ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION BURKINA FASO

ET DE MAGISTRATURE Unité-Progrès-Justice
_________
DIRECTION GENERALE
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SECRETARIAT GENERAL
_________
INSTITUT REGIONAL D’ADMINISTRATION
DES HAUTS BASSINS

THEORIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Filière : Gestion des ressources humaines

Cycle : Catégorie B, II et assimilés

Chargé du cours : KABORE Kiloudjé, Master II en Management des risques, DRH de l’ENAM

Promotion 2023-2025

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 PLAN
INTRODUCTION

PARTIE INTRODUCTIVE : Approche panoramique de La fonction «

ressources humaines » 4
PARTIE PARTIE : Les Écoles traditionnelles de la théorie des organisations ............................................ 5
A- L'Ecole classique............................................................................................................................... 5
B- L'Ecole des relations humaines ................................................................................................................ 11
C. L’école moderne ou école managériale ..................................................................................................... 16
TROISIEME PARTIE : LE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................ 21
CHAPITRE 1- La formation ........................................................................................................................... 21
CHAPITRE 2 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ....................................... 26
CHAPITRE 3 : Communication RH ........................................................................................................... 31
Qu'est-ce que la communication RH ? ........................................................................................................ 31
CHAPITRE 4 : Sante et sécurité au travail ...................................................................................................... 32
QUATRIEME PARTIE : Théorie d’acquisition et conservation des RH .................................................... 34
Chapitre 1 : Le processus de recrutement, de sélection et d’accueil ............................................................ 34
CHAPITRE 2 : La rémunération et considération des ressources humaines ................................................. 43
CHAPITRE 3 : La gestion des carrières et l'évaluation du personnel ..................................................... 45
CHAPITRE 4 : L’évaluation des collaborateurs ....................................................................................... 46
CONCLUSION ...................................................................................................................................................... 51

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 INTRODUCTION
La véritable richesse d’une entreprise repose principalement sur les compétences et le comportement
des Hommes qui la constituent, sur leur motivation, sur leur contribution pour atteindre des objectifs
fixés et sur leur faculté d’adaptation à des situations en évolution constantes.
Les méthodes et pratiques de gestion ont un caractère de plus en plus universel, mais il reste
important de prendre en compte le contexte culturel dans lequel s’enracinent ces pratiques en
appliquant des procédures qui prennent sens dans les différentes cultures. Ainsi, l’objectif de ce cours
n’est pas de dire ce qu’il convient de faire, mais plutôt d’exposer ce qui est possible de faire en
s’adaptant au contexte économique social et culturel.
La prise en compte des réalités doit permettre des complémentarités, par exemple, le critère de
recrutement par relation personnelle, familiale ou ethnique, ne doit pas passer outre aux critères de
connaissances et compétences requis pour une fonction, ou encore la prédominance du groupe sur
l’individu ne doit pas écarter l’évaluation des performances, l’autonomie et la responsabilité
personnelle ni le développement des initiatives individuelles.
L’autorité du chef quelle qu’en soit son origine doit pouvoir correspondre à un mode de management
compatible avec l’aspiration des collaborateurs.
De plus en plus, le recours aux méthodes et techniques de GRH contribuera à la compétitivité des
entreprises. Elles peuvent être déterminantes pour l’efficacité des actions de toute entreprise.
Ainsi, nous pouvons définir la GRH comme un ensemble de mesure permettant d’organiser le travail
et de traiter les travailleurs de manière qu’ils puissent faire valoir autant que possible leur capacité
intrinsèque, afin d’obtenir un rendement maximal pour eux-mêmes et pour le groupe, et par là donner
à l’entreprise dont ils font partie, la possibilité de soutenir la concurrence et d’arriver à des résultats
optimaux.
Les théories des organisations font appel aux approches sociologiques, économiques, psychologiques,
psychosociologiques ou encore cognitives.
Elles tentent d’expliquer des faits à partir de l’observation des pratiques de l’entreprise (approche
positive) ou sont à la recherche d’un mode de management idéal (approche normative).

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 PARTIE I : Approche panoramique de La fonction « ressources
humaines »
La Gestion des ressources humaines s’est construite de manière empirique et progressive. Suivant de
très près la structuration de la grande entreprise industrielle, les Directions des Ressources Humaines
ont dû répondre à différentes questions sui se posaient concrètement à leurs dirigeants. Il est en effet
possible de mettre en évidence un lien étroit entre le processus de développement de la fonction
ressources humaines et les circonstances historiques et économiques qui ont fourni le cadre dans
lequel les entreprises évoluent.
C’est donc à une démarche de « type archéologique » que nous procéderons dans un premier temps
pour comprendre les différentes phases de maturation de la gestion des ressources humaines (section
1). Nous évoquerons dans un second temps les problématiques actuelles qui se posent aux Directions
des Ressources Humaines, celles-ci s’étant progressivement imposées comme une véritable fonction
stratégique (section 2).

Section 1. Les différentes phases de l’évolution

L’histoire de la gestion des ressources humaines, de ses méthodes, de ses représentations, de ses
questionnements est complètement reliée à l’histoire économique.
Elle-même est rythmée par l’alternance de cycles économiques, plus ou moins favorables, qui
engendrent des mouvements sociaux porteurs de revendications nouvelles. Sans qu’il soit possible ici
de retracer, dans le détail, les subtilités de l’évolution historique, on mettra simplement en évidence
les grandes phases significatives du processus de structuration de la fonction personnel dans les
entreprises.
Quatre (4) grandes périodes peuvent être identifiées pour caractériser l’évolution qui s’est produite :
- il y a d’abord la phase de constitution de la fonction personnel ;
- il y a ensuite la phase de développement de la fonction personnel qui couvre la période des
Trente glorieuses et qui fut largement portée par la dynamique de l’Etat
Providence, et du compromis fordiste ;
- puis le moment de la professionnalisation des ressources humaines ;
- enfin, la période actuelle qui est marquée par des doutes, des interrogations, mais aussi par
l’émergence de problématiques nouvelles.

I- La naissance de la fonction personnel (1914-1945)

Avant 1914, la fonction GRH n’existe pas à proprement parler. L’administration du personnel est
exercée par les patrons eux-mêmes. Les circonstances qui conduisent à l’émergence de la fonction
personnel et qui poussent à la penser comme une discipline scientifique autonome, remontent aux
lendemains de la première guerre mondiale. Celles-ci s’inscrivent dans un environnement complexe,
étroitement lié aux transformations du système économique de l’époque.
La fonction personnel s’organise autour de deux pôles, l’un théorique et l’autre institutionnel et
juridique.

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 1- Le pôle de structuration théorique de la fonction personnel
Ce pôle se décompose en deux branches qui se sont succédées sur un plan chronologique, mais qui
vont tendre à se superposer constamment (avec des degrés variables selon les périodes) parce que
leurs contributions respectives sont tout à fait complémentaires.
▪ On assiste, d’une part, à la naissance du capitalisme moderne qui voit émerger la grande
entreprise industrielle, dans un contexte social difficile. Ces données constituent le terreau
dans lequel va naître la gestion des ressources humaines. Celle-ci doit son début de
construction théorique à des auteurs comme Max Weber, Taylor, Fayol qui peuvent être
considérés comme les premiers théoriciens de la fonction personnel.
▪ Un second courant théorique va, d’autre part, se développer en faisant valoir une approche
radicalement différente de la conception de l’homme au travail. Rattachée à l’école des
relations humaines, cette lecture psychosociologique de l’organisation est un élément
déterminant dans le processus de développement de la fonction personnel.

Deuxième partie : Les Écoles traditionnelles de la

théorie des organisations
A- L'Ecole classique
Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent l'américain TAYLOR,
l'allemand WEBER et le français FAYOL et. Tous trois sont considérés comme les fondateurs de ce
qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs idées ont été largement mises
en pratique dans les entreprises. TAYLOR s'est davantage penché sur l'organisation des ateliers de
production ; il a donné son nom au "taylorisme" ou "Organisation Scientifique du Travail". FAYOL
s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la
théorie administrative. Quant à WEBER, il a prôné pour une organisation bureaucratique de
l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.

Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux
préoccupations différentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à savoir la
recherche de la rationalité.

Rationalité productive : Taylor ;

Rationalité administrative : Fayol ;

Rationalité structurelle : WEBER)

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1-1) Le Taylorisme et le management scientifique

FREDERICK WINSLOW TAYLOR1 :

Principes du management scientifique du travail :

Les principes du management scientifique s'expriment par l'association entre la science et la gestion
au niveau de l'organisation du travail. En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions relatives aux
activités de production ne devraient pas être prises de façon intuitives mais plutôt à la lumière d'une
analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit, l'application des méthodes scientifiques à
l'analyse et l'amélioration des taches sont le seul remède à ce que Taylor appelle « le plus grand mal
du siècle » pour signifier l'inefficacité dans le travail.

Le point de départ de son approche est constitué par une étude systématique des processus de travail
dans l'atelier ayant pour objectif l'élimination des mouvements inutiles et des temps morts. Les idées
relatives à cette analyse systématique peuvent être résumées en quatre (4) points :

1. La division horizontale du travail (les taches sont spécialisées et le travail parcellisé) et la

recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique
des temps et des modes opératoires (étude et chronométrage des gestes) et de leur prescription par
l'encadrement.

2. La sélection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable d'accomplir la tâche), la

formation et l'entraînement de l'ouvrier aux méthodes scientifiques de travail.

3. La division verticale du travail : Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les
dirigeants, de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que les
dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des directives, au lieu de tout
confier aux ouvriers.

4. La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure que les méthodes sont suivies
sans déviation par tous les salariés.

1
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (Etats-Unis, 1856-1917) est considéré comme l'un des membres fondateurs de la théorie des organisations. Son
parcours personnel permet de comprendre l'origine de ses travaux et son cadre d'analyse. Issu d'une famille aisée, il doit renoncer à des études
prestigieuses pour raisons de santé. Cela le conduit à commencer sa carrière comme simple ouvrier dans une entreprise métallurgique. Il va ensuite
monter rapidement les échelons hiérarchiques de cette entreprise jusqu'à devenir ingénieur chef. Ce parcours le conduit à maîtriser les différents aspects
du travail productifs et à développer une vision globale du travail en atelier.

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C'est ainsi que l'application du principe de l'organisation scientifique du travail entraînera dans les
entreprises, la création de bureaux des méthodes, chargés de trouver des solutions pour améliorer
l'efficacité du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de
récupération et de définir les conditions optimales de réalisation d'une tâche.

L'application de ces méthodes de l'Organisations Scientifique de Travail (OST) constitue dans la

pensée de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs mais aussi
une nouvelle approche pour résoudre le conflit entre « travail » et « capital ».D'après l'auteur, la
discussion sur la question de la répartition des profits entre capital et travail doit céder la place à celle
relative aux moyens permettant de d'augmenter ce profit pour que chacun puisse avoir davantage.
L'OST est un moyen pour augmenter la productivité et par conséquent à la fois les salaires et les
profits.

1-2) Le courant administratif de Fayol

HENRI FAYOL2 et le Principe du courant administratif

Fayol concentre sa réflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction d'administration, c'est-à-
dire de management. Il utilise son expérience personnelle de directeur général d'une grande société
minière pour élaborer des principes et des règles de management, qui sont avant tout des conseils
pratiques aux directeurs d'entreprises.
Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent en six (6) catégories :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges
3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux
4. La fonction de sécurité : protection des bien et des personnes
5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient...etc.
6. La fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

2
Henri Fayol (France ,1841-1925), contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier de dirigeant. Cela tient sans doute à son parcours. En effet, il
a débuté à 19 ans comme ingénieur dans une société minière pour en devenir par la suite le directeur général, poste qu'il occupe pendant trente ans. Son
ouvrage Administration industrielle et générale est le fruit de son expérience professionnelle et élabore des principes et des règles de management qui
sont avant tout des conseils pratiques.

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Cette dernière fonction représente ce que l'on nomme aujourd'hui « management ». Pour Fayol,
l'efficacité de la fonction administrative dépend de l'application d'un certains nombre de principes.
Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de s'adapter aux conditions de
l'entreprise, de son activité et de son personnel. Les quatorze principes développés par Fayol sont les
suivants :
1. La division de travail : elle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des
pouvoirs, elle permet aussi le développement des compétences et l'amélioration du rendement. Selon
Fayol « l'ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les mêmes affaires,
acquièrent une habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur rendement ».
2. L'autorité et la responsabilité : En distinguant autorité statutaire et autorité personnelle. L'exercice
de cette autorité implique de prendre ses responsabilités, notamment en matière de sanction.
3. La discipline : Le management a un rôle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline.
Celle-ci se rapporte à l'obéissance, l'assiduité et le respect. H. Fayol insiste sur l'exemple que doivent
montrer ceux qui délivrent des ordres. Une direction efficace doit en effet contribuer à une gestion
rigoureuse et harmonieuse de l'activité.
4. L'unité de commandement : Ce principe, hérité de l'organisation des armées, signifie qu'un
subordonné ne reçoit des instructions que de la part d'un seul supérieur. Selon H.fayol l'unicité de
commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
d'incompréhension.
5. L'unité de direction : Il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donné d'opérations
organisées autour d'un même but. L’unicité de direction est un facteur essentiel pour canaliser les
efforts et rendre cohérentes les actions.
6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général de l'entreprise doit prévaloir contre
l'intérêt des individus et des groupes, la fermeté et le bon exemple des dirigeants est un moyen que
l'on peut utiliser à cet effet.
7. Rémunération du personnel : Chaque employé doit recevoir en échange de son travail une
rémunération suffisante et équitable.
8. La centralisation : les décisions et la planification sont centralisées et prises par la haute direction
9. La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents
inférieurs. La communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité de commandement. Des
passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de même niveau hiérarchique pour faciliter la
communication entre eux et en même temps assurer la rapidité de l'exécution de certaines opérations.
10. L'ordre : Il est à la fois matériel, moral et social, même si ce dernier n'est pas facile à réaliser
puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et un
équilibre constant entre ces besoins et ces ressources.
11. L'équité : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice résultant des conventions
établies qui ne peuvent tout prévoir.
12. La Stabilité du personnel : La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir ses
fonctions. En effet, étant donné que l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser, un roulement

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élevé du personnel est coûteux et néfaste pour l'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet
positif sur la prospérité de l'entreprise.
13. L'initiative : l'initiative est la possibilité de concevoir, d'exécuter et la liberté de proposer. Selon
Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et de lui permettre de
développer cette faculté est supérieur à celui que ne le sait pas.
14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grâce à l'unité de
commandement et au développement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus
harmonieuses que les communications écrites lourdes et lentes.

L'organisation administrative du travail proposée par Fayol constitue une tentative de définir les
contours de la fonction de direction générale à une époque où il n'y a pas encore d'encadrement
organisé, d'écoles de gestion, voire de sciences de la gestion. Il y a des ingénieurs et des comptables,
mais entre les propriétaires dirigeants et ceux qui effectuent le travail dans les mines et les
manufactures, il n'y a personne pour coordonner, contrôler et prévoir. Or, plus la taille des entreprises
augmente plus il est nécessaire d'avoir des personnes dont le travail consiste à organiser celui des
autres et à veiller à la bonne marche de l'entreprise dans son ensemble. Ces travaux ont contribué à
légitimer l'apparition d'un nouveau métier, celui du dirigeant.

1-3) La bureaucratie Weberienne

MAX WEBER3: Principes de la bureaucratie

M. Weber trace le chemin menant à la rationalisation des organisations, caractérisée par une logique
obéissant au calcul, à la prévision, à l'évaluation et à la volonté d'efficacité. Il montre ainsi que le type
le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction administrative
bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources organisationnelles. Ainsi, il a
contribué à l'élaboration des règles visant à éliminer les sources d'inefficacité organisationnelle. A cet
égard, M. Weber propose l'application des principes suivants :

1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être clairement
définis.

2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une
manière explicite et les limites de l'autorité de chacun, établies avec précision.

3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et ses
connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.

3Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie des organisations. Après des études de droit
(mais il étudie aussi l'économie, la philosophie, l'histoire et la théologie) et avoir été avocat à Berlin. Dans le champ managérial, c'est son ouvrage
Economie et société sur les types de domination et le rôle de l'Etat qui constitue sa principale contribution.
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4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués pour
garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.

5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de l'organisation
doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de nature à éviter tout conflit
de personnalités.

6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de l'avancement
d'après leur compétence et leur ancienneté.

La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante manifestation de
la rationalisation. Elle témoigne de la progression de la domination légale ou rationnelle au détriment
de la légitimité charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans les structures d'autrefois. M.
Weber distingue trois (3) types de domination légitime :

· La légitimité charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du charisme du leader, c'est-à-
dire ses dons, ses qualités extraordinaires. Dans ce cas,la disparition du leader et le problème de la
succession qui y est associé peuvent remettre en cause l'organisation et sa survie.

· La légitimité traditionnelles : elle repose sur la croyance en la sainteté des traditions valable de tout
temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l'autorité par ces moyens. Cette légitimité
est fragilisée par sa vision historique qui ne tient pas compte des évolutions de l'environnement.

· La légitimité rationelle-légale : la validité de la légitimité de ce type de domination provient de son

caractère rationnel, elle repose sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de
donner des directives qu'ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens

Dans l'organisation proposée par M. Weber, l'autorité est ici fondée sur la légitimité rationelle-légale.
L'autorité de type légal-rationnel s'impose suite à la croyance en la validité d'un statut légal et d'une
compétence positive fondée sur des règles établies rationnellement.

L'application de principes bureaucratiques demeure encore très répandue, surtout dans des
organisations comme l'armée, les municipalités, les hôpitaux, les écoles, les universités...etc. Si autant
d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes bureaucratiques, c'est parce que leur succès
repose en grande partie sur la réalisation efficace et rapide d'une énorme quantité de travail, ce qui
n'est possible que si leurs employés respectent certaines règles et instructions.

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 B- L'Ecole des relations humaines
L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa
recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. La
vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à
proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant
une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.

2-1) Elton Mayo4 : Relations sociales au sein du groupe

PRINCIPES DES TRAVAUX DE MAYO :

Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit...etc.) et
leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une série d'expériences.
· La première série d'expériences : Études sur l'éclairage et son impact sur la productivité réalisée
de 1924 à 1927 :
Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de l'éclairage est supposée causer une
productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la productivité s'améliore aussi bien dans le
groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que
la productivité continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.
Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent dans l'explication de la
productivité. En particulier, en déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle « effet Hawthorne ».
· La seconde série d'expériences, réalisée entre 1927 et 1933, a pour but l'étude de l'incidence de la
fatigue sur la productivité :
Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq (5) ouvrières suite à différentes décisions
(augmenter les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le temps de repos). Là
encore, les performances continuent à s'accroître même lorsqu'on réduit la rémunération des membres
de groupe. Le compte rendu des entretiens menés au sein des usines fait apparaître que l'explication
réside dans les relations à l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur

4
George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne. Après avoir suivi des études de médecine à Edinburgh en
Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux
Etats-Unis et se spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment le comportement au
travail. Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de la Western Electric.
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appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de coopération. L'auteur en
conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement mais
des éléments de nature psychosociale à savoir :
▪ L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe
▪ L'acceptation du travail par le groupe
▪ Les bonnes relations avec l'encadrement
▪ Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du
travail bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de travail accomplie
par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire
son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que
membre d'un groupe. Au delà de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle
qui obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.

2-2) Maslow5 et la hiérarchie des besoins

Principes de la théorie des besoins :

Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains qu’il a
pu hiérarchiser en cinq (5) niveaux :

Cette hiérarchie des besoins est représentée sous la forme d’une pyramide qui, de la base au sommet,
montre les cinq niveaux de besoins : cette pyramide de Maslow ou pyramide des besoins est très utile
dans la compréhension de la psychologie de chacun. Voyons ensemble pourquoi.
Vous savez maintenant qui est Abraham Maslow, voyons un peu plus en détail chaque niveau de
cette pyramide. Les besoins humains s’organisent de la manière suivante :
5
Abraham Harold Maslow, né le 1er avril 1908 à New York et mort le 8 juin 1970 à Menlo Park en Californie, est un
psychologue américain humaniste, considéré comme le père de l'approche humaniste en psychologie. Il est connu pour
son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins humains, souvent représentée par la suite sous la forme
d'une pyramide.
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* Niveau 1 – Les besoins physiologiques : Ils sont indispensables à la survie de l’individu. Ils
concernent les besoins de base comme respirer, manger, boire, dormir, faire ses besoins, l’hygiène.
Dans nos sociétés industrialisées, ce niveau est relativement bien satisfait.
* Niveau 2 – Le besoin de sécurité : Il s’agit du besoin de se protéger contre les différents dangers
qui peuvent nous menacer. C’est donc l’expression de l’instinct de conservation, qui prend la forme
du besoin d’un abri (logement, maison), la sécurité des revenus et des ressources, la sécurité physique
ou psychologique contre toute violence, la stabilité familiale, affective et rester en bonne santé.
Chez la plupart des individus, ce besoin est relativement stable dans le temps. Cependant, il est
important de faire remarquer que nous cherchons surtout à organiser notre vie autour de nos acquis, à
maîtriser et posséder ce qui nous permet d’être ou de nous sentir en sécurité.
* Niveau 3 – Le besoin d’appartenance : Cela concerne la dimension sociale de l’individu, qui a
besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (couple, famille, amis, travail,
association…) et d’avoir un statut social. Pour s’intégrer, cela nécessite le respect des règles du
groupe et de sa culture, mais aussi de garder un contact relationnel fréquent avec les personnes en
s’exprimant et en partageant avec eux. L’Homme a besoin de savoir qu’il compte pour les autres. Les
opinions (positives ou négatives) des membres du groupe à son égard sont alors des indicateurs
essentiels pour savoir si ce besoin est satisfait ou non.
* Niveau 4 – Le besoin d’estime : Une fois intégré, l’être humain souhaite être reconnu en tant
qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient. Il veut avoir un statut particulier. Il
souhaite avoir de l’importance et/ou de l’influence, sortir du lot, être indépendant et autonome tout en
restant apprécié par ses pairs est très important pour lui.
Le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur est ainsi au centre de ses préoccupations pour
satisfaire ce besoin.
* Niveau 5 – Le besoin de s’accomplir : Selon Maslow, ce besoin est au summum des aspirations
humaines. Cela vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement
personnel.
A l’inverse des besoins physiologiques entièrement centrés sur soi, ce besoin est centré sur les autres
et l’environnement qui nous entoure. Il concerne le besoin de participer, à sa manière, à
l’amélioration du monde à travers nos propres potentialités, compétences et dons.
Une très grande majorité des individus dans notre société actuelle arrive à satisfaire les trois premiers
niveaux. Les deux derniers (et surtout le dernier) sont par contre rarement satisfaits bien qu’ils soient
ceux qui nous apportent le plus de bonheur et de bien-être dans nos vies.

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Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du stimulant
financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui l'entourent pour
motiver les salariés.

2-3) La théorie des deux facteurs de Herzberg6

PRINCIPES DE LA THÉORIE DES DEUX FACTEURS :

Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon cette
théorie, deux ensembles de facteurs contribuent à la satisfaction au travail. Il en distingue deux types,
le premier qui sont les facteurs d'ambiance relatifs à l'hygiène comme les conditions de travail et le
salaire, et le deuxième qui sont les facteurs valorisants relatifs à la motivation au travail comme avec
l'intérêt de la tâche et la considération. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui
peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés facteurs d'hygiène
(motivation intrinsèque) ne sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en
considération peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un second ensemble de
facteurs appelés facteurs de satisfaction (motivation extrinsèque). Ils peuvent augmenter le degré de
satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur rendement. Ils sont considérés comme
des facteurs essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.

Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux
deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement et d'autre part, développer la
satisfaction.

2-4) Douglas MC GREGOR7 : la théorie X Y

PRINCIPES DE LA THÉORIE X Y :

Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme deux (2) façons
de percevoir ses subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi

6Frederick Irving Herzberg, né le 18 avril 1923 à Lynn dans le Massachusetts et mort le 19 janvier 2000 à Salt Lake City1, est un
psychologue américain, connu pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs, théories des
besoins et des motivations).

7
Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit, D. McGregor obtint un doctorat de psychologie à Harvard et devint
professeur de technologie industrielle puis de management industriel. Il s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages
sur le sujet dont The human side of entreprise, Leadership et motivation et The professionnal manager.

Page 14 sur 52
que les stratégies de motivations mises en place. L'une correspond à ce qu'il nomme « Théorie X »
qui symbolise le management prôné par l'Ecole classique et l'autre appelée « Théorie Y » censée
représenter l'Ecole des relations humaines.

▪ Dans la théorie X, le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes, les hypothèses de
cette théorie sont les suivantes :

1. L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère comme pénible

2. En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion pour le travail, la plupart des
gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés, et menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
3. L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu d'ambition et
aspire avant tout à la sécurité.
Mc Gregor préconise le fait que la théorie X pousse le gestionnaire à agir d'une manière autocratique
vis-à-vis de ses subalternes.
▪ A l'inverse, le gestionnaire dans la théorie Y perçoit ses employés d'une manière positive, les
hypothèses de la théorie Y sont les suivantes :
1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une source de satisfaction
personnelle.
2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort
dirigé vers les objectifs organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour
atteindre les objectifs dont il est responsable.
3. L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer ses responsabilités
professionnelles.

Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la théorie Y traite ses subalternes d'une manière
démocratique.

2-6) Etude critique de l'Ecole des relations humaines :

L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une vision simpliste des problèmes de
l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des

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relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de
productivité. Morin écrit que la variable "relations de pouvoir" a été oubliée.

Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme un modèle idéal,
la maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec
les subordonnés. La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort
d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.

La solution est un échange bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut
cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on
retombe dans un management de type X (Mc Gregor).

C. L’école moderne ou école managériale

Outre les approches classiques et comportementales de la gestion, il existe une école moderne
comportant certaines nouvelles approches comme la théorie de la décision, celle des systèmes ou
encore la théorie de la contingence. Ces approches ont considérablement façonné la pensée de gestion
moderne.
Dans les années 80, il y a eu une augmentation de la croissance et du niveau de compétitivité dans
l’économie mondiale, en raison de la convergence des économies, qui se sont détournées des théories
de gestion traditionnelles à mesure que l’organisation évoluait. Des spécialistes de tous bords ont
essayé de proposer des solutions aux problèmes de gestion plus récents.
La théorie de l’organisation moderne est une intégration des principaux concepts des modèles
classiques, des modèles inspirés par les sciences sociales ou encore des modèles des approches
comportementales.

Parmi ces écoles modernes on peut citer :

3-1) L’école de théorie de la décision

Le principal modèle s'inscrivant dans le cadre des théories de la décision est ce lui de la rationalité
absolue/limitée de H.A Simon.
On entend par rationalité, une situation de choix dans laquelle l'acteur rationnel en face de plusieurs
branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur résultat global. Cette vision de la
rationalité, qui correspond à celle de (l'homoeconomicus), s'articule autour de cinq (5) points :

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1. Identification d'un problème nécessitant une solution.
2. Établissement de la liste de toutes les solutions possibles.
3. Détermination de toues les conséquences de toutes les solutions envisagées. Afin de sélectionner la
solution optimale, il est nécessaire d'avoir une représentation optimale et complète de chacune des
solutions notamment de leur répercussion.
4. Évaluation comparative des solutions.
5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs.
Pour H.A Simon, la rationalité ne peut être absolue, et est de ce fait limitée par trois (3) séries de
facteurs :
o L'information disponible :
Le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les informations pour choisir de manière optimale
et rationnelle du fait que, d'une part, l'information n'est pas toujours disponible et est trop coûteuse et,
d'autre part, le décideur ne peut appréhender toutes les dimensions d'un problème complexe.
o Les capacités de décideur :
Une prise de décision dite « rationnelle » ne peut se réaliser dans la pratique comptes tenus des
limites physiques (fatigue, stress....) et intellectuels des individus.
o Les motivations du décideur :
L'idée principale étant de dire que la qualité des décisions varie d'une personne à l'autre suivant les
motivations de chacun. On entend par motivations de décideur, ses valeurs et ses buts personnels. En
effet, les valeurs personnelles d'un décideur jouent un rôle clé lors de la prise de décisions. Elles
déterminent ce qu'il juge approprié ou non et influent sur son comportement.
Ainsi, prenant l'exemple d'un gestionnaire qui lorsque son objectif est de réaliser des bénéfices se
préoccupe avant tout de rendement, de productivité, et de rentabilité. Par ailleurs, s'il assume ses
responsabilités sociales et vise l'avènement d'une société sans pollution, il pourrait décider de
sacrifier une part de la rentabilité de son entreprise en acquérant du matériel destiné à conserver
l'environnement.
Selon H. Simon, du fait de sa rationalité, l'individu ne va donc pas chercher la solution « optimale »
(qui consiste à maximiser le rapport coût-bénéfice de son comportement) mais plutôt adopter un
comportement qui lui assure un niveau minimum de satisfaction « séquentielle ». Dés qu'il sent avoir
trouvé une solution qui satisfait au mieux son critère, il l'adoptera sans rechercher à aller plus loin
dans son processus de sélection.

▪ L’école de gestion des systèmes

Page 17 sur 52
L'analyse systémique assimile l'organisation à un système (ensemble des parties interdépendantes
agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvert sur son
environnement que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise quant une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.
En effet, cette théorie repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut
examiner les relations existantes entre les parties de ce tout. En outre, l'analyse systémique repose sur
l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existantes
entre les parties de ce tout.
Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes sont ceux de système ouvert et de système
fermé, de rendement et d'efficacité, d'entropie, de sous-système, d'équifinalité et de synergie.
o Le système ouvert et le système fermé : Selon Bertalanffy, un système peut être de type ouvert ou
fermé. Un système fermé ne subit nullement l'influence de son environnement extérieur. En revanche,
un système ouvert reste en constante relation avec son environnement extérieur. Or toutes les
organisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvert puisqu'elles ont besoin de ressources
qu'elles transforment pour produire des biens et des services.
o Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on se préoccupe uniquement de l'utilisation
interne des ressources, c'est-à-dire de l'économie et du rendement. Tandis que dans un système ouvert
on examine on dépasse la simple préoccupation de l'utilisation interne des ressources pour examiner
les effets de l'organisation sur la société ou, en d'autres termes, son efficacité. Le degré d'efficacité
indique essentiellement dans quelle mesure les produits et les services offerts par l'organisation
répondent aux besoins de l'environnement extérieur.
o L'entropie : elle exprime la tendance de tout système à se désorganiser, à se détériorer et à se
dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en permanence les sources d'entropie afin d'envisager
les actions correctives nécessaires. De ce fait, aucune forme organisationnelle n'est définitivement
satisfaisante, toute situation acquise est menacée.
o Les sous-systèmes : un sous-système fait partie d'un tout beaucoup plus grand que lui. Le corps
humain, par exemple, présente divers sous-systèmes, dont le système nerveux, le système vasculaire
et le système respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir son rôle pour que l'ensemble de
l'organisme fonctionne adéquatement.
o L'équifinalité : le concept d'équifinalité implique qu'il existe différentes façons de combiner des
sous-systèmes pour réaliser un objectif. Les gestionnaires doivent se demander quelle est la manière
la plus rentable de fournir tel service ou tel produit.
o La synergie : le concept de synergie signifie qu'un tout représente davantage que la somme de ses
parties (2+2=5).
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 ▪ L’école de contingence.

Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture avec les
courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle
meilleure dans tous les cas (le fameux « one best way »), pour donner comme alternative le principe
selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de
contextes différents. Les contributions de l'Ecole de la contingence structurelle peut être classé selon
qu'ils privilégient les facteurs de contingence internes à l'organisation ou les facteurs de contingence
externe.
o Les facteurs de contingence internes :
Les principaux facteurs internes que les théoriciens de la contingence ont mis en évidence comme
déterminants des arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la stratégie.
• La technologie : Suivant les travaux de Woodward, la structure d'une entreprise est
étroitement liée à son système technique de production. A cet effet, il distingue trois formes
de technologies de production :
1. La production à l'unité : Le produit conçu et fabriqué selon les spécifications du futur utilisateur
donc très peu standardisé. Il est donc nécessaire d'être flexible pour s'adapter au mieux aux désirs des
utilisateurs.
2. La production en masse : Le produit est plutôt standardisé et fabriqué en grande quantité. On vise
les économies d'échelle et l'abaissement des coûts de production.
3. La production en continu : Dans ce cas, un seul produit est fabriqué par le biais d'un processus
automatique.

• La taille : L'idée est que à des tailles d'organisation différentes correspondent des types de
structures différentes avec des différences marquantes sur plusieurs dimensions (nombre de
niveaux hiérarchiques, mode de contrôle et de coordination, degré de spécialisation des
taches...)
Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une structure simple et restreinte,
basée sur un nombre limité de niveaux hiérarchiques. Lorsque l'entreprise commence à atteindre une
certaine taille, il apparait au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et le personnel
d'exécution ce qui rend la structure plus complexe et l'étendue du contrôle beaucoup plus large.
• L'âge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
L'entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un effet de la phase précédente et

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détermine la phase suivante. Nous sommes face à un processus cumulatif et chaque phase se
caractérise par une crise à surmonter pour passer à la phase suivante.
Phase 1. Création de l'entreprise : Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à
l'organisation. L'entreprise meurt ou décolle et connaît une croissance modérée si elle survit. La
première crise est une crise de leadership car si les capacités d'initiative et de créativité des fondateurs
sont reconnues ce n'est pas le cas de leurs capacités de gestion.
Phase2. Direction d'entreprise : Dans le cas où les fondateurs ont passé la main, l'entreprise passe par
une structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation jusqu'à connaître une deuxième crise
d'autonomie du fait de la lourdeur de la hiérarchie.
Phase 3. Délégation : L'expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des
dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.
Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit, une
centralisation, un traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une crise liée à
l'accumulation de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le management par équipe est déployé, un contrôle social
est réalisé, les structures matricielles sont préférées. Le groupe d'Aston avance que plus la taille est
grande plus l'organisation est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées et
formalisées.
Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et le travail répétitif.
• La stratégie :
La relation entre stratégie et structure a été mise en avant par A. Chandler, à partir d'une étude portant
sur plusieurs grandes entreprises américaines. Selon cet auteur, à chaque modification de la stratégie,
il y a modification de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratégie de diversification
de ses activités, l'entreprise est amenée à réaliser des changements structurels : l'un des changements
les plus marquants réside dans le passage d'une structure centralisée organisée en départements
fonctionnels à une structure divisionnelle comportant un certain nombre de divisions spécialisées.
Ainsi, la structure suit la stratégie, dés que l'émergence de nouvelles contraintes nécessite la
recherche de formes organisationnelles plus efficientes.
o Les facteurs de contingence externes :
L'environnement a été présenté comme un des principaux déterminants structurels des entreprises.
Parmi les travaux qui ont traité de cette problématique on cite :
§ Les travaux de Burns et Stalker qui ont étudié comment l'environnement influençait les structures
organisationnelles à partir d'une enquête.

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En guise de résultats, Burns et Stalker ont énoncé que la structure d'une organisation dépend des
facteurs externes, qui ne sont rien d'autre que l'incertitude de l'environnement dont la mesure se fait à
l'aide des taux de changement de la technologie et du marché :
.

TROISIEME PARTIE : LE DEVELOPPEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines prend en compte le développement humain et social de

l'entreprise. La qualité de cette gestion devient un avantage concurrentiel. Cette qualité repose
essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement à la formation, la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, l'information et la communication et dans l'amélioration des
conditions de travail.

CHAPITRE 1- La formation
La formation est l'élément moteur et capital de la gestion des ressources humaines, elle sert de
catalyseur au développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les ressources humaines par
la prévision et la satisfaction des besoins de formation. Elle accroît leurs capacités individuelles et
favorise leur épanouissement.
La formation en continu en entreprise est incontournable. Elle permet aux entreprises de bénéficier de
salariés à leur meilleur niveau d’expertise. C’est un formidable atout pour leur compétitivité ou leur
croissance. Côté salarié, la formation continue présente de sérieux avantages. Elle leur permet
d’évoluer et d’acquérir de nouvelles compétences.

À l'heure où les ressources humaines sont une préoccupation majeure des entreprises, la formation
des équipes devient encore plus stratégique. Facteur de montée en compétences, mais aussi de
fidélisation, elle permet également de faire émerger des leviers de croissance essentiels pour le
développement d'une entreprise.
1- La formation : quel intérêt ?
La formation est un moyen de produire de la compétence. Elle peut être envisagée selon plusieurs niveaux :
- Une approche économique : il s’agit d’appliquer une logique d’investissement aux ressources
immatérielles (ou intellectuelles) de l’entreprise. L’entreprise investit pour la formation en vue de
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permettre à ses salariés d’acquérir de nouvelles compétences ; elle attend un retour sur son investissement
en termes d’accroissement de la productivité et de la compétitivité ;

- Une approche psychologique : la formation est un partage entre un projet individuel basé sur des
attentes et l’intérêt économique de l’entreprise basé sur une notion d’investissement ;

- Une approche sociologique : la formation devient un outil de socialisation des individus. Elle devient
un vecteur du développement de la culture organisationnelle.

2-La transmission des savoirs

Les entreprises sont, aujourd’hui, confrontées au départ massif en retraite des seniors. Or, peu ont anticipé
la transmission des avoirs au risque de voir se perdre des compétences et des réseaux informels tissés au
fur et à mesure de leur carrière il existe pourtant de nombreux outils favorisant la transmission des
connaissances au sein de l’entreprise comme la mise en place de parrainage ou tutorat…

La formation en continu en entreprise est incontournable. Elle permet aux entreprises de bénéficier de
salariés à leur meilleur niveau d’expertise. C’est un formidable atout pour leur compétitivité ou leur
croissance. Côté salarié, la formation continue présente de sérieux avantages. Elle leur permet
d’évoluer et d’acquérir de nouvelles compétences.

À l'heure où les ressources humaines sont une préoccupation majeure des entreprises, la formation
des équipes devient encore plus stratégique. Facteur de montée en compétences, mais aussi de
fidélisation, elle permet également de faire émerger des leviers de croissance essentiels pour le
développement d'une entreprise.

1- La formation : quel intérêt ?

La formation est un moyen de produire de la compétence. Elle peut être envisagée selon plusieurs niveaux :
- Une approche économique : il s’agit d’appliquer une logique d’investissement aux ressources
immatérielles (ou intellectuelles) de l’entreprise. L’entreprise investit pour la formation en vue de
permettre à ses salariés d’acquérir de nouvelles compétences ; elle attend un retour sur son investissement
en termes d’accroissement de la productivité et de la compétitivité ;

- Une approche psychologique : la formation est un partage entre un projet individuel basé sur des
attentes et l’intérêt économique de l’entreprise basé sur une notion d’investissement ;

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- Une approche sociologique : la formation devient un outil de socialisation des individus. Elle devient
un vecteur du développement de la culture organisationnelle.

2-La transmission des savoirs

Les entreprises sont, aujourd’hui, confrontées au départ massif en retraite des seniors. Or, peu ont anticipé
la transmission des avoirs au risque de voir se perdre des compétences et des réseaux informels tissés au
fur et à mesure de leur carrière il existe pourtant de nombreux outils favorisant la transmission des
connaissances au sein de l’entreprise comme la mise en place de parrainage ou tutorat…

1- PLAN DE FORMATION : Les étapes de sa rédaction

Le plan de formation est un outil stratégique pour le développement de l’entreprise. Il est la
traduction opérationnelle de la politique de formation de l’entreprise. C’est un document contractuel
qui lie les différents acteurs concernés : la direction, les responsables impliqués dans sa construction,
le service formation, les futurs stagiaires et les représentants du personnel. Il recense l'ensemble des
actions de formation établi chaque année à l'initiative du chef d'entreprise et décrit les objectifs à
atteindre par la formation, les actions à mettre en œuvre, la planification et le chiffrage.

C'est donc à lui qu'il revient de classer, suivant les besoins de l'entreprise et des salariés, les actions
de formation à mettre en œuvre sous trois (3) catégories.

1-1 : Les 3 catégories d'action de formation

Le responsable de formation doit remettre au Comité d’entreprise un document précisant la nature des
actions de formation :
- Catégorie 1 : les formations d'adaptation au poste de travail. Ce sont toutes les actions de
formation indispensables aux salariés pour remplir les missions et les tâches liées à leur poste de
travail
- Catégorie 2 : les formations liées à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi Elles ont
pour objet de permettre aux salariés d'évoluer vers d'autres postes relevant de leur qualification ou
de leur apporter la formation nécessaire au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci évolue.
- Catégorie 3 : les formations liées au développement des compétences
Ces actions doivent permettre aux salariés d'acquérir de nouvelles compétences en vue d'obtenir une
qualification supérieure.
Page 23 sur 52
 1-2 : - La politique de formation de l’entreprise
A partir des orientations stratégiques de l’entreprise, définie par la Direction, le responsable
formation fixe les principes qui vont guider les choix en matière de formation.
La politique formation présente donc :
• Les objectifs que l’entreprise veut atteindre par le biais de la formation
• Les modalités d’organisation : pédagogie, calendrier, planification...
• Les responsabilités des différents acteurs impliqués
• Les conditions de réussite et d’évaluation
• Le budget.

3 : - Comment élaborer un plan de formation

Collecter et analyser des besoins de formation
Les besoins individuels et collectifs de formation s’identifient à partir de l’écart entre les
compétences requises et les compétences déjà disponibles dans l’entreprise. Il existe différentes
méthodes d’analyse des besoins (questionnaires, entretiens, matrices...) à combiner et adapter suivant
les contextes.
Pour réussir cette analyse, il faut :
• faire porter sa réflexion en amont des évolutions techniques, organisationnelles, politiques de
l’entreprise
• distinguer envie et besoin de formation
• impliquer les différents acteurs concernés : direction, direction des ressources humaines,
responsables de service ou de projets, les salariés et les partenaires sociaux.
Une fois les besoins collectés, le responsable de formation arbitrera, et retiendra les actions
correspondant aux priorités de l’entreprise définies dans sa politique de formation.

Objectifs de formation et nature de l’action

Les objectifs de formation décrivent les résultats attendus de la formation, et s’expriment en termes
de compétences à acquérir, à améliorer ou à entretenir.
Le responsable de formation choisit le type d’actions adéquats pour atteindre l’objectif : Actions en
interne, en externe, intra-entreprise ou interentreprises, actions d’accompagnement, de tutorat... Il
lance des appels d’offres, puis traite les réponses.

Chiffrer le plan le plan de formation

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Le budget prévisionnel comporte :
• les coûts de la formation
• le coût estimé des salaires des stagiaires
• les versements fiscalisés obligatoires
• les frais de déplacements et d’hébergement induits
• le coût des équipements dédiés à la formation.

Réaliser et suivre le plan de formation

Le responsable de formation organise les actions de formation retenues.
Il assure la gestion administrative du plan : déclarations légales, conventions de stage avec les
organismes...
Le responsable de formation pilote les tableaux de bord et leurs indicateurs pour contrôler à tout
moment où en sont l’engagement de son budget et la réalisation du plan. Des solutions informatiques
d’aide à la gestion de la formation sont de plus en plus utilisées. Elles permettent de traiter des
informations en masse.

L'élaboration du plan de formation

En adoptant le Plan de Formation Continue pour vos employés, vous bénéficierez de 70 % de
remboursement sur les frais de formation engagés.
Ainsi à petit prix, les compétences des ressources humaines de votre entreprise profiteront de la mise
à niveau continue ; ce qui constitue la meilleure protection tant pour votre entreprise que pour vos
salariés contre les aléas économiques.

Pourquoi élaborer un plan de formation ?

Le plan de formation est un plan d'actions au service d'objectifs d'acquisition ou de renforcement des
compétences des salariés.
Il participe à la réflexion sur l'incidence de la stratégie en termes d'emplois et de compétences.

G- Qui élabore le plan de formation

L'entreprise élabore son plan de formation et les décisions sont prises par le DRH de l'entreprise.
DRH propose une démarche, une méthode qui va aider à déterminer les besoins, à faire des choix, à
fixer des priorités.
Ensuite, Il formalise le plan et le fait valider par la direction générale.

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 H- Quand élaborer le plan de formation ?
La pratique habituelle veut que la construction du plan se déroule vers les mois d'octobre et novembre
de chaque année.
Mais les jalons doivent être posés tout au long de l'année pour alimenter la construction du plan.
Entretiens annuels, phases d'évaluation, gestion des compétences au quotidien, axes stratégiques,
développement de nouveaux projets, …
Le plan est la conclusion d'un travail réalisé tout au long de l'année.

I- Évaluer le plan de formation

L'évaluation permet de mesurer les impacts réels de la formation.
Evaluer conduit à prendre des décisions pour améliorer les différentes phases du processus de
formation dans l’entreprise : l'analyse des besoins, l'élaboration du projet de formation, les procédures
d'achat, le pilotage du plan….

Le Responsable de formation est là pour guider au plan méthodologique, préparer les questions à se
poser, proposer des outils, mesurer les résultats du plan de formation mis en place.
Il doit rendre des comptes des résultats obtenus en fonction des investissements réalisés en formation.
Pour cela, il veille à l’évaluation des effets des actions de formation. Il évaluera ensuite le plan de
formation :
• S’est-il bien inscrit dans la politique de l’entreprise ?
• Les résultats quantitatifs (nombre de salariés formés, d’actions, dépenses...) et qualitatifs sont-ils
satisfaisants ?
• Le budget a-t-il été maîtrisé ?
• Le pilotage du processus a-t-il été efficace ?
• A-t-il intégré l’ensemble des acteurs concernés ?

CHAPITRE 2 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC)

Pour maintenir un équilibre constant, qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les compétences, les
entreprises ont utilisé la diversification des statuts. L’équilibre homme-emploi repose sur des mesures
d’adaptation à court, à moyen et à long terme dans le cadre d’une GPEC.

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 I-Qu’est ce que la GPEC ?
Apparue au début des années 1980, elle désigne l’ensemble des pratiques et des méthodes destinées à
permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises.
La GPEC conduit à mettre en place une démarche qui se veut prospective, stratégique, transversale,
qualitative et collective :
-Démarche prospective : la GPEC est une démarche prospective car il faut être capable
d’appréhender les situations futures à la fois sur le marché du travail, dans le secteur d’activité de
l’entreprise et au niveau de la concurrence mondiale ;

-Démarche stratégique : la GPEC est une sorte de pari sur l’avenir car nul ne peut prévoir le futur. Les
choix faits dans le cadre de la GPEC font partie des politiques stratégiques de l’entreprise ;
-Démarche transversale : l’organisation qui décide de recourir au processus de la GPEC a une démarche
transversale. Il n’est plus possible de raisonner selon le cloisonnement des services internes. On recherche
la polyvalence des compétences tant au niveau collectif qu’individuel ;

-Démarche qualitative : la GPEC implique très concrètement le caractère qualitatif du facteur travail
comme facteur de production ;

-Démarche collective : la GPEC consiste à envisager la notion de compétence dans le cadre de

l’organisation prise dans sa globalité. Toutefois, les outils mis en place pour la réalisation de la GPEC
doivent pouvoir se décliner du collectif vers l’individu.

1-Définitions des concepts connexes à la compétence

1-1-l’emploi
*Un emploi est un contrat passé entre deux parties, l’employeur et l’employé pour la réalisation d’un
travail par l’exercice dʹ une profession.
*L’emploi-type est un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes pour être
étudiés et traités de façon globale. Il peut être décrit selon quatre axes : technicité, information, relation et
contributions économiques.
*La fonction est un ensemble de tâches complémentaires et apparentes dans le cadre d’une logique
organisationnelle.
*Le poste de travail : ensemble de tâches et des responsabilités assurées par un individu affecté à un
service donné.

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 1-2-La compétence
De nombreux auteurs ont tenté de définir la notion de compétence. Parmi la multitude de définitions
existantes, peuvent être retenues :
- « La compétence peut être définie comme une architecture cognitive de nature combinatoire propre
à l’individu » (Le Boterf).
- « La compétence est un construit organisationnel, contingent au fonctionnement actuel et souhaité
de l’entreprise » (Legrand-lafoy et Roussillon).
- « La compétence est un savoir agir démontrer. Elle est indissociable de la notion d’expérience »
(Pemartin).
- « La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations
professionnelles auxquelles il est confronté » (Zarifian).

2-Les caractéristiques de la compétence

*La compétence est finalisée : on est compétent par rapport à un objectif à atteindre ;
*La compétence est le résultat d’une reconnaissance collective : elle existe grâce aux regards des
autres ;
*La compétence est constituée d’une combinaison : les savoirs, les savoir-faire, les savoirs-être ;
*La compétence est de nature contingente : la compétence est relative à une situation rencontrée.
Aucune personne n’est compétente en soi. Elle ne l’est qu’en fonction des exigences distinctives
d’une situation de travail ;
*La compétence est observable lors de mise en situation ;
*La compétence est un processus de construction permanente : elle évolue dans le temps et au long
de la carrière de l’individu.

3-La distinction entre compétence et qualification

La qualification est un jugement porté sur le niveau et sur le degré de compétence d’un individu,
compte tenue de l’emploi qu’il occupe. Elle se distingue de la compétence en ce sens qu’elle peut être
définie comme la reconnaissance, à un moment donné, de compétences.

4- La gestion de la compétence
Cette nouvelle référence dans le management s’est imposée au cours de la décennie 1990. On
n’assiste pas à un phénomène de rupture par rapport à la période précédente, mais plutôt à
l’enrichissement de la méthode proposée. Cet enrichissement se fait essentiellement autour du modèle

Page 28 sur 52
de la compétence qui vient naturellement se greffer sur l’arbre fondateur de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences.
▪ Impulsée par les partenaires sociaux au début des années 1990, la démarche compétence est
amorcée dans un accord signé en décembre 1990. Ce texte très novateur reconnait le principe
d’une compétence acquise pour chaque salarié, et ceci, quelque soit l’emploi occupé par ce
dernier. Il consacre également le droit, pour chacun, à un parcours professionnel qualifiant. Enfin,
cet accord introduit le concept d’organisation qualifiante, qui laisse apparaître un lien dialectique
entre processus d’apprentissage et organisation.
Puis, une deuxième étape très importante dans la structuration du modèle est franchie au congrès de
Deauville. La définition du concept de compétence est beaucoup plus précise : « la compétence
professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements
s’exerçant dans un contexte bien précis.
Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est
validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la
faire évoluer ».
La démarche compétence est loin d’être consensuelle ; elle suscite un profond débat et divise les
chercheurs, les responsables de formation et les responsables des ressources humaines.
Pourtant, malgré les approches encore très contrastées du modèle de compétence, qui lui confèrent sa
complexité et sur laquelle nous consacrerons des développements plus détaillés, force est de constater
l’impact très significatif de ce modèle sur la gestion des ressources humaines. La compétence marque
en effet un tournant décisif dans la manière de concevoir la gestion des ressources humaines, et ceci
pour deux raisons :
- d’une part, elle réalise une synthèse entre la dimension individuelle et collective ;
- d’autre part, elle intègre complètement dans la démarche, les données structurelles d’un
environnement turbulent, et donc difficilement maîtrisables.
Ce nouveau modèle théorique, qui peu à peu se généralise, peut s’analyser comme un changement
complet de paradigme dans la manière de penser la gestion des ressources humaines. Le modèle de la
compétence se diffuse rapidement, mais avec des rythmes assez différenciés selon les secteurs
d’activités, ce qui entraîne des superpositions de logiques. Si certains secteurs traditionnels, orientés
vers la production, sont encore très attachés à la description de poste, d’autres entreprises tournées
vers le service ont majoritairement porté pour le modèle de la gestion des compétences qui ouvre des
pistes inédites au management.
L’intérêt de cette approche par la compétence ne peut être mis en doute. Un consensus assez large
s’est opéré sur cette nouvelle façon d’aborder les ressources humaines. Cependant la multiplicité des
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approches et la faible traduction concrète des modèles bâtis sur le nouveau référentiel de la
compétence, enlève une certaine pertinence à ce nouveau courant.

5-Les trois (3) concepts de base de la GPEC

a) Le concept acteur
La GPEC n’est possible que si l’on tient compte du salarié en tant que tel. Il doit être reconnu dans sa
dimension « d’acteur stratégique et identitaire ». Le facteur travail devient une richesse à part entière pour
l’organisation.

b) La segmentation par « emploi-type »

La segmentation par « emploi-type » désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus
d’activité identique ou similaire, suffisamment homogènes pour faire l’objet d’une gestion des
compétences adaptée. La segmentation par « emploi-type » constitue un moyen de cerner les
compétences, au cœur de la GPEC.

c) Les compétences
La notion de compétence est l’élément central de la GPEC. Elle regroupe l’ensemble des savoirs, savoir-
faire et savoir-être requis pour tenir un emploi. Les outils de la GPEC auront pour but d’agir sur les
facteurs combinés de la compétence.

5-1- Le processus de la GPEC

La GPEC n’est possible que si les étapes successives sont réalisées :
a) L’analyse de l’existant : il s’agit de recenser les compétences présentes dans l’entreprise et de
faire un état des lieux des politiques déjà mises en place ainsi que leur efficacité ;

b) L’analyse des écarts : elle consiste à observer les différences existantes entre les compétences
déjà disponibles dans l’entreprise et celles manquantes ;

c) Les propositions et suivis des politiques correctrices : l’audit réalisé doit permettre de mettre
en lumière les difficultés rencontrées par l’organisation. À partir de ces observations, des corrections
peuvent être opérées. Pour que ces solutions soient véritablement efficaces, il est nécessaire de réaliser un
suivi régulier des politiques mises en œuvre, notamment au moyen de tableaux de bord.

Les politiques correctrices instaurées à l’issue de la GPEC nécessitent des outils tant pour leur contenu
que pour leur suivi.

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CHAPITRE 3 : Communication RH
Au sens large, on entend par “communication d’entreprise” tout type de communication provenant
d’une organisation à destination de ses différents publics en externe et en interne.

Qu'est-ce que la communication RH ?

La communication fait partie intégrante des fonctions RH. Elle permet, en effet, de diffuser des
messages aux collaborateurs sur la vie de l'entreprise, mais aussi de renforcer la marque employeur
auprès des candidats. Elle peut ainsi prendre plusieurs formes et répondre à de multiples enjeux.

La communication RH représente l’ensemble des informations diffusées auprès des collaborateurs,

des candidats et du public. Basée sur la transparence et la cohérence, elle peut ainsi être :

interne : elle est destinée aux salariés pour les informer de tout ce qui touche à l’entreprise, au
Comité social et économique (CSE) pour les négociations sociales ainsi qu’aux managers pour les
accompagner dans leurs fonctions. Elle a pour but de développer le partage de valeurs et le sentiment
d’appartenance afin d’accroître la fidélisation des collaborateurs ainsi que la cohésion sociale ;

externe : elle renforce la visibilité de l’entreprise et la marque employeur de sorte à séduire et à

attirer les candidats dans le cadre du processus de recrutement. Elle concerne également les clients et
le public, notamment lors d’une situation de crise ou de l’annonce d’une transformation.

1- Les outils de la communication RH

Selon les objectifs et la cible visée, la stratégie de communication RH va prendre forme grâce à
plusieurs outils. Il va ainsi être possible pour la communication interne de faire appel à un Intranet
afin de communiquer de manière plus fluide et pour multiplier les interactions. Les réseaux sociaux
d’entreprise (RSE) sont également plébiscités par les organisations, car ils favorisent et accélèrent les
échanges (collecter des idées, engager des discussions, récolter des avis…). Du côté du CSE, la Base
de données économiques et sociales (BDES) permet d’échanger sur la situation économique et
sociale de l’entreprise.

Pour la communication externe, on retrouve tout d’abord les réseaux sociaux qui sont devenus des
leviers de la communication employeur, notamment pour le recrutement (selon RegionsJob, 82 % des
demandeurs d’emploi utilisent les réseaux sociaux dans leurs recherches). De même, les jobboards
permettent de mettre en avant la marque employeur ainsi que la culture d’entreprise tout comme la
page carrière d’un site Internet. Il est alors possible de présenter les dispositifs de formation, les
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engagements RSE, les avantages sociaux, etc. Enfin, les programmes d’ambassadeurs donnent la
parole aux collaborateurs pour qu’ils partagent leur expérience en toute transparence afin de
promouvoir l’entreprise.

2- Les outils de la communication RH

Selon les objectifs et la cible visée, la stratégie de communication RH va prendre forme grâce à
plusieurs outils. Il va ainsi être possible pour la communication interne de faire appel à un Intranet
afin de communiquer de manière plus fluide et pour multiplier les interactions. Les réseaux sociaux
d’entreprise (RSE) sont également plébiscités par les organisations, car ils favorisent et accélèrent les
échanges (collecter des idées, engager des discussions, récolter des avis…). Du côté du CSE, la Base
de données économiques et sociales (BDES) permet d’échanger sur la situation économique et
sociale de l’entreprise.

Pour la communication externe, on retrouve tout d’abord les réseaux sociaux qui sont devenus des
leviers de la communication employeur, notamment pour le recrutement (selon RegionsJob, 82 % des
demandeurs d’emploi utilisent les réseaux sociaux dans leurs recherches). De même, les jobboards
permettent de mettre en avant la marque employeur ainsi que la culture d’entreprise tout comme la
page carrière d’un site Internet. Il est alors possible de présenter les dispositifs de formation, les
engagements RSE, les avantages sociaux, etc. Enfin, les programmes d’ambassadeurs donnent la
parole aux collaborateurs pour qu’ils partagent leur expérience en toute transparence afin de
promouvoir l’entreprise.

3- Pourquoi la communication est-elle primordiale dans les RH ?

La communication RH concerne des sujets parfois très sensibles. C’est pourquoi elle doit être fondée
sur une stratégie définie en amont selon la cible et les enjeux visés. Il est nécessaire qu’elle soit
parfaitement adaptée afin d’atteindre les objectifs fixés et de répondre aux attentes des collaborateurs
ainsi que des candidats.

CHAPITRE 4 : Sante et sécurité au travail

A- Gestion du stress : équilibre travail – vie privée

L’employeur met en place un système de gestion des risques qui s’appuient sur les principes
généraux de prévention et portent notamment sur la sécurité du travail, la protection de la santé du
travailleur, la pression psychosociale causée par le travail, l’ergonomie, l’hygiène du travail,
l’embellissement des lieux de travail…
Le CPPT (comité pour la prévention et la protection au travail) Domaines d’action du CPPT :

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- Sécurité : bâtiment, électricité, escaliers, sorties de secours, signalisations, extincteurs, tables de
bureaux, équipements divers, produits nocifs, plan d’évacuation en cas d’incendie, prévention
d’accidents sur le lieu ou sur le chemin du travail, etc.

- Santé : présence d’un/e secouriste, matériel de secours d’urgence, examens en médecine du travail
(yeux, dos,), produits dangereux, amiante, équipements électroniques, etc.

- Ergonomie : chaises de bureau, hauteur des écrans d’ordinateur, etc.

- Environnement : bruit, luminosité, aération, chauffage, rayonnements, etc.

- Charge psychosociale : protection contre la violence et les harcèlements, risques psychosociaux.

- Hygiène du travail : WC, douche, éviers, essuies, propreté des bureaux et des communs, nuisances
engendrées par le travail, etc.

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QUATRIEME PARTIE : Théorie d’acquisition et conservation
des RH

En rappel, la meilleure richesse d’une organisation c’est sa ressource humaine. Avant de parler de sa
motivation, il faut au préalable l’acquérir. La conservation des ressources humaines passe par la
motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération et de gestion de carrières puis
d'évaluation de rendement (appréciation du personnel) et les relations sociales.

Chapitre 1 : Le processus de recrutement, de sélection et d’accueil

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la
démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts. L’acquisition d’une
main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de l’entreprise, des
équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-même au sein
de l’organisation La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à
l’équilibrage vie professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien
avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs
aspirations. L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions
en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de sélection et, conséquemment,
facteur de marginalisation des individus. Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le
premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels
que l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs.
Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe des
échecs. L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les
difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie aussi aux préoccupations premières de
l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel. Quelles sont donc les
conditions de réussite d’un recrutement ? Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est
précédée du diagnostic et de l’analyse.

Quelles sont donc les différentes phases précédent le recrutement ? Les différentes phases d’un
recrutement sont les suivantes :

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 • la définition de poste,
• la définition de profil,
• l’identification des sources de recrutement,
• la mise en place des moyens de recrutement,
• la campagne de recrutement,
• la sélection,
• la décision d’embauche,
• l’intégration
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser l’encadrement concerné par le
recrutement. C'est-à-dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le rôle des cadres en
matière de recrutement se définit comme suit, d’après St Onge et al.17 :
• identification des besoins,
• participation aux entrevues de sélection,
• décision d’embauche de tel ou tel candidat,
• accueil des nouveaux employés,
• intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.

Les processus de recrutement sont soulignés dans l’ouvrage de J.M Peretti, Gestion des ressources
humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n°15).

Section 1 : La préparation du recrutement

1- Les besoins de personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison d’un
départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et
qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168). L’adaptation quantitative répond
principalement à des problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise.
On recourt alors à des pratiques de flexibilité quantitative du travail. L’adaptation qualitative répond
aux besoins de compétences prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des
technologies, les modes d’organisations, les attentes des consommateurs… La demande de
recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H. qui détermine si le besoin est
réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité
interne). Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé.
Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim,

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stage…et les possibilités d’externalisation. L’autorisation du recrutement engage la procédure de
définition du poste et du profil.

2- Analyse et description des postes :

Selon B. Legrix dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, « la grande majorité des erreurs de
recrutement est due à une mauvaise définition du poste ». Cette analyse permet de déterminer les
activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de
décisions, les conditions de travail… Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de
fixer :
• les exigences en qualités requises (formation, expérience)
• les qualités de personnalité,
• la fourchette de rémunération du poste,
• la présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.

L’analyse des postes permet à l’entreprise de procéder à leur classification (hiérarchisation des
emplois : nature de leurs tâches et place dans l’organisation). Elle permet aussi une description
précise du poste à pourvoir lors de l’offre de recrutement et permet d’attirer les personnes
véritablement intéressées. L’analyse du poste se réalise méthodiquement par l’observation,
l’entretien, le questionnaire, la méthode des incidents critiques, le journal, la conférence technique.
L’analyse du poste conduit à proposer une description du poste. Illustration : Peretti (1998, p.157-
160). La notion de poste peut être élargie. Ainsi, elle peut prendre en compte le contexte dans lequel
le poste se situe, qui est aussi à prendre en compte quand se pose la question de l’adéquation de
l’individu à son emploi. De même, l’évolution temporelle du poste est à envisager, le recrutement se
faisant parfois en fonction de l’évolution possible du candidat dans l’entreprise. (Cadin, p.260)

Section 2 : Attirer et sélectionner les candidats

1- La recherche des candidatures
Différentes méthodes sont utilisables :
• La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises dans
l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît les candidats. La
promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non négligeables. De plus, ceci permet
d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise
recherche une stabilité !).

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 • Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en interne, adaptées
à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique d’innovation.
Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqué qui peuvent obliger à recruter
en interne. Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation
de personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou règlements intérieurs des entreprises
imposent :
• Affichage des postes,
• Tableau de remplacement
• Les modalités de recrutement.
L’inventaire des RH (expérience, formation, compétence) permettant l’accès à cette procédure rend
nécessaire un système informatique de gestion des ressources humaines (SIRH) mis à jour avec
précision.
Recruter en externe :
•Coptation,
• Associations d’anciens élèves,
• Annonce des demandeurs d’emploi parues dans la presse,
• Parrainage par un salarié de l’entreprise,
• Partenariat avec grandes écoles et université,
• Lien avec les collectivités territoriales, insertion,
• Stage, contrat de professionnalisation,
• Relations de proximité,
• Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps,
• Foire d’emploi,
• Internet.
L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire appel à un cabinet de recrutement, recourir
à l’approche directe (chasseur de tête).
Quels que soient les moyens mis en œuvre, l’entreprise doit communiquer à sa cible qu’elle recrute.
Remarque : un recrutement coûte environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la
recherche est faîte par l’entreprise ou par un cabinet de recrutement.

2- La sélection des candidats

La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de recrutement est important.
Les questions qui se posent :
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• quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport qualité/prix ?
• quel est leur degré de fiabilité ?

1ère étape : le tri des CV

Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le profil du poste, étant donné la masse de
CV à trier. De manière générale, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste.

2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :

• des tests pour appréhender les capacités professionnelles,
la personnalité (tests SOSIE et PAPI, Weiss, p.70), test de situation (assesment centers).
Problème de légitimité de ces tests auprès de ceux qui les passent et influence sur l’image du
recrutement d’une entreprise donc in fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi.
• Un entretien individuel ;
• Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de communication, de leadership face à
la résolution d’un problème en groupe).
• Graphologie (parfois) Remarque : loi Aubry du 31 décembre 1992 (RH de Weiss, p.60-61)
Les dispositions juridiques de ce texte ont orienté les pratiques de sélection. Elles doivent se
limiter à un questionnement relatif à ce qui est nécessaire pour l’emploi à pourvoir.
Néanmoins, le texte reste flou sur les aptitudes professionnelles et le comportement. Par
ailleurs, la définition des capacités nécessaires est difficile.
Les méthodes de sélection sont choisies en fonction du type de poste à pouvoir, de la politique de
recrutement de l’entreprise (interne ou externe), des conditions du marché de l’emploi, des
contraintes de budget et de délais, des expériences précédentes en matière de recrutement. A l’issue
de cette campagne de sélection, une décision doit être prise. Cette phase est très subjective.
Remarquons que le décideur en la matière, en observant les critères préalablement élaborés et
clairement établis, garantit une stabilité sociale laissant une place amoindrie à la controverse et évite
la discrimination.
2. 1. La sélection
Trois grandes étapes du processus de sélection
a. Présélection
b. Sélection
c. Embauche

A- La présélection

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 • Critères concrets
– Formation
– Durée et nature de l’expérience professionnelle
– Maîtrise des langues

Entretien de présélection :
• Entretien court
• Habituellement par téléphone
• Vérification de certaines caractéristiques
– Formation
– Expérience professionnelle
– Maîtrise des langues
– Motivation
– Disponibilité

• Communication des résultats négatifs

– Marque de professionnalisme
– Temps et coûts
Décision du gestionnaire
2. 2. L’entrevue de sélection
• Constat
– 86 % d’échec lors d’embauches après une entrevue
– Mauvaise connaissance des techniques d’entrevue
• Nécessité d’une entrevue structurée
– Questions sur les tâches et responsabilités
– Questions sur les compétences spécifiques
– Réponses évaluées selon des critères préétablis

• Questions à poser
– Questions comportementales
• Éviter les questions théoriques et abstraites
• Vérifier les compétences
• Interroger sur des réalisations concrètes
• Formuler les questions à partir des tâches/responsabilités et des critères de sélection
• Questions à poser

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 – Formulation des questions comportementales

• Questions à poser
– Questions comportementales
• Éviter les questions théoriques et abstraites
• Vérifier les compétences
• Interroger sur des réalisations concrètes
• Formuler les questions à partir des tâches/responsabilités et des critères de sélection
• Questions à poser
– Formulation des questions comportementales

• Réponse plus précise

• Questions à poser
– Mises en situation
• Description d’une situation de travail réaliste
• Une ou plusieurs compétences ciblées
• Inscription dans le contexte précis du poste
• Guide d’entrevue
– Actions simultanées pendant l’entrevue
• Poser des questions
• Écouter les réponses
• Utiliser les questions complémentaires
• Encourager le candidat à s’exprimer
• Prendre des notes, prévoir la question suivante
• Observer le comportement non verbal
• Guide d’entrevue
– Pièges à éviter grâce au guide

2. 3. Les tests de sélection

Tests de connaissances (écrits); Tests de performance (test pratique); Tests de personnalité
(entretien).

2. 4. Les outils clés de la sélection

A- Le Curriculum Vitae (CV)
Le CV caractérise de manière synthétique l’identité, la formation, l’expérience professionnelle, les
autres compétences et les activités ``extra-professionnelles`` du candidat.
Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manière très rapide, sur le profil du candidat.
Quelques conseils sont généralement donnés aux candidats par tous les recruteurs :
• Le CV doit être clair et précis ;
• Il doit être homogène ;

• Il doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente à la plus ancienne ;

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Pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page. Pour un candidat expérimenté, il
peut être présenté en deux pages.
B- La lettre de motivation
Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique dans le CV.
Elle permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa connaissance du poste, de
l’entreprise, et de l’adéquation de ses compétences au profil du poste.
Elle doit tenir sur une page, être claire et structurée.
Deux évolutions sont notables depuis peu quant à cette lettre :
- Elle est de moins en moins manuscrite, du fait de son envoi croissant par mail ;

- Elle devient même facultative, les candidats accompagnent l’envoi de leur CV par un mail bref de
présentation de leur candidature.
C. La vérification des antécédents
• Nécessité de vérifier les antécédents
– 60 % des candidats donnent de fausses informations
• Que vérifier ?
– Antécédents professionnels
– Antécédents criminels (lorsque requis par l’emploi).

3ème étape : La décision finale

• Décision finale du gestionnaire
– Responsabilités : formation et guide de carrière
• Annonce de la décision
– Par téléphone
– Lettre de confirmation
• Contrat de travail
• Date d’entrée en fonction
• Conditions préalables (ex. : examen médical)

4ème étape : L’embauche

Annonce de la décision
– Par téléphone
– Lettre de confirmation
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 • Contrat de travail
• Date d’entrée en fonction
• Conditions préalables (ex. : examen médical)

3 – L’accueil du nouvel employé

3. 1- La préparation de l’arrivée
• Planification de l’installation
– Outils de travail
• Envoi des documents avant l’entrée en poste
– Règlements de l’entreprise
Manuel de l’employé
• Informer de l’arrivée de la recrue
– Les différents services

– Les futurs collègues

• Conseils pour l’accueillir
• Réserver du temps lors de la première journée
3. 3- Le suivi
• Semaines suivant l’entrée en poste
• Assurance de l’absence de difficultés
• Suivi rigoureux
– Besoin de formation
– Besoin d’encadrement
• Fin de la période d’essai
– Évaluation formelle de la performance

Fin de la période d’accueil.

3. 3. 1- Les premières journées

• Accueil
– Informations sur l’organisation
– Visite des lieux
– Présentation des collègues
– Manger avec les collègues
• Favoriser l’intégration
Sujets multiples à aborder sur l’entreprise
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 • Documents à fournir
– Description de poste
– Formulaire d’évaluation de la performance
– Noms des personnes ressources
– Fonctionnement des outils si nécessaire

CHAPITRE 2 : La rémunération et considération des ressources humaines

A- Rémunération

Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son employeur une
rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçue pour le travail ou le
service rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe les
attitudes positives à l'égard des objectifs de l'organisation. Elle est cependant un élément qui semble
contradictoire dans l'entreprise en ce sens que la rémunération représente des coûts pour
l'entrepreneur. Trois éléments sont à considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération :
- Le salaire de base : Le salaire de base est fonction du travail et des exigences inhérentes au poste.
Généralement, la législation du travail détermine des seuils en dessous desquels on ne peut pas
descendre (SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel Commun ; SMIG : Salaire Minimum
Interprofessionnel Garanti ; SMAG : Salaire Minimum Agricole Garanti).
- Les primes : Elles sont fonction de l'évaluation des prestations de chaque salarié. Elles peuvent
être calculées de plusieurs manière selon l'élément pris en considération (temps de productivité,
tâche, assiduité, ancienneté, etc.). On distingue ainsi des primes de rendement, d'ancienneté, de
salissure, etc.
- Les avantages sociaux : Ils sont généralement fixés par la règlementation sociale de chaque pays.
Ils tiennent compte de l'âge, des charges familiales et du secteur d'activité. Ils recouvrent entre autres
les versements au titre de la retraite, d'allocation familiale, d'accident de travail, d'assurance maladie,
etc.
Les différents types de rémunération sont la rémunération au temps, au rendement (aux pièces) et
par qualification, c'est- à dire par positionnement dans la grille salariale de l'entreprise. En définitive,
l'objectif recherché par une pratique de rémunération est de concilier les besoins de salariés et ceux de

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l'entreprise : salariés (besoin de consommation, de sécurité, d'équité) et employeurs (ou entreprises)
(souci de qualité, climat social favorable).

D'un point de vue économique, la formalisation d'un plan de rémunération pour les employés semble
avoir un impact positif sur le rendement de l'entreprise. Selon une étude faite par Ernest et Young
pour le compte de Kaufman Center For Entreprenenrial Leadership « il est clair que les entreprises
qui versent à leurs employés une partie de leur rémunération en fonction des profits ou des ventes
voient un effet rapide sur les performances financières ».
Au total, la gestion des rémunérations doit contribuer en des pratiques de rémunération. L'émergence
et le développement de nouvelles formes de rétributions des salariés caractérisent le fait que les
pratiques de rémunération des entreprises ont connu une évolution ces dernières années.

B- La motivation
Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des organisations ne suffit pas
pour qu'ils agissent dans le sens des objectifs de l'organisation, il faut aussi les stimuler, les impliquer.
Selon Patrice ROUSSEL cité par MALO et MATHE (op.cit.), la motivation au travail est un «
processus qui implique :
- 1) la volonté de fournir des efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation
des objectifs et de la charge de travail,
- 2) de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles ».
L'un des objectifs de la gestion des ressources humaines est d'influencer les subordonnés dans le sens
de l'amélioration de leur performance. Il serait ainsi intéressant de savoir ce qui motive les gens en
milieu de travail.
Selon MASLOW et ALDERFER, l'individu est motivé pour les besoins qu'il cherche à satisfaire.
Pour le premier, les besoins sont hiérarchisés et l'individu cherchera à satisfaire les besoins de bas
niveau avant ceux des niveaux supérieurs. Cet auteur (MASLOW) construit une pyramide des
besoins où on a, de la base au sommet, les besoins de physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de
réalisation de soi. ALDERFER distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les
besoins de développement personnel. L'analyse de cet auteur enrichit la pensée de MASLOW sur
deux points essentiels.
D'un côté, ALDERFER observe qu'il n'y a de priorité entre les besoins et que contrairement au point
de vue précédent, l'individu peut chercher à satisfaire premièrement les besoins de niveau supérieur
sans passer obligatoirement par les besoins de base.

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De l'autre côté, un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de développement, sera frustré et
reviendra se focaliser sur les besoins d'existence. La connaissance de ces mécanismes de
fonctionnement de la motivation permet de prendre des décisions plus efficaces.
Une autre vision de la motivation est révélée par la théorie des attentes. Selon l'auteur de cette
théorie, les individus ont un certain degré de contrôle sur ce qui les stimule (Malo ET Mathé, op.cit.).
Les individus en prenant la décision d'entrer dans une organisation, ont un certain nombre d'attentes.
Ainsi, c'est en fonction de la satisfaction de ces attentes qu'ils ajustent les efforts à fournir. Un
employé qui a des attentes d'équité et de justice dans la rémunération réduira d'une manière ou d'une
autre ses efforts lorsqu'il constate que des employés qui font le même travail sont mieux rémunérés.
Selon Nalder et Lawler (1977) cité par Malo et Mathé (op.cit.) la motivation est une combinaison
mathématique des efforts, de la performance et des résultats. Ainsi, l'employé sera motivé lorsqu'il
croit qu'il est capable de déployer les efforts pour travailler au niveau de performance souhaitée, que
son comportement conduira à certains résultats, afin, que ses résultats soient attractifs. En
conséquence, cette théorie renforce les formes de rémunération liées au rendement, oubliant que le
comportement humain n'est pas toujours rationnel et l'homme ne travaille pas seulement pour l'argent.
En somme, il est indispensable d'identifier des facteurs qui suscitent le maximum d'efforts chez les
employés.

CHAPITRE 3 : La gestion des carrières et l'évaluation du personnel

L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une entreprise. Une carrière
dans une entreprise, c'est avant tout une succession d'affectations à des postes de travail. La gestion
d'une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein
des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme permanente entre les besoins de l'entreprise et des
désirs exprimés par les membres de son personnel, ce compromis s'exprime en décision de
promotion, de formation et de mutations internes. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois
pour le présent et le futur, les besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le
domaine de l'affectation à un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique.
La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit d'anticiper, de préparer et de
suivre l'évolution de chaque salarié dans l'entreprise. C'est dans cette problématique que se situent les
systèmes d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion prévisionnelle de
l'emploi. La mise en place d'une gestion prévisionnelle du personnelle implique l'existence d'un
système d'appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour construire les différents

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programmes (formation, rémunération, promotion). Cependant, tout système d'évaluation suscite des
réserves : est-ce vraiment utile de noter ? A-t-on droit de juger ? Qui peut noter qui ?
Pour apporter des réponses à ces questions, PIERRE LEMAITRE souligne : « l'appréciation est
nécessaire dans la mesure où l'encadrement est responsable de l'appréciation des moyens humains qui
lui sont confiés ». A travers, l'appréciation c'est l'ensemble de la gestion des hommes confiés à
chaque responsable qui est appréhendé. Elle doit permettre de :
- favoriser la sensibilisation de l'encadrement à la dimension sociale de son rôle ;
- améliorer la gestion du potentiel humain ;
- mobiliser en permanence l'attention de l'encadrement.
Dans un cadre général, l'appréciation a pour but :
- d'analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en compte les connaissances des
méthodes de travail ;
- de situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc d'évaluer les dérivées de la courbe
de la performance.

CHAPITRE 4 : L’évaluation des collaborateurs

L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de nombreuses
pratiques. Lesquelles ?
• formation, • promotion, • mobilité, • rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une évaluation (nous utilisons le
terme d’évaluation le considérant plus large que celui d’appréciation, que concerne la pratique en
entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois qu’évaluation et appréciation sont souvent
employés l’un pour l’autre. Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en
vue d’une formation, évaluation de rémunération…La difficulté de l’évaluation réside dans le fait
qu’elle pose la question des critères d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur
acceptation par les intéressés. Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les
acteurs. Une question cruciale est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié peut estimer que
ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien évalués, que l’évaluation se fait à la tête
du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, qu’un
de ses collègues a eu une meilleure évaluation alors qu’il travaille moins bien que lui…La perception
de justice ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son acceptation par le salarié et donc
la légitimité de cette pratique dans l’entreprise. A noter que la perception de justice n’est pas
seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais aussi aux procédures

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d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice procédurale), ainsi qu’au comportement de
la personne chargée de l’évaluation (justice interactionnelle).

Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de simple, un entretien annuel
avec le N+1 qui dispose d’une grille plus ou moins formelle (du guide d’entretien à la grille de
critères). L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et l’image de simplicité est en fait
erronée. Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes intéressées, les
évalués et les évaluateurs. Afin de ne laisser qu’une place réduite à la subjectivité, la première règle à
observer en matière d’évaluation est l’entente autour des valeurs évoquées plus haut (identité de
vocabulaire, de terminologie…), de reconnaissance des attributions de chacun, des modalités de
réalisation, des causes et des conséquences, tant pour l’évaluer que pour l’évaluateur. La réalisation
des évaluations est encadrée par la loi : En matière de recrutement et d’évaluation, les articles L 121-
630 et L 121- 731 du Code du Travail fixent les règles. De la même manière, la convention collective
des banques reprend les modalités de réalisation de l’évaluation :
• les procédures ; ainsi l’entretien programmé à l’avance pour en permettre la préparation par l’évalué
et l’évaluateur ;
• les points à aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrière ;
• les conditions de validité subordonnées à la rédaction d’un écrit dont le salarié a connaissance et
qu’il doit signer.
L’évaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent être
évaluées, à tel point qu’elle est souvent galvaudée. Comment parer à ce travers ?
a- Les composantes d’un processus d’évaluation
Cinq questions principales doivent être posées :
1. Quel est le but de l’évaluation ?
2. Que doit-on évaluer ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évalue-t-on ?
5. Au nom de quoi ?

4. 1- Quel est le but de l’évaluation ?

Cette question semble triviale, pourtant cette étape est souvent négligée. D’après Roger Monié en
1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont :
• répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs
perspectives d’évolution ;
• responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ;
• faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de gestion des
carrières
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 • favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les supérieurs ;
• servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de
l’individualisation des rémunérations ;
• fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;
• améliorer la productivité ;
• rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
• valoriser les hommes…
Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :
• suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme cela se réalise dans la
conduite de projet ;
• maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences actuelles et
futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles ;
• contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements
;
• améliorer le système d’informations ;
• évaluer les cadres appréciateurs.
Pour le management l’évaluation permet au cadre :
• de réaliser un diagnostic de son unité ;
• d’améliorer les relations avec les collaborateurs.
Remarque : l’appréciation traduit la manifestation du rôle RH du cadre dans son unité, complétée par
d’autres fonctions telles que la formation de ses agents et l’animation harmonieuse du groupe.
Pour la GRH l’évaluation représente :
• la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
• l’évolution des grilles de qualification ;
• la gestion des rémunérations ;
• la formation ;
• la gestion des carrières.
Pour l’apprécier, l’évaluation est significative :
• d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au feed-back ;
• de possibilité de s’exprimer ;
• de connaître son supérieur ;
• d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…
Bernard Galambaud en 1985 recense trois grands types d’objectifs :
• l’évaluation proprement dite ;
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 • la création d’un dialogue social ;
• un soutien en termes de formation, carrières, mobilité…
Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans « Apprécier et valoriser les hommes, réflexions et
pratiques », aux Edition liaisons, envisagent l’évaluation comme :
• la réalisation d’un bilan formel des activités accomplies et des résultats ;
• la définition de nouveaux objectifs négociés, des plans d’action et la possibilité de faire
adopter une stratégie ;
• la gestion des RH en définissant les personnes en termes de compétences, de potentiel et de
désir d’évolution ;
• la facilité d’évolution dans les métiers par gestion prévisionnelle des emplois ;
• la possibilité de faire évoluer les collaborateurs avec la gestion prévisionnelle des
compétences ;
• le renforcement de l’adhésion et la faculté de générer la motivation ;
• la responsabilisation du management ;
• la possibilité d’assurer la cohérence entre orientations individuelles et collectives ;
• l’instauration d’une dynamique d’amélioration permanente de la qualité des prestations ;
• le développement de la clarté des relations interpersonnelle ;
• le lien entre l’énoncé des faits et les actions.
Le problème tient souvent dans la multiplicité des objectifs visés, car il semble difficile qu’un seul
outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien définir ce qu’il est souhaitable de
réaliser, sans être trop ambitieux, et de mettre en place l’évaluation adaptée.
L’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer l’évaluation (notamment lorsque les effets sont
réels) et d’éviter qu’elle devienne un rituel sans fondement.

4. 2-Que doit-on évaluer ?

L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas
toujours les mêmes caractéristiques.
On peut évaluer :
• la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
• les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
• le potentiel ;
• les compétences…
Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :
• les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les moyens alloués ;
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 • les performances individuelles ;
• la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours
professionnel du salarié ;
• les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution professionnelle.
La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent liés. Ainsi évaluer les
résultats revient à évaluer comment ils ont été obtenus, donc les comportements au travail.
Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et les critères d’évaluation. Si
les résultats sont à évaluer, il convient d’abord de déterminer la valeur attribuée au terme « résultat »
(nombre de pièces produites, qualité...), de définir les différences entre résultat individuel et collectif,
puis de déterminer les critères d’évaluation…Ceci afin de réduire toute interprétation et la part
subjective de l’évaluation.
A cet effet il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de l’évaluation afin de coordonner l’échange
qui doit se produire.
4. 3- Qui participe à l’évaluation ?
L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait, appartient au sommet
stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne les grandes lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
• les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;
• les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne utilisation ;
• les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels que la productivité des
agents, le retard, les arrêts maladie…De fait, la comptabilité et le service du personnel ;
• les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du cadre de proximité
;
• les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats, des rapports, etc., soient
les services RH ou la direction de l’entreprise ;
• l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le choix se fait entre
cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective. La détermination de la population à
évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de participation des personnes à
l’évaluation. Dans les établissements publics les agents sont évalués sur l’ensemble de la pyramide
hiérarchique.
Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il est la fois producteur et
évalué. Il peut être concepteur dans le cadre d’une négociation des objectifs de l’évaluation.
Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs : un ou plusieurs l’arbitrage
devant se faire entre proximité et objectivité.
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Souvent c’est l’encadrant de proximité (n+1) qui en est chargé. Néanmoins, les sources peuvent être
multipliées (Appréciation à 180° et 360°).
4. 4- Comment évalue-t-on ?
Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent être respectés :
• Mesure objective et subjective de la performance,
• Adaptabilité des critères,
• Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
• Ne pas lier évaluation et licenciement,
• Former les appréciateurs et les appréciés,
• Rechercher la transparence
• Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).
De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation. Il s’agit de :
• la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes de tension, de calme,
à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par rapport à la vie, aux mouvements et au rythme
de l’organisation ;
• l’élaboration et la validation de la grille ;
• l’information et la formation des appréciateurs ;
• le lancement de l’appréciation ;
• les tableaux de bord ;
• l’archivage.
CONCLUSION

A la suite de ces différents développements, il est difficile de ne pas ressentir un malaise devant la
diversité méthodologique des différentes approches et le caractère hétérogène des conclusions
établies. Certaines théories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation scientifique
beaucoup plus affirmée. Les organisations sont considérées soit comme des agrégats d'individus aux
objectifs conflictuels, soit comme des entités ayant leurs propres buts.

Même si nous avons nos propres préférences, nous ne trancherons pas entre ces différentes
approches, nous réfugiant dans un pluralisme méthodologique de façade, en considérant que chaque
théorie peut contribuer de façon productive à une meilleure compréhension du comportement et du
fonctionnement des organisations.

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 BIBLIOGRAPHIE :
- NOVRH 2019 : Communication Rh, Importance de la communication dans la GRH
- Altitude RH 2020 : Plan de formation et son importance dans l’entreprise
- Cadin 2004 : Gestion des ressources humaines
- Weiss 2005 : Ressources humaines, Editions d’organisation
- Peretti 2001 : Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition
- Gomez-Meija, Balkin et Cardy 2001 : Managing human resources, Prentice Hall, 3ème édition
- Guerrero 2004 : Les outils des RH, DunodBibliographie
• Ressources Humaines et Gestion du Personnel, Jean-Marie
PERETTI, Collection Educapôle, Vuibert, 1998
• Gestion des Ressources Humaines, Pratiques et Eléments de Théorie, Loïc Cadin, Francis Guérin et
Frédrique Pigeyre, Dunod, 1997
• Encyclopédie des Ressources Humaines, sous la direction de José ALLOUCHE, Vuibert, 2003 ;

• Allouche J. (coord.), Encyclopédie des Ressources Humaines, 2e éd., Vuibert, 2006.

• Cadin L., Guérin F. et Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, Dunod, 3e éd., 2007.
• Gilbert P., La Gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, 2006. Consulter
sur Cairn.info

• Igalens J. et Roger A. (éd.), Master Ressources Humaines, Eska, 2007.

• Pichault F. et Nizet J., Les Pratiques de gestion des ressources humaines, Seuil, 2000.

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