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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE

COURS DES CARACTERISTIQUES ET

STYLES DE LEADERSHIP

Par

Professeur Remy Paul EALE BOSELA EKAKHOL, PhD

Année Académique 2021/2022

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But du cours

Nous vivons aujourd’hui dans un monde moderne ou les entreprises et

organisations sont dans une perpétuelles compétition en terme de
production et performance. Ce cours permet d’explorer avec les
étudiants les caractéristiques ainsi que les styles du leadership à
employer en vue d’un rendement escompté. L’étudiant sera exposé aux
multiple styles et caractéristiques de leadership qui le permettra de
faire un choix judicieux dans l’exercices de ses fonctions.

Résultats attendus de l’apprentissage

A la fin de ce cours l’étudiant sera capable:

✓ de définir la notion du leadership;

✓ d’énoncer les différents points de vue du leadership selon les

auteurs et chercheurs en la matière;

✓ de décrire différents caractéristique et styles du leadership;

✓ de faire le choix du genre de leadership trouvé efficace et

pouvant répondre à ses aspirations;

✓ d’influencer le changement positive dans son milieu ambiant.

Le contenu du cours

Ce cours explore les idées de certains érudits du leadership sur la

nature, les caractéristiques et les styles de leadership qui se
présentent dans le monde des affaires aujourd’hui. Le cours présente
non seulement différents caractéristiques et styles du leadership mais
présente aussi les avantages et inconvénients de chacun des styles de
leadership en vue d’un jugement judicieux dans la prise de décision.
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Méthodologie d’enseignement

Le cours se donnera avec une méthodes mixtes composées d’exposés

magistraux, des discussions en groupes et des exposes. La
présentation du cours se fera par PowerPoint.

LES CARACTÉRISTIQUES ET STYLES DU LEADERSHIP

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION

1.1. Les Définitions du Leadership

▪ Une activité ou un ensemble d'activités, observable à

d'autres qui se produit dans un groupe, une
organisation ou une institution faisant participer
un leader et les suiveurs qui s’inscrivent volontairement à
un but commun et travaillent ensemble pour réaliser les
objectifs (professeur Kenneth Clark)

▪ Le processus de la persuasion ou l’exemple par lequel une

une personne (ou l'équipe de direction) incite un groupe à
poursuivre des objectifs du leader ou partagé par le leader
et ses disciples (John Gardner).

▪ Une pratique qui consiste à influencer des objectifs et des

stratégies, des tâches, influençant l'engagement et la
conformité dans le comportement pour atteindre ces objectifs.
C’est aussi une pratique influençant l'entretien et l'identification
du groupe et influençant la culture d'une organisation (Gary
Yuke).

▪ Le leadership est la capacité d'obliger des hommes à faire ce

qu‘ils n'aiment pas faire et l’aimer (Harry S. Truman).

▪ Le leadership est ‘le processus par lequel une personne influence

un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun’.
(Peter Northouse, Leadership Theory and Practice).

Ce cours passe en revue les caractéristiques et les styles du

leadership come édictés par quelques chercheurs qui sont identifiés
dans le monde entier en tant qu'experts importants en matière de
leadership.
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Un mot sur des analyses bibliques à propos des caractéristiques du

leadership : cas du Roi David.

▪ Une observation étroite sur le leadership du Roi David mène à

une compréhension que, en tant que leader, David montre des
caractéristiques du leadership, des valeurs et qualités
exceptionnelles.

▪ Pendant son règne en tant que leader, de diverses transitions

sont mentionnées : Israël passe d’un gouvernement par des
juges ; Le Roi Saul établit la monarchie d’une confédération des
tribus à une nation unie. Ceci mène à un certain nombre
d'avantages auxiliaires, tels que le gouvernement central fort
gouvernement central fort; l’âge du fer, l’économie et la
richesse; gain du territoire ; et finalement le culte centralisé,
avec une ville qui est en même temps
capital politique et religieux

Charles Swindoll cite Frederick Owen qui déclare que David a satisfait
les personnes à travers Israël, apaisé les philistins pour toujours, a
écrit beaucoup de psaumes, a recueillis les matériaux pour la
construction du temple de Dieu et a fermé la carrière royale la plus
réussie enregistrée dans les annales de l'histoire.

Comme on peut observer, il y a des mots clés qui constituent

des avertissements clairs pour un leader (Deutéronomes 17:16-
20). On peut noter à titre d’exemple le mot « lui-même » se
rapportant à l'intérêt personnel du leader. Ce mot est attaché à tous
les verbes d’actions qui sont interdites (acquiert les chevaux, les
femmes, l’argent et l’or pour lui-même). Ce n'est pas le cas
pour d'autres verbes d’actions positives, puisqu’ils sont également
d'intérêt direct aux personnes (garder, lire et respecter la loi) ; et avant
tout maintenir les rois d’Israël fidèles à Dieu, le Roi des rois
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Beaucoup de caractéristiques du leadership contenues dans les

conditions du testament de Dieu liées au roi d’Israël sont
généralement implicitement acceptés par nombreux chercheurs.

1.2. Analyse de la définition du leadership

1.2.1 Influencer et fédérer un groupe

Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les relations

que le leader noue avec les membres d’un groupe. Cela implique pour
le leader de :
• Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;
• Faire adhérer l’équipe à un but commun ;
• Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés.
Ceci nous amène à comprendre qu’être un leader est une
reconnaissance et non un statut. On reconnait à quelqu’un le titre
de leader suite aux prouesses dans l’exercice de ses fonctions. Ce
qui veut dire que le leadership est plus qu’une position que l’on
occupe dans une organisation ou entreprise. On ne peut pas se
valoir le litre de leader et ne pas être capable d’influencer les
autres. Et si l’on influence c’est pour but.

1.2.2 Pour atteindre un but commun

Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se

manifeste à trois niveaux :
• Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de
l’équipe et de donner du sens à l’action ;
• Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action.
Les buts constituent une « mise en mots » de la vision ;
• Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont
pour objet d’orienter l’action. Les objectifs sont les buts à
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atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés

dans le temps.
L’autorité du leader vient membres du groupe qui le reconnais
comme tel.

1.2.3 Dans une relation de confiance mutuelle

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le

reconnaissent comme tel. Cela implique :
• Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du
leader vers le groupe ;
• Un respect mutuel et une écoute réciproque ;
• Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la
confiance du groupe dans le temps.
1.2.4 Pour une durée limitée

On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période,
l’environnement joue un rôle prépondérant (une situation de crise par
exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans un groupe).
Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige – de
« lâcher » son leadership, ce qui implique :
• D’utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les
membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de
la prise de décision) et du leadership délégatif (transférer la
responsabilité de la prise de décision) ;
• D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est
nécessaire (notamment lorsqu’une personne est plus
compétente sur un sujet donné) ;
• De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par
l’intermédiaire de son équipe.
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Dans le chapitre qui suit, nous allons passer en revue les opinions des
différents chercheurs.

CHAPITRE 2. LES CARACTERISTIQUES ET QUALITES DU

LEADERSHIP

2.1 John Adair

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En évoquant les caractéristiques et qualités du leadership, Adair s’est

focaliser sur les quelques aspects suivants dont la liste n’est pas
exhaustive :

• Enthousiasme - un état de promptitude et

d'intérêt extrêmes pour une certaine action ou sujet éventuel, ainsi
qu'une bonne volonté d‘y être impliqué. Ceci mène à l'activité
entreprise avec courage et exubérance.

• Intégrité - solidité morale ou excellence : l'adhérence directe à

la vérité et un code des valeurs. L'intégrité implique la fidélité et
l'incorruptibilité à un degré qu'on est incapable d'être faux à
une confiance, à une responsabilité ou à un engagement. C'est la
qualité qui inspire la confiance dans les autres. Un homme intègre
c’est réellement celui que l’on prétend être.

• Chaleur - une émotion positive, indiquant

l'intérêt sincère dans ou l'affection pour les autres. Elle est alliée à
l'humanité -représentation des attributs humains de base tels
que la gentillesse et la considération.

• Courage - fermeté d'esprit face au danger ou à

la difficulté extrême ; la capacité d’accepter un risque.

• Jugement - les processus mentaux qui mènent pour retentir la prise

de décision et la résolution de problèmes de
problèmes et les évaluations des personnes.

• Équité - étant sans douceur, particulièrement à soi-

même, réaliste et peu sentimental ; être fort ou
ferme, mais flexible ; et être régulier -- disponible dans
toutes ses rapport d’affaires avec l'équipe, c.-à-d. sans favoritisme.

Pour Adair, il y a trois larges et convergentes approches à la

compréhension du leadership : Qualités (ce qu’est le chef), situationnel
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(ce que le leader connaît) et fonctionnel (ce que le chef fait). Tous sont
importants et devraient se mélanger ensemble. Il conclut la notion de
l’autorité humaine. À son avis, il y a fondamentalement trois formes
d’autorité dans les affaires humaines : celui de la position—quand
quelqu’un maintient une position supérieure dans une hiérarchie
sociale ou organisationnelle et a une autorité dans les limites définies
au-dessus de ce que d'autres font ; la personnalité—une genre
subjectif intérieur que quelques personnes possèdent et
la connaissance-- l'autorité qui provient des connaissances techniques
ou professionnelles, possédée par exemple par un médecin ou un
ingénieur. Ibid, 25.

Également Maxwell ébauche dix qualités qui

témoignent le besoin de formation et discipline
que le leader doit expérimenter. Celles-ci sont : le caractère,
l’influence, l’attitude positive, excellentes qualifications de personnes,
dons évidents, expérience professionnelle démontrée, confiance,
autodiscipline, techniques de communication efficaces et le
mécontentement avec le statut quo.

De la même manière, Peter Haddon présente ses observations sur le

rôle des valeurs dans l’édification de la capacité du leadership.
Il définit des valeurs comme honnêteté, sincérité, humilité, intégrité,
souci des autres, le sentiment de contribution, bonheur, satisfaction,
gentillesse et empathie.

John Westermann confirme qu'un leader peut communiquer des

attentes plus élevés des personnes quand son approche de leadership
considère correctement la valeur (des personnes), la maturité et
la capacité et l'engagement.

2.2. John Maxwell.

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Dans son ouvrage intitule les 21 qualités indispensable d’un leader,

Maxwell explique lesdites qualités de la manière suivante :

Leadership 21 qualités indispensable d’un leader

1. caractère : « Soyez un morceau du rocher » ;
2. charisme : « La première impression peut sceller l'affaire » ;
3. engagement : « Il sépare des faiseurs aux rêveurs » ;
4. communication : « Sans elle vous voyagez seul » ;
5. compétence : « Si vous la construisez, ils viendront » ;
6. courage : « Une personne avec le courage est une majorité » ;
7. discernement : « Mettez un terme aux mystères non résolus » ;
8. foyer : « Plus il est pointu, plus vous êtes pointu »;
9. générosité : « Votre bougie ne perd rien quand elle allume les
autres »;
10. initiative : « Vous ne partirez pas à la maison sans elle » ;
11. écoute : « Pour se relier à leurs cœurs, utilisez vos oreilles » ;
12. Passion : « Prenez cette vie et aimez-cela » ;
13. Attitude positive : « Si vous croyez que vous pouvez,
vous pouvez » ;
14. Résolution des problèmes : « Vous ne pouvez pas laisser vos
problèmes être un problème » ;
15. Relations : « Si vous subsistez, ils subsisteront » ;
16. Responsabilité : Si vous ne porterez pas la boule, vous ne pouvez
pas mener l’équipe ;
17. Sécurité : La « compétence ne compense jamais l'insécurité » ;
18. Autodiscipline : « La première personne
que vous menez est vous » ;
19. Serviteur : « Pour progresser, mettez les autres en avant
d'abord » ;
20. Enseignable : « Pour continuer à diriger, continuez à apprendre » ;
21. Vision : « Vous ne pouvez saisir que ce vous pouvez voir ».
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2.3. David G. Javitch. Caractéristiques des leaders supérieurs

(décembre 2009)

Des milliers d'articles et de livres ont été édités décrivant ce qu’il faut
pour être un leader organisationnel supérieur. Quelques chercheurs et
auteurs qu’un leader supérieur possède certains traits ou capacités ;
d’autres indiquent que c'est toute la personnalité Encore d'autres le
maintiennent que ce sont les comportements—pas nécessairement les
intentions ou les pensées--qui sont importants.

Peut importe votre point de vue, il n’est pas loin de ceci : les leaders
qui ont réussis partagent les caractéristiques ou les opinions
suivantes:

Mission : Les leaders savent ce qu'est leur mission.

Ils savent pourquoi l'organisation existe. Un leader a une mission
bonne de pensée (souvent écrit) d'écrivant le but de l’organisation.
Ce but n'a pas besoin d'être ésotérique ou abstrait, mais il doit être
descriptif, clair et compréhensible. Chaque employé devrait pouvoir
identifier avec la mission et tâcher de la réaliser.
Vision : Où voulez-vous amener votre organisation ?
Une vision doit être assez abstraite pour encourager des personnes à
l’imaginer, mais assez concret pour que ceux qui vous suivent la
voient, la comprennent et soient disposés à s'élever à bord pour
l'accomplir.

Objectif : Comment l'organisation va-t-elle réaliser sa mission et

vision et comment allez-vous mesurer votre progrès ?

Comme une vision, les buts doivent être opérationnels ; c'est-à-dire

spécifique et mesurable. Si vos résultats ne peuvent pas être aisément
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mesurés, alors il sera difficile de savoir si vous avez

réalisé votre but. Vous pourriez avoir gaspillé les ressources
importantes (temps, argent, les gens, et équipement) visant une
stratégie ou un plan sans savoir s'il a réussi.

Compétence : Vous devez être considéré par vos conseillers,

collaborateurs, employés et le public comme un expert
dans votre domaine ou un expert en matière de leadership. À moins
que vos constituants vous voient comme fortement crédible--par le
titre académique ou avec une expérience spécialisée--
et capable de mener votre société au succès, il sera plus
difficile que vous soyez comme respecté, admiré, ou suivi.

En pratique, ce n’est pas tous les cadres qui possèdent

immédiatement toutes les caractéristiques qui
impliquent le succès. Beaucoup de leaders apprennent le long de la
route avec le dur labeur. Comme crises et défis surgissent, ceux en
haut de la hiérarchie ont des occasions clé de
démontrer à d'autres qu‘ils sont en fait, qualifiés pour être des leaders.
Dans la réalité, une plus grande compétence peut être réalisée comme
le leader gagne du profit des expériences de son emploi.

Une équipe forte : Normalement, peu de cadres possèdent toutes les

qualifications et capacités nécessaires pour démontrer la maitrise
totale de chaque secteur requis dans l’organisation. Pour compléter
les lacunes, un leader sage rassemble les équipes efficaces de
de personnes expérimentées, crédibles, et capables qui peuvent
compléter tous les vides dans l'ensemble de la compétence
du leader. Cette capacité est ce qui leur fait des leaders particuliers
par rapport aux autres.
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Cependant, le leader doit être disposé à admettre qu’il manque

certaines capacités et essaie de trouver les collègues de confiance pour
compléter ces insuffisances. Après construction de l'équipe,
l'entrepreneur doit faire confiance à cette équipe pour comprendre des
questions, créer des solutions, et pour agir sur elles.

Techniques de communication : ça a peu d’importance d’avoir une

mission, une vision et des buts forts--et même un budget solide--
si l'exécutif ne peut pas facilement et effectivement donner ses
idées aux parties prenantes intérieurs et extérieurs de
l'organisation. Il doit régulièrement être en contact avec les personnes
clés par email, par les réunions, ou d'autres formes de
correspondance. Naturellement, la meilleure manière de comprendre
et de convaincre d'autres personnes à recevoir et comprendre le
message est par des interactions face à face.

Qualifications interpersonnelles : Les entrepreneurs réussis sont

confortables par rapport à d'autres personnes ; ils créent facilement
le rapport et sont au moins plus extravertis qu’ils sont introvertis. Ces
facteurs aident les leaders à devenir accessibles, agréables, et
confortables en leur position. Ces qualités contribuent au personnel
voulant agir l’un sur l'autre avec leur leader. Ils aident également à
motiver des employés pour réaliser un meilleur travail. Quand les
travailleurs peuvent rapporter à leur patron, ils croient que le patron
s’implique davantage dans leurs affaires, leur représentation, et leur
production.

En outre, ils croient qu'ils peuvent aller à leur patron avec des
problèmes qu'ils rencontrent au travail sans craindre des
conséquences pour ne pas savoir résoudre ces problèmes. Ce ne sont
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pas tous les manageurs qui sont des adeptes aux compétences
interpersonnelles. Ceux qui ne le sont pas pourraient trouver utile de
prendre un cours, de choisir un mentor ou de localiser un
thérapeute pour les aider à établir des compétences interpersonnelles.

2. 4. Kristin ZhivagoTop : 10 Caractéristiques d’un leader efficace

(janvier 2010)

Chaque business a besoin d'un leader efficace. Mais, le leadership le

plus efficace est rare. Voici une liste de contrôle qui aide des
centaines de cadres, managers et leaders à devenir des leaders plus
efficaces.

Si vous vous sentez courageux, dans l'esprit d’une nouvelle année,

vous pourriez vous évaluer sur les caractéristiques suivantes sur une
échelle de 1 - 10, alors demandez à certains clients et personnels de
faire la même chose - anonymement, bien sûre, en utilisant quelque
chose comme enquête. Les résultats pourraient vous étonner.

1) Vraiment humble – Diriger pour Servir

Si vous êtes égoïste et hanté avec votre propre image, vous serez votre
propre plus mauvais ennemi. Sûr, il y a des exceptions.

Je dis « vraiment humble » parce que nous vivons dans un moment

où la fausse humilité est devenue une épidémie – et les gens
deviennent de plus en plus bons pour la repérer. Et, « mène à servir »
parce qu'un vrai leader vit pour aider les autres, utilisant les talents
et les désirs avec lesquels il était né.
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2) Applique le jugement attentif

Pendant un jour ouvrable, le leader efficace observe son propre

comportement et celui des autres. Si vous observez votre propre
comportement de façon critique, mais avec le désir constant
d'améliorer, vous allez beaucoup plus progresser que si vous vous
réprimandiez, ou excusiez ou justifiiez vos points faibles.

Faire ces choses assurera que vos problèmes demeurent non résolus.
Et, si vous demandez à d'autres pour résoudre leurs problèmes, ils
doivent d'abord vous voir résoudre les vôtres.

Si vous adoptez la même approche « d'observateur attentif » avec les

autres, vous serez un auditeur impartial. Il leur sera plus difficile de
deviner ce que vous pensez, et ils pourront vous raconter davantage
leurs problèmes.

Ils seront toujours sur leur meilleur comportement - après tout, le

le patron est dans la chambre - mais ils se détendront juste un peu
plus que normalement si vous deveniez plus agité en l’écoutant.

Chacun qui travaille pour vous devrait savoir que ce qui vous
intéresse vraiment ce sont les faits. Leur réassemblage objectivement
et sans émotion aidera ces faits à devenir une réalité. Naturellement,
il y a d’autres aspects de leur comportement et caractère que vous
vous observez toujours - incluant comment ils traitent ceux au-
dessous d’eux, combien ils contribuent à la solution (plutôt que
faisant partie du problème), combien les autres les respectent,
combien concurrentiels ou coopératifs ils sont, combien ils sont
obéissant aux autres, combien ils incluent d’autres, et ainsi de
suite. Être un observateur attentif vous aidera à voir ces
comportements beaucoup plus clairs.
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3) Fait face et résout les problèmes

Une fois que le bon leader a observé et est satisfait qu'il a découvert la
vérité, il se prépare alors à résoudre le problème. Il ne reporte pas ou
ne passe pas trop de temps à recueillir des données supplémentaires
inutiles. Il obtient les personnes concernées et impliquées
immédiatement, il leur dit ce qu‘il a observé, leur indique ce qu‘il a
décidé de faire jusqu'ici, et puis les aide à résoudre le problème. En
résolvant ce problème, ils peuvent découvrir d’autres. Il fait de même
pour chaque nouveau problème.

4) Amène impitoyablement le changement

Les meilleures entreprises - celles qui continuent à survivre, même

lorsque les décalages massifs du marché affectent leur industrie -
sont prêt a amener des améliorations profondes. Ils trouvent. Ils
trouvent constamment de nouveaux moyens d'instruire leurs clients,
employés, et associés.

Ils regardent toujours leurs processus, leurs politiques, et leurs

systèmes, et se demandent : « Comment pourrions-nous rendre
ceci plus efficace ? Qu’est-ce que nous n’avons plus besoin ?
Qu’avons-nous besoin maintenant ? » Ils ne tombent pas dans le
piège « nous l‘avons toujours fait de cette manière », ce qui incite
beaucoup de société à se battre péniblement avant de chuter.

5) Est fiscalement conservateur

Être dans les affaires de technologie pour un long moment comme

Zhivago dit, « j'ai vu quelques échecs spectaculaires. Ils avaient tous
une chose en commun : Ils ont dépensé trop. Ils sont parvenus à
obtenir un certain placement extérieur-ou bien du capital-risque ou
des cours risque ou des cours d'actions distendus - et ils ont dépensé
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comme il n’y avait pas de l’avenir. Ils avaient raison – finalement,

pour ces sociétés, il n'y avait pas d’avenir ».

Dans notre climat économique actuel, le conservatisme fiscal n’a

presque pas besoin d’être mentionné - mais il est l'un des signes du
leader efficace, ainsi il doit être dans cette liste.

Un bon leader conservateur réfléchira deux fois et continuera à se

poser les questions suivantes : « avons-nous besoin de ceci
maintenant ? Y a-t-il une manière moins-chère de faire ceci ? »

6) Investit dans les affaires

Même dans une économie terrible, un bon leader investira dans les
affaires. Il choisira sagement ses investissements - le but est d'obtenir
le plus grand cout pour le mâle, et d’investir où il exercera un effet
positif immédiat sur la croissance de revenu.

Un des recommandations que Zhivago donnée aux clients est

d’augmenter ou renforcer les capacités de leurs vendeurs, pour
qu'ils sont régulièrement formés par les techniques de la société -
et par l’encadreur ou coach de la société, qui est en contact
permanent avec des clients au sujet de préoccupations, des soucis, les
besoins etc.

7) Communique d’une façon consistent, claire et, avec précision

Les leaders efficaces communiquent régulièrement, clairement, et avec

précision. Puisqu’ils ont qu'ils ont été humbles et assez objectifs pour
obtenir la vraie histoire, tout ce qu’ils disent sonne vrai à ceux qui
l'entendent. Les auditeurs sont ouverts à ce qui vient après une
solution ou une nouvelle directive.

La communication ne s’agit pas simplement de parler et d’écrire. Elle

comporte l’aspect du comportement l’aspect du comportement et le
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caractère. Si vous dites une chose et vous vous comportez

différemment, votre caractère sera douteux. Une fois
que les gens commencent à être méfiants de votre caractère, ils ne
vous suivront plus. Ils vont se réserver en se posant des questions.

8) Donne la direction claire

Le leader efficace donne des directions claires. Il élabore comment le

projet devrait procéder, puis présente le plan dans un mode bien
organisé et logique qui est facile pour que ses clients, employés, ou
associés comprennent et réagissent.

Il ne discourt pas, verbalement ou dans les emails. Il ne pense pas à

haute voix. Il ne réprimande pas n'importe qui (particulièrement
devant les autres), sauf dans de très rare cas quand il est entièrement
approprié et nécessaire de faire ainsi.

9) Est un « Évolutionniste » agressif

Un « évolutionniste » est un leader qui sait que les produits ou les

services de la société ne seront pas dans la demande pour toujours.
Il ne perd pas du temps en essayant d'imaginer ce que le marché aura
besoin après ; ce jeu de devinettes est presque toujours un exercice
peu lucratif. Au lieu de cela, il garde son doigt sur l'impulsion du
monde du client, et la minute à laquelle le client sent un besoin
et commence à faire le changement, il saisit l’opportunité.

10) A un sens de l'humour

Diriger une société est une affaire sérieuse, mais si vous ne pouvez
pas rire une fois et un moment, vous n'allez pas être un leader
efficace. Faire un peu d’humour est une bonne chose mais il faut
toujours faire attention de ne pas aller à l’extrême.
 20

C'est un équilibre, de même que la plupart des choses dans la

vie. Vous devriez savoir ce que sont vos forces et faiblesses. Vous
devriez pouvoir rire à leur sujet, tout en travaillant constamment pour
éliminer ces faiblesses.

2. 5. David Hakala : Les 10 principales Qualités de Leadership

(2009)

Le leadership peut être défini comme la capacité de soi de convaincre

les autres de suivre volontairement. Chaque organisation a besoin de
leaders à chaque niveau. Des leaders peuvent être trouvés et
entretenus si vous recherchez les traits de caractère suivants :

Un leader qui a la vision a une image claire sur où aller, aussi bien
qu'une prise ferme sur ce que le succès ressemble et comment le
réaliser. Mais il ne suffit pas d’avoir une vision ; les leaders doivent
également la partager et agir sur elle. Jack Welch, ex Président et ADG
de General Electric Co., a dit, « Les bons leaders des affaires créent
une vision, articulent la vision, possèdent passionnément la vision
et la conduisent implacablement à l’achèvement ».

Un leader doit pouvoir communiquer sa vision de tel enseigne que

les suiveurs l’achètent. Il/elle doit communiquer clairement et
passionnément, car la passion est contagieuse.

Un bon leader doit avoir la discipline à travailler vers sa vision

avec acharnement, aussi bien que diriger ses actions et ceux de
l'équipe vers le l’objectif. L’action est la marque d’un leader. Un leader
ne souffre pas la « paralysie d'analyse » mais fait toujours quelque
chose à la poursuite de la vision, inspirant d'autres pour faire la même
chose.
 21

L'intégrité est l'intégration des actions extérieures et des valeurs

intérieures. Une personne intègre est la même à l’extérieur qu’a
l’intérieur. On peut faire confiance à une telle parce qu’elle ne vire
jamais des valeurs intérieures, même lorsqu’il pourrait être expéditif
de faire ainsi. Un leader doit avoir la confiance des suiveurs et doit
donc montrer l'intégrité.

Le dévouement signifie que passer n’importe quel temps ou énergie

nécessaire pour accomplir une tâche. Un leader inspire le dévouement
par l'exemple, faisant quoi qu'il prenne pour accomplir la prochaine
étape vers la vision. En montrant un excellent exemple, les leaders
peuvent prouver aux suiveurs qu'il n'y a aucun travail d'équipe de
neuf heures du matin à cinq heures du soir, seulement des occasions
de réaliser quelque chose grande.

Un leader magnanime s'assure que le crédit pour des succès est

étalé aussi largement que possible dans toute la société.
Réciproquement, un bon leader prend la responsabilité personnelle
des échecs. Cette sorte de magnanimité inverse aide les autres
personnes de à sentir bien au sujet d'elles-mêmes et fait que l’équipe
soit uni. Etaler la renommée et prendre le blâme est un cachet du
leadership efficace.

Les leaders humbles reconnaissent qu'ils ne sont pas meilleurs ou

plus mauvais que d'autres membres de l’équipe. Un leader humble
Un leader humble n'est pas modeste mais essaie plutôt d’élever les
autres. Les leaders humbles comprennent également que leur statut
ne leur fait un dieu. Mahatma Gandhi est un modelé pour les leaders
indiens, et il a poursuivi un rôle « disciple-central » de leadership.

La franchise signifie être capable d’écouter de nouvelles idées, même

si elles ne se conforment pas au moyen classique de la pensée. Les
bons leaders peuvent suspendre le jugement tout en écoutant les idées
 22

des autres, aussi bien qu'accepter de nouvelles manières de faire les

choses auxquelles quelqu'un d'autre à penser. La franchise établit le
respect et la confiance mutuelle entre les leaders et les suiveurs, et
elle maintient également l’équipe bien fournie avec les nouvelles idées
idées qui peuvent promouvoir la vision de celui-ci.

La créativité est la capacité de penser différemment, pour sortir la

boite qui contient des solutions. La créativité donne aux leaders la
capacité de voir les choses que d'autres n'ont pas vues et de mener
ainsi les disciples vers de nouvelles directions. La question la plus
importante qu'un leader peut poser est, « que se passerait-il
si… ?» Probablement la plus mauvaise chose qu’un leader peut dire
est, « je sais que ceci est une question muette… »

La justesse signifie traiter les autres uniformément et justement.

Un leader doit vérifier tous les faits et écouter chacun avant
d'émettre le jugement. Il/elle doit éviter de sauter aux conclusions
basées sur des preuves inachevées. Quand les gens sentent qu’ils sont
traités honnêtement, ils récompensent le leader avec fidélité et
dévouement.

2.6. Les Caractéristiques d'un leader efficace

Comment quelques personnes peuvent-elles mener et inspirer d'autres

sans effort, pendant que les autres des critiques constante et l’echec ?
Quelles sont les qualités que nous devrions rechercher dans les
leaders potentiels ? Si jamais vous ne vous trouvez en position d’offrir
le leadership, quels sont les facteurs qui vous aideront à diriger plus
effectivement ?

Les caractéristiques suivantes vous aideront à estimer la capacité

estimer la capacité de leadership des autres et à devenir vous-
même un meilleur chef.
 23

Inspire, ne Commande pas.

« Un leader est meilleur quand les gens savent à peine qu’il existe
peine qu'il existe, quand son travail est effectué, son but accompli,
ils diront : nous l'avons fait nous-mêmes. » – Lao Tsu

A la confiance et la croyance.

La confiance et la croyance sont essentielles pour le leadership

efficace. La nature de l'esprit humain est de douter et attendre le
pire. À moins qu’un leader puisse maintenir une vision claire d'où
il souhaite aller, d'autres ne suivront pas. Si un leader a une volonté
de fer et une énorme auto croyance d’individu, il peut inspirer les
autres très puissamment à poursuivre l'idéal.

Disposé à admettre des erreurs.

Un bon leader a besoin de la force pour ignorer la critique. Cependant,

beaucoup de leaders commettent l’erreur de penser ; ceci signifie qu’ils
ne peuvent jamais admettre qu’ils ont tort. En fait, cette obstination
est habituellement le résultat de leur amour de soi. Ils ne veulent
pas admettre leurs erreurs parce qu‘ils sentent que celles-ci les
feraient sembler stupides.

Délègue s’il le faut les responsabilités.

Un bon leader ne peut pas réaliser les travaux de plusieurs personnes.

Un leader qui essaye de contrôler absolument tout, sera embourbes
dans les détails mineurs. Il montre également qu’il n’a pas confiance
aux autres aux autres. Les gens ont besoin d’être valorisés et d’être
responsables. Un bon leader a besoin d’être capable à déléguer les
responsabilités aux personnes concernées et intervenir seulement
 24

aux moments critiques.

Apprend de la part des autres.

Un bon leader devrait constamment apprendre et s’améliorer. Nous

devrions apprendre de nos erreurs, mais également nous devrions
mettre en application les conseils des experts. C'est une erreur de
penser que tout ce dont nous avons besoin est un besoin fort. Le bon
leadership exige de la sagesse et de l’humilité dans l’apprentissage. Un
leader qui pense qu’il connaît tout est destiné à avoir des ennuis. Le
leadership et l‘apprentissage sont synonymes.

Conclusion.

Dans le contexte actuel de direction des personnes, la bonne

articulation de l’influence sociale et du leadership constitue un
véritable défi à relever. Partagées entre la rupture d’avec les modes de
management classiques et la fidélité au management traditionnel, les
organisations se trouvent de plus en plus insérées dans un champ où
s’expriment diverses rationalités toujours plus complexes. Les modes
d’exercice du leadership semblent en fait subir l’influence de
l’environnement social et culturel dans lequel ils s’expriment, ce qui
consacre un certain relativisme qui vise à recommander désormais un
ré-encastrement social du leadership.

Les enjeux actuels de la direction des personnes placent les

organisations au cœur d’une remise en question nécessaire, du
moment où les valeurs de la démocratie semblent orienter les
problématiques actuelles. Dès lors, une redéfinition de l’influence
sociale et du leadership, qui tienne compte des élaborations
théoriques et des constations empiriques s’impose, en vue de
déboucher sur une culture d’entreprise négociée qui rende plus réelle
l’optimisation du capital humain.
 25

CHAPITRE 3 : STYLES DE LEADERSHIP

La recherche et l’investigation dans différents styles de leadership de

de gestion ont été fragmentées et inconsistance. La clé au
développement d’un bon leadership est une bonne base de
connaissances. Les avantages et les inconvénients existent dans
chaque style de leadership. La culture et les buts d’une organisation
détermine quel style de leadership qu’on doit adapter dans l’emprise.

Quelques sociétés offrent plusieurs styles de leadership dans

l'organisation, dépendant sur les tâches nécessaires à accomplir et les
besoins départementaux. C'est pourquoi nous vous apportons une
présentation approfondie de quelques styles clé de leadership qui
accentueront les avantages et les déficits communément associés
entre eux.

Un leader est-il un manager?

Avant de procéder à un inventaire des styles de leadership, il est

important d’établir la différence qu’il existe entre le leadership et
 26

le management. Faisons d’abord remarquer qu’un leader peut être en

même temps un manager. Il est tout à fait possible aussi d’être un
leader sans être un manager. Le contraire étant tout aussi vrai.

Le manager est, il faut le savoir, désigné par sa hiérarchie pour

assumer une fonction, ce qui n’est pas nécessairement le cas du
leader. Le rôle du manager est davantage opérationnel, tandis que
le leader est semblable à un guide spirituel. Le bon manager doit
organiser les tâches, contrôler, embaucher ou licencier par exemple.
Le leader quant à lui doit fédérer, diriger, trouver des solutions lorsque
l’on s’y attend le moins. Il est possible d’acquérir des techniques de
management dans une école, ce n’est pas nécessairement le cas pour
le leadership.

3. 1. LEADERSHIP AUTOCRATIQUE
Les leaders qui utilisent ces styles espèrent surtout pouvoir forcer
leurs collaborateurs à leur obéir. Si cela arrive de temps en temps, on
peut dire que cela fait partie du répertoire comportemental « normal »,
mais, appliqué trop souvent ces styles deviennent vraiment
problématiques. Différentes études sur le stress démontrent que ces
styles ont un coût énorme pour la société, tant pour les entreprises
elles-mêmes, compte tenu d’une grande rotation du personnel et d’un
absentéisme important, que pour la société dans son ensemble compte
tenu des coûts des soins médicaux suite aux arrêts-maladies dus au
stress.

Celui (celle) qui applique ce style communique d’une manière dure,

sans montrer beaucoup de compréhension pour les autres. Beaucoup
de choses sont imposées et exigées unilatéralement.

Dans la plupart des études scientifiques sur le leadership, on a,

jusqu’il y a peu, surtout recherché des styles positifs. Ces derniers
 27

temps, des études ont également été réalisées sur les effets de ces
styles négatifs. On fait alors par exemple référence au « leadership
destructif » ou “toxic leadership”, parce que ces styles peuvent
entraîner un comportement dictatorial, des fraudes, le narcissisme,
l’exploitation, etc.

Malheureusement, de nombreux managers sont encore convaincus,

bien que cela ait été scientifiquement prouvé faux, que ce style fournit
de bons résultats, surtout dans des situations de crise (House &
Howell, 1992 ; O’Connor et al., 1995; Sankowsky, 1995, A. Padilla et
al., 2007).

Le leadership autoritaire consiste pour le chef à donner des ordres à

son équipe et à sanctionner si nécessaire. En effet, les membres de
l’équipe d’un leader directif doivent subir son autorité. Il indique à
chacun ce qu’il doit faire et s’attend à ce qu’il a demandé soit exécuté
tel quel. Aucun principe de discussion n’existe entre son équipe et
lui. Ce qu’il dit doit être fait sans aucune autre forme de
contestation ni demande d’explication.

3.1.1 Le style Autoritaire

Ce style est plus axé sur le « contre » et est explicitement jugé comme «
mauvais » par les personnes interrogées. Lorsqu’on utilise ce style on
présente les choses de manière unilatérale et désagréable. La colère à
toutes les intensités (colère, irritation, agacement, impatience, …) est
 28

une caractéristique typique de ce style. Ce style se caractérise par les

notions clés suivantes :

➢ Dominer et dicter, ne pas donner le droit à la parole

➢ Menacer avec des sanctions
➢ Agir froidement et durement
➢ Exprimer souvent de l’agacement et de la colère
➢ Le leader cherche à prendre autant de décisions que possibles

➢ Le leader cherche à avoir plus d’autorité et de contrôle dans

la prise de décision

➢ Le leader cherche à maintenir la responsabilité plutôt que de

compléter la délégation

➢ La consultation avec d'autres collègues dans la prise de décision

minimale devient un processus solitaire

Les leaders impliqués dans ce style de leadership sont moins

concernés par l’investigation du développement de leur propre
leadership, et préfèrent simplement travailler sur la tâche en cours.

Le style de leadership autocratique est vu comme une technique

démodée. Il existe tant que les leaders commandent les subalternes,
et il est toujours utilisé par beaucoup de leaders à travers le globe. La
raison pour laquelle le leadership autocratique survit, même s’il est
périmé, c’est parce qu‘il est intuitif, porte les avantages instantanés, et
semble naturel à beaucoup de leaders. Beaucoup de leaders qui
commencent à poursuivre le développement du leadership essayent
souvent de s'améliorer au niveau du style de leadership autocratique
de leurs organisations.

3.1.2. Le style Directif

 29

Ce style est le plus dominant des deux. Un leader qui emploie souvent
ce style recherche (aux yeux des autres) le succès personnel d’une
manière compétitive. Le leader contrôle et corrige ses collaborateurs de
manière active, et réfèrent souvent aux règles et normes.

Ce style se caractérise par les notions clés suivantes :

a. Lutter pour obtenir ses buts personnels

b. Être très orienté au résultat
c. Être préoccupé par sa propre carrière ; concentré sur son
succès personnel
d. Vouloir/exiger de l’obéissance
3.1.3. Les avantages du leadership autocratique
En dépit d’avoir beaucoup de critiques, les styles de leadership
autocratiques offrent beaucoup d'avantages aux leaders qui les
emploient. Ceux-ci incluent :

• Réduction de stress dû au contrôle accru.

• Un groupe plus productif tandis que le leader observe. La
supervision à un leader autocratique qui s’exerce au-dessus
d'une équipe améliore leur vitesse de travail et fait qu’ils deviennent de
plus en plus paresseux. Ceci est un idéal pour les employés mal
motivés qui ont peu de souci ou désintéressément dans la qualité ou
la vitesse du travail exécuté.

• Logistique améliorée des opérations. Un leader qui s’implique

lourdement dans beaucoup de secteurs fait que les problèmes sont
vraisemblablement repérés à l'avance et les dates-butoirs respectées.

• Une prise de décision plus rapide. Quand une personne

seulement prend des décisions avec la consultation minimale,
les décisions sont prises plus rapidement, ce qui permettra à
l'équipe de gestion de répondre aux changements de
l'environnement commercial plus rapidement.
 30

3.1.4. Les désavantages du style de leadership autocratique

L’approche « Court-terme » à la gestion. Pendant que l’on dirige

dirige autocratiquement ceci permettra la prise des décisions
rapides d'être prises à court terme, en dérobant des subalternes
l'occasion d'acquérir de l'expérience et de commencer leur propre
développement du leadership, et d’apprendre de leurs erreurs,
le leader est réellement entrain de réduire leur main d'œuvre, ce qui
mènera à des décisions plus pauvres et à une productivité à long
terme.

• Charge de travail accrue pour le leader. En prenant tant de

responsabilité et de participation que possible, un leader autocratique
travaille naturellement à leur capacité totale, ce qui peut mener à du
stresse é long terme et des problèmes de santé qui pourraient
endommager les relations de travail entre les collègues. Ce centre
hyperactif au travail vient aux dépens d’un bon développement de
leadership.

• Les gens détestent l'ordre. Ils détestent également le fait qu’ils

gagnent peu de confiance et de foi. En conséquence, le style de
leadership autocratique peut provenir d’une main d’œuvre démotivée.

• Les équipes deviennent dépendantes de leur leader. Après être

devenues conditionnées à recevoir des ordres et à agir parfaitement
selon ces ordres, les travailleurs perdent l’initiative et la confiance de
prendre des décisions tout seuls. Ceci provient des équipes de
travailleurs qui deviennent inutiles aux opérations s'ils ne sont en
contact avec leur leader. C’est le résultat d’un manque de temps
consacré au leadership de la part des employés.
 31

3. 2. LEADERSHIP DEMOCRATIQUE

Le leadership de démocratique est le genre de leadership souhaité par

beaucoup de gens. Il peut être regroupe dans son sein en trois styles
pour sa mise en pratique.

3.2.1. Le Style Participatif

Ce style est le plus apprécié du leadership démocratique. Dans la

littérature scientifique on décrit ce style comme permettant au moins
une participation dans plusieurs processus. Le leader qui applique ce
style accepte la participation dans les décisions, ou élabore des
décisions communes (Wagner & Gooding, 1987). Dans la littérature
concernant ces études, on fait souvent référence au renforcement de
capacité comme caractéristique typique de ce style. L’empowerment ou
renforcement de capacité signifie octroyer un autocontrôle et de
l’autonomie aux collaborateurs. Certains voient cela comme une
stimulation (lire : parfois « une obligation ») des collaborateurs à
prendre plus de responsabilités. Mais on ne peut pas forcer la prise de
responsabilité ; elle est, en fait, le résultat de l’application de ce style
de leadership participatif.

Les notions clés typiques pour ce style sont :

o Être modeste, garder son calme et rester patient

o Faire confiance aux collaborateurs
o Demander et écouter les opinions de ses collaborateurs
o Impliquer les collaborateurs dans les décisions
o Donner de la marge aux collaborateurs dans l’exécution de
leurs tâches
 32

Le leadership Démocratique est le genre de leadership qui favorise le

partage de responsabilité, l’exercice de la délégation et la
consultation continuelle. Le style a les caractéristiques suivantes :

• Le leader cherche la consultation sur toutes les questions

importantes et décisions.
• Le leader délègue efficacement les tâches aux subalternes et leur
donnent le plein contrôle et la responsabilité de ces tâches.
• Le leader fait bon accueil à la rétroaction
sur les résultats des initiatives et de l'environnement de travail.

• Le leader encourage d'autres à devenir des leaders et à être

impliqués dans le leadership de développement.

3.2.2. Le style laisser-faire ou complaisant

Les personnes utilisant ce style démontrent une grande flexibilité par

rapport aux normes et aux règles et dans les interactions avec leurs
collaborateurs. Ils ne guident pas les collaborateurs. Ce style devient
problématique lorsqu’il est utilisé trop souvent.

3.2.3. Caractéristiques du leadership Laissez-Faire

Le leadership laissez-faire se caractérise par les faits suivants :
• Très peu de conseils des dirigeants
• Liberté totale pour les membres de prendre des décisions
• Les leaders fournissent les outils et les ressources nécessaires
• Les membres du groupe doivent résoudre eux-mêmes les problèmes
• Le pouvoir est remis aux membres, mais les dirigeants continuent à
assumer la responsabilité des décisions et des actions des groupes

3.2.4. Avantages du leadership Laissez-Faire

Comme les autres styles de leadership, le style laisser-faire qui est
aussi délégatif présente à la fois un certain nombre davantage et de
lacunes. Le leadership laissez-faire peut être efficace dans les
 33

situations où les membres du groupe sont hautement qualifiés,

motivés et capables de travailler par eux-mêmes. Puisque ces
membres du groupe sont des experts et ont les connaissances et les
compétences nécessaires pour travailler de façon indépendante, ils
sont capables d'accomplir des tâches avec très peu de conseils.

3.2.5. Les inconvénients du style de leadership Laissez-Faire

Le leadership du laissez-faire n'est pas idéal dans les situations où les
membres du groupe manquent des connaissances ou de l'expérience
dont ils ont besoin pour accomplir les tâches et prendre des décisions.
Certaines personnes ne sont pas bonnes à fixer leurs propres
échéances, gérer leurs propres projets et de résoudre les problèmes
par eux-mêmes. Dans de telles situations, les projets peuvent aller
hors de la voie et les délais peuvent être manqués lorsque les membres
de l'équipe ne reçoivent pas assez de conseils ou de commentaires des
dirigeants.

Dans certaines situations, le style laissez-faire mène à des rôles mal

définis au sein du groupe. Étant donné que les membres de l'équipe
reçoivent peu ou pas de conseils, ils pourraient ne pas être vraiment
sûr de leur rôle au sein du groupe et ce qu'ils sont censés faire avec
leur temps.

Les leaders du laissez-faire sont souvent considérés comme non

impliqués et retirés, ce qui peut conduire à un manque de cohésion au
sein du groupe. Puisque le chef ne semble pas être préoccupé par ce
qui se passe, les adeptes se rendent parfois compte de cela et
expriment moins de soin et de préoccupation pour le projet.

Certains dirigeants pourraient même profiter de ce style comme un

moyen d'éviter la responsabilité personnelle pour les échecs du
 34

groupe. Lorsque les objectifs ne sont pas atteints, le leader peut alors
blâmer les membres de l'équipe pour ne pas terminer les tâches ou ne
pas être à la hauteur des attentes.

Si les membres du groupe ne connaissent pas la tâche ou le processus

requis pour accomplir la tâche, il est préférable que les dirigeants
adoptent une approche plus pratique. Finalement, à mesure que les
membres acquièrent plus d'expertise, les dirigeants peuvent alors
revenir à une approche plus délégatrice qui donne aux membres du
groupe plus de liberté de travailler de façon indépendante.

En général :
3.2.6. Les avantages du leadership Démocratique
Le leadership démocratique présente un environnement positif de
travail. Une culture ou les employés subalternes sont donnés juste
une petite responsabilité et sont autorisés de se débrouiller. Le
processus de la consultation et de la rétroaction provient normalement
d’une meilleure prise de décision et des opérations plus efficaces. Les
sociétés sous la direction du leadership démocratique tendent à courir
moins de graves erreurs et de catastrophes.

La circulation libre des idées et l'environnement positif du travail sont

les catalyseurs parfaits d’un travail d’un raisonnement créatif.
Les avantages de ceci ne sont simplement appropriés pour des
industries, parce que le résonnement créatif est exigé pour
résoudre des problèmes dans chaque organisation, peu importe
sa nature. Le leadership démocratique favorise la réduction de
frottement et de politique de bureau. En permettant à des subalternes
d’employer leurs idées et encore d’une façon plus importante –
gagnez leur confiance, vous réduisez d'une manière ordonnée, la
gravité de tension que les employés génèrent avec leur leader.
 35

Quand les employés se sentent autorisés à agir à travers le leadership

de développement, la société éprouvera des taux plus bas du chiffre
d'affaires des employés ce qui a de nombreux avantages.
3.2.7. Les inconvénients du leadership Démocratique

Ce leadership encourage une prise de décision prolongée et

ennuyeuse. Ceci parce que, le leader ne voulant pas prendre une
décision émanant de ses propres convictions, préfère recourir à
la consultation des autres, ainsi chaque décision peut mener à un
processus très lent qui peut causer l’organisation ou l’entreprise à
rater des opportunités.

Beaucoup de leaders feignent de suivre un style de leadership

démocratique simplement pour marquer un point aux yeux de leurs
subalternes. Les employés remarquent vite quand leurs idées ne sont
pas évaluées réellement, et que le leader suit simplement la procédure
en demandant des suggestions, mais sans jamais les mettre
réellement en application. En d'autres termes, ils exercent simplement
le leadership autocratique dans le dans le déguisement.

2.3.8. Quand est-ce le leadership Démocratique s’avère efficace ?

1. Le leadership démocratique est appliqué jusqu'à un certain

degré dans l'industrie, pour permettre aux employés de donner leurs
idées sur la façon dont les processus peuvent devenir plus
maigres et plus efficaces.

2. Le leadership démocratique est efficace dans les organisations

professionnelles où l'accent est clairement mis le leadership de
développement et le développement professionnel mais aussi la qualité
du travail fait.

3. Les organisations non-gouvernementales aussi tirent énormément

du profit qu’elles retirent des énergies créatives de tout leur personnel
 36

pour provoquer des techniques de réduction des couts ou des idées

de mobilisation de fonds.

4. Comme précédemment mentionné, les industries créatives telles

que la publicité et la télévision ont beaucoup d'avantages de
la circulation des idées que le leadership démocratique apporte.

3.3. LE LEADERSHIP BUREAUCRATIQUE

Le leadership bureaucratique s'appuie sur un ensemble de règles

normatives suivant une ligne, une chaîne de commandement claire
(d'autorité). Selon ce style, le leader bureaucrate suppose que les
employés sont motivés par des récompenses extrinsèques (pouvoir,
autorité déléguée, promotion par avancement de carrière à
l'ancienneté). Les "agents" sont promus en fonction de leur capacité à
se conformer aux règles de l'organisation.

Les leaders imposent une discipline stricte et systématique sur les

administrés qui doivent obéir selon ces principes écrits ou oraux des
règles et des règlements. Ils obéissent via l'autorité décernée à un
leader bureaucratique habilité à un pouvoir d'autorité par
l'intermédiaire du poste hiérarchique qu'il occupe, et non de sa propre
personne, selon le principe de la spécialisation et de la division du
travail.

Le leader bureaucratique se positionne entre deux échelons

hiérarchiques de leader bureaucratique au sein de l'organigramme de
l'organisation. Les leaders imposent une discipline stricte et
systématique sur les "agents" avec une impersonnalité des relations
humaines, presque froide.

Le leader bureaucratique a pour principe de ne faire confiance en

personne, ni en lui-même ni en ses subordonnés. Sa confiance repose
principalement sur les règles et les règlements. Quand il s'agit de
 37

prendre une décision, le leader bureaucratique s'en remet aux normes

établies par le "code” (le livre de référence) pour s'orienter. Il suit les
règles avec rigueur, et il s'assure que son personnel respecte les
procédures avec précision.

Tout est fait dans une façon spécifique pour assurer la sécurité et / ou
l'exactitude. Ce rôle de leadership bureaucratique convient
parfaitement dans une situation où l'environnement de travail est
dangereux, où des procédures spécifiques sont nécessaires pour
assurer la sécurité du personnel et des bâtiments. Dans le monde du
travail, les compétences en leadership bureaucratique sont utiles pour
des emplois tels que les travaux de construction, la chimie, qui
impliquent de travailler avec des matières dangereuses ou de fortes
responsabilités au regard du montant des investissements engagés.

3.3.1. Les limites du leadership bureaucratique

Toutefois, des limites apparaissent pourtant chez ce type de

leadership. Il n'existe pas chez le leader bureaucratique de place pour
un leadership de création. Il applique le règlement à la lettre et force
les faits à s'emboiter dans le cadre du code et non l'inverse. Ponce
Pilate est un exemple de leadership bureaucratique controversé.
Nommé gouverneur par l'empire romain, autrement dit préfet de
Police, chargé de la sécurité en Judée (province autour de Jérusalem),
il se soumet au règlement du maintien de l'ordre civil (trouble de
l'ordre public car la foule était en ébullition) que lui imposait sa
fonction. Sous la tension des chefs religieux juifs qui voyaient en
Jésus un perturbateur de leur pouvoir religieux, Ponce Pilate décida
de "s'en laver les mains".

Selon le principe du leadership bureaucratique, aucune intuition ou

interférence de sympathie, d'émotion ou chaleur humaine ne doit
 38

interférer dans la prise de décision du fonctionnaire. Pour ne pas être

perturbé par son propre jugement, il décida d'appliquer le règlement,
la crucifixion de Jésus. Toutefois, le leadership de Ponce Pilate se
différencie d'un leadership bureaucratique froid.

Au code de procédure établi par le droit romain, il introduisit une

coutume locale qui était d'amnistier un prisonnier condamné à mort à
la période de Pâques. Il ne prit pas la décision par lui-même (poids du
leadership bureaucratique) mais demanda au peuple en furie de
choisir lui-même. Ce dernier sauva Barabbas, voleur de grands
chemins, politiquement plus populaire que ne l'était Jésus.

Ponce Pilate illustre donc les méfaits d'un leadership bureaucratique

qui fuit ses responsabilités face à l'incohérence et à l'injustice des
procédures bureaucratiques et qui, parfois, se cache derrière une
hypocrisie humaniste (le référendum populaire d'un leadership
démocratique direct) mais manquant de courage politique et d'un
leadership authentique pour faire valoir ses propres valeurs et son
intégrité. Généralement impersonnel, le leader bureaucratique ne
laisse guère de trace de sa personnalité dans l'histoire de l'humanité.
Ponce Pilate est l'exception qui confirme la règle.

Certaines recherches suggèrent que les individus orientés vers un

leadership bureaucratique ont tendance à être quelque peu
psychologiquement précaires, soupçonneux, autoritaire, dogmatique.
Ils ont tendance à placer une valeur plus élevée sur la conformité et
sur l'ordre, et une valeur inférieure sur le traitement des autres. Dans
l'ensemble, une telle orientation est propice à un leadership
autoritaire, et donc, est-elle positivement associée au leadership
toxique et tyrannique.

Les études de Robert K. Merton, en reprenant l'idéal type weberien,

montrent les dysfonctionnements du leadership bureaucratique. Plus
 39

un leader bureaucratique tend à imposer des procédures

"rationnelles", plus les routines paralysent l'efficacité de l'organisation.

Les acteurs "s'approprient" les règles bureaucratiques implicites à leur

profit, ce qui entrave les règles formelles. Les relations particulières
entre les individus se créent informellement, persistent et ne se
superposent pas à la rationalisation organisationnelle.

Les conséquences attendues des règles bureaucratiques (fonction

manifeste) produisent des conséquences inattendues (fonction latente)
rendant le leadership bureaucratique dysfonctionnel. Michel
Crozier explique que le leadership bureaucratique atteint son point de
non-retour quand l'accumulation du cycle de production de règles ne
permet plus le maintien d'autorité du leadership bureaucratique.

Philip Selznick, dans cette lignée, explique que les

dysfonctionnements du leadership bureaucratique sont dus à
l'inévitable spécialisation des activités. Les leaders bureaucratiques
tendent à se focaliser sur les objectifs de leurs fonctions et de leurs
groupes en omettant d'asseoir leur légitimité qui s'érode peu à peu.
Lorsque la pression extérieure est importante, notamment à travers la
délégation d'activités (sous-traitance, partenariat, délégation de service
public), l'autonomie du leadership bureaucratique est entravée pour
continuer la même stratégie de règles bureaucratiques au sein de
l'organisation. Le leadership bureaucratique est voué à sa propre mort
ou à sa transformation.

Le leadership bureaucratique consiste à convaincre les travailleurs

à suivre les règles et les procédures scrupuleusement et
uniformément.

3.3.2. Caractéristique du leadership Bureaucratique

Le leadership bureaucratique a normalement les caractéristiques

suivantes :
 40

1. Les managers attendent que les employés démontrent une attitude

formelle et efficace dans le lieu de travail et entre eux-mêmes.
2. Les managers gagnent l'autorité instantanée avec leur position,
parce que les règles exigent que les employés leur payent certains
privilèges, tels que pouvoir terminer toutes les décisions importantes.
En conséquence, les leaders souffrent de la ‘puissance de position.’ Le
leadership de développement devient injustifié, parce que seulement
les titres et les rôles fournissent n'importe quel vrai contrôle ou
puissance.
3. Les employés sont récompensés pour leurs capacités d’adhérer aux
règles et de suivre la procédure parfaitement.

4. Normalement, les systèmes bureaucratiques se développement

graduellement sur une longue période, et par conséquent sont
généralement trouvés dans de grandes et vieilles entreprises.

3.3.3. Avantages du style de leadership bureaucratique

• Sécurité accrue. Dans les lieux de travail dangereux où les

procédures sauvent les vies, un style de gestion bureaucratique
peut aider à imposer des règles de santé et de sécurité et un travail de
qualité. Quelques tâches, telles que compléter le travail professionnel
ou les examens médicaux, doivent être faits dans un mode
méticuleux et correctement.

3.3.4. Les inconvénients du style de leadership bureaucratique

Déshumanise les affaires. Les compagnies qui utilisent le style de

leadership bureautiques tendent à enlever autant de potentiel pour
« l'erreur humaine » hors de l’image de ce qui possible.
 41

Malheureusement ceci aussi a l'effet d'enlever tous les plaisirs

et récompenses qui viennent des décisions à propos de
l’accomplissement d’une tâche.

3.4. Le leadership basé sur le coaching

Un leader « coach » est capable d’identifier les forces et faiblesses des

autres membres d’équipe et de leur donner des conseils pour qu’ils
s’améliorent. Il sait également faire le lien entre leurs compétences et
les objectifs de l’entreprise. En offrant à chacun la possibilité de
contribuer, le leader agit enfin en faveur de l’intelligence collective.

Le leadership fondé sur le coaching porte ses fruits lorsque le leader

est créatif, prêt à collaborer et qu’il est capable de donner son avis
sans détour. Il est également essentiel pour le coach de savoir prendre
du recul et d’accorder une certaine autonomie à ses collaborateurs.

3.4.1 Les avantages d’un leadership basé sur le coaching :

• Il est possible de créer un environnement de travail source de

motivation et dans lequel les membres d’équipe se sentent à
l’aise et bien intégrés.
• Les attentes sont claires et chacun est libre de développer ses
compétences.
• Ce style de management confère aux entreprises un avantage
concurrentiel, car il permet de former une équipe composée
d’individus compétents, productifs et disposés à former leurs
collaborateurs.

3.4.2. Les inconvénients d’un leadership basé sur le coaching:

• Il est nécessaire de prendre son temps et de faire preuve de

patience.
 42

• Le coaching ne fonctionne que si les membres de l’équipe sont

disposés à recevoir des retours constructifs de la part du leader.
• Les leaders « coach » misent beaucoup sur le maintien de
relations saines, ce qui peut s’avérer difficile si l’entente n’est pas
au beau fixe dans l’équipe.

3.4. LE LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL

La théorie du leadership transformationnel est une approche

du leadership défendue, entre autres, par Russell Ackoff, Bruno
Avolio, Bernard Bass ou James Burns. Cette théorie pose comme
hypothèse que les gens suivent une personne qui les inspire et qui
leur donne une vision claire et convaincante. En retour les
subordonnés agissent avec un dévouement et une loyauté
incontestable. Le leadership transformationnel cherche à élever le
niveau de motivation et de moralité dans les organisations en faisant
davantage appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins à
une demande extrinsèque de court terme.

Le leader est une personne dotée d'une vision du futur et qui partage
sa passion pour réaliser de grandes choses. Il fait avancer son projet
en injectant enthousiasme et énergie autour de lui. Sa fin vient
lorsqu'il impose la transformation malgré son impopularité.

La théorie du leadership transformationnel se distingue du leadership

transactionnel. Ce dernier se concentre sur le rôle et les exigences de
la tâche et il utilise des récompenses contingentes sur la performance.
En revanche, le leadership transformationnel insiste sur le charisme
et le développement de la confiance mutuelle, en favorisant les
capacités de leadership des autres individus, et en fixant des objectifs
allant au-delà des besoins à court terme du groupe de travail.

Pour James Burns, le leadership héroïque charismatique de Max

Weber était l'incarnation de comportements transformationnels avec
 43

des valeurs morales transcendantes hiérarchisées (la fin l'emporte sur

les moyens), ce qui le distingue du leadership transactionnel. Pour
Gary Yukl (2010), le leadership charismatique et néo-charismatique
sont des leaderships transformationnels.

Le leadership transformationnel est connu par son énergie et son

enthousiasme. Une organisation est transformée lorsqu’un leader joue
un rôle important dans la création d’une vision et d’un but pour
l’organisation. Les individus (suiveurs) s'inscrivent alors dans cette
vision.

Le « leader transformationnel » est celui qui prend la responsabilité

pour la revitalisation de l'organisation. Il définit le besoin du
changement, il crée de nouvelles visions, il mobilise l'engagement de
ces visions, et finalement il transforme l'organisation.

John Adams identifie six thèmes émergents de l'organisation

transformée :

(1) la vision et le but,

(2) de nouvelles perspectives (paradigmes),

(3) l'autonomisation humaine,

(4) la performance et l'excellence,

(5) le leadership

(6) l'organisation comme un domaine de l'énergie.

James Burns (1978) a déplacé l'attention du leader individuel vers un

processus du leadership par son travail pionnier décrivant
le leadership transactionnel et transformationnel. Sa théorie instaure
la notion d'engagement des leaders et des suiveurs dans un processus
 44

du leadership efficace en reliant la nature des interactions entre le

leader et les suiveurs.

James Burns a défini le leadership «transformationnel» comme celui

qui est une source d'inspiration, de motivation, et de relations
humaines orientées vers l'obtention d'un soutien des suiveurs en
faisant appel à des idéaux plus élevés et des valeurs comme la liberté,
la justice, l'égalité et la paix. Le "leader transactionnel", de son côté,
est intéressé à maintenir le statu quo et il motive les membres du
groupe par des objectifs de récompenses dans la lignée de ceux des
autres membres.

James Burns suggère qu'un individu n'a pas nécessairement besoin

du titre de leader ou d'un pouvoir de position hiérarchique pour
diriger ou pour transformer les autres, mais il peut provoquer le
changement sur la seule base de la nature de la relation et par sa
capacité d'influence. Bernard Bass (1985) a complété ce travail en
suggérant que les deux processus (transaction-transformation) ne sont
pas mutuellement exclusifs, mais que l'efficacité du leadership est
maximisé lorsque les deux éléments de transformation telles que la
confiance et le respect, fonctionnent de concert avec des facteurs
transactionnels tels que la clarification des objectifs et des facteurs de
motivation.

La théorie du leadership transformationnel suppose que le leader

dispose d'une vision, ils sont capables de préciser discursivement cette
vision et ils sont dotés d'une passion pour réaliser de grandes choses
en inspirant l'enthousiasme, en injectant de l'énergie, en fournissant
un modèle de comportement qui soit cohérent avec cette vision, et
ainsi de favoriser l'acceptation des objectifs individuels et collectifs, de
transformer l'individu ou le groupe vers l'atteinte des objectifs et de
fournir un soutien individualisé.
 45

Le leadership transformationnel modifie les valeurs de base, les

croyances et les attitudes des suiveurs pour atteindre des buts plus
élevés et d'effectuer un travail au-delà des niveaux minimums
spécifiés par les leaders de l'organisation.

Les leaders transformationnels ont une vision d'excellence et ils

vendent leur vision et eux-mêmes dans le processus de la création de
la confiance.

Bernard Bass a identifié quatre aspects d'un leadership

transformationnel efficace, qui sont le charisme, l'inspiration, la
stimulation intellectuelle et la considération. Un leader qui fait preuve
de ces qualités inspire ses subordonnés à devenir performants et de
mettre en avant l'intérêt à long terme de l'organisation par rapport à
leur propre intérêt de court terme.

La considération individualisée est cette capacité d'analyser les

suiveurs et de prévoir leurs besoins et leurs souhaits. Le leader croit
au potentiel des personnes et il est sensible à leurs besoins. Son sens
de l'empathie et de la compassion est équilibré avec l'honnêteté pour
le bien de ses équipes et de ses employés. Par leur comportement, les
leaders transformationnels démontrent l'acceptation des différences
individuelles et ils assignent des tâches en fonction de leurs affinités
personnelles.

Le leadership transformationnel commence par le développement

d'une vision qui convertit quelques adeptes potentiels. Cette vision
peut être développée par le leader, par l'équipe en place ou elle peut
émerger d'une large série de discussions.

Le leader transformationnel saisit toutes les opportunités et il utilise

donc tout ce qui fonctionne pour convaincre les autres de monter à
bord du train en marche. Cela constitue son activité routinière en
dosant son énergie auprès des plus convaincus comme des moindres.
 46

Le leader transformationnel crée de la confiance, en préservant son

intégrité personnelle afin de convaincre plus de "disciples".

Les leaders transformationnels sont toujours visibles parmi leurs

troupes et recherchent, par leur attitude et leurs actions, à montrer
l'exemple de la façon dont tout le monde devrait se comporter. Ils
donnent l'exemple et sont toujours au cœur de l'action. Afin de
motiver leur peuple, ils utilisent des cérémonies, des rituels, et
d'autres symbolisme culturel.

Ils font aussi des efforts continus visant à motiver et à mobiliser leurs
partisans, en faisant sans cesse faire le tour des leurs troupes, en les
écoutant, en les apaisant et en déclenchant leur enthousiasme.

Leur engagement indéfectible permet de calmer les doutes des

adhérents, particulièrement dans les moments sombres ou incertains,
où certains peuvent se demander si la vision est réellement
atteignable. Si les gens ne croient pas qu'ils puissent réussir, alors
que leurs efforts vont vaciller.

Dans une métaphore prophylactique, le leader transformationnel

vaccine ses troupes des infections conduisant potentiellement à la
désaffection. Pour cela, il utilise une forme de rhétorique symbolique
pour maintenir la motivation, en utilisant par exemple des
cérémonies, des rituels et d'autres symboles culturels.

Certains chercheurs rapportent que les femmes leaders semblent avoir

des caractéristiques plus transformationnelles que leurs homologues
masculins, ce qui peut entraîner des niveaux plus élevés de cohésion
du groupe et d'efficacité individuelle et organisationnelle. Kark (2004)
propose une justification alternative plus rationnelle et suggère que
l'association entre le genre et le leadership ne peut pas être aussi
simpliste. Elle stipule que les femmes peuvent sembler être plus
efficaces parce qu'elles doivent répondre à des normes plus élevées
pour atteindre des positions égales aux hommes.
 47

Un leadership autoritaire est une stratégie qui peut être susceptible de

rencontrer de la résistance. Les femmes peuvent s'appuyer sur un
leadership transformationnel pour commencer leur entrée en fonction
comme si elles avaient besoin d'influencer les autres.

Le leadership transformationnel tombe quelquefois dans le pêché de la

passion et de la trop grande confiance en lui qu'il peut facilement
confondre avec la vérité et la réalité. S'il est vrai que de grandes choses
ont été atteintes grâce à un leadership enthousiaste, il est également
vrai que beaucoup de gens passionnés ont mené leurs concitoyens
vers la catastrophe.

Le leader transformationnel a aussi tendance à voir la grande image,

mais il a des difficultés à discerner les détails dans sa vision, d'où les
problèmes qui émergent. S'il ne s'entoure pas des gens afin de prendre
soin de ce niveau d'information, alors il est voué à l'échec.

Enfin, la motivation du leader transformationnel, est par définition, de

transformer. Or, lorsque l'organisation n'a pas besoin de
transformation et les gens sont heureux comme ils sont, alors un tel
leader sera frustré ou fera des transformations de force tels les
dirigeants en temps de guerre ou les hommes politiques en tant de
crise, appelant à la réforme malgré la résistance des citoyens. Ainsi, le
leader perd de sa crédibilité s'il ne sait pas transformer son propre
leadership.

3.4.1. Inconvénients du leadership transformationnel

Exige la motivation des suiveurs

Le leadership transformationnel n’intègre pas le dynamique

situationnel et suppose que les suiveurs veulent travailler ensemble
vers un objectif plus large. Des approches de transformation ne sont
pas aussi efficace dans les situations où les suiveurs n’ont pas les
 48

compétences ou l'expérience nécessaires pour accomplir une tâche ou

ne sont pas motivés pour effectuer sans une récompense immédiate et
tangible.

Il prend beaucoup de temps

Les résultats de leadership transformationnel prennent du temps. Les
leaders transformationnels doivent investir du temps et de la
confiance de l'énergie et les adeptes convaincantes de croire à une
vision partagée. Organisations espèrent obtenir des résultats
instantanés en installant un leader transformationnel sont
susceptibles d'être frustré et déçu.

Dépendance au leader
Une grande partie de la puissance du style de leadership
transformationnel repose avec les valeurs et la personnalité du leader.
D'autres théories, comme urgence ou situationnelle, expliquent que
les dirigeants peuvent aligner leur style aux besoins du groupe pour
améliorer l'efficacité. Le leadership transformationnel est peut-être
hors de portée pour ceux qui manquent de compétences de
communication et d'inspiration.

Manque d'application détails

La théorie du leadership transformationnel explique le «quoi» mais
manque de détails sur le «comment». Peu d'information est donnée sur
la façon dont un chef de file devrait articuler et communiquer sa
vision et l'autonomisation des suiveurs. En outre, des explications sur
la stratégie et la mission sont laissés de côté de la théorie.

Potentiel d'abus
Le leadership transformationnel est puissant, mais n’est pas toujours
utilisé avec moralité et éthique. Bien que des exemples tels que Nelson
Mandela et Martin Luther King Jr. sont souvent associées à
 49

l'expression leadership transformationnel, ce ne sont pas tous ceux

qui inspireront ce genre de leadership qui correspondront à la
définition.

5. LEADERSHIP TRANSACTIONNEL

Le leadership transactionnel est considéré comme un style de

leadership au travers lequel le leader échange les services offerts par le
subordonné avec les récompenses. Ce type de leadership est axé
souvent sur les taches. Le genre des récompenses peuvent être
multiformes : rémunération ou de prestige en échange du travail
effectué par ses subordonnés.

James Burns (1978) fut le premier à nommer ce type de

comportement de leadership, le leadership transactionnel. Selon
Burns, les leaders transactionnels motivent les subordonnés en
fournissant des récompenses qui répondent directement à leurs
intérêts personnels.

La théorie du leadership transactionnel suggère donc que quelque

chose est toujours négocié contre autre chose. Le leadership
transactionnel est donc fondé sur un échange et il s'inscrit dans un
ordre social fonctionnant avec une chaîne de commandement directe
et claire.

Le leader transactionnel fixe les objectifs de l'organisation et informe

les gens de ce qu'ils doivent faire pour atteindre ces objectifs. Ainsi, le
cadre de fonctionnement du leadership transactionnel s'inscrit dans
l'ordre de l'économie classique et néo-classique.

Les gens savent où ils sont, ce qu'ils doivent faire et ce qu'on leur doit.
Un contrat est négocié et conclu, en vertu duquel un salaire et
d'autres avantages sont octroyés au subordonné, et par implication, le
leader obtient un droit d'autorité sur les subordonnés
 50

Lorsque les gens acceptent de faire un travail, ils cèdent une partie de
leur pouvoir à leur manager. En retour, un leader transactionnel idéal
fera toujours de son mieux pour guider et aider ses subordonnés afin
qu'ils fournissent de bonnes performances, conformément aux
attentes du décideur.

Lorsque le leader transactionnel affecte une tâche à un subordonné,

sa responsabilité implique de lui fournir aussi les ressources ou la
capacité de réaliser son travail.

La théorie du leadership transactionnel implique un renforcement

éventuel. Les éloges et les récompenses du leader servent à motiver les
subordonnés, et les actions négatives de rétroaction et de discipline
servent à les corriger.

Le leader peut consulter les subordonnés pour savoir ce qui devrait

être fait en échange de récompenses implicites ou explicites et pour
l'allocation des ressources souhaitées. Ainsi, le leader transactionnel
est tenu de donner des récompenses si les subordonnés atteignent le
niveau convenu des normes de rendement.

Quand les choses vont mal, alors le subordonné est considéré comme
personnellement en faute, et il est puni pour son échec (récrimination,
frein dans l'avancement, licenciement etc.), tout comme il peut être
récompensé pour sa réussite (primes, promotion, etc.). La théorie du
leadership transactionnel est dite objective car elle suppose que les
leaders et les suiveurs agissent rationnellement en conformité avec la
relation contractuelle de transactions équitables.

Cette théorie suggère également que les intérêts des membres de

l'entreprise doivent être préservés pour le bénéfice de l'organisation en
contrepartie de leur discipline. Le leadership transactionnel implique
deux types de récompenses : les récompenses contingentes et les
récompenses spécifiques.
 51

Dans le premier cas, un processus d'échange s'opère entre les leaders

et les suiveurs dans lequel l'effort par les subordonnés est échangé
contre des récompenses spécifiques. Le leader essaie d'obtenir des
accords des suiveurs sur ce qu'il faut faire et ce que seront les gains
en retour. Le leader transactionnel utilise souvent la gestion par
exception, en utilisant le principe que si quelque chose fonctionne
conformément à la performance définie (et donc attendue) alors il n'a
pas besoin d'y porter son attention.

Les exceptions à son attente nécessitent une louange et une

récompense pour avoir dépassé les résultats attendus, tandis que
certains types de mesures correctives sont appliqués pour des
performances en deçà des attentes.

L'intervention du leader s'exerce sous deux formes : active et passive.

Sous la forme active, le leader regarde de près les suiveurs en fonction
de leurs erreurs ou des violations de règles et il prend alors des
mesures correctives. Il affirme son influence en fixant des objectifs, en
clarifiant les résultats souhaités, en fournissant des commentaires sur
la réalisation de ces objectifs. Dans le mode passif, le leader intervient
seulement après que les normes soient remplies ou que les problèmes
surgissent.

3.5.1. Avantages du leadership transactionnel

Les tâches sont clairement réparties entre les employés et les objectifs
à court terme toujours atteints, chaque employé sait où il va et ce qu’il
a à faire. Ce système permet d’atteindre un système d’équilibre
parfaitement organisé et sans surprise, les sentiments personnels sont
inhibés, ce qui réduit le risque de conflit. Les Leaders transactionnels
se montrent efficaces dans les situations où chaque élément est
quantifiable mais aussi pour gérer des situations de crise.

3.5.2. Risques et inconvénient du leadership transactionnel

 52

A force de systématiser le système de récompense, il a été démontré

que les employés ne voient plus la valeur intrinsèque du travail et
perdent les raisons essentielles de leur motivation. Il est important de
maintenir une motivation saine et non uniquement basée sur l’attente
d’une récompense qui biaise la motivation des équipes et tournent les
individus vers l’individuel plutôt que vers le travail collaboratif.

Ce style de leadership crée une forte compétition entre les employés

qui peut avoir des effets néfastes sur le collectif. Les employés ne sont
pas incités à en faire plus, chacun se limite aux tâches exactes
prédéfinies et qui déboucheront sur la récompense attendue. Ce style
de leadership va au détriment de l’innovation, et du développement de
la créativité.

CONCLUSION

Un leadership efficace découle de la combinaison des différents styles

et caractéristiques. Il est aussi à noter que l’évaluation de la qualité
du leadership de quelqu’un est limitée dans le temps et dans l’espace.
L’on souvent démontre la qualité de son leadership pour les taches
particulières qui lui a été dévolues. Il est aussi à noter que l’on peut
être leader efficace dans une circonstance et ne pas l’être dans l’autre.
C’est pourquoi le leader doit toujours faire un inventaire au sujet ses
capacités et compétences.
 53

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