Introduction

L’industrie est l'ensemble des activités humaines tournées vers la production en série; elle sous-
entend :
 une certaine division du travail, contrairement à l'artisanat où la même personne assure
théoriquement l'ensemble des processus : étude, fabrication, commercialisation, gestion :
 une notion d'échelle, on parle de « quantités industrielles » lorsque le nombre de pièces
identiques atteint un certain chiffre.
Historiquement, le terme a d'abord désigné l'habileté à faire quelque chose, puis toute forme d'activité
productive, et non seulement celle produisant des biens matériels

Aussi l’amélioration et l’équilibrage des postes de travail et une technique industrielle, la réalisation
d’une cartographie a comme but d’avoir le temps de cycle de chaque poste et aussi les pas de chaque
operateur a but d’amélioré ces engagement .

1er chapitre :

Une partie consacre a la présentation de l’entreprise.

2ème chapitre :

D’abord c’est une partie dédie au rôle de chef D’UET et la SPT (standardisation des postes de travail).

3ème chapitre :

Dans cet partie on va voire des généralité, des définition et des méthodes dédie a l’opération standard .

4ème chapitre :

Dans ce chapitre on va voire comment on a élaboré les 3 cartographies .

 Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise et la
problématique
I) Présentation de l’entreprise
L’Alliance Renault-Nissan est le premier partenariat industriel et commercial de ce type entre une
société française et une société japonaise, elle est conclue en mars 1999 afin de mutualiser les
expertises, partager les technologies et se développer à l’échelle international.

L'usine Renault-Nissan Tanger a été inaugurée le 9 février 2012 par sa majesté le Roi Mohammed
VI. Cette usine d'une capacité de 400 000 véhicules par an à l’horizon de 2013, démarre avec la
production de deux nouveaux modèles Entry : la familiale Lodgy et l’utilitaire Dokker.
Ce site de conception est entièrement nouveau, l’usine de Tanger s’inscrit dans la politique
environnementale du groupe Renault. Elle est le résultat d’un partenariat unique entre le Royaume
du Maroc, Renault et Veolia-Environnement.

Les émissions de CO2 ont été réduites de 98 % (par rapport à une usine d’une capacité de production
équivalente). L’usine n’émettra aucun rejet d’eaux usées d’origine industrielle dans le milieu naturel,
et le prélèvement des ressources en eau pour les processus industriels a été réduit de 70 %. Ainsi
l’usine est certifiée ISO 9001 et 14001.Enfin, un dispositif de formation important a été mis en place
pour positionner Tanger au meilleur niveau en termes de qualité et de performance. Sur place,
Renault et le Maroc ont créé un Institut de Formation aux Métiers de l’Industrie Automobile (IFMIA),
financé à 100% par l’Etat marocain, pour les salariés de l’usine ainsi que ceux des équipementiers.

Centre de formation IFMIA

Organisation interne de RENAULT TANGER EXPLOITATION :
L’administration est constituée de plusieurs directions et départements. On cite que le Département
Progrès et Performance- APW représente le lieu où j’ai effectué mon stage. Je vais donner par la
suite une description du ce département.

Département Progrès et Performance- APW (l’Alliance Production Way)

Le service « Performance et Progrès » rassemble une équipe de 16 Organisateurs Industriels réparties

en 2 entités différentes : GK (Genba Kanri management d’atelier) et GTU (Garant des Temps de
fabrication de l’Usine). Il regroupe aussi les meilleures pratiques industrielles de Renault et Nissan.
Il a pour mission de garantir le lien entre l’objectif de performance usine et les actions déployées
dans les départements et services. Cette structure doit inscrire les outils du Système de Production
Renault (SPR) dans le travail quotidien de chacun.

Fabriquer un produit sans défaut est le premier engagement du service. Le Système de Production
Renault répond à cette double exigence, par la mise en œuvre de méthodes standards et leur
amélioration en continue. Du poste de travail à la livraison du véhicule, l’efficacité du système
s’appuie sur l’engagement et la responsabilisation des opérateurs Le « poste de travail idéal » est ainsi
recherché au quotidien en améliorant l’ergonomie, diminuant les déplacements, assistant la gestion
de la diversité, augmentant le rendement … Toutes les opérations sans valeur ajoutée sont
supprimées. Les collections de pièces sont préparées en amont avec des meubles d’aide au choix. Ces
postes optimisés permettent à l’opérateur de se concentrer entièrement sur le montage des pièces,
tout en apportant de meilleures performances en termes d’autocontrôle et une grande souplesse
d’action en matière de formation. Les nombreuses suggestions d’amélioration proposées par le
personnel du service sont aussi prises en compte. Elles contribuent également au progrès de l’usine
et témoignent de la forte implication des salariés.

Fonction Organisateur Industriel (O.I) :

L’Organisateur Industriel est formé par les Instructeurs Centraux du Service Ingénierie du SPR, et
reçoit dès le début une formation SPR dans sa globalité, de manière à être ensuite plus efficace
dans l’obtention concrète de la performance au poste de travail.

L’O.I permet de rendre efficient le système industriel en éliminant les gaspillages. Il accompagne les
usines dans l’atteinte de leurs objectifs de performance. Il est considéré comme le fer de lance,
l’acteur principal du déploiement et du management du changement. Parmi les missions d’un O.I on
trouve :

 Construit la performance en production dans toutes ses dimensions

 Analyse le système industriel de son périmètre et élabore la situation cible

 Conseille la hiérarchie de son secteur et l’accompagne dans le changement

 Anime les bonnes pratiques du SPR de son secteur

Le Processus de fabrication :
Le processus de fabrication contient en cinq étapes principales :

1- Emboutissage : Le principe est fondé sur la déformation plastique du métal. La matière

première arrive à l'usine sous forme de bobines d'acier. Elles sont tout d'abord découpées
en flans planes et minces, en suite on fait la mise en forme de ces flans à l’aide des presses, et
à la fin on obtient des pièces emboutis.

2- Tôlerie : En utilisant la soudure, rivetage et d’autres techniques, ce département est

chargé de la fabrication des caisses nues. Il assemble les pièces embouties pour former une
caisse. La carrosserie prend ainsi forme sur la ligne d'assemblage.
3- Peinture : a pour missions de traiter la surface du ca issue, de la protéger contre la corrosion
et de lui donner son aspect final. Après le traitement anticorrosion par immersion, le mastic
est appliqué sur les jonctions de tôle (étanchéité et insonorisation). Une couche d'apprêt, de
base colorée et de vernis est appliquée sur la caisse afin d'obtenir l'aspect final du véhicule
avant injection de cire dans les corps creux, toujours pour protéger la caisse.

4- Sous Ensemble : « Sous-ensemble » ou « châssis et échappement » s’occupe de la

production des pièces du châssis à savoir : l’échappement, l’essieu et le berceau. De plus,
l’essieu et le berceau passent par la cataphorèse pour être peints en noir. Et pour une qualité
élevée, un contrôle fréquentiel des pièces se fait par 3D et macrographie.

5- Montage : est la dernière étape du processus de fabrication où sont assemblés et montés

les éléments mécaniques, le poste de conduite, la miroiterie et l'habillage intérieur du
véhicule (tapis, siège...). En parallèle, des ateliers de préparation permettent l'assemblage des
sous-éléments (la mécanique, le poste de conduite, l'habillage des portes...). C'est à ce stade
que l'usine effectue les derniers contrôles avant commercialisation.
II) Présentation de la problématique

Notre projet est situe dans un contexte ou la société Renault veut passer de produire 30V/h à
60V/h le but de mon projet c’est de réaliser une cartographie a but d’amélioré et équilibré les
engagements pour avoir atteindre la production de 60 V/h.

Pour se faire nous avons adopté le plan d’action suivant :

 Premièrement on va réaliser une cartographie des engagements 30V/h est l’analyser.

 En suit on va essayer d’amélioré cet engagement a but d’équilibrer les postes.

 En fin on va effectuer l’engagement 60V/h après avoir analyser le précédent engagement.

 Chapitre 2 :
Le chef D’UET et la standardisation
au poste de travail
I) Rôle du chef D'UET
Face aux missions de l’atelier, les enjeux du Chef d’UET consistent à développer la logique de PDCA,
en atteignant les objectifs Qualité, Coûts, Délais, Sécurité, Ressources Humaines, Environnement
déclinés ci-dessous :

• réaliser les objectifs de production au quotidien.

• déployer et mettre en œuvre les objectifs et plans d’actions de l’UET.

• établir les standards de référence de l’UET, contrôler leur mise en œuvre et les améliorer.

• mobiliser et valoriser ses collaborateurs et les partenaires de l’UET.

• former, entraîner, évaluateur recruter ses collaborateurs.

Les éléments sur lesquels se fonde la réussite de la standardisation et de l’amélioration du travail sont
les suivants :

•définir la tâche exacte : établir l’opération standard.

•bien faire assimiler la tâche exacte à ses collaborateurs : faire respecter l’opération
standard.

•étudier la tâche pour l’améliorer : améliorer l’opération standard.

•détecter les anomalies et les traiter : traitement des anomalies.

•optimiser l’environnement de la production.

L’ensemble de ces activités nécessite d’observer les postes de travail au quotidien. La méthodologie
d’observation des postes de travail est décrite dans le guide de l’observation du poste de travail,
disponible dans le web SPR, domaine SPT, rubrique ‘outils et méthodes’.

II) Le chef D’UET et la standardisation au poste de travail

Le Chef d’UET utilise la « Standardisation au Poste de Travail » (SPT) pour gérer l’activité de son UET
au quotidien et atteindre les objectives qualités, coûts, délais, ressources humaines et
environnement.

En effet, cette méthodologie est pragmatique et permet au Chef d’UET d’assimiler les postes de son
UET dans le détail ; par voie de conséquence, le Chef d’UET peut facilement :

•établir correctement l’opération standard,

•développer les compétences des opérateurs,

•améliorer l’opération.

Chapitre 3 :
 L’opération standard
I) Généralité
Si chaque personne applique des méthodes de travail différentes – si l’équipe de jour applique un
mode opératoire différent de celui de l’équipe du soir ; si chaque opérateur donne son propre
jugement sur la qualité des produits avant de les transmettre au processus suivant on ne peut pas
«livrer le meilleur produit dans les meilleurs délais et au meilleur coût ».

C’est pour cela qu’il est indispensable d’établir les opérations standard qui sont les normes, les
modes opératoires de l’atelier.

II) Qu’est-ce que l’opération standard

Concrètement, il s’agit d’un mode opératoire :

•commun à toutes les équipes.

•exempt d'inefficacité, d'irrégularité et d'irrationnel.

•que n'importe qui peut maîtriser dès lors qu'il est formé et entraîné.

•que les nouveaux comme les anciens doivent appliquer.

L'opération standard est la meilleure méthode du moment. Mais elle doit être améliorée en
permanence pour le rester, par le renforcement des compétences et par l’amélioration de
l’implantation des équipements dans l’atelier, de l’outillage et du mode opératoire.

III) Etablir l’opération standard

1) Standardisation du travail et opération standard
On a tendance à penser que la standardisation ne concerne que la production, mais elle est
essentielle pour tous les secteurs de l’entreprise, y compris dans le tertiaire.

On parle de différents types de standardisations de travail :

 2) But de la feuille d’opération standard
La feuille d’opération standard est un outil destiné au Chef d’UET pour :

•établir les meilleurs standards.

•les enseigner à ses collaborateurs.

•veiller à leur bonne application en observant les opérations.

•les améliorer.

Elle doit être élaborée dans le but d’être utilisée au quotidien : une feuille d’opération standard non
utilisée n’a aucune raison d’être.

3) Types de feuilles d’opération standard

Il existe 5 types de Feuilles d’Opération Standard (F.O.S.) utilisables selon le type de travail concerné :

•F.O.S. « analyse »

•F.O.S. « procédure »

•F.O.S. « engagement de l’opérateur »

•F.O.S. « engagement homme/machine »

•F.O.S. « synoptique ».

(Voir en annexe : Tableau de classification des 5 F.O.S.)

 4) Eléments de base nécessaires pour établir une opération standard
Les éléments de base et les normes indispensables à l'établissement de l'opération standard sont
définis et transcrits par l’ingénierie et s’appliquent à tous les métiers. Outre les informations
générales (poste de travail concerné, nom de l’opération, intitulé du processus…), les principales
données sont les suivantes :

5) Les 4 éléments déterminés par l’opération standard

Etablir l'opération standard, c'est déterminer :

 Le mode opératoire de l'opération,

 Les points clés de son exécution,

 Le temps objectif de l’opération,

 Le stock standard.

Ces 4 éléments sont fondamentaux.

1. Le mode opératoire de l’opération (déplacements compris) :

•Le Chef d’UET doit rendre le mode opératoire parfaitement clair pour l’opérateur (l’ordre
d’assemblage des pièces, les déplacements, la façon de porter, de transporter, la manière de
disposer une pièce dans une machine ou de l’en retirer) ; en d’autres termes, exprimer avec
précisions comment réaliser l’opération.
 •C’est au moment où le Chef d’UET définit le mode opératoire qu’il doit avoir comme objectif
l’obtention d’un poste de travail performant, notamment en prenant en compte les 4
principes de l’économie de mouvements (*) ainsi que les principes d’ergonomie.

•Le contrôle du respect du mode opératoire permet de détecter les anomalies.

2. Les points clés :

•Toute l’expérience, toutes les astuces, intuitions, qui permettent une production de qualité
ou bien assurent la sécurité de l’opérateur ainsi qu’une facilité de réalisation, doivent être
intégrées dans l’opération en tant que points clés (comment je fais).

•C’est grâce à la mise en valeur des points clés sur la feuille d’opération standard que l’on
peut transmettre les compétences.

• Le non-respect des points clés provoque non seulement une dégradation de la qualité et
de la sécurité, mais aussi des retards dans l’opération.

3. Le temps objectif de l’opération :

•Le temps objectif est le temps opératoire dans lequel un opérateur compétent réalise
l’opération. Il doit être clairement défini.

•En identifiant le temps objectif, le Chef d'UET peut voir si l’opérateur est bien engagé.

4. Le stock standard :

•Dès lors que l'opérateur a la possibilité de stocker un produit semi-fini entre 2 étapes d'un
processus, apparaît la notion de stock standard.

•Il peut s'agir d'un stock entre 2 postes, entre 2 machines, d'un stock «avancé» sur une
servante ou d'une préparation.

•Le stock standard a pour vocation de définir et donc limiter le nombre de pièces que
l'opérateur stocke : il s'agit d'un maximum à ne pas dépasser. Il doit être défini au juste
nécessaire, comme le volume de stock strictement nécessaire à la continuité du processus,
idéalement : 0. Le stock standard peut également prévoir un niveau minimum.

•Il doit être établi dès lors que le mode opératoire et le temps objectif de l’opération sont
fixés de façon stable. Il doit être formalisé, même si le standard prévoit le stock zéro.

•La standardisation du stock standard doit être matérialisée physiquement sur le poste de
manière à rendre incontournable le respect de la quantité définie.

•Le non-respect d'un stock standard se manifeste par des pièces entreposées sauvagement,
ce qui engendre des risques sécurité (tôle coupante...), qualité (chute de pièce,
vieillissement,...) et des coûts (sur-production)
 •Dans les ateliers où les stocks standards sont exactement définis, il est facile de détecter les
anomalies et d’en déterminer la cause, rien qu’en regardant le stock.

IV) Comment établir la Feuille d’Opération Standard ?

1) Flux d’information pour établir les opérations standards
Lors de l’établissement de la feuille d’opération standard, il faut avant tout clarifier les
opérations du procès, en fonction des indications de l’ingénierie.

2) Processus d’élaboration d’une Feuille d’Opération Standard

 3) Feuille d'opération standard "Engagement de l'opérateur"

a) Utilité

La F.O.S. « engagement de l'opérateur » regroupe l’ensemble des opérations assignées à un opérateur

en fonction du temps de cycle, à partir des F.O.S. type « analyse » ou « procédure ».

Elle indique à chaque opérateur :

•comment exécuter les opérations, appliquer la procédure,

•les points clés à respecter,

•le volume des opérations qui lui sont attribuées,

•le temps objectif de ces opérations,

•les stocks standards,

•les points de contrôle qualité,

•l’implantation des pièces,

•les déplacements qu'il doit effectuer pendant l'opération.

b) Champs d’utilisation

Elle s'applique aux opérations cycliques essentiellement manuelles. par exemple pour des opérations
de :
•montage de véhicule,

•assemblage de boîte de vitesses, moteur

•masticage avant peinture,

•changement d'outils,

•démontage et remontage de machine,

•contrôle de produits finis,

•emballage de pièces,

•…

c) Effets

Les mouvements de liaison entre les différentes opérations du poste (marcher, prendre, poser,
changer d’outil) seront clairement identifiés, il sera plus facile de trouver ceux qui sont inefficaces,
irréguliers ou inutiles.

A partir de cette F.O.S. le Chef d'UET pourra observer l’ensemble du travail d’un opérateur sur un
poste, en même temps qu’il observera les opérations unitaires.

La F.O.S. « engagement opérateur » aidera le Chef d'UET à former l'opérateur à son engagement
dans un flux continu.

d) Processus d’élaboration de la F.O.S. "Engagement de l'Opérateur"

 e) Préparation du tableau d’engagement

Mettre au point l’engagement de chaque poste pour chaque opérateur et définir l’ordre d’assemblage
des pièces, en prenant en compte le planning de fabrication et le niveau de compétence de chaque
opérateur.
 f) Etablissement des étapes principales

g) Identification des points clés

La FOS Engagement reprend les points clés des FOS «Analyse» ou «Procédure» établies pour chaque
opération unitaire.

h) Détermination du temps objectif de l’opération

Le temps objectif de l’opération doit être inscrit à partir du temps de chaque étape principale de la
F.O.S. « analyse » ou « procédure ».

1. Pour chaque opération, on inscrit le temps objectif de chaque étape, d’après les temps effectués
par un opérateur compétent de l’UET.

2. Inscrire les temps des étapes principales, et des opérations associées (se déplacer, prendre et
déposer une pièce ou un outil en bord de chaîne).
3. Il est important de réviser le temps des étapes principales régulièrement.

4. Pour les opérations associées, on compte le nombre de pas à effectuer, le nombre de

prises/déposes intermédiaires (prise et dépose de pièces ou outillages dans un véhicule)…

5. Il est important d’améliorer les opérations associées, ainsi que les mouvements inter opérations,
au même titre que les opérations principales.

i) Détermination du stock standard

Dès lors que l'opérateur a la possibilité de stocker un produit semi-fini entre 2 étapes d'un processus,
apparaît la notion de stock standard. Il peut s'agir d'un stock entre 2 postes, entre 2 machines, d'un
stock «avancé» sur une servante ou d'une préparation. Le stock standard a pour vocation de définir
et donc limiter le nombre de pièces que l'opérateur stocke : il s'agit d'un maximum à ne pas dépasser.
Il doit être défini au juste nécessaire, comme le volume de stock strictement nécessaire à la
continuité du processus, idéalement : zéro, chaque poste étant lié directement au suivant. Le stock
standard peut également prévoir un niveau minimum. Il doit être établi dès lors que le mode
opératoire et le temps objectif de l’opération sont fixés de façon stable. Il doit être formalisé, même si
le standard prévoit le stock zéro. L’établissement d’un stock standard minimal met en évidence tout
surplus, lui-même révélateur de problèmes. Il est donc une piste d’amélioration.

j) Définition de l’implantation des pièces

L’implantation doit être définie en fonction de l’ordre des opérations. Codes à utiliser :
 k) Tenue à jour de la F.O.S. "Engagement de l'Opérateur"

Voici les points à surveiller régulièrement pour tenir à jour la F.O.S. « engagement de l’opérateur » :

l) Support papier standard de la F.O.S "Engagement de l'Opérateur"

 Chapitre 4 :
Elaboration des cartographies
I) La mission
1) Approche performance du poste de travail
La performance est un résultat positif obtenu par une utilisation optimale des ressources mises en
œuvre. La performance exige que le triptyque coût – qualité – temps soit assuré. On est demandé de
produire la qualité c'est-à-dire faire bon du premiers coup, avec un minimum coût et dans un temps
limité. Pour un poste de travail, c’est vrai qu’on demande de réduire le coût et produire la qualité,
mais la rapidité reste un critère majeur, car chaque retard sur un poste (ensemble d’opérations)
influence directement le temps de cycle de production.

En fait ce temps total se divise sur deux grandes parties :

Le temps V.A : représente le temps réel que nécessite l’opération demandée, c’est le temps
d’exécution de l’engagement. Entre autre c’est le temps de la transformation du produit.

Le temps N.V.A : il comporte deux autres champs : « Utile » et « Inutile ».

Utile : l’exemple le plus fréquent est celui d’enlever l’emballage d’une pièce, ou bien de déplacement
pour prendre un outil ou une pièce également.

Inutile: représente l’ensemble des gestes et déplacement inutiles qui ne servent à rien.

On peut dénombrer sept types de gaspillages, à savoir :

1- Stock

2- Surproduction

3- Production de défaut (Non qualité)

4- Opération sans valeur ajoutée = NVA

5- Transport et manutention

6- Inactivité ou Attente

7- Mouvements inutiles

L’objectif est d’éliminer le temps N.V.A ou bien, dans le pire des cas le réduire en se basant sur
l’approche JAT (Juste-à-Temps).

Le Juste-à-Temps est une stratégie de production ayant un nouvel ensemble de valeurs dirigées vers
l'amélioration continue de la productivité. Sa philosophie vise essentiellement l'élimination de tout ce
qui peut être considéré comme inutile, non désiré, gaspillage. En bref, cette approche se base sur les
éléments suivants :
● Produire au rythme de la demande

● Lots de petite taille

● Éliminer le gaspillage

● Amélioration continue

● Respect de l'individu

● Emphase sur le long terme

Donc, le temps N.V.A, étant un gaspillage, doit être éliminé mais en respectant l’ergonomie de
l’opérateur, c’est-à-dire réduire le temps en adaptant le travail, les outils et l’environnement à
l’opérateur, et pour réussir cela on doit avoir essentiellement un bon engagement : on parle donc de
la performance d’engagement.

2) La Performance des Engagements Opérateurs

L'amélioration au poste de travail est un processus continu, on travaille généralement sur
l'optimisation des opérations, qui aboutit à une réduction du temps de cycle des opérateurs. Pour
faire, il est demandé de respecter les 12 principes suivants :

 Principe 1 : concentrer les pertes d'engagement aux extrémités de l'UET (ou du module)

 Principe 2 : faire travailler l'opérateur de l'avant vers l'arrière du véhicule

 Principe3 : affecter une zone de véhicule par opérateur

 Principe 4 : charger chaque opérateur d'une fonction de processus complète

 Principe 5: charger chaque opérateur des mêmes pièces quels que soient la version ou le
modèle de véhicule

 Principe 6: charger chaque opérateur de toujours la même fonction, même si la nature des
pièces diffère selon la version ou le modèle de véhicule

 Principe 7 : affecter les opérations symétriques au même pas de chaîne

 Principe 8 : minimiser les changements d'outil.

 Principe 9 : pas de succession de 2 postes opérant sur une même zone du véhicule

 Principe 10 : pas de succession de 2 postes avec réglage

 Principe 11 : pas de succession de 2 postes avec opérations difficiles

 Principe 12 : ne pas combiner une opération pénible physiquement et une opération de

précision dans un même poste
3) Cartographie : ancienne engagement 30 V/h

Pour cet engagement on un temps de 90 seconde qu’il ne faut pas le dépasser pour chaque
poste mais d’après la cartographie on voie qu’il y a 4 poste rouge (la couleur rouge signifie
que le poste est en retard par contre la couleur vert) alors a la suite on va le groupe de
travaille va essayer d’amélioré et d’équilibré ces postes.

4) Cartographie : nouvel engagement 30V/h

 Pour amélioré le précédent engagement notre groupe de travail à décider d’ajouter deux
poste mais on n’a pas obtenu un bon résultat on est toujours dans la même situation (4 poste
rouge) mais le temps de cycle pour deux poste parmi les 4 poste rouge à diminuer un peu pré
de 10s. A la suite le groupe de travail va essayer d’effectuer l’engagement de 60 V/h.

5) Cartographie : engagement 60V/h

En fin on a arrivé à effectuer l’engagement de 60V/h d’après la cartographie on voie qu’on a

un seule poste rouge parmi les 14 postes ce poste n’a aucune influence par apport a la
production parce que on a 13 postes vert donc le temps qu’on va perdre dans ce poste il est
facile de le récupérer a l’aide des autres postes

Conclusion
La gestion de la production est la mise en application des méthodes et technique dans le but
d’améliorer et d’équilibre les engagements des postes. Elle se résume dans la réorganisation des
postes.

Dans un premier temps j’ai visite l’atelier j’ai essayé d’abord d’avoir Le Processus de fabrication dan
l’atelier mastic et aussi de communiqué avec les operateurs avoir les problèmes qu’ils ont aussi de
communiquer avec le groupe de travail (chef D’UET, CU, les ingénieurs… )

Le but de notre travail consiste principalement à réaliser une cartographie des engagements des
operateurs dans l’atelier mastic plus précisément c’est de passer de produire 30V/h à produire 60V/h

Pour se faire on a chronométré et analyser les postes, après l’analyse de ces postes il y avait le
problème de savoir comment se faire au terrain, pour ce la on a augmenté le nombre des operateurs
et aussi de réorganiser ces postes aussi on chercher des operateurs qui sont professionnelle qui
peuvent effectuer plusieurs taches dans un temps plus réduit