Outils Qualité

1.Remue-méninge (Brainstorming)
2.Diagramme cause-effet (Ishikawa)
3.Diagramme de Pareto
4.Vote Pondéré (simple et multicritère)
5.Matrice de compatibilité
6.QQOQCP

Les Outils de la
7.Logigramme
8.Feuille de relevé
9.Roue de Deming
10.5 Pourquoi

Qualité 11. Outils de la MSP

• Cartes de contrôle
• Plans d’échantillonnage statistiques

Pr Nadia BOUTALEB • Outils de vérification de la normalité

FSTM (Histogrammes de fréquences, box pot,

tests statistiques …)
• Capabilité

D’autres Outils Qualité

12- Pour gérer les1ères étapes du projet
· Diagramme de Gantt
· Diagramme de PERT (1880)
· Diagramme KJ
Taylorisme
13- Pour cadrer le pilotage
· Cercles de Qualité Frederick Taylor
· Matrice SMART (critères pour les
objectifs)
· Analyse SWOT/ PESTEL
(1908)

14- Pour optimiser Fordisme

· Lean 6 sigma
· Cinq zero / juste à temps Henry Ford
· Kaizen
(1960)
15- Pour sécuriser un process
·
·
5S
AMDEC
Toyautisme - 0 Défaut
- 0 Délai
- 0 Panne
· Poka Yoké - 0 Stock
Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Taiichi Ono - 0 Papier

Techniques de management Techniques de management

Taylorisme (1880)
Fordisme (1908)
Ingénieur américain, promoteur le plus connu Méthode d'organisation du travail mise en
de l'organisation scientifique du travail OST Frederick Taylor place par l'industriel américain Henry Ford Henry Ford
dans ses usines d'automobiles aux USA

 Modèle d'organisation développé sur la base du Taylorisme

Bureau méthode Ouvriers Méthodologie basée sur :
Constitué d’ingénieurs
 la standardisation des produits
le travail sur des chaînes de
montage par division verticale et
horizontale

 L'augmentation du pouvoir Ford T

ligne d’assemblage
d'achat des ouvriers (récompense)
?? Meilleure manière de faire

1
 Techniques de management
Toyotisme (1960) Qualité
organisation du travail mise en
place au sein de Toyota.
Sakichi Toyoda (fondateur)
Application du toyotisme à Toyota Son fils, Kiichiro Toyoda
s’appelle système de production de Toyota (SPT)
Aptitude d’un produit ou un
Amélioration service à satisfaire les
du taylorisme et exigences du consommateur
du fordisme considérés Efficacité de la production
insuffisants pour assurer Explicite et implicite
Avis des travailleurs est
une adaptation rapide des
pris en considération
entreprises aux marchés.
Inspiré des travaux de Taiichi Ono
Edwards Deming

« Fabrication au plus juste » « Fabrication maigre » « Fabrication sans gras »

Réduire les Lutter Produire de la
Eviter la Diminuer
coûts de contre de meilleure qualité 8

surproduction les délais

production gaspillage possible

Roue de Deming ou PDCA

Qualité W. Edwards Deming, Américain (1900 - 1993)
statisticien, professeur, auteur, conférencier
et consultant.

Planifier, Mettre en œuvre et

Manager la qualité formaliser ce qui s’assurer du respect
doit être mis en du formalisé .
Œuvre
Qualité externe Qualité interne QQOQCPC Audit interne
P D
Satisfaire le client Maitriser et améliorer le (Do)
fonctionnement interne (Plan)
Planifier Faire

A C
Analyser (Act) (Check)
Re-fixer les objectives Agir Vérifier
Décider Vérifier
Exemples: affichage 9 l’efficacité et
Revue de direction
l’adéquation
Exemples: écoute Indicateur (mesurables)
10
tableau de bord

Roue de Deming ou PDCA

W. Edwards Deming, Américain (1900 - 1993)
Outils Qualité
statisticien, professeur, auteur, conférencier
et consultant.

1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S

2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité
 Dire ce qu’on fait
3.Diagramme de Pareto 12. Kaizen
 Faire ce qu’on dit 13. Cinq zéros/Juste à temps
4.Vote Pondéré (simple et multicritère)
 Vérifier ce qu’on a fait 5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi

6.QQOQCP 15. Poka-yoke

 Faire mieux
7.Logigramme
8.Feuille de relevé
9.Roue de Deming

11 12

2
 Brainstorming Brainstorming
 Deux principes:
 Ou Remue-méninges :Une réunion
informelle de collecte d’idées la suspension du jugement
La recherche la plus étendue possible.
=> chercher des idées créative sous la
direction d'un animateur
 Quatre règles (relationnelles) :
 Conçue en 1935 par Alex Osborn, vice- Ne pas critiquer
président d’une agence publicitaire Ne pas discuter les idées
américaine pour chercher des idées
publicitaires pour les clients potentiels de Se laisser aller (« freewheeling »),
l'agence . Rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées

13 14

Méthode
 Préparation, documentation et maturation Exercice : conduire une session de
 Constitution de l'équipe de travail et Remue-méninge
organisation de la réunion (Séance plénière)
 Annoncer l'exercice, son objectif, la durée, la
suite, le rôle de l’animateur, les règles du jeu
 Réunion de créativité
 L'animateur de la réunion est le gardien des
règles relationnelles du groupe
 Exploitation des idées recueillies
15 16

Outils Qualité Diagramme d’Ishikawa

 Inventé par Karou Ishikawa. Karou Ishikawa, 1915-1989
Chimiste Japonais

1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S  Ou Cause à Effet : diagramme sous forme d’arrête de

2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité poisson (Fishbone diagram) qui permet de recenser
3.Diagramme de Pareto 12. Kaizen les causes aboutissant à un effet.
4.Vote Pondéré (simple et multicritère) 13. Cinq zéros/Juste à temps

5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi

6.QQOQCP 15. Poka-yoke

7.Logigramme  Aide à:
8.Feuille de relevé Identifier et définir les causes d’une variation
9.Roue de Deming ou d’un nouveau effet
Organiser les relation combinatoires
17 18

3
Les causes sont réparties selon
les 5M
Management
Direction
Matières Matériel Assurance
Contrôle
Capacité
Qualité
Age
Stockage
Nombre
Manutention
Maintenance

Effet
Eclairage
Complexe
Bruit
Motivation
Monnaie
Inadéquate Formation
Budgets
Aménagement Absence
Mis à jour
Procédure
Instruction Expérience
Politique
Méthode Milieu Main d’oeuvre
les catégories choisies, doivent êtres appropriées à l’étude et aux 19 20

objectifs revues en fonction des causes

Etapes Etapes
1. Inscrire l’énoncé claire du problème 5. Pour chaque catégorie de cause inscrivez les cause
2. Tracer une flèche qui point vers le problème directe (sur les branches)
3. Déterminer avec l’équipe les principale catégories de 6. Pour chaque cause directe inscrivez les causes
causes (5M,7M…etc) ….remue méninge indirectes (sur des branchettes).
4. Tracer des flèches qui pointent vers la flèche centrale 7. Vérifiez la pertinence de l’analyse
pour chaque catégorie de cause. (ordre d’importance) Ordre d’importance
Nom Catégorie 2

Ordre d’importance
Nom Catégorie 2

Problème
Problème

Nom Catégorie 3 Nom Catégorie 1

21 Nom Catégorie 3 Nom Catégorie 1 22

Exemple Exemple

Classer les causes en

catégories => décision
Trop encombré
Mauvaise lisibilité et clarté

Effet Effet

23 24

4
 Résultat Diagramme de Pareto
Formation Matériel Environnement Vilfredo Pareto, 1848-1923
Joseph Juran
de travail  Règle des 20/80 ou encore appelée courbe ABC 1904-2008
Économiste Italien
Manque Manque
formation adapté d’équipement Absence de
Equipement conflit travail
désuet d’équipe  L'inventeur de ce diagramme est Joseph Juran 1941, le lui-même fondateur
Manque de
formation Locaux de la démarche qualité.
inadéquats Pas de sens
d’appartenance
 80% des richesses étaient détenues par 20% de la population (Pareto)
Insatisfaction  80% du chiffre d'affaires est généré par 20% des produits
des salariés

Pas
Relocalisation d’assurance  Arrêter de vouloir tout corriger, mettre l'effort sur les 20% qui ont 80% d'impact
du conjoint
Manque de ou 80% des problèmes sont attribuables à 20% des causes
Manque de
Pas communication
Salaire non directives et de
d’avantages
Grosesse compétitif conseil

Horaire chargé
Contraintes
Rémunération Fonctionnement
familiales

Un diagramme Pareto pourrait être envisagé pour constater les causes majeures
25 26

de l’insatisfaction du personnel

Diagramme de Pareto sur les

Etapes causes des retards au travail
1. Choisir la durée d’observation Score % % cumulé
Score Causes des retard pour le travail

2. Recueillir les données pour établir la liste

Embouteillage 510 42,5 42,5
%
Enfant Malade 450 37,5 80,0 600

des causes Grève

Intempérie
150
60
12,5
5,0
92,5
97,5
500 97,5% 99,5% 100%
100
92,5%

3. Quantifier l’effectif d’apparition des faits Réveil en retard

Urgence
20
10
1,7
0,8
99,2
100,0
400
80%
80

provoqués pour chaque cause Total 1200

300
42,5%
60

4. Calculer le % d’apparition des faits Selon la manière de découper le graphique:

200 40

5. Les classer par ordre décroissant Segment A représentent 80% de l’ensemble

A+B représentent 90-95% de l’ensemble
100 20

6. construire le graphique des valeurs

0
A+B+C représentent 100% de l’ensemble
e
ge

rd
ve

rie

ce
ad

ta
la

rè

pé

en
cumulées des %.
al

re
eil

rg
M

m
ut

en
te

U
nt
bo

80% des difficultés sont dues à 20% des

In
fa

eil
Em

En

év

causes possibles
R

27 28

Exercice d’application 1 Résolution

Les produits vendus
Score % cumulé
100
25 100
Score % % cumulé 88,1

B 20 47,6 47,6
20 80
A 10 23,8 71,4
 Une entreprise s’occupe de la vente de C 7 16,7 88,1
71,4

produit A, B, C et D, la vente de A est de

60
D 5 11,9 100,0 15

47,6
Total: 42
10, la vente B est de 20, la vente de C est D’après la courbe A et B sont les plus
vendus (71%) il faut se pencher sur la non
10 40

de 7 et la vente de D est de 5 représentez vente de C et D

Parmi les causes: 5 20

ces données sous forme d’un diagramme •Présence de défaut

•Besoin client
PARETO •Package
0

B A C D
•Marketing
•Disponibilité

29 30

5
 Exercice 2 Résolution

scores % % cumulé
 Un élément métallique mis en forme sous presse et recouvert d’une colle et 2 128 40,8 40,8 Nombres de défauts
% cumulé

Scores
placé dans un moule où l’on injecte du Caoutchouc pour fabriquer le produit.
1 91 29,0 69,7 140
100%
100
Une étude a été faite récemment pour étudier l’augmentation du nombre de 93,3%
96,2%

4 36 11,5 81,2 88,5%

défauts entre 1 Novembre 2012 et 1 Décembre 2012 126

6 23 7,3 88,5 112

81,2%
80

Elément défectueux Nombre de défauts 5 15 4,8 93,3 98

69,7%

3 9 2,9 96,2
1) Mauvaise qualité du caoutchouc 91 84 60

7( autres) 12 3,8 100,0 70

2) Défaut de collage 128 40,8%

Total: 314 56
3) Fissures 9 40

42
4) Vides 36
5) Impuretés 15 D’après la courbe 2 et 1 sont les 28
Autres
20

défauts majeurs (70%), il faut donc 14

6) Coupures 23
se pencher sur leurs corrections. 0
7) Autres 12 2 1 4 6 5 3 7

Représenter ces données selon un diagramme Pareto et en tirez 31 32

conclusion

Exercice d’application 3 Exercice d’application 3

Réf Type de réparation Quantité % % cumulé
 Un examen des données rassemblées, par le service de qualité, dans un
Défauts % cumulé
atelier de fabrication des chemises au cours d'une période de 50 jours, fait F Montage col 4583 35,4 35,4
ressortir un taux de réparation des retouches très élevé. 91.9 94.9 97.3 98.5 99.5 100
100
A Montage Poignet 3639 5000
Ayant pris note de la situation l'entreprise décide d'entreprendre une 28,1 63,5
86.7
4500
action corrective systématique qui consiste à donner la priorité aux types I Plaquage poche 2168
80.2
16,7 80,2
des retouches les plus importants. 4000 80

G Surpiquage col 846 6,5 86,7 3500 63.5

Réf Type de réparation Quantité B Boutonnière 666 5,1 91,9

3000 60

2500
A Montage Poignet 3639 D Bouton 389 3,0 94,9
2000 35.4 40
B Boutonnière 666 E Ourlet du bas 313 2,4 97,3
1500
C Défaut tissus 132 H Empiècement 152 1,2 98,5 1000 20
D Bouton 389
C Défaut tissus 132 1,0 99,5 500
E Ourlet du bas 313 0
J Autres réparations 67
F Montage col 4583 0,5 100,0 F A I G B D E H C J

G Surpiquage col 846

H Empiècement 152 Les types des défauts qui demandent des remèdes urgentes sont les types F, A
I Plaquage poche 2168 et I C'est-à-dire le montage du col, montage du poignet et le plaquage des
33 34
J Autres réparations 67 poches.

Outils Qualité Le vote pondéré

1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S

2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité Outil utilisé pour faire un choix lorsque les données sont
12. Kaizen qualitatives.
3.Diagramme de Pareto
4.Vote Pondéré (simple et multicritère) 13. Cinq zéros/Juste à temps
Aussi pour chercher le problème qu’il faudra résoudre en
5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi
premier lieu,
6.QQOQCP 15. Poka-yoke

7.Logigramme Souvent utilisé après un remue-méninge

8.Feuille de relevé
9.Roue de Deming

35 36

6
 Le vote pondéré : Exemple
Le vote pondéré simple Une entreprise souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont
travaillé sur la réduction de la consommation de l’énergie par le
chauffage, ils ont fait le vote suivant:

C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique.

Participant 1 Participant 2 Participant 3 Total
Il est souvent suffisant si le problème étudié n'est pas
complexe. Mettre des fenêtres et des 3 4 3 10
portes isolantes

Chaque membre du groupe attribue un poids pour Mettre des portes à 4 2 1 7

fermetures automatiques
chaque choix par ordre d’importance décroissant selon
Chauffer moins cette 1 1 2 4
lui année

On additionne les points de tous les membres Changer les radiateurs 2 3 4 9

On retient l'option qui présente le total le plus élevé ou L’équipe choisira la solution de
bas selon l’objectif. 37 remplacement des fenêtres et 38

portes de l'entreprise.

Le vote pondéré : Exercice Le vote pondéré : Exercice

Résultats de la session de Remue-
méninges sous thème :
Participant 1 Participant 2 Participant 3 Total
Ex: Pareto
Recruter 1000 orienteurs

causes retenues selon une étude concrète menée par le ministère : Orientation, Préparer l’infrastructure Complétez…
Actions Transport et Etudes longues et inadaptées.
correctives Plan d’urgence

Le ministère a donc penser soit:

- Recruter 1000 orientateurs pour les répartir sur l’ensemble du royaume,
- Préparer l’ infrastructure pour qu’elle puisse accueillir d’autres moyens de
transport et connecter les endroits difficilement accessibles.
- Raccourcir et cibler au niveau du programme ministériel proposé (plan
d’urgence) 39 40

Le vote pondéré multicritère •Pertinent

•Simple, évident
•Mesurable
Le vote pondéré multicritère
Attribuer une note
•Motivant
•Coûteux exercice:
pour chaque critère •Urgent
Calcul du poids relatif pour chaque •Grave
cause selon le critère considéré

3 volontaires Recruter 1000 Préparer Plan d’urgence

orienteurs l’infrastructure
3 personnes Mettre des fenêtres Mettre des portes à Chauffer moins Changer les
et portes isolantes fermeture automatique cette année radiateurs
interrogés
Coûteux
Coût (x5) 2+2+1=5 3+4+4=11 4+3+3=10 1+1+2=4
5*5=25 11*5=55 10*5=50 4*5=20
Facilité
Facilité (x4) 3+4+4=11 2+2+1=5 1+1+2=4 4+3+3=10
11*4=44 5*4=20 4*4=16 10*4=40
Complétez…
Délais de mise 3+4+3=10 2+2+2=6 1+1+1=3 4+3+4=11 Rapide
en place (x3) 10*3=30 6*3=18 3*3=9 11*3=33
Total 25+44+30=99 55+20+18=93 50+16+9=75 20+40+33=93 Total

Solution choisie
41 42

7
 Outils Qualité La matrice de compatibilité

1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S

2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité  Utilisé pour décider entre plusieurs choix en
3.Diagramme de Pareto 12. Kaizen se basant sur plusieurs critères à lesquels ils
4.Vote Pondéré (simple et multicritère) 13. Cinq zéros/Juste à temps doivent obéir.
5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi
15. Poka-yoke
 Exemple:
6.QQOQCP
7.Logigramme
8.Feuille de relevé
9.Roue de Deming

43 44

Ex : Commande de
La matrice de compatibilité matériels de
laboratoire
Le QQOQCP
 La FST voudrais organiser un voyage à l’étranger au profit des lauréat
 => outils très précieux pour caractériser un problème et le
brillants de l’établissement.
cerner de toutes les cotés ou pour décrire une action ou
 Pour décider quant au moyen de transport, elle a réalisé la matrice de activité.
compatibilité suivantes:
 Qui: Personnes concernées, nombre, qualification …etc
Train Avion Bateau Car  Quoi : définition, nature de l’action, du problème, de l’activité…
Coût + - + +  Où? : Lieux
(<5000Dh)  Quand: Moment, durée, fréquence, dates
Rapidité + + - -  Comment? :
(<8h)  Comment se manifeste le problème
 Comment se déroule l’action ou l’activité?
Confort + + ? -
 (moyens, manière, méthode , assistance…)
Sécurité + + + -
 Pourquoi? :
Doutes : Une étude plus  intérêt de traiter le problème?
Moyen de transport choisi
détaillée est nécessaire  Objectif de l’action, raison de l’activité
45
 Combien? : pour avoir une réponse chiffrée
+ favorable - défavorable  Coût du problème,
46
= si la solution est indépendante du critère  Budget de l’action, financement

Le QQOQCP exemple Outils Qualité

 Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans une
entreprise au niveau du service production. Tous les produits sont non 1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S
conformes. Le responsable qualité est chargé d’appliquer les actions
correctives immédiates. 2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité

3.Diagramme de Pareto 12. Kaizen

4.Vote Pondéré (simple et multicritère) 13. Cinq zéros/Juste à temps

Qui Le responsable qualité chargé du projet
5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi
Quoi Non-conformité sur les produits
6.QQOQCP 15. Poka-yoke
Où Dans le service production de l’entreprise
Quand Réagir le plus rapidement possible 7.Logigramme
Comment En mettant en place les actions correctives 8.Feuille de relevé
Pourquoi Pour satisfaire le client 9.Roue de Deming
Combien Pertes dans tous les sens: Impossibilité d’expédition, perte
des clients, Pénalité du retard à payer
47 48

8
 Logigramme (flowchart ) Logigramme: les étapes

 Le logigramme est un organigramme qui permet de visualiser 1. Décrire le procédé à dessiner

de façon séquentielle et logique, les actions à mener et les
décisions à prendre pour atteindre un objectif. 2. Démarrer avec un événement déclencheur (entrée)

3. Noter les actions successives de façon claire et concise

 Outil de clarification et d’amélioration d'un procédé, établit dans
le cadre d’un travail de groupe. 4. Ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un

autre graphe)
 Les événements décrits et qui apparaissent sur le logigramme
peuvent être de n'importe quelle nature. 5. Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point
 Ex: " donner un appel téléphonique ", " imprimer un rapport « , …
cible) (sortie)

49 50

Exemple: Fabrication plaquette de circuits

 Représenter les étapes et les entrées-sorties imprimés pour associer des pièces électroniques.
par des symboles Les symboles utilisés sur un support.
pour représenter les
 Début et fin d’un processus événements peuvent
prendre plusieurs
formes (rectangles,
 Un ovale pour les entrées ou les sorties cercles, losanges...).

 Un rectangle pour une tâche ou une activité du processus

 Un losange pour les points de décision

 Un cercle avec une lettre ou un chiffre pour les marques de renvoi

 Une flèche pour les directions

 Un rapport

 Des données électroniques…

51 52

Processus Achat Gestion des approvisionnement

Qui
Logigramme (flowchart ) Début Support

Contrôle du Resp magasin procédure X + base

d’enregistrement Y
stock stock

Détection d’une rupture Personne y

 Quand le logigramme décrit un procédé avec procédure A + base
Personne z d’enregistrement B
Emission d’une commande
un grand nombre de personnes, de par tel ou fax

départements ou de fonctions, il faut le Contrôle à la réception de

Procédure de contrôle
Base d’enregistrement

diviser en colonnes. la marchandise Personne A du contrôle

Normes …etc
Personne A
 L'entête de chaque colonne indiquera le nom
conforme? non
de la personne ou du département impliqué
oui
dans le procédé Enregistrement de la Personne B
réception et stockage de la 1
matière
53 54

9
 Processus Achat Gestion des NC
1 Logigramme d’évaluation de la
Détection d’une NC à la
Fiche de réclamation au fournisseur satisfaction des cadres de CHU
réception ou en cours de
l’utilisation
Désignati Anomal Fréque
Renvoi de l’arrivage ou AC on article ie nce
Date N°BL Date de
constat d’anom
réception
é alie
Information du
responsable d’achat

Remplissage d’une fiche

de réclamation

Fiche de traitement de la réclamation

Envoyer au fournisseur

Enregistrer et
Réclamation Date de Action
compléter la base de réception corrective
donnés de
fournisseurs agréés
55 56

Fin

Outils Qualité

1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S

2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité

3.Diagramme de Pareto 12. Kaizen

4.Vote Pondéré (simple et multicritère) 13. Cinq zéros/Juste à temps

5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi

6.QQOQCP 15. Poka-yoke

7.Logigramme
8.Feuille de relevé
9.Roue de Deming

57 58

Feuille de relevé Feuille de relevé

Données collectées selon un Protocol,
 = un support d'enregistrement.
facilement utilisables pour une avantage analyse.

 Case à cocher

 Tableau à remplir
Former le collecteur
 Main courante

 Questionnaire Principe : Garbage In => Garbage out

 Enregistrement automatique
GIGO
Si les entrées d’un système sont
59
mauvaises, les sorties le sont 60
chronotachygraphe
forcément aussi.

10
 Exemple: nombre de pannes recensés
Feuille de relevé pour une chaîne de fabrication
Nom de l’entreprise : N° atelier :
Préciser Objet
Nom du contrôleur : Taille de l’échantillon :
 La mise à disposition des informations
quantifiées évite de raisonner sur des Date du début du contrôle :

impressions
E1 E2 E3 ∑
 Recueillir les données, en temps réel. Lundi 1 3 1 5
Mardi 2 4 1 7
 Présenter les données recueillies sous forme d’un
Mercredi 5 10 4 19
tableau ou courbe pour en faciliter l’utilisation. Jeudi 0 6 0 6
Vendredi 0 4 0 4
∑ 8 27 6
61 62
Préciser la signification des signes

Outils Qualité Cercles de la qualité

Groupe d’amélioration continue
1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S
2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité
Au Japon au début des années 1960 sous
3.Diagramme de Pareto 12. Kaizen
l’initiative de Karou Ischikawa appuyé par la JUSE
4.Vote Pondéré (simple et multicritère) 13. Cinq zéros/Juste à temps

5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi

Karou Ishikawa, 1915-1989

6.QQOQCP 15. Poka-yoke Chimiste Japonais

 Aux États-Unis 1970
7.Logigramme  En Europe 1980,
8.Feuille de relevé
9.Roue de Deming  Réunir des personnes (4-15) directement concernées par un
problème donné, pour en débattre.
 Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les
63 64
mieux placées pour trouver les solutions.

Composition de l’équipe de travail Principes

Animateur  Volontariat (participation & pb à traiter) Motivation (ambiance)
• Maitrise des méthodes et des outils de la qualité ;
Respect
• Etre directif sur la méthode et sans opinion sur le (bon sens)
fond Considération Reconnaissance
(Avouer) (récompense)
• Faire parler tout le monde et s’adapter à la
personnalité de chacun ;  Innovation (ouverture, connaissances, expériences)
• Etre formé en continu
 Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de
l’entreprise (ressources)

Choisir une personne qui rédige les  Formation des membres (démarrage, continue)
compte rendus de réunions.  Echanges intercycles (rentrer en contact avec
d’autres cercles) 66

11
 Objectifs Outils Qualité
 Améliorer la qualité / Augmenter la productivité 1.Remue-méninge (Brainstorming) 10. 5S
 Réduire les gaspillages/coûts 2.Diagramme cause-effet (Ishikawa) 11. Cercles de la qualité
 Modifier les attitudes et les comportements 3.Diagramme de Pareto 12. Kaizen
 Améliorer la sécurité 4.Vote Pondéré (simple et multicritère) 13. Cinq zéros/Juste à temps
 Collecter des données 5.Matrice de compatibilité 14. Cinq pourquoi
 Accroître la satisfaction du personnel 6.QQOQCP 15. Poka-yoke
 Augmenter la cohésion des équipes 7.Logigramme
 Améliorer les compétences et le savoir-faire 8.Feuille de relevé
 Améliorer la communication 9.Roue de Deming
 Faire adopter par la direction un choix du personnel
67 68

Bibliothèque
Espaces de travail
Introduction sur les 5S
Technique de management japonaise,
Élaborée dans le cadre du Système de Production de Toyota (STP)
Méthode pragmatique de l’amélioration de l’existant nécessitant la
participation de l’ensemble du personnel. Les zones dans
un entrepôt
Les bureau Les magasins de
stockage

Les allées et
couloirs
Les machine

70

Les 5S: But

Améliorer les Réduire les

conditions de travail et dépenses en temps

le moral du personnel. et en énergie

Améliorer la Réduire les risques

qualité de la d'accidents et/ou

production. sanitaires
71
Laboratoire de recherche scientifique
Pr BOUTALEB

12
 Principe des 5S Les 5S
 Seiri (整理) : se débarrasser Impossible d’afficher l’image.

Un travail efficace et de qualité, nécessite:  Seiton (整頓) : ranger

 Seiso (清掃) : nettoyer
Environnement propre Sécurité Rigueur  Seiketsu (清潔) : Standardiser
 Shitsuke (躾) : être rigoureux
Cette démarche a été traduite en français par le mot ORDRE qui
signifie :
Oter l’inutile, se débarrasser
Ranger
Dépoussiérer, Découvrir des anomalies
Rendre évident, Standardiser
73
Etre rigoureux 74

Pr BOUTALEB Pr BOUTALEB

Les 5S Les 5S
Seiri (整理) : Se débarrasser Seiton (整頓) : ranger, mettre en ordre
leitmotiv de Seiton : « Une place pour chaque chose,
et chaque chose à sa place »
 => Dégager de l'espace de travail:
 Arranger de façon rationnelle
Eviter la tendance naturelle de vouloir tout
 Définir les règles de rangement (critère):
collectionner et d’accumuler.  Utilité (proximité par rapport à son utilisateur…)

 Facilité de récupération
Réaliser un tri:
 Rendre le placement évident grâce à des techniques d’affichage
Garder l’utile Rejeté et/ou recyclé
(étiquetage) :
le non nécessaire Ecarter le peu utilisé
 Ordre alphabétique
éventuellement nécessaire
 Catégorie , Nature
(département des archives,  Utiliser les standards (couleurs spécifique)
magasin à l'usine) 76

Pr BOUTALEB Pr BOUTALEB

Les 5S Les 5S
Seiso (清掃) : Dépoussiérer ou Nettoyer Seiketsu (清潔) : Rendre évident/Standardiser

=> Eliminer le danger => Eviter toute anomalie ou déviation.

=> Détecter et inspecter les causes d’anomalies
(immobilisation d’une machines)

- Partager l’information,
Le nettoyage doit être considérée - Diffuser les standards
comme faisant partie des tâches de
- Rendre les règle visible
maintenance quotidienne de tous les
opérateurs.
77 78

Pr BOUTALEB Pr BOUTALEB

13
 Les 5S
Shitsuke (躾) : être rigoureux

 L'ordre et la propreté sont à maintenir

tous les jours.

 Respecter les règles et l’usage défini.

 Soyez rigoureux envers vous-même et

envers les autres pour ne pas laisser de
place à la dérive.
 Améliorer les standards

79

Pr BOUTALEB

14