ACHAT S5 ENSEM

1/17/2025
Introduction
• Qu’est-ce que la logistique ?
• Quelle fonction joue-t-elle dans l’entreprise?
• Quels sont ses objectifs?
Introduction
Plan
• Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »
• Chapitre 2: Outils et méthodes de l’acheteur
• Chapitre 3: Acheter à l’international
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1/17/2025
Introduction
• Le terme logistique recouvre plusieurs réalités:
• un secteur d’activité, celui du transport et des prestataires de
services logistiques.
• une fonction qui perçoit l’entreprise et les relations inter-
organisationnelles sous l’angle des flux (physique, d’information et
financiers) qui les traversent et qu’il s’agit de coordonner pour
optimiser les processus;
• un ensemble d’activités opérationnelles à réaliser: Transporter,
manutentionner, emballer, entreposer
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Introduction
• Origine du mot logistique
Le dictionnaire de l’Académie française donne au terme «logistique», la définition suivante:
•la science du calcul;
•la partie de l’art militaire dont l’objet est de fournir aux forces armées ce qui leur
est nécessaire pour subsister, faire mouvement et combattre;
un ensemble de techniques et de moyens matériels mis en œuvre pour l’organisation d’une entreprise.
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1/17/2025
Introduction
• A partir de 1973, Heskett isole la logistique comme un domaine à part entière de la gestion pour
ses enjeux stratégiques et ses problématiques organisationnelles.
• Il définit en 1978 la logistique comme le processus qui englobe l’ensemble des activités qui
participe à la maitrise des flux physiques de produits, à la coordination des ressources et des
débouchés, en réalisant un niveau de service donné au moindre coût.
• Henri Ford
• « Ensemble des activités ayant pour objet la mise en place à moindre coût d’une quantité
déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où une demande existe »
Introduction
• Objectifs de la logistique
• Baisse des coûts

• Maitrise des délais
• Réduction des stocks
• Elle contribue à l’obtention de la qualité totale (délais, produits livrés en bon état…)
• Améliore l’image de marque par rapport au client
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Introduction
• Qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus performante que ses principaux concurrents ?
• Définissez « la performance »
• La performance d’une entreprise se mesure à l’aide de deux concepts :
• l’efficacité
• l’efficience
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Introduction
• L’efficacité
L’efficacité, en gestion, est la capacité, pour une entreprise, d’atteindre les objectifs fixés par
l’équipe dirigeante. Les objectifs dépendent de la stratégie.
Une entreprise efficace est donc une entreprise qui atteint ses objectifs.
• Mais à quel coût ?
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1/17/2025
Introduction
• L’efficience
L’efficience est l’optimisation des ressources consacrées à l’atteinte des objectifs.
• On évalue la performance logistique sur des critères du type
 Coût,
 Qualité,
 Fiabilité/Flexibilité
 et Délai.
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Introduction
• La logistique est efficace sur les critères CQFD
Exemple: les constructeurs automobiles proposent des configurations de véhicules qui
représentent des centaines de possibilités distinctes.
il est impossible pour le constructeur d’anticiper la demande précisément,
il n’est pas plus envisageable de stocker l’ensemble des références de produits finis ; l’équilibre
financier n’y résisterait pas.
• Par conséquent, il devient nécessaire de réorganiser le système productif afin de gagner en
réactivité pour satisfaire les demandes multiples dans un délai le plus court possible.
 Le logisticien est à l’œuvre. Sa mission principale consiste à organiser le système
d’information ascendant et descendant et à penser la mécanique organisationnelle qui
permettra la production et la distribution du bien, dans les contraintes imposées par les
promesses commerciales.
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1/17/2025
Introduction
Qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus performante que ses principaux concurrents ?
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Introduction
Représentation de la chaine de valeur (Porter)
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Introduction
Représentation de la chaine de valeur (Porter)
La source de l’avantage concurrentiel peut résider dans
un ou plusieurs maillons de la chaine de valeur où
l’entreprise se révèle plus performante.
Les entreprises concentrent leurs efforts sur ce qu’elles
savent le mieux faire et donnant ainsi une place
importante et un rôle croissant aux fournisseurs et
aux sous- traitants.
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Introduction Matrice SWOT

a matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un outil
d'analyse stratégique qui permet à une organisation d'évaluer à la fois ses facteurs
internes et externes. Elle aide à identifier les forces et faiblesses internes, ainsi que
les opportunités et menaces externes, afin de développer des stratégies adaptées.
• Strengths (Forces) représentent les atouts internes de l'entreprise, ceux qui lui
donnent un avantage concurrentiel. Cela peut inclure :Une marque forte et
reconnue.Des ressources financières solides.Une main-d'œuvre qualifiée et
expérimentée.Des technologies avancées.
• Weaknesses (Faiblesses) sont les points de vulnérabilité internes qui peuvent
limiter la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs.
• Opportunities (Opportunités) représentent les facteurs externes que
l'entreprise peut exploiter pour accroître son succès. (nouveaux marchés
émergents)
• Threats (Menaces) sont les facteurs externes qui peuvent nuire à l'entreprise
ou freiner sa croissance.
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Introduction
Disposer d’un avantage concurrentiel
Disposer d’un avantage concurrentiel
Produire moins cher
Rentabilité supérieure Analyse de la chaine de valeur
Sources de l’avantage concurrentiel?

Produire mieux
(prix supérieur)
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Introduction
L’approvisionnement
L'approvisionnement désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une
contrepartie financière et le mettre à disposition d’un utilisateur interne.
De manière simple, en entreprise, c’est tout ce qui donne lieu à une facture
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Introduction
La logistique fragmentée
Amont:
le service achat s’occupe de l’approvisionnement des entrants •Stock importants en
nécessaires à la production en passant des contrats d’achats ou entrants
achats ponctuels isolés. •Non disponibilité d’espace
Objectif: acheter à moindre prix en regroupant les quantités, en de stockage
massifiant le transport.
•Surstock, rebuts, rupture
Réception, Manutention, Gestion de stock
Interne: •Rupture ou surstock de
La production honore la commande du commercial suivant les produits fini et composant &
moyens disponibles, suivant le rapport de force. matière première
objectif: exécuter la commande. •Coût élevé de fabrication
•Délai non respecté
Stock produit fini •Qualité non respectée
Aval:
Le commercial enregistre les commandes en ignorant le degré de •Client insatisfait
disponibilité des produits ou si le produit serait livré à temps. •Remise et pénalités sur le
Des promotions peuvent être organisées sans en informer la retard
production ou s’informer sur la faisabilité •Des ventes manquées
Objectif: augmenter le chiffre d’affaire •Image dégradée
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Introduction
Mécanisme de la logistique intégrée
Information sur la demande
fournisseur usine distributeurs détaillants Consommateur

Vision globale
Amont: Approvisionnement
Aval
Relier et Flux physique
équilibrer l’offre
et la demande
Offre= capacité demande= charge
objectifs + + + + +
Bon produit Bon prix La place La quantité Au moment Profit maximum
Au
convenue demandée voulu 7 pour tous
demandeur
21 exact
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Introduction
Plan(Planifier)
Les processus d'élaboration de plans pour exploiter la chaîne de l’offre.
Fournisseurs
Source(Approvisionner) Make : fabriquer DELIVER (livrer)
Clients
L'ordonnancement des Activités associées à la Activités associées
livraisons et la réception conversion des à la création, à la
des biens et des matériaux fournis par maintenance et à
services: « approvisionner » l'exécution des
ordres des clients.
RETURN (Gestion des retours)

Activités associées au flux inverse de marchandises
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Introduction
Le processus « Approvisionner » :
1. Se situe en amont de la supply chain
2. Il est en relation direct avec les fournisseurs externes et
établit le lien avec les utilisateurs internes
3. Il conditionne l’efficacité et l’efficience de la supply chain
Ses Objectifs sont:
1. Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux

différents utilisateurs internes
2. Eviter toute rupture ou ralentissement du processus productif
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3. Limiter le poids financier des stocks.
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Introduction
Approvisionnements = forte articulation Achat & Logistique
fournisseurs Achat: Sélection fournisseurs, client

Négociation ,Contrat, Gestion de la
relation
24 Logistique: transport, manutention, contrôle , mise en stock,

réapprovisionnement, facturation.
Introduction
Approvisionnements = forte articulation Achat & Logistique
L’approvisionnement et les achats sont deux fonctions distinctes mais complémentaires qui
opèrent dans la cadre d’une chaîne logistique pour satisfaire une demande d’un client dans
les conditions optimales de coût, délai, qualité et sécurité.
Achat
 Intervient à l’amont de l’acte
Approvisionnement/ Logistique
d’approvisionnement.
 Traite avec le fournisseur sélectionné
 Sélectionne les fournisseurs
et avec le prix et les conditions
 Négocie les prix
convenus.
 Établit le cahier de charge (QTE max et
 Traite de manière opérationnelle avec
min, emballage, transport, délai..)
le fournisseur.
 Intervient en cas de litige entre le
 Planifie les commandes.
client interne et le fournisseur.
 Gère le stock
 Se base sur l’évaluation faite par les
 Demande arbitrage au achat en cas de
approvisionneur(taux de service).
litige ou non performance.
 Exprime le besoin aux achats.
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Introduction
Mission des achats: assurer l’articulation entre le besoin de l’utilisateur en
interne et les fournisseurs pouvant satisfaire ce besoin.
Besoins analysé :
Besoins : pièces de pièces de rechange,
rechange, transport, outillage,
Utilisateurs internes transport, gasoil,
outillage, gasoil, informatique,
(Approvisionneur,
informatique, fourniture, Fournisseur
gestionnaire
fourniture, composants. s
d’entrepôt, fabricant, composants.
agent maintenance. )
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Introduction
Processus d’achat
• Le processus d'achat en logistique joue un rôle fondamental dans l'efficacité des
opérations, la réduction des coûts et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement.
• Le processus d'achat se concentre sur l'acquisition de biens, de services, ou de matières

premières nécessaires pour soutenir les activités de la chaîne d'approvisionnement
d'une entreprise.
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Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Définition des « Achats »
Les Achats: de quoi parle-t-on?
D’abord le champ d’application: qu’achéte l’entreprise ?
«L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une
contrepartie souvent financière.»
• (Guide pratique fonction achats et approvisionnements en PME, Éditeur : MAXIMA L MESNIL, 2008)
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D’abord le champ d’application: qu’achéte l’entreprise ?
Les types d’achat
 Les organisations achètent de nombreux biens
différents.
 Tous les achats représentent un compromis entre ce qu'une
organisation peut se faire par rapport à ce qu'elle doit acheter à
l'extérieur: décision Make or Buy
== Le défi est de décider quels fournisseurs offrent la meilleure
opportunité pour les articles qu'une organisation doit acheter à
l'extérieur
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• 2. Types des Achats
• Les types d’achats: Classification 1

Les achats de production
Les achats hors production
• Les achats directs désignent les achats « de biens et services directement intégrés aux
produits et prestations vendus aux clients finaux de l’entreprise ».
• Les achats indirectes: Tous les achats non directement incorporés dans le produit ou service
vendu
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Les achats hors

Les achats de production
production
Achats de MP consommables
Achats manufacturés Services
Achats de négoce Équipements
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 Achats de matières premières
 Achats manufacturés
 Achats d'investissement
 Achats de négoce
 Achats de frais généraux
 Achats de service
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- Les achats de matières premières : achats des matières qui entrent dans le cycle de production d'un produit par
exemple les consommables, les ingrédients, l'énergie etc...
- Elle comprend des produits tels que le pétrole, le charbon, le bois , des métaux tels que le cuivre et le zinc, des matières
premières agricoles telles que le soja et le coton….
- Deux caractéristiques font que cet achat est spécial:
- Nécessité de retraitement après achat, par exemple, le cuivre doit être modifié pour éliminer les impuretés du métal.
- Différence de niveau de qualité. Les différents types de charbon, par exemple, peuvent différer de la teneur en soufre.
Les matières premières reçoivent souvent une note indiquant le niveau de qualité. L’acheteur doit maîtriser cet aspect
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- Les achats manufacturés ( L e s c o m p o s an ts s e m i - fi n i ) : composants qui entrent dans le cycle de production d'un
produit mais qui ont déjà subi une transformation au préalable par exemple les pièces métalliques, les composants
électroniques, les éléments du packaging. Il s’agit d’un achat critique car il affecte et la qualité et le coût du produit fini
• Les produits finis
• Ceci comprend :
1. Des articles finis pour un usage interne.
2. Les articles achetés pour revente aux clients finaux: négoce ou sous-traitance.
• Certaines entreprises ont une excellente capacité de conception, mais ont choisi d’externaliser toute la production.
• Exemples: IBM, HewlettPackard, Sun, Cisco, General Motors (Geo) et d'autres.
• Dans ce cas l'achat (ou l'ingénierie) doit travailler en étroite collaboration avec le producteur d'un produit fini pour
développer des spécifications matérielles. et s'assurer que le produit répond aux spécifications techniques et de qualité
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demandées par l'ingénierie et le client final.

- Les achats d'investissement : achats de locaux, de machines nécessaires à la production, achats d'outillage.
• l'achat d'actifs destinés à être utilisés sur des années. Il existe deux principales catégories d'achats
d'équipement:
1. les équipements généraux standard qui ne comportent aucune exigence de conception spéciale (ex: l'équipement de
manipulation à usage général, les systèmes informatiques et les meubles. )
2. les immobilisations conçues spécifiquement pour satisfaire à certaines exigences: machines de production
spécialisées, nouvelles usines de fabrication
- Les achats de négoce : achats de marchandises pour les revendre directement sans transformation (pratique
utilisée principalement par les centrales d'achats) : denrées alimentaires, vêtements etc...
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• caractéristiques des achats d'équipement
1. les achats d'équipement ne se produisent pas avec une fréquence
• régulière
2. l'investissement en immobilisations exige de grosses sommes d'argent.
3. les achats d'équipement sont très sensibles aux conditions économiques générales. Les acheteurs
peuvent rarement changer de fournisseur au milieu d'un projet de grande envergure ou disposer de
matériel d'équipement après la livraison en raison de l'insatisfaction.
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• Implication sur le processus achat
1. la relation entre l'acheteur et le fournisseur peut durer de nombreuses années, de sorte que
l'acheteur devrait également tenir compte de la capacité du fournisseur à réparer l'équipement.
2. la sélection d'un fournisseur qualifié est déterminante, vu la longue durée de l’utilisation du bien
et le montant de l’investissement
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• - Les achats de frais généraux : achats nécessaires au bon fonctionnement des activités de l'entreprise
: achats des fournitures de bureau, équipement informatique, frais de télécommunication etc...
•- Les achats de service : il s'agit d'achat de prestations industrielles (maintenance, nettoyage etc),
de prestations intellectuelles (études de marché, audit, formation), de prestation de sous-traitance
(production ou service), de prestation logistique (transport, déplacement et voyage etc) ou de
prestations d'intérim. Ceci comprend tous les articles qui ne sont pas utilisés directement dans le produit
d'une organisation mais sont essentiels pour gérer l’activité: les pièces de machines de rechange, les
fournitures de bureau et d'informatique, les fournitures de nettoyage. ..
•La façon dont ces articles sont généralement dispersés dans l'ensemble de l'organisation rend difficile
leur analyse = les achats passent des commandes dispersées et ponctuelles
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• le transport
• un type spécialisé et important d'achat de services.
 Il conditionne la continuité du processus de production
 Il offre plusieurs possibilités d’optimisation
 le personnel d'achat d'évaluer et de sélectionner les fournisseurs de logistique de la même manière qu'ils évaluent
et de sélectionner les fournisseurs d'articles de production.
 Les acheteurs sélectionnent également des fournisseurs capables de fournir des services coordonnés de transport et
de logistique pour toute une entreprise, y compris l'entreposage, l'emballage
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• Toutefois, ce mode de commande dispersées fait perdre du temps et consomme en ressources, les
entreprises commencent à mieux gérer ce type d’achat
• Exemple : Chez FedEx, un accord avec Staples permet aux achats d'être libres du fardeau du suivi
des demandes d'approvisionnement. Staples fournit un site Web répertoriant toutes les
fournitures avec des prix; les utilisateurs peuvent pointer et cliquer sur les éléments dont ils ont
besoin, et le fournisseur livrera à l'emplacement de l'utilisateur le jour ouvrable suivant. Le tout
sous contrôle des achats
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• conditionnement et autres supports de production : Ils comprennent les matériaux nécessaires

pour expédier emballer et des produits finaux, tels que des palettes, des boîtes, des conteneurs
d'expédition principaux, des bandes, des sacs, des emballages, des inserts et d'autres matériaux
d'emballage.
 Les éléments de support de production soutiennent directement l'opération de production d'une

organisation; Il s'agit d'une distinction clé séparant le support de production et les éléments de
MRO.
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3- Rôle et importance des « Achats »
R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs
R2 Analyser et valider les spécifications
Agir comme le principal contact avec le fournisseur

R3
R4 Décider de l’attribution des contrats

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R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs
le devoir d'achat le plus important est le droit d'évaluer et de sélectionner des fournisseurs,
Il est important de conserver ce droit pour éviter les achats et les ventes incontrôlables
Toutefois, cette sélection fait appel à des compétences hors achat comme l'ingénierie, par
exemple.
Des équipes d'approvisionnement constitué de personnel achat et non-achat est généralement
constitué pour la sélection , mais à condition de parvenir à un consensus pour choisir les
fournisseurs.
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R2 Analyser et valider les spécifications

L’acheteur a l’obligation et la responsabilité de revoir et examiner les spécifications de
l’objet à acquérir et ce pour :
Optimiser le coût: l'achat peut se demander si un matériau à moindre coût peut
encore satisfaire aux tolérances de contraintes d'un ingénieur.
Garantir l’équité: éviter d'élaborer des spécifications matérielles que seul le
fournisseur favori d'un utilisateur peut satisfaire.
Eviter le gaspillage : Un examen des différentes demandes peut aussi révéler que
les utilisateurs différents ont réellement besoin du même matériel.
44

R3 Agir comme le principal contact avec le fournisseur
L’acheteur est l’interface entre fournisseur et utilisateur
 Ceci est dans l’objectif du contrôle et la maîtrise de la relation
avec les fournisseurs
Mais d’autres fonctions peuvent interagir avec leur homologue
chez le fournisseur selon besoin pour faciliter le processus et
fluidifier les flux
Exemple:
•Logistique avec les planificateurs, et responsable client
45 •La qualité avec la qualité produit
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R4 Decider de la méthode d’attribution des contrats
Les achats décider comment les contrats sont attribués: appel

d’offre, négociation, ou une combinaison des deux approches
Si l’approche concurrentielle est adoptée, combien de

fournisseur va-t-on faire soumissionner au minimum?
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Les objectifs des achats en entreprise
Coût Mise en concurrence des fournisseurs, massification des flux,
Régularité des livraisons, fiabilité transport, réduction des

Délai
délais
Qualité Produit conforme aux normes, contrôle et audit qualité,
Flexibilité Adaptation aux évolution de la demande
Continuité Prévision de la demande, étude de la capacité du fournisseur
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Les enjeux de la fonction achat
industriel
Enjeux
coût Financier
Achat
Risques
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Enjeux Impact sur la continuité de la production

industriel
La continuité du processus de fabrication est conditionnée par

•La disponibilité des entrants
•La bonne qualité des entrants
Cette continuité doit se faire dans les meilleurs conditions

de coût qualité et délai
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Enjeux de
coûts Impact sur la marge de rentabilité
Les achats représentent une part importante du CA .

selon une étude Mc Kinsey, la part des achats dans le
coût total des biens et des services est de:
 38 % dans la santé,
 58 % dans la finance,
 60 % dans l’équipement,
 80 % dans l’industrie automobile
50
 83% dans la distribution et l’informatique

Effet de levier des achat : leverage effect
Effet de levier des achat: Une diminution du coût des achats

est équivalent à une augmentation du CA et par la suite une
amélioration du résultat d’exploitation.
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Illustration de l’effet de levier

Résultat d’exploitation= CA - totale des charges
Charges= achats+ autres charges
Application
Résultat
CA = 10 000 000 dh
Achat=58% du CA
MOD: 14% du CA
Frais généraux fixes: 16% du CA
ACHAT Frais généraux variables: 4% du CA
Ventes 1. Calculez le résultat d’exploitation
2. Calculez le nouveau résultat si les ventes
Main augmentent de 5%, quel est le pourcentage
d’œuvre et d’augmentation du résultat?
autres 3. Calculez le nouveau résultat si les achats
baissent de 5% , de combien est l’effet de levier
des achats?
52

Impact des achats sur le résultat

Une entreprise présente les caractéristiques suivantes :
Chiffre d’affaires : 100 M MAD
Achats :50 M MAD
Autres charges : 45 M MAD
Résultat : 5 M MAD
Supposons que cette entreprise réalise un gain de 3% sur ses achats, quel serait l’impact sur le
résultat?
53
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Gain de 3% sur les achats augmentation de 30% du résultat
Chiffre d’affaires 100 M MAD
Achats : 48,5 M MAD - 3% (-1,5 M MAD)
Autres charges : 45 M MAD
Résultat : 6,5 M MAD +30% (+1,5 M MAD)
54

• Impact des achats sur le résultat
• Une entreprise présente les caractéristiques suivantes :
• Chiffre d’affaires : 100 M MAD

• Achats : 50 M MAD
• Autres charges : 45 M MAD
• Résultat : 5 M MAD
• Si l’entreprise veut augmenter son Rt de 30% et elle n’agit que sur ses produits (ventes), quel serait l’impact sur
la structure financière?
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Chiffre d’affaires : 130,00 M MAD + 30% (+30 M MAD)
Achats : 65,00 M MAD + 30% (+15 M MAD)
Autres charges : 58,50 M MAD + 30% (+13,50 M MAD) *
Résultat : 6,50 M MAD + 30% (+1,50 M MAD)
* Et ici on doit appliquer une hausse de 30% seulement sur les charges variables, les charges fixes restent
inchangées
56

Enjeux Impact sur le besoin en fond de roulement

financiers
L’impact financier des achats est visible sur le besoin en
fond de roulement d’exploitation(BFRe)
Le BFRe traduit l’impact financier qu’une entreprise supporte à
cause du décalage entre les encaissements et les décaissements.
 BFR= ressources d’exploitation (encours fournisseurs) – emploi d’exploitation (stock+ en cours client)
Les achats impactent le BFR de deux manière:

1. En augmentant l’encours fournisseurs et ce en négociant des
délais de paiement long .
2. En baissant le niveau des stocks et ce en négociant la livraison par
57 petite quantité, en flux tendu, à de multiples fréquences.
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Enjeux de Impact sur l’ampleur des risques

pilotage de
risque L’achat est une fonction stratégique ouverte sur l’interne
et l’externe, sa responsabilité quand à l’exposition de
l’entreprise aux risques est énorme.
Si le processus achat s’est mal déroulé
 Rupture de livraison
 Livraison en grande quantité ou en avance
 Livraison en emballage de mauvaise qualité
 Mauvaise qualité de produit livré
 hausse inattendue des prix
58  Mauvaise communication
4. Contexte économique et social
La mise en place de la fonction achats et des centres d'achats dans les entreprises
ainsi que le rôle prépondérant qu'occupent les achats aujourd'hui sont dus en
grande partie à un contexte économique et social favorable.
Les principales justifications:

 Une économie mondiale en pleine croissance
 Une amélioration, en général, des conditions de vie des individus
 Le développement et l'explosion des NTIC
 Le passage d’une économie de production à une économie de marché
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i. Une économie mondiale en pleine croissance
Le retour à la croissance économique au niveau mondial après crises et récessions a

relancé les activités des entreprises.
Cette croissance se traduit de plusieurs manières :
 une hausse de la demande, en termes de quantité mais surtout en termes de qualité,
qui a obligé les entreprises à augmenter leur productivité.
 la mondialisation et d'internationalisation: nouveaux marchés pour les entreprises et
nouveaux débouchés pour leur produits  COMPÉTITIVITÉ
MAIS augmentation de la concurrence

60
ii.Une amélioration, en général, des conditions de vie des individus
Amélioration des conditions de vie de ces consommateurs
hausse de consommation
61
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iii.le développement et l'explosion des TIC
TIC, et plus particulièrement l’Internet:

- outils pour mettre à jour en permanence les données;
- outils pour les diffuser à l’ensemble des collaborateurs concernés
COLLABORATION EN TEMPS RÉEL
42
62
Ch 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

iv. Le passage d’une économie de production à une économie de marché
Le passage d'une économie de production à une économie de marché a impacté le

mode de calcul des prix des produits.
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iv. Le passage d’une économie de production à une économie de marché
• Économie de marché:
Offre > demande le prix de vente est dicté par le marché
CR = PV – marge
L’entreprise doit être capable de fabriquer le produit au coût de revient le

plus bas.
"Conception à Coût Objectif" (CCO) ou encore "Design to cost".
64

Face à tous ces facteurs, les entreprises ont dû créer de nouvelles fonctions leur
permettant d’engendrer des gains de productivité et de réduire
considérablement leurs coûts pour faire face à la concurrence tout en
satisfaisant leurs clients.
C’est selon ce principe qu’a été créée la fonction achats.
65
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5. Emergence de la fonction Achats

Etant donné la dimension complexe et stratégique des achats
désormais admise dans les entreprises, il est donc apparu nécessaire de
mettre en place des structures pour coordonner ce nouveau poste
important, conférant ainsi aux acheteurs de nouvelles responsabilités et
prérogatives importantes.
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a. Définition de la fonction achat
La fonction achats est en charge de :
• Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux et/ou généraux ;
• Consulter et sélectionner les fournisseurs ;
• Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des offres et la
mise en place de contrats (prix, délais, conditions de paiement...) ;
• Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité
exprimée et dans la qualité définie dans le cahier des charges.
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b. Différence entre achats et approvisionnement
la fonction approvisionnement a pour rôle organiser, planifier et contrôler l'ensemble des stocks
appartenant à l'entreprise.
Son objectif principal est l'établissement d'un équilibre entre la qualité de service et les coûts de
possession de stock.
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La fonction approvisionnement agit principalement sur :
 La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates
d'émission des ordres d'approvisionnement) ;
 La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à approvisionner) pour
éviter les surstocks ou les ruptures de stocks: Coûts.
 Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou ordres
d’approvisionnements fermes ;
 La gestion des moyens de manutention et de stockage.
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Les fonctions « Achats » et « Approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées car elles
travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, la
détermination et le choix du réseau logistique (conditions de mise à disposition des
produits) et le choix des moyens de transport.
Cependant, leurs missions respectives sont totalement différentes. Il convient donc de les
apprécier dans une logique de complémentarité.
70
6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises
La fonction achats a connu trois principales étapes dans son développement :

• Une fonction administrative;
• Une fonction négociatrice;
• Une fonction intégrative.
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a. Le caractère administratif
• L'acheteur: simple exécutant et sa fonction.

• Fonction centrée que sur le court terme: mettre à disposition les produits
demandés dans les délais et sans aucune formalisation particulière.
• Ce modèle fonctionnait surtout dans une économie de production et la
valeur ajoutée des achats était alors économiquement faible.
Certaines entreprises sont encore à ce stade.
72
b. La fonction achats comme une fonction négociatrice

• L’acheteur: fonction administrative fonction négociatrice
• L'acheteur passe des commandes, mais il négocie avec le ou les fournisseurs qu'il
peut mettre en concurrence.
• Constat: la valeur ajoutée la fonction achats apparaît déjà beaucoup plus élevée et
contribue au profit de l'entreprise.
• Recherche d’optimisation des achats à court et moyen terme.
La plupart des entreprises sont actuellement à ce niveau de

développement.
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b. La fonction achats comme une fonction négociatrice
Cette nouvelle dimension de la fonction achats tend à s’accroître puisque

les entreprises consacrent de plus en plus leurs ressources financières à leur
cœur de métier, externalisant dorénavant ce qu’elles fabriquaient auparavant.
60
74

c. La fonction achats comme fonction intégrative
La fonction achats: administrative, négociatrice et technique au sens où le choix des

solutions techniques est pris en compte d'une façon active car elles influencent la
détermination des prix d'achat sur les marchés amont à court, moyen, et long terme.
• La fonction doit intégrer les informations produits, marché, prix disponibles à l'intérieur
comme à l'extérieur de l'entreprise.
• C’est ce que l’on appelle le marketing achat.
• L'acheteur professionnel doit donc être capable de réussir une action marketing
achats permettant à l'entreprise d'optimiser son interaction avec son environnement sur
le moyen terme.
• Sa démarche doit alors être à la fois créative, active, mais aussi structurée, outillée,
suivie, avec des objectifs prédéterminés.
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L’acheteur va alors être à la fois un apporteur d’informations grâce à la veille

stratégique et une aide à la mise en œuvre de la stratégie générale de la société.
Pour réussir, l’acheteur doit mener une action sur quatre plans :
• commercial,
• industriel,
• Technique
• administratif.
76


Sur le plan commercial
 L’acheteur doit faire part de sa propre puissance d’achat à l’extérieur de son
entreprise pour stimuler la concurrence entre ses divers fournisseurs.
 Il est aussi en charge de la négociation et de la conclusion, avec les
fournisseurs, de contrats clairs, complets et équilibrés.
Sur le plan industriel
Il doit connaître la gestion de production mise en œuvre dans son entreprise.
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Sur le plan technique
• Il doit inciter ses partenaires internes et externes à concevoir les produits en termes de
fonctionnalité mais aussi savoir repérer les bons fournisseurs, aussi bien au niveau
national qu’au niveau international, compte tenu de la mondialisation des sources
d’approvisionnement.
• Il doit également introduire dans son entreprise les produits émergeant pour l’inciter à
innover.
78


Sur le plan administratif
• Il est tenu de mettre en place une gestion des ordres de commandes, de
livraisons, de facturations, etc., compatible avec le système de gestion de
production de son entreprise, non seulement auprès des fournisseurs mais aussi
auprès des services internes.
• Il doit également établir des tableaux de bord complets permettant de vérifier que
les objectifs fixés sont bien atteints.
• Il faut qu’il donne aux fournisseurs un plan d’"assurance-qualité" pour un produit
donné, afin de vérifier qu’aucune étape du processus de fabrication de ce produit n’a
été omise ou ne s’est déroulée de façon anormale.
Cette mission implique que le service achats organise une communication plus large
avec d’autres fonctions de l’entreprise.
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7. Organisation de la fonction « Achats »
L'organisationde la fonction achats repose sur deux critères majeurs :

• La politique des achats
• les relations avec les autres fonctions de l'entreprise.
80

a. La politique des achats
Une politique est l’ensemble des décisions prises par la direction générale pour atteindre
des objectifs qu’elle a fixés.
La direction générale établit et formalise une politique générale qu’il faudra ensuite
décliner en:
• une politique commerciale,
• une politique de fabrication,
• une politique des achats,
• etc.
Ceci permettra alors à chacun, quel que soit son domaine de compétence, de contribuer à
la performance de l’entreprise.
81
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• La politique des achats est l’application au niveau des achats de la politique générale de l’entreprise.
• "Elle définit un ensemble de règles et de principes directeurs destinés à orienter l’action de la

fonction achat".
Avantages de la définition d’une politique des achats :
- Elle permet de traduire la volonté du dirigeant de perfectionner les achats de l’entreprise,
- Elle aide à mettre en place un cadre général à l’action d’une fonction essentielle puisqu’elle
gère plus de la moitié du chiffre d’affaires,
- En l’absence de service achats mais des personnes chargées des achats, la politique des achats
permet d’indiquer à chacun les critères qui devront prévaloir dans la négociation et le choix
des fournisseurs.
- Elle permet de fixer des objectifs à atteindre qui contribueront à la stimulation de l’acheteur et donc à
l’amélioration de la performance de la fonction achats
82

Les éléments constitutifs d'une politique d'achats:

- Les objectifs qui peuvent se décliner selon la maîtrise des achats au sens du prix
du marché, du coût de revient, de la réduction des coûts de fonctionnement
du service,
- Les relations avec les fournisseurs organisées en fonction de la typologie du marché
(concentré ou atomisé) et de la puissance relative des parties (fournisseurs et
donneurs d'ordres),
- Les règles déontologiques nécessaires au bon déroulement de la mission des
achats,
- Les règles de communication tant internes qu'externes.
83
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• La politique achats constitue un cadre pour l’action mais la même stratégie ne peut
pas être appliquée à toutes les familles de produits achetés (le poids et les
contraintes de chacune étant différents).
• Il est primordial de classer l’ensemble des achats par familles homogènes. (Matrices)
b. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise
La fonction achats est amenée à travailler en collaboration avec beaucoup d’autres

fonctions de l’entreprise.
84

Relation avec la Direction Générale :
• elles travaillent ensemble afin de définir une politique des achats en adéquation avec la
politique générale de l’entreprise.
• Elles échangent également quant à l’organisation de la fonction achats et aux budgets à moyen
et long termes.
Relation avec la fonction marketing :
• La fonction marketing permet d’indiquer au service achats quels sont les éventuels sources et
produits que le client de l’entreprise veut absolument retrouver lors de son propre acte
d’achat.
• Il permet également de préciser quels seront les besoins futurs en termes de produit, de
85
pérennité et d’après-vente.
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Relation avec la fonction marketing :
• De son côté, le service achats peut informer le service marketing quant aux sources et produits utilisés par les
concurrents mais aussi quant à l’évolution et la durée de vie des produits achetés.
• Ceci permettra à chacun des services d’anticiper les nouveaux besoins des clients et d’y répondre au mieux afin
d’accroître les profits de l’entreprise.
Relation avec le service de recherche et développement ou les bureaux d’études :
• Leurs échanges se font dès la conception de nouveaux produits puisque la fonction achats peut apporter de
nombreuses informations quant aux derniers produits, matières et prix disponibles sur le marché
• En retour, le service de recherche et développement communique à l’acheteur l’ensemble de ses besoins
au travers de spécifications techniques des produits à acheter, ce qui permettra à l’acheteur de cibler au mieux
ses contacts avec les fournisseurs.
86

Relation avec la fonction approvisionnement
• La fonction achat réalise le travail qui se trouve en amont de l’approvisionnement puisqu’elle
sélectionne et négocie les articles. Ceci lui impose donc de transmettre toutes les informations nécessaires au
passage des commandes.
• Réciproquement, la fonction approvisionnement informera la fonction achats de toutes les relations et
problèmes qu’elle aura avec les fournisseurs, ce qui servira lors des négociations suivantes.
Relation avec la direction financière :
• Leur collaboration permet à la comptabilité de contrôler et régler les factures mais elle aide aussi le
contrôleur de gestion (ou à défaut le comptable) à établir le budget achats.
• En échange, la fonction achats pourra se faire aider pour l’évaluation de financière des fournisseurs ou la
décomposition de leurs coût de revient
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Relation avec la fonction production
• En industrie, la fonction production est le principal utilisateur des achats. La fonction production communique
ses exigences en termes de délai de livraison, de volumes mais aussi de conditionnements.
• En retour, la production informe la fonction achats de la qualité des produits et matières achetées, ce qui
permettra encore une fois d’évaluer le fournisseur et de renégocier avec lui en conséquence.
• Si l’entreprise dispose d’une fonction qualité, c’est ce service qui sera chargé d’évaluer la qualité des
matières achetées, en se basant sur un ensemble de critères de contrôle définis avec le service des achats.
Relation avec la fonction logistique
Toutes les informations liées au contrat d’achat (les parties, les lieux d’expédition et de destination finale, la
nature, quantité, poids et volume des colis…) sont transmises à la fonction logistique qui dans ses missions
traditionnelles (transports, manutention, gestion des stocks, distribution auprès des clients) prend le relai dès
88
la livraison de la commande et se charge de gérer l’acheminement jusqu’à l’entrepôt du client final.
8. Le processus Achats
Réaliser le processus pour la fonction « achats » consiste à suivre une démarche

formelle en accomplissant les tâches ou opérations de chaque étape du processus
d’achat.
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• Aspect stratégique
90
• le processus d’achat est comme un « système asservi », dans lequel l’élaboration des
stratégies d’achat se comporte comme la mise en place d’une perturbation et la mesure des
performances des fournisseurs comme une contre-réaction permettant de mesurer des
écarts.
91
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• Aspect opérationnel
• Pour étudier les différentes étapes de l’acte d’achat, il est intéressant de les modéliser en
ligne selon un schéma que nous appelons la chaîne de valeurs achats.
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• Aspect opérationnel
• Ce processus d’achat opérationnel permet de visualiser l’ensemble des étapes formant l’acte
d’achats.
Identificati
Demande Etude des Command Suivi de
on de Validation Validation Réception Paiement SAV
d’offre offres es commande
besoin
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a) Identification des besoins
• LA DÉFINITION DES BESOINS : elle est à la fois qualitative et quantitative
• Les différents besoins (biens matériels et prestations de services) pour la production ou la

vente sont transmis à la fonction achats à travers une « demande d’achat ». C’est un ordre
ou une instruction invitant la fonction Achats à acquérir une certaine quantité d'un article
ou un service ». Il s'agit d'un document interne. Il n'est pas utilisé en dehors de l'entreprise.
94
b) La validation
• Que ce soit pour une demande de matériel ou une demande de prestation de service, le
document émis est généralement soumis à une chaîne de validation, où un ou plusieurs
intervenants sont chargés de vérifier et d’approuver les besoins, sur la base de critères qui
leur sont propres : nature du besoin, quantité, valeur, dates, destination, budget, etc..
• Nous distinguerons donc une validation de nécessité (du volume ou des quantités
demandées...), une validation technique des spécifications, une validation de l’engagement
financier… qui se font simultanément ou successivement avant la transmission effective de
la demande d’achat au service des achats.
95
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c) La demande de l’offre
• En l’absence d’un contrat ou de tout autre accord préétabli, le d’offre service achats est
amené à transmettre des demandes d’offres aux fournisseurs. Chaque fournisseur consulté
répond en envoyant une proposition de prix ou une facture pro forma.
• Attention ! les offres peuvent être transmises en devises différentes. Il sera alors nécessaire
de les convertir dans la devise du système d’information avant de les comparer.
96
d) Etude des offres
• Une fois que différentes offres sont reçues, vient le moment de la négociation et de la
comparaison. L’étude des
• offres peut porter les éléments suivants :
• Le produit. Il doit être adapté au besoin exprimé et respecter toutes les spécifications
techniques ;
• Le prix. Généralement on a un pouvoir de négociation qui accroît selon les quantités et

volumes de commandes ;
97
47
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d) Etude des offres
• Les délais de livraison. Ils doivent tenir compte du degré d’urgence des besoins et des
plannings de consommation ;
• Le service après vente (SAV). Le fournisseur doit donner des garanties sur sa capacité à
dépanner et à entretenir le matériel après achat ;
• Les conditions financières. Toutes les modalités de paiement doivent clairement être
définies et précisées plus tard dans la commande ;
• Les conditions particulières. Elles sont ajoutées très souvent en annexe du bon de
commande et portent sur différents objets du service après vente : validation de la
prestation après démarrage des machines, rachat du matériel ancien, formation des
utilisateurs…) ;
98
d) Etude des offres
• Les prestations connexes. EX : transit, transport, assurance...à prendre en charge par

chacune des partie doivent être clairement réparties. Dans le cas d’un achat international, le
choix de l’incoterm règle de détail.
• Pour les achats trop techniques, ou ceux dont les spécifications sont pointues, il convient de
consulter le demandeur et de faire valider par ce dernier la qualité et voire le prix de l’offre.
• Le choix de la source d’approvisionnement peut à la fin, aboutir à la désignation d’un seul ou

de plusieurs fournisseurs entre lesquelles les commandes seront reparties.
99
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e) Commandes
• Le bon de commande matérialise le contrat d’achat. Ce document comporte les références

dont on a besoin, avec leurs désignations, quantités, dates et lieu de livraison souhaitée...
• Dans une même commande d’achat, il convient de regrouper dans la mesure du possible et
selon cet ordre de priorité :
• les références pouvant être fournies par le même fournisseur ;
• les références du même fabricant ;
• les références de même nature ou de même famille (le matériel électrique, le matériel
informatique, matériel de peinture…)
• les références ayant une adresse de livraison commune ;

100
• les références destinées à une même utilisation …
f) Validation
• Par principe, le responsable du service des achats valide toutes les commandes émise par
les acheteurs. Il s’agit d’une opération à travers laquelle il se rassure que toutes les règles de
travail ont été respectées (nombre de fournisseurs consulté, présence de justificatifs sur
la négociation de l’achat, vérification des échéances de livraison…).
• D’autres validations peuvent ensuite être ajoutées au circuit : validation technique,

validation des montants selon une hiérarchie des dépenses établie dans l’entreprise…
101
49
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g) Suivi de commande
• La réception du bon de commande est confirmée par un accusé de réception envoyé par le
fournisseur. Durant la période précédent la date de livraison, jusqu’à son échéance,
différents documents peuvent être échangés entre le fournisseur et le service des achats :
relances, préavis de livraison, préavis d’enlèvement, bon de livraison.
102
h) Réception
• La réception est une opération qui se traduit par la vérification de l'état de la marchandise et
de la conformité du bon de livraison avec le bon de commande. Elle est réalisée par les
magasins de l’entreprise dans le cas d’un achat local.
• Dans le cadre d’un achat international, le transitaire est un prestataire logistique

incontournable. C’est un intermédiaire, mandataire qui représente et réalise les opérations
soit pour le compte du fournisseur, soit pour celui du client. A l’étranger, il assure toutes les
opérations de contrôle qualitatif, quantitatif et documentaire.
103
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i) Le paiement
• Le paiement est toujours précédé d’une opération de contrôle facture. Il s’agit de vérifier la
concordance des références, des quantités et des valeurs entre la facture, le bon de livraison
et le bon de commande.
104
j) SAV
• Le service après-vente est un service spécial du fournisseur qui garantit la réalisation parfois
gratuite de certaines prestations sur les produis vendus.
• Le service achats doit transmettre aux différents services techniques toute la

documentation relative au service après-vente (conditions particulières conclues lors de
la négociation commerciale). Il s’agit pour le fournisseur d’accompagner la vie d'un
équipement de production, en assurant la prise en charge de son installation, la mise en
route, du conseil lors des entretiens préventifs, des dépannages et autres réparations, de la
fourniture des pièces de rechange…
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Exposés
Exposé 1: La cartographie des achats
Exposé 2: La matrice de Kraljic
Exposé 3: La matrice de contraintes
Exposé 4: Analyse multi-critères (AHP)
Exposé 5: L’évaluation des risques
Exposé 6: L’analyse ABC
Exposé 7: L'analyse SWOT
Exposé 8: Les 5 forces de Porter
Exposé 9: La négociation
Exposé 10: Les achats responsables
106
Chapitre 2:Outils, Stratégies et méthodes de l’acheteur
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Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur
• «L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit,

moyennant une contrepartie souvent financière.»
(Guide pratique fonction achats et approvisionnements en PME, Éditeur : MAXIMA L MESNIL, 2008)
• L’ensemble des biens (marchandises, matières et fournitures) et services acquis

par l'entreprise représentent parfois jusqu’à 60% du CA.
108

Identification
des besoins Négociation Gestion et
pilotage
Achat amont Consultation Analyse contrat
Processus
Processus opérationnel
Stratégique
Sourcing
Politique d’achat
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processus stratégique :l’Achat amont
Ensemble de démarches d’anticipation des achats et qui regroupe le

marketing achats et l’élaboration des stratégies d’achats et dont le but
est d’élaborer des stratégies d’approvisionnement connectées à la stratégie
d’entreprise.
110
1 Segmentation du portefeuille
d’achat( marché)
Analyse de chaque
2 segment
Visualisation du Portefeuille
3 achat(forces & faiblesses)
4 Diagnostic et élaboration des

Stratégie d’achat
111
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Le processus Achats
112
C’est une démarche structurée comprenant :

• une segmentation des achats par famille technologique,
• une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position
concurrentielle (fournisseurs utilisés),
• une étude de marché : offre/demande :
• - pré-évaluation de fournisseurs potentiels,
• - mesure des concurrents à l’achat tant directs qu’indirects ?
• une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/ externes),
• un positionnement des segments dans une matrice risques/profit d’où
découle une déclinaison des stratégies possibles
113
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1 Segmentation du portefeuille d’achat

Découper les besoins de l’entreprise en classes homogènes d’achats appelés «familles
d’achat » ou « segments technologiques ».
Une stratégie d’achat par segment est importante car elle identifie :
les fournisseurs qui devraient fournir un groupe de produits ou de services,
la forme du contrat
les mesures de performance utilisées pour mesurer le rendement du
fournisseur
 le niveau approprié de prix,
Le niveau de qualité et de livraison qui devrait être négocié
114


«familles d’achat » ou « segments technologiques » c’est un ensemble homogène de
produits, activités ou services représenté par un marché fournisseur spécifique et
pour lequel il est possible de formuler une stratégie d’achats.
115
56
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Quelques critères de segmentation
 Secteur d’activité (plastique, métal, textile…..)

 Destination d’achat(direct , indirect)
 Type achat(standard, spécifique)
 Criticité du besoin
 Diversité du produit
 Complexité technique
 Phase du cycle de vie sur le marché
116 La segmentation est liée au métier de l’entreprise et évolue avec
Il n’existe pas de méthodologie universelle pour effectuer cette démarche.

Souvent la segmentation se fait par niveaux
Classification fonctionnelle par type d’achat (matiére

Niveau 1 première, composants , produits finis…..)
Classification en lignes de produits correspondant à des

Niveau 2 métiers (matière première: bois, acier….)
Classification selon les enjeux financiers et risques

Niveau 3 (ex: bois en planche, déchet de bois)
117
57
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Toutefois il est intéressant de considérer trois niveaux de déclinaison :
• 1er niveau Il s’agit d’une classification fonctionnelle à partie de la typologie des achats (– les achats de
matières premières,– les achats de sous-traitance,– les achats d’informatique,)
• 2e niveau, on trouve des lignes de produits correspondant à des métiers. Ces lignes de produits
déterminent, dans une large mesure, le profil des acteurs de la fonction achats.
• 3e niveau Ce niveau consiste à créer des familles d’achats qui permet tent de déterminer les enjeux aussi
bien en termes financiers qu’en termes de risques de tous ordres.

118

119
58
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Exemple: dans une entreprise qui fabrique des vêtements, et si on
considère le critère « destination d’achat », la segmentation est faite
comme suit
1. Niveau1: destiné directement ou indirectement à la production
2. Niveau 2: Si destiné directement à la production, quel est la
nature du produit (fil, tissu, accessoire)
3. Niveau 3 : dans tissu, quel type (soie, coton, laine)
Destiné directement à la production
tissu soie coton laine
fil
120
accessoire

Les critères de segmentation doivent être homogènes et permettre la cohérence
des familles par rapport au marché de l’offre et de la demande.
Quelques points à vérifier pour s’assurer de la qualité de la segmentation

Les principaux fournisseurs, au niveau des différents produits de la famille, sont-ils les mêmes ?
La famille considérée correspond-elle à un segment de marché homogène (existence d’un
syndicat professionnel, …) ?
Sur le plan interne, tous les produits de la famille sont-ils tous achetés de manière régulière (récurrents)
et ont-ils tous un caractère standard ?
121 Le comportement des fournisseurs sur le marché est-il identique (variation de prix à partir de l’effet
d’expérience, etc.) ?
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2 Analyse du marché
Caractériser un marché en recueillant un certain nombre d’informations
permettant de déterminer les différents freins à l’achat.
 Evaluer les fournisseurs potentiels.

Identifier les segments de marché susceptibles d’intéresser notre entreprise .
Détecter les fournisseurs ayant les capacités de production adéquates et une
bonne santé financière.
122

L’information utile à l’analyse du marché comporte deux niveaux :
l’approche documentaire– l’enquête terrain.
Et deux dimensions :
– interne / externe.
1. Recueil de l’information
Démarche en 2 étapes
2. Analyse de l’offre et de la demande
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1. Le recueil de l’information
Les principales sources d’information dont dispose l’acheteur dans sa recherche sont :
• la presse
• les annuaires de base
• les banques de données.
124

2. Analyse de l’offre: les éléments à balayer

Il convient tout d’abord d’évaluer les fournisseurs potentiels, d’identifier les
segments de marché susceptibles d’intéresser notre entreprise et ensuite de
détecter les fournisseurs ayant les capacités de production adéquates et une
bonne santé financière
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2. Analyse de l’offre: les éléments à balayer
Type d’information Analyse
Quel marché Régional, mondial, continental
La mesure du marché fournisseur Identifier l’ensemble des fournisseurs existants
Connaître leur poids
Distinguer les leader, les nouveaux entrants
La capacité des fournisseurs Capables ou non de s’adapter aux besoins
croissants?
Capacité de production actuelle?
Possibilités d’extensions?
Santé financière Endettement, fonds pour investissement?

La motivation des fournisseurs Est-ce que nous intéressons le fournisseur comme
client?
126
Fournisseurs de rang N Rapport antre frs, finance…
Obstacles à l’entrée ou sortie de fournisseurs Partenariat, obstacles technologiques..

2. L’analyse de la demande: les éléments à balayer
Type information Analyse
Définition de la demande Déterminer la concurrence
directe et indirecte à l’achat
Impact financier chez le Si notre offre intéresse
fournisseur financièrement le fournisseur
Mais attention au risque de la
dépendance
Les obstacles venants des Si des clients puissants exigent
clients la réservation d’une partie de la
production
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2. L’analyse de la demande: les éléments à balayer
Un certain nombre d’outils permettent de représenter les résultats de l’analyse. Citons le schéma de PORTER
128

3 Visualisation du portefeuille d’achat
Visualiser le portefeuille d’achats consiste à représenter l’activité achats de

l’entreprise en termes d’adéquation entre les besoins et le marché dans le but
d’identifier et de hiérarchiser les actions à mener.
L’outil utilisé est la recherche des contraintes d’approvisionnement.
129
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Confronter le besoin en achat et l’analyse du marché pour
identifier les contraintes d’achats.
Une contrainte est un frein à l’achat, un événement qui empêche de faire
l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et le Marché. Deux paramètres
permettent de caractériser les contraintes d’achat : – leur origine : interne ou
externe,– leur cause : commerciale ou technique
Contrainte
130 Interne ou Technique ou

externe commercial

Les contraintes internes sont celles que l’entreprise se donne à elle même et répercute sur le marché des
fournisseurs.
Les contraintes externes sont celles que le marché exerce sur les achats de l’entreprise.
D’une manière générale, toute contrainte qui procède d’un cheminement originel d’aval en amont est
considérée comme une contrainte interne.
Par défaut, nous pouvons définir les contraintes externes : ce sont celles que peut exercer l’environnement
global ou spécifique sur les achats de l’entreprise.
131
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Les contraintes internes sont celles que l’entreprise se donne à elle même et répercute sur le marché des
fournisseurs.
Les contraintes externes sont celles que le marché exerce sur les achats de l’entreprise.
D’une manière générale, toute contrainte qui procède d’un cheminement originel d’aval en amont est
considérée comme une contrainte interne.
Par défaut, nous pouvons définir les contraintes externes : ce sont celles que peut exercer l’environnement
global ou spécifique sur les achats de l’entreprise.
132

Établir un catalogue de contraintes consiste à rédiger une définition pour chaque contrainte. En fait, il s’agit de
définir les caractéristiques d’une contrainte en six paliers d’intensité croissante :
– palier 0 : sans impact pour l’achat,
– palier 1 : une faible gêne pour l’achat,
– palier 2 : une gêne dans certains cas,
– palier 3 : une gêne,
– palier 4 : une source de difficultés,
– palier 5 : un obstacle à l’achat
133
65
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Exemple de contraintes techniques
Contraintes internes
1. Difficulté d’homologation d’un composant

2. Diversité de composants
3. Dossier technique incomplet
4. Exigence d’une sur qualité par rapport au marché
5. Difficulté de substitution
Contraintes externes
1. Technologie peu maîtrisée
134 2. Normes écologiques très strictes

3. Fournisseurs peu flexibles

1. Difficulté d’homologation d’un composant
135
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1. Technologie peu maîtrisée
136

Exemples de contraintes commerciales
1. Prévisions non exactes
2. Fournisseur imposé
3. Obligation de limite géographique
4. Lourdeur administratif local
1. Entente sur le marché des fournisseurs
2. Marché instable
3.
137 Réglementation contraignante
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Obligation de limite géographique
138

1. Entente sur le marché des fournisseurs
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Étapes pour visualiser le portefeuille des achats
1 Etablir le catalogue des contraintes
Evaluer les contraintes pour chaque

2
segment
Tracer le graphe et visualiser le

3
portefeuille d’achat
140

1-Catalogue des contraintes

• Observer l’ensemble du portefeuille des achats et établir la liste des contraintes qui
s’y rapportent
• Rédiger une grille de notation des contraintes selon son importance.
Exemple
Contrainte: Qualité demandée inhabituelle sur le marché
•0: la qualité demandée correspond à la moyenne du marché,
• 1: la forte concurrence amène les fournisseurs à s’adapter,
•2: occasionne quelques difficultés avec les nouveaux fournisseurs,
•3: entraîne une réduction du nombre de fournisseurs qualifiés,
141•4: est à l’origine d’un marché fermé (1 acheteur et 1 vendeur),
•5: est à l’origine d’un marché visqueux (1 seul fournisseur qualifié).
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2-Système de pondération
Un système de pondération de ces contraintes peut être souhaitable pour :
– « grossir à la loupe » les contraintes les plus importantes,
– rendre le résultat de l’analyse indépendant du nombre de critères retenus.
La représentation graphique est alors aisée et, pour donner une échelle de valeurs sur 100 points, par
exemple pour les contraintes externes, il convient d’adopter une échelle de 50 points pour les contraintes
commerciales et 50 points pour les contraintes techniques.
La pondération est alors la suivante :

– attribuer un coefficient de 5 pour la contrainte la plus forte,
– attribuer un coefficient de 2 à la suivante,
– attribuer encore un coefficient de 2 à la suivante,
– enfin un coefficient de 1 pour la dernière
142
Soit un total de coefficient égal à 10

Grille de lecture de la l’analyse des contraintes / achat
Achat interne Achat difficile

Contrainte internes
Achat externe
Achat simple
143 Le A est la position du segment A (x, y)= x= sommes valeur contraintes externes, y=
somme valeur contraintes internes
70
1/17/2025

4 Diagnostic et formulation des stratégies d’achat
Faire un diagnostic consiste à porter des jugements sur la situation des achats. Le diagnostic a plusieurs
objectifs qui se traduisent en définitive par le choix du type d’action à mener pour réduire les
vulnérabilités d’approvisionnement :
– il doit vous aider à une meilleure maîtrise des contraintes,
– il doit servir de guide à l’allocation judicieuse des ressources que vous pouvez consacrer à l’étude.
144

 Porter des jugements sur la situation des achats.
Choisir des actions à mener pour réduire les vulnérabilités d ’approvisionnement
Les actions consistent à jouer sur quatre paramètres pour faire déplacer tous les
segments vers les achats simples
1. le Prix
2. le Produit
Les autre paramètres
145
3. la Communication
4. le Marché:
71
1/17/2025

• La variable « Prix » est à actionner quand le segment se trouve déjà placé dans la zone des achats
simples. En effet, dans la mesure où vous cherchez des relations client/fournisseur de long terme, il
convient de négocier les futurs achats en se préoccupant de la variation des prix dans le temps.
• La variable « Produit » est pertinente pour les produits segments placés dans la zone des achats
internes. En effet, les problèmes d’achat se trouvent en interne et peut-être faut-il revoir la définition
des produits du segment.
• La variable « Marché » est bien évidemment à actionner dans le cas des segments placés dans la
zone des achats externes, car c’est le marché qui occasionne le dysfonctionnement et une étude pour
ouverture du marché s’impose.
• La variable « Communication », elle permet, à l’aide d’une bonne communication interne et externe,
par exemple sous la forme d’un Intranet et d’une « plaquette commerciale achats », de minimiser les
difficultés.
146

Achat interne Achat difficile
Produit: Marché & produit
1. Impliquer les acheteurs dés la phase Combiner les deux type d’actions
de conception internes et externes
2. Revoir les besoins
Contrainte internes
3. Clarifier le cahier de charge
Achat simple Achat externe

Prix Le Marché
1. Explorer de nouvelles sources
1. Technique d’achat usuel
2. Se faire connaître et attirer les
2. Moins d’effort
fournisseurs
3. Délégation
3. Aider les fournisseurs à progresser
147
4. Développer un partenariat
72
1/17/2025

La matrice profit/ risques (portofolio analysis –

Matrice de Kraljic )
Un outil permettant de structurer la base d’approvisionnements,
et sert à classer les segments en quatre catégories suivants: (1)
Critique, (2) Non critique, (3) A Effet de levier et (4) Goulot
d'étranglement.
Cette classification permet de saisir l’importance de chaque achat
et de proposer une stratégie adéquate.
148

La matrice profit/ risques (portofolio analysis)
Deux paramètres 1. le profit potentiel

à étudier 2. les risques de rupture d’approvisionnement,
Représenter les vulnérabilités d’approvisionnement

Risques = l’ampleur et l’occurrence des contraintes internes & externes,
 Profit potentiel = l’analyse de dépenses, valeur ajoutée; CC, profitabilité

149
73
1/17/2025

La matrice profit/ risques (portofolio analysis)
Le modèle définit quatre types d’achats :

• stratégiques : achats à fort risque et fort potentiel de profit ;
• leviers : achats à fort potentiel de profit et faible risque ;
• critiques : achats risqués et ne représentant que peu d’opportunité de
gains ;
• simples : achats à faible enjeu
150

La matrice risques/ profit(matrice de KRALJIC)
Segment à effet de levier Segment stratégique
Profit impact
Segment non critique Segment goulot
151
Supply risk
74
1/17/2025
Stratégie achat
Analyse du portefeuille achat: Matrice Kraljic
Le choix des leviers à mettre en œuvre est réalisé sur la base de l’analyse des
dépenses
Impact sur la
rentabilité
Impact sur la
rentabilité:
L’importance
stratégique des
achats sur le profit
Risque sur les Risques

approvisionnements
2 Dimensions La complexité du marché des
approvisionnement, les situations
monopolistiques ou
oligopolistiques, etc
Stratégie
achat
Impact sur la
rentabilité
Achats simples
mobilier
Fourniture de
bureau
Risques
Définition: Peu d’impact; Facile à sourcer
75
1/17/2025
Stratégie
achat
Impact sur la
rentabilité
Achats simples Achats goulots - Nombre limité

Electricité de fournisseur
mobilier
Fourniture de
Pièces de
bureau
rechange
Risques
Définition: Risque business Faible; Peu de sources
Stratégie
achat
Achats à effet
Impact sur la
rentabilité
de levier
emballages

de fournisseur
mobilier
Fourniture de Pièces de
bureau rechanges
Risques
Définition: Impact business important; Approvisionnement
facile
76
1/17/2025
Stratégie
achat
Impact sur la
rentabilité
Achats à effet Achats - Forte Relation
de levier stratégique client/ Frs.
moteurs
emballages
Boîte à vitesse

de fournisseur
mobilier
Fourniture de Pièces de
bureau rechanges
Risques
Définition: la survie du business; Approvisionnements rares
ou uniques
exemple
L’analyse du portefeuille achat de la société BETÂFILTRE,
société industrielle spécialisée dans la conception et la
fabrication de filtres à air et liquides pour l’industrie
Société BetâFiltres Frais généraux
Les catégories d’achat
codes Description Valeur Achats
O534 papeterie
4 077,00
O535 Matériels
consommable 44 800,00
O540 Maintenance et
réparation externe 1 115 000.00
O544 Coût de transport de
marchandise auprès 1 110 000.00
des fournisseurs
77
1/17/2025
exemple
L’analyse du portefeuille achat de la société BETÂFILTRE,
société industrielle spécialisée dans la conception et la
fabrication de filtres à air et liquides pour l’industrie
Société BetâFiltres Frais généraux
Les catégories d’achat
codes Description Fournisseurs qualifiés
beaucoup peu
O534 papeterie X
O535 Matériels consommable X
O540 Maintenance et X
réparation externe
O544 Coût de transport de X

marchandise auprès des
fournisseurs
 Les Familles avec Beaucoup de fournisseurs qualifiés => risque

faible
 Les familles avec peu de fournisseurs qualifiés => risque important
exempl
Matrice « Kraljic »
e
Achats « leviers » Achats stratégique
Impact sur la
O544 O540
rentabilité
Coût transp. M/ce et

réparation
O535
O534
papeterie Matériel
consomm.
Achats simples Achats goulot Risques
78
1/17/2025
Stratégie
achat
Impact sur la
rentabilité
- Réduire le budget achat

- Simplification du
process achat
- Contrôler les volumes
- Décentralisation des
achats
Achats simples Risques
Contrat: 12 mois max, fournisseur locaux
Stratégie
achat
Impact sur la
rentabilité
-Sécurisation des
- Réduire le budget achat achats
- Simplification du
-Gestion des stocks
process achat
- Contrôler les volumes -Sourcing actif
- Décentralisation des Trouver des produits
achats Backup
Contrat: sup à 12 mois max, fournisseurs alternatifs
79
1/17/2025
Stratégie
achat
Impact sur la
rentabilité Achats « leviers »
- Utiliser toute sa
puissance achat
-Evaluation du meilleur
prix
-Concentration des
volumes

-Sécurisation des
- Simplification du achats
process achat
- Décentralisation des -Gestion des stocks
achats -Sourcing actif

Contrat: 12 à 24 mois; 1 à 3 fournisseurs backup
Stratégie
achat
Impact sur la
rentabilité Achats « leviers » Achats stratégiques
- Se focaliser sur les
-Evaluation du meilleur prévisions
prix -Partenariat long terme
-Concentration des Co-design
volumes
-Sourcing international

-Sécurisation des
- Simplification du achats
process achat
- Décentralisation des -Gestion des stocks
achats -Sourcing actif
Contrat: 10 ans; Fournisseurs globales et co-développement
80
1/17/2025

La matrice risques/ profit & les stratégies correspondantes
Segment à effet de levier Segment stratégique
Stratégie: maximiser l’avantage Stratégie: Partenariat
commercial Tactique: appuyer le rôle des fournisseurs
Tactique: concentrer les volumes sélectionnés
d’achats Actions:
Profit impact
Actions: • forte négociation

• forte négociation • Plan de secours
• Plan de secours • Analyse de la valeur
• Analyse de la valeur
Segment goulot
Segment non critique
Stratégie: simplifier processus Stratégie: assurer la continuité
Tactique: réduire l’effort d’achat d’approvisionnement
Actions: Tactique: éviter l’unicité de fournisseurs
• Peu de négociation Actions:
• Minimiser les frais administrative •Coordonner les achats
• Approvisionnement sur stock •Faire jouer la concurrence
164
Supply risk
La stratégie achats est l’étape clef de la phase amont du processus achats. Elle
permet de définir et de piloter la valeur ajoutée et la contribution des achats aux
résultats de l’entreprise. La stratégie achats consiste, en ligne avec la politique
achats, à déterminer les objectifs spécifiques sur une famille d’achats puis à choisir
les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces
objectifs
165
81
1/17/2025

C’est aussi répondre à la question : où aller et comment y aller ?
Il ressort de cette définition que la stratégie achats :
• est spécifique à chaque famille d’achats ;
• doit être alignée et cohérente avec la politique générale des achats et du plan
stratégique de l’entreprise ;
• s’inscrit sur un horizon à moyen/long terme, en cohérence avec le plan
stratégique de l’entreprise et la dynamique des marchés fournisseurs ;
• engage l’ensemble des acteurs de l’entreprise en relation avec les fournisseurs ;
• intègre les engagements en matière de responsabilité sociétale de l’entreprise
166 (RSE).

stratégies achat les plus utilisées par les entreprises
1. Optimisation du portefeuille des fournisseurs

2. Management des risques fournisseurs
3. Approvisionnement mondial « global sourcing »
4. Partenariat
5. Implication précoce des fournisseurs dans la conception des
produits
6. Développement des fournisseurs
7. Enchère électronique inversée (E-RA)
167
82
1/17/2025
Le processus opérationnel
L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de
façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en six sous
processus principaux :
Besoin d’achat
Lancement
Définition du Consultation Analyse des
appel
besoin fournisseurs
d’offres
offres
Pilotage &
négociation contractualisation retour
d’expérience
168

1 Expression du besoin
Déterminer la nature du besoin de manière qualitative et
quantitative
Acteurs Rôles
L’utilisateurs Exprime son besoin
Precripteur Valide le côté technique
Acheteur valide le besoin, identifie la stratégie d’achat et anime le projet
L’acheteur doit se poser ces questions :

1. Le client interne a-t-il défini un besoin juste et réel ?
2. Y a-t-il un risque de sur-qualité ? le cahier de charges
3. Y a-t-il des coûts élevés et inutiles ?
169
83
1/17/2025

Le cahier de charge: CDC
La rédaction du CDC permet de spécifier les attentes vis-à vis du

produit ou du service.
On distingue deux types de CDC:
1. CDC fonctionnel : où est exprimé la finalité et fonctionnalité du produit.
Grâce à ce CDC, l’acheteur fait appel à la capacité des fournisseurs pour
proposer des solutions techniques.
2. CDC technique : Il s’exprime en terme de « fait de », c’est-à-dire que l’on
impose une solution, sans nécessairement expliquer à quoi cela va servir.
170
C.D.C.F. C.D.C.T.
Un recueil élargi de solutions qui Définition exacte et précise de
permettent au couple la solution choisie
acheteur/utilisateur de réaliser un
choix judicieux et économique.
une obligation de résultat une obligation de moyens
L’utilisation de l’un des CDC dépend de la stratégie achat adoptée
171
84
1/17/2025
Cahiers de charge technique

Un cahier de charge technique comprend des codes et
des mesures précises.
Exemple:
•une tondeuse à moteur thermique de 4 cv dont la
lame mesure 65 cm
•Une imprimante KYOCERA 2100 avec deux cartes
mémoires.
•Tole laminée, épaisseur 3mm
172
Cahiers de charge fonctionnel
Principaux éléments décrits sont
Description globale du besoin

Analyse fonctionnelle
Fonctions contraintes(réglementation, sécurité…)

Critères d’appréciation (critère pour mesurer le respect
de la fonctionnalité: température, l’aspect..)
173
85
1/17/2025
Clauses standards de tout CDC

1. Objet du cahier des charges.
2. Périmètre de la consultation.
3. Durée et planning associé du projet.
4. Description technique ou fonctionnelle du besoin.
5. Possibilité ou non de variantes techniques.
6. Démarches impératives à respecter (clauses non négociables).
7. Structure et suivi du contrat chez le fournisseur.
8. Confidentialité.
9. Personnes à contacter.
10. Principaux critères d’évaluation( qualité, délai…. Etc)
174
11. Annexes techniques.
175
86
1/17/2025
176

TAF
Vous êtes l’acheteur du segment prestation hors production au sein d’une
multinationale installée à la zone franche de Kénitra, elle emploi 800 personnes
dont 70% sont des ouvriers. L’usine tourne en 3*8 et fabrique des bobines en tôles.
Le représentant syndical vient vous voir pour partager avec vous le
mécontentement du personnel vis-à-vis de la prestation du restaurateur engagé par
la société. Les réclamations sont: Des intoxications multiples, Mauvaise qualité des
menus, Non variété des menus, Menus non adaptés au goût des marocains, Le
manque de propreté des lieux (le présent prestataire est responsable du
nettoyage), Personnel non aimable, Quantité par portion insuffisante
Le prix actuel est de 25dh / menu dont l’entreprise supporte 70%; le reste est à
charge du personnel. Le contrat du présent prestataire prend fin dans 6 mois, vous
entamez donc la prospection d’un nouveau prestataire, mais avant, vous devez vous
réunir avec le médecin de la société, le responsable syndical, le responsable
ressources humaines et un ou deux représentants des ouvriers pour établir le cahier
de charge fonctionnel.
1. Définissez les rubriques du CDCF
177
87
1/17/2025
2 Consultation des fournisseurs

Objectif: Cibler et consulter les fournisseurs potentiels
CDC
Rédaction du Appel d’offre/

Pré ciblage des
dossier de consultation
fournisseurs
consultation
Les deux sous processus doivent être planifié dans le temps

La règle d’éthique exige de traiter tous les fournisseurs
consultés de maniéré égale.
178
Pré ciblage des

fournisseurs
Quelques moyens pour pré-cibler des fournisseurs :

Liste de fournisseurs préférés de votre entreprise: panel
fournisseurs.
 Recherches sur Internet
 Des bases de données privés
 Catalogues et publications métier
 Forums, salons et rencontres professionnelles.
179
88
1/17/2025
Quelques critères de pré-ciblage
 Couverture géographique Références dans le secteur
 Part de marché dans le pays bancaire
 Présence dans le Groupe  Offre adaptée à la demande
 Certifications particulières  Stabilité économique

Pourcentage du potentiel dans le Capacité à fournir le bien ou
CA de l’entreprise. service
180
1. Fournisseurs déjà en panel de l'entreprise.

Deux cas se 2. Il faut rechercher de nouveaux fournisseurs
présentent
= sourcing et homologation des nouveaux
fournisseurs.
Critères
éliminatoires
Ciblage des Des critères
fournisseurs de ciblage
Critères
discutables
Exemple de 1. Une compétence technique particulière,

critères
2. Des équipements industriels spécifiques,
éliminatoires
181 3. localisation géographique,
89
1/17/2025
Critères
Collecte
information
oui
Critéres
abondonner
éliminatoires
non
Consulter via RFI/

RFQ
Filtre de pré-ciblage des fournisseurs

182
Rédaction du dossier de
consultation
Le dossier de consultation est envoyé à chaque fournisseur ciblé. Il

comprend généralement les éléments suivants:
1. Introduction : présentation de l’entreprise et objet de la
consultation,
2. processus de la consultation : planning de la consultation
(délais pour acceptation, délais de remise de l’offre), format de
réponse à respecter,
3. Le CDC
4. Annexes
NB: selon la politique de l’entreprise, il existe une règle
183
sur le nombre minimum de fournisseurs à consulter
90
1/17/2025

Rédaction du dossier de
consultation RFI
Un RFI (Request For Information) : un document envoyé aux

fournisseurs potentiels, il présente le contexte du projet, ses
objectifs, et décrit sommairement les Services ou Produits
souhaités. En retour, les fournisseurs potentiels transmettent une
description synthétique de leur produit ou service, présentent
l'équipe qui travaillera sur l'appel d'offres.
Le RFI est un document optionnel et est envoyé au début de

184
la phase de consultation

RFQ/ RFP
Un RFP (Request For Proposal) ou RFQ Différence RFP/RFQ
(Request For Quotation) Le document RFP, le fournisseur fait une offre

de prix, et une proposition
envoyé aux fournisseurs qui complète, incluant une description
partiperont à l'appel d'offres. Il technique de la solution proposée.
comprend: RFQ, le fournisseur propose un

les réponses attendues du prix seulement.
fournisseur, sur le fond et sur la forme, Exemple: si vous lancez une

consultation pour acheter une
 les pré requis contractuels ou légaux,
machine-outil, vous envoyez le RFP.
 les dates limites de réponse. Si vous avez besoin de 5000.000
mètre de tissu, vous vous contentez
 le calendrier de la consultation.
185 d’un RFQ
91
1/17/2025
3 Analyse des réponses fournisseurs

Comparer les réponses des fournisseurs par rapport aux critères de
sélection pondérés.
Figer la liste des Recevoir les
critères et leur réponses des
pondération fournisseurs
 Une analyse multicritères

 L’analyse est formelle et explicite.
 Elle permettra de communiquer sur le choix final Evaluer les
 Les fournisseurs non retenus sont aussi informés fournisseurs
pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir.
186
La stratégie d’achat doit être en fonction de la typologie des biens ou des services
acheté
Plusieurs facteurs sont à prendre en considération : 80%du CA fournisseurs

réalisé avec 20%des
fournisseurs
Marchés monopole
La spéc ific ité des marc hésfournisseurs Marchés oligopole
Concurrence forte
AnalyseABC des fournisseurs
187
92
1/17/2025
De nombreux critères de sélection existent, parmi eux on trouve :
Connaissance de
l’industrie concernée
Aptitude à donner des
informations techniques
Aptitude à former dans le c as
d’achat de biens d’équipement
Système de gestion
informatisé interne
Niveau de compétences Aptitude à l’utilisation ou
des équipes de recherche à l’évaluation vers les
C ompétenc e en termes
de recherche techniques EDI,GPA, etc.
Aptitude à l’utilisation des
Effectifs des équipes de système e-logistiques
recherche Utilisation de Kanban
informatisés (code-barres)
188
De nombreux critères de sélection existent, parmi eux on trouve :
Aptitude à la flexibilité
 C ertific ation qualité (norme ISO )
 Q ualité du c limat soc ial
 Q ualité du serv Aptitude à s’adapter
ic e après-v ente face à
 Respec t des délaisl’évolution
annoncde és la demande
 A ptitude a liv rer en juste-à-temps
 Compétitiv itéAptitude
au niv eauàdes accepter et à
prix pratiqués
C ondition
Niveau réiqarèglement
technde uleisedredseélqausiopuesm-treanittance
 Liv raison des quantitésc ommandées
Performanc e du matériel  C a pa cité a stoc kerdes
Capacité en c as de besoin
équipements
 Aptitude à livrer sur un ou plusieurs sites prédéfinis
Rendement d’équipement
189
93
1/17/2025
Proc éduresde sélec tiondesfournisseurs

Définition des critères
de sélection
Appel d’offre
Nouveau fournisseur Fournisseur connu
Envoi d’un questionnaire Examen de la fiche

d’enquête sous-contractant
Demande d’un Examen de l’historique

échantillon et essai des réceptions
Oui Oui
Visite d’évaluation Satisfaisant ?
Satisfaisant ?
chez le fournisseurs
Non Non
Non Oui
Satisfaisant ?
Accord avec le Accord avec le
fournisseur ? fournisseur ?
Oui Oui
Evaluation des fournisseurs
Fournisseur retenu pour le marché 35
Pour comparer les fournisseurs, il convient de suivre la procédure de

sélections suivante :
1. Cotation des données qualitatives (choix de l’échelle) ;
2. Homogénéiser l’ensemble des données;
3. Prendre en compte les coefficients de pondération éventuels ;
4. Calculer le score pour chaque fournisseur ;
5. Choisir le fournisseur en fonction des scores obtenus.
191
94
1/17/2025
1. Cotation des données qualitatives (choix de l’échelle)
Choisissons une échelle à 3-4 points car les appréciations des critères ont 3-4 niveaux différents
1 2 3 4
192

• Application
Pour approvisionner sa nouvelle usine de produits ménagers , la nouvelle directrice, qui gère les commandes
de consommables de pièces de rechange et veille sur la qualité de production en usine, doit comparer les
offres de plusieurs fournisseurs. Son équipe a établi pour sélectionner de la façon la plus objective possible
les fournisseurs potentiels, une grille d’appréciation comportant cinq critères d’évaluation :
Critères F1 F2 F3 F4
Offre de prix 3 3 1 1
qualité Moyenne Médiocre Médiocre Elevée
Conditionnements Comptant Sur 2 mois Sur 2 mois Sur 1 mois

de paiements
Garantie et SAV Moy. Avantageux Avantageux Avantageux Faiblement
Avantageux
193
Image de marque Positive Négative Neutre Positive
95
1/17/2025

• Application
Les critères d’évaluation, retenus pour apprécier l’offre de chaque fournisseurs, n’ont pas la même
importance relative: les critères ‘’offre de prix’’ et ‘’qualité’’ sont deux fois plus importants que les critères
‘’conditions de paiements’’, garantie et SAV’’ et image de marque’’.
Le responsable des achats vous demande de déterminer le fournisseur à retenir.
194

• Application
Offre de prix 3 3 1 1
qualité 2 1 1 3
Conditionnements 1 3 3 2
de paiements
Garantie et 2 3 3 2
SAV
Image de 3 1 2 3
marque
195
96
1/17/2025

• Application
Critères Coefficients F1 F2 F3 F4
Offre de prix 2 3 3 1 1
qualité 2 2 1 1 3
Conditionnements 1 3 3 2
de paiements 1
Garantie et 2 3 3 2
SAV
1
Image de 3 1 2 3
marque 1
196

3. Prendre en compte les coefficients de pondération éventuels (Pondération des
coefficients)
Offre de prix 2 (2*3) = 6 6 2 2
qualité 2 4 2 2 6
Conditionnem
ents de 1 1 3 3 2
paiements
Garantie et
1 2 3 3 2
SAV
Image de 1 3 1 2 3
marque
Total 7 16 15 12 15
197
97
1/17/2025

4. Calculer le score pour chaque fournisseur (Score pondéré)
198

4. Calculer le score pour chaque fournisseur (Score pondéré)
qualité 2 4 2 2 6
Conditionnem
ents de 1 1 3 3 2
paiements
Garantie et
1 2 3 3 2
SAV
Image de
1 3 1 2 3
marque
Total 7 16 15 12 15
Score P (16/7) = 2,28 2,14 1,71 2,14
199
98
1/17/2025

5. Choisir le fournisseur en fonction des scores obtenus.
Critères Coefficient F1 F2 F3 F4
qualité 2 4 2 2 6
Conditionnements 1
1 3 3 2
de paiements
Garantie et SAV 1
2 3 3 2
Image de marque 1 3 1 2 3
Total 7 16 15 12 15
Score P 2,28 2,14 1,71 2,14
200

Application N°2
Offre de prix 132 000 DH 164 000 DH 88 000 DH 138 000 DH
qualité 78% des 89% des
85% des
produits produits 91% des
produits
répondent répondent produits
répondent aux
aux aux répondent
normes
normes normes aux normes
Conditionnements de paiements
comptant sur 2 mois sur 2 mois sur 1 mois
Garantie et SAV Faiblement Moyennement

avantageuses avantageuse
avantageuse avantageuse
Image de marque et références Négative Négative neutre positive
Proximité de l’atelier de l’entreprise 220km 123km 250km 212km
Fréquence des
retards de livraison 5 retards 3 retards 4 retards
201
constatés dans par an par an par an 3 retards par an
le passé
99
1/17/2025

Application N°2
Pour approvisionner sa nouvelle unité, un directeur doit comparer les offres de
plusieurs fournisseurs. Son équipe a établi une grille d’appréciation comportant
plusieurs critères d’évaluation
Les critères d’évaluation, retenus pour apprécier l’offre de chaque fournisseur, n’ont
pas la même importance relative : les critères « offre de prix » et « qualité » sont trois
fois plus importants que les autres critères de comparaison.
 Travail à faire :
Quel fournisseur doit-on retenir?
202

Application N°2
. Définitionde l’échelle d’évaluation

Choisissons une échelle à 4 points car les appréciations des critères ont 4 niveaux
différents
1 2 3 4
203
100
1/17/2025

2. Appliquer l’échelle et Affectation des coefficients compte tenu de l’importance
de chaque critère le coefficient tient compte du poids relatif de chaque critère
Critères Coeff. F1 F2 F3 F4
qualité 3 1 2 3 4
Conditionnements de paiements
1 2 4 4 3
Garantie et SAV
1 4 2 4 3
Image de marque et références 1 2 2 3 4

Proximité de l’atelier
1 2 4 1 3
de l’entreprise
Fréquence des
retards de livraison
constatés dans 1 2 4 3 4
204
le passé

3. Notationdes offres de chaque fournisseur
Offre de prix 3 (3 x 3) = 9 3 12 6
qualité 3 3 6 9 12
Conditionnements de
1 2 4 4 3
paiements
Garantie et SAV
1 4 2 4 3
Image de marque et 1 2 2 3 4
références
Proximité de
1 2 4 1 3
l’atelier de
l’entreprise
Fréquence des
retards de
livraison 1 2 4 3 4
205 constatés
dans le
passé
101
1/17/2025

3. Notationdes offres de chaque fournisseur
∑ 𝑁𝑜𝑡𝑒 × 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑒𝑛𝑡
𝑆𝑝𝐹1 =
∑
𝐶𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡
9+3+2+4+2+2+2 12 + 3 + 2 + 4 + 2 + 2 + 2
𝑆𝑝𝐹1 = = 2,18 𝑆𝑝𝐹3 = =
11 3,18 11
3+3+2+4+2+2+2 6+3+2+4+2+2+2
𝑆𝑝𝐹2 = = 2,18 𝑆𝑝𝐹4 = =
11 11
3,09
206

Offre de prix 3 (3 x 3) = 9 3 12 6
qualité 3 3 6 9 12
Conditionnements de
1 2 4 4 3
paiements
Garantie et SAV
1 4 2 4 3
Image de marque et 1 2 2 4 3
références
Proximité de
1 2 4 1 3
l’atelier de
l’entreprise
Fréquence des
retards de
livraison 1 2 4 3 4
constatés
dans le
passé
207
total 11 25 25 35 34
Sp 2,18 2.18 3,18 3,09
102
1/17/2025

In USD(millions) Dove
Customer Service Payment terms

Sourcing Unit Format Price/ton Logistics
Lead Time cost/Ton Level
China Shampoo 1,397 12 weeks 1,345 88% 90days
Conditioner 1,297
Turkey Shampoo 1,496 4 weeks 1,708 90% 60days

Conditioner 1,496
Shampoo 1,197 60days
8 weeks 1,5 85%
Philippines Conditioner 0,998
Shampoo 1,696 Cash upon

6 weeks 2,471 98%
UK Conditioner 1,696 receipt of goods
208
L’offre et qualité de services sont deux fois plus important par rapport aux autres critères
Chapitre 3 - Organisation des opérations

d’achat à l’international
209
103
1/17/2025
Chapitre 3: Organisation des

opérations logistique à l’international
Pour assurer la sécurité dans les échanges internationaux, il faut des règles
ayant la même valeur dans tous les pays.
INCOTERMS
(« International Commercial Terms »/termes commerciaux internationaux).
210
Les incotrems :
Objectifs
• Les Incoterms®, contraction des termes anglais « International

Commercial Terms », constituent un ensemble codifié des
dispositions contractuelles standards relatives au transport des
marchandises.
• Définis par la Chambre de Commerce Internationale (ICC), les
Incoterms®Créés en 1936; sont révisés tous les 10 ans afin de
refléter l'évolution des pratiques du commerce international.
• Ces règles d'usage définissent de manière codifiée les
conditions de livraison des marchandises dans le cadre d'un
contrat de vente.
• Plus précisément, les Incoterms® permettent de déterminer
les obligations réciproques du vendeur et de l'acheteur, la
répartition des coûts de transport, ainsi que le lieu de livraison
qui représente le point de transfert des risques du vendeur à
l'acheteur.
• Ainsi , d’harmoniser l’interprétation des termes commerciaux
et de réduire les risques dus à un contrat de vente
insuffisamment précis.
104
1/17/2025
Les incotrems :
Objectifs
• Les INCOTERMS sont une codification élaborée

qui définit le mode de transport ainsi que la
livraison entre 2 parties : l’acheteur et le vendeur.
• Rôle des INCOTERMS
Les Incoterms prennent en compte :
• Le transfert de responsabilité des
marchandises du vendeur à l’acheteur :
TRANSFERT DE RISQUES.
• Prise en charge du transport, des assurances,
des formalités de douane import et
export, des droits et taxes à l’importation :
TRANFERT DE FRAIS.
• La responsabilité des documents d’exportation et
d’importation
Les incotrems :
Objectifs
• Limites du champ d’application des INCOTERMS

Les Incoterms NE prennent PAS en compte :
 Le lieu de paiement,
 Le prix, la monnaie et le délai de paiement,
 des délais de livraison et de leurs non-respects
 Les conditions d’emballage,
 Le transfert de propriété, Les conséquences
d’infraction au contrat de vente ou
d’achat,
 de la garantie de la chose vendue
 des règles d’élection du tribunal compétent et du choix de
la loi applicable etc
105
1/17/2025
Les incotrems :
Objectifs
• Limites du champ d’application des
INCOTERMS
• Les INCOTERMS ne couvrent pas

la totalité de la problématique du
contrat de vente /achat :
• Les INCOTERMS ne se substituent
pas au contrat commercial qui
demeure nécessaire.
Ces points sont à rechercher dans le contrat

commercial et, en cas d’absence de certaines
dispositions, dans le droit national ou dans des
conventions internationales spécifiques.
Les incotrems :
Objectifs
• Cadre des Incoterms
• Il est impératif d’ajouter à

la suite de l’Incoterms
le lieu géographique du
transfert de risques et celui du
transfert des frais.
• L’abréviation des Incoterms est
toujours composée de trois lettres
qui seront suivies du ou des lieux
de transfert.
106
1/17/2025
2- Le choix des incoterms
C’est au moment de la réalisation du contrat, que l’acheteur et le vendeur

déterminent ensemble l’incoterm qui régira leur transaction en termes
d’obligations de chacun.
Les incoterms ne sont en rien liés à un protocole officiel astreignant leur

utilisation en fonction d’une situation précise.
Le choix de l’incoterm se fait par négocia on de façon à sa sfaire les deux

par es et à éviter tout malentendu
La nature des marchandises et

sa capacité à assurer la
qualité de service que le les transports utilisés sont
chaîne logistique et des risques
vendeur souhaite offrir; aussi des éléments à prendre
qu’il est prêt à encourir.
en considération dans ce choix.
107
1/17/2025

Comment utiliser les incoterms dans un contrat ?
• La mention de l’incoterm convenu doit être suivie de
l’adresse de livraison la plus précise possible. Selon
l’incoterm, il peut s’agir d’un lieu de destination différent
de celui de la livraison.
Exemple: si la marchandise transite par bateau puis par
camion, l’incoterm FOB sera suivi du port où la marchandise
sera déchargée, et non du lieu de livraison final.
• Pour éviter tout malentendu, il convient donc d’être précis
dans sa formulation et suivre la règle suivante : Code
Incoterm – lieu de livraison -

Comment utiliser les incoterms dans un contrat ?
• Qui fait ? ( qui s’occupe du transport, douane,
déchargement..)
• Qui paie ? (vendeur / acheteur)
• Qui est responsable (vendeur / acheteur/ assurance)
Selon ces 3 questions on détermine l’incoterms adéquat.
L’incoterm est toujours associé à un lieu (CIF Casa)
108
1/17/2025
Pour mieux comprendre,

voici le cheminement de
la marchandise de son lieu
de fabrication jusqu'au
lieu de stockage de
l’acheteur
3- Différents incoterms 2020
Groupes Maritimes et fluviaux Omnimodaux (tous modes de

transport)
E EXW: Ex Works (à l’usine)
F - FAS : Free Alongside Ship (franco FCA: free Carrier (franco transporteur)
le long du navire)
- FOB : Free On Board (Franco
bord)
C - CFR : Cost and Freight (coût et - CPT : Carriage Paid To (port payé
fret) jusqu’à)
- CIF : Cost Insurance and Freight - CIP : Carriage and insurance paid
(coût assurance et fret) (port et assurance payé jusqu’à)
D - DPU : Delivered at terminal (rendu
au terminal)
- DAP : Delivered at place (rendu au
lieu de destination)
- DDP : Delivered, duty paid (rendu
droit acquittés)
221
109
1/17/2025

Les incoterms des groupestransport)
E, F et C libèrent le
E vendeur de ses EXW:
obligations dans(àlel’usine)
Ex Works pays d’expédition:
ce sont des incoterms de vente au départ
le long du navire)
bord)
fret) jusqu’à)
(coût assurance et fret) (port et assurance payé jusqu’à)
D - DAT : Delivered at terminal (rendu
au terminal)
droit acquittés)
222

Les incoterms des groupestransport)
E, F et C libèrent le
E vendeur de ses EXW:
obligations dans(àlel’usine)
Ex Works pays d’expédition:
ce sont des incoterms de vente au départ
le long du navire)
bord)
fret) jusqu’à)
(coût assurance Leet groupe
fret) D, au contraire,
(portneetlibère le vendeur
assurance de ses
payé jusqu’à)
obligations que lorsque les marchandises arrivent à
D - DATles
destination, laissant à celui-ci : Delivered
charges etatles
terminal
risques(rendu
liés au
au terminal)
transport. Ce sont les incoterms de vente à l’arrivée
droit acquittés)
223
110
1/17/2025
3- Différents incoterms 2020: Multimodaux
111
1/17/2025
3- DIFFÉRENTS INCOTERMS 2020: MULTIMODAUX

•EXW – Ex Works (à l'usine)
- Règle qui impose le moins d'obligations au vendeur,

- l'unique responsabilité du vendeur consiste à emballer les marchandises et à les
mettre à disposition de l'acheteur dans ses propres locaux.
- l'acheteur supporte ainsi tous les frais et risques inhérents au chargement et au
transport des marchandises jusqu'à leur arrivée à destination.
- Les formalités douanières à l'export étant à la charge de l'acheteur, celui-ci peut
rencontrer des difficultés dans le pays du vendeur pour obtenir les justificatifs de
sortie des marchandises.
- Réserver cette règle aux échanges nationaux ou régionaux n'impliquant pas
l'exportation des marchandises;
- Privilégier la règle FCA en vertu de laquelle les formalités et coûts de
dédouanement incombent au vendeur.
Lors d'un transport avec l'incoterm EXW ,

le vendeur met à disposition sa
marchandise. Le transfert du risque se fait
donc à la sortie de l'usine du vendeur.
L'acheteur est alors en charge de tous les
Incoterm EXW : Ex Work... risques et s'occupe du transport et des frais
named place associés de la sortie de l'usine du vendeur
jusqu'à la destination finale des biens.
Usine (EN), usine (à l’)… lieu convenu
Lors d'un transport sous l'incoterm EXW,
le vendeur est en charge de :
• Procéder à l’emballage et à l’étiquetage
des marchandises
• Mettre à disposition les biens à la sortie
de l’usine du vendeur.
112
1/17/2025
• Procéder au chargement de la
marchandise à bord du véhicule
d’enlèvement.
• Organiser le préacheminement des
marchandises .
Lors d'un transport avec un incoterm • Accomplir, dans le pays du vendeur, les
EXW, l'acheteur c’est lui qui prend en formalités de douane et supporter les taxes liées
au dédouanement.
charge: • Procéder au chargement de la marchandise à
bord du moyen de transport principal.
• Organiser et régler le transport principal
depuis le port d’embarquement jusqu’au
port de déchargement.
• Décharger la marchandise du moyen de
transport principal.
 s’assurer de pouvoir prouver

l’exportation et justifier d’une
facturation Hors Taxe vis-à-vis du
fisc,
 doit prévoir dans ses conditions
Lors d'un transport avec un incoterm générales de vente et/ou dans le contrat
EXW, l'acheteur c’est lui qui prend en de vente proprement dit, la
charge:
fourniture d’une preuve de l’exportation
par l’acheteur :
-une copie du document de transport
terrestre principal (CMR, LVI) ou de pré
transport vers un port ou aéroport,
- une copie du B/L ou de la LTA
-et/ou un engagement de l’acheteur de lui
fournir une copie du document douanier
d’exportation
113
1/17/2025
Organiser le post acheminement jusqu’à la

destination finale.
• S’occuperdes formalités de douane en rapport
Lors d'un transport avec un avec l’importation de biens.
incoterm EXW, l'acheteur • Procéder au déchargement de la marchandise du
est lui en charge de : véhicule de livraison dans ses propres locaux.
Le transfert du risque s'effectue : à la sortie de
l'usine du vendeur
Les coûts supportés par le vendeur lors de
l'incoterm EXW s'arrêtent : à la sortie de l'usine
du vendeur.
114
1/17/2025
•FCA – Free Carrier (franco transporteur)

Deux options sont possibles pour cet Incoterms® en fonction du lieu de livraison :
•dans les locaux du vendeur, qui procède au chargement des marchandises sur le
moyen de transport de l'acheteur (FCA « locaux du vendeur ») ;
•dans tout autre lieu : le vendeur organise l'acheminement des marchandises

jusqu'au lieu d'embarquement où elles sont mises à disposition du transporteur
prêtes à être déchargées (FCA « autre lieu convenu »).
En vertu de cette règle, l'acheteur prend en charge la majeure partie du transport,

mais lui permet d'être dispensé des formalités dans le pays d'exportation, qui
incombent au vendeur.
115
1/17/2025
Le vendeur s’occupe de charger, transporter et

dédouaner la marchandise.
L’acheteur prend alors en charge le transport jusqu’à
son usine.
Cet incoterm est le plus utilisé (1 transaction sur 4
Incoterm FCA : Free Carrier l’utilise). Son principal avantage est sa flexibilité dans
l’adresse de livraison. Cela peut être l’adresse du
vendeur, un entrepôt, un aéroport etc.
Lors d'un transport international avec l'incoterm FCA le
vendeur est en charge de :
• Procéder à l’emballage et à l’étiquetage des
marchandises
• Organiser le préacheminement des marchandises
depuis l’usine du vendeur jusqu’au port d’embarquement.
• Accomplir, dans le pays du vendeur, les formalités de
douane et supporter les taxes liées au dédouanement.
• Procéder au chargement de la marchandise à bord du moyen de transport principal.

• Organiser et régler le transport principal depuis le port d’embarquement jusqu’au port de
déchargement.
• Décharger la marchandise du moyen de transport principal.
Lors d'un transport
international avec • Organiser le post acheminement
l'incoterm FCA,
l'acheteur est en • S’occuper des formalités de douane en rapport avec l’importation de biens.
charge de :
• Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison dans ses propres locaux.
Le transfert du risque du risque s'effectue : après le dédouanement dans le pays du vendeur
Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm FCA s'arrête : jusqu'au dédouanement
Cet incoterm s'applique pour tous types de transports.
116
1/17/2025
117
1/17/2025

•CPT – Carriage Paid To (port payé jusqu'à)
• Le vendeur supporte le coût du transport jusqu'au lieu de destination mais n'est plus responsable
des marchandises, qui voyagent aux risques de l'acheteur.
• En effet, le transfert des risques intervient au moment de la livraison, dès que les marchandises
sont remises au transporteur, tandis que le transfert des coûts à l'acheteur a lieu lorsque les
marchandises arrivent à destination.
•CIP – Carriage and Insurance Paid to (port payé assurance comprise jusqu’à)
• Le vendeur supporte les coûts de transport jusqu’au lieu de destination indiqué par l’Incoterms®.
• Règle fréquemment utilisée, notamment pour le transport conteneurisé, le CIP permet de maîtriser
l’acheminement des marchandises jusqu’à un point donné.
NB:
• De même que pour le CPT, les frais de déchargement au lieu de destination convenu ne sont à la
charge du vendeur que si le contrat de transport le prévoit.
• En revanche, à la différence du CPT, le vendeur a l’obligation de souscrire une assurance couvrant
les risques liés au transport des marchandises jusqu’au lieu de destination.
Le vendeur est en charge de transporter les biens jusqu’à

la destination finale par voie maritime. L’acheteur s’occupe
alors de dédouaner et réceptionner les biens.
Lors d'un transport sous l'incoterm CPT, le vendeur est en
Incoterm CPT : Carriage Paid charge de :
To … • Procéder à l’emballage et à l’étiquetage des
named port of destination marchandises
Port Payé jusqu’à … point de
destination convenu • Accomplir, dans le pays du vendeur, les formalités de
douane et supporter les taxes liées au dédouanement.
• Procéder au chargement de la marchandise à bord du
moyen de transport principal.
• Organiser et régler le transport principal depuis le port
d’embarquement jusqu’au port de déchargement.
118
1/17/2025

• Organiser le post acheminement des marchandises jusqu’à la destination finale.
• S’occuper des formalités de douane en rapport avec l’importation de biens.
Lors d'un • Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison dans ses
propres locaux.
transport avec un
incoterm CPT Le transfert du risque s'effectue : lorsque les marchandises sont remises au
l'acheteur est lui premier transporteur maritime
en charge de : Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm CPT s'arrête : au port de
déchargement
119
1/17/2025
le vendeur s’occupe de livrer la marchandise jusqu’au lieu

choisi par l’acheteur. Le petit plus de cet Incoterm, c’est que
le vendeur doit souscrire à une assurance qui couvre le
risque de l’acheteur pendant le transport. L’acheteur est en
charge du déchargement du véhicule puis du transport
Incoterm CIP : final.
Carriage and Insurance Lors d'un transport sous l'incoterm CIP, le vendeur est en
Paid to... charge de :
named place of • Procéder à l’emballage et l’étiquetage des marchandises
destination
Port et Assurance • Accomplir, dans le pays du vendeur, les formalités de
Payés, point de douane et supporter les taxes liées au dédouanement.
destination convenu : • Procéder au chargement de la marchandise à bord du
moyen de transport principal.
• Obtenir à ses frais une assurance
120
1/17/2025

• Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison dans ses
propres locaux.
Lors d'un transport avec
un incoterm CIP l'acheteur
est lui en charge de : Le transfert du risque du risque s'effectue : à la livraison à l'acheteur. L'acheteur est
en charge du risque lors du déchargement.
Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm CIP s'arrête : jusqu'à l'usine de
l'acheteur ou tout autre lieu défini par l'acheteur (hors terminal) + assurance
Cet incoterm est utilisable pour tous types de transport
Pas de réel changement pour l'incoterm CIP en 2020.
121
1/17/2025
Les Incoterms® DAP, DPU et DDP
• S’agissant des règles Incoterms® D, la livraison étant effectuée dans le pays

de destination, le transfert des risques intervient dans celui-ci.
• En vertu de ces Incoterms® dits de « vente à l’arrivée », la marchandise

voyage aux risques du vendeur qui assume l’ensemble des risques et des
coûts liés au transport des marchandises jusqu’au lieu de destination.
122
1/17/2025

•DAP – Delivered At Place (rendu au lieu de destination)
• Cet Incoterms® signifie que les marchandises sont considérées comme livrées
lorsqu’elles sont mises à disposition de l’acheteur à destination sur le moyen
de transport arrivant, sans être déchargées.
• En vertu de cette règle, le vendeur prend en charge le transport des

marchandises jusqu’au point de livraison convenu, dans le pays de destination.
• Sauf si le contrat de transport en dispose autrement, c’est à l’acheteur

qu’incombent les formalités douanières, le paiement des droits et taxes dus en
raison de l’importation et le déchargement des marchandises à destination.
Le vendeur est en charge de livrer la marchandise jusqu’au lieu

convenu par l’acheteur. L’acheteur est en charge du dédouanement lié à
l’importation et doit s’occuper du déchargement du véhicule.
Lors d'un transport sous l'incoterm DAP, le vendeur est en charge de :
Incoterm DAP :
Delivered At Place …. • Procéder à l’emballage et à l’étiquetage des
Rendu au... lieu de
destination convenu • Organiser le préacheminement des marchandises depuis l’usine du
vendeur jusqu’au port d’embarquement.
• Accomplir, dans le pays du vendeur, les formalités de douane et
supporter les taxes liées au dédouanement.
• Procéder au chargement de la marchandise à bord du moyen de
• Organiser le post acheminement des marchandises
123
1/17/2025
• S’occuper des formalités de douane en rapport avec

l’importation de biens.
• Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de
livraison dans ses propres locaux.
Le transfert du risque s'effectue : Au lieu de destination des biens
Lors d'un transport avec un avant déchargement
incoterm DAP l'acheteur
est lui en charge de : Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm DAP s'arrête :
Au lieu de destination des biens avant déchargement
Cet incoterm est utilisable pour tous types de transport.
124
1/17/2025

•DPU – Delivered at Place Unloaded (rendu au lieu de destination déchargé)
 Le DPU remplace le DAT 2010 et devient une nouvelle règle des

Incoterms® 2020.
 Cette règle signifie que les marchandises sont considérées comme livrées, une
fois déchargées du moyen de transport et mises à disposition de l’acheteur au lieu
de destination convenu (terminal ou autre).
 Dans cette règle Incoterms®, la livraison et l’arrivée à destination interviennent au
même point. Le vendeur assume donc tous les risques et coûts liés au transport
des marchandises et à leur déchargement jusqu’au lieu désigné.
 Le DPU est la seule règle Incoterms® qui oblige le vendeur à décharger les
marchandises à destination.
Le vendeur livre la marchandise jusqu’au terminal (ou autre lieu

défini par l’acheteur). L’acheteur s’occupe ensuite du
dédouanement lié à l’importation et à l’acheminement des biens
jusqu’à son usine.
Incoterm DPU : Delivered at Lors d'un transport sous l'incoterm DPU, le vendeur est en charge
Place Unloaded de :
• Procéder à l’emballage et à l’étiquetage des marchandises
Rendu au lieu • Organiser le préacheminement des marchandises depuis l’usine
de destination déchargé. du vendeur jusqu’au port d’embarquement.
125
1/17/2025
Organiser le post acheminement des marchandises jusqu’à la

destination finale.
S’occuper des formalités de douane en rapport avec l’importation
de biens.
Lors d'un transport avec Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de
un incoterm livraison dans ses propres locaux.
DPU l'acheteur est lui en
charge de : Le transfert du risque s'effectue : au déchargement des
marchandises sur le terminal (ou autre) avant dédouanement
Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm DPU s'arrête
: au déchargement des marchandises sur le terminal (ou autre)
avant dédouanement
Cet incoterm 2020 peut être utilisé pour tous types de transport
126
1/17/2025
•DDP – Delivered Duty Paid (rendu droits acquittés)
• Règle Incoterms® qui confère le niveau maximal d’obligations au vendeur, qui

assume tous les risques et frais, y compris de dédouanement, jusqu’au lieu
convenu.
• En vertu de cet Incoterms®, les marchandises sont livrées dédouanées, prêtes

à être déchargées au lieu de destination.
• Seuls les frais d’assurance et de déchargement à destination sont à la charge

de l’acheteur.
Lors d'un incoterm DDP le vendeur est en charge de tous les risques et s’occupe
du transport et frais annexes de son usine jusqu’à l’usine de l’acheteur. L’acheteur
est seulement en charge du déchargement du véhicule.
Le vendeur réalise toutes les activités jusqu’a ce que la marchandise arrive devant
les locaux de l’acheteur
Lors d'un transport avec un incoterm DDP l'acheteur est lui en charge de :
Incoterm DDP : Delivery • Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison dans ses
Duty Paid propres locaux.
Le transfert du risque du risque s'effectue : à l'usine de l'acheteur.

Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm DDP s'arrête : jusqu'à l'usine
de l'acheteur
Cet incoterm d'applique pour tous types de transport.
127
1/17/2025
3- Différents incoterms 2020: Maritimes
Les rédacteurs ont souhaité limiter l’utilisation de ces incoterms au transport par navires
conventionnels de lignes régulières ou pris en affrètement. Il existe: FAS –FOB –CFR –
CIF
FAS – Free Alongside Ship (franco le long du navire)

• Les frais (et risques) sont transférés à l’acheteur lorsque les marchandises sont placées le long du
navire (par exemple sur un quai) au port d’expédition désigné.
• L’acheteur supporte ainsi tous les coûts relatifs aux marchandises à partir du moment où elles ont été
livrées (chargement, transport maritime et déchargement du navire).
FOB – Free On Board (franco à bord du navire)
• Le transfert des frais (et des risques) intervient dès que les marchandises sont chargées à bord du
navire désigné par l’acheteur, au port d’embarquement convenu.
• Ainsi, à la différence du FAS, le chargement du navire incombe au vendeur.
128
1/17/2025
Le vendeur a effectué sa livraison lorsque les

biens sont arrivés au port de son pays.
L’acheteur prend alors le relais en organisant
le transport jusqu’à son usine. L’ incoterm
FAS est applicable au transport maritime.
Incoterm FAS : Free Alongside Ship… Lors d'un transport international avec
named port of shipment
Franco le Long du navire….port l'incoterm FAS, le vendeur est en charge de
d’embarquement : :
• Procéder à l’emballageet à l’étiquetagedes
marchandises
• Organiser le préacheminement jusqu’au port
d’embarquement.
• Accomplir, dans le pays du vendeur, les
formalités de douane et supporter les taxes
liées au dédouanement.
• Procéder au chargement de la marchandise à bord du moyen de transport principal.

• Organiser et régler le transport principal depuis le port d’embarquement jusqu’au port de
Lors d'un transport déchargement.
international avec
l'incoterm FAS, • Décharger la marchandise du moyen de transport principal.
l'acheteur lui est en
charge de : • Organiser le post acheminement jusqu’à la destination finale.
• Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison dans ses propres locaux.
Le transfert du risque s'effectue : après dédouanement dans le pays du vendeur.
Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm FAS s'arrête après dédouanement dans le
pays du vendeur.
129
1/17/2025
Le vendeur est en charge du transport, du

dédouanement et des frais associés.
L’acheteur prend ensuite la relève jusqu’à son
usine. La répartition des risques est
relativement équitable entre le vendeur et
Incoterm FOB : Free On Board
… named port of shipment
l’acheteur.
Lors d'un transport sous l'incoterm FOB, le
Chargé A Bord... port d’embarquement vendeur est en charge de :
convenu
• Procéder à l’emballage et à l’étiquetage des
marchandises
• Organiser le préacheminement des
marchandises
• Accomplir, dans le pays du vendeur, les
formalités de douane et supporter les taxes
liées au dédouanement.
• Procéder au chargement de la marchandise
à bord du moyen de transport principal.
• Organiser et régler le transport principal depuis le port d’embarquement jusqu’au

port de déchargement.
• Organiser le post acheminement des marchandises
Lors d'un transport avec un • Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison dans ses
incoterm FOB l'acheteur propres locaux.
est lui en charge de :
Le transfert du risque du risque s'effectue : après dédouanement de la marchandise Les
coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm FOB s'arrête : après dédouanement de
la marchandise et chargement à bord du navire .
Cet incoterm est uniquement applicable au transport maritime
130
1/17/2025
3- Différents incoterms 2020: Maritime
131
1/17/2025
CFR – Cost and Freight (coût et fret)

• Tout comme les règles C multimodales, le transfert de risques et de frais est
dissocié:
Les risques sont transférés à l’acheteur au port de départ lorsque les
marchandises sont livrées à bord du navire,
 alors que les coûts sont supportés par le vendeur, en vertu du contrat de
transport, jusqu’à l’arrivée des marchandises au port de destination
convenu, déchargement non compris.
• Ainsi, par principe, les coûts de déchargement du navire incombent à l’acheteur,
de même que les frais de manutention qui en découlent, excepté lorsque le
contrat de transport en dispose autrement.
Cet incoterm est uniquement applicable en transport maritime.

Le vendeur organise le transport jusqu’au quai de déchargement.
L’acheteur prend ensuite le relais jusqu’à son usine. En revanche le
risque pendant le transport principal n'est pas couvert par le
Incoterm CFR : Cost and vendeur.
Freight … Lors d'un transport sous l'incoterm CFR, le vendeur est en charge
named port of destination de :
Coût et Fret... port de
destination convenu : • Procéder à l’emballage et à l’étiquetage des marchandises
• Organiser le préacheminement des marchandises depuis l’usine
du vendeur jusqu’au port d’embarquement.
132
1/17/2025

• Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison dans ses
Lors d'un transport avec un propres locaux.
incoterm CFR l'acheteur est
lui en charge de : Le transfert du risque du risque s'effectue : après chargement de la marchandise
dans le bateau.
Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm CFR s'arrête : au
déchargement des biens du bateau sur les quais.
133
1/17/2025
CIF – Cost Insurance and Freight (coût, assurance et fret)
• Équivalent du CIP multimodal, le CIF maritime s’en distingue par le niveau

de couverture d’assurance exigée, plus limitée que la couverture tous
risques du CIP.
• Néanmoins, l’assurance doit couvrir au minimum le prix de la marchandise

majoré de 10 %.
Cet Incoterm est semblable à l’Incoterm CFR. Cependant, le

vendeur prend en charge l’assurance en plus du fret. Cela
• Incoterm CIF : diminue donc le risque de l'acheteur puisqu'en cas d'incident
pendant le transport principal c'est l'assurance du vendeur qui
Cost, Insurance, Freight... sera sollicitée.
named port of Lors d'un transport sous l'incoterm CIF, le vendeur est en charge
destination de :
Coût, Assurance et Fret... • Procéder à l’emballage et à l’étiquetage des marchandises
port de destination • Organiser le préacheminement des marchandises depuis
convenu : l’usine du vendeur jusqu’au port d’embarquement.
• Accomplir, dans le pays du vendeur, les formalités de douane
et supporter les taxes liées au dédouanement.
• Procéder au chargement de la marchandise à bord du moyen
de transport principal.
134
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Décharger la marchandise du moyen de transport principal.

S’occuper des formalités de douane en rapport avec l’importation de
biens.
Organiser le post acheminement des marchandises jusqu’à la
Lors d'un transport avec un destination finale.
incoterm CIF l'acheteur est
lui en charge de : Procéder au déchargement de la marchandise du véhicule de livraison
dans ses propres locaux.
Le transfert du risque s'effectue : après dédouanement de la
marchandise dans le pays du vendeur
Les coûts supportés par le vendeur lors de l'incoterm CIF s'arrête :
jusqu'au port de débarquement dans le pays de l'acheteur
Cet incoterm est uniquement applicable au transport maritime
135
1/17/2025
Synthèse et remarques
LES INCOTERMS DÉFINISSENT:
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1/17/2025
• Famille • Incoterm
CLASSEMENT DES INCOTERMS • Tout mode de transport • EXW, FCA, CPT, CIP, DPU*,
VENTILÉS PAR MODE DE (maritime inclus) DAP*, DDP
TRANSPORT :
• Transport maritime • FAS, FOB, CFR, CIF
• DPU et DAP peuvent être utilisés indifféremment pour

les transactions dans lesquelles un seul type ou
plusieurs types de transport sont utilisés.
Vente au départ:
Une vente au départ signifie que la marchandise voyage aux risques
et périls de l’acheteur, c’est à dire :
 à partir de sa mise à disposition dans les locaux du vendeur (EXW),

VENTE AU DÉPART, VENTE À  à partir du moment où elle a été remise au transporteur aux fins
L’ARRIVÉE : UNE DISTINCTION d’expédition (FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT et CIP).
FONDAMENTALE
Les Incoterms de vente au départ font supporter par l’acheteur (dans
une plus ou moins grande mesure) les charges et les risques liés au
transport des marchandises.
Vente à l’arrivée
Une vente à l’arrivée signifie que la marchandise voyage aux risques
et périls du vendeur jusqu’au point/port convenu. 3 Incoterms sont
prévus :
 jusqu'à la fin du transport maritime et du débarquement (DAT),

 jusqu’au point de destination (DPU, DDP).
137
1/17/2025
Pour une application optimale des Incoterms, les parties au contrat sont
appelées à désigner le lieu ou le port avec une précision maximale (ex :
FCA 25 Rue Saint Charles, Bordeaux, France).
Il y a lieu de souligner que pour certains Incoterms comme CPT, CIP,

Spécifier le lieu ou le port CFR, CIF, le lieu désigné n’est pas le même que le lieu de livraison : il
avec précision s’agit du lieu de destination jusqu’auquel le transport est payé.
Pour préciser le lieu de destination finale de la marchandise, il convient

de mentionner l’endroit précis afin d’éviter toute ambiguïté. Idem pour
la « sortie d’usine » : s'agit-il d'une usine Maroc ou d'une usine
implantée à l'étranger par une firme marocaine?
La mention dans le contrat de vente du lieu convenu. Par exemple : CIF
Tanger , CCI 2020 ; l’ajout systématique du lieu de référence (port,
frontière, etc.) au sigle utilisé.
L’utilisation des Incoterms nécessite certaines précautions à

prendre tels que :
 la bonne connaissance de la signification de chaque Incoterm
Les autres précautions à et son sigle,
prendre
 l’emploi des variantes des Incoterms avec précision afin
d’éviter les confusions qui pourraient naître de leur mauvaise
interprétation (ex : FOB USA).
138
1/17/2025
 Les Incoterms sont une norme admise dans le monde entier. À ce titre,
comme toutes les normes, leur appellation ne souffre aucune
divergence. Utilisez les seules abréviations normalisées.
 Comme toute norme, il faut y faire explicitement référence. Comme
dans le cas la certification ISO 9001, les trois lettres de l'Incoterm
doivent être suivies, outre des lieux convenus, de la mention
"Incoterm", voire "Incoterm ICC".
 N’hésitez pas à faire appel à un cabinet de juristes internationaux. La
Remarques tendance actuelle du commerce international se concrétise par le fait
que l'acheteur est déchargé de tout souci de logistique. Cela valorise la
position de l'exportateur. Il est nécessaire de bien négocier les termes
du contrat lors d'une première expédition et surtout dans le cas des
pays à risque.
INCOTERMS 2010 VERSUS INCOTERMS 2020
139
1/17/2025
LES INCOTERMS 2020 – RÉCAPITULATIF DES GROUPES
RÈGLES INCOTERMS 2020 – MULTIMODALES (ADAPTÉES AUX MARCHANDISES

CONTENEURISÉES)
140
1/17/2025
RÉPARTITION DES FRAIS ENTRE VENDEUR ET ACHETEUR
LES INCOTERMS MARITIMES
141
1/17/2025
RÉPARTITION DES FRAIS ENTRE VENDEUR ET ACHETEUR
142

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1/17/2025

• Baisse des coûts

Introduction Matrice SWOT

Disposer d’un avantage concurrentiel

Produire moins cher

Rentabilité supérieure Analyse de la chaine de valeur

Sources de l’avantage concurrentiel?

fournisseur usine distributeurs détaillants Consommateur

Offre= capacité demande= charge

Source(Approvisionner) Make : fabriquer DELIVER (livrer)

RETURN (Gestion des retours)

Ses Objectifs sont:

1. Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux

fournisseurs Achat: Sélection fournisseurs, client

24 Logistique: transport, manutention, contrôle , mise en stock,

• Le processus d'achat se concentre sur l'acquisition de biens, de services, ou de matières

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 1

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 1

Les achats hors

Achats manufacturés Services

Achats de négoce Équipements

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

- Deux caractéristiques font que cet achat est spécial:

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

• caractéristiques des achats d'équipement

1. les achats d'équipement ne se produisent pas avec une fréquence

2. l'investissement en immobilisations exige de grosses sommes d'argent.

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

• Implication sur le processus achat

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

• un type spécialisé et important d'achat de services.

 Il conditionne la continuité du processus de production

 Il offre plusieurs possibilités d’optimisation

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

• Les types d’achats: Classification 2

• conditionnement et autres supports de production : Ils comprennent les matériaux nécessaires

 Les éléments de support de production soutiennent directement l'opération de production d'une

Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats »

R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs

R2 Analyser et valider les spécifications

Agir comme le principal contact avec le fournisseur

R4 Décider de l’attribution des contrats