La Conduite Du Changement

CONDUITE DU CHANGEMENT
AGILE
Mouhamed Anouar Farsi

Préambule
Changement :
• « processus dynamique qui crée une
différence dans un système entre un instant t
et un instant t + 1 ». (BERIOT)
Conduite de changement:
• ensemble de pratiques qui aident à mener à
bien un projet de changement.
28/05/2024 Mouhamed Anouar Farsi 2

Facteurs de changement
Technologie
Stratégie
Culture
Pouvoir
Configuration
28/05/2024 Cabinet Abd Ghorbel 3
Types de changements:
(D. AUTISSIER et J-M. MOUTOT )
Intentionnalité Brutal Progressif
Rythme
Imposé Changement de Changement
crise prescrit
Volontaire Changement Changement

adaptatif construit

Problématique générale

Le changement en entreprise
Le changement : un processus incontournable rendu difficile par :

La rapidité
ִLa nouveauté
La complexité
Différentes approches du changement en entreprise :

Approche économico-technique
Approche humaine
Approche sociologique
Le reengineering

La résistance au changement
• Tout changement fait peur ( « peur du vide » )
• L’un des premiers réflexes est de le repousser
• A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité
• Il constitue une rupture inacceptable
• Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité
• Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du
temps, mais humaines
Le changement nécessite :
D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé
Un apprentissage synonyme d’effort
Les formes de résistance
• L’inertie
• L’argumentation
• La révolte
• Le sabotage
La typologie des acteurs
Les typologies:
• Les proactifs
Favorables un changement et se positionnent comme
prescripteurs.(10% des acteurs)
• Les passifs
En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.
(80%)
• Les opposants
Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des
arguments contre (10%)

Caractérisation qualitative des entreprise classiques
Un poids fort du dirigeant

• Management paternaliste
• Centralisation des décisions
Un fonctionnement basé sur un système de règles
informelles
Des communications directes fréquentes et conviviales
Un effet de nombre et de proportion
Une rationalité particulièrement limitée
Un attachement fort (voire affectif) à l’entreprise
Une confusion entre le poste et l’individu
Plusieurs fonctions pour un poste
Problématique générale
Etat B
Etat A
Espace du réel
Espace des représentations
Représentation du
système (état B)
Représentation
du système ECARTS
(état A) Représentation

La notion de valeur

La conduite du
changement

La conduite du changement
La notion de « conduite du changement » est apparue récemment en France… Avec
trente ans de retard sur les Etats Unis… Une nouvelle « mode de management »?
Pas exactement:
L’univers semble pris entre deux mouvements:

 Une course vers le « désordre » (ou entropie – seconde loi de la thermodynamique)
 Des phénomènes « d’organisation », des victoires locales sur ce mouvement (atome,
galaxie, cellule, homme, société,…), qui arrivent à maintenir momentanément un
minimum de cohérence.
Organisation = résistance à l’évolution (« homéostasie »)
 vouloir faire « changer » une organisation, c’est passer d’un état d’organisation à
un autre,
 et donc devoir circonvenir les forces sans lesquelles l’organisation ne serait pas
organisation…
 Quelques exemples vont montrer que « changer » ne va pas de soi…

Relation projet, organisation et conduite du
changement
Projet
Changement cahier Conception Déploiement livraison

des charges générale
Organisation
Diagnostic Leviers pilotage
Conduite
du
chgmt
Exemple 1
Une entreprise déploie un ERP, un gros investissement. Son dirigeant
constate rapidement que l’utilisation qu’en fait le siège de la société est
catastrophique.
Résistance au changement ou incompétence?

 En fait,
 le déploiement a eu du retard et les responsables du projet ont demandé aux
employés de ne pas prendre de vacances avant d’être formés ;
 mais le logiciel n’est toujours pas prêt alors que l’on arrive à la date limite de
prise de congés ;
 tout le monde part en même temps ;
 il est alors mis au point ;
 pour ne pas prendre de retard supplémentaire, le chef de projet décide de le
déployer sans attendre le retour des employés.
 Résultat: ils utilisent mal le logiciel parce qu’ils n’ont pas été formés.
 Mais la direction générale n’en sait rien.

Exemple 2
Un centre d’appels technique (dépannage) est critique pour un opérateur
multimédia. Or, ses services sont très mauvais.
Manque d’effectifs? Incompétence des télé-opérateurs?…

 Enquête:
 l’autocommutateur qui répartit les appels entre opérateurs fonctionne mal, un
nouvel appareil a été commandé mais n’a pas été installé (pourquoi?) ;
 le centre d’appels est saturé en début de mois par des clients qui ne
comprennent pas leur facture, une lettre d’explication existe, mais le système
d’information ayant changé, elle n’est plus envoyée ;
 les clients se perdent entre 2 « plates-formes » dont les missions ne sont pas
claires ; etc.
 C’est un problème de management et non un problème humain ou de
moyens
 Une fois la question identifiée elle est réglée en 3 semaines; le taux de prise
d’appels passe immédiatement de 30% à 95%…

Exemple 3
Un dirigeant prend la tête de l’un des activités principales d’une entreprise. Il
fait rapidement le diagnostic qu’il doit organiser sa production en juste à
temps. Il en donne donc l’ordre à ses équipes.
6 mois plus tard, rien n’a été fait.
Mutinerie ?
 Si l’un des membres de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise passe
seul au juste à temps, il deviendra le maillon faible du système.
 Il ne peut donc pas bouger.
 C’est ce que la théorie des jeux appelle le « dilemme du prisonnier »
 L’entreprise moderne est complexe: rien ne peut s’y faire sans

coordination;
 or il est rare que celle-ci soit prévue

Exemple 4
Un équipementier décide de déplacer un de ses sites occidentaux, peu rentable, en
Pologne.
Surprise: la nouvelle usine perd 500.000€ par mois,
 à quoi il faut ajouter le coût d’opportunité des dirigeants de la société, qui passent
une grande partie de leur année en Pologne, au chevet de l’usine.
Que s’est il passé ?

 La société a construit une usine « allemande », c’est-à-dire avec beaucoup de
matériels très coûteux et peu de besoin en main-d’œuvre;
 elle a lancé de nouvelles productions, très mécanisées, avec des personnels locaux
inexpérimentés, un désastre (ses experts n’ont pas voulu s’expatrier);
 le recrutement est plus compliqué que prévu : un grand nombre d’entreprises
occidentales se sont implantées dans la même région, si bien qu’il y a une pénurie
de personnels et une forte augmentation des salaires (certains affirment même que
le cadre expatrié est moins coûteux que le cadre local); etc.
 Les conséquences d’une décision sont quasiment imprévisibles tant que la

décision n’est pas prise…
 Sauf précaution adéquate, une entreprise tend à « faire toujours la même
chose » (« usine allemande »).

Exemple 5
Une entreprise donne à ses équipes de vendeurs une rémunération fixe très faible
et un important « variable », avec l'idée que cela va les motiver.
Commentaire d’un observateur:
 estimant que l'objectif est inaccessible, le vendeur vend peu, « vit sur son fixe »,
trouve un conjoint fonctionnaire et de « petits boulots » pour compléter sa
rémunération.
 L'homme, l'organisation ont une « logique », des envies, des règles de
fonctionnement implicites,…. dont le dirigeant doit tenir compte:
 Ici les commerciaux ont un faible optimisme quant à leur capacité à atteindre les
objectifs qui leur ont été fixés, ils optimisent donc leurs revenus en tirant au mieux
parti du « système »; en outre ils semblent savoir se contenter de peu.
 Le dirigeant leur a attribué une autre « logique »: un très fort appétit pour le gain.
 Une des caractéristiques d’une organisation est de détourner, contre les

intérêts de l’entreprise, les règles sensées la contrôler
« la dysfonction apparaît comme la résistance du facteur humain à un

comportement qu’on essaie d’obtenir mécaniquement » (M.Crozier)

Styles de conduite du changement
1. L’éducation/communication
2. La collaboration/participation
3. L’intervention
4. La direction
L’éducation/ communication
Changement ADAPTATIF
Principe:
• Adhésion des acteurs et apport d’explications et
d’informations
Avantage:
• pertinent lorsque manque d’infos

Inconvénients:
Le contenu du message peut être discrédité
Peut être compris comme propagande de la

direction
Il faut que les actions soient en concertation avec le

management

La collaboration/participation
Changement construit
Principe:
• Faire participer les acteurs concernés
Avantage:
• Motivation et participation des participants
Inconvénients:
• Problème de direction si le nombre de participant est
élevé.
• Risque d’enlisement
L’intervention
Changement prescrit
Principe:
Une équipe projet définit une démarche et sollicite des
groupes de travail pour mettre en œuvre de solutions.
Avantage:
Implication des membres et maîtrise du processus.
Inconvénients:
Manque de structures qui peut dériver sur les objectifs

La direction
Changement de crise.
Principe:
• Une équipe restreinte propose une solution le plus
rapidement possible.
• Le commandement est centralisé
Avantage:
• Obtention de résultats rapides, efficacité
Inconvénients:
• Pas de motivation

Approches de conduite du changement
1. Méthodologies de type ‘gestion de projet
2. Approches psychologiques
3. Approches structurées des grands cabinets de
conseil

Méthodologies de type « gestion de projet »
• L’approche la plus fréquente

• Consiste à appliquer les recettes d’un projet à la
conduite de changement.
Risques:
 Faible prise en compte du facteur humain
 Logiques divergentes entre équipe de
 projet et opérationnels

Etudes Plan Mise en
préalables d’action oeuvre
Démarche méthodologique standard

Approches psychologiques
 Approches plus comportementales.
 Valorisent le travail en groupe
 Approche de pédagogie non directive

Cabinet de conseil
Méthode structurée
Prospective régressive
Test de raisonance

Test de résonance (cabinet)
Présentation du projet
Brainstorming
Travail de réflexion
Présentation des
propositions
Discussion,
synthèse et vote
Risques et facteurs d’échec
 Ne pas stimuler suffisamment le sentiment d’urgence
 Manquer de vision
 Minimiser l’effort de communication
 Laisser des obstacles

Risques et facteurs d’échec (suite)
 Ne pas se donner de repères sur le court

 terme
 Crier trop tôt victoire
 Ne pas ancrer le changement dans la culture de

l’entreprise

Atelier
Cet atelier est une sensibilisation à la problématique du changement en

entreprise.
Elle s’articule ainsi:

 Qu’entend-on pas « changement » et « conduite du changement »?
 Pourquoi en parle-t-on de plus en plus?
 La problématique de l’entreprise moderne: maîtriser la mise en œuvre du
changement
 Les fondements de la question: qu’est-ce qui empêche le changement? Le
permet?
 Analyse de deux exemples de planification du changement
 Conclusion: les premiers pas de l’apprenti « leader du changement »

Conclusion: on parle de changement parce que
changer est difficile
L’organisation moderne est complexe:
 Chacune de ses actions demande une infinité de petites décisions et d’actions d’une
multitude d’acteurs ; les plus importantes peuvent être bloquées par des problèmes
infimes et invisibles.
 Les acteurs de l’entreprise sont isolés et ne peuvent pas seuls résoudre les
problèmes qui se posent à eux, car leur solution dépend de l’ensemble de
l’organisation.
 Il faut une vision et une coordination globales
Le dirigeant est dans une position peu enviable:

 L’information au sein d’une organisation tend à aller de « haut en bas », alors qu’il
a besoin d’une information en sens contraire
 Pour qu’une stratégie réussisse, il faut en maîtriser les conséquences, or celles-ci ne
sont connues que lorsque la décision est prise…
 En outre son organisation tend à retourner systématiquement ses décisions contre
leurs intentions.
« il faut bien que je les suive, je suis leur chef » (attribué à La Fayette)

Faire du changement un processus
maîtrisé
Le dirigeant devant faire évoluer son entreprise à intervalles courts, il n’est
pas question que chaque « changement » soit un drame ou, même, que sa
mise en œuvre puisse mettre en péril la stratégie de l’entreprise.
C’est pour cela qu’il est devenu crucial pour chaque entreprise de construire
un savoir-faire de conduite du changement équivalent à celui qu’elle
possède dans ses autres activités.
 Le changement doit devenir un « non événement ».
 Voyons maintenant comment faire quelques pas dans la bonne

direction…

Qu’est ce qui empêche le changement?
Le « conduite du changement est la discipline reine de la recherche en
management. Ses plus grands penseurs ont débouché sur une idée simple:
« la plupart des entreprises ont été construites pour faire une chose extrêmement bien, et
extrêmement longtemps » (Gary Hamel)
 L’entreprise possède une organisation dite « bureaucratique », qui est conçue

pour produire non pour évoluer.
 En fait, elle s’oppose au changement;
 et ce par un mécanisme bizarre: tout commence par ce qui ressemble à des
dysfonctionnements exaspérants, et sans que l’on sache comment, on se trouve revenu à
son point de départ.
« la fonction profonde de la rigidité bureaucratique peut s’analyser (…) comme

une fonction de protection » (MichelCrozier)
 Mais résister au changement ne signifie pas lui être imperméable.

Le moteur du changement (1)
On raconte que Parmentier ne parvenant pas à convaincre les Français des
bénéfices nutritifs de la pomme de terre eut recours au stratagème suivant:
il fit garder un champ de pommes de terre par la troupe; voyant ceci, les voisins
du champ en déduirant que le bien était précieux, ce qui déclencha le réflexe
naturel de le voler.
 Une interprétation possible:

 Parmentier a joué sur la défiance qu’avaient les Français de leur
gouvernement / sur leur refus de l’autorité
sur la tentation nationale de faire ce qui, justement, est interdit, parce
que c’est interdit.
 En fait, il a utilisé la raison de la résistance au changement, au profit du
changement.

Le moteur du changement (2)
Il y a ici deux enseignements importants:
 La résistance au changement représente la manifestation d’un
moteur extrêmement puissant
 Il exprime ce qui « motive » l’organisation ou l’homme
 cf. la résistance de l’enfant à aller se coucher lorsqu’il est en train de
jouer…
 Paradoxalement, si « rien ne résiste », il n’y a aucun levier qui puisse
faire bouger l’organisation…
 alors que nous concevons le groupe humain comme une multitude,
il est, en fait, commandé par un petit nombre de mécanismes
« macroscopiques »
 C’est la constatation fondatrice de la sociologie
 Il n’y a là rien d’abstrait: par exemple, nous savons tous qu’une
entreprise doit « maintenir ses marges » ou son chiffre d’affaires et
qu’elle résistera à toute manœuvre les menaçant.

Conséquences
2 conséquences capitales:
 Il ne sert à rien de « passer en force »
 Soit l’organisation aura le dernier mot et « tuera le changement »,
soit l’on aura réussi à tuer le « moteur » de l’organisation.
 Le changement qui réussit est le changement qui demande peu de
moyens.
 Si vous vous épuisez ou si vos équipes vous demandent de plus en
plus de ressources, c’est que vous êtes sur la mauvaise voie.
La majorité des échecs de changement s’explique par le

fait que nous attaquons mal la question…
 Ceci posé, comment construire simplement un « savoir-faire » de

conduite du changement?

Le simple blocage
Une société entre sur un marché, stratégique, qu’elle compte dominer d’ici 3 ans.
Ses responsables d’agence sont chargés de proposer une nouvelle offre à sa
clientèle.
Un contrôleur de gestion doute de l’efficacité de la mise en œuvre de la stratégie.

Il profite d’un exercice qui lui est proposé lors d’une formation pour interviewer
quelques responsables représentatifs.
Quelques résultats:
 « si vous pensez que c’est important, montrez l’exemple »;
 Aucune campagne de communication: le marché n’est pas au courant
 L’approche de vente est totalement nouvelle: personne n’a été formé
 L’offre est proposée aux décideurs traditionnels, alors qu’ils ne sont pas concernés.
 L’information fournie par ce type d’enquête, très simple, est largement

suffisante pour permettre au dirigeant de « rectifier le tir ».
 Condition nécessaire: une personne ayant la confiance de ses collègues.
Une méthode qui résout une grande partie des problèmes de changement .

La nouvelle stratégie demande une
réorganisation
Un problème plus complexe : la conception de la nouvelle stratégie
demande une participation active des membres de l’entreprise
 Pire, cette stratégie peut amener une réorganisation de l’entreprise.
La difficulté:
 On ne peut concevoir sans mettre en œuvre
 Commencer par réorganiser pour en voir les conséquences?!
 Comment obtenir la participation de l’organisation sans bouleverser ses
règles établies:
Le dirigeant peut-il annoncer « qu’il ne sait pas »?
Les membres de l’entreprise peuvent-ils participer à un projet
qui peut leur sembler défavorable?
 Ne risquent-ils pas de donner à leur dirigeant le bâton pour se
faire battre?
 Un exemple

Le dilemme du nouveau dirigeant
3 mois après son arrivée, il constate
 qu’il a réussi à faire passer des réformes importantes mais,
 qu’il ne peut pas aller plus loin sans la collaboration active de ses
collaborateurs.
Le dilemme:
 Du fait de son expérience antérieure, il s’est convaincu qu’il existait «
sûrement » des segments et des lignes de produits sous exploitées.
 Mais lesquels ? et comment faire exactement pour récupérer le potentiel
manquant?
 même s’il est sûr de la justesse de sa vision, celle-ci ne peut se traduire
par un programme précis :
 donc la réalisation de sa vision dépend de la bonne volonté de ses équipes,
qui devront identifier les meilleures opportunités et apprendre à les exploiter.
 Or, cela fait des années qu’elles affirment que leur marché est condamné.
 Pourtant Alain Lefèvre est certain que si ses équipes s’en donnent la peine,
elles découvriront ce qu’il entrevoit.
 Dans ces conditions, la question qui se pose est : comment arriver à les
motiver ?

Le projet EQUIPE
Un directeur lance un audit afin de savoir ce que pensent ses plus proches
collaborateurs, de l’entreprise, de son fonctionnement et de ses
perspectives.
Suite à quoi, il annonce le projet « EQUIPE »:

 Il donne à son entreprise l’objectif d’augmenter son chiffre d’affaires de
20%
 Ses collaborateurs ont pour mission de lui proposer le plan d’action
nécessaire à l’atteinte de ces objectifs.
Réception:
 Les directeurs de division et les forces de vente hurlent:
 l’objectif est invraisemblable.
 Les usines interprètent EQUIPE comme l’annonce d’un plan de
restructuration !
Les enjeux et apports
Les 6 étapes fondamentales d’une démarche de changement interne.

Préparation Projet EQUIPE / Mission
Préparation
Stretch goal
Le
déroulement
1. INTRODUCTION (diagnostic, objectif « symbolique », raisons du succès)
3
2. LA STRATÉGIE DE ENTREPRISE FRANCE Task force
4
A. LES RAISONS D’UNE NOUVELLE STRATÉGIE Infrastructure d’animation
4
Lettres de mission
d’EQUIPE
UN CHANGEMENT DES « RÈGLES DU JEU » EUROPÉEN.
4
SITUATION DE FFRANCE
4 Méthodologie ambulatoire
ÉVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL DE LA SOCIETE ET
DE SON MÉTIER
4
NÉCESSITÉ D’UNE STRATÉGIE AGRESSIVE ET PREMIERS RÉSULTATS
B.
5
STRATÉGIE
Réunion / Lancement MOTIVA-
DEVELOPPEMENT DU COMPTE CLIENT CHAINE CLIENT - FOURNISSEUR
TION
6 Offre
Offre
Consom- Ingénieur
Relation
aux
Stratégie Gestion
Spécifica-
tions Usine de
Motiva- Consom- Taux de Prix et Réclama- des
UNE OPPORTUNITÉ QU’IL FAUT SAISIR RAPIDEMENT tion mable
mable
Non
d'Appli-
cation
Usines et
Marketing
Service Price tions Comptes
Besoins
Clients FT
Chambér
y
Ferreux Book Douteux
6 MODULE
Responsable ADC PhD
Ferreux
JLL ADC
Européens
PK PF PL CC PC
FDS
AM NFP
UN NÉCESSAIRE CHANGEMENT D’ÉTAT D’ESPRIT PF
CC NFP
7 PhD
PhL
JLL
FG
ADC
MRA
PK
SL
MTa
AM
AM
SL
RC
MRA
AS
OM
AM
C. EQUIPE Participants
FG
BB
PB
BB
PB
LT
LT
PB
GF
RC
PhL
LT
JLL
CC
PL AV
ADC
7 PFE NFP / VB
XL
RC DH
3. MÉTHODOLOGIE SUIVIE PAR LE PROJET EQUIPE Nombre

probable de 2 à 3 * 3h 2 à 3 * 3h 2 à 3 * 3h 1 * 3h 2 à 3 * 3h
8 réunions
Me 17
A. PLANNING J 18 Techn
V 19
8 S L 22
Construction du Plan d’action

E Ma 23
B. PRÉSENTATION DÉTAILLÉE P
T
Me 24 PK+ATC
J 25
8 V
L
26
29
LA TASK FORCE Ma
Me
30
1 10h00 14h00
8 J 2 Matin AM 9h30
COMMISSIONS
9
Gestion de projet V
L
Ma
Me
J
3
6
7
8
9
9h00
14h00
LE CHEF DE PROJET V 10
Avec reporting hebdomadaire

O L 13 Matin AM 10h00
9 C
T
Ma
Me
14
15 9h00 9h30
L’ÉQUIPE D’ANIMATION O
B V
J 16
17 11h
9 R
E
L
Ma
20
21
10h00
LE DÉROULEMENT Me
J
22
23 Matin AM Techn
9 V
L
24
27
REUNION DE PREPARATION TASK FORCE ET RESPONSABLES DE MODULES
RAPPORT Ma
Me
28
29
9 V
J 30
31
REUNION FINALE - PRESENTATION
REUNION FINALE - PLAN D'ACTIONS
LE SÉMINAIRE DE PRÉSENTATION (FIN-OCTOBRE)
A1.2.1 Sous module : Relation aux usines et au marketing européens
9
Définition de la mission
PHASE DE MISE EN ŒUVRE (FIN-OCTOBRE, FIN DÉCEMBRE)
10européenne désire que ses unités locales guident sa politique produit, or, les succès d’ENTREPRISE France
La direction
4.ont été inégaux dans ce domaine.
« LETTRES DE MISSION »
Comment 11 améliorer la performance d’ENTREPRISE France ?
A.La commission
AXE: 1 : DÉVELOPPEMENT DU COMPTE CLIENT
· 11 de relation usine / marketing européens les plus critiques actuellement
Analysera les problèmes
ORIENTATION GÉNÉRALE
· 11 des enseignements tirés des expériences réussies
Les traitera à la lumière Situation du Projet EQUIPE
A1.1 OFFRE CONSOMMABLES
· Afin d’en déduire : au
11 AD
Un plan d’actionA1.2 INGÉNIEUR
particulier à ces cas D’APPLICATION Sous-projet
Réunion /Plan d’action définitif

13
A1.2.1 Sous module : Relation aux usines et au marketing européens Tâche ou livrable Resp. Fin Situation Commentaires (Chef de Proje
Des règles et procédures générales (comment être partie prenante de la conception de produits européenne ? quelles relations
opérationnelles développer 14? etc.)
B. AXE 2 : LA CHAÎNE CLIENT FOURNISSEUR
nisation 15
ORIENTATION GÉNÉRALE M1.1 Développement du compte client PL ? en cours
éunion de 2 à 3 heures (dont les résultats seront intégrés dans le précédent module).
osition possible :
15
1 Ne pas perdre de parts de marché PL 31-oct-03 retard Faut-il mettre en place un système de vigila
· PhilippeA2.1
K TAUX DE SERVICE
16 2 Plan d'action résines SMC NF JLL ?
· en cours
Mise en œuvre
LaurentA2.1.1
T Sous module : Stratégie Prix et Price Book
· Pascal B 17 2.1 Identification potentiel JLL 15-nov-03 retard JLL seul?
A2.2 RÉCLAMATIONS
· Sylvain L 2.2 approche Lurem JLL ?
18 en cours
· Agnès A2.3
D GESTION DES COMPTES DOUTEUX
19 Gestion de projet 2.2.1 Visite FG / PB / OA JLL 30-nov-03 retard
onsable A2.4 SPÉCIFICATIONS DU BESOIN CLIENTS, FICHES TECHNIQUES ET FICHES 2.2.2 Essais JLL 31-mars-04 retard
ippe K (si laDE composition
SÉCURITÉ précédente est retenue)
20 Avec reporting hebdomadaire 3 Plan d'action Résines Dynea gazées JLL ? en cours
A2.5 MONTÉE EN PUISSANCE DE L’USINE DE C
20 3.1 Formation technique ? ? en cours
C. AXE 3 : MOTIVATION
21
A3.1 MOTIVATION
28/05/2024 Cabinet Abd Ghorbel 3.2
3.3
Vérification conditionnement
Vérification stockage Chambéry

?
?
?
?
47 en cours
en cours
21
5. PLANNING DÉTAILLÉ
23
Un résultat inattendu
Un doublement du chiffre d’affaires est possible…
En fait, la société suivait une stratégie erronée

 Jusque là: pilotage par marge brute : élimination de tout produit a marge brute
faible.
 La société se contracte, d’où plans de restructuration.
 EQUIPE parie sur une gamme de produits « insuffisamment rentable ».
 Le chiffre d’affaires additionnel est équivalent au chiffre d’affaires actuel.
 Les marges sont (peut-être) faibles, mais la contribution au résultat est positive,
 peu de coûts associés, il s’agit surtout d’une meilleure charge du réseau de distribution.
 Le cercle vertueux.
 Du fait de l’étendue de ses ventes, la société peut adopter une stratégie de « bundling »
susceptible d’éliminer ses concurrents spécialisés (fragiles et peu estimés des clients) ;
 la société devient un « fournisseur qui compte » et surtout un fournisseur qui en sait plus
sur le métier de son client que son client lui-même.
 Du coup celui-ci commence à demander à ENTREPRISE des conseils sur ses processus.
La suite: l’entreprise est réorganisée; la mise en œuvre du plan d’action est

immédiate.
Une méthode très simple
« L’astuce »:
 Demander aux managers qui devront mettre en œuvre la stratégie
de construire au préalable un plan d’action
 Permet de simuler les résultats de la mise en œuvre de la décision
La difficulté?
 Donner une direction à la réflexion, un objectif « digne d’un
dirigeant »
 C’est la préparation initiale (généralement invisible de
l’organisation), qui permet de déterminer l’objectif à donner à
l’entreprise.
Le facteur clé de succès?
 L’animation
 Quelques zooms sur ces points dans le cadre de ce « cas ».

Le déroulement d’EQUIPE: la préparation
L’audit montre:
 Beaucoup de pistes sérieuses / ou inexplorées de gain de chiffre d’affaires.
 Une résistance au changement forte du management et notamment des directeurs de division,
peut-être réellement convaincus que rien ne peut évoluer ;
 L’inquiétude des employés quant à l’avenir d’une entreprise à laquelle ils sont attachés ;
 L’ambition des responsables commerciaux, qui se jugent sous-exploités et sous-estimés ;
 Ils sont appelés techniciens, alors que l’enquête révèle qu’ils sont de remarquables vendeurs.
Le pari que fait le directeur:
 Que les commerciaux ne peuvent refuser de participer à la première phase du projet
 il suffit d’analyser le potentiel de différents segments du marché ;
 une augmentation potentielle de chiffre d’affaires ne peut pas les laisser indifférents
 ils aiment les défis et savent que la réussite d’EQUIPE se traduira par de grosses primes de résultat,
 cette augmentation de chiffre d’affaires signifie la pérennité de l’entreprise et donc devrait
susciter l’espoir de ses employés ;
 la tâche des « résistants » devrait être compliquée par la pression générale qui devrait en résulter ;
 mais il est convaincu que les « résistants » changeront d’avis quand sa stratégie aura fait ses
preuves ; il ne veut pas les écarter du jeu : ils reçoivent la responsabilité de « sous projets »
importants.
 Alain Lefèvre joue sur deux « moteurs » : l’ambition des commerciaux et l’inquiétude de
l’entreprise.

Le déroulement d’EQUIPE: le plan (1)
Construire un plan d’action. Une technique simple et efficace:
 Le dirigeant demande à des collaborateurs directs (« task force »)
de lui proposer un plan d’action opérationnel détaillé et les
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.
 L’idée:
 On ne « résiste » pas à un projet que l’on a conçu.
 Simuler finement mais sans risque la mise en œuvre de la stratégie.
 Réaliser la coopération entre fonctions que demande l’entreprise
moderne.
 Bénéfice supplémentaire : la mise en œuvre du plan est immédiate
 puisque ses artisans sont aussi ceux qui vont l’exécuter.
 Particularité: se fait en plus du travail normal de l’entreprise, et
sur un laps de temps court.
Ici 6 semaines, chaque participant ne consacrant pas plus de
quelques réunions à ce travail.

Le déroulement d’EQUIPE: le plan (2)
« « Task force »
 La « task force » est une synthèse de l’entreprise, qui va simuler la mise
en œuvre de la décision.
 Une fois son travail achevé, les chances de dysfonctionnements résiduels
seront faibles.
« Stretch goal »
 L’exercice est d’autant facilité, qu’on lui fixe un objectif difficile, mais
que l’on sait réalisable, et très motivant (« symbolique »).
 C’est « l’étoile du Berger » du projet
« Méthodologie ambulatoire »
 « l’anxiété d’apprentissage » des participants est un frein puissant.
 Leur proposer des objectifs et une méthodologie convaincante qui les
guide est une méthode efficace pour faciliter leur mise en train.
 chaque module était associé à un schéma directeur simple, des pistes
de recherche et un objectif quantifié .

Le déroulement d’EQUIPE: mise en œuvre
Même si la précédente étape a éliminé les « gros blocages »,
il reste maintenant à l’individu à mettre en œuvre le
changement…
 Apparemment cette phase consiste en une gestion de projet
« classique » et « rassurante », le suivi d’une liste d’engagements
détaillée.
 En fait, il s’agit d’une phase d’apprentissage:
 Le « changement » va amener l’organisation et ses responsables face
à une situation inconnue, ils vont devoir « apprendre »
 L’inquiétude qui en résulte se traduit par des comportements
apparemment irrationnels
 Des « problèmes idiots » qui deviennent des montagnes.
 Le plan d’action permet d’encadrer ce processus et de repérer /
remédier aux inquiétudes et dysfonctionnements dès qu’ils se
présentent.

Facteur clé: l’équipe d’animation
Laissée à elle-même, il est rare qu’une « task force » produise un travail efficace.
L’équipe d’animation joue le rôle de « cliquet »:
 Elle empêche l’organisation de revenir à son état initial.
 C’est la « conscience » du projet, qui pousse l’organisation jusqu’à la
réussite.
Mission principale
 Guider le travail de la « task force » de manière à ce qu’il passe tous les
obstacles qui pourraient l’arrêter
 Obstacles techniques (les obstacles apparents)
 Obstacles humains (les principaux)
 Intermédiaire
 Entre la task force et le dirigeant, qui est en retrait, mais guide à
distance le processus par des décisions ajustées au besoin du moment
 Entre l’ensemble des membres de la task force
 Éventuellement avec le reste de l’organisation et ses « hommes
clés ».
Son action doit être discrète.

Le rôle du dirigeant
Le dirigeant retrouve, dans le domaine du changement, les mécanismes
classiques décision / exécution.
 chacune de ses décisions est suivie d’une phase de mise en œuvre,
prévisible et contrôlée, qu’il pilote à distance.
 Le dirigeant a accès aux leviers « micro économiques » de son
entreprise, donc à sa performance, par un moyen « macro économique »,
équivalent, par exemple, à la prise d’une décision d’investissement.
 Cette approche lui permet de voir le « dessous des cartes » de son

organisation,
 il la juge, elle et ses membres, dans l’action,
 Il comprend leur « logique », ce qu’ils recherchent
 de même qu’il leur fait comprendre sa logique.
 Par le biais des échanges qui ont lieu via l’équipe d’animation; des décisions
qu’il prend au cours du projet
 Il gagne ainsi une vision exceptionnelle du potentiel de son entreprise
et de leviers d’action qui, normalement, lui sont masqués.

Que retenir?
Quelques idées fondamentales:
 L’entreprise doit construire un « savoir faire » de
changement
Qui fasse du changement un processus maîtrisé.
 En préliminaire, 2 idées majeures:
Le « passage en force » ne marche pas
La résistance au changement est une bonne nouvelle: c’est le
signe qu’il existe un moteur sur lequel jouer
 Puis deux suggestions:
Si le changement est ambitieux: pourquoi ne pas demander à
ses équipes de faire un « plan d’action »?
S’il l’est moins, pourquoi ne pas les faire consulter par
quelqu’un en qui elles ont confiance?

Vous voulez passer à l’action?
La conduite du changement est une compétence qui s’acquiert
 Comme tout apprentissage (comme celui de la bicyclette),
l’apprentissage de la conduite du changement:
 Demande du temps
 Procède par essais / erreurs
 À partir de travail de la pratique
 C’est le succès qui valide l’acquisition de la connaissance.
Premiers pas:
 Repérer des « animateurs »
 Ce sont des personnes qui ont le pouvoir sans avoir de pouvoir
formel, vers qui l’on se tourne lorsque l’on veut quelque chose
 Développer progressivement leur savoir-faire par une suite
d’expériences de plus en plus ambitieuses, en partant de
problèmes « périphériques ».
 Contre exemple: le projet EQUIPE

CONCLUSION
Conduire le changement c’est:
 Ne pas bricoler les structures mais créer une nouvelle règle
du jeu.
 Ne pas imposer un comportement.
 Définir des objectifs clairs et ambitieux et évaluer l'écart
avec le présent.
 Avoir un comportement de dirigeant cohérent avec les
objectifs affichés
 Progresser par petits pas au sein d'une démarche
participative

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