3

Caso Petrobras

Este captulo apresenta o caso de implementao de estratgias de compra

para itens no estratgicos na Refinaria Landulfo Alves da Petrobras. O captulo
composto por seis sees: a primeira faz uma breve apresentao da Petrobras e
da Refinaria Landulfo Alves; a seguir, apresentado o gerenciamento da cadeia
de suprimento e sua operao; na terceira seo apresentado o outsourcing
interno; na quarta seo apresentado o sistema de gesto integrada que d
suporte ao processo de compra; e as duas ltimas sees apresentam o processo de

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compra e as formas de relacionamento com fornecedores adotados na Petrobras.

3.1
Introduo Petrobras e Rlam

A Petrobras, Petrleo Brasileiro S/A, uma Companhia integrada que atua

na explorao, produo, refino, comercializao e transporte de petrleo e seus
derivados.
O modelo de estrutura organizacional da Companhia define trs reas de
negcio E&P (Explorao e Produo), Abastecimento e Gs & Energia- duas
reas de apoio - Financeira e Servios - e as unidades corporativas ligadas
diretamente ao presidente.
Alm das atividades da holding, o Sistema Petrobras inclui subsidirias empresas independentes com diretorias prprias, interligadas Sede, so elas:
Petrobras Distribuidora S/A; Petrobras Energia Participaciones S.A.; Petrobras
Gs S/A; Petrobras Qumica S/A; Petrobras Transporte S/A; Dowstream
Participaes S/A; e Petrobras Internacional Finance Company.
O plano de investimento da Petrobras de 2008 a 2012 prev gastos com
investimentos na ordem de US$ 112,40 bilhes, com a seguinte distribuio: 56 %
no segmento de E&P (explorao e produo de petrleo); 26% no segmento de
RTC (refino, transporte e comercializao); 6% no Gs e Energia; e 16% nos
demais segmentos (Petrobras, 2008).

56

O plano estratgico da Petrobras, com abrangncia at 2020, define metas

corporativas de custo de refino e volume de carga fresca processada. Ambas as
metas so fortemente influenciadas pela atuao do processo de compras,
principalmente, no que diz respeito ao gerenciamento da base de suprimento e ao
custo total da compra.
No ano de 2006, a Petrobras realizou compras diretas, atravs do ERP
(SAP R/3), no valor de US$ 4 bilhes na compra de bens e US$ 16,8 bilhes na
contratao de servios. A maior parte das compras foi realizada atravs do portal
de negociaes eletrnicas Petronect. O portal conta com cerca de 43 mil
fornecedores cadastrados em pases como Brasil, Argentina, Bolvia, Colmbia,
Peru, Singapura, Venezuela e Estados Unidos. Desde o incio de sua
implementao, em 2003, foram realizadas 393 mil processos de compras
(Petronect, 2008).
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A Refinaria Landulfo Alves (Rlam) est dentre as 16 refinarias da

Petrobras e ocupa uma rea de 6,4 quilmetros quadrados na cidade de So
Francisco do Conde, no estado da Bahia. Primeira unidade de processamento de
petrleo do Brasil, iniciou suas operaes processando 400 metros cbicos de
petrleo por dia, em 17 de setembro de 1950. Atualmente, aps uma srie de
ampliaes e modernizaes, a Rlam tem capacidade instalada de processamento
de 51,30 mil metros cbicos de petrleo por dia. Os principais produtos da Rlam
so: propano, propeno, gs de cozinha (GLP), gasolina, nafta petroqumica,
querosene, querosene de aviao, leo diesel, parafinas, leos combustveis e
asfaltos.

3.2
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento

Nesta seo so apresentadas a definio e a operao da cadeia de

suprimento de bens da Petrobras, assim como o sistema de suprimento e sua
estrutura.

57

3.2.1
A cadeia de suprimento

O conceito cadeia de suprimento de bens e servios definido pela

Petrobras como sendo o conjunto de fatores que impactam todo o ciclo de vida do
material, tais como procedimento administrativo da compra, fabricao, logstica
de transporte, estratgia de armazenamento, aplicao do material, servios
associados aplicao do material e o efetivo descarte no final do ciclo de vida do
material.
Esta cadeia de suprimento no engloba o fornecimento de matrias-primas
para o processo produtivo nem a venda de produtos. Para tratar do suprimento de
matrias-primas e venda de produtos existe uma cadeia de suprimento e funes
especficas dentro da estrutura organizacional. Deve ser destacado que a cadeia de
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suprimento de bens da Petrobras se inicia no fornecedor de bens, podendo ser o

fabricante, o distribuidor ou o revendedor, e que os clientes finais so as estruturas
funcionais das unidades da Petrobras.
Para gerenciar e operar a cadeia de suprimento de bens e servios em toda
a sua dimenso, a Petrobras aloca recursos humanos e fsicos e estabelece os
processos necessrios, constituindo o sistema de suprimento. Esse sistema
abrange desde a identificao de necessidades at a avaliao de desempenho dos
bens e servios associados e seus descartes, quando for o caso, com o objetivo de
dar suporte aos negcios da Petrobras.
O sistema de suprimento orientado por normas e procedimentos em
diferentes nveis hierrquicos de abrangncia e atua nos seguintes processos da
cadeia de suprimento de bens e servios da Petrobras:

Gesto de compras tem como principal atribuio a obteno de

bens mveis e servios associados, atuando desde a identificao de
necessidades at a entrega do material ao solicitante;

Gesto de fornecedores tem como principais atribuies a

qualificao tcnica, cadastramento, acompanhamento tcnico de
divergncias, inspeo de fabricao e avaliao de desempenho de
fornecedores de bens e servios, bem como a administrao do
sistema de conseqncias do processo de avaliao;

58

Gesto da demanda tem como principais atribuies a

identificao e categorizao da demanda de materiais e o
planejamento de como atend-la;

Gesto do cadastro e padronizao de materiais tem como

principal atribuio a uniformizao de descries e padres de
engenharia;

Gesto da logstica de materiais tem como principais atribuies

gesto de estoque e sua desmobilizao, armazenamento, transporte
de material e despacho aduaneiro de materiais.

Dentre os documentos normativos, encontram-se as Condies de

Fornecimento de Materiais (CFM) e as Condies de Reajustamento de Preo
(CRP) que so documentos integrantes de todos os instrumentos contratuais de

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compra de materiais da Companhia. As clusulas especficas para um determinado

fornecimento so includas no prprio documento contratual.

3.2.2
Sistema de suprimento

O sistema de suprimento composto pelas Unidades de Servio, Unidades

de Negcio, gerncias e as equipes que executam ou do suporte s atividades de
suprimento de bens e servios associados em toda a Petrobras, sendo subordinadas
s suas respectivas Diretorias. As atividades so executadas de forma
descentralizada nas reas de negcio e na rea de servios.
Para manter a uniformidade da operao do sistema de suprimento, foi
criada a Comisso de Contratao de Bens e Servios (CCBS), composta por
representantes das reas de negcio e das unidades de servio.
A Unidade Materiais, integrante da Diretoria de Servios, tem como
atribuies orientar e avaliar as atividades relativas ao suprimento de bens e
servios associados dos processos de Gesto da Compra, Gesto de Fornecedores,
Gesto de Cadastro e Padronizao de Material. Esta Unidade, alm de atuar
como rgo de orientao da rea de suprimento de materiais da Companhia,
possui outras estruturas de carter operacional. Essas estruturas operacionais so
responsveis

pela

elaborao

de

macro

estratgias

de

compra,

pelo

desenvolvimento dos modelos de contratao das diversas categorias de bens e

59

servios; pela elaborao de estudos de previso de demanda de bens e servios;

pelo desenvolvimento de estudos de formao de preos de bens e servios; e pela
coordenao da elaborao e acompanhamento dos contratos de parceria e de
aliana com fornecedores de bens e servios; bem assim pela manuteno do
cadastro de fornecedores qualificados e pela execuo de compra.
Cada rea de negcio possui uma estrutura na sede para coordenar os
rgos locais de suprimento de sua rea, no que diz respeito definio das
estratgias de compra e elaborao do planejamento de suprimento, e para
coordenar compras estratgicas de uso comum em vrias unidades operacionais da
sua rea de negcio. Essas estruturas so denominadas de rgo corporativo de
suprimento.
O rgo corporativo de suprimento define as estratgias de compra e
elabora o planejamento de suprimento das unidades de negcio de sua rea,
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tomando como base as polticas e diretrizes corporativas, a anlise das demandas

de bens apresentadas pelas unidades de negcio, a relevncia do item e o modelo
de fornecimento adequado.
No caso especfico da Rlam, no existem compradores em sua equipe de
suprimento. As compras de materiais de uso comum a outras unidades
operacionais so coordenadas pelo rgo corporativo de suprimento e executadas
pela Unidade Materiais. As demais compras so de responsabilidade da Rlam e
deslocadas para execuo em uma das unidades da rea de Servio, ou seja, para a
Regional Norte-Nordeste dos Servios Compartilhados (RNNE) ou para Unidade
Materiais, como prtica de outsourcing interno, conforme apresentado na prxima
seo.

3.3
Outsourcing interno de servios administrativos na Petrobras

A Rlam transferiu toda a execuo do processo de compra local para um

prestador de servio interno, com o objetivo de concentrar recursos prprios nas
suas competncias centrais. A RNNE realiza as compras de aproximadamente
90% do total de itens comprados para Rlam que equivale em mdia a 50% do
valor total comprado de materiais. Essas compras so baseadas em um padro de
prestao de servio (PPS) que define: os servios a serem prestados - anlise dos

60

insumos e enquadramento da compra na modalidade adequada; compra com

dispensa ou inexigibilidade de licitao; compra com licitao; gerenciamento de
pedidos e contratos s responsabilidades das duas Unidades; e estabelece
indicadores para avaliao do servio prestado. At o momento, no existe
transferncia de custos nem pagamento pela prestao de servios de compra.
As requisies de compras transferidas para RNNE podem ser de dois
tipos: requisies para elaborao de contratos de longo prazo e requisies para
elaborao de compra spot. Alm das requisies recebidas, a RNNE elabora
requisies para elaborao de contratos de longo prazo com base na anlise das
compras spot, realizadas para todos os seus clientes, buscando identificar itens
com repetio de compras. Esses contratos podem ser de trs tipos: bsico;
vendor; ou credenciamento, conforme definidos anteriormente.

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3.4
Suprimento de material no SAP R/3 Petrobras
Para executar as operaes da cadeia de suprimento, a Petrobras utiliza o
mdulo de Gesto de Materiais, Equipamentos e Servios (MM) do ERP2
Enterprise Resource Planning (SAP R/3). O mdulo MM opera de forma
integrada com os demais mdulos, como pode ser visto na Figura 7. Nesse
mdulo as informaes de suprimento so refletidas em outras reas funcionais e
para fora da Companhia, atravs de EDI.
O atendimento a uma necessidade de material pode ser iniciado atravs do
prprio ERP - SAP R/3 por uma ordem de manuteno emitida no mdulo de
planejamento da manuteno (PM), por um empreendimento criado no mdulo de
projetos (PS) ou por necessidade de reposio de estoque no mdulo (MM) ou
atravs de uma solicitao feita diretamente no EBP (Enterprise Buyer
Professional). O EBP um software que trabalha de forma integrada com o SAP
R/3 e atua como interface usurio/SAP.

O ERP (Enterprise Resource Planning) integra diversas atividades de uma empresa atravs de um
software, organizando e disseminando as informaes transacionais de forma integrada, contnua e
em tempo real entre as diferentes reas da companhia. Essa integrao faz uso de uma base de
dados comum a toda empresa, procurando, assim, evitar redundncias e inconsistncias de dados,
assegurando-se a integridade do fluxo de informaes. O ERP composto por vrios mdulos que
dialogam entre si, trocando informaes. Cada mdulo responsvel por uma atividade especfica
do sistema (Chopra & Mendel, 2003).

61
Planejamento da
produo
Gesto de
materiais e
servios
Vendas e
distribuio

Controladoria
Controladoria
Financeira
PP

Soluo SAP para indstria

de petrleo

CO

MM

FI

SD

AA

SAP R/3
Base de dados
integrada
Manuteno

PM

PS
QM

Gesto da
qualidade

HR

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Recursos Humanos

IS

Sistema de projetos

WS
Workflow

Controle de ativos

Figura 7: Mdulos do ERP - SAP R/3

Fonte: Petrobras

O fluxo do atendimento a uma necessidade de material pode ser

visualizado na Figura 8. Para facilitar a compreenso desse fluxo, pode-se tomar
como exemplo um item de material que dever ser utilizado no reparo de um
equipamento.
A programao de servios de manuteno feita atravs do registro de
uma ordem de manuteno no mdulo PM do ERP-SAP R/3, na qual so
indicados todos os servios prprios e contratados a serem realizados, assim como
os materiais necessrios.
Os materiais utilizados em servios de manuteno so classificados como
material de consumo, podendo ser de duas categorias distintas: inventariado; ou
no inventariado. O item inventariado possui um nmero de material (NM), passa
pelo estoque e, para sua utilizao, gera uma reserva. O item no inventariado
pode possuir ou no um NM, no passa pelo estoque e, para sua utilizao, deve
ser gerada uma requisio de compra para aplicao imediata.

62

Demanda atendida

Mdulo PS
(projetos)

Registrar recebimento e
criar documento para
pagamento

Sim

No
Mdulo PM
(manuteno)

Material
no estoque

Importao
pela
Petrobras

No

Sim

Promover
* Licenciamento
* Desembarao
* Transporte
interno

EBP

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Consultar o
mercado

Gerenciar
pedido

No
Mdulo MM
(reposio
do estoque)

Emitir
pedido

Existe
contrato
Sim

Figura 8: Fluxo de atendimento de necessidade de material

Fonte: Petrobras

Todos os itens necessrios para um determinado servio so relacionados

na ordem de manuteno e o ERP (SAP R/3) verifica, automaticamente, a
disponibilidade do material na data prevista para aplicao, considerando os
seguintes pontos: estoque existente; previso de recebimento de material (pedidos
emitidos e devolues previstas); previso de sada de material (reservas
aprovadas); e a parcela do estoque de segurana. Caso no seja identificado
material disponvel nessa etapa de verificao, procura-se observar a existncia de
contrato de fornecimento do item em estoque disponvel em outra unidade
operacional. Caso seja localizado contrato ou material em estoque de outra
unidade operacional, gerado um pedido de compra e encaminhado, por EDI, ao
fornecedor interno ou externo. Se no for observada disponibilidade do material

63

em nenhuma dessas etapas, gerada uma requisio de compra e encaminhada

para providncias do setor responsvel por sua execuo.

3.5
Compra

Esta sub-seo apresenta as diretrizes e procedimentos relacionados

compra de material e a sua execuo pela Petrobras no mercado interno e externo,
devendo ser destacado que todo processo de contratao da empresa regido pelo
Decreto Lei 2.745 de 1998. Apresenta-se, tambm, a forma pela qual a rea de
negcio do Abastecimento define suas estratgias de compra, bem como a
implementao dessas estratgias em uma unidade de negcio, localizada no
estado da Bahia Refinaria Landulfo Alves (Rlam). Esta escolha foi motivada
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pelas caractersticas particulares do processo de compra da Rlam, quando

comparada s demais unidades operacionais da Petrobras.

3.5.1
Definio da estratgica de compra

Para a Petrobras, a estratgia de compra tem por objetivo definir a melhor

forma de contratao para a famlia de material, buscando a otimizao da cadeia
de suprimento, assim como a reduo do volume de procedimentos de compra,
atravs da implementao de ferramentas e estratgias inovadoras que visem
reduo dos custos do processo de compra e a sua maior agilidade. Neste ponto,
destacam-se duas questes importantes do planejamento:

A busca da otimizao da cadeia de suprimento e no apenas da

Petrobras;

A implementao de ferramentas que permitam um gerenciamento

eficiente e eficaz do processo de compra.

Essas duas abordagens esto alinhadas com o prprio conceito e objetivos

de SCM e do processo de compra apresentados pelo Global Supply Chain Forum,
Kiefer & Novak (1999), Cooper et al. (1997), Lambert (2004a, 2004b), Moncka et
al. (2005).

64

Para que tais objetivos sejam atingidos, a Petrobras reconhece que

necessria a permanente integrao dos processos de Gesto de Compra, Gesto
da Demanda e Gesto de Fornecedores, alinhada com os programas de
investimentos e operaes das unidades de negcio. A integrao dos processos
um dos fatores de sucesso do SCM apontados por Croxton et al. (2001), Lambert
(2004a; 2004b) e Arago et al. (2004).
De acordo com as diretrizes para compra, deve ser definida e
implementada estratgia de compra diferenciada, em funo da importncia do
material para a Companhia, no que diz respeito aos riscos, continuidade da
operao ou s condies de Segurana, Meio Ambiente e Sade e a importncia
financeira da demanda, e da complexidade do mercado fornecedor. Essa diretriz
consistente com Kraljic (1983), Carr & Smeltzer (1997), Trend & Kolchin (1999)
e Nellore & Sderquist (2000).
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Para definir a estratgia de compra, pode ser necessria a formao de

grupo multifuncional para analisar a segmentao das categorias de materiais e
para identificar a ferramenta eletrnica adequada dentre as disponveis na
Petrobras. Essa estrutura de trabalho, atravs de grupo multifuncional,
recomendada por Lambert (2004a, 2004b) para a elaborao do planejamento da
execuo de um processo no nvel estratgico. A utilizao de uma ferramenta
eletrnica (cotao eletrnica, leilo eletrnico reverso, compra por contrato tipo
catlogo, dentre outros) visa a potencializar a reduo de custos e agilizar o
procedimento administrativo da compra e da gesto do instrumento contratual.
No caso da rea de negcio do Abastecimento, a definio das estratgias
de compra se inicia com a anlise do relatrio de Strategic Sourcing de bens
(Matriz de Estratgias de Contratao de Bens). No relatrio de Strategic
Sourcing so apresentados os perfis de compra, nmero de pedidos de compra
referentes a contratos de longo prazo realizados no ano, consideraes sobre
modelos de fornecimento, ganhos financeiros potenciais e a facilidade de
implantao de novos contratos.
O plano de compras corporativas do Abastecimento e a definio das
estratgias de compra so realizados com o envolvimento das unidades de
negcio, a Unidade Materiais e os Servios Compartilhados. O plano de ao
contm todos os bens relevantes e de uso comum a vrias unidades de negcio,
que devem ser supridos atravs de contratos de longo prazo. A consolidao da

65

compra nesses casos busca a obteno de descontos e ganhos de qualidade do

material. O contrato de longo prazo, normalmente, elaborado com base em uma
estimativa de consumo e no representa um compromisso de uso integral pela
Petrobras. O compromisso se d na medida em que ocorrem necessidades nas
unidades de negcio e emitido o pedido de compra, que tem a finalidade de
autorizar a entrega do material nas condies previamente contratadas.
A seguir, utilizando o Quadro 9, ser feita uma comparao entre mtodos
e abordagens de compra da Petrobras com as propostas por Trend & Kolchin
(1999) e Lysons & Farrington (2006), que foram apresentadas anteriormente nas
subsees 2.3.2. Essa comparao pode ser feita do ponto de vista de
recomendaes e de prticas.
Apresentam-se,

no

Quadro

9,

duas

recomendaes

bsicas

ao

estabelecimento de estratgias de compra de itens no crticos: simplificar

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solicitao, compra e pagamento; e considerar a movimentao para outro

quadrante de itens.Tais recomendaes so observadas pela Petrobras. Quanto
primeira, evidenciada atravs da definio de estratgias tais como a emisso on
line de pedido pelo usurio, diretamente para o fornecedor. Quanto segunda,
pela reviso anual do planejamento.
Observe-se que as estratgias citadas na literatura so adotadas pela
Petrobras: compra diretamente pelo usurio; utilizao de comrcio eletrnico;
padronizao de materiais, consolidao da demanda; emisso de pedido on-line e
utilizao de catlogo. Excetua-se, apenas, o uso de carto, ainda em fase de
estudo.

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66

Quadro 9: Comparao entre mtodos e abordagens de compra da Petrobras com as propostas por Trend & Kolchin (1999) e Lysons & Farrington (2006)
Foco de compras

Principais estratgias de compra adotadas na Petrobras

Recomendaes para definio de estratgias fornecidas na literatura

Itens de
alavancagem

Contrato de curto prazo (1 a 2 anos) incluindo clusulas de

gerenciamento do estoque no fornecedor (contrato do tipo vendor e
credenciamento - VMI).
Substituio do material.
Consolidao de demanda para obteno de melhores preos.
Desenvolvimento de fornecedores e materiais.

Itens estratgicos

Contratos de longo prazo (2 a 5 anos).

Parceria com fornecedores.
Integrao vertical ou de processos
Incluso de clusulas contratuais colaborativas (planejamento da
demanda, inovaes tecnolgicas etc.).
Desenvolvimento de fornecedores
Deciso da compra com foco no custo total da cadeia de suprimento.

Itens no crticos
(rotina)

Compra diretamente pelo usurio final at um valor pr-estabelecido.

Utilizao de comrcio eletrnico.
Padronizao de materiais.
Consolidao de demanda.
Utilizao de contrato com catlogo eletrnico.
Emisso de pedido on-line pelo usurio diretamente para o fornecedor.

Garantir que os fornecedores reconhecem estar em uma situao de

competitividade.
Agrupar itens similares para aumento do valor e da qualidade com a
finalidade de obter desconto de quantidade.
Utilizar contratos relativamente curtos (1 a 2 anos).
Buscar fornecedores e produtos alternativos.
Negociar acordos de valor agregado VMI (vendor management
inventory), JIT (just in time), armazenagem.
Considerar movimentao para o quadrante de item estratgico.
Preparar estimativas precisas de necessidades futuras.
Analisar cuidadosamente os riscos.
Buscar relacionamentos de longo prazo com fornecedores (3 a 5 anos),
incorporando acordos para melhoria contnua e avaliao de desempenho.
Considerar joint venture com fornecedores e clientes selecionados para
obter vantagem competitiva.
Agir rapidamente para corrigir falha de desempenho.
Considerar possibilidade de mudana para retornar ao quadrante de
alavancagem at a confiana ser restabelecida.
Simplificar solicitao, compra e pagamento.
Padronizar quando possvel.
Consolidar compras e adquirir atravs de consrcios.
Encorajar a compra diretamente pelo usurio final fora de contratos at um
determinado valor.
Usar comrcio eletrnico.
Considerar movimentao para outro quadrante de itens.
Utilizar carto de crdito.
Emitir pedido on-line atravs de catlogo.
Prever necessidades futuras to precisas quanto possveis.
Decidir por aquisies consolidadas para garantir alavancagem.
Determinar a importncia dada a compra pelos fornecedores.
Verificar se as especificaes medem estoques consignados, estoques de
segurana, transporte.
Procurar fornecedores e produtos alternativos.
Contratar para reduzir riscos.

Itens gargalo

Contrato de curto prazo

Flexibilizao de especificao
Coordenao central de pedidos

67

Entretanto, ainda que os mtodos e abordagens de compra, planejados pela

Petrobras, concordem com a teoria divulgada na literatura, vale ressaltar que este
planejamento s alcanar os resultados esperados, se a funo compra execut-lo
de forma integrada com as demais funes na organizao, conforme estabelecido
no nvel estratgico.

3.5.2
Outras etapas da compra

A Petrobras mantm um cadastro nico de fornecedores de bens e servios

no nvel corporativo, no qual esto indicados os requisitos de qualificao para
fornecimento, os fornecedores qualificados, o nvel de inspeo de fabricao para
cada fabricante e para cada grupo de mercadoria considerado crtico.
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A etapa de consulta ao mercado ocorre atravs de licitao ou, caso se

enquadre em uma das hipteses previstas no Decreto Lei 2.745/98, com dispensa
ou inexigibilidade de licitao. No caso de licitao, o critrio de julgamento e
seleo da melhor proposta definido em funo das caractersticas do material e
pode ser de um dos seguintes tipos: melhor preo; tcnica e preo; e melhor
tcnica. A emisso de um documento contratual obrigatria nos casos em que
foi realizada uma licitao e nos casos de dispensa de licitao e de
inexigibilidade cujos valores se situem acima do valor limite estabelecido para
dispensa de licitao por valor.
O gerenciamento do contrato constitudo de atividades exercidas com a
finalidade de assegurar o cumprimento de todos os eventos e condies constantes
do documento de compra, tanto por parte do fornecedor quanto pela prpria
Petrobras, de forma a atender aos prazos contratados.
Os rgos que realizam compras monitoram seu desempenho atravs de
um conjunto de indicadores, tais como:

ndice de atendimento data de remessa solicitada pelo usurio;

ndice de atendimento data contratual por parte do fornecedor;

Prazo mdio de colocao dos pedidos de compra;

68

Percentual de compras efetuadas por pedido referentes a contrato /

total de compras efetuadas;

ndice de desempenho dos fornecedores de bens quanto qualidade,

ao atendimento no prazo e quanto ao preo.

3.6
Gesto do relacionamento com fornecedores

A Petrobras busca identificar e manter relacionamentos colaborativos com

fornecedores estratgicos em funo do volume e/ou importncia do material e da
complexidade do mercado fornecedor. Para isso, so mantidos canais formais de
comunicao para estimular ganhos de produtividade, inovaes tecnolgicas e

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compartilhamento de oportunidades e riscos. Nesta subseo sero apresentadas

brevemente prticas de relacionamento previstas no sistema normativo da
Petrobras no nvel corporativo e no nvel das reas de negcio, bem como
tratada a necessidade de desenvolvimento de fornecedores e novos materiais.

3.6.1
Prticas de relacionamento

O sistema normativo da Petrobras orienta o estabelecimento de prticas de

relacionamento com fornecedores, conforme apresentado a seguir, sendo que deve
ser mantida a articulao com o processo de Gesto da Demanda para definir qual
das prticas a mais adequada.

Pedido - o fornecedor faz as entregas dos materiais nos locais,

prazos, especificaes e demais condies estabelecidas para cada
item do pedido;

Contrato - o efetivo atendimento s necessidades de materiais ocorre

a partir de um Pedido Referente a Contrato, que o documento
utilizado para autorizar o fornecedor a realizar a entrega de material
referente a um determinado contrato;

Vendor - o fornecedor deve abastecer, entregar, controlar e

reabastecer cada ponto de venda existente nas instalaes do

69

comprador, bem como, ao fim de um perodo previamente

estabelecido, emitir um relatrio contendo as informaes a respeito
dos materiais entregues, quem os retirou e os respectivos valores. A
cobrana e o pagamento dos materiais consumidos so efetuados
com base nesse relatrio;

Credenciamento - o fornecedor entrega os materiais, controla e

reabastece os seus estoques, bem como, ao fim de um perodo
previamente

estabelecido,

emite

um

relatrio

contendo

as

informaes a respeito dos materiais entregues, de quem foram os

pedidos e os respectivos valores estoque no fornecedor. A
cobrana e o pagamento dos materiais consumidos so efetuados
com base nesse relatrio. Esta prtica de relacionamento difere do

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tipo Vendor no que diz respeito localizao dos estoques;

Compra por funo - o fornecedor faz as entregas dos produtos

diretamente na operao, nos pontos de aplicao definidos,
atendendo s especificaes, quantidades e demais condies
estabelecidas;

Gain-Sharing em funo de ganho de desempenho decorrente do

maior rendimento do material / equipamento e/ou a reduo de
custos propiciada e/ou ainda a reduo do prazo para entrada em
operao de determinado equipamento ou instalao, pago ao
fornecedor um valor adicional ao preo do material ou servio
adquirido;

Leasing - o arrendatrio recebe do arrendador um bem mvel, ou

imvel devendo pagar pela sua utilizao prestaes peridicas cujo
valor deve ser estipulado previamente no contrato. Ao fim do prazo
ajustado, o arrendatrio ter 3 (trs) alternativas: restituir o material
ao arrendador; renovar o contrato; adquirir o Bem pelo valor previsto
no contrato, levando em considerao o uso da coisa pelo
arrendatrio e os pagamentos percebidos pelo arrendador (valor
residual);

70

Alianas - os ganhos se apresentam maiores na medida em que as

informaes e as oportunidades de trabalho conjunto se aprofundam
nas operaes das partes envolvidas.

3.6.2
Desenvolvimento de fornecedores

A Petrobras mantm um cadastro de fornecedores, integrado por empresas

nacionais e estrangeiras, baseado em critrios de ingresso e permanncia
constitudos pelas fases de qualificao tcnica, cadastramento e avaliao de
desempenho.
A necessidade de desenvolvimento de novos produtos e fornecedores

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motivada por:

Mercado supridor mal regulado;

Aumento da complexidade tecnolgica de item j fornecido, por

conta da ampliao da fronteira tecnolgica no tema;

Nova fronteira tecnolgica aberta por conta de novas aplicaes

ainda no experimentadas;

Necessidade de desenvolvimento de fornecedores, envolvendo

material que requer qualificao tcnica e incluindo teste de campo
como parte da homologao;

Nova tecnologia identificada em ambiente externo.

A identificao e a seleo de fornecedores para desenvolvimento de

novos materiais so realizadas a partir do cadastro de fornecedores, identificando
os que tm capacidades de engenharia e de fabricao, de inovao, de
atendimento contnuo a demanda futura identificada, de potencial de
competitividade e de aderncia tecnolgica do potencial cooperador. Na
inexistncia ou inadequao dos fornecedores integrantes do cadastro de
fornecedores, novas alternativas de fornecedores so buscadas no mercado.
As responsabilidades das partes e a propriedade sobre os resultados,
relacionados propriedade intelectual, (industrial, direitos autorais e conexos) so
definidas caso a caso e de forma clara, conforme o cenrio de aplicao e a
natureza da soluo de engenharia desenvolvida.

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3.6.3
Consideraes finais

O gerenciamento da cadeia de suprimento de bens da Petrobras ocorre em

dois nveis, como apresentado por Monckza et al. (2005): no nvel estratgico,
atravs de grupos multifuncionais, so estabelecidos os processos e como esses
processos devem funcionar; e no nvel operacional, as funes da estrutura
organizacional realizam os processos conforme planejado no nvel estratgico.
Com base na descrio e anlise anterior, pode-se concluir que a etapa de
planejamento do processo de compra, no que diz respeito ao estabelecimento de
estratgias, est alinhada com a literatura que aborda o assunto - Kraljic (1983),
Kiefer & Novak (1999), Carr & Smeltzer (1997), Cooper et al. (1997), Trend &
Kolchin (1999), Nellore & Sderquist (2000), Croxton et al. (2001), Arago et al.
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(2004), Lambert (2004a, 2004b), Moncka et al. (2005), Lysons & Farrington
(2006). Nessa etapa, atravs de grupos multifuncionais, so estabelecidas
estratgias e ferramentas que tornem o processo de compra mais eficiente e eficaz,
com foco na otimizao da cadeia de suprimento como um todo e na integrao
dos processos internos. As estratgias de compra so definidas em funo da
importncia do material e da complexidade do mercado.
A sistemtica para definio de estratgias de compra e o plano de
compras da Rlam foram analisados atravs de documentao interna da Petrobras
e esto brevemente apresentados neste captulo. No entanto, os dados relativos
implementao do plano de compras no esto disponveis em documentos
formais da Petrobras, portanto foi aplicado um questionrio com as principais
pessoas envolvidas no processo de compra para coleta de dados. Os resultados so
apresentados e analisados no prximo captulo.