ISEM-Mater -1-GRH Année académique :2024

Matière : Recrutement Email : ahmedlaebiedahmd@gmail.com

Nom & Prénom : Jemal Dah Ahmed Code étudiant : FP-34-2408

Labeid

Corrigé des deux études de cas : Étude de cas 3 et

Étude de cas 4

Étude de cas
3: Analyse approfondie du cas de Fran et Judy

1. Titre : Le paradoxe de la performance : quand

l'excellence ne suffit plus
Ce titre souligne la situation paradoxale de Judy : malgré ses excellentes performances et
son dévouement, elle se sent sous-valorisée et insatisfaite.

Réponses détaillées aux questions :

2. Raisons du désir de transfert de Judy :

Inéquité perçue : Judy estime que ses efforts ne sont pas
récompensés à leur juste valeur, en comparaison avec d'autres
postes similaires.
 Manque de reconnaissance : Elle ne se sent pas appréciée à sa
juste valeur pour l'ensemble de ses tâches.
 Aspiration à une meilleure rémunération : Le classement
supérieur du nouveau poste lui promet un salaire plus élevé.
 Perceptions d'un environnement de travail plus détendu :
Les informations fournies par son amie lui donnent l'impression
d'un poste moins exigeant.

3. Points pertinents et discutables :

3.A . Pertinents :
 L'injustice perçue par Judy concernant la différence
salariale :
Judy exprime une frustration liée à une différence salariale entre elle et
les secrétaires dans d'autres départements, malgré son travail qu'elle
considère comme plus exigeant. Cette perception d'injustice est fondée
sur des éléments objectifs, comme le différentiel de salaire et la charge
de travail accrue, qui sont des facteurs importants dans l'évaluation de la
rémunération équitable. Lorsque des employés jugent qu'ils ne sont pas
rémunérés de manière juste par rapport à leurs collègues, cela peut
engendrer des sentiments d'inéquité qui affectent leur moral et leur
engagement.

 La question de l'équité en matière de rémunération :

L'équité salariale est un aspect crucial des relations de travail, car elle
touche directement la satisfaction des employés et leur motivation.
Lorsque les employés estiment que leur rémunération ne correspond pas
à leurs efforts ou à leurs responsabilités, cela peut avoir un impact

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négatif sur leur productivité et leur engagement. L'équité salariale
contribue à créer un environnement de travail juste et respectueux, ce
qui est essentiel pour maintenir une main-d'œuvre motivée et stable.

 L'effort de Fran pour développer les compétences de Judy :

Fran a pris des mesures pour investir dans le développement
professionnel de Judy en lui attribuant des tâches supplémentaires et en
l'incluant dans des projets importants du département. Cette démarche
peut être perçue comme une reconnaissance de la valeur de Judy et une
tentative d'améliorer ses compétences. L'opportunité d'acquérir de
nouvelles compétences et de jouer un rôle plus significatif dans
l'organisation est un facteur positif qui peut influencer la satisfaction et la
motivation de Judy.

3.B . Discutables :
 La comparaison de Judy entre son poste et celui de Mary
Johnson :
Judy compare son poste avec celui de Mary Johnson, une secrétaire de
direction, mais cette comparaison repose sur des informations
subjectives et peut ne pas refléter la réalité. Les postes de secrétaire de
direction et de secrétaire dans d'autres départements peuvent exiger des
compétences et une expérience différente.
Par conséquent, les différences salariales peuvent être justifiées par ces
exigences supplémentaires. La comparaison pourrait ne pas tenir compte
de ces variations, ce qui remet en question la validité de l'argument de
Judy.

 L'importance disproportionnée accordée à l'aspect financier

:
Judy semble accorder une importance excessive à l'aspect financier
de son travail, ce qui pourrait la conduire à négliger d'autres aspects
importants de la satisfaction au travail. Par exemple, la
reconnaissance professionnelle, les opportunités de développement
de carrière et l'impact de son travail sur l'organisation peuvent
également jouer un rôle significatif dans son épanouissement
professionnel. En se concentrant principalement sur le salaire, Judy
pourrait passer à côté de ces autres facteurs qui contribuent à une
satisfaction globale au travail.

 Le ressentiment de Judy :
Le ressentiment de Judy pourrait être basé sur une vision incomplète
ou biaisée des exigences du poste de secrétaire de direction. Il est
possible qu'elle ne dispose pas de toutes les informations sur les
compétences et les responsabilités associées à ce poste, ce qui
pourrait influencer son jugement. Une compréhension plus
approfondie des exigences et des attentes pour le poste de secrétaire
de direction pourrait offrir une perspective plus équilibrée sur les
raisons de la différence salariale.

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  L'interprétation de Fran sur la motivation de Judy :
L'analyse de Fran sur la motivation de Judy semble se concentrer sur la
peur de perdre une employée précieuse plutôt que sur une évaluation
objective des besoins et des aspirations de Judy. Cette approche peut
conduire à des décisions basées sur des suppositions plutôt que sur une
compréhension approfondie de ce qui est réellement dans l'intérêt de
Judy. Une évaluation plus complète des besoins et des objectifs de Judy
pourrait aider à prendre des décisions plus éclairées et bénéfiques pour
les deux parties.

4. Réponse à la demande de transfert de Judy :

Fran devrait adopter une approche à la fois empathique et stratégique
pour répondre à la demande de transfert de Judy.

 Écouter activement :
Accorder une attention totale à Judy lors de la discussion pour s'assurer
qu'elle se sente entendue et comprise. Cela implique de créer un espace
ouvert et sûr pour que Judy puisse exprimer ses préoccupations et ses
attentes.
 Reconnaître ses sentiments :
Valider les émotions de Judy en lui montrant que ses sentiments sont pris
au sérieux.
Cela aide à établir un climat de confiance et à montrer que ses
préoccupations
Sont importantes.

 Expliquer le système d'évaluation :

Présenter de manière transparente les critères utilisés pour déterminer
les salaires et les différences de niveaux de poste. Fran
pourrait expliquer clairement les exigences et les responsabilités
supplémentaires du poste de secrétaire de direction, et pourquoi il est
classé à un niveau supérieur par rapport à celui de Judy.

 Proposer des solutions alternatives :

Explorer d'autres options pour répondre aux attentes de Judy, comme
des augmentations salariales, de nouvelles responsabilités ou des
opportunités de développement de compétences. Si Judy est intéressée
par une évolution vers un poste de secrétaire de direction, Fran pourrait
également proposer de soutenir son développement professionnel pour
l'aider à acquérir les compétences nécessaires pour cette transition.

 Souligner les avantages de son poste actuel :

Rappeler à Judy les aspects positifs de son poste actuel et les
opportunités de développement qu'elle y trouve. Mettre en avant les
avantages et les contributions de son rôle actuel peut aider à renforcer
sa motivation et à lui rappeler les aspects valorisants de son travail.

5. Réponse de Fran à la plainte salariale :

Fran devrait adopter une approche globale et bienveillante pour répondre
à la fois à la demande de transfert et à la plainte salariale de Judy.

 Proposition de Discussion :

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Fran pourrait commencer par proposer une réunion avec Judy pour
discuter de sa demande de transfert et de ses préoccupations salariales.
Cette rencontre permettra à Fran de mieux comprendre les motivations
de Judy, ses aspirations professionnelles, et les raisons pour lesquelles
elle souhaite passer au poste de secrétaire de direction. Il est crucial que
Fran écoute attentivement Judy, montre de l'empathie, et prenne en
compte ses sentiments.

 Explication des Exigences du Poste :

Lors de cette discussion, Fran devrait expliquer en détail les
responsabilités et les exigences du poste de secrétaire de direction. Elle
pourrait souligner que ce poste nécessite des compétences spécifiques et
une expérience accrue, ce qui justifie sa classification à un niveau
supérieur et une rémunération plus élevée. Il serait utile de décrire les
tâches spécifiques associées à ce poste, comme la gestion de dossiers
complexes, la coordination avec les cadres supérieurs, et la prise en
charge de responsabilités stratégiques.

 Justification de l’Écart Salarial :

Fran pourrait ensuite aborder la question salariale en expliquant
objectivement les raisons de l’écart salarial entre le poste actuel de Judy
et celui de secrétaire de direction. Elle pourrait mettre en avant les
critères de rémunération de l’entreprise, qui prennent en compte les
serait important
qualifications, de souligner
l’expérience, etque
les le poste de secrétaire
responsabilités de direction
inhérentes à chaque
exige un
poste. Il niveau plus élevé de compétences et de responsabilités,
justifiant ainsi une rémunération plus élevée.
 Soutien au Développement Professionnel :
Fran pourrait proposer à Judy un plan de développement professionnel si
elle est vraiment intéressée par le poste de secrétaire de direction. Cela
pourrait inclure des formations, du mentorat, ou des projets spécifiques
qui lui permettraient d’acquérir les compétences nécessaires pour
accéder à ce poste dans le futur. En offrant ce soutien, Fran montre
qu’elle est investie dans la progression de Judy au sein de l’entreprise.

 Ouverture au Dialogue :
Fran devrait encourager Judy à exprimer librement ses préoccupations et
à partager ses idées sur la manière dont la situation pourrait être
améliorée. Cela pourrait inclure des suggestions de compensation
alternative ou des ajustements de rôle qui pourraient satisfaire les
attentes de Judy sans nécessairement procéder à un transfert immédiat.

 Promesse de Suivi :
Enfin, Fran pourrait conclure la discussion en assurant Judy qu'elle
prendra le temps de revoir la situation en détail et qu'elle reviendra vers
elle avec des réponses ou des propositions concrètes. Cette approche
démontre que Fran prend les préoccupations de Judy au sérieux et
qu'elle est prête à travailler avec elle pour trouver une solution
satisfaisante.

En adoptant cette approche complète et bienveillante, Fran non

seulement répondrait aux préoccupations immédiates de Judy, mais elle

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montrerait aussi un véritable engagement envers son bien-être et son
développement professionnel au sein de l'entreprise.

Étude de cas 4 :
Analyse Approfondie du Cas d'Étude 4

Le départ de Lucie Liégeois, fondatrice et directrice de Promoges,

soulève plusieurs problèmes majeurs qui rendent une procédure de
recrutement classique inadéquate.

1. Problèmes posés par le départ de Lucie Liégeois :

 Stabilité organisationnelle :
Lucie Liégeois a été le pilier central de Promoges, jouant un rôle crucial
dans sa fondation et son développement. Son départ menace la stabilité
de l'organisation, créant un vide difficile à combler, surtout dans une
structure encore jeune et en pleine croissance. Il y a également une
crainte que l'esprit et l'activité originaux de Promoges, très liés à la
personnalité et aux valeurs de Lucie, soient perdus.

 Cohésion de l'équipe :
Lucie était non seulement une dirigeante compétente, mais aussi une
figure emblématique respectée par tous. Son départ pourrait provoquer
des désaccords internes, des tensions et des conflits, en particulier si le
choix de son successeur ne correspond pas aux attentes de l'équipe. La
confiance et la cohésion au sein de l'équipe sont en jeu.

 Transition précipitée :
Le caractère soudain de son départ laisse peu de temps pour organiser
une transition en douceur, ce qui pourrait désorganiser le
fonctionnement quotidien de Promoges et perturber sa dynamique
actuelle.
1.A. Pourquoi une procédure de recrutement classique est
insuffisante :

 Aspects culturels et humains :

Promoges possède une culture d'entreprise particulière, fondée sur des
valeurs de collaboration et de proximité. Un recrutement externe
risquerait de ne pas intégrer ces dimensions intangibles, essentielles
pour la pérennité de l'organisation. De plus, la forte implication de
l'équipe et du conseil d'administration dans le processus de sélection,
avec des attentes et des préférences très marquées, complique
davantage l'application d'une procédure classique.

 Tensions internes :
Une procédure de recrutement classique, surtout si elle conduit à un
recrutement externe, pourrait accentuer les tensions et les conflits déjà
présents au sein de l'équipe, notamment si les membres préfèrent une
promotion interne.

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  Maintien de la dynamique :
La dynamique actuelle de Promoges, qui a été un facteur clé de son
succès, pourrait être menacée par l'arrivée d'un nouveau directeur qui ne
connaît pas les spécificités internes de l'association. Trouver un
successeur capable de prendre en charge la direction tout en respectant
les valeurs et la culture de l'entreprise est un défi majeur qui ne peut
être résolu par une procédure de recrutement traditionnelle.

2. Analyse de la démarche et de la décision du conseil

d'administration pour remplacer la directrice :
2.A . Démarche :
 Le conseil d'administration a opté pour une évaluation minutieuse
de deux options : la promotion interne avec Michel Chevalier et le
recrutement externe. Cette approche montre une volonté
d'explorer à la fois les atouts d'un membre interne et les
compétences potentielles d'un candidat externe.

 La sélection des candidats externes a été effectuée avec rigueur,

impliquant une présélection suivie d'entretiens pour évaluer leur
adéquation au poste et à la culture de Promoges. En parallèle, la
pression de l'équipe et le désir de maintenir l'esprit et les valeurs
originales de l'organisation ont conduit à considérer sérieusement
la candidature de Michel Chevalier.

2.B . Décision :
 La décision finale de choisir Gérard Dunod, un candidat externe,
malgré l'attachement de l'équipe à une solution interne, reflète la
préférence du conseil d'administration pour un profil apportant une
nouvelle perspective et des compétences spécifiques au poste de
directeur.

 Cette décision, bien que justifiée par les qualifications de Gérard

Dunod, a été contestée par l'équipe, et la menace de démission de
Michel Chevalier indique une fracture entre les attentes du conseil
Poser des problèmes à long terme pour la cohésion et la continuité
et celles des employés. Ce décalage pourrait
de l'organisation.
En somme, la démarche du conseil d'administration témoigne de leur
ouverture à diverses options pour assurer la meilleure transition possible,
tandis que la décision finale révèle une volonté de trouver un équilibre
entre l'introduction de nouvelles compétences et le maintien de l'esprit
originel de Promoges.

3. Conséquences prévues sur le fonctionnement futur de

Promoges

Après la décision de nommer Gérard Dunod comme nouveau directeur,

plusieurs conséquences pourraient affecter le fonctionnement de
Promoges :

 Changements dans la culture et la stratégie :

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La nomination de Gérard Dunod pourrait introduire des changements
dans la culture et la stratégie de l'entreprise. Bien que ces changements
puissent être bénéfiques pour la croissance et le développement de
Promoges, ils risquent aussi de créer des tensions si les nouvelles
orientations diffèrent fortement des pratiques actuelles.

 Fractures internes et perte de cohésion :

Le choix d'un candidat externe malgré les réticences de l'équipe, en
particulier la non-sélection de Michel Chevalier, pourrait entraîner des
divisions internes. Cette situation pourrait affaiblir la cohésion et
l'engagement des employés, et potentiellement conduire à des départs
ou à une perte de motivation au sein de l'équipe.

 Difficultés d'intégration :
Gérard Dunod pourrait rencontrer des difficultés pour s'intégrer dans une
équipe qui n'a pas choisi de l'accueillir. Cette difficulté d'intégration
pourrait compliquer sa tâche de maintenir la stabilité et la croissance de
l'entreprise.

 Impact sur la confiance et la fidélité des clients et

partenaires :
La perte de Lucie Liégeois et la nomination d'un nouveau directeur
pourraient entraîner une perte de confiance et de fidélité de la part des
clients et des partenaires de Promoges. Cela pourrait affecter les
relations commerciales et la réputation de l'entreprise.

 Modifications de la structure organisationnelle :

Gérard Dunod pourrait introduire des changements dans la structure et
l'organisation de l'entreprise en fonction de ses idées et approches
personnelles, ce qui pourrait avoir des implications pour le
fonctionnement interne de Promoges.
La décision de nommer Gérard Dunod pourrait entraîner à la fois des
opportunités de développement et des défis significatifs pour Promoges,
nécessitant une gestion attentive pour équilibrer les bénéfices potentiels avec
les risques associés.

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