➔ Supervision directe via les instructions données en permanence par les quatre personnes
chargées d’optimiser l’emploi du temps des conducteurs.
➔ Standardisation des procédés vu la prédétermination des temps d’activité dans le logiciel
informatique.
En effet, deux mécanismes s’affrontent dans cette société familiale. D’un côté, les instructions
données au téléphone permettent de modifier l’activité en temps réel (supervision directe).
De l’autre, les temps d’activité sont prédéterminés dans le logiciel et des alarmes signalent
tout dépassement horaire (standardisation des procédés). Dans ce dernier cas, il ne s’agit
nullement de standardisation des résultats car on ne donne pas d’objectifs à atteindre aux
opérateurs : ceux-ci doivent simplement se conformer à une marche à suivre.
24
2.1.6 Exercice 5 : Call Center

Quels sont les mécanismes de coordination que vous voyez à l’œuvre dans le call center ?
➔ Standardisation des résultats vu le comptage du nombre de contacts argumentés et d’accords.

➔ Standardisation des procédés vu l’obligation constamment rappelée par le superviseur de
respecter les scripts.
En effet, le calcul du nombre de contacts argumentés par le superviseur et ses rappels à l’ordre
en cas de faible performance sont clairement de l’ordre de la standardisation des résultats.
Par ailleurs, le respect des scripts est régulièrement martelé par le supérieur du superviseur,
qui veille à l’application des règles ; ce dernier le répercute immédiatement aux membres de
son équipe (standardisation des procédés). De plus, les temps de pause sont étroitement
minutés, autre signe de la standardisation des procédés. La coexistence de ces deux
mécanismes est inévitablement génératrice de stress et conduit logiquement à un turnover
très élevé.
2.1.7 Exercice 6 : service de gynécologie

Quelles sont les catégories de mécanismes de coordination que vous voyez à l’œuvre dans le service
de gynécologie ?
➔ Relations interpersonnelles vu les nombreux échanges par ajustement mutuel entre

opérateurs qualifiés.
➔ Représentations mentales vu l’autonomie du gynécologue qui doit prendre une décision en
fonction de ses compétences ainsi que le rappel des valeurs de l’institution lors du colloque.
En effet, il s’agit d’opérateurs très qualifiés qui ont la pleine responsabilité de leurs actes et
agissent en pleine autonomie (le dernier échange se termine avec les mots « bonne chance »
adressés par le chef de service à son collègue) : on peut donc parler de standardisation des
qualifications. De plus, le chef de service rappelle régulièrement la « philosophie de la
maison », ce qui renvoie à la standardisation des valeurs. Ces deux mécanismes relèvent des
représentations mentales. Par ailleurs, vu l’incertitude de la situation (grossesse à risque), les
médecins et infirmiers ont besoin de se concerter régulièrement via ajustement mutuel : soit
de manière totalement informelle (discussion autour du comptoir), soit de manière plus
institutionnalisée (colloque du lundi où chacun livre les informations à sa disposition). Ce
dernier mécanisme relève des relations interpersonnelles.
2.1.8 Exercice 7 : Carrefour important

Comment caractérisez-vous la situation de Carrefour en termes de catégories de mécanismes de
coordination ?
➔ Tension entre la formalisation (via les programmes informatiques et le rappel des règles) et les
représentations mentales liées à la présence d’une charte de valeurs décrivant les principes
de comportement à suivre.
25
En effet, le travail est fortement formalisé (la chef caissière rappelle les règles d’encodage en
début de séquence ; le nombre de caisses ouvertes est déterminé par le logiciel en fonction
des prévisions de vente basées sur les statistiques correspondantes de l’année dernière ; des
règles de comportement sont affichées sur le tiroir-caisse, etc.). Il s’agit donc de
standardisation des procédés. Par ailleurs, la charte des valeurs, les cordons au cou des
caissiers proclamant la « culture clients », etc. sont les signes d’une tentative de coordination
reposant sur les représentations mentales (standardisation des valeurs). Le malaise de la chef
caissière et l’incident provoqué il y a quelques mois par un suivi à la lettre des procédés
(nombre de caisses ouvertes trop réduit) reflètent la tension entre des mécanismes de
coordination appartenant à des catégories différentes (formalisation et représentations
mentales).
2.2 Différenciation et liaison inter-unités

Nous allons maintenant aborder les mêmes questions (= division et coordination du travail) mais en
montant d’un cran au niveau de la hiérarchisation de l’entreprise. Nous allons étudier la coordination
et la répartition du travail auprès des managers ou responsables d’unités.
= pour les responsables/managers
Pour éviter de les confondre, nous allons ici parler de différenciation et de liaison inter-unités.
division et cordination = pour les opérateurs
2.2.1 Différenciation inter-unités = division de travail d'un manager

A nouveau, nous retrouvons un système d’axes comme nous l’avions fait au niveau de la division du
travail.
unité=département dont sont responsable les managers

❖ L’axe horizontale (= la différenciation horizontale) s’intéresse au nombre d’unités qui sont
présentes dans la vie d’une organisation.
bcp d’unités = DIFF H +  Si nous avons un grand nombre d’unités, la différenciation horizontale est forte
peu d’unités = DIFF H -  Si les unités sont assez réduites, la différenciation horizontale est faible.
Revoir ces deux axes
❖ L’axe vertical (= la différenciation verticale) s’intéresse au nombre d’échelons hiérarchiques

qui existent dans l’organisation.
bcp de niv hiérar. = DIFF V +  S’il y a peu de niveaux hiérarchiques, la différenciation verticale est faible.
peu de niv hiérar = DIFF V -  S’il y a beaucoup de niveaux, la différenciation verticale est forte.
26
Généralement, il y a une relation inversement proportionnelle entre ces 2 sortes de différenciation.

 Si nous avons une forte différenciation verticale avec énormément de niveaux
hiérarchiques, généralement, cela se traduit par peu de différenciation horizontale.
Nous aurons l’image d’un « organigramme en clocher » (haut et étroit)
- Si DIFF V +, alors DIFF H -
- Si DIFF V -, alors DIFF H +  Si nous « écrasons » les niveaux hiérarchiques, nous diminuons la différenciation
verticale. Cela se traduit par un grand nombre d’unités à la base de l’organisation. Une
faible différenciation verticale s’associe généralement à une forte différenciation
horizontale. Nous représentons cela par un « organigramme en râteau » (bas et large).
En réalité, la différenciation est liée aux choix faits par les organisations en termes de gestion et des
postes assignés.
Une première manière de différencier les départements est par « input ». Nous allons donc réfléchir
aux conditions nécessaires pour que le produit/service sorte de l’organisation.
= repose sur une forte diff verticale ( beaucoup d'échellon hiérarchique finance, vente, marketing)
et une faible diff hor
Nous allons par exemple considérer que pour avoir un produit ou service fini, nous avons besoin de
plusieurs départements : production, recherche et développement, GRH, marketing, production,
finance, etc. Il s’agit d’une différenciation fonctionnelle. Cette dernière est très classique.
Toujours en variante de la différenciation par input, nous pouvons avoir un regroupement des
managers en fonction de leur qualification. Par exemple, dans les hôpitaux, tous les cardiologues sont
placés ensemble et tous les ophtalmologues forment un autre regroupement.
Cela peut aussi se faire sur base des contraintes techniques, des outils techniques nécessaires qui
conditionnent le regroupement en unité. Par exemple, dans la sidérurgie, les hauts fourneaux ont un
département « hauts fourneaux ».
Une autre méthode est la répartition temporelle. Dans une organisation travaillant en continu, nous
organisons le mode de fonctionnement selon les équipes : du matin, du soir et de la nuit.
La tendance aujourd’hui est d’aller vers un autre mode, par « output ». Nous allons plutôt essayer de
regrouper les personnes par département en fonction des caractéristiques externes, de ce qui va sortir
de l’organisation.
27
Traditionnellement, dans une multinationale, la différenciation peut se faire par zone géographique.
Une autre variable peut être le type de produit. Ce qui est déterminant dans les différents
départements, ce sont les produits qui sortent, les pôles de développement (alimentation, voyages,
loisir, …).
Nous pouvons aussi différencier en fonction du type de clientèle que nous visons : les particuliers, les
entreprises, etc. Le postulat derrière cette façon de faire est que les besoins, les modes d’organisation
de chaque département sont différents.
La tendance générale est donc de passer de l’input vers l’output.

 Pourquoi ? Car la structuration par input, reposant sur une forte différenciation verticale et une
faible différenciation horizontale, fait l’objet de critiques :
➢ 1ère critique : cela favorise la centralisation dans la prise de décision. Si un problème se pose
ou si le client n’est pas satisfait, il va s’adresser au département client. L’information va se
diriger vers le département commercial puis dans le département production afin de voir où
se situe le souci. Dans ce type de fonctionnement, il faut donc remonter la pyramide
hiérarchique dans un département pour redescendre dans l’autre. Cela favorise la
multiplication des échelons hiérarchiques et une certaine lourdeur dans la prise de décision.
➢ 2ème critique : le cloisonnement entre départements. Cela favorise le manque de

communication entre les départements, ce qui amène de nombreuses tensions.
➢ 3ème critique : comment contrôler les performances dans ce genre d’organisation ? S’il y a une
baisse du chiffre d’affaire ou une malformation d’un produit, qui est responsable ? Il est
difficile d’identifier qui a fait quoi dans ce genre de cas.
Il y a donc une évolution au niveau des organisations puisque de plus en plus de spécialistes et de
consultants encouragent à passer vers l’output et à avoir une structure plus plate. (Différenciation
verticale faible et différenciation horizontale forte).
Cela permet de rapprocher l’organisation du marché et des demandes des clients par la
décentralisation du pouvoir. Cela permet une meilleure communication entre les différents
départements internes (car décloisonnement). Enfin, le contrôle des performances est beaucoup plus
aisé : la rentabilité de chaque partie est beaucoup plus facile à identifier.
28
Cependant, même si la départementalisation par output parait très avantageuse, elle a aussi ses
propres inconvénients.
Dans une départementalisation par output, il y a toujours une obligation d’imposer dans le bas de
l’organisation une petite départementalisation par input. Par exemple, dans le cas d’une
multinationale ayant quelques sièges dans plusieurs pays, il faut que chacun de ces sièges ait un
département GRH, R&D, finance, production, etc.
Le résultat de cette départementalisation par output est que nous aurons une multiplication de
petites unités qui ne seront peut-être pas toujours efficientes : il y aura un problème d’économie
d’échelle.
Ainsi, parfois, le choix qui est fait pour éviter ce problème de multiplication des départements est de
centraliser ces petits départements en un seul. Par exemple, un seul département GRH est ouvert
pour toutes les branches de l’organisation.
En réalité, ce genre d’organisation fait un compromis entre les 2 modes en réalisant une
départementalisation par les outputs mais en centralisant certains départements (pour une question
d’économie d’échelle). Le 100% output ou input est très rare. Il faut donc détecter ce qui est
minoritaire ou majoritaire dans chaque organisation.
➔ La plupart du temps, il y a une combinaison de différenciation inter-unités par output et par
input, avec l’une d’elles dominante.
Examen : trouver ce qui est majoritaire dans les organisations ( différenciation vertical ou horiz forte)
2.2.2 Exercice 8 : magasin de lingerie

Comment caractérisez-vous la situation de ce magasin de lingerie en termes de différenciation inter-
unités ?
➔ Forte différenciation horizontale (vu que les unités de base sont les magasins) et faible
différenciation verticale (vu le faible nombre de niveaux hiérarchiques lié à la
départementalisation par zones géographiques).
En effet, on se trouve devant une départementalisation par output (unités de base et

regroupement des unités de base selon la localisation géographique), ce qui conduit à une
forte différenciation horizontale : il y a autant d’unités que de magasins. Par contre, la
différenciation verticale est faible vu qu’un seul niveau hiérarchique sépare le patron des
responsables de magasins.
29
liaison interunités = liaison entre les différents départements

2.2.3 Liaison inter-unités
De la même manière que pour les opérateurs, après avoir vu la différenciation, nous allons
désormais étudier la liaison entre les unités.
Nous allons séparer les différents types de liaisons en 3 grandes familles.
2.2.3.1 Relations interpersonnelles

agent de liaison = personne d'un département qui rend visite aux autres départements pour former un lien
Le premier mécanisme est assez simple à
mettre en place qui consiste à créer un poste
d’un agent de liaison. C’est en fait une
personne qui fait partie d’un département
mais qui est géographiquement envoyé dans
un autre département afin de lier ces 2
départements.
Cette personne va rappeler au département
dans lequel elle arrive la philosophie d’action,
le programme de son département d’origine.
Elle va aussi faire remonter des problèmes
vers son département d’origine. Il y a donc une
sorte de va-et-vient entre les 2 départements.
L’idée est de créer du lien entre les différents
départements.
Le deuxième mécanisme est de créer
un comité permanent, c’est-à-dire
une structure transversale entre les
différents départements qui va se
réunir régulièrement. Cela peut être
un comité de direction, un comité
d’informaticiens, …
Le but est que les gens se rencontrent,
créent des liens entre les différents
départements et partagent les mêmes
idées, afin de sortir du cloisonnement.
Le troisième mécanisme est la création de

groupe de projets, c’est-à-dire une
structure dont l’existence est temporaire et
liée à la résolution d’un problème ou à la
poursuite d’un projet. On va prendre des
personnes de différents départements, leur
confier une mission et à la fin de la mission,
chaque personne rentre dans son
département.
30
Ce mécanisme est assez courant dans les organisations actuelles afin de décloisonner et favoriser le
dynamisme dans la vie des organisations.
C’est ici une structure un peu compliquée parce qu’il n’y a pas de hiérarchie au sein du groupe de
projet. Il peut éventuellement avoir un manager de projet mais il n’y a pas une relation hiérarchique
entre ces différentes personnes. Chaque individu a un chef de département mais il n’y a pas de chef
au sein du groupe.
Nous pouvons également imaginer de
créer des structures transversales dans la
vie de l’organisation et faire en sorte que
chaque individu soit à la croisée de
plusieurs lignes hiérarchiques (output et
input, output et output ou input et input).
Cela s’appelle la structure matricielle. La
philosophie de base est qu’un individu va
devoir rapporter son travail à plusieurs
chefs (au moins deux, parfois plus s’il y a
complexification de la structure).
Il faut bien comprendre la différence entre
la structure matricielle et la situation d’un individu qui est dans un département par input à l’intérieur
d’une structuration par output.
➔ Dans ce dernier cas, cette personne va dépendre d’un seul chef, celui du département
input, qui lui-même devra se rapporter au chef du département output.
➔ C’est différent dans la structure matricielle. La personne va devoir rapporter à plusieurs
chefs différents (exemple : chef de produit et chef de zone géographique).
Ce dernier mécanisme conduit à plus d’intégration au niveau de l’organisation. Malgré tout, cela
renforce la probabilité d’avoir des contradictions au niveau hiérarchique et de créer des tensions entre
les chefs. Ce type de structure est assez « conflictogène » bien qu’elle essaye de favoriser l’intégration.
Il faut donc que le comité de direction fasse bien son rôle, c’est-à-dire arbitrer les conflits et donner
des priorités pour ne pas que les collaborateurs se retrouvent dans des situations trop inconfortables.
2.2.3.2 Formalisation--> maniere standardiser pour comparer les différents départements

Il y a 2 grandes possibilités que nous allons d’ailleurs trouver dans beaucoup d’organisations.
La première possibilité est ce que nous appelons la planification des activités. Cela consiste
en un plan stratégique qui va être décliné au sein de l’organisation dans les différents
départements jusqu’à avoir des spécifications organisationnelles. Celles-ci deviendront de la
standardisation des procédés dans chaque département. Nous essayons donc de
programmer, de prévoir à l’avance les interactions entre les départements.
Par exemple, lorsque nous louons une voiture dans une ville, nous nous attendons à ce que
l’on ramène cette voiture dans cette même agence. Dans ce cas, il n’y a pas de problème
d’interaction entre les unités. Cependant, si nous louons une voiture et la ramenons dans une
autre agence, voire dans une agence dans un autre pays, cela complique l’organisation.
Ainsi, nous remarquons que les activités sont planifiées pour un certain type de service.
Lorsqu’il y a une petite perturbation ou un petit changement, les individus ont du mal à réagir.
31
La deuxième possibilité est le contrôle des performances. Il s’agit de comparer les différentes
unités les unes par rapport aux autres : qualité, coûts, profits, parts de marché, satisfaction
des clients, etc. Cette tendance est populaire aujourd’hui étant donné que la différenciation
va de plus en plus vers l’output, justement pour mieux comparer les performances entre les
départements.
2.2.3.3 Représentations mentales

De nouveau, il existe 2 possibilités.
La première est la socialisation. Cette dernière fait en sorte que les personnes des différents
départements soient socialisées à des valeurs que veut représenter l’organisation. Nous
allons donc organiser des programmes de formation inter-unités avec des personnes de
différents départements durant lesquels le focus va être mis sur les liens. Ce qui importe de
ces formations et évènements n’est pas le contenu, mais les liens tissés entre les individus et
leur manière de réagir ensemble lors de problèmes. Suite à cela, ils vont développer des
systèmes de résolutions similaires qui seront utiles pour résoudre des soucis de liaison inter-
unités.
Nous avons également des modes de recrutement basés sur la socialisation : avant d’assigner
quelqu’un à un poste, nous faisons tourner cette personne dans l’entreprise afin de bien
l’imprégner du mode de fonctionnement de celle-ci.
La deuxième est la mobilisation. Nous essayons de créer une sorte de mouvement vers un
but commun, une identité partagée. Par exemple, nous structurons l’activité autour du client,
du patient. Même dans un département très éloigné du client (par exemple, l’informatique),
il faut que le client reste au centre des préoccupations de tous les acteurs de l’organisation.
2.3 Mécanismes de coordination et de liaison

Nous voyons par la théorie qu’il y a une sorte de continuité entre les mécanismes de coordination
(pour les opérateurs) et de liaison (pour les cadres et managers).
32
Exemple d'analyse de cas :
On peut avoir des situations ou on essaie de mettre en place des mécanismes de liaison qui ne sont pas liées/cohérent par rappor
au mécanisme de coordination
Il y a donc une suite logique entre la coordination et la liaison.
Cependant, dans la réalité, il peut y avoir des situations dans lesquelles il n’y a pas cette cohérence
trouvée dans le tableau.
❖ Dans une organisation, il pourrait y avoir des groupes de projets avec beaucoup de libertés.
Lorsque les opérateurs retournent dans leur département, ils se retrouvent dans une situation
de standardisation des procédés, où il n’y a pas de place pour le dialogue et la créativité. Ainsi,
le retour dans le département peut être vu comme une punition et créer des soucis. Une
solution, au lieu d’abandonner les groupes de projet, serait peut-être d’améliorer la
coordination et de favoriser davantage l’ajustement mutuel, le fonctionnement en petites
équipes avec un chef qui prend des initiatives, etc. Le but est de se rapprocher de la catégorie
des relations interpersonnelles. Dans ce cas, nous aurions une plus grande cohérence et un
meilleur alignement entre les mécanismes de coordination et les mécanismes de liaison.
❖ Un autre type d’incohérence est à noter. Dans les hôpitaux, les médecins sont très qualifiés
et sélectionnés selon la standardisation des qualifications. Ces médecins sont dirigés par des
personnes qui suivent une logique de contrôle des performances, par exemple à cause des
restrictions budgétaires (diminuer la durée des hospitalisations, etc). Les médecins ne vont
pas être d’accords avec cette façon de faire car cela leur pose des contraintes pour le bon
déroulement de leurs opérations. Ils n’ont peut-être pas envie de réduire la durée
d’hospitalisation d’un patient ou de ne pas réaliser une radio.
Une solution pourrait être de faire évoluer les mécanismes de liaison afin de sensibiliser les
médecins en étant plutôt dans un mécanisme de socialisation, en offrant des formations aux
médecins sur les dépenses publiques, etc. Le travail de sociabilisation amènera à un
changement de pratiques des médecins.
De nouveau, nous alignons les mécanismes de coordination et de liaison.
33
2.4 Exercice 9 : magasin de lingerie

Comment caractérisez-vous la situation de ce magasin de lingerie en termes de cohérence entre
mécanismes de coordination et mécanismes de liaison ?
➔ Cohérence entre mécanismes de coordination et de liaison relevant de la formalisation

(standardisation des résultats via le suivi du taux de transformation et contrôle des
performances des magasins par le PDG).
En effet, le calcul du taux de transformation relève clairement de la standardisation des

résultats (des objectifs sont explicitement assignés à chaque vendeuse). En outre, la
comparaison des différents magasins selon leurs indicateurs de vente reflète le contrôle des
performances. Ces deux mécanismes appartiennent à la catégorie « formalisation ».
FIN COURS 2
2.5 Acteurs et pouvoir
2.5.1 Autorité versus Pouvoir
Nous allons aborder une nouvelle série de variables qui concernent la question du pouvoir dans la vie
de l’organisation et de la répartition des rôles entre les différents acteurs.
Nous avons tout d’abord 2 notions à bien différencier :

❖ L’autorité : position officielle (formelle) qu’une personne va occuper dans la vie d’une
organisation. Nous pouvons l’observer à partir d’un organigramme. Cette position est basée
sur un processus de reconnaissance, sociologique, de la légitimité de cette position.
Les sources de l’autorité :

✓ Le charisme (// la personnalité) : le fait d’avoir une personnalité qui en impose.
Ceci fait référence au leader ;
✓ La tradition (// l’hérédité) : la perpétuation de quelque chose qui s’est toujours fait
(exemple : la monarchie belge). De ce fait, dans une entreprise, nous pourrions
nous attendre au fait que le fils du fondateur pourrait occuper la position du
dirigeant au moment du décès du fondateur ;
 Ces 2 formes d’autorité sont plutôt en voie de disparition dans les

organisations modernes. (Hypothèse de Max Weber, début du XXe
siècle)
✓ Le dispositif rationnel-légal (basé sur l’application de règles) : nous devenons chef

car nous avons entre autres une certaine ancienneté ;
✓ La réputation scientifique : basée sur l’expertise que nous pouvons avoir par un
diplôme ou un titre.
 Ces 2 formes d’autorité sont de plus en plus courantes.
34
❖ Le pouvoir : capacité d’influence (informelle) de certains acteurs vis-à-vis d’autres acteurs. Le

pouvoir peut se développer vis-à-vis de certains acteurs, mais pas nécessairement vis-à-vis de
tous.
Les sources du pouvoir sont nombreuses :

✓ L’expertise : une personne va exercer un certain pouvoir car elle a des
compétences indispensables pour les autres. « Le pouvoir est un monopole sur une
zone d’incertitude ». ;
✓ Les finances : cela crée une relation de dépendance vis-à-vis de ceux qui ont des
ressources financières. Le département financier sera en général un département
plus puissant que le département des ressources humaines : c’est avec lui que
nous négocions les moyens ;
✓ Le marginal-sécant : une personne est à la marge de l’organisation mais sécant,

c’est-à-dire qu’elle coupe la marge : elle a un pied dans l’organisation et un pied
en dehors de l’organisation (//agent de liaison ; voir précédent). Nous pouvons par
exemple être le seul à détenir des informations sur l’avis des clients que nous
allons pouvoir ramener à l’intérieur de l’organisation, ce qui nous donne du
pouvoir.
✓ Information/communication : la position occupée dans un circuit d’informations

peut garantir une position de pouvoir. Par exemple, le pouvoir des secrétaires qui
savent « tout » sur tout le monde.
✓ La définition/application des règles : ceux qui définissent les règles vont avoir du
pouvoir puisque la façon dont nous allons définir les règles va influencer la vie des
autres. La manière dont nous appliquons les règles est aussi une source de pouvoir,
au niveau de la direction par exemple. Cette dernière peut choisir de l’appliquer à
la lettre ou bien de faire du cas par cas. C’est une des rares sources du pouvoir qui
reste dans les mains de la hiérarchie.
Nous pourrions avoir du pouvoir vis-à-vis de certains acteurs sans avoir de l’autorité. Et
à l’inverse, nous pouvons avoir de l’autorité mais peu de capacités d’influence dans la
vie de l’organisation.
35
Dans ce chapitre, nous nous intéressons surtout à l’aspect « pouvoir ». L’autorité est facile à repérer
(c’est un attribut) alors que le pouvoir, basé sur les relations, est plus difficile à définir.
2.5.2 Typologie des acteurs
Nous constatons qu’il y a différentes

positions dans la vie d’une organisation.
Ces positions peuvent, à différents
moments, avoir plus ou moins de pouvoir.
Sommet stratégique : cette position regroupe des personnes en charge des grandes
orientations stratégiques de l’entreprises qui concernent la vie d’ensemble de l’organisation :
fusions, rachats, délocalisation, lignes de conduite, etc.
Ces orientations sont décidées par la décision générale ou par les membres du comité de
direction → correspondance entre autorité et pouvoir avec gens haut placés. Des personnes
rattachées au comité de direction comme les consultants, les conseillés (avec un pouvoir
important mais peu d’autorité) peuvent aussi décider des orientations de l’organisation.
Toutes ces personnes vont avoir plus ou moins de tâches importantes, plus de sources de
pouvoir en fonction des ressources dont ils vont disposer : ressources financières, règles,
informations, etc.
Centre opérationnel : à l’opposé du sommet stratégique, le centre opérationnel regroupe des

personnes contribuant à la réalisation des missions de base de l’organisation (professeurs
d’école, le personnel soignant, le personnel ouvrier, …). Nous faisons une distinction entre les
opérateurs qualifiés et non-qualifiées.
Cette distinction n’est pas basée sur le diplôme, mais sur l’expertise reconnue par
l’organisation (= pouvoir).
• Qualifiés : plus nous avons de compétences, plus nous bénéficierons d’une

reconnaissance de l’expertise. Les personnes auront plus d’autonomie en tant
qu’opérateurs qualifiés
• Non-qualifiés : nous appliquons des mécanismes très contraignants dans
l’organisation du travail.
Il y a plus de chance que les opérateurs qualifiés aient du pouvoir que les non-qualifiés.
36
Ligne hiérarchique : entre les deux positions précédentes, nous retrouvons la ligne
hiérarchique qui commence en dessous du comité de direction et s’arrête au-dessus du centre
opérationnel. La ligne hiérarchique rassemble les contremaitres mais aussi les responsables
d’ateliers. Ces personnes ont des responsabilités managériales. Elles font circuler faire circuler
l’information du haut vers le bas (et vice-versa) de l’organisation et aussi de surveiller la
réalisation du travail du centre opérationnel.
Ces missions sont aujourd’hui de plus en plus automatisées grâce aux technologies mises en
place. La surveillance est faite automatiquement par des systèmes électroniques (badge, etc)
et la circulation d’information se fait rapidement grâce aux systèmes d’informations. Les
fonctions traditionnelles des entreprises sont donc en perte de vitesse puisqu’elles sont de
moins en moins nécessaires. Ce groupe est souvent en crise identitaire puisqu’on essaye de
reconvertir ces personnes (en coaching d’équipe, en animation…). Il n’y a donc pas beaucoup
de situations pour lesquelles la ligne hiérarchique est un acteur puissant de la vie de
l’organisation.
Sur les côtés de la pyramide, il y a plusieurs groupes. Ces groupes peuvent avoir du pouvoir mais ne
sont pas en position d’autorité.
Analystes : ce sont des gens en charge de la standardisation. Il n’y a d’analystes que s’il y a
des systèmes de standardisation2. Ils sont très influents et nombreux : certains de la ligne
hiérarchique sont d’ailleurs reconvertis en analystes. Il y a donc un lien entre la position que
nous occupons et le mécanisme de coordination dominant dans la vie de l’organisation. Il n’y
a ainsi pas toujours d’analystes !
Rappel : les analystes ne sont pas en position d’autorité, mais ils ont du pouvoir.
Support logistique : il faut être prudent pour parler de ce groupe, car ils sont sur un siège
éjectable : Ils sont dans une fonction qui apporte un soutien indirect à la réalisation des
missions de base. Leur appartenance à l’organisation est facultative : ils ne sont pas toujours
indispensables (par exemple : une cafétéria dans une entreprise). Nous comprenons aussi
qu’il y a beaucoup de restructurations d’entreprises (pour faire des économies par exemple)
qui se jouent sur ce groupe (par exemple : affectation des anciens membres de la ligne
hiérarchique (pas assez efficients) au support logistique avant d’être remerciés.
Propriétaires de l’entreprise : ils peuvent être les actionnaires dans une entreprise privée ou
l’autorité tutelle dans une entreprise publique. Les propriétaires qui ont potentiellement
beaucoup d’influence sur le mode de fonctionnement de l’entreprise. Ils disposent des
ressources financières principales qui permettent à l’organisation de vivre. Il faut différencier
les propriétaires et le sommet stratégique. Dans une PME, le patron est souvent aussi le
sommet stratégique. Pour une plus grande entreprise, il se peut que l’entreprise soit rachetée
par des actionnaires car elle a besoin de capitaux. Il est donc nécessaire de distinguer la notion
de dirigeant et la notion de propriétaire de l’entreprise. Les relations entre les propriétaires
et les dirigeants peuvent ne pas toujours être très faciles (désaccord sur la vision court terme-
long terme…) ni positives (la logique et les attentes peuvent être différentes).
2
Standardisation des procédés : ingénieurs méthode, ingénieurs système, informaticiens, … / Standardisation
des résultats : département budget, finance, comptabilité, … / Standardisation des qualifications : département
des RH / Standardisation des valeurs : département de communication)
37
Syndicats : ils concernent les associations d’employés. Ces acteurs vont nécessairement avoir
une influence sur la vie de l’organisation. Ils vont souvent avoir un rôle de marginal-sécant (un
pied dans et en dehors de l’organisation) et sont souvent craints par le sommet stratégique.
Les syndicats doivent tout de même prendre soin de leurs relations avec les membres de
l’organisation. Certains opérateurs comme le centre opérationnel peuvent ne pas se sentir
représentés correctement par les syndicats.
Nous avons vu les différents acteurs d’une organisation. Maintenant, dans une situation de travail
concrète, nous allons voir que certains acteurs peuvent avoir plus de poids, plus d’influence que
d’autres.
Cette question va être intimement liée aux mécanismes de coordination. Dans le tableau ci-dessous,
nous voyons bien le lien entre les mécanismes de coordination dominant dans la vie de l’organisation
et les acteurs susceptibles d’avoir du pouvoir.
38
Mécanisme de
Acteurs dominants Système de pouvoir
coordination
Ajustement
1) mutuel/standardisation Centre opérationnel qualifié Compétences spécialisées
des qualifications
Sommet stratégique, ligne

2) Supervision directe Contrôle personnel
hiérarchique
Standardisation des Analystes, propriétaires,

3) Contrôle bureaucratique
résultats/procédés syndicats
Standardisation des
4) Analystes Contrôle idéologique
valeurs
Manque d’efficacité de la
5) Plusieurs Jeux politiques
coordination
1) Ces mécanismes donnent beaucoup d’autonomie aux opérateurs et sont les moins
contraignants pour eux. Ils recourent à la compétence et à l’expertise des opérateurs. Cela
n’est donc pas étonnant que nous sommes face à des opérateurs qualifiés qui ont
généralement pas mal d’influence dans les prises de décisions (= pouvoir). Il y a donc une
grande dispersion du pouvoir.
2) La supervision directe est très centrée sur le contrôle. Le pouvoir sera concentré sur un ou un
petit groupe d’acteurs : sommet hiérarchique et/ou membres de la ligne hiérarchiques. Ce
sont principalement les plus anciennes personnes qui détiennent le pouvoir. Elles définissent
le travail à effectuer. Nous parlons de « contrôle personnel ». Généralement, ce mécanisme
est présent dans des organisations de type PME.
3) Nous recourons à des mécanismes basés sur la formalisation (standardisation des procédés
ou standardisation des résultats). Cela donne naturellement le pouvoir aux analystes qui
définissent ces procédés, ces résultats. Nous nous rendons compte que dans des
organisations qui fonctionnent avec ces 2 mécanismes, nous avons souvent un contre-pouvoir
qui appartient au monde syndical. Les syndicats sont nés dans des grandes entreprises qui
justement recourent à ces mécanismes basés sur la standardisation des procédés et des
résultats. Ils sont donc à l’aise dans un univers de règles et de procédés. Une des ressources
qu’ils ont est d’utiliser les règles, de demander des règles etc.
39
Les propriétaires, lorsqu’ils sont à l’extérieur de l’organisation, vont par leur influence imposer
des normes (par exemple l’atteinte de certains résultats). Tout ceci mène à de la
standardisation des résultats principalement. Plus les propriétaires sont interventionnismes
dans la vie de l’organisation, plus il y a tendance à avoir de la standardisation des résultats.
Certains mécanismes de coordinations amènent du pouvoir à certains acteurs et
inversement : les propriétaires sont les acteurs qui vont pousser la standardisation des
résultats et celle-ci va donner du pouvoir aux analystes. Généralement, nous retrouvons ces
mécanismes dans les grandes entreprises.
4) Dans cette possibilité, on a recours à la standardisation des valeurs. Comme pour la ligne
précédente, ce sont les analystes qui les fixent. Dans sa forme pure, ce sont les analystes, les
idéologues qui ont du pouvoir, mais le sommet stratégique peut éventuellement en avoir.
Ces 4 situations sont des situations pures où nous voyons très clairement se dégager un mécanisme
de coordination et un groupe d’acteurs. Ce dernier va être le soutien de ce mécanisme de coordination
et va également être favorisé par ce mécanisme.
5) Il ne faut pas oublier que souvent, les situations sont plus complexes. Nous ne savons pas
réellement observer la prédominance d’un mécanisme de coordination mais plutôt des jeux
politiques entre acteurs. Certains acteurs vont tenter de faire valoir tel mécanisme, d’autres
vont tenter d’en faire valoir un autre etc. Cela va mettre en cause l’efficacité des mécanismes.
2.5.3 Exercice 10 : René le livreur

A quelle catégorie d’acteurs appartient René ?
➔ Support logistique car il n’appartient pas à la société d’optique qu’il représente.
En effet, René n’est pas employé par la société d’optique qu’il représente : il est engagé pour
une mission à durée déterminée par une société d’animation qui a contracté avec la société
d’optique. Dès la fin de cette mission, René ne sera plus payé ou bien passera sur une autre
mission. Pareille situation de sous-traitance fait de René un support logistique, dont l‘activité
n’est pas indispensable à la société d’optique.
2.5.4 Exercice 11 : Sonaca

Qui sont les acteurs dominants dans l’atelier de rivetage de Sonaca ?
➔ Les analystes qui ont filmé les gestes et décomposé les tâches de manière optimale.
En effet, ce sont les experts internes qui ont formalisé les « bonnes pratiques » et les
enseignent aux opérateurs pendant une certaine période. Les superviseurs (comme Max) sont
quant à eux chargés de la bonne application de ces procédés au quotidien.
40
2.6 Prise de décision et objectifs

2.6.1 Processus de prise de décision
Nous allons nous intéresser à la façon de prendre les décisions et de fixer des objectifs. La prise de
décision est un processus circulaire.
Une décision est toujours engendrée par un problème. Des problèmes peuvent rester à l’état latent
pendant un certain temps, puis être amenés sur la table par quelqu’un à un moment donné, ce qui va
enclencher le processus de décision afin d’essayer de résoudre le problème. Il faut ensuite rechercher
des solutions, et sélectionner la meilleure parmi toutes. Cette solution sera alors mise en œuvre et
puis évaluée avec un feedback : cette solution répond-elle au problème ?
Si non, on recommence le processus en cherchant de nouvelles solutions.
Les entreprises n’ont pas toutes la même organisation en termes de processus de décision.
Il y a différents types de décisions à prendre dans la vie d’une organisation :

➢ Décisions stratégiques : concernent la vie d’ensemble de l’organisation. Par exemple :
devons-nous délocaliser un site de production dans un autre pays ? Allons-nous changer notre
business modèle pour suivre la tendance émergente sur le marché ? Tous ces grandes
décisions vont impacter l’organisation.
➢ Décisions managériales : tentent de traduire les décisions stratégiques en termes
d’affectation des ressources. Par exemple, s’il y a une fusion, il faut prendre des décisions
telles que « que va-t-on faire du système informatique ? ».
➢ Décisions opératoires : liées à la réalisation des métiers de base de l’organisation.
Nous pourrions avoir des décisions

de centralisation complète.
Toutes les décisions quelles
qu’elles soient sont dans les mains
d’un seul et même groupe
d’acteurs, qui intervient dans
toutes les étapes du processus de
décision.
41
A l’inverse, nous pouvons nous retrouver dans une situation de décentralisation complète. Quelle que
soit la décision, n’importe quel acteur peut intervenir à n’importe quelle étape du processus de
décision. Ce type de situation est beaucoup plus rare. Nous pouvons observer cette situation
notamment dans le secteur de l’économie sociale.
Le dernier type de situation est une situation de décentralisation contrôlée, tendance entre les 2
autres. C’est un hybride. Nous gardons certaines décisions centralisées (sans surprise les décisions
stratégiques prisent en général par les états-majors de l’organisation). Et en revanche, nous lâchons
du lest sur les autres types de décisions (managériales et opératoires), pour lesquelles nous autorisons
plus de prise en main par les acteurs locaux.
C’est d’une certaine façon un compromis entre la centralisation et la décentralisation complète mais
aussi une manière de répondre aux marchés d’aujourd’hui :
➢ À la fois une centralisation car nous sommes dans un schéma d’hypercompétitivité.

➢ Et en même temps pour répondre à la spécificité des marchés : décentralisation. Nous ne
vendons pas la même chose en Amérique du Nord et du Sud.
2.6.2 Buts et prise de décision

Ces différents types de centralisation ne sont pas sans relation avec les buts poursuivis dans une
organisation. Il existe deux types de but :
- Buts de mission : se réfèrent aux clients, aux marchés, aux caractéristiques externes. Cette
sorte de but est poursuivi par toutes les entreprises. Il explique en quelques sortes la raison
d’être de l’organisation. Il y a autant de buts de mission que d’organisations.
- Buts de système : se réfèrent aux problèmes internes (croissance, efficience, contrôle de

l’environnement, survie, …). Ces buts ne concernent que la vie de l’organisation elle-même,
pas l’extérieur. Il peut y avoir d’autres buts dérivés, des buts de survie, des buts
d’environnement, etc.
Ce sont deux catégories de buts bien différents. Quels sont donc les liens entre elles ?
La situation idéale est une situation pour laquelle les 2 sortes de buts forment un tout et se renvoient
la balle l’un à l’autre. Nous recherchons ainsi des buts intégrés.
Malgré tout, il existe des

situations plus conflictuelles
pour lesquelles les buts sont
en opposition les uns par
rapport aux autres. Les
contradictions peuvent être
entre les buts de mission,
entre les buts de système ou
entre un but de mission et de
système (le plus fréquent).
42
Exemple : à l’université, il y a plusieurs buts de mission (enseignement, recherche, service à la

communauté). Tous ces buts peuvent avoir des conflits. Un enseignement peut être de qualité mais
très demandant en termes d’encadrement. Cet enseignement se fera peut-être au détriment de la
recherche et inversement.
 Fondamentalement, plusieurs possibilités peuvent exister. Soit les buts de mission sont
prioritaires et les buts de système sont à leur service, soit le contraire. Ou encore, nous
pouvons avoir des situations d’équilibre parfait.
2.6.3 Exercice 12 : MSF

Comment peut-on qualifier la prise de décision chez MSF ?
➔ Décentralisation contrôlée vu la centralisation des décisions stratégiques au siège et la relative

autonomie opérationnelle des équipes locales en temps normal mais aussi vu la centralisation
au siège de certaines décisions dès que les buts de mission sont menacés.
En effet, les grandes décisions stratégiques partent du siège (campagnes de vaccination,

implantions dans certains pays…) tandis que les décisions managériales et opératoires sont
davantage confiées aux acteurs de terrain. La vidéo rapporte deux incidents reflétant
l’habituelle décentralisation des décisions managériales et opératoires relatives aux buts de
système : le premier concerne l’emploi du temps des « missionnaires » lorsqu’ils ne sont pas
en service ; le second concerne la gestion des stocks. Dans les deux cas, les buts de mission de
l’organisation sont menacés. Lorsque le siège central est informé de ces incidents, il
« reprend la main » et centralise la prise de décision. Dans le cas des comportements non
éthiques, le siège édicte une nouvelle règle (interdiction de la présence de prostituées dans
les baraquements de MSF) ; dans le cas de la gestion des stocks, il va probablement exiger une
justification des données enregistrées localement. Cette brusque centralisation reflète le
caractère « stratégique » de certains évènements qui se passent sur le terrain, dans la mesure
où ils sont susceptibles de concerner l’ensemble de l’organisation en portant atteinte à ses
buts de mission.
43
2.7 Configurations et cycle de vie
2.7.1 Configurations organisationnelles

Le but de l’analyse de ce tableau va être de trouver un diagnostic de configuration afin de faire
ressortir un type d’organisation.
1) Entrepreneuriale : ce type d’organisation se distingue principalement par la dominance de la

supervision directe. Il y a un rôle important à jouer par le sommet stratégique : la prise de
décision est souvent centralisée. Le reste est souvent un peu indéterminé, donc ces 3
caractéristiques présentes en même temps sont un très bon indicateur pour une organisation
entrepreneuriale.
44
2) Mécaniste : la division du travail devient verticalement beaucoup plus forte, et généralement

une division horizontale forte est présente également. Nous mettons en place des
mécanismes de standardisation des procédés et des résultats, c’est-à-dire des mécanismes
qui reposent sur la formalisation. Les analystes font partie des acteurs puissants avec le
contre-pouvoir syndical en face d’eux. Nous pouvons noter qu’il y a une priorité pour les buts
de systèmes dans ce genre d’organisation.
Il existe 2 variances dans cette organisation mécaniste selon la présence ou l’influence des
propriétaires. S’ils sont très présents, très demandeurs en termes de résultats, nous allons
considérer que cette organisation est dans la variance « instrument ». L’organisation est
l’instrument de la stratégie d’un grand groupe ou d’un actionnaire. A l’inverse, si les
propriétaires ne sont pas forts présents, cela va renforcer la tendance à la prédominance du
système. Nous allons en arriver à un mode de fonctionnement appelé « système clos » :
l’organisation va tourner autour d’elle-même et ne rendra plus de compte à personne.
quand les actionnaires se melent dans l’entreprise = instrument
3) Missionnaire : Les buts de mission sont évidemment

très importants : ils tirent l’organisation. Les
mécanismes de coordination reposent sur la
standardisation des valeurs, avec un processus
d’endoctrinement établi par des analystes afin d’unir
les uns et les autres autour de la défense des valeurs.
Les autres dimensions ne sont pas très
caractéristiques. La prédominance des buts de mission
est vraiment centrale, soutenue par un très fort travail
de la standardisation des valeurs (formations
intenses, etc).
45
Dans les deux cas suivants, nous avons affaire à des opérateurs qualifiés. C’est le seul point commun.
Tout le reste différencie les deux cas ci-dessous.
4) Professionnelle : nous avons affaire à des gens

hyper spécialisés donc la division horizontale forte et la
division verticale est faible vu qu’ils ont de l’autonomie
(grande décentralisation). C’est la configuration qui
donne le plus de pouvoir aux opérateurs qualifiés.
Comme ce sont des experts réputés, nous sommes à de
la standardisation des qualifications. Les buts de
mission sont déclinés : chacun va avoir sa propre vision.
Il y aura une très grande variété interne autour de ces
buts de mission.
5) Adhocratique : contrairement au 4), nous avons plutôt affaire à un fonctionnement de groupe,

beaucoup plus collectif. Les divisions verticales et horizontales sont faibles : les décisions sont
prises en groupe. Les opérateurs qualifiés (décisions managériales et opératoires) et le
sommet stratégique (qui fixe le cap → décisions stratégiques) sont très présents. Tout ceci
nous rappelle la décentralisation contrôlée.
Ces différents types de configuration sont des types « purs », « idéaux ». Dans la réalité, nous avons
plutôt des types « hybrides ». Il y a deux raisons qui font en sorte que nous sommes souvent face de
ces systèmes hybrides :
• Juxtaposition : existence d’unités avec différents modèles de fonctionnement organisationnel.
Plusieurs unités d’une même organisation peuvent avoir des configurations organisationnelles
très différentes. D’une part, nous pouvons avoir un service de production qui fonctionne de
manière très contrôlée (mécaniste) et d’autre part une cellule R&D qui fonctionnent librement
avec des groupes de projets aves des gens très qualifié (adhocratie).
46
• Superposition : changement organisationnel. Les organisations évoluent en permanence, donc

la configuration change progressivement au cours du temps.
2.7.2 Cycle de vie organisationnel

Il est plus que probable que dans les cas que nous aurons à traiter, les organisations auront des
configurations organisationnelles hybrides. Nous serons souvent dans des situations « d’entre deux »,
avec des jeux de pouvoir : certains acteurs perdent du pouvoir, d’autres en gagnent et ça bataille entre
les deux.
Le schéma ci-dessous est probabiliste, il n’est pas 100% sûr mais révèle bien la vie globale des
organisations.
Il y a 4 grandes étapes à prendre en compte :
La création : au début, une organisation est souvent de type entrepreneurial, avec un patron
dynamique et charismatique, qui supervise beaucoup. A son lancement, une entreprise a de
grandes chances de mourir. Elle peut même être cédée à plusieurs générations, puis finit par
disparaitre car elle n’arrive pas à « décoller ». Il ne faut pas exclure cette possibilité. Il n’y a
pas de temporalité dans ce schéma.
Le développement : 3 possibilités se présentent à l’organisation :

 Nous sommes en présence d’opérateurs qualifiés sur un marché très complexe. Le
mode entrepreneurial ne va pas pouvoir durer longtemps. Nous allons devoir
décentraliser et nous diriger vers un système adhocratique, mais celui n’est pas
spécialement plus sûr.
 Nous avons des buts de mission très forts, portés par le fondateur de l’organisation.
Cela va se transformer petit à petit en type missionnaire : un groupe d’analystes va
se mettre en place et va perpétuer le message, standardiser les valeurs. Beaucoup
d’associations associatives/militantes ont connu ce développement avec un mode
de fonctionnement très entrepreneurial au début puis se muant en missionnaire.
 L’organisation évolue vers un fonctionnement mécaniste de type « instrument ».
Dans l’évolution de l’organisation qui va grandir vont apparaitre des actionnaires,
des analystes, etc. Ces actionnaires vont essayer d’imposer leurs lois. L’organisation
devient l’instrument de la stratégie d’un groupe (financier ou d’actionnaires par
exemple). Beaucoup de PME entrent dans ce processus-là.
La maturité : l’adhocratie peut apparaître séduisante mais aussi très épuisante : tout est
souple et rien n’est fixé, nous discutons en permanence. Ceci peut se révéler anxiogène. Sur
le long terme, ce type d’organisation va évoluer vers un type de fonctionnement plus
professionnel. Le personnel est formé/spécialisé de manière à pouvoir routiniser les
réponses. Les big4 par exemple, sont plus proches de ce type d’organisation, tout comme les
cabinets de conseil.
L’organisation peut également devenir un système clôt. Si le développement continue à se
faire de manière très importante, le système échappe à l’emprise des actionnaires et quittent
ce domaine de l’instrument pour fonctionner en vase clôt.
47
C’est ce qu’il peut se passer avec les organisations missionnaires : elles sont très fragiles car
elles reposent sur les buts de mission. Ainsi, les buts de système sont mis au second plan et les
organisations finissent par mourir. Il est important de les centrer un peu plus.
Cette théorie est un peu pessimiste car les organisations ont tendance à évoluer vers leur
déclin/mort.
Le déclin : enfin, les organisations vont décliner, comme un être vivant. Pour éviter cela, grâce
à des initiatives, il va falloir revitaliser l’organisation ou alors retourner la tendance afin de
reprendre du poil de la bête par un changement radical.
Comme savoir si nous revitalisons ou si nous « retournons » l’organisation ?
❖ La revitalisation est caractérisée par :

o Downsizing : il y a trop d’effectifs. Nous diminuons ainsi la taille de l’organisation. Nous
ne changeons rien d’autre. Cela restaure les ratios financiers pour un temps. Cependant,
nous ne touchons pas fondamentalement à la configuration opérationnelle.
o Outsourcing : externalisation. Un département n’est pas notre « core business ». Nous
décidons donc de le sortir et de le confie à l’extérieur
o Delayering : diminuer les niveaux hiérarchiques. Il y a moins de différentiation verticale.
Une couche hiérarchique récupère le travail fait par une autre. Cela provoque souvent
des problèmes de surcharge et burn-out. A nouveau, nous ne modifions pas la
configuration en cause.
o Création de business units : nous étions dans une différentiation horizontale faible et
une différentiation verticale forte plutôt par input. Nous nous orientons vers l’output en
structurant l’organisation par des segments de marchés.
48
Cependant, à l’intérieur de ces Business Units, nous continuons à avoir le mode de

fonctionnement que nous avions à la base.
D’une certaine manière, un des risques est de transformer une seule organisation
mécaniste en une série d’organisations mécanistes sans changer fondamentalement de
configuration.
Est-ce que nous modifions les mécanismes de coordination ? Dans la revitalisation ce n’est
pas le cas !!
❖ Le retournement est caractérisé par :

o Reengineering : nous reconfigurons l’organisation et les manières de faire.
o Changement technologique majeur et donc fondamental
o Nouvelle activité de base : à la suite d’une crise par exemple. Ce cas est extrême.
2.7.3 Exercice 13 : Creaholic

La société Creaholic se trouve à la croisée des chemins.
Quelles sont les configurations qui caractérisent le plus clairement sa situation actuelle ?
➔ Adhocratique vu la présence d’opérateurs qualifiés faisant preuves de polyvalence, amenés à

travailler ensemble dans le cadre de groupes de projet et la centralisation des décisions
stratégiques chez le fondateur et ses proches.
➔ Entrepreneuriale vu la supervision directe qu’exerce le fondateur sur tous les opérateurs et la
centralisation des prises de décision dans ses mains.
En effet, cette petite société est fortement marquée par la présence du fondateur à l’origine
de beaucoup d’orientations stratégiques-souvent dominés par l’intuition-et dont la
personnalité créative cadre mal avec les tentatives de formalisation (configuration
entrepreneuriale). Par ailleurs, les opérateurs qualifiés sont peu spécialisés (« un T avec une
large barre horizontale) et se réunissent souvent en petits groupes lors de sessions de
brainstorming destinées à stimuler la créativité collective, ce qui conduit à une forte
décentralisation des décisions opératoires et managériales, malgré la centralisation des
décisions stratégiques chez les dirigeants-actionnaires (configuration adhocratique).
Exemple d'analyse de cas :

On peut avoir des situations ou on essaie de mettre en place des mécanismes de liaison qui ne sont pas liées
au mécniasme de coordination 49
Vers quelle configuration peut-on voir des évolutions en train de se dessiner ?

➔ Mécaniste vu l’engagement d’un consultant en créativité et le développement d’une boîte à
outils pour les opérateurs, le recours à des techniques de reporting pour connaître l’emploi du
temps de chacun, la priorité donnée aux projets « mandats », les plus rentables, etc.
En effet, la taille croissante de l’entreprise pousse à davantage de formalisation : l’engagement

d’un consultant en créativité (analyste) en charge du développement d’une boîte à outils
(standardisation des procédés), la multiplication des indicateurs de performance (contrôle des
performances), la pression des jeunes recrues en faveur de l’élaboration d’une stratégie plus
claire traduisent cette évolution inéluctable vers une configuration plus mécaniste,
potentiellement en tension avec le fonctionnement actuel.
2.7.4 Exercice 14 : Colruyt

Quelles sont les configurations qui caractérisent le mieux l’originalité du fonctionnement de la chaîne
Colruyt ?
➔ Mécaniste (vu la forte standardisation des procédés et des résultats) et missionnaire (vu
l’entretien d’un esprit de famille et l’importance accordée à l’environnement).
En effet, l’organisation est marquée par une codification étroite des tâches à effectuer par les
opérateurs polyvalents (standardisation des procédés) et par la fixation précise d’un nombre
d’opérations à effectuer pour chaque poste de travail (standardisation des résultats). Toutes
les décisions, même les plus opératoires (détermination du prix des produits, abandon des
monnayeurs sur les chariots, etc.), sont prises au siège, ce qui traduit une forte centralisation.
On se trouve donc clairement dans une configuration mécaniste. L’entreprise investit aussi
beaucoup dans le maintien d’une forte culture interne, centrée sur les valeurs d’efficience, de
serviabilité et de développement durable. Elle n’hésite pas à recourir à des pratiques
ésotériques (purification de l’air) qui suscitent l’inquiétude des syndicats. Ces dimensions
« missionnaires » contrastent avec la quête de rentabilité affichée par ailleurs.
50
3. La diversité des pratiques de GRH

3.1 Les conventions de GRH
La première chose à clarifier est la différence entre la notion de configuration organisationnelle et la
notion de convention de gestion des ressources humaines. Pour réaliser la différence, il faut insister
sur le contenu spécifique de ces deux notions :
✓ Quand nous parlons de configuration organisationnelle, nous nous intéressons à la nature du

travail : nous regardons comment le travail est divisé, comment il est coordonné, s’il y a une
centralisation ou décentralisation de la prise de décisions, les buts poursuivis, etc.
➔ Nous nous intéressons à ce que font les gens dans leur travail au quotidien.
✓ Par contre, quand nous nous intéressons à la convention de GRH, nous regardons plutôt ce
qui entoure les travailleurs, les conditions dans lesquelles les gens travaillent : salaires, temps
de travail, mobilité, recrutement.
➔ Tout ce qui entoure l’exécution du travail.
3.1.1 Configuration organisationnelle versus Conventions de GRH

Ces deux notions sont différentes mais interconnectées. Il est important de les distinguer car la façon
dont le changement s’effectue n’est pas du tout animée de la même manière :
• Pour une configuration organisationnelle, le changement vient du bas de l’organisation. Il

modifie les routines et le mode de travail et se construit dans la durée. Il prend du temps.
• Pour une convention de GRH, les changements se font plus rapidement (court terme) et
viennent plus souvent d’en haut (souvent à l’initiative de consultants).
Configuration organisationnelle Conventions de GRH
Nature du travail : division, coordination, Conditions de travail : salaires, temps de travail,

centralisation, buts poursuivis mobilité, recrutement, etc.
Changement émergent (bottom-up) Changement délibéré (top-down)
Processus de long terme Processus de court terme
3.1.2 Critères de différenciation

Intéressons-nous un peu plus à la convention de GRH. Pour rappel, les conventions de GRH sont des
repères que les gens ont dans la vie des organisations pour structurer leur travail au quotidien.
Pour cela, nous allons trouver 3 critères de différenciation :

- Le degré de Formalisation : utilisation d’outils, de méthodes, de techniques de GRH (
intuition).
51
 Nous nous demandons s’il y a des techniques particulières utilisées ou si nous utilisons
plutôt notre intuition.
- La Spécificité : mise au point de solutions sur mesure, facilité d’adaptation.
 Nous nous demandons si nous sommes capables de faire du sur-mesure, de nous adapter
rapidement à des changements, de proposer des formations adaptées à chaque membre
de l’organisation ou bien proposons nous des formations globales à tous les
collaborateurs.
- La Verticalité : participation du collaborateur à la définition des politiques de GRH (temps de
travail, …) le concernant.
 Nous nous demandons si le collaborateur participe, s’il a son mot à dire vis-à-vis des
politiques GRH qui le concerne (verticalité faible, aussi non verticalité forte).
3.1.3 Distinction par induction des conventions de GRH
Conventions Critères Formalisation Spécificité Verticalité
Discrétionnaires Implicites Faible Élevée Élevée
Formalisés dans
Objectivante Élevée Faible Élevée
les règles
Formalisés dans
Individualisante un cadre Élevée Élevée Intermédiaire
interpersonnel
(mise en œuvre)
Formalisés à la
Délibérative Variable Variable Faible
suite de débats
Implicites
Valorielle (références aux Faible Élevée Conditionnelle
valeurs)
La convention discrétionnaire : tout est dans la tête d’une seule personne (souvent le chef
de l’entreprise). Il n’y a pas de règles, c’est lui qui décide et tout est implicite : nous ne savons
pas pourquoi il engage telle ou telle personne, ou pourquoi un tel a une promotion. Tout est
faiblement formalisé.
Malgré tout, c’est quand même très spécifique parce qu’il peut y avoir du cas par cas :
accorder quelque chose à quelqu’un sans l’accorder à quelqu’un d’autre. De plus, c’est très
vertical puisque les travailleurs ont peu à dire. C’est souvent comme ceci dans les PME mais
nous pouvons également apercevoir cette convention dans de grandes entreprises.
La convention objectivante : les critères sont explicités dans des règles collectives. Elles sont
négociées par les syndicats ou liées par l’application de la règlementation à l’extérieur de
52
l’organisation. Il y a donc une certaine formalisation des règles, de barèmes prédéterminés

pour les salaires, etc. Les travailleurs sont traités comme égaux (au même poste). L’avantage
de cette convention est d’instaurer une grande équité interne.
La verticalité est également très élevée : le travailleur individuel a peu de choses à dire
concernant son salaire, son travail, etc. Le risque est que ce type de gestion n’est pas très
stimulante pour les individus ambitieux et impliqués (ou voulant s’impliquer) dans leur travail.
La convention individualisante : attention, ce n’est pas un retour à la convention

discrétionnaire. Il y a toujours de la formalisation, mais c’est un mix des deux premiers cas. Il
y a de la formalisation des règles, des barèmes, etc mais chaque collaborateur est évalué de
façon individuelle et « sur-mesure ». Il va pouvoir négocier beaucoup de choses avec son
supérieur hiérarchique. Nous utilisons des outils et des méthodes, mais du cas par cas est
également réalisé. La verticalité est intermédiaire, moins forte puisque le collaborateur peut
négocier et donner son avis.
La convention délibérative : il y a des critères explicites, mais ces critères sont définis par des
débats entre personnes situées sur le même niveau hiérarchique. Les collaborateurs fixent
ensemble les règles qu’ils pensent nécessaires d’adopter. Sur certains points, ils décident de
ne pas fixer de règles (spécificité variable). Ils font donc du cas par cas. La verticalité est très
faible puisque tout le monde a son mot à dire (+/- démocratique). Les collaborateurs font eux-
mêmes la GRH, pas un professionnel, le consultant ou le supérieur hiérarchique.
La convention valorielle : cette dernière suppose un lien avec les valeurs de l’organisation. Il
y a beaucoup de choses implicites. Nous supposons que les valeurs communes et partagées
par les collaborateurs « remplacent » la formalisation et la fixation de règles. La spécificité est
très élevée comme dans le cas de la convention discrétionnaire. La verticalité n’est pas
uniquement conditionnée à la vie d’une seule personne, mais elle est conditionnelle : si nous
partageons les valeurs de l’entreprise, nous gagnons de la liberté et nous avons le droit d’avoir
des formations et notre mot à dire. Malgré tout, s’il y a un doute sur le partage de ces valeurs,
la verticalité sera plus forte.
NB : Dans beaucoup d’organisations, il y a un lien entre le discrétionnaire et le valorielle. Il y a à la fois

un leader fort et une insistance très forte sur les valeurs.
53
Dans ce tableau, nous voyons que les repères portent sur les différentes conceptions de l’autorité et
du leadership. La colonne métaphore permet de montrer le principe philosophique qui sous-tend la
convention GRH.
Conception
Conventions Leadership Autorité Métaphore
dominante
Imposition sur
Discrétionnaires Autocratique Personnalisée une base Famille
personnalisée
Imposition sur
Rationnelle
Objectivante Autocratique une base Hiérarchie
légale
impersonnelle
Négociation sur
Individualisante Démocratique Personnalisée une base Marché
personnalisée
Négociation sur
Rationnelle
Délibérative Démocratique une base Forum
légale
impersonnelle
Valorielle Transformationnel Personnalisée Mobilisation Clan
Pour ce qui est de la convention discrétionnaire, le leadership est autocratique : le décideur

a tout dans sa tête. L’autorité est personnalisée : elle liée à une personne ou à quelques
personnes clés dans la vie de l’organisation. La GRH va être imposée sur une base
personnalisée. C’est comme un père de famille qui représente l’autorité et qui a « tous les
pouvoirs » sans devoir spécialement justifier ses décisions et choix à ses enfants.
Dans la convention objectivante, le leadership est toujours autocratique mais l’autorité

devient impersonnelle. Nous nous référons à la théorie de Max Weber. L’autorité rationnelle-
légale est l’application de règles de la raison, comme par exemple la règle de l’ancienneté qui
va primer. Nous établissons un rapport avec la hiérarchie. Dans ce type d’organisations, si un
individu a un poste et qu’il veut « monter » à un autre poste plus favorable, il va falloir être
patient et suivre les règles communes imposées.
Dans la convention individualisante, nous commençons à introduire de la démocratie

puisque la verticalité est plus faible et les négociations sont possibles. Nous pouvons donc
tout négocier sur les congés, les objectifs, les rémunérations, etc. Chaque personne va
négocier avec son propre supérieur hiérarchique. Nous sommes ainsi sur la métaphore du
marché où les négociations priment à tous les étages.
54
La convention délibérative, toujours très démocratique. D’une certaine manière, nous fixons
des règles par la négociation entre pairs. Lorsque cette règle est créée, elle devient
impersonnelle et est appliquée à tout le monde de la même manière. L’image à garder en tête
est celle du forum romain : chacun peut participer à la vie de la citée en donnant son avis. Il
vaut mieux créer une règle tous ensemble que de ne pas en avoir du tout et ainsi éviter
l’anarchie).
La convention valorielle, tout va évoluer au niveau du leadership. Il devient

transformationnel. Généralement, un leader entraine ses troupes vers un projet hyper
motivant. Le leader est fort et fait partager ses convictions. Un projet de groupe va naitre de
cette convention de GRH. Tout va être référencé par les valeurs fortes partagées par le leader.
La métaphore est celle du clan, presque de la secte, où tout est implicite et dirigé par les
valeurs communes.
3.2 Gestion des effectifs

Nous allons étudier de manière plus précise comment les variables de GRH se différencient selon la
convention de GRH dans laquelle nous sommes situés. Les variables de GRH désignent par exemple la
façon d’engager, de licencier, d’accueillir, etc.
Avant tout, il est important de bien différencier deux termes prochainement utilisés.
▪ Recrutement = réflexion sur « les besoins en matière d’effectifs ». Ensuite, ces besoins
sont traduits en définition de poste(s) à pourvoir. Peu après, les candidatures sont
reçues et triées. Tout ce processus aboutit à constituer un stock de candidatures pour
lesquelles nous n’avons pas encore choisi les futurs employés.
▪ Sélection = il s’agit de tous les tests effectués afin de s’assurer que la personne choisie
pour un poste est la bonne. Pour ce faire, il y a des interviews, des tests physiques/de
raisonnement/…, des mises en situation réelle ou imaginaire, … afin de s’assurer que la
personne a les compétences réelles requises. Les Assessments Centers sont des
formules plus élaborées pour lesquelles nous multiplions les épreuves et mises en
situation en vue de tester leurs compétences de leadership, d’écoute, d’empathie, etc.
Pour la sélection, nous allons donc chercher dans le stock de candidatures réalisé lors
du recrutement.
Dans la convention discrétionnaire, tout est dans la tête du dirigeant. Il n’y a aucune
planification des embauches, pas d’appel aux candidatures, etc. Le dirigeant agit selon son
intuition. Nous sommes dans l’informel du discrétionnaire.
Pour ce qui est du départ, une fois de plus, il n’y a pas de planification. Les choix sont faits
plutôt selon l’humeur du patron (congédiements sur le champ).
Au niveau de la culture d’entreprise, nous attendons des individus d’être loyaux envers le
dirigeant de l’entreprise. Il peut aussi y avoir la prédominance des cultures de métiers, c’est-
à-dire de l’admiration pour un artisan spécifique pour son travail.
55
Dans la convention objectivante, il y a une planification quantitative. Une des tâches des
services des ressources humaines est de prévoir le nombre de départs à la retraite, les congés
maladies, etc. Sur cette base, un processus de recrutement est lancé, avec beaucoup
d’importance. Les syndicats veillent au grain pour que les règles soient respectées, l’équité
interne soit garantie. Parfois même, les syndicats assistent aux processus. Nous pouvons
même aller jusqu’à un examen de recrutement, un concours. Cette phase reste dans la phase
de recrutement mais les individus sont seulement dans la « réserve ». Par la suite, en cas de
besoin, l’organisation vient puiser dans cette réserve. Le processus de sélection est minimum.
Celui de recrutement est le plus important.
Pour les départs, le licenciement est plus souvent collectif (parfois maquillé en pré-retraite) et
suit des règles générales fixées à l’avance dans l’entreprise. Le licenciement individuel est
également soumis à un gros processus (1e avertissement, 2e, …).
La culture va être celle de la soumission à l’autorité formelle, aux règles et aux procédures.
Dans la convention individualisante, nous faisons de la planification qualitative. Nous

réfléchissons sur les compétences que nous recherchons. Nous ne fixons pas le nombre de
postes recherchés mais plutôt la quantité de compétences supplémentaires recherchées.
Nous ne faisons pas attention au processus de recrutement, mais nous insistons plutôt sur la
sélection de la bonne compétence.
Pour les départs, nous faisons du sur-mesure. Comme tout se négocie, il y a un turnover
important. Si les collaborateurs ne sont pas contents car ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent,
ils partent. Quand il y a des départs volontaires, nous mettons en place des « exit-interviews »
afin de comprendre les raisons des départs et les limiter. Dans le cas de départs décidés par
l’organisation et non par le travailleur, des aides à l’emploi sont mises en œuvre (out-
placement). Par exemple, nous donnons des clés et nous trouvons des idées de carrière en
faisant un bilan de compétences. Il y a donc un accompagnement. L’essaimage est une
technique qui permet d’aider des personnes licenciées à mener à bien leur projet
professionnel.
La culture d’entreprise joue un rôle important, car elle compense l’individualisation. Comme
tout se négocie, il y a une extrême atomisation de l’entreprise (chacun ses propres horaires de
travail, ses propres formations…). Le risque est que les individus deviennent trop indépendants
les uns des autres. Dès lors, plusieurs choses sont mises en place pour cultiver l’esprit
d’entreprise : teambuilding, formations, détente (« casual day »), etc.
Dans la convention délibérative, les processus de recrutement et de sélection sont tous les
deux assez élaborés. Ces processus, comme pour le reste des décisions de l’entreprise, vont
être validés par l’ensemble des collaborateurs. Le côté très communautaire est
caractéristique de la convention délibérative.
Au niveau des départs, vu que tout est choisi par les pairs, ils sont assez rares. Il y a
licenciement lorsqu’il y a un réel problème avec les collaborateurs. Dans une autre situation,
il peut y avoir des départs volontaires.
56
La culture d’entreprise est très peu présente. Les individus ne sont pas attachés à
l’organisation, mais sont d’abord définis par leur profession. Par exemple, des professeurs ou
des médecins n’ont pas d’attachement particulier à leur institution.
Dans la convention valorielle, on va attendre les candidatures (pas spécialement de

recrutement) et on va plutôt veiller lors de la sélection à la cohérence des valeurs du candidat
par rapport aux valeurs de l’entreprise. Nous pouvons même aller jusqu’à tester l’envie du
candidat à se mouler dans les valeurs de l’entreprise.
En ce qui concerne les départs, ils arrivent lorsque le collaborateur n’est plus en phase avec
l’organisation au niveau valeurs.
Un accent fort est mis sur la culture d’entreprise mais de manière beaucoup moins formalisée.
Nous attendons du collaborateur qu’il soit entièrement dédié à l’entreprise. La culture
d’entreprise doit venir de la part des collaborateurs. Des moments de discussions ou autres
sont organisés afin de cultiver les valeurs.
Variables RH Entrées Départs

Intégration et culture
Loyalisme,
Congédiements sur le
Discrétionnaires Non planifiées prédominance des
champ
cultures de métier
Planification quantitative, Soumission à l'autorité

importance du processus Licenciement collectif, formelle et aux règles
Objectivante
de recrutement préretraite
Turnover élevé, exit Culture d'entreprise,

interviews, soutien à avec forte pression
Planification qualitative,
Individualisante l’employabilité, morale sur les
importance du processus
outplacement, individus
de sélection
essaimage
Processus de recrutement Faible attachement

et sélection élaborés, Sous la pression des institutionnel, défense
Délibérative
validation collégiale pairs ou volontaires du “projet
professionnel”
Processus de sélection Exclusions dues au Abandon à la mission,

basé sur la socialisation manque de conformité pression doctrinale
Valorielle aux missions aux valeurs pour renforcer
l'homogénéité
culturelle
57
3.2.1 Exercice 15 : Carglass

De quelle convention de GRH l’engagement des nouvelles recrues chez Carglass paraît-il relever ?
➔ Individualisante puisque l’accent est mis sur la sélection de compétences précises par des
professionnels via le recours à des mises en situation
En effet, l’équipe de psychologues d’entreprise utilise un exercice de mise en situation

(convaincre ses collègues d’une destination de vacances) pour faire apparaître les
compétences particulières des candidats : les psychologues croisent leurs jugements, afin de
diminuer la subjectivité du processus (il ne s’agit pas d’une discussion entre futurs pairs de la
personne à engager mais entre professionnels RH). L’accent est donc mis sur la sélection de
compétences spécifiques et non sur le recrutement, ce qui plaide pour la convention
individualisante.
3.2.2 Exercice 16 : la Police

A quelle convention de GRH l’engagement des nouvelles recrues à la Police paraît-il se rattacher ?
➔ Objectivante vu l’organisation d’un concours et le parcours de formation imposé à toutes les

nouvelles recrues
En effet, c’est la phase de recrutement qui prédomine, via l’organisation d’un concours pour
2000 recrues, avec un parcours de formation similaire pour les 30000 candidats qui se sont
inscrits (convention objectivante).
3.2.3 Exercice 17 : Delhaize

De quelle convention de GRH la gestion des départs chez Delhaize vous paraît-elle relever ?
➔ Objectivante vu le poids des syndicats dans la négociation du plan social et le type de mesures
annoncées (préretraites et départs volontaires).
En effet, la procédure de licenciement collectif a donné lieu à un accord avec les organisations
syndicales qui prévoit des mesures homogènes pour tous les travailleurs, ce qui caractérise la
convention objectivante.
58
3.3 Développement RH
Nous allons maintenant aborder un deuxième « paquet » de variables liées au développement des
ressources humaines et des collaborateurs.
Les variables prises en compte sont les évaluations, la formation (= développement des compétences)
et la mobilité de carrière des individus.
L’évaluation est un acte de base dans la GRH. Souvent, c’est à partir de l’évaluation que nous
pouvons développer les compétences. Pour ce faire, nous utilisons beaucoup la formation.
Quand un certain niveau de compétence est atteint, il y a parfois une possibilité de mobilité
de carrière. Cette dernière peut être verticale (vers le haut - « promotion ») ou horizontale
(changer de fonction, de lieu géographique, …).
Variables RH Évaluation Formation Mobilité

mobilité vers le haut, promotions
Informelle, interventions Sur le tas, à court

Discrétionnaires Informelle ou absente
dans la vie privée terme, informelle
Très institutionnalisée,
Critères standards
homogène, Basée sur l'ancienneté
Objectivante (Échelle de notation), le
transmission de savoir- ou des concours
cas échéant basée sur la
faire à court terme
description de poste
Très institutionnalisée,
Basée sur des critères forte proportion des Basée sur l’atteinte
(re)négociés en fonction coûts salariaux, plans d’objectifs négociés,
Individualisante
des compétences de formation sur plans de carrière
individuelles, 360° mesure à long terme, personnalisés
coaching, e-learning
Entièrement sous la
Basée sur des critères Basée sur l'élection
maîtrise des
définis par les pairs, parmi les pairs,
Délibérative professionnels qui en
influence directe sur la mandats à durée
définissent la légitimité
promotion déterminée
Faiblement Question illégitime,

Basée sur l'adhésion institutionnalisée, mais basée sur la
Valorielle
personnelle à la doctrine
d'importance cruciale conformité aux valeurs
59
Pour la convention discrétionnaire, au niveau des évaluations, c’est plutôt informel : sans
formulaire, sans entretien d’évaluation, etc. Il n’y a pas vraiment de règles. Le côté très
arbitraire prime et parfois une influence de la vie privée rentre en jeu : « on va le laisser
tranquille pour l’instant, il a des problèmes dans sa vie privée ».
Dans ce cas, la formation se fait souvent sur le tas, de manière informelle. Il n’y a pas
spécialement de temps alloué, de budget, etc.
Comme le reste, la mobilité est très informelle voire absente car les structures sont souvent
petites. S’il y a de la mobilité, c’est toujours au cas par cas.
Dans la convention objectivante, les critères sont très standards et placés sur une échelle de
notation. Des critères sont mis en place pour positionner les individus. Tous les collaborateurs
sont soumis à la même évaluation. Il peut éventuellement y avoir une échelle de notation
adaptée aux différents postes, mais la philosophie est la même : tout le monde est évalué de
la même façon (ou en tous cas les mêmes catégories de personnes).
La formation est également très formalisée, institutionnalisée : budget, département
consacré, responsables, temps défini, etc. Il y a donc très peu de choses laissées au hasard.
Dans ce cas-ci, nous faisons quelque chose de très homogène : toutes les personnes qui ont
le même poste reçoivent la même formation.
Comme le reste, la mobilité va être formalisée et basée sur des critères : l’ancienneté, les
résultats, etc. Il y a des conditions, comme pour un concours, et c’est le meilleur qui l’emporte.
De manière étonnante, une personne peut avoir une évaluation moyenne, mais au vu de
résultats à un concours particulier ou simplement de l’ancienneté, elle va peut-être pouvoir
accéder à un nouveau poste. Il y a ainsi un risque de « disconnexion » entre évaluation entre
mobilité.
Dans la convention individualisante, il y a des critères sur mesure : nous négocions dès le
début de chaque période des objectifs à atteindre en fonction des compétences de chacun.
Après un certain temps, l’atteinte de ces objectifs est évaluée. Une autre méthode utilisée,
appelé le 360°, est que la réalisation des objectifs ne soit pas évaluée uniquement par le
patron mais également par les pairs et les autres collaborateurs. Le but est de cerner l’individu
dans ses compétences spécifiques.
La formation est très formalisée comme pour la convention objectivante. Malgré tout, dans
le cas de la convention individualisante, les formations même formalisées sont beaucoup plus
adaptées aux différents individus (sur mesure) et permettent à chacun de se former en
fonction de ses besoins. Les coûts consacrés à la formation sont très élevés.
Pour ce qui est de la mobilité, nous essayons de bien connecter l’évaluation et la mobilité.
Ceux qui ont une bonne évaluation avec de bons résultats vont pouvoir accéder plus
facilement à un parcours de carrière individualisé.
Dans la convention délibérative, nous retrouvons ce qui lui est spécifique : le rôle des pairs.
Nous nous mettons d’accord avec les pairs sur les critères importants. Nous évaluons en
fonction de ce qui a été décidé en concertation.
60
En ce qui concerne la formation, il y a très peu voire pas du tout de règles. Nous considérons
que les individus sont indépendants vis-à-vis des formations. Ce sont eux, les professionnels,
qui se forment selon leur envie. Les formations sont d’ailleurs souvent très spécifiques d’un
professionnel à l’autre.
Dans cette situation, l’évaluation joue un rôle très important puisque la promotion va être
décidée par les pairs sur la base des critères d’évaluation qu’ils ont mis au point. De plus, les
postes à responsabilités vont être électifs, c’est-à-dire confiés à certains collaborateurs sur
base d’un vote pour une durée déterminée. Ces collaborateurs redeviennent ensuite simples
membres de l’organisation, et d’autres prennent leur place. Par exemple, un directeur
médical est simple médecin élu par ses pairs médecins et redeviendra par la suite médecin.
Ce modèle est très démocratique.
Dans la convention valorielle, c’est l’adhésion aux valeurs qui est évaluée de manière très
informelle.
La formation dans ce cas ne sera pas une vraie formation. Une nouvelle fois, ce sera plutôt
une façon de souder les troupes et de mettre l’accent sur la culture d’entreprise. Par exemple,
un week-end d’entreprise où chacun partage son expérience peut être organisé.
Dans le cas de la convention valorielle, la mobilité de carrière est un sujet très sensible. Dans
ce type d’organisation, poser la question de la mobilité est illégitime puisque l’important, c’est
l’organisation et non l’individu.
3.3.1 Exercice 18 : évaluation de Ludovic

A quelle convention de GRH l’évaluation de Ludovic vous paraît-elle se rattacher ?
➔ Individualisante puisque le collaborateur a des objectifs à atteindre, à propos desquels il est

invité à se justifier vis-à-vis de ses responsables hiérarchiques.
En effet, Ludovic vient défendre son bilan devant ses supérieurs hiérarchiques (et non devant
ses pairs), en se référant à des objectifs qu’il a négociés à partir de ses compétences
spécifiques (convention individualisante).
3.3.2 Exercice 19 : formation Carglass

De quelle convention de GRH la formation vous paraît-elle relever chez Carglass ?
➔ Objectivante puisque tout le monde passe par le même type d’exercice et est supposé
apprendre les mêmes comportements.
En effet, même si cette formation est centrée sur les compétences « soft », tous les futurs
chefs de centre sont censés les acquérir, entrer dans un même moule et adopter les mêmes
comportements (par exemple en ce qui concerne l’entretien de recadrage). On ne cherche pas
ici à repérer les compétences spécifiques des collaborateurs, ce qui renvoie donc à la
convention objectivante.
61
3.4 Activités transactionnelles

Ce dernier bloc de variables est regroupé sous le label « activités transactionnelles », et suppose une
partie administrative. Trois variables sont étudiées : la rémunération, le temps de travail (souvent lié
à la notion de rémunération) et le dialogue social.
Variables RH Rémunération Temps de travail Dialogue social
Heures
Salaire au temps
supplémentaires
aléatoire, différences
Discrétionnaires compensées par Absent
injustifiées entre
arrangements
individus
informels
Echelle de salaire, basée

sur l'ancienneté Uniforme, claire
Principe de la
Objectivante ou la classification de différenciation
délégation
fonctions, primes travail/hors-travail
collectives
Part variable liée à

l’atteinte d’objectifs Négocié et flexible
négociés, nombreux (horaire variable, Principe de
Individualisante
inventives (plan télétravail, congé l'expression directe
cafeteria) parental, etc.)
Subtil équilibre entre

salaire fixe, Associations
Totalement hors
Délibérative reconnaissance de professionnelles et
contrôle institutionnel
mérites et revenus lobbies
externes
Question illégitime,
pas de
Valorielle Question illégitime différenciation Absent
sphères privées/
professionnelle
Dans la convention discrétionnaire, nous allons avoir des formes aléatoires de salaires. Il peut
y avoir un contrat (= formes contractuelles) par lequel nous ne connaissons pas le nombre
d’heures de travail. Nous sommes ainsi payés à la prestation. Il n’y a pas de prévisibilité sur
le travail. Nous sommes à la disponibilité de l’entreprise : le temps de travail et le salaire sont
aléatoires. Une autre caractéristique est qu’il peut y avoir des différences de salaire
injustifiables : l’un gagne plus que l’autre. Ceci est lié au fait que tout est fait au cas par cas et
62
sans planification. En Belgique, il y a des barèmes / des minimums à respecter. Ces situations
de différences inexplicables sont donc rares.
Le dialogue social est très peu présent dans ce genre de convention. La convention
discrétionnaire est présente dans des organisations de très petite taille (PME), donc les
syndicats ne sont pas présents.
Dans la convention objectivante, des barèmes précis sont fixés par l’organisation et les
syndicats. Les salaires sont formalisés. Il se peut aussi que les échelles de salaire soient faites
« maison » ou qu’elles soient sectorisées. Encore une fois, les minima des conventions
collectives du secteur auxquels appartient l’entreprise doivent être respectés.
Dans cette convention, l’organisation syndicale est très importante et très présente. Les
délégués syndicaux, élus tous les 2 ans, ont un rôle très important pour négocier les règles et
les conventions. C’est donc un des principes de base de la convention objectivante.
Une méthode utilisée dans le cadre de la convention objectivante par les entreprises pour classer
les différentes fonctions et trouver une valorisation salariale adéquate est la méthode Hay.
Elle se base sur trois grandes catégories de critères :
• Compétences (exigences requises pour le poste)
- Connaissances, acquises par le métier, la formation, l’expérience (8 niveaux)
- Capacité de direction pour planifier, organiser, diriger, contrôler (6 niveaux)
- Compétences en relations humaines pour comprendre les autres, les motiver (3
niveaux)
• Initiative créatrice : (dans quelles mesures le poste nécessite-t-il de l’autonomie

décisionnelle, de l’initiative créatrice, sommes-nous dans de la routine ?)
- Cadre de la réflexion, largeur de vue demandée au titulaire du poste (8 niveaux, de
routine stricte à concepts)
- Difficulté dans la nature des problèmes à régler (5 niveaux, mémoire sélective à
pensée créatrice)
• Finalité (action sur les résultats, impact des décisions sur la vie de l’entreprise)
- Liberté d’action pour prendre des décisions et engager des actions (9 niveaux)
- Ampleur, influence sur les résultats économiques (5 niveaux)
- Impact direct sur ces résultats (4 niveaux, direct à contributif ou lointain)
Avec ces trois critères, nous demandons à un individu de décrire son poste. Le département Rh
peut l’assister. Ensuite, le responsable hiérarchique va lire et approuver ou corriger les
descriptions de poste. Par la suite, un comité technique va évaluer, objectiver et homogénéiser
les différents travaux. Le comité de direction validera et approuvera ensuite la hiérarchie établie.
Enfin, nous revenons vers le titulaire du poste pour lui fournir le classement de sa fonction sur
l’échelle des points. Une mise en correspondance entre les fourchettes de points et les
fourchettes de salaires est effectuée. La répartition des points change d’un pays à un autre et
s’adapte aux différents contextes économiques et à la législation des différents pays.
63
Une autre possibilité dans la rémunération objectivante est une prime collective. Cette prime
annuelle est donnée à l’ensemble des collaborateurs. Nous ne faisons pas de différenciation
individuelle, tout le monde est logé à la même enseigne.
Le temps de travail est très formalisé, souvent avec des badges. Nous connaissons les heures
prestées de chacun et elles sont souvent fixées à l’avance. Si des heures supplémentaires sont
fixées, elles sont payées ou récupérées de façon très précise.
Dans la convention individualisante, nous négocions les salaires qui seront liés aux objectifs
fixés mais aussi aux formations et à la mobilité. Il peut aussi y avoir une part variable du salaire
(une prime) mais individuelle. De plus, des « incentives » sont mises en place afin de motiver
les collaborateurs. Ces dernières ne sont pas que monétaires : congés, ATN, primes, etc.
Les heures de travail sont négociées. Ce n’est malgré tout pas informel : un cadre de travail
avec un nombre d’heures à prester ou un créneau de présence est créé. Cependant, chacun
décide quand il arrive et quand il part en respectant ces critères. Chacun peut plus ou moins
choisir librement la répartition de ses heures. Le télétravail est également possible.
Nous essayons de court-circuiter le passage obligé par les organisations syndicales en

favorisant l’expression directe des collaborateurs, par exemple par l’utilisation des objets
digitaux (sondages internet, …).
Dans la convention délibérative, la rémunération est assez complexe. Au départ, il y a une

rémunération fixe. Ensuite, chaque professionnel va faire valoir son mérite, son excellence,
auprès des autres, afin de pouvoir augmenter sa rémunération. La question est de savoir ce
qui est permis au niveau des activités à l’extérieur de l’organisation. Ceci est fixé par « les
pères ». Il ne faut pas qu’un individu passe trop de temps en dehors de l’organisation. C’est
un subtil équilibre qui montre encore une fois le poids des pères. Il faut valoriser les personnes
mais cela ne doit pas prendre le pas sur l’équilibre général. Au niveau des heures de travail, il
n’y a souvent de règles. Les professionnels de ce genre de conventions vont rarement accepter
des heures fixes, car chacune des professions peut nécessiter d’aménagements des horaires.
Il faut donc laisser les horaires libres.
Dans ce cadre, il n’y a pas réellement de syndicat. Ce sont plutôt des associations
professionnelles qui défendent une éthique. Elles ont un code de déontologie et existent afin
de défendre les professionnels plutôt en fonction de la profession.
Dans la convention valorielle, la question salariale n’est pas une question à poser car
l’organisation prime sur les individus. La dimension du temps de travail est aussi une question
taboue. Nous sommes censés être totalement engagés et dévoués à l’entreprise. Nous ne
devons pas compter notre temps de travail. Une organisation syndicale est quant à elle mal
vue : nous n’avons pas besoin de groupes revendicatifs puisque l’organisation passe avant les
intérêts des individus.
64
3.4.1 Exercice 20 : rémunération chez Chronoflex

Comment caractérisez-vous le système de rémunération chez Chronoflex ?
➔ Mélange d’objectivant pour tous (la prime de rentabilité) et d’individualisant pour les
opérateurs de terrain (bonus calculé sur le compte d’exploitation individuel pour les
opérateurs et prime de réussite collective pour les techniciens responsables d’équipe).
En effet, le système de rémunération est d’abord basé sur une prime homogène pour tous
(convention objectivante) complétée par des primes individuelles (convention
individualisante), même dans le cas des responsables d’équipe car la prime de réussite
collective n’est attribuée qu’à ceux dont les performances managériales sont les meilleures (et
non à leurs équipes).
3.4.2 Exercice 21 : rémunération chez Carglass

Comment caractérisez-vous le système de rémunération chez Carglass ?
➔ Objectivant puisque les primes sont calculées sur le même indicateur et sont communes à tout
le personnel d’un centre.
En effet, la prime est calculée sur la base du taux de satisfaction des clients par rapport aux
centres (et non par rapport à des individus). Elle est donc collective —par centre— et tous les
centres sont comparés les uns par rapport aux autres sur la même base, ce qui relève bien de
la convention objectivante.
3.4.3 Exercice 22 : temps de travail au Club Med

De quelle convention de GRH la gestion du temps de travail au Club Med vous paraît-elle relever ?
➔ Valorielle dans la mesure où il est attendu des collaborateurs qu’ils ne comptent pas leurs
heures de travail.
En effet, si un horaire officiel de travail est établi, il est implicitement entendu qu’il ne doit pas
être respecté. Les animateurs sont supposés consacrer leur temps « libre » à diverses activités
récréatives avec les clients. Ils doivent en outre accepter de « sacrifier » leur vie sociale et
familiale pendant des périodes plus ou moins longues (plusieurs mois dans un village). Le fait
de compter ses heures, ou de demander des moments de récupération, apparaîtrait vite
comme illégitime (convention valorielle).
3.4.4 Exercice 23 : temps de travail chez Microsoft

De quelle convention de GRH la gestion du temps de travail chez Microsoft vous paraît-elle relever ?
➔ Individualisante car les collaborateurs choisissent leur temps de travail et leur temps de pause
en fonction des objectifs qu’ils ont à réaliser.
En effet, les périodes de travail et de pause sont laissées à l’initiative des travailleurs à partir
du moment où ils réalisent les objectifs négociés (convention individualisante). On ne se trouve
donc pas dans une situation où ils n’ont aucun compte à rendre.
65
4. La cohérence entre configurations organisationnelles et

conventions de GRH
4.1 La cohérence interne

Jusqu’à présent, nous avons vu les variables de GRH les unes indépendamment des autres.
Dans la vie d’une organisation, ces variables sont pratiquées en même temps. Nous devons donc nous
demander si la même convention de GRH sous-tend les différentes variables de GRH analysées
précédemment.
La cohérence interne est l’appartenance des pratiques de GRH à une même convention. Nous
analysons si toutes les variables de GRH (rémunération, formation, …) appartiennent à la même
convention.
Une cohérence interne minimale est un idéal à poursuivre. Elle est nécessaire pour avoir un bon
fonctionnement. Par une analyse, il faut vérifier si les variables appartenant à plusieurs conventions
sont bien articulées.
Si nous voulons une évolution au sein de l’entreprise avec un changement de convention, il faut faire
un choix :
- Soit un changement incrémental avec risque d’inefficacité et de tensions entre conventions.
C’est une pratique isolée car seulement une seule variable de la convention est modifiée.
- Soit un changement radical avec risque de résistance et de blocage au sein de l’organisation
si tout est chamboulé.
En conclusion, il est important de trouver un accord sur la vision globale RH qui définit le niveau de
convergence souhaité dans le futur. Il est donc nécessaire d’identifier les grappes de pratiques de la
GRH à changer simultanément.
Voyons ceci par un exemple. Toutes les variables sont dans la même convention : la convention
objectivante (croix en noir). Imaginons que nous voulons changer la convention pour l’évaluation et
passer à une convention individualisante (croix en vert) mais sans changer la convention des autres
variables.
66
Ne changer la convention que pour une variable n’est pas conseillé. Dès que la personne aura réalisé
ses objectifs, il y aura avoir des problèmes : comme tout est resté objectivant, il n’y aura pas de
mobilité, de primes ou autres qui sera possible. Il y a donc un problème de cohérence interne. Très
vite, ce genre de procédé crée de la frustration et des tensions au sein de l’entreprise. C’est important
d’insister là-dessus vu que beaucoup d’entreprises font cette erreur. Une autre manière, qui serait de
tout faire basculer en convention individualisante n’est pas bonne non plus car elle ne permettrait pas
de garder un bon équilibre.
Il faut donc trouver un compromis en analysant les variables sur lesquelles nous devons jouer pour
trouver un nouvel équilibre cohérent vis-à-vis des objectifs de l’organisation. Nous allons par exemple
pouvoir jouer sur les entrées et s’intéresser davantage à la sélection des individus. Nous pouvons aussi
jouer sur la mobilité, le temps de travail, etc. Ceci permettra d’arriver à un compromis plus « réaliste
» comme dans le tableau ci-dessous. Ce schéma n’est peut-être pas le meilleur sur le long terme mais
permet d’avoir une bonne période de transition lorsque l’organisation a besoin de changements.
Ce tableau définit une situation d’entre deux. En cas de diagnostic, nous devons souligner que 4
variables appartiennent à la convention objectivante et 5 à la convention individualisante. Nous ne
sommes pas dans une bonne cohérence interne. C’est normal, car nous sommes en période de
transition : nous passons d’une convention à l’autre. La cohérence interne est faible. Si toutes ou une
grande partie de GRH appartiennent à la même convention, nous sommes dans une cohérence interne
plus forte.
4.2 La cohérence externe

La cohérence externe est l’adaptation logique, le lien entre conventions de GRH et configurations
organisationnelles.
Il est important de prendre en compte les fonctionnements organisationnels concrets et l’adaptation

de la « vision » RH à la diversité des métiers et des situations opérationnelles.
La configuration organisationnelle est le contenu du travail, c’est-à-dire ce que font les gens au
quotidien. Les conventions de GRH sont ce qui entoure le travail, c’est-à-dire les conditions dans
lesquelles les individus effectuent le travail.
67
Evidemment, la cohérence externe plaide pour que nous ne prenions en compte que ce que font les
gens (fonctionnement concrets) pour ensuite adapter les conditions de travail (la GRH) à ces
fonctionnements concrets. Ceci signifie que s’il y a plusieurs fonctionnements de travail dans une
entreprise, nous devons nous attendre à ce qu’il y ait une diversité de conventions de GRH. Pour
chaque entité organisationnelle, il est nécessaire d’organiser une « HRM mix » afin de définir le niveau
de divergence toléré.
Le tableau ci-dessous fait le lien entre les configurations organisationnelles et les conventions de GRH.
Configurations organisationnelles Conventions de GRH
Entrepreneuriale Discrétionnaire
Mécaniste Objectivante
Adhocratie Individualisante
Missionnaire Valorielle
Professionnelle Délibérative
La convention discrétionnaire est le plus souvent rencontrée dans une configuration entrepreneuriale
où il y a un leader charismatique et une forte concentration de la prise de décision (supervision
directe). Il n’y a pas de critères et tout est implicite.
C’est également le cas pour la convention objectivante, qui va très bien avec la configuration
mécaniste : forte formalisation des procédés, forte verticalité, etc. Les analystes ont un rôle très
important.
La convention individualisante (où tout se négocie : temps de travail, objectifs, etc) pourra facilement
être associée à la configuration adhocratique : beaucoup d’ajustement mutuel, fonctionnement en
groupe de projets, décentralisation contrôlée de la prise de décision, etc.
Pour la convention valorielle, l’important est le sens des valeurs et des missions. Elle est
normalement liée à la configuration organisationnelle missionnaire : les missions et la standardisation
des valeurs jouent le rôle essentiel.
Enfin, la convention délibérative est celle où la verticalité est la plus faible. Elle est liée à la
configuration professionnelle, où chaque opérateur bénéficie de beaucoup d’autonomie et est très
spécialisé. La décentralisation est la plus forte.
Ce tableau est un tableau théorique, idéal. Il faut par ailleurs s’attendre à trouver beaucoup de
situations d’incohérence dans la réalité.
Une modification des conventions de GRH ne peut pas, à elle seule, stimuler une transformation de la
configuration organisationnelle. La convention de GRH (top-down, court terme) est une chose qui se
modifie plus rapidement que la configuration organisationnelle (Bottom-up, long terme). La
tendance/tentation des équipes dirigeantes est de se lancer dans des modifications de la convention
des ressources humaines.
68
Il faut tout de même rester cohérent. Certaines configurations ne peuvent pas s’accommoder à
certaines conventions. Par exemple, si nous voulons passer à une organisation plus individualisante,
mais que de base la configuration était mécaniste et objectivante, il va y avoir un problème. Une
organisation ne peut pas avoir une configuration organisationnelle mécaniste et une convention de
GRH individualisante. L’un ne va pas avec l’autre. Il va donc falloir s’adapter en passant à une
configuration plus adhocratique ou en restant sur une convention de GRH objectivante, mais
mécaniste ne va pas avec individualisante.
Un autre exemple d’incohérence peut également arriver dans l’autre sens, c’est-à-dire quand la
configuration organisationnelle évolue. Par exemple, une configuration entrepreneuriale passe tout
doucement vers une configuration mécaniste. Il est alors évident que nous ne pouvons pas rester dans
une convention discrétionnaire (qui peut très bien marcher dans des petites structures et ne pas du
tout marcher pour des structures plus grandes). Nous allons devoir passer à une convention
objectivante (plus de formalisation, de règles, etc).
4.3 La localisation du pouvoir comme lien entre organisation et GRH

Si nous parlons du lien entre la configuration organisationnelle et la convention de GRH, ce n’est pas
un hasard. En effet, le lien entre les deux passe par la localisation du pouvoir dans l’entreprise.
Pour la configuration entrepreneuriale, le sommet stratégique joue un rôle clé. Il décide de

la pluie et du beau temps en termes de RH, ce qui fait penser à une convention
discrétionnaire.
Dans la configuration mécaniste, les analystes des procédés ou des résultats en association
avec les syndicats mettent au point les règles du jeu qui donnent lieu à des conventions
collectives d’entreprise, caractéristiques de la convention objectivante.
Pour une configuration adhocratique (décentralisation contrôlée), ce sont les opérateurs

qualifiés (sous une ligne hiérarchique) qui vont prendre les décisions, en négociation avec les
collaborateurs. Ceci induit la convention individualisante.
69
Dans la configuration missionnaire, les analystes des valeurs vérifient la cohérence avec les
valeurs au niveau GRH. Nous parlons ainsi de convention valorielle.
Enfin, dans la configuration professionnelle (très décentralisée), les pères « dirigent ». C’est
également le cas en matière de GRH : convention délibérative.
Configurations Localisation du pouvoir Conventions de GRH

organisationnelles
Entrepreneuriale Sommet stratégique Discrétionnaire
Analyste des
procédés/résultats ><
Mécaniste Objectivante
associations d’employés
Adhocratique Opérateurs qualifiés/ligne Individualisante

hiérarchique
Missionnaire Analystes des valeurs Valorielle
Professionnelle Opérateurs qualifiés Délibérative
La localisation du pouvoir est la charnière entre la configuration organisationnelle et la convention de

GRH. Lorsque nous changeons la configuration organisationnelle, nous redistribuons le pouvoir entre
les acteurs. Il faut donc adapter les conventions de GRH.
En fin de parcours, 4 possibilités se présentent et font l’objet d’une analyse.
Cohérence Interne faible Interne forte

- Pas de convention de GRH - Une convention de GRH
dominante dominante
- Pas d’alignement avec la - Pas d’alignement avec la
Externe faible
configuration configuration
organisationnelle organisationnelle
dominante dominante
- Pas de convention de GRH - Une convention de GRH

dominante dominante
Externe forte - Alignement avec plusieurs - Alignement avec la

configurations configuration
organisationnelles organisationnelle
dominante.
70
Le pire cas est celui pour lequel la cohérence interne est faible et la cohérence externe est
faible également. Nous n’arrivons pas à dégager une convention de GRH dominante. Lorsque
nous faisons le lien avec la configuration organisationnelle, nous n’arrivons pas à déterminer
une configuration organisationnelle. Certaines apparaissent mais ce n’est pas logique. C’est
le pire des scénarios et il est rare de se trouver dans une aussi mauvaise situation.
A l’autre extrême de la diagonale se trouve le cas idéal, avec une cohérence interne forte et
externe forte. C’est très rare d’avoir une situation comme celle-ci. Elle est très dure à mettre
en pratique.
Il y a alors 2 cas intermédiaires et courants :
Cohérence interne forte et externe faible :

Une convention se dégage assez clairement mais elle n’est pas alignée avec la configuration
organisationnelle de l’entreprise. C’est souvent le cas dans des processus de changements
comme étudié précédemment.
Cohérence externe forte et interne faible :

Il y a plusieurs conventions de GRH. Cependant, lorsque nous faisons l’analyse
organisationnelle, nous nous rendons compte qu’il y a également plusieurs configurations
dominantes. Ces configurations correspondent aux conventions observées. Par exemple, nous
sommes dans une activité de production intense et de recherche et développement intense.
En termes de configuration organisationnelle, cela fonctionne de façon différente. La partie
production est mécaniste avec beaucoup de procédés. La partie recherche et développement
est plus basée sur des groupes de projets, avec de l’ajustement mutuel et de type
adhocratique. Dans notre diagnostic de GRH, nous nous rendons compte que la GRH de la
partie production est très objectivante avec des barèmes, des grilles d’évaluation. Dans la
partie recherche et développement, nous fonctionnons avec de la direction par objectif, des
aménagements de temps de travail, etc (convention de type individualisante). Nous dirons
ainsi qu’au niveau de l’entreprise, il n’y a pas de cohérence interne. En revanche, la cohérence
externe est forte car nous avons réussi à adapter les politiques de GRH à la diversité des
situations organisationnelles. Nous avons réalisé un HRM-mix qui tient compte de la diversité
organisationnelle interne.
4.3.1 Exercice 24 : cabinet de conseil

Comment peut-on qualifier la cohérence interne de la GRH dans ce cabinet de conseil ?
➔ Incohérence interne vu le décalage entre l’utilisation d’une échelle de notation qui conditionne
le passage à une catégorie salariale supérieure et la mobilité qui n’est fondée sur aucun critère.
En effet, l’évaluation relève ici de la convention objectivante (tous les collaborateurs sont
classés par un système de lettres selon des critères identiques). La lettre obtenue conditionne
l’accès à une classe de salaire (échelle barémique typique de la convention objectivante).
Cependant, étant donné la situation de crise que connaît le cabinet, il n’est pas possible de
donner une « bonne » note à chaque consultant performant.
71
En vue de ne pas décourager le consultant junior, le supérieur hiérarchique lui propose dès
lors une mobilité (« tu passes manager ») qui n’est fondée sur aucun critère (la lettre qu’il a
obtenue pour l’évaluation est moins bonne que celle de l’an dernier), ce qui ne manque pas
de susciter chez lui de la frustration (convention discrétionnaire).
4.3.2 Exercice 25 : Audi

Comment peut-on qualifier la cohérence externe de la GRH chez Audi ?
➔ Cohérence externe globalement forte vu le recours massif à des stagiaires et le système de

primes collectives avec une configuration organisationnelle de type mécaniste, mais
s’affaiblissant avec la mise en place de primes individuelles à l’innovation.
En effet, la configuration organisationnelle fait apparaître un travail chronométré, avec une

forte standardisation des procédés. Dans ce contexte, c’est la phase de recrutement qui prime
lors de la gestion des entrées (via le recours massif à des stagiaires) et les primes annuelles
sont collectives, ce qui renvoie à la convention objectivante. Mais le système de primes
individuelles à l’innovation traduit un début d’individualisation de la rémunération, qui reste
encore marginal.
72
5. Conventions de GRH et diversité des contextes externes

Nous allons maintenant aborder un ensemble de facteurs externes, susceptibles d’influencer les
orientations que l’entreprise prend en matière de GRH.
Jusqu’à présent, dans l’approche contingente3 que nous avons suivie depuis le début du cours, nous
avons beaucoup travaillé sur les liens entre conventions de GRH et configurations organisationnelles.
La manière de travailler et ce que font les personnes auront une influence sur le type de GRH qui sera
appliqué.
Dans la vie d’une entreprise, un autre facteur est très important : la stratégie d’affaires. Tout n’est pas
seulement une question d’organisation des tâches et du travail. Il y a également des choix stratégiques
importants : pénétrons-nous tel marché ? Faisons-nous une révolution complète de notre business
modèle ? Ces choix vont inévitablement influencer les conventions de GRH dans la vie de
l’organisation.
A cela s’ajoute toute une série d’éléments qui proviennent de l’extérieur de l’organisation. Ces
éléments vont conduire la GRH vers tel ou tel organisation.
- Règlementation sociale : souvent une obsession pour les GRH de vouloir connaitre toutes les
législations en vigueur, indépendamment de l’organisation interne. Ceci permettra d’adapter
la GRH interne afin de la mettre en conformité avec cette évolution de la réglementation.
- Marché du travail : la facilité avec laquelle nous pouvons trouver la main d’œuvre avec les
bonnes compétences (localisation de la main d’œuvre, accès, …).
- Marché économique : analyse des caractéristiques du marché afin d’adapter aussi les
conventions de GRH aux fluctuations du marché. Sommes-nous dans un marché en
croissance ? Avec une énorme concurrence ?
- Culture nationale : le monde est de plus en plus globalisé. Il est évident que le poids de la
culture du pays dans lequel nous sommes va influencer la GRH. La même organisation
implantée en Europe ou en Asie ne fonctionnera pas de la même manière.
 Ce sont donc des facteurs à prendre en compte également. Ils influencent aussi la convention
de GRH appliquée dans une organisation.
3
Approche contingente : il n’y a pas de règle universelle. Il faut s’adapter au contexte dans lequel nous nous
trouvons.
73
5.1 Influence de la stratégie d’affaires

Pour chaque stratégie d’affaires possible, il y a une certaine probabilité qu’une certaine convention
soit choisie. Nous parlons donc de la convention la plus probable, mais ce n’est pas une vérité
générale : il se peut qu’il y ait des exceptions.
Michael Porter4 a distingué deux grands types de stratégies :
❖ Leadership des coûts ➔ Convention objectivante

Pour occuper une position importante et avoir un avantage compétitif sur un marché, nous pouvons
casser les prix et jouer sur le leadership des coûts : venez, je suis moins cher que les concurrents.
Lorsque nous sommes dans cette stratégie, nous ne nous intéressons pas au cas par cas, nous ne
faisons pas de sur-mesure : pas de type individualisant. Il y a une probabilité plus importante d’être
face à une convention objectivante, normalisée pour tout le monde.
❖ Différenciation/qualité ➔ Convention individualisante soft ou valorielle

Pour occuper une position importante et avoir un avantage compétitif sur un marché, nous pouvons
aussi se différencier au niveau de la qualité des produits : différenciation, personnalisation, qualité.
Dans cette stratégie, nous allons essayer de faire un peu plus d’efforts sur l’engagement des
travailleurs, sur le cas par cas et une adaptation du travail individuel. Il y a ainsi une probabilité est de
miser sur la convention individualisante (soft) ou valorielle.
 Ces deux stratégies d’affaires existent depuis longtemps et sont les plus « traditionnelles ». De
nos jours, beaucoup d’entreprises essayent de changer ces traditions en appliquant d’autres
stratégies d’affaires telles que la flexibilité numérique ou la flexibilité organisationnelle.
❖ Flexibilité numérique ➔ Convention objectivante au centre et discrétionnaire en

périphérie.
Nous sommes dans un marché instable avec de fortes variations. La demande est difficile à prévoir.
Nous allons donc décider de faire varier le nombre de collaborateurs. Nous avons un noyau dur de
collaborateurs à plein temps auquel s’ajoutent ponctuellement des intérimaires, des CDD, etc. Nous
les engageons en fonction des variations de la demande.
Dans ce cas, le cœur de l’entreprise sera souvent « protégé » par une convention objectivante :
salaires fixes, évaluations standards, etc. En revanche en périphérie, il y a plus d’imprévisibilité en
termes de salaires, temps de travail, etc. Nous serons confrontés à une convention discrétionnaire,
avec des salaires adaptés, des sélections aléatoires, etc.
➔ Il y a une certaine dualisation qui se passe entre un cœur de l’entreprise protégée et une périphérie
flexible et précaire. Beaucoup d’entreprises sont dans cette configuration.
4
Michael Porter : professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant d'entreprise.
74
❖ Flexibilité organisationnelle ➔ Convention individualisante hard

Nous ne jouons pas sur le nombre de collaborateurs, mais plutôt sur le mode de travail de l’entreprise.
L’organisation générale est plus flexible, les collaborateurs sont plus polyvalents, fonctionnent de
manières souples et peuvent changer régulièrement de travail à accomplir.
Nous pouvons établir un lien entre flexibilité organisationnelle et fonctionnement de type

adhocratique. Nous avons plus de probabilité d’avoir une convention individualisante mais souvent
dans sa version plus « hard » dans laquelle nous demandons de la grande flexibilité au niveau des
heures de travail, des salaires (primes), etc. L’idée est d’adapter les ressources humaines au business
et à la stratégie de l’entreprise. Nous ne faisons pas tellement attention aux soft skills et au
développement personnel.
 Pour rappel, ces flèches montrent ce qui est le plus probable et non ce qui est systématique.
5.2 Influence du marché économique

Pour rappel, le marché peut aussi concerner une ONG ou le secteur publique. Ceux-ci font face à des
donateurs et des fournisseurs.
❖ Stabilité ➔ Routinisation (objectivante, délibérative)

Nous sommes sur un marché stable. Cela ne veut pas dire que le marché est parfaitement stable mais
plutôt que nous savons prévoir ses évolutions. Elles sont prévisibles. Par exemple, sur le marché des
sodas, nous savons à l’avance que la demande augmente en été et diminue en hiver.
Dans cette situation, les conventions les plus probables sont celles routinisées, basées sur des règles.
Cette routine peut être engendrée par différents acteurs : par les opérateurs (convention délibérative)
ou pas le patron ou des analystes (convention objectivante).
❖ Instabilité ➔ Flexibilité (discrétionnaire, individualisante)

Contrairement au marché stable, celui-ci est un marché où les fluctuations ne sont jamais prévisibles.
Dans ce cas, les règles sont moins faciles à appliquer. Il faut donc des conventions flexibles. La
convention discrétionnaire et la convention individualisante sont très différentes l’une de l’autre.
Cependant, elles peuvent toutes les deux s’adapter facilement au contexte économique.
75
❖ Hostilité (déclin de la demande) ➔ Centralisation (discrétionnaire, objectivante)

Un marché hostile est un marché très concurrentiel, où il y a de la compétition. Un marché hostile
peut aussi être un marché en déclin.
Cet état hostile va favoriser la centralisation en matière de GRH. Nous allons donc utiliser des
conventions plus verticales comme la convention discrétionnaire ou la convention objectivante. Ce
sont celles pour lesquelles les collaborateurs ont peu de possibilité de participer à la prise de décision
au niveau GRH.
❖ Non hostilité ➔ Engagement (individualisante, délibérative, valorielle)

Si le marché économique est faiblement hostile, nous pouvons encourager la participation des
collaborateurs à la prise de décision : individualisante, délibérative ou même valorielle. La convention
valorielle est cependant conditionnelle : nous pouvons participer à la prise de décision tant que nous
transportons les valeurs de l’entreprise. Nous pourrons décider de notre temps de travail, de notre
formation, etc.
 Ces situations de marché peuvent se combiner. Nous pouvons très bien avoir un marché instable
et hostile. Il faudra alors de la flexibilité et de la centralisation. La seule convention qui correspond à
ces 2 critères est la convention discrétionnaire. Dans cette combinaison, la probabilité est plus grande
que le marché nous mène vers une convention de GRH de type discrétionnaire. Encore une fois, ce
n’est qu’une probabilité, pas une solution exacte pour toutes les situations.
5.3 Exercice 26 : Ryanair

Quel lien voyez-vous entre la stratégie d’affaires de la compagnie Ryanair et la (les) convention(s) de
GRH en vigueur ?
➔ La compagnie poursuit une stratégie de flexibilité numérique, ce qui conduit à une convention
de GRH objectivante pour les travailleurs clés et discrétionnaire pour les travailleurs
périphériques.
76
En effet, le recours à des pilotes indépendants permet de faire varier le volume du personnel
en fonction des aléas de la demande. Certains pilotes sont bel et bien engagés par l’entreprise,
travaillent selon des horaires relativement réguliers, sont plutôt bien payés : ils font partie du
cœur de l’entreprise et leur statut relève de la convention objectivante. Mais la majorité des
pilotes est constituée d’indépendants : leur temps de travail et leur salaire sont beaucoup plus
aléatoires, ce qui relève de la convention discrétionnaire. Quant aux hôtesses, leur statut
semble lui aussi très précaire car elles peuvent être licenciées facilement si elles n’acceptent
pas l’imprévisibilité des horaires et le non-paiement des temps d’attente.
5.4 Exercice 27 : PME alimentaire

Comment peut-on caractériser le marché économique de cette PME alimentaire et la/les convention(s)
de GRH en vigueur ?
➔ Le marché est à la fois instable et hostile, ce qui justifie la convention discrétionnaire
En effet, le montant des commandes peut fortement varier d’un jour à l’autre, ce qui entraîne
une grande imprévisibilité (instabilité du marché). Dès lors, le patron demande à ses
travailleurs de s’adapter au jour le jour et de récupérer les heures prestées via des
arrangements informels et non écrits (convention discrétionnaire). Le patron insiste sur le fait
que, sans cette flexibilité interne, il perdrait des clients (il met donc en avant l’hostilité du
marché).
5.5 Influence du marché du travail
Deux possibilités peuvent fondamentalement se présenter :
❖ Faible disponibilité de la main d’œuvre qualifiée ➔ Convention individualisante

Le marché du travail est pauvre en personnes compétentes. Il faut donc aller les chercher loin en
réalisant un travail de recherche pour trouver les compétences nécessaires. Dans ce genre de cas il
est très probable de voir apparaitre une convention individualisante puisque « les perles rares » vont
négocier pour un plan de carrière, un plan d’aménagement du temps de travail, etc. Il y aura du « sur-
mesure ». Des conditions de travail spécifiques seront aménagées car nous cherchons justement ces
perles rares.
❖ Forte disponibilité de la main d’œuvre qualifiée ➔ Convention objectivante ou

discrétionnaire
Si la main d’œuvre est disponible, nous ne faisons pas de différenciation entre les individus puisqu’ils
sont interchangeables. Nous nous tournons ainsi vers une convention de GRH objectivante (la même
chose pour tout le monde) ou discrétionnaire si nous ne nous investissons pas tellement dans la
gestion des ressources humaines.
77
 Nous nous demandons si la main d’œuvre est facile à trouver ou non.
Ce critère ne doit pas être le seul. Une autre dimension importante sur le marché du travail est le
poids de la législation sociale, qui varie fort d’un pays à l’autre. Nous avons de grosses différences
entre les pays de l’Europe de l’est et de l’ouest, par exemple.
❖ Forte prégnance de la législation sociale ➔ Conventions formalisée (objectivante ou

individualisante)
Lorsque la législation sociale est forte (Europe de l’ouest), nous ne sommes pas étonnés que cela
favorise les conventions les plus formalisées, comme la convention objectivante et la convention
individualisante. En effet, nous parlons ici de la convention individualisante parce que le cadre légal
peut permettre de développer des initiatives de type individualisante.
❖ Faible prégnance de la législation sociale ➔ Convention discrétionnaire ou délibérative

Si on sort de l’Europe ou même si on va vers l’Europe de l’est, on va avoir une faible prégnance de la
législation. Cela va donc amener à une convention GRH discrétionnaire ou délibérative. On peut parler
de convention délibérative car dans le monde anglo-saxon, la législation sociale est moins développée
que dans l’Europe de l’ouest. Cependant, cela ne veut pas dire que nous sommes dans une convention
discrétionnaire. Nous pouvons, mais ce n’est pas « obligé ». Les associations professionnelles vont en
effet se substituer aux syndicats et mettre en place des règles : barèmes minimaux, codes de
déontologie, etc. Ces professionnels vont avoir une influence assez importante pour contrebalancer
l’absence de législations sociales. Cela va dépendre d’un secteur d’activité voire même d’une
entreprise à une autre. Nous pouvons donc dans avoir le poids des pères qui va jouer un rôle très
important. Les formalisations sont très différentes d’une entreprise à l’autre en fonction justement
du poids que vont avoir ces différentes associations professionnelles.
5.6 Influence du cadre réglementaire

Le cadre réglementaire est très important à comprendre dans un pays comme la Belgique. Pour ce
cours, nous allons commencer à en parler à partir du niveau fédéral national. Il faut savoir qu’il existe
des directives qui viennent d’encore plus haut, c’est-à-dire directement de l’Europe. Elles doivent se
traduire dans la législation nationale.
78
• Le niveau supérieur, c’est la loi. Par exemple, nous pouvons citer une loi datant de plusieurs
années sur la modération salariale. Les décideurs vont regarder l’évolution des coûts salariaux
dans les pays partenaires économiques principaux de la Belgique (France, Allemagne, Pays-
Bas). Les résultats seront analysés et des indices seront créés. Cela favorise l’établissement
des seuils d’augmentation salariale par exemple. Cela permet de cadenasser très fort les
augmentations et de ne pas trop différencier les marchés voisins.
• Le niveau juste en dessous est le niveau des accords interprofessionnels et intersectoriels.

Les représentants des syndicats et les employeurs vont se mettre d’accord sur des règles à
respecter : accords bilatéraux. En Belgique, nous sommes un des seuls pays au monde où il y
a un système d’indexation des salaires automatique : lorsque le coût de la vie augmente, les
salaires augmentent automatiquement.
Dans le système de convention collective intersectorielle, il y a également la négociation des
marges d’augmentation salariale : marge comprise entre les seuils inférieurs et le seuil
supérieur fixé par la loi. Tout ceci est très cadenassé. Ce genre de décision est prise lors de
négociations entre ces deux parties.
• Le niveau inférieur est le niveau des accords sectoriels. Ce sont des conventions qui
s’appliquent à toutes les entreprises qui relèvent de ce (un !!) secteur d’activité en question.
Il y a donc des négociations entres les syndicats du secteur et les employeurs.
Ces négociations relèvent de la fixation de barèmes salariaux pour le secteur par exemple.
• Enfin, le dernier niveau est celui des conventions collectives d’entreprises. Il peut y avoir dans
chaque entreprise des négociations entre les patrons et les syndicats pour avoir des
conditions particulières de salaire, de temps de travail, etc. Il faut évidemment respecter les
niveaux de décisions supérieurs.
79
Exemple : la CTT 85 sur le télétravail
• La forte prégnance de la législation sociale a plutôt favorisé l’objectivant pendant des années.
Aujourd’hui, nous avons de plus en plus de mesures dans la réglementation sociale, ce qui
favorise la convention individualisante. La CTT 85 sur le télétravail en est un exemple.
• Le télétravail doit être volontaire et réversible, tant pour le travailleur que pour l’employeur,
sauf s’il fait partie du descriptif initial du poste de travail
• Un écrit doit être établi, telle une convention : il doit y avoir une formalisation (…). Cet écrit
doit mentionner obligatoirement :
– La fréquence du télétravail
– Les moments ou périodes pendant lesquels le télétravailleur doit être joignable et par
quels moyens
– Les moments pendant lesquels le télétravailleur peut faire appel à un support
technique
– Les modalités de prise en charge par l’employeur des coûts et des frais liés au
télétravail
– Les conditions et modalités de retour au travail dans les locaux de l’employeur
– Le ou les lieux où le télétravailleur a choisi d’exécuter son travail.
(…)
• L’employeur doit reconnaitre une certaine autonomie dans la gestion du travail, s’assurer de
l’équivalence de la charge de travail, prévenir l’isolement du télétravailleur, assurer l’égalité
des droits à la formation et aux possibilités de carrière.
• L’employeur doit prendre en charge des frais d’équipement et de communication liés au
télétravail.
5.7 Exercice 28 : Conforama

Comment caractérisez-vous la relation établie dans cette succursale de Conforama sur le marché du
travail ?
➔ L’évitement de la législation sociale et l’abondance de la main d’œuvre disponible conduisent

à la prédominance de la convention GRH discrétionnaire.
En effet, le directeur semble ne pas faire grand cas de la législation sur le respect de la vie
privée et contre le harcèlement au travail en publiant les scores de chacun, ce qui entraine
des comportements très opportunistes de la part des vendeurs et un climat de travail très
tendu. Il se permet ce genre de pratique discrétionnaire car la crainte de se retrouver au
chômage rend les travailleurs plus dociles.
80
5.8 Influence du contexte culturel national

Cette analyse concerne en particulier les entreprises ayant des sièges d’exploitation dans plusieurs
pays du monde et également les entreprises multinationales.
Cette partie est basée sur les recherches de Geert Hofstede. Son analyse est très critiquée et remise
en question.
❖ Forte distance à l’autorité ➔ Convention objectivante

Dans notre cas, nous parlons de la distance à l’autorité en dehors de l’entreprise. Afin d’observer et
de quantifier la distance à l’autorité dans différents pays, Hofstede a mené des tests et enquêtes dans
plusieurs pays en réalisant des indexes.
Par exemple en France, la distance à l’autorité est très grande. Il y a les élites qui sortent des grandes
écoles et il y a les gens très peu ou pas diplômés. Cela crée une très grande distance sociale et
culturelle qui fait en sorte que nous avons une grande distance à l’autorité. Dans ce genre de pays, ce
n’est pas étonnant d’observer des entreprises dans lesquelles il y a des règles très fortes, où il y a un
côté impersonnel, comme avec la convention objectivante. Aux USA, la distance à l’
❖ Faible aversion au risque ➔ Convention individualisante ou délibérative

L’aversion au risque est le fait d’avoir peur du risque et de se lancer dans des aventures
entrepreneuriales. Dans les pays où il y a une faible aversion au risque (par exemple aux USA), nous
allons avoir des conventions qui donnent plus de lest aux collaborateurs. Cela concerne la convention
individualisante et la convention délibérative (➔ un maximum de responsabilités).
❖ Fort individualisme ➔ Convention individualisante

Pour ce critère, Hofstede observe si les comportements sont plutôt collectifs ou individuels. Lors d’une
négociation entre des américains et des japonais, l’américain va certainement venir seul, ou à deux,
tandis que les japonaise seront peut-être 30 ou 40.
Les japonais sont plus enclins à prendre des décisions ensemble tandis qu’aux USA, c’est la culture du
« self-made man ». Cela tombe donc sous le sens que : « plus la culture est individualiste, plus il est
probable que l’organisation mette en place une convention de GRH individualisante ». Ce genre de
comportement est d’ailleurs très spécifique aux USA. Cela peut devenir intéressant lorsque nous
appliquons ce genre de méthodes dans des cultures collectivistes. Il y a beaucoup de cas d’échecs lors
de l’importation de méthodes individualisantes en Afrique par exemple, où le collectivisme est très
important. ➔ Nous observons donc des incohérences.
❖ Faible masculinité ➔ Convention valorielle

Une culture dite « masculine » est une culture où la réussite personnelle, l’argent, l’avantage matériel,
etc sont très importants. L’opposé est une culture dite « féminine » qui met en avant l’équilibre vie
professionnelle-vie privé, la vie communautaire, la qualité de vie, etc.
Quand nous sommes dans une faible « masculinité », donc une forte « féminité », nous allons
facilement utiliser la convention valorielle. Dans le nord de l’Europe, la culture est importante : un
cadre de vie paisible par exemple.
81
Prenons toujours ces relations avec des pincettes, il n’y a pas de déterminisme. Le danger est
d’appliquer de manière théorique cette théorie.
Il peut y avoir des liens entre les différents critères et des mélanges. Des groupes de différents
pays qui fusionnent vont chacun amener des caractéristiques plus spécifiques. Nous sentons
ainsi l’influence des cultures nationales dans les pratiques de GRH des entreprises.
5.9 Exercice 29 : Google

Comment caractérisez-vous l’influence de la culture nationale chez Google ?
➔ La faible distance à l’autorité et le haut degré d’individualisme, typiques de la culture nord-
américaine, favorisent le recours à la convention individualisante.
En effet, les responsables expliquent que, dans cette multinationale américaine, il importe de
considérer le bien-être de chaque personne individuelle, indépendamment de son statut, en
vue d’optimiser, ce qui ouvre aux travailleurs la possibilité de répartir leurs temps de travail
comme ils le souhaitent, sans devoir demander d’autorisation.
82
6. Les conventions de GRH comme enjeux de rapports de

pouvoir
Jusqu’à présent, nous avons multiplier les angles d’analyse dans le cadre de l’approche contingente.
Nous avons examiné successivement l’influence de toute une série de variables : la configuration
organisationnelle, la stratégie d’affaires, le marché économique, le marché du travail, la
réglementation sociale ou encore la culture nationale. Nous avons montré que chacune de ces
variables peut influencer les choix en matière de gestion des ressources humaines. Le principe de
l’approche contingente refuse l’idée d’universalisme ou de l’existence de meilleures pratiques
valables quel que soit le contexte. Au contraire, l’approche contingente nous demande de regarder
au contexte pour appliquer telle ou telle convention en matière de gestion des ressources humaines.
Le raisonnement est très séduisant lorsque nous regardons chaque variable séparément. Le problème
se pose lors de combinaisons de ces variables, tous ces facteurs de contingence à prendre en
considération.
6.1 Limite de l’approche contingente

Le tableau ci-dessous reprend tous les critères et la convention qui va le mieux avec ces facteurs. En
réalité, la probabilité que toutes les influences du contexte aillent dans le même sens et poussent
l’entreprise à choisir une convention en priorité est très faible. Nous pouvons ainsi être amenés à des
conventions différentes.
De plus, tout dépend des catégories de personnes et des secteurs d’activités que nous étudions au
sein de l’entreprise. Cela peut mener à des influences contradictoires au même moment.
En outre, les variables peuvent évoluer dans le temps, et pas toutes en même temps. Cela complique
encore le choix de conventions.
Cette complexité nous oblige donc

à changer notre approche.
L’approche contingente est
intéressante pour analyser les
facteurs individuellement mais pas
pour analyser l’ensemble des
facteurs. Dans la vie d’une
entreprise, il y a des compromis en
permanence. Nous ne sommes pas
capables d’avoir toutes les
variables contextuelles qui vont
dans le même sens. Nous devons
choisir de privilégier l’influence de
certains facteurs et faire des choix.
83
6.1.1 Le cadre d’analyse contextualiste

Nous allons ainsi devoir choisir de donner une plus grande importance à certaines variables plutôt
qu’à d’autres. Des compromis en fonction du contexte vont être faits. Cela ramène au cadre d’analyse
contextualiste qui sous-tend tout le résonnement suivi dans ce cours.
Pour le moment, nous avons plutôt insisté sur les contextes internes et externes, sur le contenu, c’est-
à-dire, les conventions de GRH.
Désormais, nous allons voir une autre partie : celle des

processus, c’est-à-dire les jeux de pouvoirs, les
compromis, les résistances, etc. Ces derniers vont
permettre d’éclaircir les décisions en mettant en avant
certaines influences et en effaçant d’autres morceaux
d’analyse.
6.2 La dimension politique des conventions de GRH

Entrons maintenant de plain-pied dans cette approche politique de la GRH. Pour bien comprendre
cette approche politique, nous allons d’abord comprendre que chaque convention de GRH repose
déjà sur des tensions entre les acteurs.
A l’intérieur de chaque convention, il y a souvent des tensions qui vont tourner autour d’un enjeu
fondamental pour chacune de ces conventions. C’est un peu un enjeux clé de cette convention, qui
constitue « le centre d’une balance » : deux pôles en tension sont parfois en position haute, parfois
en position basse.
Cet enjeu fondamental amène à des tensions.
84
❖ Dans la convention discrétionnaire, il y a souvent un « maitre-mot » : c’est la question de la

confiance. La convention repose sur des relations de proximité entre individus. La confiance
que le patron donne ou pas à ses collaborateurs va être fondamentale pour leur donner plus
ou moins de liberté.
Les deux pôles en tensions vont être la sujétion (= le fait d’être un sujet) et la délégation (= le
fait d’avoir une grande autonomie). L’équilibre de ces deux pôles réside dans la confiance qu’a
le patron envers ses collaborateurs. Si nous sommes un jeune employé, nous devons gagner
la confiance de l’employeur en attirant ses faveurs. Nous avons un comportement plutôt du
type « sujet ». Progressivement, nous allons prendre confiance ou avoir des compétences
spécifiques que le patron va reconnaitre. Dès lors, nous voyons apparaitre le deuxième pôle :
celui de la délégation.
Les fondamentaux de la convention discrétionnaire restent. Nous aurons toujours de la faible

formalisation, de la forte spécificité, etc. Cependant, ces fondamentaux peuvent se traduire
de manière très différente d’un individu à l’autre, selon la jeunesse ou l’expérience d’un
employé.
❖ Dans la convention objectivante, la question clé est celle de la neutralité. Nous voulons avoir
recours à des outils neutres, impersonnels. De nouveau, il y a 2 pôles en tension. D’un côté,
la transparence est à citer. Par exemple, le système des badges permet de calculer le temps
de travail. Tout le monde est logé à la même enseigne et personne ne peut gratter des minutes
en arrivant un peu en retard. De l’autre côté, il y la protection. Plus les choses sont claires,
plus les collaborateurs sont protégés. Par exemple, avec les badges, les heures
supplémentaires sont répertoriées et payées. Le même instruments (les badges) peut devenir
un instrument de protection tout en étant un instrument de transparence/de contrôle. Tout
ceci va dépendre des rapports de force dans le système d’action entre le sommet
stratégique/les analystes et les syndicats. Les organisations syndicales sont très soucieuses de
maintenir le système de pointage pour lutter contre l’arbitraire que pourrait avoir un chef de
service : trop longue journée, ne pas compter les heures supplémentaires, etc.
Pour cette convention objectivante, nous pouvons citer un autre exemple : les descriptions
de fonction. Si le job est clairement défini, cela apporte de la transparence. Le collaborateur
et le patron savent tous les deux ce à quoi est voué le travail de la personne. Malgré tout, cela
peut aussi être un outil de protection. Le collaborateur peut utiliser cette description de
fonction en cas d’heures supplémentaires ou de travail non-convenu à réaliser. Une
augmentation de salaire pourrait être demandée si un surplus de travail doit être effectué.
Cette description de fonction devient donc un instrument de négociation.
❖ Le maitre-mot dans la convention individualisante est la responsabilisation. Nous souhaitons

des individus engagés et responsables. Derrière ce mot, il y a une profonde ambivalence. Être
responsable de quelque chose signifie que nous avons de l’autonomie pour faire cette chose.
En même temps, cela veut aussi dire que nous sommes redevables, responsables du résultat.
En cas de problème, nous devrons rendre des comptes. Il y a donc un aspect de contrôle dans
la responsabilisation. Dans cette convention individualisante, il y a de l’autonomie dans une
certaine mesure, mais aussi un contrôle. Nous ne pouvons savoir à l’avance de quel côté la
balance va pencher entre contrôle et autonomie. Cela dépend des rapports de pouvoir entre
les opérateurs souvent qualifiés et la ligne hiérarchique.
85
❖ Pour la convention délibérative, l’enjeu clé est de savoir qui a la maitrise sur la GRH. Quand
nous avons étudié la convention délibérative, nous avons vu qu’il y a des cas où les
professionnels sont d’accord de se lier autour de règles collectives et qu’il y a des cas où ils ne
vont pas être d’accord de s’accorder sur des règles. Par exemple, la question du temps de
travail ou du temps de formation est souvent dans la convention délibérative, domaine dans
lequel il n’y a pas de règles. Les professionnels veulent garder leur liberté chérie et éviter
d’être contraints. Qui a donc la maitrise de la GRH ? Le collectif ou l’individu ? Il va donc y
avoir des différences selon les rapports de pouvoir entre les opérateurs qualifiés et les pères,
autres acteurs de l’organisation. Ces derniers sont souvent des personnes à responsabilités
ou même simplement leurs collègues. Le dilemme pour l’individu est de savoir ce qu’il est prêt
à laisser sous la responsabilité collective et ce qu’il veut garder sous sa maitrise personnelle.
Si aucun accord n’est trouvé, une des solutions est notamment celle de l’exit : partir de
l’entreprise.
❖ Dans la convention valorielle, la tension est plus subtile. Elle tourne toujours autour d’un
enjeu fondamental : la légitimité de ce que nous faisons, c’est-à-dire la justification de ce que
nous réalisons dans l’entreprise. Par exemple, pour le temps de travail, nous pouvons avoir
une opposition entre 2 pôles. D’une part, nous voulons le même régime pour tout le monde,
ce qui veut dire que chacun doit être dévoué à 100%, 24h/24, 7 jours/7 à l’organisation. Par
conséquent, la question de l’horaire est taboue et illégitime. D’autre part, nous pouvons avoir
d’autres échos venant de personnes de l’organisation qui veulent plus de diversité. Selon ces
individus, être disponible 24h/24 aux personnes en détresse n’est pas nécessairement une
bonne chose. Il faut pouvoir leur faire comprendre que nous ne sommes pas des surhumains
et que nous ne pouvons pas travailler à toute heure du jour et de la nuit. En résumé, certains
vont revendiquer une diversité et un aménagement des heures de travail au nom de la mission
de l’organisation. Il y aura des débats autour de ce qui est légitime ou non, possible ou non
mais toujours en regard des valeurs.
En conclusion, dans ces différentes conventions, il y a des positions hautes pour lesquelles la
soumission, la transparence et le collectif prédominent et des positions basses pour lesquelles les
collaborateurs récupèrent des marches de manœuvre, bénéficient de protection, ont plus
d’autonomie, revendiquent de la diversité, etc.
Ce qu’il va falloir lors d’analyses de conventions de GRH sous l’angle politique est de voir la dynamique
du pouvoir qui existe dans chaque convention.
Fondamentalement, nous pouvons rencontrer 3 types de situations :

- Equilibre : situation idéale. L’équilibre entres les 2 situations n’est pas fixe à tout moment. De
temps en temps, le pôle « contrôle » l’emporte sur « l’autonomie ». Ensuite, « l’autonomie »
domine le « contrôle ». Au bout du compte, les deux pôles sont dans une situation d’équilibre
dynamique.
- Déséquilibre lié à une surenchère entre pôles. Nous ne sommes pas dans une situation
dynamique avec des petites variations entre les pôles. Nous avons plutôt des situations
totalement disproportionnées comme par exemple du surcontrôle ou le respect total des
86
KPI5. Cela va mener à des effets très néfastes : burnout, surinvestissement dans le travail,
horaire surchargé, etc. Les conséquences seront tellement néfastes pour les individus qu’ils
vont finir par renverser la situation en revendiquant une autonomie totale par exemple. A
partir de ce moment, il va y avoir un état de blocage. Nous nous trouvons dans une situation
d’escalade : la balance pense très fort d’un côté à l’autre.
- Déséquilibre lié à un désinvestissement. Il y a une des parties (souvent la partie managériale)

qui va se désinvestir de la GRH. Nous allons retrouver une entreprise où il n’y a plus
d’engagement, et donc plus ou presque plus de GRH : situation de désescalade ou atrophie.
Nous pouvons considérer qu’un certain nombre de plateformes de travail liées à l’économie
digitale correspondent à ce genre de situations de désinvestissement. Les aspects et
fondamentaux de la GRH ont été éliminés : temps de travail, recrutement, mobilité, carrière,
etc.
Il faut retenir l’idée de l’équilibre dynamique, de déséquilibre avec l’influence

prédominante d’un des pôles et de désinvestissement en termes de GRH. Ces deux
dernières situations vont amener des problèmes de qualité concernant la prestation de
services et la performance de l’entreprise.
Refaire ces 4 exerc pour la BLOC

6.2.1 Exercice 30 : cabinet de conseil
Dans le cas particulier de l’évaluation de Ludovic, quel pôle de la convention de GRH en vigueur au
sein de ce cabinet de conseil vous semble prédominer ?
➔ Le pôle contrôle dans la convention individualisante, vu que ses managers lui reprochent de
prendre trop d’autonomie sans vraiment chercher à rendre des comptes
En effet, Ludovic a développé de multiples initiatives en pensant que plus il se montrerait

autonome, plus ses compétences seraient reconnues et valorisées. Pourtant, ses
responsables considèrent que l’excès d’initiatives relève de l’immodestie et dépasse le cadre
initialement négocié. C’est donc le pôle contrôle de la convention individualisante qui
l’emporte ici.
6.2.2 Exercice 31 : réservation de voyages

En écoutant le témoignage de cette télétravailleuse, quel pôle vous semble prédominer dans la
convention de GRH en vigueur dans cette entreprise de réservation de voyages ?
➔ Le pôle protection dans la convention objectivante vu la possibilité qu’elle a d’organiser sa vie

privée en évitant une emprise trop importante de son travail.
5
KPI : indicateurs clés de performance
87
En effet, la télétravailleuse travaille selon des horaires fixes, les mêmes que ceux de ses
collègues, ce qui relève de la convention objectivante. Le fait de bénéficier de plages de travail
fixes la protège contre un envahissement de sa vie privée, qu’elle peut continuer à organiser
à sa guise (pôle protection).
6.2.3 Exercice 32 : PME familiale

Comment qualifiez-vous la relation entre pôles dans la convention de GRH en vigueur au sein de cette
PME familiale en examinant la manière dont les décisions de formation sont prises ?
➔ Equilibre dynamique entre pôles délégation et sujétion de la convention discrétionnaire vu

que la collaboratrice peut choisir sa formation mais doit obtenir l’accord de la direction dans
le cadre de relations de confiance qui se sont développées au fil du temps.
En effet, l’entreprise ne semble pas avoir développé de politique de formation pour ses
collaborateurs (les demandes de formation restent exceptionnelles). Lorsqu’un des
collaborateurs souhaite se former, il introduit sa demande qui sera acceptée si elle paraît
fondée. Il n’y a pas ici de critère bien défini : il suffit que la demande émane d’une personne
en qui la direction a confiance, dans un contexte où tout le monde se connaît (convention
discrétionnaire). L’insistance du patron sur les valeurs partagées ne renvoie pas
particulièrement à la convention valorielle, car ce qui prime dans une entreprise de petite
taille, ce sont avant tout les relations de proximité entre personnes. Dans le cas précis de la
demande de formation en langue, on voit bien la relation d’équilibre dynamique entre
délégation (la personne peut choisir sa formation) et sujétion (elle doit en obtenir
l’autorisation car cela reste exceptionnel).
6.2.4 Exercice 33 : compagnie d’assurances

Comment qualifiez-vous la relation entre pôles de la convention de GRH en vigueur au sein de cette
compagnie d’assurances, en observant la manière dont est organisée la gestion des entrées via un
consultant professionnel ?
➔ Déséquilibre par surenchère entre pôles contrôle et autonomie de la convention

individualisante, risquant de conduire à une situation de blocage.
En effet, le consultant est à la recherche de compétences précises. Il organise à cette fin des
exercices de mise en situation, qui relèvent de la convention individualisante (primauté de la
phase de sélection). Toutefois, la manière dont les exercices sont menés traduit une nette
prédominance du pôle contrôle (peu de place à l’initiative individuelle et aux attitudes
originales), ce qui amène un certain nombre de candidats à se raidir, à se retirer du jeu ou à
jouer la provocation, et conduit en retour le consultant à durcir ses positions. Au bout du
compte, la gestion des entrées risque bien de tourner au fiasco, avec l’élimination des
candidats originaux et l’inhibition de ceux qui restent en lice (blocage).
88
7. Conventions de GRH et mobilisation des contextes

Jusqu’à présent, nous sommes restés dans la dimension politique à l’intérieur d’une même
convention. D’une certaine manière, il y a déjà de la vie et une dynamique à l’intérieur de ces
conventions, selon les rapports de pouvoir qui vont donner des pôles dominants et former un
équilibre ou un déséquilibre de pouvoir.
Nous allons maintenant complexifier l’analyse. En réalité, nous allons revenir à une analyse qui
concerne l’ensemble du triangle « contenu – contexte – processus » et réintroduire l’approche
contextuelle d’une manière différente par rapport à l’approche contingente que nous avons vue
précédemment.
Il faut considérer qu’il y a des acteurs, et chaque acteur a ses propres intérêts et ses propres
stratégies. Ces acteurs vont s’intéresser au contexte qui les entoure : les représentants syndicaux vont
regarder les législations sociales, les acteurs décisionnaires vont s’intéresser au marché économique,
etc. Ces éléments du contexte vont être rapatriés au sein de l’organisation pour justifier le choix de la
convention de GRH. Par exemple, si le marché est très hostile, un patron de PME va peut-être décider
d’implanter une convention de GRH discrétionnaire. Face à lui, un syndicat va peut-être essayer de le
modérer en parlant de convention collective sur le temps de travail. En fait, le syndicat va chercher un
autre élément du contexte pour influencer le choix de la convention. Il y a donc des lectures très
différentes du contexte selon « qui » le lit.
Les négociations et les interventions des différents acteurs va donner lieu à un choix de convention
de GRH qui sera maintenu jusqu’à ce qu’une nouvelle évolution du contexte amène de nouveaux
positionnements d’acteurs. Par exemple, de nouveaux concurrents peuvent arriver, ou une fusion,
etc. Nous sommes dans une dynamique qui évolue au fil du temps et en fonction des acteurs. Si nous
reprenons le tableau du chapitre 6 sur tous les contextes internes et les conventions auxquelles ils
mènent individuellement, nous nous rendons compte qu’il y a une notion « d’acteurs » qui apparait.
Ce sont les acteurs qui, en fonction de leurs rapports de forces, vont insister davantage sur une
dimension ou une autre.
Tout cela est ainsi imprévisible, varie au fil du temps et même entre deux entreprises du même
secteur. Les priorités en termes de contexte interne vont varier. Cela va amener à une variation de la
convention de GRH la mieux adaptée ou en tous cas, à une variation de la convention de GRH choisie.
Des situations « critiques » peuvent être observées. Ces situations vont exacerber les jeux d’acteurs,
notamment les situations de changement. Elles intensifient les jeux d’acteurs autour des éléments du
contexte à mobiliser et peuvent provoquer des changements d’intérêt principal pour les acteurs. Les
cartes entre acteurs sont redistribuées, ce qui renforce la probabilité qu’il y ait des jeux de pouvoir
autour des conventions de GRH.
D’autres situations critiques sont les situations inter-organisationnelles : des entreprises sont en
partenariat avec d’autres entreprises. Cela arrive de plus en plus de nos jours. Chaque marché
globalisé a ses propres caractéristiques et ses propres éléments de contexte. De plus, des acteurs tiers
peuvent commencer à jouer un rôle dans ces actions de partenariat (des intermédiaires sur le marché
par exemple). Ces acteurs ont leurs propres stratégies et leurs propres intérêts, qui vont influencer
les conventions.
89
Les situations de partenariat inter-organisationnels ne se caractérisent pas par un type de contenu

particulier. Elles se caractérisent surtout par le poids des facteurs de contexte et de processus : les
différents éléments de contexte des partenaires dans le partenariat et les stratégies développées par
chacun.
7.1 Exercice 34 : trains Thalys

La mobilisation d’éléments de contexte par certains acteurs peut entraîner le passage d’une
convention de GRH à l’autre. Qu’en est-il de la situation de l’atelier de la SNCB en charge de la
maintenance des trains Thalys, notamment en ce qui concerne les engagements de personnel ?
➔ La mise en avant des exigences de Thalys par le directeur de l’atelier de maintenance

(notamment le travail de nuit et les coûts élevés de formation) conduit à passer de la
convention objectivante en vigueur au sein de la SNCB à une convention plus individualisante.
En effet, la gestion des entrées est longtemps restée centralisée chez l’opérateur de chemins
de fer, avec un processus identique pour tous les nouveaux entrants (convention
objectivante). Le directeur de l’atelier déplore cette situation qui conduit à un turnover élevé
parmi les jeunes recrues (qui ne souhaitent pas travailler la nuit) et à un accroissement
déraisonnable des dépenses de formation. Il se réfère donc à la stratégie de flexibilité
organisationnelle de Thalys (optimiser les opérations de maintenance en travaillant la nuit)
pour obtenir une décentralisation de la gestion des entrées au niveau local, ce qui lui permet
de mieux repérer les compétences nécessaires pour travailler dans l’atelier (primauté de la
phase de sélection, typique de la convention individualisante).
TABLEAU A ABSOLUMENT SAVOIR : P.24,33,40, 45, 53, 69, 71, (le cas de ce tableau en bas à droite on l’aura jamais), 84, 85,
90

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GESTION STRATÉGIQUE DES

Table des matières

0. Organisation du cours ............................................................................................................... 5

2.1.3.7 Synthèse .................................................................................................................... 23

3.2.2 Exercice 16 : la Police ....................................................................................................... 58

7. Conventions de GRH et mobilisation des contextes ................................................................. 89

Objectifs analytiques -> + important

0.2 Méthodes d’apprentissages

0.3 Evaluation du cours

o En fin de semestre (évaluation sommative) : une ou plusieurs études de cas

0.4 Groupes, horaire et échéancier du cours

- Quelle vision critique adopter ?

1.2 Universalisme versus relativisme important

Il est donc important de faire attention aux messages universalistes et de prendre en

1.3 Discours prescriptif versus analytique

▪ La transformation digitale nécessite un investissement massif en développement de

1.3.2 Exercice : cas « chrono Flex »

Niveau de discours analytique ou normatif ?

1.4 L'appréhension de la diversité : quelques tentatives

GRH informelle GRH formelle

intuition, feeling Rigidité

Attention aux limites de l’instrumentalisation

➔ « Grâce aux technologies, nous pourrions nous

Exemple CFR EXPLICATION EXEMPLE PG 3 WORD

❖ 29% des organisations ont un responsable RH ;

❖ Dans 62% des cas, l’évaluation s’opère en cas de besoin ;

Règlements, procédures, convention collectives Itinéraires « sur-mesure »

Clients : syndicats, personnel Clients : DG, hiérarchie

Effectifs : importants Effectifs : réduits

Lieux formels (définis par la loi) de concertation Management de projet

« L’administration du personnel » concerne les années 1960 à 1980 et « le développement des

Priorités RH 2019 en Belgique (Hudson/Vlerick School, n=61)

1.4.3 Modèle Hard versus Modèle Soft

Modèle « hard » Modèle « soft »

Intégration à la stratégie d’affaires Accent sur la communication, la motivation, la

Personnel = ressource Focalisation sur les « high potential »

Prédominance des outils quantitatifs Prédominance des outils qualitatifs

1.4.4 Schéma récapitulatif

1.5 Le cadre d’analyse contextualiste IMPORTANT pour analyse de cas

Les contextes : À mettre en

On distingue deux approches différentes pouvant être complémentaires :

1.6 Le champs de la GRH

1.6.2 Organisation versus GRH

Organisation de travail GRH

Nature du travail : division, coordination, Conditions de travail : salaires, temps de travail,

Changement émergent et lent (bottom-up) Changement délibéré et plus facile (top-down)

Processus de long terme Processus de court terme

Il faut tenir compte du contexte organisationnel avant de faire un quelconque changement.

Ajustement réciproque : les conventions « guident » les comportements et ceux-ci, en retour,

1.7 Exercice 1 : Tom Kochan

➔ Universaliste et prescriptive dans la mesure où elle énonce un ensemble de bonnes pratiques

2.1.1 Division du travail

❖ L’axe vertical représente le degré de séparation entre la conception et l’exécution du travail.

 Soit il y a une claire séparation entre la conception et l’exécution du travail. Cela

Ces deux dimensions peuvent être croisées :

2. Le néo-taylorisme : nous élargissons l’horizon du travail. Deux possibilités fondamentales se

➔ De la division verticale et horizontale forte à la division verticale forte et horizontale faible vu

2.1.3 Coordination du travail

Il existe différents mécanismes de coordination du travail.

2.1.3.1 Ajustement mutuel