Contrôle de Gestion au Service de la Performance

d'un Etablissement Universitaire Public.

Chaymaa EL OUARAINI1, Ibtissam EL OUARAINI1, Mounir JERRY1

and Moulay Brahim SEDRA2

1
Laboratoire des sciences économiques et des politiques publiques (LSEPP), FEG,
Université Ibn Tofail, Kénitra, Maroc,
2
Laboratoire de physique des matériaux et subatomique (LPMS), FSK, Université Ibn Tofail, Maroc

Management Control to Promote a Public University Institution

Chaymaa EL OUARAINI : chaymaa.elouaraini.rh@gmail.com

Ibtissam EL OUARAINI : ibtissam.elouaraini.92@gmail.com
Mounir JERRY : jemounir@yahoo.fr
Moulay Brahim SEDRA : mysedra@yahoo.fr
RESUME

Les administrations publiques exercent dans un environnement d’économie du savoir marqué par un
changement structurel perpétuel. Un changement, certes, de nature complexe à travers les opérations
administratives multiples encombrant en permanence la mission de leur contrôle. Bien s’adapter à
cette réalité évolutive et disposer d’une capacité pour surmonter les difficultés diverses sont des
actions fortement interpellées. C’est alors que le contrôle de gestion se décline. Ce dernier engendre
une étape clef pour toutes les organisations, publiques ou privées, qui optent pour une meilleure
optimisation de leur gestion globale. Si dans les pays développés, le recours aux techniques du
contrôle de gestion a pu engendrer des progrès remarquables, pour le cas des pays en voie de
développement la demande de fournir plus d’efforts est toujours à l’ordre du jour.
Mots clés :
Contrôle de Gestion, Organisations Publiques, Etablissement Universitaire, Performance, Productivité,
Gouvernance

ABSTRACT

Public administrations operate in a knowledge economy environment characterized by constant

structural change having a complex nature through the multiple administrative operations permanently
encumbering the mission of their control. To be well adapted to this evolving reality and to have a
capacity to overcome the various difficulties are strongly requested actions. This motivates where
management control comes from. The latter is considered as a key step for all organizations, public or
private, that opt for a better optimization of their global management. While using management
control approaches in developed countries implies significant progress, the developing countries, need
to make more efforts.

Key words :

Management Control, Public Organisations, University Establishment, Performance, Productivity, Governance

1. INTRODUCTION

L’écosystème dans lequel exercent les organisations actuelles est cadré par l’économie du
savoir cible de divers changements structurels complexes. Le principe fondamental du
contrôle de gestion (CDG) se fixe comme objectif d’améliorer la gouvernance de ces
organisations et leur rentabilité à travers des décisions prises convenablement. Ainsi, il s’agit
d’un outil remarquablement utile à la bonne prise de décision [1-10].

L'expérience réussie du secteur privé, comparé au secteur public, dans la gestion et la

productivité est inspirante pour l'administration publique. Les divers dysfonctionnements
sondés au sein du secteur public sont solvables en grande proportion. Parmi ces
dysfonctionnements on fait souvent référence à la centralisation de la gestion malgré la
multiplication des tâches et l'empilement des structures. La lenteur bureaucratique du service
public est aussi un freinage de la performance administrative. Si dans les pays développés, le
recours aux techniques du contrôle de gestion a pu engendrer des progrès remarquables, pour
le cas des pays en voie de développement la demande de fournir plus d’efforts est toujours à
l’ordre du jour.
Les avancées remarquables en matière de gouvernance et gestion administrative et financière,
fruits du progrès mondial et de la globalisation, ne cessent d’induire des mutations profondes
chez les individus, sociétés et organisations. En effet, si on pouvait concevoir dans certaines
circonstances et mesures le contrôle de gestion comme une action amplement effrayante aux
employés d’un quelconque organisme, les progrès divers enregistrés au fil du temps ont pour
conséquence, en permanence, d’inculquer aux individus, groupes et organisations une
nouvelle culture basée sur l’utilité des mécanismes de contrôle de gestion des différentes
institutions à travers :

 L’émission d’avis sur la rentabilité de tout un chacun,

 L’émission d’avis sur la gouvernance,
 L’identification des points faibles et forts (au sein) de l’entreprise ou l'administration.

Les questions suivantes s’imposent :

 Comment un tel mécanisme de contrôle de gestion pourrait-il atteindre ses objectifs escomptés
de façon fiable ?
 Sachant que les réalités en matière de gouvernance et productivité ne soient pas reflétées
généralement par les informations délivrées, comment doit-on procéder par le contrôle de
gestion pour bien s'informer, identifier les écarts et proposer des réajustements ?
Cet article de recherche scientifique se veut une contribution au contexte marocain à la
thématique du contrôle de gestion notamment en relation avec les démarches entreprises pour
rendre les établissements publics plus performants en matière de gouvernance et productivité.
Le curseur sera, en particulier, placé sur le cas d’un établissement universitaire considéré
comme le champs d’application prototype.

Problématique:
Quelles dispositions à mettre en place pour consolider la performance de l’établissement
universitaire objet d’étude?

La démarche suivie tout au long de ce travail de recherche est conforme implicitement à

l’approche IMRAD. A ce propos; il est à souligner que si cette fameuse approche conditionne
la qualité de notre étude et étant donné la spécificité de ce travail de recherche, nous
indiquons que les résultats associés sont indissociables de nos analyses et discussions
puisqu’elles y sont sous-jacentes. C'est ainsi que les parties relatives aux résultats et analyses
associées apparaîtront fusionnées.

2. REVUE DE LITTÉRATURE

Pour des raisons méthodologiques, il importe de contextualiser ce travail scientifique dans un

certain processus évolutif des idées et concepts. Si on se focalise pour l'instant sur les données
statistiques de l'administration publique dans le contexte marocain, relatifs à une période
donnée, il est visible que les dépenses financières engagées par l'état en faveur du personnel
de l'administration publique sont colossaux. Ce qui compte pour l'état marocain, à l’instar de
ce qui se passe partout dans le monde, à travers les multiples engagements financiers n'est
autre que la génération d'une croissance via une performance du service public et son
efficience.

Afin de positionner notre contribution, à cette thématique prometteuse, par rapport à la revue
de littérature, soulignons que nos recherches bibliographiques diverses sur les différents
usages du contrôle de gestion en faveur de la performance du secteur public nous permettent
d'en extraire un ensemble d'idées dont les principales lignes directrices se défilent comme suit
[11, 12].

Commençons par rappeler que le couplage du concept du contrôle de gestion avec les modes
de gouvernance du secteur public est un paradigme de gestion publique qui date de plus de
quatre décennies en moyenne. Les références sont nombreuses, citons en dans cette revue les
plus marquantes:
 [13, 14]:
Dans son fameux travail sur les organisations publiques, Gibert met l'accent sur les traits
communs partagés avec les organisations du secteur privé.

 [15]
Se demande s'il y a une spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public pour répondre
qu'il ne s'agit en fait que d'un seul contrôle de gestion pour le privé et le public avec des
gammes d'outils et de démarches pour des adaptations aux différentes spécificités
éventuelles.

 [16, 17, 18, 19, 20]

Des prototypes de séries de travaux de grandes renommées incitaient les pouvoirs publics à
s’approprier le style et les principes managériaux entrepreneurials afin de gagner en
performance et productivité. On se demande aussi dans “ why government succeeds and why
it fails” considéré comme une des productions originales importantes, si la capacité de l'état
est capable d'affronter les contraintes économiques lors de la mise en œuvre de sa politique.

 [21, 22]
Considèrent le contrôle de gestion organisationnel comme étant un package de dispositions
offertes aux décideurs pour garantir la performance. Visant des réformes profondes du secteur
public de l'état, les auteurs montrent séparément que le processus de la gestion publique à
fait l'objet d'une mouvance évolutive. Dans ces travaux on trouve une combinaison du
modernisme avec les objectifs escomptés du contrôle de gestion pour les organisations
publiques à savoir la performance et l'amélioration de la productivité administrative. Le
concept de gestion stratégique est implémenté en relation avec la planification stratégique des
organisations publiques.

Une synthèse préliminaire, issue des différentes références bibliographiques consultées [11-
22], nous informe:
 Que l'état, responsable du secteur public est appelé en permanence à réformer les structures de
ses organisations et moderniser les dispositions de leur fonctionnement.

 Que les démarches entreprises par le secteur privé enregistrent remarquablement des grands
écarts avec le secteur public sur le plan d'efficience et productivité
  Les statistiques concernant principalement le secteur public sont disponibles et accessibles par
tous mais les innovations en termes de productivité de ses statistiques comme le souligne
Solow dans [23, 24] est la principale finalité.

 Les universités comme établissements publics suscitent un intérêt très particulier étant donné
le fait qu’elles sont corrélées aux problématiques de croissance économique et développement
à travers l’ingénierie du savoir et savoir-faire.

L’originalité de notre travail trouve son essence dans les réflexions et propositions de performance
émises à la base de l’état des lieux d’un établissement universitaire public ayant fait l’objet de travail
de terrain.

3. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Soulignons avant tout que les deux fameuses approches dont fait appel la recherche
scientifique empirique en sciences de gestion à savoir l'approche quantitative [25] et
l'approche qualitative [26] sont dans le fond complémentaires et s’inscrivent toutes les deux
dans le contexte d’un choix épistémologique. Toutefois, sachant que notre travail actuel se
caractérise par la mobilisation de données structurées d'une administration publique
marocaine, le recours sera fait à l'approche quantitative. En effet, l'administration publique
concernée engage des effectifs de ressources humaines très larges et les données associées
seront observées sous un angle de facteurs ou variables susceptibles d'être combinés.

4. CONTRÔLE DE GESTION ET PERFORMANCE DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

4.1 Contrôle de gestion : motivation

Le royaume du Maroc s'est bien investi depuis son indépendance à se confirmer comme un
état souverain par la Marocanisation de son potentiel humain cadre, par la progression dans
des réformes de son système éducatif et aussi par l'affrontement sans cesse des entraves de la
croissance à savoir la pauvreté et l’analphabétisme. La confirmation de la souveraineté
précitée se manifestait essentiellement au niveau de l'intégrité territoriale et la progression
douce et certaine dans la voie de démocratisation institutionnelle et de l’état des droits [27,
29]

Sur la même ligne directrice de croissance et depuis une vingtaine d'années, le Maroc s'est
bien inscrit dans plusieurs échelles de réformes stratégiques fixant comme principal objectif le
développement de ses diverses institutions et la performance de son économie. Ces réformes
ont pour intitulés :
 La libéralisation des échanges et la performance du système financier,
  La bonne gouvernance de l'administration publique,
 Le renforcement de la compétitivité entrepreneuriale,
 L’adoption d'un système éducatif efficient en interne et bien adapté aux exigences socio-
économiques externes.

Sans le moindre doute, ces réformes ont engendré sur le plan économique des changements
remarquables concernant aussi bien la dimension sociale que les mécanismes de production et
l'environnement global des affaires et d’investissement. Si la croissance est incontestablement
conditionnée par une économie forte et productive, il n'en demeure pas moins essentiel que
l'engagement de la société, des organismes publics et privés est capital pour consolider cette
croissance et garantir sa durabilité.

Cet engagement est interpellé à l'échelle des administrations publiques qui ont besoin d'une
refonte profonde dans leurs modes d'actions, de gestion de l'efficience, de leur potentiel
humain et de pratiques démocratiques avec les citoyens.

Ces administrations publiques engendrent dans la mémoire sociétale collective un domaine de

précarité à risque notamment à travers :
 La rentabilité des fonctionnaires faiblement sentie comparée au secteur privé,
 L'appartenance passive du personnel de l'administration publique synonyme pour la majorité
de liberté sans responsabilité,
 La faiblesse en termes d'initiatives et innovations,
 L'absence, en général, d'activités de formations continues ou de perfectionnement des
fonctionnaires,
 Le salaire fixe est à double tranchant, stimule la paresse et étouffe l'initiative et la motivation.

Ces réflexions de la mémoire sociétale collective envers l'administration publique ne laissent

pas insensible le législateur marocain et son exécutif. Le but serait de voir sur l'échiquier
national un dispositif administratif performant et générateur de valeur ajoutée aussi bien sur le
plan de satisfaction des citoyens que sur le plan de performance et bonne gouvernance.

A noter que ces clichés passifs, ne correspondent en aucun cas à une loi scientifique et ne
peuvent absolument être généralisés, puisqu'ils varient d'une administration publique à une
autre. Il est aussi important de souligner que l'administration marocaine publique a connu une
grande révolution durant les deux ou trois dernières décennies suite aux différentes réformes
préconisées. Parmi les indicateurs de performance d'une administration publique figure,
comme souligné auparavant, le degré de satisfaction des citoyens et de leur confiance. En
effet, une administration qui se positionne à la hauteur de sa mission noble est celle qui rend
le citoyen amplement satisfait et bien servi. D'un autre angle, cette attitude de l'administration
publique est non seulement limitée à la satisfaction des citoyens mais elle conditionne aussi le
climat des affaires et la croissance-développement du pays. Dans cette optique et à la lumière
de toutes les réformes préconisées, les enjeux de l'administration publique s'affichent comme
suit :
 Aucune relance économique ou croissance-développement ne seraient envisageables sans une
administration citoyenne, moderne et à prestations démocratisées.
 Le concept du levier économique adapté au fonctionnement de l'administration publique est
relevant. En effet, tout investissement ou fonctionnement dont profiterait l'administration
devra forcément induire une certaine valeur ajoutée.
 La simplification des procédures est fondamentalement exigée pour une administration
moderne,
 La rupture avec les entraves éthiques de la croissance-développement au sein de
l'administration publique est aussi très sollicitée. Autrement dit, le citoyen demandeur de
prestations administratives est à placer au centre d'intérêt de l'acte administratif via des
comportements réglementaires et éthiques.

Tout ce qui précède proclame la nécessité d'instaurer un dispositif de contrôle de gestion

visant à l'output une administration à la hauteur des objectifs escomptés par toutes les
réformes associées.

4.2 Le contrôle de gestion au service de la performance des organisations publiques

Le processus évolutif que le contrôle de gestion a connu, en étroite relation avec le

développement des organisations et leurs relations avec l'environnement, a permis de faire en
sorte que les administrations doivent réexaminer, en permanence, leurs stratégies d'affaires et
déterminer les facteurs clés du succès afin d'être mieux compétitives.
A la lumière de cet état des lieux, le contrôle de gestion se définit comme étant un processus
d'aide au pilotage des organisations concernées. Cette aide se manifeste sous forme de
protocoles normalisés et testés efficaces dans des circonstances similaires. Ainsi,
l'importance du contrôle de gestion se décline comme suit :

 L'établissement de mesures nécessaires pour bien accompagner les activités envisagées,

 L'application à plusieurs contextes et diverses cibles,
 La détermination et l'analyse des causes qui peuvent être à l'origine des écarts et vulnérabilités
à prévenir,
 La réduction des coûts et l'optimisation temporelle des actions administratives pour une
meilleure performance.
Plus explicitement, le contrôle de gestion permet, pour les organisations cibles, d’obtenir les
performances, à titre non exhaustif, suivantes :

 L'optimisation des ressources économiques et leur protection face à des risques éventuels,
 la planification des objectifs opérationnels,
 La mise en œuvre des fiches de postes précisant le rôle de chaque unité de production,
 L’amélioration des stratégies et des plans d’actions en vue d'augmenter la rentabilité,
 La pratique d'une politique d'évaluation au sein de l'organisation,
 La mise en œuvre des mesures pour prévenir les risques.

Impliqué avec déterminisme dans la mouvance universaliste du nouveau management public

(NMP), le Maroc tente depuis plusieurs décennies, par des dispositions réglementaires
réformistes, sur toutes les échelles, à booster les mécanismes de fonctionnement des
administrations publiques longuement amorties par des pratiques bureaucratiques. Le point
de départ consiste à réviser leurs mécanismes administratifs. Il s'agit de se focaliser sur ce qui
suit :

 La révision à la hausse du comportement bureaucratique et procédural rigide des

administrations publiques. Cette image de marque négative a fortement et pour longtemps
affecté ce secteur.
 La formation continue pour le potentiel humain en vue de lui assurer le perfectionnement
continu des compétences,
 L'incitation du potentiel humain plus productif,
 L'importance de revoir les procédures de recrutement du potentiel humain de la fonction
publique à la base d'une visibilité sur les vraies besoins et objectifs escomptés,
 L'importance de disposition du secteur public d'une stratégie en matière de conjugaisons entre
l’affectation du potentiel humain et sa rentabilité,
 L’opérationnalisation des fiches de postes,
 Le redéploiement en interne des fonctionnaires entre services à la base de rapports de
productivité.

Un autre aspect à prendre en considération, en relation avec cette vision du NMP, s'appuie sur
l'ingénierie numérique qui s'est montrée indispensable à plusieurs échelles pour une
croissance performante et durable de l'administration.

En effet, les technologies numériques sont porteuses de beaucoup d'efficacité en tout ce qui
concerne la performance administrative via la meilleure diffusion et l'exploitation de
l'information et dans des délais meilleurs. Autrement dit, les plateformes numériques rendent
la circulation de l'information en interne et externe plus fluide ce qui permet de générer une
amplification de la performance.
Dans ce contexte, il n'en demeure pas moins que ladite ingénierie numérique, recèle une
nature novatrice. Le recours des organisations à l'innovation est qualifié d’indispensable face
à la forte concurrence induite par la libéralisation des marchés mondiaux dans la quasi-totalité
des secteurs socio-économiques. Ainsi innover devient un enjeu non seulement de survie mais
de stratégie.

A la lumière de cette discussion, il importe également de signaler que l'utilité du CDG en

corrélation avec l'innovation devient remarquablement relevante. En effet, ce n'est qu'à travers
ladite innovation que les différentes organisations peuvent se performer et persévérer sur le
plan de rentabilité et efficience [29].

5. MISE EN PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS UN ÉTABLISSEMENT

UNIVERSITAIRE

5.1 Approche méthodologique

La pratique des concepts théoriques du contrôle de gestion présentés précédemment, sur des
situations réalistes, est à explorer dans cette section. Il s'agit d'envisager une démarche
empirique articulée de la façon suivante:
 Fixer comme champ d'action un établissement public
o Service public
o Fonctionnaires de l'état
o Biens et patrimoine publics
o Établissement destiné à servir des prestataires par un produit étatique

 Fixer un package d'objectifs à atteindre par le contrôle de gestion

o Identifier les différentes lacunes à combler
o Fixer les responsabilités
o Booster la performance
o Aider à la prise de décisions

 Fixer les domaines d'interventions

o Ressources humaines
o Ressources budgétaires
o Infrastructure
o Procédures

 Dresser des indicateurs de performance et de réalisation

Cette démarche consiste ainsi à présenter l'étude pratique sous forme de fiches portant des
données numériques recueillies sur le terrain avec des interprétations et des recommandations
d’ordre général.

5.2 Champ d’action : Établissement Universitaire

5.2.1 Identification de l'établissement

Les établissements universitaires sont le siège par excellence de déroulement de l’activité de

recherche scientifique. En effet, les textes de loi faisant références réglementaires (Loi 00-01,
Art.19) précisent que ces “établissements sont créés sous forme de facultés, d'écoles ou
d'instituts. Ils constituent les structures d'enseignement supérieur et de recherche de
l'université”.

Une bonne connaissance des procédures de pratique des fondements du contrôle de gestion au
sein desdits établissements universitaires pourrait aider à la performance de leur gestion en
tant qu’administrations publiques et permettre également d’en extraire des idées sur les
moyens à déployer pour booster au mieux la recherche scientifique.

Le nouveau management public (NMP) est le mieux placé comme paradigme pour fournir des
dispositions à entreprendre pour faire du contrôle de gestion un procédé rentable et efficace.

L’établissement objet d'étude se fixe comme principales activités:

o La formation initiale (Licence, Master, Doctorat)
o La formation continue
o La recherche scientifique
o Le rayonnement par les sciences et techniques

Profil disciplinaire Corps enseignant Corps administratif Effectif estudiantin

Sciences exactes [140, 150] [60,70] [4000, 4500]

Le symbole [x,y] désigne un intervalle contenant la valeur moyenne autour des deux bornes.
L’établissement universitaire objet de la présente étude est une faculté des sciences et
techniques appartenant à un réseau national composé d’établissements semblables.
 5.2.2 Objectifs à atteindre par le contrôle de gestion

Afin de réagir à la problématique fixée préalablement au niveau de l’introduction, il est à

noter que les objectifs du contrôle de gestion à opérer sur l'établissement universitaire en
question se déclinent à:
 L'identification des différentes lacunes à combler
 Fixer les responsabilités
 Booster la performance
 Aider à la prise de décisions

5.2.3 Domaines d'interventions

5.2.3.1 Secrétariat du décanat

Ressources humaines Tâches

Actuelles Une  Organisation du courrier décanal
secrétaire  Rappel des RDV
A envisager  Moderniser le secrétariat
02  Développer (et/ou) utiliser une plateforme numérique pour les RDV
et courriers destinés au Doyen.
 Aider à l'élaboration d'une stratégie décanal globale sur les plans de:
o Communication en interne et externe
o Faire du secrétariat une cellule de consulting sur les
différents dossiers académiques, de recherche, de
partenariat,

L'objectif des propositions faites, à titre du contrôle de gestion, est de performer davantage le secrétariat du
décanat pour qu'il puisse accompagner les nouvelles fonctions dictées par les mutations récentes sur le plan de
la gouvernance et des exigences socio-économiques.

5.2.3.2 Bureau d’ordre

Ressources humaines Tâches

Actuelles Un  Organiser le courrier entrant et sortant.
fonctionnaire  Diffuser le courrier en interne

A envisager 01  Moderniser le bureau d'ordre:

o Plateforme numérique
o Digitaliser l'archive

L'objectif des propositions faites, à titre du contrôle de gestion, pour le bureau d'ordre est de performer
davantage son organisation et fonctionnement. L'essence de ces propositions consiste à rester dans la
réglementation administrative au sujet de toutes les correspondances et de veiller, essentiellement, sur la
protection des courriers entrants et sortants.
 5.2.3.3 Scolarité et affaires estudiantines

Ressources humaines Tâches

Actuelles  Gestion des inscriptions des étudiants
 Émission des attestations d'inscription, de réussite et des diplômes
8  Orientation
 Gestion des examens et des délibérations
 Affichage des emplois des enseignements, notes, résultats et annonces
estudiantines diverses
 Gestion des stages
A envisager 01  Gestion de la plateforme apogée
 Élaboration de protocoles pour la scolarité numérique

Un effort remarquable est à souligner en ce qui concerne la scolarité au sein de l'établissement en question. Une
organisation de tâches est opérée au sein d'une infrastructure nouvellement installée. Il s'agit d'une organisation
basée sur des procédés modernes consistant à servir les prestataires convenablement. Une plateforme est en cours
d'élaboration au sein de cette scolarité censée permettre à tout un chacun de demander par exemple des documents
de la scolarité online.
Toutefois, il est recommandé à la scolarité de cet établissement ce qui suit:
 Accélérer l’émission des documents urgents type attestations de réussite, diplômes, etc après les
délibérations pour ne pas entraver les chances des étudiants à poursuivre les études ou intégrer le marché
de travail via les concours
 Progresser dans la gouvernance de la scolarité pour atteindre ultérieurement des échelles avancées dans la
scolarité numérique. Relativement à cette dernière, les usagers auront la possibilité de consulter les
informations estudiantines les concernant à distance ou via des formes dématérialisées.

5.2.3.4 Service économique

Ressources humaines Tâches

Actuelles  Préparation du budget annuel
 Gestion globale du budget
 Arrêt des besoins à l'échelle de tout l'établissement
 Lancement des consultations auprès des fournisseurs
 Ouverture des plis
 Élaboration des bons de commandes
 Émission des ordres de payement
10
 Réception des prestations
 Gestion des marchés à travers tout le processus (de l'identification des besoins
passant par les consultations arrivant à la réception)
 Gestion du Patrimoine
 Gestion du magasin
 Gestion du parc auto
 A  Améliorer la performance du service sur les plans :
envisager o Du respect des délais de payement
o L'engagement des dépenses
o Rationalisation des dépenses
o Démocratisation et transparence des consultations
o Réduire davantage la durée séparant l’expression des besoins et
4 l’engagement.
 Agir dans la limite du possible avec des marchés au lieu de focaliser toujours
les bons de commandes.
 Numériser l'archive du service
 Opérer toutes les tâches du service économique via une plateforme
professionnelle
o Disposer d'une banque de données numérique de tous les
fournisseurs
o Lancer les consultations sur la plate-forme conformément au
principe de l'égalité des chances et le droit à l'information.

5.2.3.5 Communication interne et externe

Une des fers de lance de l'établissement universitaire réside dans la communication. Cette dernière est à concevoir
avec un grand soin afin d'en faire un outil pour drainer des bénéfices sur le plan de gouvernance, d’encadrement,
de rayonnement et de performance.

5.2.3.6 Bibliothèque

Ressources humaines Tâches

Actuelles  Interagir avec les étudiants a travers des retraits ou dépôts de documents
4  Arranger et prendre soins des documents de la bibliothèque
A  Alimenter les locaux de la Bibliothèque par un équipement convenable pour
envisager performer la formation des étudiants.
 Réorganiser les locaux de la bibliothèque en pavillons thématiques pour
encourager le partage d'informations disciplinaires entre étudiants de mêmes
4 profils.
 Aménager des locaux de la bibliothèque pour des réunions d'encadrement des
étudiants par les professeurs sur:
o Comment consulter un document de spécialité
o Comment exploiter son temps universitaire au sein de la bibliothèque
o Comment maîtriser l'essentiel d'un document (livre, polycopié. Projet
de Master, de Doctorat, etc ...)
La bibliothèque de l'établissement a besoin d'une relance notamment sur le plan de ses missions et ses pratiques.
Un organe de grande importance, la bibliothèque en l'occurrence, ne doit certainement pas limiter ses actions
quotidiennes à :
 Interagir avec les étudiants seulement à travers des retraits et dépôts de documents
 Surveiller continuellement des centaines de références qui vieillissent dans des bibliothèques murales
 …..
Elle est aussi important d’accompagner les changements académiques et sociétaux qui font que la bibliothèque
pourra continuer à jouer un rôle capital dans le cursus des étudiants et pourra aussi devenir un espace de
communication scientifique et d'encadrement.
Un autre angle de vision concernant la bibliothèque consiste à chercher des alternatifs à la forme classique de
stockage d'un grand nombre de documents qui ne génèrent pas nécessairement une valeur ajoutée
proportionnelle au coût d'investissement ou d'achat. Dans ce contexte, ce sont les nouvelles tendances socio-
économiques et territoriales qui motivent les réformes.

Les jeunes étudiants, en changement perpétuel, n'ont plus la même patience et détermination à consulter sur
place les livres de mathématiques, par exemple, comparées à leur envie de s'exercer en s'amusant
numériquement sur des réseaux interminables.

Il est ainsi à l’ordre du jour de prendre en considérations ces faits socio-économiques et culturelles très
marquants pour envisager des perspectives de missions rentables pour tous.

5.2.3.7 Formations Continues

Il s’agit d’établir une étude camparative des offres de formations continues des differents
etablissements appartenant au même réseau national. Linteret de cette comparaison est de
rendre visibles les capacités de l’tablissement en question à drainser des ressources
financieres supplenenatires capables dapporter de l’aide à la consomidation de la
performamnce.

Établissements Licence Master universitaire Master universitaire Total des formations

examinés professionnelle professionnel spécialisé
A 47 33 12 92
B 8 5 0 13
C 13 6 0 19
D 19 11 0 30
E 4 1 0 5
X (Sujet) 2 0 0 2
Graphe 1 : Offres de Licences Professionnelles

50
40
30
20 Licence professionnelle

10
0
A B C D E X
(Sujet)

Graphe 2 : Offres de Masters Universitaires Professionnels

35
30
25
20
Master universitaire
15 professionnel
10
5
0
A B C D E X (Sujet)
Graphe 3 : Offres de Masters Universitaires Specialisés

14
12
10
8
Master universitaire
6
spécialisé
4
2
0
A B C D E X (Sujet)

L'analyse des résultats explicités dans les graphes précédents illustre ce qui suit:

 L'échantillon choisi concerne un groupe d'établissements universitaires appartenant au même réseau national dont
fait partie l'établissement universitaire objet de cette étude (Le sujet). L'objectif consiste à analyser le taux de
ressources financières drainées par l'établissement via la formation continue.
 Les établissements universitaires interpellés dans cette étude comparative sont désignés par des lettres alphabétiques
A, B,...,E et l'établissement sur lequel s'articule l'étude est dénoté par la lettre X.
 Les différents graphes montrent le grand décalage de l'établissement X en question, comparé aux autres
établissements du réseau, en ce qui concerne l'investissement dans les formations continues.
 Ce décalage trouve certaines explications objectives liées essentiellement à la position géographique de
l'établissement et à son infrastructure de base. Des efforts, néanmoins, sont sollicités pour permettre à l'établissement
de renforcer ses performances à travers les ressources propres générées de ces formations continues.
 Le contrôle de gestion opéré à ce cas de figure s'appuie sur l’analyse du potentiel de l'établissement en matière de
génération de ressources financières propres. Ceci revient à identifier l'état des lieux et les faiblesses associées pour
en extraire une stratégie future visant la performance.

Pour clore cette analyse relative au cas étudié, le contrôle de gestion recommande à l'établissement de
diversifier son offre de formations continues.

5.2.3.8 Evaluations Estudiantines

Année universitaire Total des inscrits Lauréats Pourcentage de réussite globale %

2017/18 2864 524 18.30
2018/19 3131 567 18.11
2019/20 3482 739 21.22
2020/21 2700 782 28.96
Graphe 4: Effectifs des inscrits et Lauréats

4000
3500
3000
2500
2000 Total des inscrits
1500 Lauréats
1000
500
0
2017/18 2018/19 2019/20 2020/21

 Le tableau des données précédents met en évidence trois informations, par année universitaire, à
savoir l'effectif des inscrits, le nombre de lauréats et le pourcentage global de réussite (le rapport:
Effectif des lauréats/Effectif des nouveaux inscrits).
 Le graphe 4 explicite l’évolution de l’effectif des lauréats en fonction du total des inscrits.
 La position très basse de la courbe des laurétas exprime visiblement la pricarité du taux de validation,
tous cycles confondus. Ce taux fluctuant entre 18% et 29% duant la période de test [2018-2021]
signifie que nous sommes encore loin d’un taux de validation acceptable.
 Les valeurs nettement significatives de 21% et 28% durant 2019/20 et 2020/21, respectivement, ne
sont pas des veleurs représentatives étant donné leur contexte pandémique ayant fait l’objet
d’évaluations distantielles.
 La bonne performance exige à ce que l’écart entre l'effectif des inscrits et celui des lauréats soit très
faible. Les données portées sur le graphe illustrent que l'établissement a besoin de fournir des efforts
pour augmenter le pourcentage global de réussite. Le pourcentage d'échec correspond globalement à
des non validants modulaires qui enregistrent des retards à obtenir leurs diplômes et faire partie des
lauréats.

5.2.3.9 Analyse de la recherche scientifique et de son impact

Nul doute que des investissements importants sont nécessaires pour améliorer l'image de
l'établissement par la recherche scientifique. Ces investissements ne sont pas seulement de
nature financière, elles sont aussi liées à la gouvernance et au degré d'engagement du potentiel
humain, administratif et professoral. Des facteurs interviennent directement pour faire de la
recherche scientifique un moteur et un levier de développement et de rayonnement et aussi un
instrument générateur de ressources financières supplémentaires. Une recherche génératrice
de richesses matérielles et immatérielles s'articule forcément autour d'un certain nombre de
piliers dont nous présentons l’essentiel :
 a) Brevets d'invention
Le procédé du contrôle de gestion adapté au contexte de la recherche scientifique au sein de
l'établissement, objet d’étude, fait révéler un manque remarquable de brevets d'inventions.
Ces derniers sont d'une importance capitale notamment pour un établissement universitaire à
vocation scientifique et technique. Les brevets d'invention sont avant tout une détermination
et une vision stratégique à adopter par les chercheurs et les instances décisionnelles de
l'établissement. Ils consistent à inciter le potentiel générateur d'innovation (les chercheurs) à
s'investir selon une vision dans des thématiques porteuses.

La politique d'innover via les brevets permet à l'établissement de bien se positionner à toutes
les échelles et générer des ressources supplémentaires.

b) Co-encadrement de thèses avec l'entreprise

Le cloisonnement des chercheurs au sein de l'établissement loin de toute implication des
acteurs du monde entrepreneurial dans les projets d'encadrement commun de thèses de
doctorat est un fait marquant. Les dimensions entrepreneuriales sont capitales pour le
rayonnement de la recherche scientifique à travers les thèses de doctorat sur des sujet à
intérêts commun.
Le procédé de contrôle de gestion offre par ces réflexions une opportunité à l’établissement
universitaire pour performer sa politique de recherche scientifique.

6. CONCLUSION GÉNÉRALE

L'implémentation du mécanisme de contrôle de gestion pour le cas d'un établissement

universitaire, comme explicité dans cette étude, se fixe pour objectif central la mise en place
d'un dispositif de relance de la performance de l'établissement sur tous les plans. Le contrôle
de gestion inspecte, diagnostique et propose des issues et solutions pour les situations
alarmantes.

Le choix de l'établissement universitaire comme espace d'application du mécanisme du

contrôle de gestion est motivé par:

 La diversité induite de la conjugaison de plusieurs volets:

 pédagogique,
 recherche,
 vie estudiantine,
 ressources humaines,
 partenaires socio-économiques,
 ... etc.
 Ce travail a essayé de faire profiter l'établissement universitaire, objet d'étude, d'une expertise
à impact fort sur la performance globale.

Ce travail a essayé de fournir des réponses à la problématique préalablement fixée en

considérant comme ciblage du procédé du contrôle de gestion Neuf (9) domaines
d’interventions à savoir :
 Le secrétariat du décanat
 Le bureau d’ordre
 Le service de scolarité
 Le service économique
 La communication
 La bibliothèque
 La formation continue
 Les évaluations
 Et la recherche scientifique

Les indicateurs de la performance escomptéé, conséquence de l'application du contrôle de

gestion, se résument comme suit:
 L'amélioration de la rentabilité de l'établissement en interne et externe
 Le gain de la confiance des partenaires socio-économiques
 L'épanouissement des étudiants
 L'atténuation des échecs des étudiants
 L'engagement des entreprises dans l'encadrement des étudiants
 Une formation continue et une recherche scientifique qui drainent des ressources
supplémentaires
 La satisfaction sociétale des résultats positifs des étudiants
 ...etc.

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