PFE Mster MZIL _ Amina Chaaban-2

Université Abd El Malek Asaadi
Ecole nationale des Sciences appliquées
RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDE
THEME
Amélioration de la performance opérationnelle de la ligne

d'assemblage (SHELL) via les fondements Lean
DIPLOME
ENSA BAC+ 5
MASTER DCECC
FILIERE
Management des systèmes industriel & logistique
ENCADREMENT ACADEMIQUE PAR

REALISE PAR
Mr. Rachid EL ALAIJI
Amina CHAABAN
ENCADREMENT PROFESSIONNEL PAR
Mme. HEMMI Hanane
Mr. Youness MAHFOUD
Année universitaire
2020/2022
1
i
2
Dédicaces
Après avoir rendu grâce à DIEU le tout puissant, de m’avoir donnée la force
physique, morale et intellectuelle d’achever ce projet de fin d’études,
Je dédie ce travail à celle qui m'a donnée la vie, qui m’a transmise la vie,
l’amour, le symbole de tendresse, qui s'est sacrifiée pour mon bonheur et ma
réussite, à ma très chère et douce mère
À mon père, l’école de mon enfance, qui a été mon ombre durant toutes les
années des études, qui a veillé sur moi tout au long de ma vie, qui ne cesse de
m’encourager et de m’apporter toute l’aide dont j’ai besoin.
Rien au monde ne pourrait compenser les efforts et les sacrifices que vous avez
consentis pour mon bien être, et la poursuite de mes études dans de bonnes
conditions.
Que dieu vous garde et vous protège.
Á mes chères sœur Oumayma et mes chèrs frères Mohammed , Outamane et Ali
Je vous dédie ce travail en témoignage de mon amour et mes grands sentiments
envers vous. Vos affections et vos encouragements ont toujours été pour moi les
plus précieux. Je prie Dieu de vous procurer santé, bonheur et longue vie afin que
vous puissiez exhausser tous vos rêves.
A tous la famille Chaaban
A ma meilleure amie kawtare

Pour l’aide, l’encouragement et les moments inoubliables qu’on a passés
ensemble A tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin dans mon parcours
Qu’ils trouvent ici l’expression de ma reconnaissance et mon estime.
Que tout le monde retrouve à travers ces lignes, mes sincères sentiments et
mes profondes reconnaissances.
2
Amina
4
Remerciements
Nous exprimons nos profonds remerciements à mon encadrante du stage Mme.
HEMMI Hanane et Mr. Youness MAHFOUD pour leur soutien et pour nous
avoir intégré rapidement au sein du département LEAN et nous avoir accordé
toute leur confiance, pour le temps qu’ils nous ont consacré tout au long de
cette période.
Nous adressons également nos vifs remerciements à tout l’équipe de département

Lean manufacturing et de la Qualité pour leur aide, leur disponibilité, leur
judicieux conseils pendant tout la durée de stage, leur coopération
professionnelle tout au long ces deux mois, sa patience est exemplaire.
Nos remerciements aussi à tous les membres du l’usine SiemensGamesa qui

nous accueilli durant ces deux mois, l’ambiance chaleureuse est propice à un
travail efficace.
Mes sincères remerciements s’adressent à M. Rachid EL Alaiji professeur

chercheur à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger de m’avoir
encadré ainsi pour son soutien, ses directives et ses encouragements tout au long
de la période de ce projet.
J’exprime aussi mes gratitudes aux membres de jury qui m’ont honoré en
acceptant de juger mon travail.
Je ne pourrai terminer mes remerciements sans exprimer mes sincères gratitudes

à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger, spécialement la filière
Management des systèmes Industriel & Logistique représentée par
M. Abderrazak Boumane et tout son corps professoral de leurs efforts, leur suivi
et la qualité de formation assurée lors de mon cursus académique.
4
Résumé
Le présent rapport est la synthèse du travail réalisé dans le cadre de
l’obtention du Diplôme de Master DCESS MZIL en Management des systèms
industriel & logistique, à l’école national des Sciences Appliquée de Tanger-
ENSA, effectué au sein de la Société SiemensGamesa l’énergie renouvlable de
Tanger dans le département de lean manufacturing.
En agissant sur l’amélioration de la performance opérationnelle de la ligne d’

assemblage (SHELL) via les fondements lean .
Pour atteindre cet objectif, en premier lieu, nous avons commencé par
effectuer Une description des service au sein SG et déffinir tout les zones de
fabrication des pales ainsi qu’un diagnostic, afin de bien comprendre et situer la
problématique posée.
Ensuite, nous avons réalisé une analyse, après la détermination des causes
racines du problème, des propositions d’amélioration ont été suggérées,
validées et visualiser. Nous avons été amenés à traiter la problématique en
suivant la démarche DMAIC, ainsi qu’en moyennant tous les outils d’analyse
acquis afin de cerner l’étendue du projet et d’arriver à un choix judicieux des
solutions à mettre en place.
Enfin, une synthèse a été portée sur les indicateurs d’efficacité et l’évaluation
des gains obtenus après la mise en place des modifications et actions
d’amélioration.
Ce document présente une description détaillée du travail effectué lors de la

réalisation du projet.
5
Liste des figures
Figure 1: Parc Normand eolienne offshore par siemens Gamesa……..………………………….…….....18

Figure 2 : Carte de la distribution de Siemens Gamesa dans le monde ……………………….................19
Figure 3 : les dates dans l’historique de SG…………………………………………………….................20
Figure 4 : Organigramme…………………………………..…………………………..……................…22
Figure 5 : les compositions du pale……………………………………….................................................23
Figure 6 : Cutting machine………………...……………………………...………………...............…..24
Figure 7 : Méthode de durcissement …... ………………………………..……………………………...25
Figure 8.9 : web / Cap…………………………..…………………………………………………...….26

Figure 10 : Semi Root …………………………………………………………………………………..26
Figure 11: les opérations du Shell…………………………………………………………………….....27
Figure 12: Placement du Semi Root dans le moule…………………………………………………..….27
Figure 13 : Lay up première transition Shell……………………………………………………….……27

Figure 14 : Placement du CAP……………………………………………………………………....…..28
Figure 15 : Placement du Balsa et Cores ………………………………………………………......…..28
Figure 16 : Lay up deuxième transition …………………………………………………………...…..28
Figure 17 : Utilisation du Spray ……………………………………………………………………......29
Figure 18 : Vacuum Stack……………………………………..…………………………………....…..30
Figure 19 : La zone du finishing…………………………………………………………………....…..30
Figure 20 : La zone du Peinture ……..……………………………………………………………........31
Figure 21 : Drilling machine………………………..…………………………………………….....….31
Figure 22 : Diagramme expression de besoin……………………………………………………….…..35
Figures 23: Réunion de brainstorming. …………….…………………………………………………...46
Figures 24: Management visuel au terrain……………………………………………………………....53
Figures 25 : Takt time des opération du Shell de l’état actuel………………………………………..….54
Figures 26 : Plateforme des layers en face du moule…………………………………..……………..…58
6
Figure 27 : Le diagramme Pareto représentant l'importance de différentes causes….………………………....61
Figure 28: Le diagramme Pareto représentant les A.B.C ………………………………………………….…..61
Figures 29 : diagramme d’Ishikawa ( cause / effets) ……………………………………………………….....62
Figure 30 : Les collections des idées du brainstorming : ………………………………………………….…..64
Figures 31 :la matrice du priorisation d’Eisenhower………………………………………..…………………66

Figure 32 : Installation des plateformes……………………………………………………………...…..……68
Figures 33 : Comparaison des opérations du LAY UP avant et après l’optimisation: ……………….………72
Figure 34 : les déférents étapes du 5s…………………………………………………………………………73
Figures 35 : Autour du moule (1) - Etat avant ………………………………………………………………74
Figure 36 : Autour de la zone du shell - ( Etat Aprés) …………………………………………………..…75
Figure 37: Image du 5S boar ………………………………………………………………………….………76
Figure 38: les cages du KANBAN après l’élaboration des 5S ………………………………………………77
Figure 39 : Représentation des cinq ingrédients du bien-être psychologique des employées ………….……79
Figure 40 : Matrice de polycompétences ………………………………………………………………...…80
Figure 41 : Takt time après l’amélioration ……………………………………………………………..……81

Figures 42 : La zone du communication de la ligne d’assemblage Shell ……………………………….…………82
Figure 43 : Tableau du SQDCP indicateur de performance KPIS ………...…………………………….…………84
Figure 44: Les outils de travail standards ( TAKT PLAN……………... ……………………………….…………85
Figure 45 :Kamishibai Board …………………………………………...…………………………….…………86
7
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise SIEMENS Gamesa Renewable Energy Maroc………….. 19

Tableau 2 : Planning prévisionnel du projet…………………….……….…...…………………..…........36
Tableau 3: AMDEC projet……..…………………………..…………………………………..………....37
Tableau 4: Process observation : Leading and Learning to see…..………………...….……………...…50
Tableau5 : Management visual Kamishibai …………………………………………...................……...51

Tableau 6: les objectifs à atteindre ………………………………………………,,,,……….…..…….....55
Tableau 7 : les intervenants sur le projet…..………………………………………………..………...….55
Tableau 8: Méthode QQOQCP durant l’analyses …..……...………………..…….………………..58
Tableau 9: Leading and Learning to see pour un seul personne…..……...…………………..…….…..59
Tableau 10: les observations et les activités du LAY UP de 10 personnes………………………...........60
Tableau 11 : Pareto classification du Moyenne par rapport le temps total………………..……….........60
Tableau 12 : les causes racine potentielle de chaque opération de LAY UP………………..…………...65
Tableau 13 : les actions curative de chaque opération de LAY UP………………….…………....….....65
Tableau 14: les actions décisive et les objectifs importants :………………………………….…..….....67
Tableau 15 : Métrage d’installation des platformes………………………………………….…….…....68
Tableau 16 : les types des layers …………………………………………………………….…….…....69
Tableau 17 : Leading and Learning to see après l’amélioration ………..……………………………....71
Tableau 18 : Le cycle time après l'amélioration………..……………………………………………....71
Tableau 19: des actions du 5S en détails………..…………………………………………………...73
Tableau 20: les responsables du 5S walk ……..…………………………………………………...78
Tableau 21: 5S Checklist ………………………………………………………………………..…....78
Tableau 22: Résultats obtenue après le développement ………………………………….....…...81
Tableau 23: les résultats obtenue après l'amélioration………………………………………..…....79
Tableau 24 : Structure de la réunion d’examen du rendement…………………………….....…...83
8
Abréviations
• KPI : Indicateurs clés de performance

• CT :Cycle time
• TP : Temps de Perte
• 5M : Matière Milieu Main D’œuvre Machine Méthode
• 5S : Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke (Acronyme de 5 mots japonais)
• SPS : Siemens production systeme
• PDCA : Plan Do Check Act
• DMAIC : Define Measure Analyze Improve Control QC: quality Contrôle
• AMDEC : Analyse des mode de Defiance leur Criticité et leur Effet
• QGL: Quality Group leader
• QI : Quality Ingenieur
• LAY UP : Balayement de fibers de glass.
• FT: First transition , premiere transition.
• BS: Balsa / Cores.
• ST: Second transition , desieme transition.
• SQDCP : safety quality delivery cost people
• QQOQCP : Qui Quoi Ou Quand Comment Pourquoi
• NQA : Niveau de Qualité Acceptable
9
Sommaire
Dédicaces………..……………………………………………………………………..…....2
Remerciements…………………………………………………………………………..….3
Résumé…………………………………………………………………………………...…4
Abstract…………………………………………………………………………………...…5
Liste des abréviations……………………………………………………………....…6
Table des illustrations……………………………………………………………………..7
Table des tableaux……………………………………………………………………,.8
Introduction générale…………………………………………………………….………...11
Chapitre I : Présentation de l’organisme

1 ) Siemens Gamesa Renewable Energy…...………………………….................18
a). L’organisme d’accueil : SIEMENS Gamesa…………………….……...……19
b) Certification……………………………..……………………..….................., 20
C) Les principales dates dans L’historique de SIEMENS Gamesa Tanger …......20
2) Présentation de déparetements………………………………………………...21
3) Organigramme………………………………………………………………...22
4) Process de fabrication………,,,………………………………………….……23
1. Préparation des fibres de glaces dans la machine de coupage ……………...24
4.2 Méthodologie du l’injection :
4.3. Remplissage sous vide « Vacuum Stack » et Curing : …………………….29
5. Finishing …………………………………………………………………..…30
6. Painting………………………………………………………………………………………..….…31
Chapitre II : Présentation du cahier de charges Etablissement du cahier de

charges et traçage du planning prévisionnel
La phase : définir
1 Description du projet……………………………………….……..….. …….33
2 Acteur de projet…………………………………………………..…….…...34
3 Contexte pédagogique……………………………………………………..34
4 Analyse fonctionnelle………………………………………………………35
5 Planing du projet…………………………………………………….…..…36
6.Analyse des risques…………………………………………………….…,37
7-les contraintes de projet……………………………………………..……,38
10
Chapitre III : Concepts et méthodes utilisées
I ) Le Lean
1.) Lean management……………………………………………………………………..………40
2) Lean manufacturing…………………………………………………………………..…….…..41
II ) Management visual
1) Management visual ……………………………………………………………………..……….46
2) Brainstorming……………………………………………………………………………………47
3) Diagramme d’Ishikawa ………………………………………………………………….………48
4) L’application diagramme Pareto…………………………………………………………………49
5) Leading and Learning to see……………………………………………………………………..50
6) Kamishibai………………………………………………………………………………………52
Chapitre IV : Analyse de l'existant & qualification d'impact
La phase Analyser & Mesurer
1) Management Visual …………………………………………………………………….……..…53

1) Communication interne…………………………………………………………………..…..53
2) SQDCP Meeting………………………………………………………..................…………..53
3) Rapport de Takt time et processus d'escalade ……………………………………...……..…54
4) Résultats : Takt time………………………………………………………………...……..…54
1.4 ) Rédaction ……………………………………………………………………………………55
2 ) Méthode Leading and Learning to see :
2.1 ) Application du Méthode LALTS.. ………………………………………….……………….59
3) Diagramme Pareto …. …………………………………………………………………………61
4) Application du diagramme 5M…………………………………………….…………….......…62
Chapitre V : Pilotage et mise en œuvre des leviers d'amélioration La phase Innover

1) Identification de l’opportunité……………………………………………………………………64
1) Application du Brainstorming…….. ………………………………………………………..64
2) Analyse et Mesurage de l’opportunité d’amélioration .. ………………………………………65
1) Matrice de priorisation des actions …. ……………………………………………………....66
2) Classification des actions ………………………………………………………………….67
11
3) Concéption et implémentation des solutions
1) Installation des nouveaux plateformes………………………………………. 68
2) Contrôle à la réception…………….. ……………………………………...…69
4) vérification des résultats ………………. ………………………………….………71
1) Comparaison avant et après ….. ……………………………..………………72
2) Clôture….. ……………………………………………………………….……72
5) Former et Informer ….. ………………………………………………………..……73
1) 5S plan d’action………………………………………………………….......…74
5.2 )5S walks et réalisation des audits……………………………………….......…78
3) les performances des individues….. …………………………………………..79
1) Accompagnement au changement ………………………………………79
2) Matrice de poly compétences…. ……………………………….…….…80
La phase contrôler
6) Follow up des KPIS affèrent au gain matériel……………………………..………81

1) Management visuel…. ………………………………………………..……82
2) Réunions liées aux partie prenante et escalade des problèmes ……………83
3) Application du Kamishibai ……………………………………………..…86
Récapitulation des actions réalisées dans le cadre de ce projet ………………..…87

Conclusion en general…………………………………………………………………..88
Abstract…………………………………………………………………………….…89
Annexes
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………..90
WEBOGRAPHIE ……………………………………………………………….….91
12
Amelioration de la performance opérationnelle de la ligne d’ assemblage
(SHELL) via les fondements lean
INTRODUCTION GENERALE
L’énergie est un élément indispensable dans notre vie quotidienne, elle possède un rôle
primordial voire vital dans l’évolution des civilisations.
Depuis son existence, l’Homme n’a pas bien su comment utiliser et exploiter ses ressources, ce
qui a résulté des répercussions néfastes sur l’environnement global, réchauffement climatique,
liquéfaction des glaces d’Arctique, la volatilité persistante des cours de pétrole et
l’augmentation de la demande mondiale.
Ces différents facteurs ont poussé les pays industrialisés à chercher de nouvelles sources
d’approvisionnement en matière d’énergies.
L'énergie éolienne a été une technologie mature depuis de nombreuses années en demande
partout dans le monde avec une croissance ordonnée, progressive et prévisible.
C’est la source d'énergie renouvelable la plus fiable et la plus efficace pour répondre à la
demande croissante de l’énergie, compte tenu de l'épuisement prévisible des sources d'énergie
traditionnelles (fossiles) et non renouvelables.
De même, elle garantit la compétitivité économique et constitue l'un des facteurs qui contribuent
à la réduction des prix dans de nombreux pays. L'énergie éolienne, comme les autres sources
d'énergie renouvelables, anticipe les émissions de CO2, est une ressource illimitée et réduit la
dépendance énergétique des nations, bien qu'elle soit nettement différente des autres sources
renouvelables par sa nature industrielle.
Le Maroc en Mars 2009 a adopté la stratégie des énergies renouvelables comme alternative aux
sources classiques, puisque 95% de ces sources énergétiques dépend de l’extérieur.
Cette stratégie vise à renforcer la sécurité d’approvisionnement et la disponibilité de l’énergie

ainsi que son accessibilité généralisée à des coûts raisonnables.
Dans ce cadre le Maroc ouvre ses portes au premier usine de pales d’éolienne en Afrique et au
Moyen- Orient « SiemensGamesa ». L’usine est, en effet, dotée d’un outil de production
évolutif en phase avec les besoins futurs du marché mondial de l’énergie éolienne.
Université Abd El Malek Asaadi 13 Amina

Ecole nationale des Sciences appliquées MSIL
SiemensGamesa est une société qui prend au premier plan de leurs priorités la sécurité et le
bien-être des employés. Et quelle est la meilleure manière d’attendre ce ci que d’être en
veille et en conformité avec la réglementation marocaine.
Dans le premier chapitre en va commencer par une présentation de l’organisme d’accueil, son
histoire et sa place dans le marché international, ainsi qu’à la description du processus de
fabrication.
Le deuxième chapitre va se concentrer sur la rédaction de cahier de charge, puis la partie

d’analyse et mesurage de l’opportunité d’ amélioration et l’impact de la non applicabilité sur
l’entreprise et contexte de déroulement du projet.
Le troisième chapitre est dédié à la conception et l’implémentation des actions et les

solutions.
Le quatrième chapitre va entamer la dernière partie du PDCA où nous allons Analyser et
améliorer les résultats.

CHAPITRE I
Présentation de l’entreprise
Ce premier chapitre contient une présentation concise sur

l’organisme, son historique, son processus de fabrication , la
description et la méthode adoptée Pour la réalisation du projet.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ORGANISME ET

CADRAGE DU PROJET
I. Introduction :
La connaissance de l’organisme d’accueil s’avère une étape primordiale voire même
vitale avant d’entamer l’étude du projet. Pour se faire, le présent chapitre documente
minutieusement à la présentation de l’organisme d’accueil, son histoire et sa place dans
le marché international. Ainsi qu’à la description du processus de fabrication, et ceci afin
de mieux entamer notre projet de fin d’études, et finalement la présentation du cahier
des charges à savoir la description du projet, les acteurs, le contexte pédagogique,
l’analyse des risques, et le planning prévisionnel ainsi que réel.
figures 1 : parc Normand d’élienne offshore par siemensGamesa

4. Description du processus :
Nombreuses sont les techniques permettant la manufacture des pales, c’est ainsi que les
processus de fabrication se révèle diversifié voire varié du fait que la qualité demeure un
paramètre majeur au quel il faudra accorder une attention ultime pour exceller dans sa
production.
Dans l’industrie éolienne, il existe plusieurs techniques pour fabriquer une pale. Il est
important de noter que le processus de fabrication influence fortement sur la qualité et la
répétabilité des pièces finies.
Les techniques de fabrication des pales peuvent être divisées en deux catégories : procédés
de moulage ouvert et de moulage fermés.
Dans l’usine de SIEMENS Gamesa Tanger, on utilise le procédé de moulage ouverts.
La technique de fabrication dans ce processus est généralement basée sur la disposition des
couches l’un sur l’autre appelée laminage (Lay-up), c’est la technique de fabrication la
plus ancienne et la plus simple. Le laminage à la main se fait à moule ouvert appelée «
Shells », réalisée par le placement manuel des tapis de tissu sec dans le moule et ensuite
appliquer la résine.
Cette méthode de laminage à la main est utilisée dans la fabrication des deux moitiés de la
pale ainsi que le CAP, le WEB et tous les composantes de la pale.
Dans cette partie on va entamer les étapes de fabrication des pales .
❖ les compositions du pale
Tip
Leading Edge
Upper part
Trailing Edge
Cap
Lower part
Panels
Web
Root Figure 5 / les compositions du pale

Figure 18: Vacuum Stack.
d. Démoulage (Demoulding) :
Elle consiste à soulever la pale de son moule. Les opérateurs du grue (crane), spécialiste en
travaux de levage, eux qui assurent cette étape et déplacent la pale sur le support tournant
(turning stand) pour subir une inspection juste après on passe à la partie « finishing ».
Figure 19: Opération du Demoulding du moule.
5. Finishing :
Cette partie du processus s’intéresse au réparation, il existe deux types de réparation :
a. Les réparations standard :

« Over lamination »: reinforcement des « Handling » (Leading Edge/ Trealing
Edge) Correction géométrique avec les filer. Eliminer les bouches pole (des trous
micro) avec des pores filer.
b. Préparation non standard : incontrôlable possède « Lamination ».

Figure 19: La zone du finishing.
6. Pienture :
Après la phase de réparation, la pale est guidée vers la cabine de peinture là où elle sera
peinte en blanc à l’aide d’une machine automatique. Cette phase est considérée comme
avant dernière car on retrouvera le dernier processus qui vient juste après qui est la partie
assemblage finale est retouche.
Figure 20: La zone de la pienture.
7. Assemblage final (Drilling & final assembly) :
La dernière étape du processus est le forage. La palle est donc trouée à l’aide d’une
machine de forage dans la partie root dans le but de fixer cette dernière avec la nacelle
qui est un autre composant de l’éolienne. Les dernières retouches se fait alors et on
trouve comme résultat finale, et après l’inspection final de qualité une pale conforme est
prête pour l’expédition.
Figure 22: assemblage final. Figure 21: Drilling machine.

Ch api Tre II
Chapitre 2
Présentation du cahier de charges et traçage du planning

prévisionnel
20
Introduction
Ce chapitre est consacré à la définition du périmètre du projet. Pour y arriver, nous allons dans
un premier lieu, donner un récapitulatif de notre projet en soulignant ses objectifs. Ensuite, on
va déterminer les acteurs principaux du projet et effectuer une analyse fonctionnelle pour
cerner et valider les besoins, ainsi qu’une évaluation des risques pour s’assurer de sa
faisabilité.
I) Descriptif du projet
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’une transformation Lean. En effet, l’objet du projet pour
vocation d’améliorer la visibilité, la réactivité et la performance. Dans la mesure où : il va
apporter les outils nécessaires pour comprendre les gaps de performance et les opportunités
d’amélioration à travers la management visuel on utilisant la méthodologie DMAIC ; deux axes
fondamentaux du Lean manufacturing, qui permettent un pilotage opérationnel de la
performance. Cette solution assurera un suivi en temps réel de toutes les données nécessaires à
une bonne gestion des flux par la management visuel.
Les objectifs principaux du projet sont les suivants :
• Augmenter l’efficience des différents postes de production

• Réduire le CT de la zone shells, pour Solver le goulet d étranglement dans le flux
et augmenter la capacité de toute la ligne de production.
• Aboutir à un outil ou un solution pour optimiser le process du LAY-UP.
• Répartir les rôles et les responsabilités de manière équitable
• Rendre le lieu de travail ergonomique
• Evaluer la performance en se positionnant dans tout les shifts par rapport aux objectifs.
• Mettre en place un système de management visuel pour pouvoir piloter la performance.
Ce projet à pour pilotage au niveau opérationnel, le temps nécessaire pour chaque opération du
LAY UP à fin d’améliorer la réactivité aux pertes constatés, ainsi que le suivi nécessaire pour
maintenir en permanence un très haut niveau de performance.

II) Acteurs du projet

1) Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage est la société SiemensGamesa Renewable Energy, représenté par le

manager Lean Manufacturing Mme. HEMMI Hanane et Mr. Youness MAHFOUD.
2) Maître d’œuvre
L’école nationale des sciences appliquées de Tanger, filière de la management des systèmes
industriels & logistiques, représentée par :
Mlle. Chaaban Amina, élève ingénieur sous l’encadrement de M. EL Alaiji Rachid.
III) Contexte pédagogique

Ce projet s’inscrit dans le cadre des projets de fin d’études de la formation d’ingénieurs
DCESS, en Management des systèmes industriels & logistiques à l’école nationale des
sciences appliquées de Tanger.
IV) Analyse fonctionnelle
1) Analyse du besoin
Le besoin a été exprimé par le Lean manufacturing Manager, qui consiste en la mise en place
d’une solution d’optimisation et diminuer le gaspillage pour l’amélioration du performance
matériel et humaines dans un contexte Lean transformation . En vue de fournir un temps réel
et nécessaire d’exécuter les opérations sans pertes et d’aide à l’amélioration opérationnelle.
Afin de bien exprimer le besoin, nous utiliserons le diagramme bête à cornes de la figure
suivante

La ligne
d’assemblage les sources de
(Shell ) gaspillage
Instauration du
Lean
transformation
Amélioration de la
performance
opérationnelle du la
ligne d’assemblage
Figure 22: Diagramme bête à cornes
La validité du besoin
Pourquoi le besoin existe-t-il ?
Parce que l’entreprise a besoin d’améliorer la performance opérationnel vue qu’il constate
un écart entre les résultats obtenu et les résultats définis par le client .
Pour quoi le besoin existe-t-il ?
Pour mieux exploiter les ressources qu’ils soient matérielles ou humaines.
Qu’est ce qui pourrait faire évoluer ou disparaitre le besoin ?

L’implémentation de nouveaux actions d’mélioration des performance des personnels avec
l’augmentation de la cadence productive a fin de supprimer tout types de gaspillage.
Après la réponse à ces trois questions, il est clair que notre besoin est validé.

V) Planning du projet
Après avoir construi une idée sur le contenu du projet, il a fallu dresser les grandes étapes de celui-ci.
Evidemment, il faut commencer par une analyse de l’existant, pour comprendre les processus au sein
de la société et l’ensemble des flux physiques. Ainsi, que pour recueillir les données nécessaires à la
conception de la solution d’optimisation.
Concernant la mise en œuvre de l’amélioration, le point de départ est la rédaction d’un cahier de
charges claire, suivi du choix des outils de management et de résolution à utiliser pour le
développement. Ensuite, il vient l’exécution des actions pris après l’analyse. Cette phase est d’une très
grande criticité, c’est pour cela que sa durée est importante.
Après la conception et la mise en œuvre de l’application, des tests seront effectués. L’objectif de cette
phase est de détecter toutes les gaspillages, en vue de leur correction et l’amélioration de la
performance. Une fois tous les problèmes sont résolus, la solution doit être déployée ….
planning previsionnel ( gant)

la durér total 2 mois (43j) septembre Octobre
Taches du projet Duration week 35 week 36 week 37 week 38 week 39 week 40 week 41 week 42
integration 1 day
Etablissement du cahier de
charges et tracage du planning 3 days
previsionnel
Concepts et méthodes utilisées 2 days
Analyse de l'existant & 3 days

qualification d'impact
Pilotage et mise en oeuvre des
26 days 26 days
leviers d'amélioration
*Identification d'opportunite 8 days
*Analyse et mesurage de
l'opportunite d'amelioration
12 days
*Conception et implementation
6 days
de la solution
*Follow up de kpis afferent au
5 days
gain a materialiser
Cloture du projet 4 days
Soutenance du pfe 1 days
Tableau 2 Planning prévisionnel du projet
Pour bien gérer le déroulement du planning de mon stage de fin d’études, une démarche de gestion de
projet a été appliquée en réalisant un diagramme Gantt prévisionnel (Tableau 2) .

VI) Analyse des risques

Pour maitriser et identifier les risques de la manière la plus exhaustive possible, nous avons mis
en place une démarche AMDEC qui a comme objectif l’étude de tous les risques potentiels .
Nous avons envisagé par la suite des actions correctives qui vont assurer le bon déroulement de
notre projet.
Défaillance Criticité = C
Actions à entreprendre
Risques effets F D G C = FxDxG
Le projet nécessite de fortes Ne pas répondre aux besoins Autoformation sur les outils
connaissances des flux du maître d'ouvrage 10 1 10 100 d’observation nécessaires
physique
Opter pour de mauvaises Qualité médiocre du projet 10 9 10 900 Recherche, Benchmarking et une forte
solutions Perte de temps communication avec les encadrants
Mauvaise analyse du besoin

exprimé par le maitre Mauvaise orientation dans le 5 5 10 250 Etablir un cahier de charges clair
d'ouvrage projet
Mauvais outil d ’analyse Une application qui ne 5 5 10 250 Utiliser une méthode qui aider à le choix de
répond pas aux besoins l’outil pour l’analyse
Négliger la rédaction du Mauvaise qualité du rapport Consacrer un timing par semaine pour
rapport à cause de la charge 8 5 10 400
final rédiger une partie du rapport
du travail
Tableau 3: AMDEC projet
Dans ce tableau, il s’agit d’une étude quantitative des risques. Nous avons donné une estimation
de l’indice de criticité de chaque risque selon trois critères :
• La gravité de l’effet, qu’on note G.

• La fréquence d’apparition, qu’on note F.
• La probabilité de non détection, notée D.
On attribue trois notes chacune sur une échelle de 1 à 10. L’indice de criticité (C) s’obtient en
multipliant ces trois notes, celle de la gravité, la fréquence et de la probabilité de non détection.

VII) Les contraintes du projet :
Les contraintes majeures de ce projet, sont d’abord :
o la résistance au changement.
o La longueur du Moule.
o La complexité du moule et ses caractéristiques difficiles
o La Contrainte du budget
o La contrainte de temps
o Désorganisation des autres zones ( small prefabs).
o Manque de collaboration par la production.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le contexte général du projet, ses objectifs, sa
faisabilité et le planning de son déroulement. Le besoin d’avoir à la fois un outil d’analyse à
travers la management visuel et d’aide à la décision pour une meilleure optimisation à court et
moyen terme a encouragé l’entreprise à nous proposer ce projet de fin d’études. Cette analyse
préliminaire du projet, nous à permis de bien cerner son périmètre et va nous faciliter le passage
aux phases suivantes.

Ch api Tre IiI
Chapitre 3
Concepts et méthodes utilisées
27
Introduction
Le présent chapitre porte sur les notions relatives au projet. Nous y présenterons tout d’abord,
le Lean manufacturing, en se focalisant sur la démarche DMAIC via la management visuel.
Ensuite, nous allons aborder les méthodes d’analyse et de résoulution. L’objectif de ce chapitre
est d’expliciter la philosophie du projet, qui est une philosophie Lean et d’éclaircir tous les
concepts nécessaires à sa compréhension.
I) Le Lean
1) Le Lean management
Le Lean management est un système complet du management de l’entreprise, qui comprend

une philosophie (la philosophie Toyota) et un système de production, le TPS (Toyota
Production system).
Concernant la philosophie Lean, il se base sur deux piliers indissociables: L’amélioration

continue et le respect de l’individu. Les tenants du Lean recherchent la performance par
l’amélioration continue. Il s’agit d’une volonté d’apprentissage, de se remettre continuellement
en question. Mais, cette remise en question et la volonté des individus de progresser
continuellement ne peut se faire que dans un environnement favorable, caractérisé
essentiellement par la valorisation et le respect de l’individu.
Le TPS, quant à lui, se base sur une boite à outils : les outils du Lean et une stratégie
d’excellence opérationnelle. Cette dernière basée sur une optimisation des processus, permet de
délivrer des produits et des services répondant aux attentes du marché bien entendu mais, en
sus, au moindre coût et au moindre effort.
Le Lean s’articule sur cinq points clés successifs :
• Définir la valeur perçue pour le client : ce qu’attend le client du produit.

• Eliminer les gaspillages.
• Tirer le flux par le client : Ne produire que lorsque le client a signalé son quantité
demander.
• Viser l’excellence opérationnelle.

2) Le Lean manufacturing
Le Lean est une approche systématique qui vise à éliminer les gaspillages et les activités à non-
valeur ajoutée. L’objectif est la réduction du temps de production, des matériaux, ainsi que des
capitaux nécessaires pour satisfaire la production.
Nous devons suite à cette définition, expliquer d’abord c’est quoi la non-valeur ajoutée. En
effet, au sein de l’entreprise on peut trouver trois types des activités : Les activités à valeur
ajoutées, les activités incidentes et les pertes ou bien : activités à non-valeur ajoutée.
Les activités à valeur ajouté sont les activités qui affectent directement le produit, et ceux pour
lesquels le client est prêt à payer. Les activités incidentes sont celles qui n’affectent pas
directement le produit mais qui sont nécessaires pour la satisfaction complète du client. Ce type
d’activité est à optimiser. Finalement, on trouve les activités à non-valeur ajouté, qui n’affectent
pas le produit et n’attribuent pas à une satisfaction supplémentaire du client vis-à-vis le produit.
Ces activités sont à éliminer.
1) Les sept mudas

Le Lean distingue sept catégories d’éléments à réduire ou éliminer ; les 8 sortes de gaspillages
ou les 8 mudas en japonais : les productions excessives, les attentes et stockages, les transports
et manutentions inutiles, les tâches inutiles, les stocks élevés, les mouvements inutiles et les
productions défectueuses, Compétences inutilisées.
2) La boite à outils du Lean Manufacturing
Le Lean manufacturing repose sur un ensemble des outils comme le 5S, L'analyse VSM (Value
Stream Mapping), Le SMED (Single Minute Exchange Die), Le TPM (Total Productive
Maintenance), Le Hoshin, Les Poka-Yoke…
Toutes ces méthodes ne seront pas détaillées dans ce rapport, comme ils ne sont pas exploiter
dans notre projet. Pourtant, on va consacrer le suivant axe pour expliquer un outils du Lean
manufacturing, qui ont fait l’objet de notre projet, à voir : la management visuel,

➢ Il est important de se concentrer sur les 3 éléments du SGMS SiemensGamesa

Manufacturing system pour éviter les pièges courants pouvant conduire à une défaillance :
SGMS SGMS
SGMS
Operational Excellence Operational Excellence

Operational Excellence
OMS OPC OWW
Digitalization Digitalization Digitalization

Standardized Standardized Standardized
Transformations Transformations Transformations
Capability Building Capability Building Capability Building
SGRE Company Values SGRE Company Values SGRE Company Values
Technical orientation Behavioral focus only: Management focus only:

only : Impact limité par la Impact initial limité;
Risque élevé d’érosion de conception de systèmes trajectoire d’amélioration
l’impact ponctuel au fil du techniques existants et les lente en raison du manque
temps en raison du systèmes de gestion d’expertise technique du
manque d’orientation de existants système et de l’adhésion
la direction et de de l’opérateur
l’adhésion et des capacités
insuffisantes de l’opérateur
30

Les organisations Lean ciblent 8 types des pertes
1
8
7 2
6 3
5 4
1 Over production
Produire plus de volume que nécessaire d’un produit donné – Générer des
rapports ou des informations que personne n’utilise
2 Waiting
Attendre les pièces, attendre la prochaine étape du processus, attendre
l’examen ou l’approbation
3 Transportation
Déplacement de matériaux plusieurs fois, déplacements entre les lieux,
transferts, déplacement de documents.
4 Over processing
Produire avec des spécifications plus élevées que ce que le client souhaite, des
approbations redondantes, une inspection excessive, la création de rapports
avec des informations qui ne sont pas requises
5 Inventory
Inventaire élevé, arriérés de journaux dans les files d’attente de travail, projets
ouverts ou tickets ouverts
6 Rework
Produits ne répondant pas aux normes de qualité, formulaires incomplets,
informations manquantes, erreurs dans les documents
7 Motion
Techniciens de maintenance marchant entre la machine et l’atelier,
techniciens à la recherche de pièces, à la recherche de fichiers, de frappes de
touches supplémentaires
8 Unused skills
Ne pas utiliser pleinement les compétences d’équipe, ne pas solliciter les
idées des personnes qui font le travail, ne pas transférer l’apprentissage
31

Les 3 inhibiteurs du système : Variabilité, Gaspillage et Inflexibilité :
Inhibiteurs du système
Variability Waste Inflexibility

Écarts par rapport aux L’utilisation de Rigidité dans le
conditions standard matériaux ou de système qui entraîne le
ressources au-delà de gaspillage ou
ce qui est nécessaire empêche la livraison
pour répondre aux des exigences du
exigences des clients client
Lean vise à réduire le gaspillage, la variabilité et l’inflexibilité pour augmenter la qualité, la

flexibilité et la productivité
32

Amelioration de la performance opérationnelle de la ligne d’
assemblage (SHELL) via les fondements lean
II) Le management visuel :

1) Le management visuel :
La vision est certainement notre principal sens permettant d’appréhender une situation, dans
ce cas comment traiter et résoudre un problème s’il n’est pas visible ? Le management visuel
tel qu’envisagé par le Lean est un révélateur de la réalité.
Le Management Visuel permet aux organisations d’identifier, d’analyser et d’éliminer les
“gaspillages” de manière plus efficace. Il favorise également le partage et une compréhension
commune de l’information tout en renforçant la cohésion d’équipe.
Le mangement visuel est aussi un outil de base pour assurer une gestion des flux de la
production (Prefabs).
Parmi les outils les plus répandu dans les entreprises afin d’inciter à la créativité en
groupe et pour la résolution des problèmes est le « brainstorming »
2. Définition du « Brainstorming » :
Brainstorming : Le brainstorming (ou remue-méninges) consiste à rassembler un groupe de
personnes choisies à qui l’on demande d’exprimer librement leurs idées, pensées et intuitions
sur un ou plusieurs thèmes. Un animateur gère la rencontre et prend note des idées émises, qui
seront, par la suite, analysées, classées et éventuellement approfondies.
3.1 ) L’animation du « Brainstorming » par les équipes de la Qualité et de

la Production :
Dans cette phase nous avons essayé de choisir le jour là où la plupart des employés sont
présents afin de pouvoir collecter le maximum possible d’ idées exhaustives qui nous habilite de
se compter sur elles dans la recherche des solutions et la mise en place des actions .
Figure 23: Les idées soulevées pendant l'animation de "Brainstorming"

4. Définition du diagramme d’Ishikawa :
Le diagramme d’Ishikawa est un outil de résolution de problèmes en entreprise. Il est

également appelé diagramme d’Ishikawa causes et effets ou diagramme en arêtes de poisson, du
fait de sa forme particulière.
Ce diagramme a été conçu par Kaoru Ishikawa (1915-1989), un ingénieur japonais qui a
travaillé pour Nissan. Il faisait également partie de la Juse, l’Organisation des ingénieurs et des
scientifiques japonais.
Utiliser le diagramme d’Ishikawa comporte plusieurs intérêts :
• identifier les causes qui ont une influence sur un problème dans l’entreprise ;
• prioriser les efforts à mener pour résoudre le problème ;
• avoir un outil visuel pour mieux communiquer autour du problème ;
• offrir au dirigeant une vision globale de l’effet néfaste identifié .
Men (People) Machine (Process)

Reliable to perform work No breakdowns
Good work habits No defect generation
Proper skill level No downtime
Mother Nature Good attendance
(Environment)
Understanding and addressing

Controlled sources of variability will result in
Temperature a step change performance in
Humidity Quality and Delivery
Pressure Material and Method

information Standardized
No defects processes, roles
No material shortages Appropriate standards
Right information at right time
Figure 25: Le diagramme causes-effets exécuté

Pour bien cerner, schématiser, et organiser les idées reçues , nous avons réalisé un
diagramme d’Ishikawa et résumé ainsi les différentes causes de défaillance du processus en
les regroupant par causes fondamentales.
Vue qu’il n y a pas assez de temps pour traiter tous les problèmes existants , et pour
rendre le travail à effectuer plus efficace et ainsi pour déployer les efforts dans ce qui
est utile .nous avons pensé à un des outils de qualité qui facilite le travail et qui met les
causes en évidence, c’est le diagramme PARETO.
5 ) L’application du diagramme Pareto :

Le digramme de PARETO : est un outil graphique d’analyse permettant hiérarchiser les
problèmes en fonction du nombre d’occurrences et ainsi de definer les priorités dans le
traitement des problèmes . cet outil est basé sur la loi des 80/20, c'est- à-dire que ce diagramme
met en évidence la liste des 20% d’opportunité de défaut qui représentent 80% du risque ou du
coût.,
6. ) Méthode : Leading and Learning to see :
*Step and tips :
Choisissez la zone d’observation Définissez une durée pertinente pour l’observation, en

fonction du temps d’activité, du temps de cycle, etc. Préparer l’observation avec les 8 types
de pertes, Exécuter l’observation, Définissez le potentiel de chaque perte détecté et partagez
vos résultats à la fin : qu’est-ce qu’une journée type ? Ont-ils des idées à améliorer ?...
Waste walk est une analyse facile de l’atelier permettant d’identifier les catégories de
pertes (surproduction, attente, transport, sur-traitement..., Waste walk est utilisé dans la
phase de diagnostic pour cartographier les opportunités d’amélioration. C’est un cadre qui
permet de ne pas oublier les opportunités.

Tableau : Leading and Learning to see
Waste walk
The 8 types of Waste
Intellect 8 1 Over production Challenge:

Motion 7 2 Waiting Waste is everywhere, challenge
Rework 6 3 Transportation yourself to find opportunities to
5 4
Inventory
Over processing
address all 8 types of waste
Production Production Observed Date Time # Observed

Site Unit process workers
Type of waste Activity Comment Optimization idea

Over production
Waiting
Transportation
Over processing
Inventory
Rework
Motion
Intellect
Tableau 4 : Process d’observation : Leading and Learning to see
Confidential © Siemens Gamesa Renewable Energy S.A.

49

Activity
Sampling
(< 5 people)
Time
Activity Productio Producti Observed Chosen Date Crew size
Sampling n Site on Unit project Time Unit From To
(> 5
people)

7. Kamishibai :
Un outil visuel simple pour effectuer des confirmations de processus en rendant les conditions
normales par rapport aux conditions anormales claires et rapidement identifiables Kamishibai a
été développé par Toyota comme un outil pour exécuter la confirmation de processus basée sur
l’activité japonaise de narration.
Kamishibai est un processus d’ingénierie – Cartes :
Tableau 8 : Management visual : Kamishibai
Process confirmation :
Toyota a intégré Kamishibai dans son TPS pour maintenir la confirmation du processus du lieu
de travail.
* Sur le devant, il y a des normes (photos).
* Au dos, il y a des descriptions des éléments à vérifier .
51

Ch api Tre IV
Chapitre 4
Analyse de l'existant & qualification d'impact
52
1 ) Mangement visuel :
1) Communication interne
Il s’agit d’un outil qui se compose d’affichage d'indicateurs accecible aux opérationnels.
ceux ci y trouveront un ensemble d’informations qui leur sera utile au quotidient. Il
permetttre de détecter les derives du Système ou des écarts par rapport a un ’objectif.
Figures 24: Management visuel au terrain

1.2 ) SQDCP Meeting :
* BUT :
Définir management de la performance, établir la structure, l’information, l’utilisation

systématique, le suivi et le contrôle, par le biais de réunions et d’audits autour d’eux .
*SCOPE
Ce document concerne la gestion de l’atelier de l’usine SGRE de Tanger, alignée sur la

norme mondiale Onshore pour la gestion visuelle:
• Structure du conseil d’administration de l’atelier
• Informations dans le tableau
• Mise à jour systématique
• Utilisation des conseils d’administration : réunions
S Q D C P
Safety Quality Delivery Cost People
Tableau 7 : KPIs : Les indicateurs de performances
Le plan d'action sur le tableau de la zone concerne tous les problèmes qui surviennent
dans la zone, soit par des écarts d'état cible / KPI, soit par d'autres moyens, qui ne peuvent
pas être résolus par le chef de zone et son équipe et nécessitent le soutien de l'équipe
multidisciplinaire.

1.3 : Rapport de Takt time et processus d'escalade

Le rapport Takt est le document utilisé pour enregistrer les retards, les goulots
d'étranglement et les causes profondes. En plus du plan de capture défini si possible. Les
rapports Takt sont des entrées pour l'analyse hebdomadaire des temps d'arrêt, montrant
également les goulots d'étranglement récurrents qui peuvent être des domaines
d'amélioration des processus par les équipes interfonctionnelles. Le document de rapport takt
appartient à la liste des annexes intitulée .
Example du Takt report :
1.4 ) Résultats :
Après des jours de la management visuel et durant SQDCP meeting, l’équipe de Lean
manufacturing avec tout les répresentants et les résponsables de différent départements
détectant que l’impact sur le target time de production et le contraint d’augmenter le taux de
productivité et de performance est la zone du shell durant l’opération du lay up, suite au
tableau suivant :
Figure 25 : : Takt time des opérations du Shell de l’état actuel v1

1.4 ) Rédaction :
Après avoir eu les contraintes de temps et de productivité les ingénieurs déterminent en se

basant sur les données de l'état actuel du Shell un-Target time inclut le takt time comme
objectif à atteindre plus que le demande de client dont il augmente les performances afin
d'éliminer tout types de pertes
:
➢ Takt time définie selon la demande client :
Temps Disponible (h) 135 (h)
▪ Takt time = = = 28 (h / P)
Hebdomadaire Demande Client (Pale / Semaine) 4.8 (P / S)
➢ Cycle time dans l’entreprise :
135 (h)
• CT = ~~ 30 (h / P)
Actuel 4.5 (Pale / Semaine)
➢ Takt time objectif via les fondements du Lean manufacturing :
135 (h)
• Takt time objectif = = 26 (h / P)
X (Out put fiture)
Etat Actuel Etat objectif

CT (h/ Blade) 30 26
Man d'œuvre 20 17
4,5 5
output (Blade par semaine )
Tableau 6: les objectifs à atteindre
➢ En collaboration avec les déparetements :
Les noms Les Fonctions

Youness Mahfoud Ingénieur Lean Manufacturing
Amina Chaaban Stagiaire Lean Manufacturing
Youssef Elkhal Ingénieur production
Fares Mohamed Instructeur Tableau 7: Parties intérvenants du projet
Abdelmjid Eljaidi Team leader

Mehdi Elsakri Ingénieur Qualité

Le gaspillage est un travail qui ajoute des coûts, mais n’ajoute pas de valeur :
Travail qui modifie directement

la nature physique ou la qualité
du produit – Ce que le client est
prêt à payer.
* Exemples : assemblage,
traitement du chèque d’un client
pour déposer des fonds..
Travail ou utilisation
de ressources qui ne
Value
modifient pas la nature added
physique ou la qualité Waste
du produit et qui est Elements
actuellement évitable of work
ou inutile pour
compléter le produit Incidental
activity
Exemples : transport
de produits, stockage,
retard, reprise Objectif :
L’objectif est de minimiser
les pertes et les activités
accessoires
Travail qui n’ajoute pas

directement de valeur au client,
mais qui est actuellement
nécessaire pour maintenir les
opérations Exemples : petit
mouvement pour récupérer une
pièce pour l’assemblage,
inspection qualité, instructions de
lecture
Figure 1: les différents types d'activité dans l’entreprise :
43

Les organisations Lean se concentrent continuellement sur la maximisation du

temps à valeur ajoutée :
Conscients du rôle important du top management dans la création de valeur et la

concrétisation des orientations stratégiques de l’entreprise, nous nous sommes intéressés à
l’amélioration continue de ce processus pour plus de performance en maximisant la valeur
créée et éliminant les gaspillages. Notre démarche d’amélioration est basée sur l’approche
Lean qui a fait ses preuves dans l’amélioration des systèmes de production au Shell pendant
l’opération du LAY UP.
e Waste
Value added
Incidental
work
Value
added
Incidental
work
Value Added : Regroupe toutes les activités à valeur ajoutée incluses dans le
processus de fabrication qui contribuent à la productivité efficace.
Incidental Work : Ensembles des activités en dehors du processus de fabrication

mais dont il est nécessaire de les exécuter. Ex : Transport des charges…..
Waste : Tout types de gaspillages.
Figure 1.2 : Partage du percentage entre différents types d'activité dans l’entreprise :
Mettre l'accent sur la maximisation des activités de création de valeur ajouter et

l'élimination des gaspillages pourrait donc permettre des améliorations significatives dans
le Processus de Développement des Produits et les méthodes d’amélioration process LAY
UP au Shell.
Analysons dans un premier temps les approches et méthodologies existantes permettant de

piloter le Processus de Développement de Produits et les méthodes d’amélioration .
44

2 ) Method : Leading and Learning to see :
Pour la réalisation de la méthode d’observation visuel sur le moule (1) dans la zone d’assemblage (
Shell ) on doit la procédé aux étapes suivant :
Etape 1 : Chosier au début un seul opérateur.
Etape 2 : Prenez un temps x de départ de l’opération.
Etape 3 : Chronométrie le nombre de déplacements de platformes des layers vers la position du moule.
Etape 4 : Compter le temps de séparation des layers.
• Application de la méthode :
Production Site Production Unit Observed process Date Time # Observed workers
Shell Succion LAU -UP 27/09/2022 07:00 Chaimae
Type of waste Activity Comment Temps (min )

NA NA NA
Over production
NA NA NA
Première transition le temps de separation des layers 21
Waiting
Deuxième transition Manque des layers 25
Balza placement Du la boite au le point d’usage 33
Transportation
NA NA NA
NA NA NA
Over processing
NA NA NA
NA NA NA
Inventory
NA NA NA
Deuxième transition Pour lisser la transition des layers 17

Rework
Première transition entre eux 15
Deuxième transition 35
Motion du platform des layers à la position du
Première transition moule 20
Deuxième transition Recomprendre (ZCI) 20
Intellect
Première transition Recomprendre (ZCI) 12
Tableau 9 : Leading and Learning to see :observer les activités du LAY UP d’un seul personne
❖ Conclusion :
Nous avons trouvez que Le cycle time actuel des opérations de ligne d’assemblage Shell inclus
un somme des pertes comme affiché au tableau suivant :
Opérations du Lay up Cycle time ( min ) Temps du pertes ( min )

Première transition 180 68
Balza / Cores 60 33
Deuxième transition 240 97

45

2.1 ) Application du Méthode : Leading and Learning to see :
La même méthode doit être pratiquée en gardant les mêmes étapes et les mêmes types des
pertes les plus visibles pour 10 personnes lors de chaque opération du LAY-UP :
Blade A Blade B Blade C
Type of waste P1/FT P1/BS P1/ST TT P2 P2 P2 TT P3 P3 P3 TT average
Waiting (de séparation) 15 2 15 32 15 5 20 40 20 2 18 40 33.667

wating (de manque) 10 5 15 30 10 6 8 24 22 8 20 50 34.667
Motion 18 15 25 58 15 12 18 45 20 10 22 52 51.667
Rework 10 2 10 22 13 3 7 23 15 5 5 25 23.333
Transportation 12 7 2 21 4 10 8 22 1 9 7 17 20
Intellect 10 2 13 25 11 5 6 22 10 6 15 31 26
Tableau 10 : Leading and Learning to see :observer les activités du LAY UP de 10 personnes
3. : Diagramme PARETO ( la loi 80/20) :

Dans cette phase , nous avons entamé les premières pas du Projet, et nous avons
commencé par l’élaboration du plan d’action, en adoptant le diagramme Pareto qui à
mis les problèmes graves en évidence A,B & C... .
2. 1 : Rédaction du Diagramme PARETO ( la loi 80/20) :

D’après la méthode du Process Observation (Leading and Learning to see) nous avons pu
évidemment remplir le tableaux suivant. La loi de 80/20 : stipule que 20% des pertes possibles
produisent 80% des effets, par conséquent il suffit de travailler prioritairement ces 20% de des
pertes pour influencer fortement les effets. Et cela ce qu’on va faire , on va agir juste sur les
20% premières pertes. comme cela on aura traité plus que la moitié des effets Le digramme ci-
dessous clarifie bien la loi 80/20, la loi sur laquelle on s’est basé pour établir notre plan
d’action.
Type of waste Temps total (min)
Motion 58
wating (de manque) 50
Waiting (de séparation) 40

Intellect 31
rework 25
transportation 22
Tableau 11 : pareto classification du Moyenne par rapport le temps total

46

Total des pertes

70
60
50
40
30
20
10
0
Motion wating (de Waiting (de Intellect rework transportation
manque) séparation)
Figure 27 : Le diagramme Pareto représentant l'importance de différentes causes
les bâtons en blanc cassé nous illustrent la répartition des pertes tout en commençant par
le plus grand critique (depuis la manutention (motion) jusqu’à la transportation.
Ctegorie A Ctégorie B Ctegorie C
Figure 28: Le diagramme Pareto représentant les A.B.C :
La zone la plus important : Motion, waiting sont des pertes qui représentent 80 % des valeurs de
sortie.
La zone moins importante : Intellect & Rework sont des pertes qui représentent 15 % des
valeurs de sortie.
La zone négligeable : Transportation représente 5 % des valeurs de sortie .

47
Université Abd El Malek Asaadi Amina
Ecole nationale des Sciences appliquées 61 MSIL
Amelioration de la performance opérationnelle de la ligne d’
assemblage (SHELL) via les fondements lean
4) Définition du diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa : Aussi connu sous le nom de diagramme de causes à effet, diagramme
en arêtes de poisson ou encore diagramme des 5M. Celui-ci permet de déterminer l’ensemble
des causes qui produisent un effet étudié. Il est généralement utilisé dans le cadre d’une
résolution de problème car il permet de déterminer de façon pertinente sur quels leviers il faut
agir pour améliorer la situation.
1) La mise en place de la méthode 5M

Après plusieurs tentations et insistances, afin de pouvoir se réunir avec l’équipe de l’ingénierie
puis la production, nous avons pu avoir des réponses des questions que nous avons formulé
avant sur les causes des problèmes qu’elle confronte pendant l’exécution de leurs missions et
chacun entre eux a partagé avec nous ses idées, qu’on a pu classer dans cinq parties relatives
aux ressources, que nous avons illustrées comme ci-dessous :
(Stabilisation V1)
L’utilisation des produits toxique
poix de matière lourd
Méthode de travail compliqué

Distance de déplacement très longue
Figures 29 : diagramme d’Ishikawa ( cause / effets) :

48

Chapitre V : Pilotage et mise en œuvre des leviers
d'amélioration:
Dans ce dernier chapitre nous allons mettre en œuvre le plan

d’action qui se compose de deux parties, celle de la mise en
place de la démarche 5S et l’application du brainstorming ainsi
que le management visuel et puis la présentation des résultats
obtenus
63
1 ) Identification d'opportunités :
1.2 ) Brainstorming :
On utilise le Brainstorming comme un outil de qualité très efficace qui se contribue à
l’amélioration continue, son principe est du collecter le maximum d’idées sur l’élimination des
causes requises après l’élaboration de la méthode 5M par une équipe pluridisciplinaire de
déférents départements (Lean manufacturing, production , qualité…) au SiemensGamesa .
Les problèmes rencontrés dans la

zone du Shell (LAY UP)
Figure 30 : Les collections des idées du brainstorming :
➢ Action 1 : Constituer l’équipe :

L’équipe contient différents département : les chefs d’équipes de production et de qualité,
L’équipe de Lean Manifacturing, les ingénierie de qualité et de production, les contrôleurs
qualité et les opérateurs du Shell … . Cette équipe permet d’obtenir beaucoup des idées d’une
angle différent chaque ’un des une a son vision.
➢ Action 2 : décrire le problème :

Le dépassement du Target time définie par l’entreprise ( Instruction) dans la zone du Shell ,
Cela affecte négativement le rendement du la zone du finishing ( stand 1 ) partiellement et
l'Objectif de la semaine.

➢ Action 3 : Les causes racines potentielles:
Waste
Wait of missing Wate to separate motion intellect
Opération
En cours
Manque de Poids des matières Manque de
d'aménagement
propeté lourd communicaton
FT (Stabilisation V1)
Manque de Manque de formation
Manque de contrôle Movements intitule.
contrôle et de sensibilisation
Manque d'incitation à Manque d'incitation à la
le non respect des Méthode de travail
la motivation du motivation du
procédures compliqué
personnel personnel
BS Un déséquilibre de Distance de
Non respect des
répartition des Manque d'effectif déplacement très
consignes de sécurité
tâches longue
En cours
Un désiquilibre de
Non respect des 5S Désorganisation d'aménagement
répartition des tâches
(Stabilisation V1)
ST Manque d'incitation à la
Manque de Espace court et mal
Désorganisation motivation du
communicaton arranger
personnel
Tableau 12: les causes racines potentielles de chaque opération de LAY UP:
➢ Action 3 : Mettre des actions curatives :

Waste
Wait of missing Wait to separate motion intellect

Opération
O. sensibiliser et faire des
tests théorique pour
A. Respecter les ● J. Organiser lieu de
FT responsabilité
E. Répartir les taches
travail.
confirmer les
connaissances des
employées
● K. Raccourcie la
F.Former et informer distance de P. Former et informer
déplacements.
B. Garder la spécialité L. Installer des
●
BS des employées nouveaux platforms des Q. motivation des
● G. Supprimer les
layers sur le moule prés emplyées par des primes
mouvements intitules. à l’utilisation des exceptionel
employées.
R. Formaliser les
M. Former les
C. Faire le contrôle prés ● H. Sensibiliser les personnels sur
employées sur le danger
-réception employés sur les 5s. l’importance de porter les
ST des matériaux utilisée.
EPI
I. Faire le contrôle prés
D. Former et informer N. Former et informer S. Respecter les 5S.
-réception
Tableau 13: les actions curatives de chaque opération de LAY UP:

2 ) Analyse et mesurage de l'opportunité d’amélioration:
➢ 2.1 ) : Matrice de priorisation des actions :
Prioriser les tâches : Fixer les priorités avec la matrice d’Eisenhower
Cette étape s’est déroulée en brainstorming pour situer les solutions obtenue, ensuite une
classification et regroupement les solutions selon l’importance et non pas sur l’urgence
(temporelle). Les tâches importantes Sont rarement urgentes et les tâches urgentes rarement
importantes. La matrice d’Eisenhower, du fameux général américain, vous permettra de
classer correctement vos différentes tâches.
E D
B Q
A C L
H M
O J
K
G
Figures 31 : la matrice du priorisation d’Eisenhower

Amelioration de la performance opérationnelle de la ligne d’ assemblage (SHELL)
via les fondements lean
➢ 2.2 ) : Mettre on ordre les actions prises selon leur importance et leur urgence:
Après avoir assisté et participé à la réunion des cadres responsables (Lean manufacturing,
Production et Ingénierie), il a été décidé de mettre on ordre les solutions suivants :
Ordre Solution Actions
C Faire le contrôle prés -réception

D Former et informer
Action décisive Installer des nouveaux palatformes des layers sur le moule prés à
L
l’utilisation des employées.
J Organiser lieu de travail.
A Réspecter les responsabilité

B Garder la spécialité des employées
E Répartir les taches
Objectifs H Sensibiliser les employés par les 5s.
importants
M Former les employées sur le danger des matériaux utilisée.
O Sensibiliser et faire des tests théorique pour confirmer les

connaissances des employées
Q Motivation des employées par des primes exceptionnel
Tableau 14: les actions décisive et les objectifs importants :
➢ La première intervention consiste à élaborer les actions décisives selon leur importance et leurs
urgences en suite nous allons passer à l'exécution des actions importantes….
Les avantages :
• Gagner le temps.
• Faciliter le travail
• Accélérer le output.
• Supprimer les mouvements intules.
• Renforcer les connaissances des employées.

3) Conception et implementation de la solution :

3.1 ) Installation des nouveaux plateformes :
Après l'explication du gain et des avantages à apprendre, le budget est validé par la direction
pour acheter 6 nouvelles plateformes mise en place au moule (1) selon les mesures
suivantes.
Succion Pressure
Root Shoulder Tip Root Shoulder Tip
Position
Reduis 1000 36000 65000 1000 36000 65000
Tableau 15 / installation des platformes
Before (Mold 1 )
A B C A B C
R1000 R1000
Box pressure Root

Box Succion Root
A B C A B C
R38000 R38000
R29000
Box Succion Milieux

Box pressure MIlieux
A B C
R65000
A B C Legend *
R65000
Layers category A
Layers category B
Layers category C
Box pressure TIP Box Suction TIP
Figure 32 / installation des platformes

54

Nous avons mis en œuvre l’extension des plateformes de plaque et

quelques essais effectués pour évaluer les risques
Extension des formes de plaque

ajoutée aux deux moules par les côtés
Essai d’alimentation de la moisissure

PS par le côté sur FD2
Opérateurs prélevant des rouleaux de

fibre de verre à partir de la plateforme
étendue
Finaliser l’évaluation des risques et l’action d’amélioration (par le fournisseur), établir

des normes de nouvelle façon et visualiser la mise en page
55

Une fois les actions sélectionnées se sont déployées; nous somme passes vérifier si nous
avons obtenu des résultats adéquats avec nos objectifs qui ont été déterminés. Voir le
tableau suivant.
Production Production Observed Date Time # Observed

Site Unit process workers
The 8 types of Waste Shell Succion LAY -UP 15/10/2022 07:00 Chaimae
Type de pertes Activité Comment Temps (min )
NA NA NA
Over production
NA NA NA
Première transition le temps de separation des layers 2
Waiting
Desième transition 3
Transportation Première transition de la boîte des Balza / Cores à la 3

Desième transition position du moule 2
NA NA NA
Over processing
NA NA NA
NA NA NA
Inventory
NA NA NA
Pour lisser la transition des layers
Rework Desième transition entre eux 5
Première transition Defaults de matière 3
Desième transition Pour changer les outils de travail 6
Motion
Première transition 3
Desième transition 2
Intellect
Première transition Recomprendre (ZCI) 3
Tableau 17 : Leading and Learning to see après l’amélioration :
4.1 . Comparaison avant et après l’amélioration
Après la vérification des résultats, nous avons détecté une différence de l'amélioration par
rapport à l'état initial. Voir le tableau suivant :
N.B :
Cycle time Final = Cycle time Initial – Temps de Pertes
Opérations du Lay up CTi + Tp ( min ) CTf - Tp ( min ) Gain en temps (min)

Première transition 180 120 60
Balza / Cores 60 30 30
Desième transition 240 170 70
Tableau 17 : Le cycle time après l’amélioration:

Nous avons mis à jour le travail standard en ce basant sur les résultats de la plongée
profonde
LAY UP Optimisation
CT + Tp ( min ) CT - Tp ( min )
300 240
250 180
170
200
120
150
60
100
30
50
0
Première transition Balza / Cores Desième transition
Figures 33 : Comparaison des opérations du LAY UP avant et après l’optimisation:
Actions 8: clôturer les actions :

 A fin de mesurer l’efficacité des actions engagées, reconnaissance de travail de l’équipe on a
clôture le dossier et à remercie tout les membres de département Lean manufacturing et de
production.
 A ce contexte SiemensGamesa a toujours encouragé la motivation des employés et
l'amélioration continue par l’organisations des célébrations, des cadeaux ou des primes ... etc.
 Afin de clôturer les actions, les écarts et les changements de performance doivent toujours être
suivis, ce suivi est effectué quotidiennement à travers la gestion dite le management visuel . ?
72

5. La phase I : Former et Informer :

Après la mise en place des quatres premières étapes du cycle DMAIC même si la quatrième
phase encore d’achevée , nous avons pu déceler les problèmes majeurs soulevés à travers
l’application de plusieurs méthodes de qualité dans cette phase , nous avons commencé par
l’élaboration le plan de la formation et la stratégie d’implantation du 5S dans l’atelier
5.1 : 5 S : Plan d’action
ACTIONS DETAILS
1-Connaître les élément de chaque S

La mise en œuvre des 5s 1Définir les étapes clé pour la mise en œuvre du 5S
3-L’analyse des risques
4-l’application du 5S
Tableau 19: des actions du 5S en détails
Figures 34: les déférents étapes du 5s

Étape 1 : Lancer les 5S :
 Informer l'ensemble du personnel qu'une démarche 5S va être lancée :
• Expliquer les avantages et bénéfices que cela va apporter à eux, au La zone du Shell
voire tout l’usine.
 Etablir un plan de mise en place et de déploiement :
• Evaluer les besoins en ressources : hommes-matériels-temps-locaux
 Mettre en place un système de suggestions :

• Collecter des idées
• Analyser et mesurer la pertinence des idées.
Étape 2 : État des lieux :

Réaliser un audit initial :
❑ Créer des fiches d’audits contenant des propositions des éléments à supprimer,
propositions des modifications
❑ Prendre des photos pour comparaison ultérieure Ecrire plan d’action :
• Faire une liste des plus gros problèmes, établir une priorité
• Prévoir la visualisation des étapes du changement par la prise de photos successives

Prévoir d’afficher le plan d’actions et les photos de l’évolution de la zone.
Figure 35 : Autour du moule (1) - Etat avant :

Étape 3 : Trier - Évaluer l'inutile :

Faire la liste des éléments : objets et documents Déterminer
pour chaque élément les critères d'inutilité :
 Nature de l'élément : matière première, machine, équipement, outils, document,
décoration.
 État de l'élément : neuf, usagé, améliorable, réparable, irréparable
 Fréquence d'utilisation : quotidien, fréquent, occasionnel, jamais
 Quantité d'utilisateur : tout le monde, certaines personnes, personne.
Créer une zone d'attente pour les éléments dont on n'est pas certain que quelqu'un d'autre n'en a
pas besoin ou on ne sait pas où les ranger.
Étape 4 : Ranger
Déterminer les emplacements :
 La zone de stockage doit avoir un accès facile et être proche de l'utilisateur

 L'accès doit être aussi facile pour l'approvisionneur
 La zone doit être clairement identifiée (zonage couleur, étiquettes, etc.)
 Approcher de l'opérateur
 les éléments les plus fréquemment utilisés
 Allouer un espace suffisant pour ne pas "entasser en désordre "
 Créer un code de management visuel : couleur et l'étiquetage d'identification
Étape 5 : Nettoyer
Déterminer la méthode :
 Définir la zone à maintenir propre : machines, sols, tables, allées,...

 Définir les opérations de nettoyage, les produits et instruments.
Figure 36 : Autour de la zone du shell - ( Etat Aprés) :

Étape 6 : Standardiser
Fixer les standards :
Sert à consolider les étapes précédentes par les insérer sous forme
procédures dans le manuel qualité concernant les opérations du
Shell
Se mettre d'accord sur les meilleures pratiques de travail
❖ 5S corner dans la zone du shell :
Figure 37: Image du 5S board
❖ structure du coin 5S :
▪ La disposition des zones et l'objectif mensuel de 5S par exercice (1) :
Il montre la disposition des zones où l'audit 5S a lieu, en plus il illustre l'objectif mensuel
5s pour obtenir le bonus en conséquence.
▪ Le tableau de 5S walk planning (2) :
Il indique si oui ou non la marche des 5S est planifiée et conduite par zone pilote.
▪ Les plans d'action des 5S (3) :
Il indique les plans d'action à appliquer en cas d'écart après les marches réalisées.
▪ Les listes de contrôle d'évaluation standard (4) :
Il montre les listes de contrôle d'audit des normes 5S affichées ainsi que les étapes de
l'approche 5S expliquées
61
➢ Audit mensuel d'évaluation les 5S :
Un audit mensuel par l'équipe lean est obligatoire pour évaluer la maturité sur le respect du
lieu de travail tel qu'identifié sur l'état des références de chaque sous-domaine en
conséquence, il sera alors temps de procéder à l'évaluation de manière comparable aux
objectifs mensuels pour arriver à attribuer le bonus 5s En conséquence
Étape 7 : Maintenir :
Cette étape est considérée comme la plus difficile : fournir un effort pour tout remettre à niveau
est une bonne initiative, mais maintenir l’état des lieux une fois que les améliorations radicales
ont été effectuées est une autre affaire !
Il existe plusieurs méthodes pour atteindre la motivation qui permettra de maintenir et
d’améliorer en permanence le niveau :
Contrôler l'application des règles :

Quotidiennement par le travail du chef d’équipe dont c'est le rôle premier que d'être vigilant
sur le respect des standards établis - En cas de non respect : il est impératif d'agir
immédiatement - toute situation anormale qui dure fragilise fatalement la démarche.
Mensuellement (conseillé) par des audits : écriture d'un planning d'audits dates, zones,
responsables, etc.
Figures 38 : les cages du KANBAN après l’élaboration des 5S

5 . 2 ) 5S walks et réalisation des audits :
1. Définition :
5S walk se présentent comme étant une routine principale dans l'agenda standard des leaders
pour s'assurer que le bon niveau de 5S est déployé et maintenu. Les marches sont effectuées
en se basant sur des observations par rapport aux états de référence et des audits en se basant
sur la liste de contrôle 5S,
2. Portée et fréquence :
Leader SCOPE & Frequency
TLs/GLs Marches quotidiennes sur les sous-zones en fonction de la planification sur le
tableau 5S et des actions rapides pour améliorer le niveau 5S.
Area Leader
Audit 5S hebdomadaire basé sur la check-list de toutes les zones, définition et
suivi du plan d'action 5S de la zone
Mangers
Audit 5S basé sur la liste de contrôle et la planification 5S et le soutien du
renforcement 5S.
Spécialiste Lean
• Coaching sur l'approche 5S
• Conduite d'événements 5S Kaizen
• Audit mensuel 5S pour le Bonus
• Rapports mensuels 5S à l'équipe mondiale
Tableau 20 : les résponsables du 5S walk :
Tableau 21 : 5S checklist :
78
5.3 : les performances des individues : Plan d’action :
La performance de l’entreprise est-elle la somme des performances individuelles, et cette

dernière est définie comme « un ensemble des comportements ou d’actions qui sont pertinents
pour les objectifs d’une organisation et pouvant être mesurés en termes de compétence et de
contribution aux objectifs » (Campbell, 1999) • Présentation des dimensions comportementales
de la performance au travail.
5-3,1: Représentation des cinq ingrédients du bien-être des employées :
Le bien être des salariées au travail transpose à plusieurs dimensions comme les relations
interpersonnelles de qualité, l’épanouissement, le sentiment de compétence, la perception d’être
reconnu au travail et la volonté de s’engager dans son organisation.
Vivre des relations positives avec les personnes

avec lesquelles on interagit dans le cadre de
son travail.
Percevoir qu’on
Vouloir s’engager activement accomplit un travail
dans l’organisation et signifiant et stimulant,
contribuer à son bon qui permet de s’y
fonctionnement et à son réaliser comme individu
succès
Se sentir apprécié Sentir qu’on possède les

dans l’organisation, aptitudes requises pour
pour son travail et effectuer efficacement son
sa personne travail et qu’on maîtrise les
tâches à réaliser
Figure 39 : Représentation des cinq ingrédients du bien-être psychologique des employées :

6 ) Follow up de kPIs afferent au gain a matérialiser :

D'aprés les données et la confirmation des résultats obtenue par plusieurs contrôle de validation sur
l’amélioration de la performance de la ligne d’assemblage Shell nous avons procedé à standardiser
le nouveaux takt time définie par l’équipe de Lean manufacturing transformation avec les ingénieurs
de production a fin d’éliminer tout types de pertes.
Figure 41 : Takt time après l’amélioration

✓ Le gain des objectifs obtenue
Expression du gain à la direction en terme de coût par an :
• Objectif de l’entreprise avant Lean transformation :
➢ 4,5 * 4 * 12 = 216,4 ( Pale / Année)
• Objectif de l’entreprise après l’instauration Lean:
➢ 5 * 4 * 12 = 240 ( Pale / Année)
Etat initial Etat final : Objectif obtenue
CT (h) 30 27
Man d'œuvre 20 18
4.5 5
output (Pale par semaine )
Tableau 22 :résultats obtenue après le dévlopement

6.1 ) Management visuel après l’amélioration opérationnel :
Deux types de conseils sont définis :
• Niveau 1 (niveau segment de production): y compris les informations relatives à la plante entière.
• Niveau 2 (niveau d’usine) : y compris les renseignements relatifs à un domaine précis.
Le directeur de l’usine est le propriétaire du tableau de performance de niveau 2.

Chaque responsable de secteur est le propriétaire du tableau de performance de niveau 1.
La quantité de panneaux dans la zone de communication est définie en fonction de :
o Chaque planche est gérée par une équipe de travail qui travaille dans la même phase
du processus aine, les mêmes difficultés, problèmes et avec les mêmes objectifs.
o Le nombre de membres de l’équipe devrait être nécessaire pour pouvoir gérer
correctement l’équipe et le conseil d’administration.
o Dans la mesure du possible, le conseil d’administration doit être situé dans une zone
centrale à l’intérieur de la zone qui représente et la plus proche de tous les membres
de l’équipe.
Figure 42 : La zone du communication de la ligned’assemblageShell
Sur la base de l’information qui apparaît sur les conseils, des réunions de performance sont
tenues à différents niveaux (1,2), afin d’analyser l’information qui apparaît sur le tableau, de
proposer des actions correctives et d’améliorer les résultats.

6.2 Réunions liées aux partie prenante et escalade des problèmes:

Sur la base de l’information qui apparaît sur les de proposer des actions correctives et d’améliorer les
résultats. conseils, des réunions de performance sont tenues à différents niveaux (1,2), afin d’analyser
l’information qui apparaît sur le tableau,
➢ Structure de la réunion d’examen du rendement

Quand et
Niveau Réunion Où Durée Préposés But
fréquence
Au niveau mondial,
discussion sur les
questions pertinentes
Directeur d’usine (chef); Santé de la veille, de la
Tous les joursà
Performance Conseil et sécurité; Qualité; Production; journée et de la
2 partir de 11:00 30 min
de l’usine d’installation jusqu’à 11:30
Maintenance et installations; semaine en cours, du
SCM; Rh; Ingénierie; Maigre plan et des sujets
concernant S, Q, D, C,
P
Au niveau de la région,
Tous les jours
Chef de secteur (Leader); discussion sur les
avant la
Directeur de questions pertinentes
performance de
production ;Ingénieur industriel; de la veille, de la
Performances Conseil l’usine, dans 20 min dans
1 Ingénieur qualité; journée et de la
de la zone régional chaque zone, dans chaque zone semaine en cours, du
une heure fixe
Spécialiste Lean; Spécialiste plan et des sujets
indiquée sur le
ESS; Entretien; Entrepôt concernant S, Q, D, C,
tableau
P
Au niveau régional,
discussion sur les
questions pertinentes
Coordination du quart de travail
Conseil Au début du quart
des quarts de 5 min Chefs d’équipe précédent, le plan de
régional de travail
travail quart actuel et les sujets
pertinents concernant le
PCCDS
Tableau 24 / Structure de la réunion d’examen du rendement
➢ Directives d’animation des réunions de performance :

1. Avant la réunion :
Animateur : Tour du terrain

Équipe : Mettre à jour les KPI en fonction de la responsabilité
2. Lancez la mise à jour de la réunion par date/présence de l’équipe.
3. Discutez des résultats du PCCDS de la veille et passez en revue les actions.

Notez les nouveaux problèmes et définissez le plan d’action. Décidez si une escalade est
nécessaire en fonction du processus d’escalade.
4. Assurer un flux de communication descendant entre les deux niveaux SQDCP

1. Outils de gestion de la performance opérationnelle :
1. Structure et information :
➢ Routine de la gestion des kpis (SQDCP)
Figure 43 : Tableau du SQDCP indicateur de performance KPIS
➢ Le tableau montre 3 parties différentes :

• Indicateurs clés (1)
• Problème solving Plan d’action / diagramme d’Ishikawa (2)
• Règlement de l’assemblée générale (3)
• Dans la zone indicateurs, le contenu est structuré par catégorie tout en respectant le code
couleur défini mentionné ci-dessous, un objectif est fixé pour chaque KPI :

2 : standard work :
Figure 44 : Les outils de travail standards ( TAKT PLAN)
Le tableau montre 3 parties primordiales à suivre et à mettre à jour toutes les deux heures :
▪ Takt plan (1) à mettre à jour toutes les heures en fonction de l'état des pales entrant dans
le flux de production par opération
▪ Retard du flux takt (2): à mettre à jour en fonction du retard généré suivi et mentionné sur
le rapport takt.
▪ Takt report (3) : un document qui permet de visualiser s'il y a un retard ou un avancement
de la fabrication de la lame ainsi que les plans de rattrapage convenus à appliquer chaque
fois qu'il y a un retard.
▪ La matrice des compétences (4).

6.3 ) Management visuel : Kamishibai :
Enfin, le troisième élément se compose de « Kamishibai ». Ce terme japonais signifiant «

théâtre de papier » et se déploie en entreprise sous la forme de carte de deux couleurs
(vert et rouge) derrière lesquelles sont inscrites les instructions du point critique ou
process. Elles servent ensuite à mener à bien des « audit localisés » de manière cyclique.
Si l’audit se révèle non satisfaisant, le côté rouge de la carte sera mis en évidence sur le
tableau de mangement visuel. Cela signifiera donc qu’il faudra déployer des actions
correctives. Si en revanche l’audit est concluant, le côté vert de la carte sera mis en
évidence [NB : cette dernière méthode peut aussi être rencontrée sous le nom de :
Méthode rouge/vert].
Figures 42 : Théâtre de papier
Figure 45 : Kamishibai Board :

2. Récapitulation des actions réalisées dans le cadre de ce projet :
➢ Lean Manufacturing
➢ Brainstorming
➢ Organigramme
➢ Les processus :
- Management Visual & SPS
- DMAIC
- QQOQCP
- ISHIKAWA diagramme
- Gestion des ressources humaines
➢ Les procédures
- Réunions
- Audits internes
- Veille réglementaire
- Communication interne et externe SQDCP
- Maitrise des documents et enregistrements
➢ Les documents d’enregistrements des processus et procédures

Ce projet, effectué au sein de la Société Siemens Gamesa renouvlable energie, a eu comme

objet Amelioration de la performance opérationnelle de la ligne d’ assemblage (SHELL) via les
fondements lean.
en suivant la démarche DMAIC. Ainsi, Nous allons dresser un bilan du travail réalisé durant la
période du stage.
A cet effet, une phase préliminaire a été effectuée dans le but de définir notre problématique et
les objectifs visés.
Nous avons ensuite présenté le lieu de déroulement de stage, et dans la même partie nous
avons cité toutes les méthodes et outils utilisés dans l’analyse et l’élaboration de notre travail.
Tout ceci nous a permis par la suite d’identifier les différents problèmes existants.
La deuxième partie a été consacré à l’analyse de l’existant par la management visuel et les
échanges d’idées et de propositions afin de cibler les problèmes dont on peut éliminer ou au
moins optimiser en prenant en considérations les contraintes liées au projet.
Dans la dernière partie, nous avons mis en place les actions correctives pour traiter. Ces actions
étaient simultanément contrôlées par des indicateurs de performance qui évaluaient l’efficacité de
nos actions d’améliorations.
En perspective, notre vision est de projeter la même démarche de résolution de problème sur les
autres problèmes, afin de faire une amélioration globale au d’autre service de la société.
Ce stage a été très enrichissant pour moi car il m’a permis de découvrir dans le détail le secteur
De l’energie renouvlabe, ses acteurs, contraintes…ainsi, il m’a permis de participer concrètement
à ses enjeux à travers ses missions variées.
En guise de conclusion, on peut dire que ce projet m’a été une opportunité en tout point
bénéfique. Il m’a permis de développer une méthodologie rigoureuse et efficace pour bien mener
un projet, mettre en pratique et d’avoir une vision détaillée sur les différents maillons du domaine
industriel. C’était une meilleure initiation à la pratique des activités professionnelles.
Ce stage m’a offerte une réelle opportunité de nous familiariser avec l’environnement de travail
de l’ingénierie et de relever les contraintes et les exigences du milieu professionnel. Il a
constitué, aussi, une expérience professionnelle très riche et fructueuse aussi bien sur le plan
technique que sur le plan relationnel.

Abstract
This project, carried out within the Siemens Gamesa renewable energy company, aimed to
improve the operational performance of the assembly line (SHELL) via the lean foundations
following the DMAIC approach. Thus, we will draw up an assessment of the work carried out
during the period of the internship.
To this end, a preliminary phase was carried out in order to define our problem and the
objectives.
We then presented the place where the internship took place, and in the same part we cited all
the methods and tools used in the analysis and development of our work. All this allowed us to
identify the various existing problems.
The second part was devoted to the analysis of the existing situation through visual management
and the exchange of ideas and proposals in order to target the problems which can be eliminated or
at least optimized by taking into consideration the constraints linked to the project.
In the last part, we set up the corrective actions to deal with. These actions were
simultaneously controlled by performance indicators that assessed the effectiveness of our
improvement actions.
In perspective, our vision is to project the same problem-solving approach on other problems,
in order to make a global improvement in other services of society.
This internship was very enriching for us because it allowed me to discover in detail the sector
Renewable energy, its actors, constraints ... thus, it allowed me to participate concretely
to its challenges through its varied missions.
By way of conclusion, we can say that this project has been a beneficial opportunity for me. It
allowed me to develop a rigorous and effective methodology to properly carry out a project,
put it into practice and have a detailed vision of the different links in the field.
industrial. It was a better introduction to the practice of professional activities. This internship
gave me a real opportunity to familiarize ourselves with the engineering work environment
and to identify the constraints and requirements of the professional environment. He also
constituted a very rich and fruitful professional experience both technically and relationally.
Keywords : Accessories flow, over-storage and fault movement wastes,

DMAIC, VSM, KPI, VBA EXCEL,

Bibliographie
✓ Livre SGMS : Siemens Production system

✓ Cours de Transformation Lean Siemens
✓ Cours des outils de la résolution des problèmes
✓ Cours de gestion des opérations de production
✓ Cours de la norme ISO 9001
✓ Cours ISO 45001
✓ Livre « les fondamentaux de l’audit qualité » de Jean –pierre Madoz Laurent Note.
✓ Bouquin : les outils de la performance industrielle de l’auteur : Jean-Marc Gallaire, Edition :
Groupe Eyrolles, 2008
✓ Cours de Lean Six Sigma
NM 10.1.004
✓ Ouvrage : L’AMDEC. Auteur : Joseph Khelada. Année d’édition : 2017.

➢ Date de la dernière consultation : 01/9/2022 :
.
The ideal system for every task – Automation Systems from Siemens
https://new.siemens.com/global/en/products/automation/system
Lean manufacturing is a production method aimed primarily at reducing times within the
production system as well as response times from suppliers and to customers. It is closely
related to another concept called Just-in-time manufacturing
https://www.bing.com/search?q=lean+manifacturig&form=ANNH01&refig=595f088dccd64092a520d936f7d630
1d#
htt:ps://www.plm.automation.siemens.com/global/en/products
https://new.siemens.com/global/en.html
Visit Siemens, the technology company focused on industry, infrastructure, transport,

and healthcare.
https://www.siemens.com/global
Lean transformation is the process of introducing changes in an organization to maximize the flow of
value produced for the customer
https://kanbanize.com/lean-transformatio
➢ Date de la dernière consultation : 15/9/2022 :
Description de la démarche 5S :
http://chohmann.free.fr/5S/index
http://www.blog-gestion-de-projet.com/methode-des-cinq-s/
Diagramme ISHIKAWA
Comment appliquer le diagramme d’Ishikawa à la gestion du projet ?

http://www.blog-gestion-de-projet.com/comment-appliquer-le-diagramme-ishikawa-a-la- gestion-de-projet/
Description de l’outil QQOQCCP et Ishikawa :

http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple- etperformant/
http://www.previnfo.net/
Les outils d’amélioration continue :

http://leLeanManufacturing.com/videos_gratuites/

Annexes :
Annexe 1: le rapport du TAKT time
Annexe 2: Escalation du process an cas du retard
76
Annexe 3: Takt routine synoptic :
What When? Who(Owner)?

EachMoldopening is anewTaktcycleis
InitiatetheTakt Boardby puttingnew Shift GL
starting
bladenumberandnoteTakt starttime
Archivethe Taktreport Capacityplanner

- Checkav.HCbyMold
- CheckWIPstatusto definepriorities
Meetatthe Taktboard:GL,all Tls, crane forprefabs Everybeginningoftheshift Shift GL
drivers, QCs -Plancraneschedule
-Plan inspections schedule
Every2hours (
Meetatthe Taktboard:GL,all Tls
Meetingduration max.10min)
Areall workstations ontarget?
YES
YES NO
Are all preparations done?
Takt meeting routine
Canacatch-up planbe
Will all wokstations meet YES organised? NO
thenexttarget in 2h? NO
Assign
preparation
YES Adjust thetarget timeto Tasks
reflectthedelay
Explain thereasonfor
adjusting the targetonthe
Shift GL
TAKTreport
Is acculated delays
exceedingtwohours?
YES NO
Apply
escalation
process
Finish theTAKT
meetingbyfulfilling
theTAKTreport
77
Annexe 4: les responsables de réunions TAKT :
78
Annexe 5: SQDCP liste de vérification de la performance de la réunion :
79

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Université Abd El Malek Asaadi

Ecole nationale des Sciences appliquées

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDE

Amélioration de la performance opérationnelle de la ligne

Management des systèmes industriel & logistique

ENCADREMENT ACADEMIQUE PAR

A tous la famille Chaaban

A ma meilleure amie kawtare

Nous adressons également nos vifs remerciements à tout l’équipe de département

Nos remerciements aussi à tous les membres du l’usine SiemensGamesa qui

Mes sincères remerciements s’adressent à M. Rachid EL Alaiji professeur

Je ne pourrai terminer mes remerciements sans exprimer mes sincères gratitudes

En agissant sur l’amélioration de la performance opérationnelle de la ligne d’

Ce document présente une description détaillée du travail effectué lors de la

Figure 1: Parc Normand eolienne offshore par siemens Gamesa……..………………………….…….....18

Figure 3 : les dates dans l’historique de SG…………………………………………………….................20

Figure 5 : les compositions du pale……………………………………….................................................23

Figure 6 : Cutting machine………………...……………………………...………………...............…..24

Figure 7 : Méthode de durcissement …... ………………………………..……………………………...25

Figure 8.9 : web / Cap…………………………..…………………………………………………...….26

Figure 11: les opérations du Shell…………………………………………………………………….....27

Figure 12: Placement du Semi Root dans le moule…………………………………………………..….27

Figure 13 : Lay up première transition Shell……………………………………………………….……27

Figure 15 : Placement du Balsa et Cores ………………………………………………………......…..28

Figure 16 : Lay up deuxième transition …………………………………………………………...…..28

Figure 17 : Utilisation du Spray ……………………………………………………………………......29

Figure 18 : Vacuum Stack……………………………………..…………………………………....…..30

Figure 19 : La zone du finishing…………………………………………………………………....…..30

Figure 20 : La zone du Peinture ……..……………………………………………………………........31

Figure 21 : Drilling machine………………………..…………………………………………….....….31

Figure 22 : Diagramme expression de besoin……………………………………………………….…..35

Figures 23: Réunion de brainstorming. …………….…………………………………………………...46

Figures 24: Management visuel au terrain……………………………………………………………....53

Figures 25 : Takt time des opération du Shell de l’état actuel………………………………………..….54

Figures 26 : Plateforme des layers en face du moule…………………………………..……………..…58

Figure 28: Le diagramme Pareto représentant les A.B.C ………………………………………………….…..61

Figures 29 : diagramme d’Ishikawa ( cause / effets) ……………………………………………………….....62

Figure 30 : Les collections des idées du brainstorming : ………………………………………………….…..64

Figures 31 :la matrice du priorisation d’Eisenhower………………………………………..…………………66

Figures 33 : Comparaison des opérations du LAY UP avant et après l’optimisation: ……………….………72

Figure 34 : les déférents étapes du 5s…………………………………………………………………………73

Figures 35 : Autour du moule (1) - Etat avant ………………………………………………………………74

Figure 36 : Autour de la zone du shell - ( Etat Aprés) …………………………………………………..…75

Figure 37: Image du 5S boar ………………………………………………………………………….………76

Figure 38: les cages du KANBAN après l’élaboration des 5S ………………………………………………77

Figure 40 : Matrice de polycompétences ………………………………………………………………...…80

Figure 41 : Takt time après l’amélioration ……………………………………………………………..……81

Figure 43 : Tableau du SQDCP indicateur de performance KPIS ………...…………………………….…………84

Figure 44: Les outils de travail standards ( TAKT PLAN……………... ……………………………….…………85

Figure 45 :Kamishibai Board …………………………………………...…………………………….…………86

Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise SIEMENS Gamesa Renewable Energy Maroc………….. 19

Tableau5 : Management visual Kamishibai …………………………………………...................……...51

Tableau 7 : les intervenants sur le projet…..………………………………………………..………...….55

Tableau 8: Méthode QQOQCP durant l’analyses …..……...………………..…….………………..58

Tableau 9: Leading and Learning to see pour un seul personne…..……...…………………..…….…..59

Tableau 10: les observations et les activités du LAY UP de 10 personnes………………………...........60

Tableau 11 : Pareto classification du Moyenne par rapport le temps total………………..……….........60

Tableau 12 : les causes racine potentielle de chaque opération de LAY UP………………..…………...65

Tableau 13 : les actions curative de chaque opération de LAY UP………………….…………....….....65

Tableau 14: les actions décisive et les objectifs importants :………………………………….…..….....67