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3EME COLLOQUE INTERNATIONAL : DEVELOPPEMENT DURABLE
VERS UN MODELE DE CROISSANCE GLOBAL ET PLURIDISCIPLINAIRE
L’intégration des parties prenantes : Un pilier pour une démarche RSE

Cas de l’entreprise CMR Tunisie
Nadia ELEUCH MHIRI
Assistante en Mangement à L’Ecole Nationale des Technologies Avancées Borj Cédria chez Université de
Carthage
nadiaeleeuchmhiri@gmail.com
Kaouther SAIED BENRACHED
Directrice de L’Ecole Doctorale FSEG TUNIS, Directrice du laboratoire de Recherche " Entreprise et recherche
en Marketing" ERMA chez Université de Tunis El Manar
benrached.kaouther@yahoo.fr
Résumé
De nos jours, le monde des entreprises est caractérisé par une pression concurrentielle de plus en plus
rude due à la globalisation et à la mondialisation des échanges, au phénomène de digitalisation, au
raccourcissement des cycles de vie des produits et services favorisant l’expansion rapide des besoins des clients.
De surcroît, ces derniers se tournent de plus en plus vers des entreprises ayant un engagement citoyen et sont
devenus très attentifs aux comportements de celles-ci vis-à-vis de leur environnement et de leur société. Cette
nouvelle donne a rendu les entités économiques de plus en plus conscientes de l’importance de leur sphère
d’influence qui ne se limite plus uniquement aux clients mais elle s’étend vers d’autres parties prenantes pouvant
fortement impacter ses orientations stratégiques et par conséquent sa compétitivité et sa pérennité. Dans ce cadre,
la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est devenue un enjeu stratégique pour les entreprises qui
opèrent de manière durable et responsable tout en cherchant constamment à créer de la valeur pour leurs parties
prenantes appelées aussi parties intéressées.
L’ensemble des réflexions supra-développées nous a recommandé de recentrer notre étude sur la
nécessité de l’implication des partenaires pertinents de l’entreprise lors de la mise en place d’une démarche RSE.
Le traitement de cette question prendra appui sur la réalité d’une firme ayant décidé d’intégrer la RSE
dans ses choix stratégiques. A travers cette étude empirique, nous aurons à identifier les problèmes et les
menaces auxquels l’entreprise est confrontée, à identifier et hiérarchiser ses parties prenantes, à élaborer la
matrice de matérialité pour déterminer les enjeux prioritaires et à proposer des pistes d’amélioration qui peuvent
être induites de la mise en place d’une démarche RSE afin de lui permettre de minimiser ses risques et d’acquérir
un avantage concurrentiel pour être plus réactive et plus résiliente.
Mots clés : RSE, parties prenantes, ISO 26000, enjeux prioritaires, matrice de matérialité, CMR Tunisie
1
Abstract
Nowadays, the business world is characterized by an increasingly tough competitive pressure due to the
globalization of trade, the phenomenon of digitalization, the shortening of product and service life cycles and the
rapid expansion of customer needs. In addition, customers are increasingly turning to companies with a civic
commitment and have become very attentive to their behavior towards their environment and society. This new
situation has made economic entities increasingly aware of the importance of their sphere of influence, which is
no longer limited to customers, but extends to other stakeholders who can strongly impact their strategic
orientations and consequently their competitiveness and sustainability. In this context, Corporate Social
Responsibility (CSR) has become a strategic issue for companies that operate in a sustainable and responsible
manner while constantly seeking to create value for their stakeholders.
The above-mentioned reflections have recommended that we refocus our study on the need to involve
the company's relevant partners when implementing a CSR approach.
The treatment of this question will be based on the reality of a firm that has decided to integrate CSR
into its strategic choices. Through this empirical study, we will identify the problems and threats that the
company faces, identify and prioritize its stakeholders, develop the materiality matrix to determine the priority
issues and propose avenues for improvement that can be induced by the implementation of a CSR approach to
minimize its risks and gain a competitive advantage to be more responsive and more resilient.
Keywords: CSR, stakeholders, ISO 26000, priority issues, materiality matrix, CMR Tunisia
2
Introduction
Le concept de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) s’est largement développé
et répandu dans le monde des entreprises avec l’ampleur des enjeux sociaux tels que
l’accroissement des inégalités, difficultés d’accès aux besoins essentiels, atteinte des droits
fondamentaux des droits de l’Homme et environnementaux comme le changement climatique,
l’épuisement des ressources naturelles et le problème de pollution et de traitement des
déchets. L’ensemble de ces enjeux a induit l’émergence de la notion du Développement
Durable (DD) dans les années 70, notamment lors de la première conférence internationale
sur le développement de Stockholm en 1972. En 1987, la Commission mondiale sur
l’environnement et le développement (Rapport Brundtland), propose la première définition
officielle du DD comme étant « un mode de développement qui répond aux besoins des
générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux
leurs… » [1].
Contrairement au développement économique, le DD est un développement qui intègre
simultanément trois dimensions : économique, environnementale et sociale. Ainsi, la
particularité du DD est de se situer au carrefour de ces trois piliers. A chacun de ces piliers est
identifié un rôle spécifique : L’environnement est la condition, l’économie est le moyen et
bien être individuel et social est considéré comme la finalité à laquelle tend le DD.
Dans ce cadre, la RSE peut se définir comme l'application du DD à l'entreprise.
Autrement dit, une firme responsable est celle qui définit des objectifs orientés vers
l’amélioration de sa performance économique en mettant en place des actions et des pratiques
en faveur de son climat social et de son cadre environnemental.
Dans son livre vert de 2001, la commission des communautés européennes définit la
RSE comme étant « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et relations avec leurs parties prenantes ».
Ainsi, les entreprises qui adoptent la RSE sont celles qui cherchent à équilibrer les objectifs
économiques, sociaux et environnementaux de l'entreprise, tout en répondant aux attentes des
parties prenantes.
En se référant à la norme internationale ISO 26000, qui décrit les lignes directrices à
suivre pour appréhender au mieux le concept de RSE, il en ressort une définition de
responsabilité sociétale formulée comme suit :
3
« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités
sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et
éthique qui :
• contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la
société
• prend en compte les attentes des parties prenantes
• respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations »[2].
Vu l’importance du concept des parties prenantes dans le sujet de la RSE, un ensemble
de questions mérite d’être posé aux chercheurs et aux praticiens et pour lequel nous
tenterons, dans le cadre du présent travail, à apporter des réponses. Il est question ici de
savoir :
Pourquoi les parties prenantes sont-elles au cœur de la démarche RSE ? Leur
intégration est-elle avantageuse pour l’entreprise ? Quels sont le ou les outil(s)
nécessaires permettant l’insertion de leurs attentes dans les décisions et les stratégies de
la firme ?
Afin de répondre aux interrogations ci-dessus, nous aurons, dans une première partie,
à apporter des éléments théoriques de réflexions relatifs au lien entre le concept des parties
prenantes et la démarche RSE. Dans une deuxième partie, ce travail de recherche présentera
des résultats empiriques en s’appuyant sur la réalité d’une firme ayant décidé d’intégrer la
RSE dans ses choix stratégiques. A travers cette investigation, nous aurons à spécifier les
étapes nécessaires pour intégrer les parties prenantes de l’entreprise, à présenter les outils
RSE utiles pour faciliter aux managers de la firme à insérer les attentes de leurs partenaires
(stakeholders) dans leurs décisions stratégiques et à leur proposer des pistes d’amélioration
pour la mise en place d’une démarche RSE.
I. Revue de littérature
Comme nous l’avons déjà mentionné, une organisation socialement responsable est
celle qui s’inscrit dans une approche dite « Triple Bottom Line » [3] en cherchant à être
performante dans trois dimensions, soit économique (entreprise rentable et pérenne), sociale
et sociétale (quête d’équité sociale et respect des droits de l’Homme) et environnementale
(préservation des ressources naturelles), correspondant au sigle des 3 P mis en avant (Profit,
4
People, Planet). Pour ce faire, l’entreprise est appelée à établir des relations de confiance et un
dialogue construit avec l’ensemble de ses parties prenantes. De ce fait, la firme se trouve
dirigée par d’autres intérêts que ceux des actionnaires, incluant des groupes tels que les
salariés, les fournisseurs, les clients, les actionnaires, la communauté locale, la société et les
groupes représentant des intérêts spécifiques [4]. Nous assistons alors à un nouveau modèle
d’entreprise dit stakeholders par opposition au modèle de l’entreprise shareholders [5].
1. Définition du concept « Parties Prenantes »

Le terme « parties prenantes », en anglais « stakeholder », est apparu dans les années
soixante et s’est véritablement popularisé que dans les années 80. Selon Freeman, R.E.
(1984), est considérée partie prenante de l’entreprise « tout groupe d’individus ou tout
individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation » [6].
Plusieurs auteurs ont essayé de présenter une classification des parties prenantes.
Carroll, L.A., & Näsi, J. (1997) distinguent les parties prenantes internes et les parties
prenantes externes en fonction de leur localisation et leur sphère d’action par rapport à
l’entreprise. Les premières sont constituées des personnes et des groupes de personnes
internes à l’entreprise. Il s’agit notamment des propriétaires, des dirigeants, des employés.
Quant à la seconde, elles sont constituées des personnes externes à l’entreprise. Il s’agit
notamment des concurrents, des consommateurs, des gouvernements, des groupes de
pression, des médias, de la communauté ou encore de l’environnement naturel [7].
Pour Capron, M., & Quairel-Lanoizelee, F. (2007), les parties prenantes peuvent être
primaires ou secondaires. Le premier type regroupe les personnes ou les groupes de personnes
qui sont impliqués directement dans le processus économique et ont un contrat explicite avec
l’organisation (salariés, fournisseurs, clients et actionnaires) [8]. A l’opposé, le deuxième
type, appelé secondaire, englobe les individus ayant des relations volontaires ou non avec
l’entreprise (associations de riverains, les collectivités territoriales…). Ainsi, la théorie des
parties prenantes permet de dépasser la vision actionnariale et économique classique de la
firme pour démontrer que les managers ont des responsabilités allant au-delà de la prise en
compte des intérêts des actionnaires. C’est pourquoi l’entreprise est appelée à atteindre un
équilibre équitable entre les différentes personnes ayant part dans l’entreprise tout en
cherchant le bien-être collectif de toutes les parties impliquées [9].
La norme internationale ISO 26000 définit les parties prenantes comme étant "des
organisations ou individus qui ont un ou plusieurs intérêts dans
une décision ou activité quelconque d'une organisation" [10]. La même norme se réfère aux
5
travaux de Freeman, R.E sur les parties prenantes en considérant que leur identification et leur
hiérarchisation est l’une des pratiques fondamentales de la RSE. En outre, les partenaires de
l’entreprise sont intégrés au cœur des sept principes de la responsabilité sociétale ainsi qu’aux
sept questions centrales déterminés par l’ISO 26000. Cette dernière précise que l’intégration
de la responsabilité sociétale dans une organisation suppose le respect des principes de base et
la réponse aux questions centrales de la RSE récapitulés dans le tableau 1 suivant :
Tableau 1 : Concept RSE selon le label Lucie/ Norme 26000
[Source : auteurs, Inspiré de Vue d’ensemble de l’ISO 26000 ] [11]
7 principes pour répondre aux 7 questions centrales

Redevabilité : Répondre de ses impacts sur la Gouvernance : C’est la politique stratégique
société, l’économie et l’environnement. que l’organisme adopte pour élaborer sa RSE
Transparence : Diffuser ses activités et ses Droits de l’Homme : L’organisme doit
décisions lorsque celles-ci ont une incidence sur répondre scrupuleusement aux droits de
la société et l’environnement. l’Homme internationaux.
Relations et conditions de travail :

L’organisme, en tant qu’employeur, doit assurer
Comportement éthique : Comportement fondé des conditions de travail correctes, un dialogue,
sur l’intégrité, l’honnêteté et l’équité une protection sociale, santé, sécurité et
développement humain selon le code du travail
et les droits de l’Homme.
Reconnaissance des intérêts des parties Environnement : Dans ces activités, ainsi que
prenantes : Prise en compte des individus ou celles de ses parties prenantes, l’entreprise doit
des groupes susceptibles d’être affectés par les gérer, maitriser et limiter ses impacts sur la
décisions ou les activités de l’entreprise. Nature.
Loyauté et pratiques : L’organisme doit
conduire ses transactions de façon éthique tout
Respect des principes de légalité : Respect des en luttant contre la corruption, en appliquant une
normes et des lois. concurrence loyale, en ayant un comportement
responsable et respectable dans ses relations
avec ses parties prenantes et en se conformant
aux droits de propriété.
Questions relatives aux
consommateurs/clients : La commercialisation,
Prise en compte des normes internationales l’établissement de contrats et/ou la conception
des comportements : Répondre aux attentes de produits/services doivent être fait de façon
internationales de comportement dans le respect honnête, transparente et efficace, dans une
du principe de légalité. optique de consommation durable. Les
informations personnelles et la vie privée des
consommateurs doivent être également
protégées.
Communauté et développement local : doit
s’investir auprès de la société en s’impliquant
Respect des droits de l’Homme : Respecter les auprès des communautés locales. Le champ
droits fondamentaux. d’action est vaste et peut concerner l’éducation,
la culture, l’emploi et compétences, la
technologie, la santé, les loisirs,
l’environnement…etc.
6
2. L’importance de l’intégration des parties prenantes

Une entreprise qui décide de s’inscrire dans une démarche RSE est celle qui vise à
atteindre les dix-sept objectifs du DD en veillant à maintenir sa propre pérennité ainsi
que celles de ses parties intéressées. Ainsi, l’engagement de l’organisation auprès de
ses différents partenaires ne fait que favoriser son ancrage territorial et perfectionner
son écosystème. Elle pourra également bénéficier d’une création de valeur à travers :
➢ L’augmentation des revenus : La gestion responsable de l’activité de
l’entreprise permet l’amélioration de l’image de marque. Être une organisation
citoyenne, engagée et responsable favorise l’attraction de nouveaux clients, de
nouveaux talents et des nouveaux investisseurs qui attachent de l'importance aux
impacts sociaux et environnementaux. Ainsi, une bonne réputation de la firme stimule
la génération de revenus et l’augmentation des profits.
Dans ce cadre, Freeman R.E & al (2004) considèrent la RSE comme un levier
permettant de proposer des nouvelles idées et de mettre en œuvre de nouvelles
manières permettant la création de valeur et la stimulation de l’innovation. A ce titre,
le profit apparaît comme étant une conséquence de l’activité de l’entreprise et
l’implication des parties prenantes ne fait que le maximiser. Pour ce faire, l’entreprise
doit identifier les interlocuteurs pertinents ; les interroger dans son processus de
décision pour prendre en compte leurs attentes et leurs exigences et trouver un
compromis avec ses parties prenantes en cas de conflits d’intérêts.
La figure 1 permet de comparer le modèle classique de génération de profit de Friedman
M. (1962) et le modèle RSE de Freeman R.E.
Figure 1 : Freeman R.E et la théorie des parties prenantes [12]

➢ Réduction des coûts : La RSE permet à l’entreprise de gérer ses pratiques
achats de manière responsable à toutes les étapes de la chaîne d’approvisionnement, de
7
la définition de ses besoins d’achat et de la rédaction de son cahier des charges

jusqu’au suivi pérenne de la relation clients/fournisseurs. A titre d’exemple, la mise en
place de pratiques de gestion environnementale peut aider les entreprises à éliminer les
gaspillages en réduisant la consommation des ressources et en réalisant des économies
importantes sur le long terme. De même, en adoptant des pratiques de gestion de
personnel plus équitables et inclusives, les entreprises peuvent réduire leurs taux de
rotation du personnel, d’absentéisme, des accidents de travail et améliorer leur
productivité.
➢ Stimulation de l’innovation : Un autre levier de la création de valeur permise par la
RSE est de favoriser le développement de nouveaux produits/services éco-conçus et
d’optimiser la supply chain tout au long du cycle de vie du produit/service. A ce titre,
un des outils performants pour une meilleure gestion opérationnelle de l’activité de
l’entreprise réside dans l’Analyse de Cycle de Vie (ACV). Cette dernière offre à
l’organisation une vision globale de son impact environnemental en lui permettant de
cibler une pollution éventuelle, d'évaluer quel type d'impact environnemental est
dominant et quelles étapes ou éléments du procédé y contribuent le plus. L’ACV
s’inscrit dans une logique dite économie circulaire qui rompt avec le modèle
économique traditionnel et linéaire reposant sur le principe suivant : "extraire des
matières premières, produire, consommer et jeter". Ainsi, L’économie circulaire
englobe plusieurs domaines tels que, l’approvisionnement durable, l’éco-conception,
la consommation responsable, l’allongement de la durée d’usage des produits et
services et l’amélioration de la prévention, de la gestion et du recyclage des déchets.
L’ensemble de ces facteurs rend l’entreprise de plus en plus innovante.
La figure 2 illustre la logique de l’économie circulaire.
Figure 2 : Les piliers et les domaines de l’économie circulaire [13]
8
 Minimisation des risques : S’inscrire dans une démarche RSE permet à l’entreprise
de se conformer aux lois et réglementations sociales et environnementales en vigueur
et de respecter les exigences de ses clients mentionnées dans les cahiers de charges en
veillant à fabriquer des produits et services conformes et de qualité. Dans ce cadre, la
mise en place d’un Système de Management Intégré (SMI) basé sur les référentiels
ISO 9001, 14001, 45001 relatifs à la Qualité, Environnement et Sécurité (QSE) permet
à la firme une meilleure gestion des risques afin de gagner la confiance et la fidélité de
leurs parties intéressées.
D’après les constats mentionnés ci-dessus, il en ressort que la RSE est un levier de
création et de partage de valeur. Dans ce sens, Porter M. & Kramer M. (2006) soulignent que
l’entreprise et ses parties prenantes peuvent partager la valeur à travers le développent des
produits et services répondant aux besoins sociaux et environnementaux (produits
écologiques, nutritifs…etc) ; la redéfinition de la productivité dans la chaîne de valeur en
réduisant les coûts et en optimisant les résultats sociaux et environnementaux ; et le
renforcement du contexte local (investissement dans l’éducation, la formation des
salariés…etc) [14].
La figure 3 représente une cartographie de l’impact sociétal de la chaîne de valeur.
Figure 3 : Cartographie de l’impact sociétal de la chaîne de valeur [14]
3. Les étapes d’intégration des parties prenantes

L’intégration des parties prenantes est considérée comme l'une des tâches cruciales pour la
mise en place d’une démarche RSE. Pour ce faire, l'entreprise doit suivre les étapes
suivantes :
Etablir un diagnostic stratégique de l’entreprise :
Un diagnostic RSE permet d’évaluer le niveau de maturité d’une organisation vis-à-vis
des enjeux du développement durable. Le diagnostic RSE est construit généralement à
9
partir des lignes directrices de la norme ISO 26000 [11]. Ainsi le diagnostic RSE
permet à l’organisation de se situer sur les sept questions centrales citées dans le
tableau 1.
L’élaboration d’un diagnostic RSE peut se faire à travers une matrice SWOT.
Identifier et hiérarchiser ses parties prenantes pour pouvoir interagir avec elles et
dialoguer de manière cohérente :
Comme nous l’avons déjà mentionné, l’entreprise peut avoir de nombreuses parties
prenantes tels que les fournisseurs et sous-traitants, les clients, les employés, les
actionnaires, les banques, les ONG…etc. Cependant, celles-ci n’ont pas ni le même
degré d’importance ni la même influence sur l’activité de l’entreprise. C’est pourquoi
il est indispensable de les hiérarchiser. Le label Lucie de la norme ISO 26000 [11]nous
propose une méthode de classification des parties prenantes selon trois degrés
d’importance stratégique (Forte, Moyenne et Faible).
Le tableau 2 représente les différents niveaux d’impact des parties intéressées ainsi
que les manières de dialoguer avec elles :
Tableau 2 : Importance stratégique de la partie prenante et formes de dialogue

correspondantes
[Source : auteurs et inspiré du label Lucie/ ISO 26000] [11]
Degré d’impact Signification Formes de dialogue
stratégique sur
l’activité de
l’entreprise
La partie prenante peut avoir un impact Des échanges réguliers,
fort, positif ou négatif, direct ou planifiés et structurés entre
FORT indirect. l’entreprise et ses parties
prenantes sont indispensables
afin de prendre en considération
les attentes réciproques
La partie prenante peut avoir un impact Des échanges structurés
Moyen moyen, positif ou négatif, direct ou (réguliers ou périodiques)
indirect. doivent être envisagés.
La partie prenante peut avoir une faible Quelques échanges bénéfiques
Faible influence, positive ou négative, directe peuvent être envisagés dans
ou indirecte. certains cas particuliers.
Analyse de la matérialité pour l’identification des enjeux prioritaires

Pour identifier les enjeux prioritaires à la fois du point de vue de la firme et de ses
parties prenantes. Ces dernières peuvent être consultées à l'aide de questionnaires et
d'entretiens.
10
Que ce soit sous forme de tableau Excel ou de cartographie, une matrice de matérialité
comprend en principe deux entrées ou deux axes, abscisses et ordonnées. Chaque
partie prenante note les enjeux de son point de vue, pour les comparer par exemple à
l’évaluation de l’entreprise en termes de performance et de création de valeur ajoutée.
La figure 4 illustre un exemple de matrice de matérialité.
Figure 4 : Exemple de matrice de matérialité [15]
Formaliser les orientations stratégiques (feuille de route) et la politique RSE

Une fois les attentes et les enjeux identifiés et cartographiés, l’entreprise s’engage à
prendre en compte ces données dans sa feuille de route dans laquelle elle va spécifier
ses prochaines actions. Notons bien qu’une bonne stratégie de communication avec
laquelle l’organisation partage ses engagements présents et futurs avec ses parties
prenantes est considérée un facteur clé de succès d’une démarche RSE.
Pour conclure cette première partie théorique, nous pouvons avancer que l’intégration
des parties prenantes est indispensable pour construire et mettre en place une démarche RSE
en lien avec les enjeux de l'entreprise. Afin de valider ce constat, nous allons essayer, dans la
prochaine étape, de présenter les étapes poursuivies par l’entreprise CMR Tunisie pour
intégrer la RSE dans sa stratégie. Notons bien que les résultats de cette investigation sont
issus de notre accompagnement pour aider ladite organisation dans la mise en place d’une
démarche RSE.
II. Etude empirique : Cas de l’entreprise CMR Tunisie
1. Méthodologie
Afin d’apporter une réponse à l’ensemble des interrogations présentées au niveau de
l’introduction du présent travail, nous avons choisi d’utiliser l’outil de résolution de problème
(Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi QQOQCP).
Le tableau 3, ci-après, présente notre démarche.
11
Tableau 3 : Démarche pour répondre à la problématique
2. Présentation de l’entreprise
 Fondation et activités
CMR Tunisie est une filiale du groupe CMR. Ce dernier a été fondé en 1959 en focalisant
son activité sur la réparation d'instruments de mesure pour les navires. Rapidement, le groupe
s’est orienté vers le développement de capteurs et de systèmes de câblage des moteurs diesel à
forte résistance à des conditions extrêmes. Ainsi, le groupe a décidé d’intégrer ses propres
capteurs intelligents et des systèmes d'automatisation pour la fabrication et la mise en œuvre
des solutions de contrôle et de surveillance utilisées par les secteurs de l'énergie, de l'industrie
et de la marine. Le groupe CMR a opté pour une stratégie de présence à l’échelle
internationale en réalisant douze implantations dans plusieurs continents du monde tels que
l’Europe, l’Asie, l’Amérique nord et l’Afrique [16].
CMR Tunisie a été le premier site de fabrication offshore et l'une des installations les
plus modernes au sein du groupe CMR. Cette société est spécialiste dans l'instrumentation des
systèmes de contrôle et d’automation pour l’industrie, en produisant des faisceaux de câbles
pour la marine et l’aéronautique, de capteurs et conduits de moteurs et de micro-
convertisseurs. En plus de son site de production, l’entreprise dispose d’un bureau d’étude
pour le développement et la conception des produits, d’un centre d’achat pour
l’approvisionnement de ses clients et d’une équipe dynamique.
12
L’entreprise CMR Tunisie s’est engagée dans une démarche d’Amélioration Continue
(AC) et de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) à travers la mise en place d’un SMI
basé sur les référentiels des normes de Qualité, Environnement et Sécurité (QSE). Ladite
entreprise bénéficie d’une triple certification en l’occurrence ISO 9001 ; ISO 14001 et ISO
45001. De ce fait, il est clair que l’intégration de la RSE dans la stratégie exprime la prise de
conscience et la volonté de la firme à devenir une entreprise responsable lui permettant de
consolider sa position concurrentielle et attirer plus des clients.
 Clients de CMR Tunisie
L’entreprise est composée de trois unités de production (UAP) selon le type de client.
• UAP 1 : Son rôle est la fabrication des faisceaux électriques pour les clients France et
UK. UAP 2 : Son rôle est la fabrication des faisceaux pour les clients les clients USA
et UK.
• UAP 3 : Son rôle est la fabrication des capteurs et la production des nouveaux
produits.
Notons enfin que CMR Tunisie possède de nombreuses références clients et la société est
également l'agent commercial pour l'Afrique du Nord du groupe CMR, notamment en
Tunisie, en Algérie, au Maroc, en Égypte et en Libye. Les produits fabriqués par la firme sont
destinés à des constructeurs des navires et des avions, considérés comme étant des dirigeants
du marché dont les plus considérés sont les clients France, UK et USA.
La figure 5 illustre la part production de chaque constructeur. [16]
Figure 5 : Parts de production selon les clients CMR Tunisie [16]

3. Diagnostic de CMR Tunisie : L’analyse SWOT
Le recours à la matrice SWOT nous permet de réaliser une étude de l’existant en

élaborant un diagnostic interne (Strengths, Weaknessess) et un diagnostic externe
(Opportunities, Threats). Cette méthode va nous aider à déceler surtout les faiblesses et les
13
menaces présentant des enjeux économiques, environnementaux et sociaux liés au concept de

la RSE.
La matrice SWOT de l’entreprise CMR Tunisie se présente comme suit :
•Présence mondiale
•Intégration de la RSE dans la stratégie de l'entreprise
S •Ressources humaines, matérielles et financières disponibles
•Triple certification ISO 9001, 14001, 45001.
•Manque de compétences: Profils non adaptés aux exigences du poste

•Manque de formations: formations non basées sur les besoins des employés
•Problème de communication entre les départements
•Surcharge de travail
W •Absence de quelques mesures de sécurité et d'hygième
•Encombrement dans le site de travail
•Taux de non conformité des produits assez élevé
•Acquisition d'une plus grande part de marché surtout après l'achat de CMR par le leader
mondial AMPHENOL.
•Possibilités d'innovation (produits, procédés, organisation...) en optant pour une
O démarche RSE.
•Améliorer l'image de marque notamment avec l'intégration de la RSE.
•Environnement concurrentiel de plus en plus mouvant et complexe.

•Normes sécuritaires des produits de plus en plus sévères.
T •Parties prenantes de plus en plus exigeants.
•Evolution rapide des technologies avancées.
Figure 6 : SWOT de CMR Tunisie [Source : auteurs]
La matrice SWOT de CMR Tunisie est un outil indispensable pour permettre

l’identification des risques et des opportunités associés à la mise en œuvre de la RSE et de
déterminer les priorités pour l'action.
4. Identification et hiérarchisation des parties prenantes de CMR Tunisie
A ce stade, il est nécessaire d’identifier et de hiérarchiser les parties prenantes afin de
permettre aux dirigeants de l’entreprise d’établir un dialogue surtout avec celles qui sont
considérées pertinentes ayant une forte influence sur l’activité de la firme. Ainsi, Il est
important de communiquer régulièrement avec ces partenaires, à travers des réunions, des
entretiens, des questionnaires…etc et de les impliquer dans la définition des enjeux et des
objectifs de la RSE. Leur intégration peut même apporter leur expertise et leur soutien à la
mise en œuvre de la RSE.
14
Cercle 3
Cercle 3 Parties prenantes
Sous-traitants 2 ayant un impact très
ONG faible/l’entreprise
Médias
Banques
Cercle 2 Cercle 2
Etat/ Gouvernement Parties prenantes
Sous- traitants 1 ayant un impact
moyen/l’entreprise
Distributeurs
Cercle 1
Clients Cercle 1
Fournisseurs Parties prenantes
Actionnaires ayant un impact
très
Employés fort/l’entreprise
Figure 7 : Identification et hiérarchisation des parties prenantes

de CRM Tunisie [Source : auteurs]
5. Identification des enjeux prioritaires
Pour identifier les enjeux prioritaires de la RSE, l’entreprise peut mener une analyse
de matérialité. Cette analyse permet d'identifier les enjeux les plus pertinents en fonction de
l'impact de l'entreprise sur la société et l'environnement, ainsi que de l'importance de ces
enjeux pour les parties prenantes pertinentes (Cercle 1). Les enjeux identifiés doivent être
alignés avec les principes et domaines d'action de la norme ISO 26000.
La figure 8 récapitule les 36 Domaines d’Actions (DA) de l’ISO 26000 liés aux 7
questions centrales dans le tableau 1 présenté plus haut. Chaque DA contient un nombre
déterminé des Principes d’Actions (PA). A titre d’exemple, le DA Droits de l’Homme
contient 8 PA, celui relatif aux relations et conditions de travail regroupe 5 PA…etc (Voir
figure 8 ci-dessous).
15
Figure 8 : Evaluation ISO 26000 – Les domaines d’action de la RSE [17]
Pour notre cas d’étude, et en se basant sur la base de données et les résultats des
entretiens réalisés par certains responsables et employés de la société CMR, nous allons
établir une matrice de matérialité en tenant compte des parties prenantes suivantes :
Fournisseurs, Clients, Employés et Environnement (Cercle 1 et 2). A ces partenaires seront
associés des DA selon la norme ISO 26000.
16
Tableau 3 : Parties Prenantes, Domaines et Principes d’Actions pour mener une matrice
de matérialité pour CMR Tunisie [Source : auteurs]
Parties Prenantes Domaines d’Actions Principes d’Actions
PP DA PA
Eco-conception des produits
Etat (Environnement) Préserver l’environnement Economie des ressources
Traitement des déchets
Emission des gaz
Qualité de travail
Dialogue social
Employés Relations et conditions de Sécurité et santé des
travail employés
Développement des
compétences
Assurer la qualité des
Clients Respecter les intérêts des produits et la satisfaction des
consommateurs clients
Innovation
Développer l’éthique dans Achats responsables
Fournisseurs les relations d’affaires Création des liens durables
avec les fournisseurs
L’étape suivante consiste à :

1. Déterminer le niveau d’importance du PA pour l’activité de l’entreprise. A ce titre, et
selon le label Lucie de la norme ISO 26000, il existe trois niveaux d’importance à
savoir :
• Essentiel : La non maîtrise de ce PA par l’organisation peut engendrer l’arrêt de son
activité.
• Important : La non maîtrise de ce PA par l’organisation peut mettre en cause ou
défavoriser, d’une façon limitée, dans le temps ou dans l’espace, ses activités
opérationnelles.
• Exclu : L’activité de l’organisation n’est pas concernée par ce PA.
2. Déterminer le niveau de maîtrise de PA par l’entreprise. En fait, il existe trois niveaux
de maîtrise :
17
o Raisonnable : Les pratiques en vigueur et les résultats obtenus sont assez conformes au
PA et les écarts constatés sont marginaux.
o Partielle : Les pratiques en vigueur et les résultats obtenus sont convergents avec le
PA mais sont largement améliorables.
o Faible : Le PA n’est pas connu ou n’est pas respecté par l’organisation.
Ainsi, le croisement du niveau d’importance du PA et de son niveau de maîtrise va

permettre à l’entreprise de déterminer les enjeux prioritaires qui peuvent constituer des
risques ou des menaces pour sa pérennité. Nous pouvons donc obtenir la matrice suivante :
Importance Essentiel Important
Maîtrise
Achats responsables/ Création des liens durables avec les
fournisseurs
Raisonnable Eco conception des produits
Innovation
A surveiller : PA à Long Terme
Economie des ressources
Gestion des déchets dangereux
Partielle Qualité des produits Emission des gaz
PA à Moyen Terme : Actions d’amélioration et de progrès à

mettre en œuvre assez rapidement
Hygiène et sécurité Dialogue social
Accidents et maladies Développement personnel
professionnelles Qualité de vie au travail
Faible Incendie
PA immédiats PA à mettre en œuvre à court
terme et en priorité.
Figure 9 : Cartographie des enjeux prioritaires pour CMR Tunisie [Source : auteurs]
Après avoir déterminé les enjeux prioritaires pour l’entreprise CMR Tunisie, il est
important d’impliquer les attentes des parties prenantes pertinentes pour une bonne mise en
18
place d’une démarche RSE. Ainsi, la prise en compte des enjeux importants pour
l’organisation et ses principaux partenaires nous permet de construire la matrice de matérialité
suivante :
Enjeux Prioritaires . Relations et

6 conditions de
travail
5
. Environnement
Parties Prenantes
4
. Qualité et
3 satisfaction clients
2
. Développer
l’éthique dans les
1 relations d’affaire
0
0 1 2 3 4 5 6
CMR Tunisie
Figure 10 : Matrice de matérialité de CMR Tunisie [Source : auteurs]
D’après la matrice de matérialité obtenue ci-dessus, nous constatons que les enjeux
prioritaires pour l’entreprise CMR Tunisie ainsi que pour ses parties prenantes sont ceux
encadrés en rouge. Ces enjeux doivent être intégrés en priorité dans la stratégie de
l’organisation. Les actions de leur réalisation doivent être à court terme voire même d’une
façon immédiate. En outre, cette matrice nous dévoile que les faiblesses de l’entreprise sont
d’ordre social (hygiène, sécurité, qualité et ergonomie de travail), Environnemental (gestion
des déchets dangereux et économie des ressources) et satisfaction des clients (non-conformité
des produits).
6. Discussions et interprétations des résultats
A l’issu des résultats de notre investigation, la firme CMR Tunisie est appelée à :
Elaborer un plan d'action pour atteindre ses objectifs prioritaires dans une démarche
durable. Ce plan doit inclure des mesures spécifiques pour atteindre les objectifs de la
RSE. Ces derniers doivent être des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables,
Acceptables, Réalistes et Temporellement définis). En outre, la mise en œuvre de la
stratégie RSE doit être soutenue par la direction de l'entreprise et communiquée à tous
19
les employés. A ce stade, il est indispensable de mener des actions de sensibilisation

de l’ensemble des salariés et de choisir les moyens de communication adaptés.
Surveiller et évaluer le progrès : la surveillance des progrès de la mise en œuvre de la

RSE est très importante. Elle peut être réalisée à l'aide d'indicateurs de performance
contenus dans les tableaux de bord. Ces indicateurs doivent être alignés sur les enjeux
et les objectifs de la RSE et mesurer les progrès au fil du temps. Il est à signaler que
l’entreprise CMR Tunisie dispose d’un département de Business intelligence. Cette
dernière est une technologie d’informatique décisionnelle aidant les dirigeants et
responsables de prendre des décisions judicieuses et en temps réel afin de bien gérer et
minimiser les risques.
Communiquer les résultats de la mise en œuvre de la RSE pour maintenir

l'engagement des parties prenantes et pour démontrer l'impact positif de l'entreprise
sur la société et l'environnement. Les résultats doivent être communiqués de manière
transparente et objective.
Suivre une démarche d’Amélioration Continue (AC) : l’adoption d’une démarche RSE
est un processus continu qui doit être régulièrement examiné et amélioré. Pour ce
faire, nous avons proposer aux responsables qualité de CMR Tunisie de suivre une
démarche d’amélioration continue. Cette dernière est une approche opérationnelle et
cyclique d'optimisation qui consiste à mettre en place des efforts permanents et
durables pour réduire progressivement les dysfonctionnements des processus d'une
entreprise, l'insatisfaction des clients, les différents risques envisagés et renforcer les
atouts générateurs de valeur. Axée sur la création de valeur et la réduction des
gaspillages, cette démarche vise essentiellement à assurer l'amélioration de la qualité
du produit, du bien-être et du rendement du personnel, de la satisfaction des parties
intéressées et donc de la performance économique, sociale et environnementale de
l’entreprise.
La figure 11 présente l’application de l’approche de l’AC, nommée PDCA ou roue de

Deming dans la mise en œuvre d’une démarche RSE.
20
Figure 11 : Approche PDCA dans la mise en œuvre de la RSE [Source : auteurs]
Conclusion
La prolifération des valeurs mondiales mises en évidence par l’Organisation des Nations
Unies (ONU), la popularisation des responsabilités philanthropiques [18] ainsi que la
normalisation des méthodes d’amélioration continue des systèmes de management ont
contribué à la naissance et à la généralisation du concept de RSE dans le monde des affaires.
Selon cette notion, l’organisation exprime sa volonté de prendre en compte les impacts
économiques, sociaux et environnementaux dans ses décisions et ses actions. Ainsi, S’engager
dans une approche RSE amène l’entreprise à réfléchir comment créer de la valeur pour ses
activités ainsi que pour toutes ses parties prenantes. Plusieurs études ont prouvé que la RSE
peut être considérée comme un levier fort de croissance et un gage de pérennité de la firme.
Ainsi, les résultats d’une étude de France Stratégie effectuée en 2016 sous le nom de
« Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité » nous dévoilent que la RSE génère
un gain de performance économique moyen d’environ 13% par rapport aux entreprises qui ne
l’intègrent pas dans leur stratégie [19]. Une autre étude menée en février 2018 par le cabinet
Denjean & Associés ainsi que Goudlink ont montré qu’en France la RSE est un gage de bonne
réputation. A ce titre, 90% des consommateurs ont déclaré apprécié davantage les firmes ayant
une politique RSE de qualité et 88% estiment qu’une bonne politique RSE améliore leur
perception d’une organisation.
Dans ce cadre, l’entreprise CMR Tunisie, faisant partie du groupe CMR, est spécialiste de
l'instrumentation des systèmes de contrôle et d’automation pour l’industrie marine et
aéronautique. En fait, ces deux secteurs sont en constante évolution. En se référant à des
études réalisées dans ces domaines, nous révélons que le marché aéronautique mondial est en
pleine évolution depuis l’année 2010 et devrait atteindre 6000 milliards de dollars en 2025
21
[20]. De plus, les exigences des grands constructeurs de l’aéronautique et du navire sont de
plus en plus pressantes surtout en matière de sécurité des voyageurs et de la protection de
l’environnement. Ainsi, les équipementiers, les sous-traitants et les autres fabricants des
équipements destinés auxdits constructeurs sont appelés à montrer leur maîtrise de la qualité
de leurs produits et de leurs processus afin de pouvoir acquérir avantage concurrentiel dans
une environnement économique complexe et mouvant.
L’ensemble de ces contraintes a poussé CMR Tunisie de porter une réflexion sur la
nécessité de l’intégration, dans son système de gouvernance, d’une politique RSE qui prend
en compte ses engagements envers l'environnement et la société tout en impliquant ses parties
prenantes pertinentes.
L’investigation empirique réalisée dans le cadre du présent travail de recherche nous a
dévoilés la bonne volonté et l’intention des responsables de CMR Tunisie de s’inscrire dans
une approche RSE et ce, en élaborant un diagnostic de l’existant, en identifiant et en
hiérarchisant leurs parties prenantes afin de pouvoir les impliquer dans une telle démarche et
définir des modalités de dialogue nécessaires pour déceler les enjeux prioritaires, et en
préparant enfin une feuille de route contenant toutes les actions d’amélioration urgentes et à
court terme accompagnées des indicateurs de mesure pour pouvoir les évaluer dans le temps.
Efficacité, efficience et durabilité sont les défis de cette firme afin de rassurer ses
clients actuels ou potentiels de sa capacité à répondre à leurs exigences.
22
Bibliographie
[1] Rapport Bruntland, Our Common Futur, 1987.
[2] Norme ISO 26000 et responsabilité sociétale des entreprises
[3] Elkington, J., (2018), 25 Years ago I Coined the Phrase “Triple Bottom Line.” Here’s Why It’s Time to
Rethink It, Harvard Business Review, 25, 2-5.
[4] Donaldson, T., & Preston, L.E., (1995), “The stakeholder theory of the corporation: concepts, Evidence and
Implications”, Academy of management Review, vol 20, n°1, pp 65-91.
[5] Kotler, P., Kartajaya, H., Setiawan, I. (2012), Marketing 3.0, Edition De Boeck, 191 pages.
[6] Freeman, R.E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman.
[7] Carroll, L.A., & Näsi, J. (1997), “Understanding Stakeholder Thinking: Themes from a Finnish Conference.
Business Ethics », A European Review, 6(1), pp. 46-51.
[8] Capron, M., & Quairel-Lanoizelee, F. (2007), La responsabilité sociale d’entreprise, La Découverte.
[9] Mercier, S. (2004), L'éthique dans les entreprises, La découverte, 128 p.
[10] RSE : C’est quoi les parties prenantes ?; https://www.labellucie.com/,
[11] NF ISO 26000 - Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale, Afnor Editions, Paris,
www.afnor.org, 01- nov-2010.
[12] Freeman, R.E., Wicks, A., Parmar, B., (2004), Stakeholder Theory and “the Corporate Objective Revisited”,
Organisation Science, vol 15, n°3.
[13] L’économie circulaire : une transition incontournable, https://coteaux21.bio/
[14] Porter, M., Kramer, M., (2006), “Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, December, pp. 79-92
[15] Pimar, A., (2018), Immersion dans la démarche RSE d’une entreprise Axes d’amélioration selon les
recommandations de la norme ISO 26000:2010, Mémoire d’intelligence méthodologique, Sorbonne Universités.
[16] https://www.cmr-group.com,
[17] http://www.ecosysmis.com,
[18] Carroll, A., (1991), « The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of
Organizational Stakeholders », Business Horizons, No. 34, p. 39-48
[19] Benhamou, S., Diaye, M-A., (2016), « Responsabilité Sociale des Entreprises et Compétitivité : Évaluation
et approche stratégique », France Stratégie.
[20] La construction aéronautique dans le monde : étude, marché, classements (xerfi.com)
23

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3EME COLLOQUE INTERNATIONAL : DEVELOPPEMENT DURABLE

VERS UN MODELE DE CROISSANCE GLOBAL ET PLURIDISCIPLINAIRE

L’intégration des parties prenantes : Un pilier pour une démarche RSE

Nadia ELEUCH MHIRI

Kaouther SAIED BENRACHED

1. Définition du concept « Parties Prenantes »

7 principes pour répondre aux 7 questions centrales

Relations et conditions de travail :

2. L’importance de l’intégration des parties prenantes

Figure 1 : Freeman R.E et la théorie des parties prenantes [12]

la définition de ses besoins d’achat et de la rédaction de son cahier des charges

Figure 2 : Les piliers et les domaines de l’économie circulaire [13]

Figure 3 : Cartographie de l’impact sociétal de la chaîne de valeur [14]

3. Les étapes d’intégration des parties prenantes

Tableau 2 : Importance stratégique de la partie prenante et formes de dialogue

Analyse de la matérialité pour l’identification des enjeux prioritaires

Figure 4 : Exemple de matrice de matérialité [15]

Formaliser les orientations stratégiques (feuille de route) et la politique RSE

Tableau 3 : Démarche pour répondre à la problématique

Figure 5 : Parts de production selon les clients CMR Tunisie [16]

Le recours à la matrice SWOT nous permet de réaliser une étude de l’existant en

menaces présentant des enjeux économiques, environnementaux et sociaux liés au concept de

La matrice SWOT de l’entreprise CMR Tunisie se présente comme suit :

•Manque de compétences: Profils non adaptés aux exigences du poste

•Environnement concurrentiel de plus en plus mouvant et complexe.

Figure 6 : SWOT de CMR Tunisie [Source : auteurs]

La matrice SWOT de CMR Tunisie est un outil indispensable pour permettre

Figure 7 : Identification et hiérarchisation des parties prenantes

5. Identification des enjeux prioritaires

Figure 8 : Evaluation ISO 26000 – Les domaines d’action de la RSE [17]

L’étape suivante consiste à :

Ainsi, le croisement du niveau d’importance du PA et de son niveau de maîtrise va

Importance Essentiel Important

PA à Moyen Terme : Actions d’amélioration et de progrès à

Enjeux Prioritaires . Relations et

Figure 10 : Matrice de matérialité de CMR Tunisie [Source : auteurs]

les employés. A ce stade, il est indispensable de mener des actions de sensibilisation

Surveiller et évaluer le progrès : la surveillance des progrès de la mise en œuvre de la

Communiquer les résultats de la mise en œuvre de la RSE pour maintenir

La figure 11 présente l’application de l’approche de l’AC, nommée PDCA ou roue de

Figure 11 : Approche PDCA dans la mise en œuvre de la RSE [Source : auteurs]

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