004 Funções Da Administração PDF

ADMINISTRAÇÃO GERAL
PLANEJAMENTO
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online
PLANEJAMENTO
No livro Administração, série essencial de Patrick J. Montana e Bruce H.

Charnov (2010), o conceito de planejamento consiste em envolver um destino,
avaliar rotas alternativas e determinar o curso específico para alcançar o destino
escolhido.
Nesse cenário, o planejamento consiste em diagnosticar a situação atual, ou
nova, avaliar a informação diagnosticada, determinar o objetivo, meta, destino e
depois traçar o caminho para se alcançar o destino escolhido. Essa etapa pode
ser chamada também de processo de planejamento.
Nos estudos da escola clássica da teoria geral da administração, Taylor e
Fayol colocam o planejamento como o primeiro instrumento a ser estudado.
Taylor, ao apresentar a teoria científica, colocou o planejamento como o primeiro
princípio a ser estudado. Para Taylor o planejamento consiste em substituir o
improviso pela ciência, ou seja, deixar de executar em primeiro lugar, e passar a
priorizar o planejamento como primeiro passo.
Fayol, por sua vez, não apresentou o planejamento como princípio, mas como
um de seus elementos, denominado prever. Para Fayol prever consiste em visu-
alizar o futuro e traçar um plano de ação.
Se compararmos os conceitos de Taylor e Fayol, podemos perceber que
ambos tratam da mesma coisa, com nomes análogos, um como princípio e outro
como elemento.
Na obra de Adelphino Teixeira da Silva, Administração Básica, 2006, o plane-

jamento é tratado da seguinte forma: “Planejamento é o processo administrativo
que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais
metas que devem ser atingidas”.
Ao tratar como processo o autor pode ter considerado a estrutura do planeja-
mento, organizada em estratégica, tática e operacional. Ao organizar o planeja-
mento em três níveis estamos colocando uma hierarquia, de forma a dizer que o
nível mais alto é imprevisível e envolve riscos, e o nível mais baixo é previsível
e envolve rotina.
ANOTAÇÕES
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PLANEJAMENTO
Em outras palavras, no nível estratégico são tomadas as decisões e no nível

operacional são definidas as rotinas, entende-se o nível tático como nível inter-
mediário, que é responsável por interpretar as decisões e implantar no nível ope-
racional.
Direto do concurso
1. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ANATEL/2014)
Com relação ao processo de planejamento, julgue o item a seguir:
Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia
utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos fins, de meios, organi-
zacional, de recursos e, por fim, de implantação e controle.
Comentário
Ao realizar o planejamento é necessário definir os recursos a serem utilizados,
a finalidade (objetivos), como implantar e como verificar os possíveis desvios.
Planejar não consiste apenas em definir o resultado, mas também, como

controlar a execução para que o produto do planejamento seja alcançado com
sucesso, dentro do orçamento disponível e no tempo previsto.
Direto do concurso
2. (CESPE/ANALISTA DE PLANEJAMENTO – ARQUIVOLOGIA/INPI/2013)
Pode-se entender o planejamento como a definição dos objetivos ou resulta-
dos a serem obtidos pela organização e dos meios para alcançá-los. Acerca
desse assunto, julgue o item subsequente:
Tanto o levantamento quanto a análise de informações constituem etapas do
processo de planejamento.
ANOTAÇÕES
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PLANEJAMENTO
Comentário
O levantamento – diagnóstico – e análise de informações diagnosticadas são
tratados como processo do planejamento.
Obs.: O planejamento é um processo que consiste no diagnóstico, na análise

dos dados diagnosticados, na definição do objetivo a ser alcançado, no
caminho a ser traçado para o alcance do objetivo, na previsão dos riscos
que podem afetar o alcance do objetivo, como mitigar os riscos durante a
execução, e por fim, nas respostas aos desvios de planejamento.
Conceitos básicos para Planejamento
Planejamento: metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar

as situações atuais, estabelecer resultados, objetivos e metas a serem alcança-
dos pelas empresas e delinear ações e estratégias para alcançar esses resulta-
dos, bem como leis e normas que servem de sustentação a esse procedimento
administrativo.
Plano estratégico: plano de médio e longo prazo que contém a estratégia,

os objetivos estratégicos e as metas da organização, elaborados após um diag-
nóstico de ambiente interno e externo. Além disso, deve conter, como elementos
mínimos, a declaração do negócio, da missão e da visão de futuro e os indica-
dores de gestão.
Gestão estratégica: conjunto de decisões estratégicas que determinam o

desempenho de uma organização a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui uma
análise profunda dos ambientes interno e externo e a formulação, implantação,
avaliação e controle da estratégia.
ANOTAÇÕES
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PLANEJAMENTO
Alta Administração: conjunto de gestores que integram o nível estratégico da

organização com poderes para estabelecer as políticas, os objetivos e a direção-
-geral da organização. Equivale ao conceito de “dirigente” do setor privado. No
setor público compõem a “Alta Administração”, os principais dirigentes da orga-
nização (Ministros e Secretários de Estado, secretários executivos, secretários
ou autoridades equivalentes, presidentes de tribunais, presidentes e diretores de
agências nacionais, autarquias, fundações mantidas pelo Poder Público, presi-
dentes de empresas públicas e sociedades de economia mista).
Indicadores de gestão: medidas utilizadas para avaliar o resultado dos pro-

cessos da organização e o nível de alcance das metas estabelecidas. São
essenciais ao planejamento e ao controle dos processos da organização. Ao
planejamento, por possibilitar o estabelecimento de metas quantificadas e o seu
desdobramento na organização. Ao controle, por possibilitar a análise crítica do
desempenho da organização, subsidiar o processo decisório e permitir o repla-
nejamento.
Tipos de Planejamento
Conforme a teoria, alguns autores organizam os tipos de planejamento em

estratégico, tático e operacional. Neste documento, o planejamento será organi-
zado quanto ao tipo, em especial e geral, e posteriormente, em um tópico sobre a
estrutura do planejamento, trataremos dos níveis estratégico, tático e operacional.
Na linha de estudo de Aldephino, o planejamento pode ser classificado em
especial ou específico, mas ambos auxiliam no alcance da meta empresarial.
O planejamento especial é realizado para objetivos específicos, e quando

são alcançados não há mais razão para mantê-lo. Podemos citar como exemplo,
a execução de um projeto que consiste em um produto único, com data de início
e fim, e quando concluído ele será encerrado, no entanto, poderá gerar uma ati-
vidade dentro da administração.
ANOTAÇÕES
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PLANEJAMENTO
O planejamento geral, por sua vez, determina objetivos permanentes e quando

alcançados poderão passar por processo de melhoria em um ciclo PDCA.
No exemplo anterior colocamos a execução de um projeto que pode gerar
uma atividade. No conceito de atividade teremos algo permanente, continuado,
e nesse sentido podemos então definir metas permanentes.
Exemplo.:
Num órgão público foi definido o projeto para implantar o sistema eletrônico
de processos administrativos e, após sua implantação, todos os processos pas-
sarão do papel para arquivos, e assim será mantido.
A implantação do sistema de processos é uma meta específica que tem data
de encerramento e, por isso, consiste em um planejamento especial, já a
manu-tenção do sistema com seu uso consiste em uma atividade permanente
e, por isso, fará parte do planejamento geral.
Apesar de termos a classificação em dois tipos, os planejamentos especiais
e gerais podem estar correlacionados, e ambos com o objetivo de cumprir metas
empresariais.
1. Planejamento especial 1. Planejamento geral
Meios Meios
Objetivo Objetivo
específico permanente
Meta da Empresa
• Produção • Solidez
• Lucro • Imagem
• Prosperidade • Papel social
ANOTAÇÕES
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PLANEJAMENTO
Obs.: O planejamento especial consiste na conquista de um objetivo específico,

e quando conquistado não é mais necessária sua manutenção; já o pla-
nejamento geral consiste na conquista de objetivo permanente, e quando
conquistado pode ser tratado na gestão de qualidade em um processo de
melhoria continuada. É no planejamento geral que se determina a missão
da empresa, a visão e valores.
GABARITO
1. C
2. C
Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES
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Planejamento II
PLANEJAMENTO II
Princípios Gerais do Planejamento
Princípio da contribuição aos objetivos – É o princípio da definição e busca

dos objetivos. O alcance dos objetivos é a razão de ser do planejamento.
Princípio da precedência do planejamento – Apesar da interligação entre
as funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle), o
planejamento é o que vem antes. É o que vai definir o que vai ser feito. Por isso
sua relevância no processo.
Princípio da maior penetração e abrangência – O planejamento normal-
mente é o que provoca as maiores mudanças na empresa. Ele influencia na
necessidade de treinamentos, substituições, transferências, avaliações etc.;
afeta a área de tecnologia, nos sistemas, nas divisões de funções, procedimen-
tos, normativos etc.
Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade – Na busca da maxi-
mização dos resultados e minimização das deficiências, o planejamento tem que
ser eficiente, eficaz e efetivo.
Eficiência, eficácia e efetividade são indicadores de resultados.
Exemplo:
No tribunal, há uma campanha de vacinação contra a gripe. O objetivo é vaci-
nar 800 (oitocentos) servidores. Ao vacinar 799 (setecentos e noventa e nove)
não há eficácia, pois a meta inicial não foi atingida. A campanha é feita a fim de
reduzir a taxa de absenteísmo de 30% (trinta) para 20% (vinte), ao chegar neste
número a efetividade será alcançada, por atender aos interesses do usuário, que
no caso é a administração pública. Para realizar a vacinação, foram utilizados
todos os recursos disponíveis, sem comprometer as outras áreas, daí a eficiên-
cia aconteceu, visto que o processo foi feito da melhor forma possível.
ANOTAÇÕES
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Planejamento II
Princípios Específicos do Planejamento
Planejamento participativo – O principal benefício do planejamento não é o

seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel
do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar
o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizada pelas
áreas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado – Todos os aspectos envolvidos devem ser pro-
jetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou
aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira
independente de qualquer outra parte ou aspecto.
Planejamento Integrado – Os vários escalões de uma empresa – de porte
médio ou grande – devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas
voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os de
seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de cima para baixo e os
meios para atingi-los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente
invertido em uma empresa cuja função primária é servir a seus membros.
Planejamento permanente – essa condição é exigida pela própria turbulên-
cia do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
Fundamentos de Estratégia
As palavras chaves em qualquer planejamento são missão, visão e valores.

Esses conceitos são definidos no início da formação de uma empresa ou institui-
ção, e na Administração Pública não seria diferente.
Muitos alunos não sabem dizer qual a missão da instituição em que estão
estudando.
A missão de uma instituição é a razão de ser, seu objetivo principal a ser con-
quistado. Quando se trata de missão teremos um objetivo de longo prazo que
é conquistado diariamente. Essa definição pode entrar em contradição quando
estudamos o que é um objetivo de longo prazo e o que é um objetivo de curto
ANOTAÇÕES
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Planejamento II
prazo, mas temos que associar que a missão da empresa deve ser conquistada
diariamente e se manterá durante toda sua existência, podendo ser revisada,
mas sem a perda do objetivo principal.
Exemplo:
Tribunal Superior Eleitoral – MISSÃO: Garantir a legitimidade do processo
eleitoral.
Quando se trata de missão, o verbo normalmente está no infinitivo a fim de
demonstrar continuidade. A cada biênio a Justiça Eleitoral realiza eleições, sejam
municipais ou estaduais e federais, a cada eleição o objetivo geral é garantir a
legitimidade.
Quando tratamos da visão teremos algo a médio prazo e que poderá ser
revisto quando alcançado. A visão é aonde se deseja chegar. Ela deve estar
alinhada com a missão, pois sem visão não teremos um norte para garantir o
cumprimento da missão. A visão de uma instituição normalmente tem prazo –
diferente da missão, que não tem – e com isso já se prevê uma atualização. O
prazo referencial para efeitos didáticos pode ser de 5 (cinco) anos e, com isso,
já se estabelece um objetivo a ser alcançado e revisto.
Exemplo:
Coca-Cola Brasil – VISÃO: Atuar como base para nosso “Roteiro de Ativida-
des” e orientar todos os aspectos de nosso negócio, descrevendo o que devemos
conquistar para continuarmos com um crescimento sustentável e de qualidade.
O objetivo é continuar um crescimento sustentável, ou seja, diferente de
quando o Planejamento surgiu na Escola Clássica, em que se previa produzir
cada vez mais, aqui temos algo que utilizará o critério de manter o crescimento,
fazendo com que as pessoas passem a consumir cada vez mais seus produtos.
Os valores são os princípios que norteiam a empresa na conquista de sua
missão e visão. Esses princípios para uma Administração Pública são normal-
mente princípios administrativos.
ANOTAÇÕES
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Planejamento II
Exemplo:
Plano Estratégico da Justiça Militar da União 2012-2018 – VALORES: Ética,
imparcialidade, acessibilidade, modernidade, celeridade, responsabilidade social
e ambiental, probidade e transparência.
Com base nesses princípios, a organização terá suas ações planejadas e ali-
nhadas à missão.
Os fatores críticos de sucesso são resumidos às forças internas da instituição,
e com o planejamento estratégico em invés de ficar limitado ao campo interno,
deve-se ir além para o campo externo.
A ferramenta SWOT veio contribuir com essa abordagem. É importante ter
em mente tudo aquilo que a empresa tem de diferencial em relação aos seus
concorrentes, ou seja, seus pontos fortes. Os fatores críticos de uma corporação
só são expostos para seus concorrentes quando há efeito de marketing.
Exemplo:
Ministério Público do Estado do Piauí – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:
Recursos financeiros, materiais e tecnológicos suficientes; Autonomia financeira;
Recursos humanos capacitados e adequados à missão; Gestão administrativa
eficiente, proba e eficaz; Unidade institucional; Sistema de inteligência estraté-
gica bem estruturado; Boa imagem perante a sociedade; e Sistema de comuni-
cação eficiente e moderno.
O MP-PI não tem concorrente, pelo contrário, tem transparência perante
a sociedade e, com isso, é interessante a ele expor seus fatores críticos de
sucesso em seu sítio.
Essas palavras abordadas até agora – missão, visão, valores e fatores críti-
cos de sucesso – são os fundamentos de qualquer instituição, e são definidas
em processo, ou seja, sequência.
Com o avanço da Administração, novas ferramentas foram surgindo e duas
delas passaram a compor o planejamento estratégico da organização: Matriz
SWOT e Benchmarking.
No planejamento estratégico atual, são utilizadas todas essas ferramentas no
seguinte processo:
ANOTAÇÕES
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Planejamento II
1. Definição da missão;
2. Definição da visão;
3. Definição dos valores;
4. Análise SWOT; e
5. Benchmarking.
A matriz SWOT acaba contemplando os fatores críticos de sucesso e também

a análise de cenários, pois é na análise de cenários que se contempla os elemen-
tos externos que poderão afetar o desenvolvimento das atividades da empresa.
Cenário é uma percepção do ambiente futuro com base em decisões atuais.
Essa ferramenta é utilizada para:
• Identificar possíveis oportunidades de negócios;
• Testar a estratégia em múltiplos cenários;
• Monitorar a execução da estratégia;
• Pesquisar mudanças no ambiente para determinar as estratégias que deve-
rão ser adaptadas/alteradas para a sobrevivência dos negócios;
• Reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança de promoção
de ajustes;
• Promover a percepção e a geração de novas oportunidades; e
• Incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir a prática de
um comportamento muito rotineiro, operacional ou burocrático).
Na imagem a seguir pode-se compreender o seu processo:

1. Assunto Focal
2. Fatores-chave
3. Forças Ambientais 8. Indicadores Temporais
5. Lógica dos Cenários
4. Incertezas Críticas 7. Implicações e Opções
6. Cenários
ANOTAÇÕES
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Planejamento II
Como é possível verificar, primeiro temos a identificação do assunto focal,

passo que identificará a preocupação estratégica da empresa por meio de ques-
tões associadas ao planejamento especial como: que decisões terão influência
a longo prazo no destino da empresa.
Os fatores-chave apresentam os eventos e tendências que determinam a
diferença entre sucesso e fracasso do assunto focal. Nesse aspecto pode-se
considerar fatores internos também.
Como visto pela matriz SWOT, no terceiro passo as forças ambientais são
avaliadas, ou seja, aquilo que pode contribuir para o sucesso de forma a influen-
ciar positivamente, assim como negativamente entre incertezas e críticas. É
possível aplicar o Gráfico de Ishikawa para definir causas e efeitos, ou melhor,
causas das causas.
Nas incertezas e críticas, quarto passo, são priorizados os fatores-chave e
as forças ambientais, visando identificar as principais incertezas e críticas como
tendências futuras.
Na lógica de cenários é criada uma matriz 2x2 com quatro quadrantes, con-
tendo quatro cenários e um conjunto de pré cenários muito similar à matriz SWOT.
Quais são os pontos fortes de cada situação Quais são os pontos fracos de cada situação
ou cenário? Quais os benefícios ou ganhos ou cenário? Quais as perdas e consequências
de cada um? de cada um?
Forças
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 1 Cenário 2

Ambiente Interno
Potencializar Melhorar
Que oportunidades ou opções existem para Que ameaças ou riscos existem para cada
cada situação ou cenário? situação ou cenário?
Fraquezas
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 1 Cenário 2
Acompanhar Eliminar
Ambiente Externo
ANOTAÇÕES
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Planejamento II
No passo seis, são definidos os cenários e demonstram-se os possíveis resul-

tados de forma lógica e clara.
Nas implicações é a hora de ensaiar o futuro, promovendo a integração dos
cenários demonstrados no passo anterior.
No passo seguinte, dos indicadores, é possível mensurar e demonstrar os
resultados, a fim de que se possa monitorar os eventos em cada cenário e ana-
lisar suas variáveis.
ANOTAÇÕES
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Planejamento III
PLANEJAMENTO III
Estrutura do Planejamento
O planejamento é organizado em três níveis: estratégico, tático e opera-

cional. A estrutura do planejamento é tratada por hierarquia do planejamento, e
assim apresentada em uma pirâmide.
Chiavenato (2004) apresenta as seguintes perspectivas ao tratar da hierar-
quia do planejamento:
Obs.: o planejamento a nível estratégico trata do processo decisório; o nível

institucional está mais exposto, não sabe se vai dar certo, mas tem que
decidir com base em análise ambiental, com base em uma análise SWOT
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), e em análise de cenários.
Portanto o nível estratégico, chamado também de nível institucional, lida
com incertezas.
ANOTAÇÕES
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Planejamento III
O pulo do gato
Se em prova uma questão afirmar que o planejamento tático está a nível
departamental ou funcional, a questão estará correta.
Ao tratar do planejamento estratégico, é preciso considerar algumas informa-

ções como prazo, processo, complexidade, estruturação, resultados etc.
É no planejamento estratégico que se definem a missão, visão, valores e
fatores críticos de sucesso, e para tal é comum utilizar a ferramenta SWOT
para diagnosticar o que ajuda e atrapalha no ambiente interno e externo, apre-
sentando as forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas.
O planejamento estratégico exige um período longo entre seu início e fim;
desse modo, é considerado a longo prazo. Ao utilizar, ainda, a obra de Chiavenato,
é possível definir o que são curto, médio e longo prazos, como mostrado abaixo:
ANOTAÇÕES
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Planejamento III
É importante destacar que não são todos os autores que consideram longo
prazo a partir de dois anos, mas cita-se o conceito do Chiavenato por ser uma
referência importante em provas de concursos. Para Patrick J. Montana e Bruce
H. Charnov, o período de longo prazo é tratado como acima de 5 anos.
No planejamento estratégico, a principal pergunta é: qual o ramo em que
atuamos? Como dito, no planejamento estratégico os objetivos a serem dis-
cutidos estão em torno da missão da organização, e o conceito de missão
consiste na razão de ser da empresa, e o desvio da missão pode consistir em
encerramento das atividades, por isso é um planejamento que lida com incerte-
zas e imprevisibilidades.
Direto do concurso
Analise a questão a seguir:
1. (CESPE/ADMINISTRADOR/MPS/2010) Segundo Amyr Klink, para se che-

gar onde quer que seja não é preciso dominar a força; basta controlar a ra-
zão. Tendo como referência inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens,
acerca do planejamento.
Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planeja-

mento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a
constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas
empresas.
Comentário
Na questão foi abordado o prazo. Outro tipo de item relacionado ao planejamento
estratégico é justamente sobre as certezas ou incertezas. O planejamento
estratégico lida com incertezas.
ANOTAÇÕES
3
Planejamento III
Na obra de Chiavenato, o planejamento tático (ou administrativo) é tratado

como o plano que envolve uma unidade organizacional e assim pode-se enten-
der como uma área funcional: finanças, pessoal, jurídico, administrativo, mate-
riais etc.
Nesse ponto costuma-se chamar a atenção do aluno a não levar ao pé da
letra tudo que lê. Quando tratamos de uma unidade organizacional, afirmamos
que o planejamento estratégico está ao nível institucional, alta administração; e o
tático, ao nível dos diretores funcionais; mas quando eleva-se o nível estratégico
ao Estado, o nível tático poderia ser um ministério.
O que importa é que associe que o plano tático é o desdobramento do plano
estratégico em áreas funcionais ou temáticas. Na imagem apresentada com os
níveis do planejamento, percebe-se que o tático é o desdobramento das deci-
sões estratégicas em planos concretos em níveis setoriais.
Quanto ao prazo, os autores entram em consenso em dizer que o planeja-
mento tático tem prazo intermediário, mas afirmar que o período do médio
prazo é um consenso entre os autores é incorreto. Na imagem apresentada
em relação ao período, é possível visualizar que o médio prazo consiste em
prazo entre um a dois anos, porém Patrick e Bruce consideram o médio prazo o
período de um a cinco anos. O consenso entre a maioria dos autores é o de que
o médio prazo é acima de um ano.
No planejamento estratégico, é definido o objetivo a ser alcançado, já no
plano tático são definidos os métodos a atingir o objetivo, é o elo entre o plane-
jamento estratégico e operacional. Veja o item a seguir:
Direto do concurso
2. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANP/ÁREA-4/2013) Julgue os itens
seguintes acerca de planejamento tático, planejamento operacional, balan-
ced scorecard (BSC), administração por objetivos e processo decisório.
Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos
ANOTAÇÕES
4
Planejamento III
de uma organização, descrevendo as políticas e as diretrizes do referido se-

tor, que serão, posteriormente, materializadas de forma mais detalhada por
outro nível, atua no planejamento tático dessa organização.
Comentário
O plano de RH ao descrever as políticas e diretrizes do setor está atuando em
uma área funcional, e a questão ainda deu ênfase ao próximo planejamento que
será o detalhamento de como materializar o plano, envolvendo o planejamento
operacional.
Para fechar o plano tático analise a próxima questão:
3. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO/TJ-ES/2011) As ações

compreendidas no planejamento tático de uma organização incluem a elabo-
ração do plano de recursos humanos.
Comentário
O CESPE manteve a abordagem com a diferença de dois anos, por isso que
algumas questões de administração não terão tanta inovação por afirmarem o
mesmo.
Obs.: o planejamento tático é o desdobramento do plano estratégico, envolven-

do um período de médio prazo e áreas funcionais como recursos huma-
nos, financeiro, material, tecnologia da informação etc.
O planejamento operacional é conhecido por lidar com certezas e rotinas,é o

detalhamento do plano tático em tarefas de execução. Há consenso sobre sua
duração ser de curto prazo, e a maioria dos autores conceituam o curto prazo em
ANOTAÇÕES
5
Planejamento III
um período inferior a um ano. Por lidar com o desdobramento do plano tático, ele
pode ser dividido em várias tarefas do mesmo setor e são fortemente associados
aos métodos de execução e assim lidam com a rotina, com o cotidiano, com a
execução.
Ao considerar o grau de estruturação dos planejamentos estratégico, tático

e operacional, o operacional é o mais estruturado. O plano operacional está
preocupado em "o que fazer" e "como fazer".
Veja o item a seguir:
Direto do concurso
4. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012) Acerca de ges-
tão de processos, gestão de projetos, planejamento e avaliação de políticas
públicas, julgue os itens a seguir.
A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padroni-

zada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.
Comentário
Quando se fala em padronização de procedimentos, trata-se do detalhamento
do plano tático, ou seja, o seu desdobramento em operacional.
Em contraposição, veja o próximo item:
5. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO/TJ-AC/2012) Em

relação às funções de administração, planejamento, organização, direção e
controle, e ao processo de planejamento, julgue os itens seguintes.
Uma das principais atividades da gerência operacional é estudar o ambiente
em que a organização está inserida para mapear as oportunidades e amea-
ças que possam comprometer os objetivos e a visão de futuro da organização.
ANOTAÇÕES
6
Planejamento III
Comentário
Ao lidar com as oportunidades e ameaças do ambiente externo que possam
comprometer os objetivos e visão de futuro, lida-se com incertezas, com
decisões de nível estratégico; assim, trata-se do planejamento estratégico, e
não do operacional.
Obs.: O planejamento operacional lidará com um ambiente previsível e munido

de certezas, lidaremos com a forma de executar o plano e será o mais
detalhado possível de rotinas. Sua duração será de curto prazo, inferior
a um ano. Porém, por ser uma forma de padronização, pode estar inti-
mamente ligado ao planejamento geral com atividades permanentes da
empresa.
GABARITO
1. E
2. C
3. C
4. C
5. E
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
ANOTAÇÕES
7
Planejamento IV
PLANEJAMENTO IV
Escolas do Planejamento
As escolas do Planejamento são apresentadas por Mintzberg e organizadas

em três categorias: prescritiva, descritiva e configurativa.
Cada categoria aborda sua escola no seguinte agrupamento:

• Prescritiva: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do Posi-
cionamento;
• Descritiva: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendi-
zado, Escola do Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental; e
• Configurativa: Escola da Configuração.
Utilizando o artigo As dez escolas da administração Estratégica, de Cristiane

Basso (4 de novembro de 2011), publicado no sítio www.administradores.com.br,
têm-se os seguintes conceitos:
Escola do design: a formação de estratégia é vista como um processo de
concepção. Busca uma adequação entre as capacidades internas e as possibili-
dades externas, a fim de posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabi-
lidade pela percepção e controle da concepção estratégica é do executivo
principal da organização, o que é criticado, pois a plena participação de outros
atores enriquece a análise e escolha da melhor estratégia.
Exemplo: fazer a análise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz SWOT,
a fim de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças
e oportunidades da situação externa, para criar/gerar a base da estratégia da
empresa.
Escola de Planejamento: a formação da estratégia é vista como um pro-

cesso formal, sustentado por técnicas, programas, planos. É feito um estudo
formal para “pensar a estratégia”. Deriva da escola de Design, mas é mais ela-
borada, com planos mais complexos e controles específicos.
ANOTAÇÕES
1
Planejamento IV
Exemplo: as atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planeja-

mento e Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A partir de uma análise
delas, é possível verificar os pontos a melhorar na empresa, como, por exemplo,
melhorar a programação da produção de um setor químico com produção em
bateladas.
Obs.: Henry Ford melhorou bastante a produção massificada. Ele pensou até
mesmo em utilizar os caixotes de madeira em que vinham as peças do
motor do veículo em si, para melhorar a eficiência dos recursos. Essas
peças de madeira eram utilizadas para servir de assoalho e de banco do
veículo. Dessa forma, ele melhorou o planejamento da empresa.
Escola de Posicionamento: a formação de estratégia é vista como um pro-

cesso analítico. O administrador é mais analista, faz uma análise dos fatos pas-
sados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o futuro. Michael Porter foi
o impulsionador desta escola, contribuindo com ferramentas como as "cinco
forças de Porter", que influenciam a concorrência, e as "estratégias genéri-
cas de Porter", que buscam alcançar um desempenho acima da média numa
indústria. O papel dessa escola é apoiar o processo de formulação de estra-
tégia, e não criar estratégias, pois a análise de dados é um processo estático
e ordenado; e não dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia.
Exemplo: fazer análise da atratividade/competitividade de um setor, descre-
vendo as 5 forças de Porter referente ao negócio, a fim de analisar a rivalidade
dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos subs-
titutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes. A partir da análise
dos resultados, é possível pensar numa estratégia competitiva para entrar ou
manter-se no mercado.
Escola Empreendedora: a formação de estratégia é vista como um pro-

cesso visionário. Esse processo está na mente do líder, o empreendedor que
tem uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo.
Assim, a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) e emer-
ANOTAÇÕES
2
Planejamento IV
gente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são pró-ativas, com lide-

rança personalizada, o que possibilita inovações e diferenciação para a organiza-
ção. Contudo, por ser dependente de um único indivíduo – o líder – a estratégia
possui um processo obscuro, enterrado na cognição humana.
Exemplo: pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e
criador do negócio são dependentes das ideias e visões dele para formular estra-
tégias de concorrência. Por exemplo, um posto de combustível num bairro, para
aumentar suas vendas ou manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a
comercializar GNV, visto que é uma tendência de novo combustível que os clien-
tes estão aderindo e não há nenhum posto na região oferecendo este produto.
Escola Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um processo

mental. É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas
do ambiente e formulam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o pro-
cesso em mapas, modelos, conceitos e esquemas. Assim, o mundo visto pode
ser modelado, emoldurado e construído. Compreender a mente humana e
como as várias áreas de conhecimento interage na mente do estrategista é
uma grande contribuição para a psicologia cognitiva. Apesar deste mapeamento
ainda não ser possível, essa escola reconhece o processo criativo mental do
estrategista e o quanto essa subjetividade cognitiva é uma incógnita interes-
sante a ser desvendada.
Exemplo: perante um ambiente em crise econômica, como, por exemplo,
a crise mundial vivida em consequência do não pagamento das hipotecas nos
EUA, o estrategista de uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou
consciente, relacionando-o com a percepção do ambiente, e formula uma estra-
tégia de sobrevivência financeira para a empresa.
Obs.: durante a crise das hipotecas nos Estados Unidos, alguns gestores que
tiveram a visão conseguiram interpretar e tomar estratégia e ficaram milio-
nários, utilizando a percepção.
ANOTAÇÕES
3
Planejamento IV
Escola de Aprendizado: a formação da estratégia é vista como um processo

emergente, que procede do comportamento que estimula o pensamento retros-
pectivo para que se possa compreender a ação. A estratégia realiza-se ao longo
do tempo, através de seus membros, individualmente ou coletivamente. Assim,
o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias delibe-
radas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual
novas estratégias podem surgir. A contribuição dessa escola é importante, pois
nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionário e elas preci-
sam construir estratégias levando em conta os diferentes conhecimentos indivi-
duais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.
Exemplo: o conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas ocul-
tas e formular ideias e estratégias que só pelo conhecimento explícito não seria
possível. Por exemplo, os operários que trabalhavam no processo de fabrica-
ção de creme dental possuíam uma solução mais simples e barata do que os
engenheiros para o problema de caixas de creme dental vazias, pois obtinham o
conhecimento tácito do processo.
Escola do Poder: a formação da estratégia é vista como um processo de

negociação, utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem
a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que
de perspectivas. É subdividida em micropoder (formação de estratégia pela
persuasão, barganha ou confronto direto entre os atores que dividem o poder na
empresa) e macropoder (utiliza seu poder sobre os outros e parceiros de alian-
ças para negociar estratégias coletivas de seu interesse). A dimensão política
pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita mudanças necessá-
rias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência. Por
outro lado, também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção, pois as
forças integradoras de liderança e cultura são desprezadas pela escola.
Exemplo: vários municípios solicitam recursos federias para financiar obras
de saneamento para a população. Todos se enquadram nos pré-requisitos defi-
nidos pelo governo, porém os recursos são limitados e não será possível aten-
ANOTAÇÕES
4
Planejamento IV
der a todos. Os prefeitos que possuem influência política com os governantes,

geralmente por serem do mesmo partido, terão mais probabilidade de conseguir
os recursos para seu município.
Escola Cultural: a formação da estratégia é vista como um processo cole-

tivo, de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos
membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo
de aculturação ou socialização. Assim, a estratégia assume a forma de uma
perspectiva inconsciente e de interação social.
Nesta visão, é difícil criar novas estratégias, pois dependem da aceitação cul-
tural e consenso de expectativas.
Exemplo: uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em confronto
de diferentes culturas. As diferenças culturais menos evidentes podem servir
para desfazer a união.
Escola Ambiental: a formação da estratégia é vista como um processo rea-

tivo. A organização é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir
do que o ambiente apresenta. As organizações não visam umas as outras dire-
tamente; em vez disso, é o ambiente que estabelece os critérios de adequa-
ção. Nessa escola, ambiente significa tudo o que não é a organização. Assim,
os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que se tem do
ambiente.
Exemplo: um pequeno mercado num determinado bairro trabalha a anos no
mesmo ritmo e forma. Não se preocupa em melhorar processos e inovar em pro-
dutos e serviços. Num determinado momento, abre um novo empreendimento
no bairro: outro mercado concorrente, com maior diversidade de produtos e pro-
moções atraentes. Ao perceber que o ambiente mudou e que está perdendo
clientes, o mercadinho antigo reage com lançamento de promoções e busca
adequar-se à nova realidade, melhorando seu empreendimento.
Escola da Configuração: a estratégia é vista como um processo de trans-

formação, através de mudanças estruturais e inovações. As organizações são
ANOTAÇÕES
5
Planejamento IV
percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de caracte-

rísticas e comportamentos. Para haver uma mudança estratégica, a organização
tem que mudar de configuração, ocorrendo assim, uma transformação da orga-
nização.
Exemplo: a empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou radi-
calmente sua estratégia a fim de adaptar-se às novas tecnologias do mercado
fotográfico: passou a comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes foto-
gráficos.
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/as-dez-escolas-da-administracao-estrate-
gica/58015/
Assim como a evolução da Administração teve a colaboração de vários auto-

res, o Planejamento Estratégico também teve sua evolução e por isso suas dez
escolas. Cada escola uma adaptação, uma percepção, que nos demonstra que o
planejamento é também mutável e precisa de adaptar conforme defendido pelos
autores contingenciais.
Modelos de Gestão
Quando tratamos de modelos de gestão, iremos levar ao pé da letra a expres-

são no sentido de definir um molde para que possamos gerir. Os modelos irão
considerar a complexidade de cada organização, ou seja, cada organização terá
seu modelo, porém há um padrão a ser adotado que são os níveis de complexi-
dade.
Em outras palavras, estudar apenas modelos de gestão trataríamos das boas
práticas, ou seja, modelos que foram implantados por diversas organizações que
podem ser referências em outras, podendo ser estudada com a prática do ben-
chmarking. Uma coisa que leva-se em consideração ao adotar um modelo como
referência ou até mesmo construir seu próprio modelo, como dito, são os níveis:
ANOTAÇÕES
6
Planejamento IV
1. Produto;
2. Processo;
3. Sistema; e
4. Negócio.
Nível 1: foco no produto
Empresas preocupadas com o produto – final – não se preocupam com a

qualidade, ou seja, processo. Apesar de pessoas qualificadas estarem atuando
no processo produtivo, elas não se encontravam nos locais adequados. Esse pri-
meiro nível pode ser associado a Taylor, pai da administração, que justamente
passou a adotar alguns princípios, como o controle. Tendo em vista seu estilo de
padronizar e produzir cada vez mais por meio do planejamento, preparo, con-
trole e execução, a indústria passou a produzir cada vez mais (quantidade) num
tempo menor. Nesse sistema havia perdas por produtos defeituosos que eram
simplesmente descartados e nada se aprendia em corrigir problemas no pro-
cesso, como a escola de qualidade trata mais adiante.
Nível 2: foco no processo
Com o método ultrapassado de Taylor, Shewhart passa a adotar a estatística

como ferramenta capaz de identificar e corrigir as falhas. Apesar de na Gestão
de Qualidade estudar muito os princípios de Deming e “seu” famoso ciclo PDCA,
foi Shewhart quem iniciou os trabalhos do PDCA (planejamento, execução,
controle e ações de melhoria). A ideia foi de identificar as causas de perda da
qualidade dos produtos analisando o processo produtivo, ou seja, a cadeia pro-
dutiva e, assim, passar a observar todo o processo e não apenas descartar o
produto defeituoso.
Nível 3: foco no sistema
Com o avanço da administração, houve também fatores históricos que con-

tribuíram com a produção e um deles foi a Segunda Guerra Mundial. A produção
ANOTAÇÕES
7
Planejamento IV
nesse período era quase que totalmente direcionada a produtos de combate e

com isso não se tinha produtos comerciais cotidianos. Com o fim da guerra, as
grandes fábricas concorriam com pequenas empresas que surgiram para aten-
der demandas internas, porém sem preocupação de qualidade, pois no período
de guerra não havia como escolher produtos internos, pois só existiam aque-
les. Nesse sentido, iniciou a preocupação da qualidade dos produtos, pois a
concorrência acirrada inicia com o fim da guerra e o cliente, insatisfeito com os
produtos existentes, passa a determinar onde quer comprar. É nessa fase que
ocorre a preocupação da qualidade considerando todo o processo de produção,
do início ao fim, com base em índices de insatisfação do cliente. Surge o termo
efetividade, que avalia o produto com o seu uso final, ou seja, no cliente. O nível
anterior não considerava o cliente.
Nível 4: foco no negócio
A busca constante na melhoria continua com objetivo de manter o cliente e

assim a qualidade deve existir desde o início do processo produtivo – compra da
matéria-prima. Neste momento o trabalho de Shewhart evolui e junto a Deming
há uma nova ferramenta chamada de Ciclo PDCA. A ideia principal do ciclo PDCA
é da busca contínua da excelência, ou seja, sempre haverá algo a melhorar.
Através desta ferramenta e do MEG – Modelo de Excelência na Gestão – que as
empresas são capazes de analisar os dados coletados por amostragem e assim
corrigir os problemas. Nesse nível surgem outros autores e ferramentas, como
Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito) dentre outros.
Como pode-se perceber os modelos de gestão são uma evolução dos con-
ceitos de qualidade que são adotados nas empresas atuais. O modelo atual,
numa teoria contingencial, é de adotar o modelo que melhor se adapta, porém,
essa teoria é a evolução da administração e os níveis de complexidade são a
evolução da escola de qualidade.
ANOTAÇÕES
8
Planejamento IV
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
Conforme Ackoff (1974, p. 4), existem três tipos de planejamentos dominan-

tes, sendo que a maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura
dos três tipos, embora possa haver predominância de um deles.
• Filosofia da satisfação;
• Filosofia da otimização; e
• Filosofia da adaptação.
Filosofia da satisfação: designa esforços para se alcançar um mínimo de

satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo, sendo que satisfazer é
fazer “suficientemente bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possí-
vel”.
Filosofia da otimização: significa que o planejamento não é feito apenas

para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto pos-
sível. Caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas,
de modelos de simulação e de pesquisa operacional, as quais contribuem para a
otimização dos processos de planejamento, de solução de problemas e de deci-
sões nas empresas.
Filosofia da adaptação: essa filosofia é denominada, às vezes, de planeja-

mento inovador, e apresenta as seguintes características:
• Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está
nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos;
• Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre
da falta de eficácia administrativa e de controles, e que os profissionais das
empresas são os responsáveis pela maioria das decisões que o planeja-
mento tenta eliminar ou evitar;
ANOTAÇÕES
9
Planejamento IV
• O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza,

incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer um
tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adap-
tação.
ANOTAÇÕES
10
Planejamento V
PLANEJAMENTO V
QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CCV/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO/UFC/2016) São componentes do

planejamento:
a. Diagnóstico, metas e políticas.
b. Políticas, divisão do trabalho e objetivos.
c. Integração de esforços, diagnósticos e comunicação.
d. Divisão do trabalho, metas e integração de esforços.
e. Programa, padrão de desempenho e integração de esforços.
Comentário
O processo de planejar envolve levantar dados, fazer o diagnóstico e depois
analisar e fazer a definição de metas, objetivos e o plano propriamente dito –
estratégico, tático e operacional. Com isso, é possível fazer um planejamento
geral e um planejamento específico. São componentes do planejamento:
diagnóstico, metas e políticas, sendo que políticas são as diretrizes da
organização, e se assemelham aos valores e à forma de condução.
ANOTAÇÕES
1
Planejamento V
2. (FGV/ANALISTA-AUDITORIA/IBGE/2016) O diretor de recursos humanos

de uma empresa de varejo recebeu as seguintes incumbências: estabelecer
metas de desempenho para os empregados da empresa; definir a estrutura
de cargos e salários; implementar as políticas organizacionais relativas à
gestão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exer-
cendo, respectivamente, as seguintes funções administrativas:
a. Controle; planejamento; direção;
b. Planejamento; organização; direção;
c. Direção; organização; organização;
d. Planejamento; planejamento; direção;
e. Direção; planejamento; organização.
Comentário
Estabelecer metas de desempenho para os empregados tem relação com
planejamento; estrutura tem relação com organização; e implementação que
envolve as pessoas está associada à direção. O planejamento define metas,
objetivos, fazer a missão e a visão; organização vem a ser a estruturação; e
direção envolve as pessoas, execução e implementação. Definição de metas
tem relação com planejamento.
3. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH HU-FURG/2016) Leia a

afirmação a seguir e assinale a alternativa que preenche corretamente a la-
cuna. ____________________é o plano mais importante da organização e
define a alocação global de seus recursos.
a. Planejamento estratégico.
b. Planejamento tático.
c. Planejamento operacional.
d. Plano de contingências.
e. Plano de mídia.
ANOTAÇÕES
2
Planejamento V
Comentário
Nesse sentido o plano mais importante da organização é o planejamento
estratégico; planejamento tático é mais setorial ou funcional, de departamentos;
planejamento operacional define tarefas e coisas mais rotineiras; o plano de
contingências é interpretado como um plano reserva, caso aconteça algo; o
plano de mídia é tido como um plano de divulgação.
4. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JR/EMDEC/2016) O Pilar da Admi-

nistração que trata de definir objetivos, identificar formas de controle e definir
processos determina-se:
a. Planejamento.
b. Organização.
c. Direção.
d. Controle.
Comentário
Definir objetivos é tratar do planejamento. Planejamento é definir de forma
antecipada o que será feito, ou seja, é uma previsão do futuro.
5. (COMPERVE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFRN/2016) A função ad-

ministrativa que determina, antecipadamente, o que se deve fazer, quais os ob-
jetivos a serem atingidos, quais controles serão adotados e que tipo de geren-
ciamento será pertinente para alcançar resultados satisfatórios é denominada.
a. Controle.
b. Organização.
c. Direção.
d. Planejamento.
Comentário
Antecipadamente significa que já existe a resposta. Ao definir de forma
antecipada, lida-se com planejamento.
ANOTAÇÕES
3
Planejamento V
6. (FGV/ANALISTA – RECURSOS MATERIAIS E LOGÍSTICA/IBGE/2016) Ao ser

promovido a gerente de operações em uma empresa de e-commerce, Ricardo
recebe a tarefa de reduzir para apenas um dia o tempo que o produto demora a
chegar à casa do cliente, depois de realizada a compra. Pensando nisso, traça
metas de produtividade para os funcionários e realiza a compra de CDAs (Cen-
tros de Distribuição Avançada) para obter um escoamento mais rápido da pro-
dução. Segundo a conceituação das funções clássicas da organização, Ricardo,
ao executar essas atividades, desempenhou em sequência as funções de:
a. Planejamento e organização;
b. Controle e direção;
c. Organização e controle;
d. Planejamento e direção;
e. Organização e direção.
Comentário
Ricardo recebeu duas tarefas – definir metas e estruturar. Traçar metas significa
planejamento.
7. (COPEVE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFAL/2016) O (A) ______

________é uma das funções integrantes do processo administrativo e o seu
objetivo é determinar com antecedência quais metas devem ser atingidas
pela organização e o que deve ser feito para alcançá-las. Assinale a alterna-
tiva que completa corretamente a lacuna.
a. Direção
b. Controle
c. Delegação
d. Organização
e. Planejamento
Comentário
Como as metas estão sendo definidas com antecedência, isso tem relação
com o planejamento.
ANOTAÇÕES
4
Planejamento V
8. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT-8ª RE-

GIÃO (PA e AP)/2016) Na fase do planejamento do ciclo PDCA,
a. Realiza-se uma verificação bem detalhada do alcance dos objetivos.
b. Os resultados obtidos são monitorados e confrontados com os resultados
previstos no planejamento.
c. É necessário realizar todas as atividades que foram previstas no plano de
ação.
d. É necessário executar as ações previstas nas avaliações e nos relató-
rios relativos aos processos e, quando necessário, traçar novos planos de
ação para melhorar ou padronizar esses processos.
e. São estabelecidos os objetivos e definidas as metas para a execução do
plano de ação.
Comentário
b. Trata-se de controle.
c. Trata-se de execução.
e. PDCA é uma ferramenta que envolve planejamento, execução, verificação e
as ações de correções. Com base nisso, planejar é definir metas e objetivos, para
depois executar, monitorar, verificar e, por último fazer, as ações de correção.
9. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT – 8ª RE-

GIÃO (PA E AP)/2016) Assinale a opção correta a respeito de planejamento
estratégico, tático e operacional.
a. Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise
SWOT, é relevante que se avalie o ambiente interno com a finalidade de
se identificarem as oportunidades e as ameaças existentes dentro da or-
ganização.
b. Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das
decisões estratégicas e são realizados nos níveis intermediários de uma
instituição.
ANOTAÇÕES
5
Planejamento V
c. A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa

do planejamento estratégico, como foco no futuro e naquilo que se preten-
de alcançar no longo prazo.
d. O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo de-
talhado e analítico, e a amplitude de sua abrangência deve ser orientada
para cada unidade organizacional.
e. Como detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cober-
tura às atividades individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao
planejamento tático.
Comentário
A matriz SWOT é também uma ferramenta do planejamento estratégico, em
que se verifica o que ajuda e o que atrapalha, no ambiente interno e no am-
biente externo. No ambiente interno, estão as forças e fraquezas; no ambiente
externo, estão as oportunidades e ameaças.
Ajuda Atrapalha
Ambiente interno Forças Fraquezas
Ambiente externo Oportunidades Ameaças
a. Nesse caso, seria o ambiente externo.

b. O planejamento tático é que interpreta e faz uma tradução.
d. O enunciado tem relação com o planejamento operacional, que é mais
detalhado.
10. (ESAF/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/2016) A respeito das teorias so-

bre as escolas de planejamento estratégico, assinale a opção correta.
a. A Escola do Design contribuiu como desenvolvimento de conceitos como
objetivos, metas, estratégias, criação de valor, planos operacionais, entre
outros.
b. Para a Escola Empreendedora, a estratégia é formulada como um proces-
so mental como forma de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estru-
turas.
ANOTAÇÕES
6
Planejamento V
c. Na Escola de Aprendizado, a formulação da estratégia é tratada como um

processo emergente.
d. A Escola do Poder considera aspectos como a cultura da organização e o
exercício da liderança.
e. Para a Escola de Configuração, a formulação da estratégia é um proces-
so coletivo baseado nas crenças e nas interpretações comuns a todos os
membros da organização.
Comentário
a. A Escola do Design dispõe sobre formação de estratégia, vista como um
processo de concepção, buscando adequação interna, com as possibilidades
externas.
b. A formação de estratégia é vista como processo visionário, está definindo
visão de futuro, censo de direção.
11. (CESPE/CONHECIMENTOS GERAIS PARA OS CARGOS 5, 6, e 7/TRE-PI/

2016) Com relação ao planejamento organizacional nas organizações con-
temporâneas, assinale a opção correta.
a. Em uma organização, as metas operacionais e departamentais são esta-
belecidas de forma exclusiva, respectivamente, para pessoas/equipes e
departamentos/divisões.
b. Os planos estratégicos representam as etapas de ação, pelas quais uma
organização tem intenção de alcançar as metas estratégicas em um espa-
ço de tempo definido.
c. As metas táticas auxiliam na execução dos planos estratégicos de uma
organização, assim como na realização de parte específica da estratégia
organizacional.
d. O planejamento estratégico estabelece planos sucessivos de metas e
ações que são desempenhadas repetidamente nas organizações, visto
que planos de uso único não fazem parte do escopo da estratégia.
e. Planos e metas táticas fornecem meios para que a organização responda
a situações específicas, como emergências, contratempos ou condições
inesperadas.
ANOTAÇÕES
7
Planejamento V
Comentário
a. Em uma organização, as metas operacionais e departamentais não são
estabelecidas de forma exclusiva.
b. Os planos estratégicos representam as etapas de ação, pelas quais uma
organização tem intenção de alcançar as metas estratégicas em um espaço de
tempo definido, a curto, médio ou longo prazo.
c. Execução é a parte operacional.
d. Repetido também é operacional.
e. Nesse caso, é planejamento estratégico.
12. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ÁREA ADMINISTRATIVA –

ADMINISTRAÇÃO/TCE-PA/2016) A respeito de aspectos inerentes ao plane-
jamento, julgue o próximo item.
A tradução e a interpretação das estratégias de um órgão público realizadas
em âmbito departamental caracterizam procedimentos de planejamento tático.
Comentário
A tradução e a interpretação das estratégias a nível departamental caracterizam
procedimentos de planejamento tático. A definição de estratégias caracteriza o
plano estratégico.
13. (ESAF/ANALISTA EM REGULAÇÃO DE AVALIAÇÃO CIVIL/ANAC/2016)

A respeito da elaboração do planejamento organizacional, analise as afirma-
tivas abaixo, classificando-as em verdadeiras (V) e falsas (F), e, em seguida,
assinale a opção que contenha a sequência correta.
( ) O planejamento Estratégico Situacional (PES) propõe a avaliação da
efetividade de um projeto governamental, analisando sua viabilidade por
meio das dimensões de governabilidade e capacidade de governo.
( )
Existem três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
ANOTAÇÕES
8
Planejamento V
( ) O planejamento estratégico define metas e planos para todos os níveis

gerenciais da organização.
( ) O elemento do planejamento estratégico que define a razão de ser da
organização é denominado missão.
a. V, F, V, F
b. F, V, F, V
c. V, V, F, V
d. F, F, V, V
e. F, V, F, F
Comentário
Planejamento estratégico situacional é um plano de respostas, a fim de, con-
forme a situação, haver uma alternativa. Normalmente a gerência de risco traba-
lha com esse planejamento situacional. Mas planejar de forma situacional con-
tingencial é se adaptar conforme o que está acontecendo no mercado externo,
na parte externa da administração.
O planejamento estratégico define metas, mas não planos.
14. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ÁREA FISCALIZAÇÃO –

ADMINISTRAÇÃO/TCE-PA/2016) Julgue o item que se segue, relativos a
aspectos diversos do processo de planejamento.
A elaboração de planos direcionados para curto prazo, com ações especí-
ficas para cada atividade de uma instituição, caracteriza procedimento de
planejamento operacional.
15. (CESPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO – ADMINISTRA-

ÇÃO/TCE-SC/2016) A respeito dos processos organizacionais de planeja-
mento e de tomada de decisões, julgue o item que se segue.
Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados
para auxiliar as atividades de planejamento operacional.
ANOTAÇÕES
9
Planejamento V
Comentário
Essas ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar as atividades de
planejamento operacional.
16. (CESPE/ASSISTENTE – ADMINISTRATIVA/FUNPRESP-JUD/2016) No que

concerne à função e aos processos de planejamento em organizações, jul-
gue o item subsequente.
No processo de planejamento estratégico, a visão é o princípio que estabe-
lece o propósito básico da organização, e o conceito de missão corresponde
à perspectiva futura projetada para a organização.
Comentário
Os conceitos estão invertidos. Visão é uma perspectiva futura, missão é a
razão de ser – o propósito básico da organização.
17. (FCC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PGE-MT/2016) O quadro a seguir apre-

senta as fases elementares para elaboração e implementação do planeja-
mento estratégico:
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em

a. 1-Z;2-X;3-W;4-Y.
b. 1-Z;2-W;3-X;4-Y.
c. 1-Y;2-X;3-W;4-Z.
10
Planejamento V
d. 1-W;2-Z;3-Y;4-X.
e. 1-Y;2-W;3-X;4-Z.
Comentário
Missão é definir a razão de ser da organização, tem relação com estabelecer
propósitos e debater cenários. Diagnóstico estratégico identifica visão e valo-
res. Controle e avaliação têm relação com indicadores. Instrumentos prescriti-
vos e quantitativos têm relação com estabelecer propósitos e debater cenários.
18. (CESPE/ASSISTENTE – ADMINISTRATIVA/FUNPRESP-JUD/2016) No que

concerne à função e aos processos de planejamento em organizações, jul-
gue o item subsequente.
No processo de planejamento estratégico, a visão é o princípio que estabe-
lece o propósito básico da organização, e o conceito de missão corresponde
à perspectiva futura projetada para a organização.
GABARITO
1. a
2. b
3. a
4. a
5. d
6. a
7. e
8. e
9. c
10. c
11. b
12. C
ANOTAÇÕES
11
Planejamento V
13. b
14. C
15. C
16. E
17. e
18. E
ANOTAÇÕES
12
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Organização
ORGANIZAÇÃO
A função administrativa Organização consiste no “processo administrativo que

visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e equipamentos, de acordo
com o planejamento efetuado”. O foco é estruturar.
Ao utilizar o conceito acima da obra de Aldephino, podemos perceber que
organizar não envolve apenas estruturar, mas também reunir pessoas e equipa-
mentos, e assim devemos ter em mente que, ao organizar algo, inseriremos na
estrutura pessoas e equipamentos.
Em muitos concursos, quando se cobra a função organização, é comum haver
itens relacionados à estrutura organizacional, que será o primeiro assunto a ser
abordado, demonstrando as vantagens e desvantagens dos tipos de estruturas
existentes.
Logo após estruturar, é comum realizar a departamentalização. Quando se
aborda departamentalização, é comum alguns tipos se confundirem à estrutu-
ração, como, por exemplo, estrutura projetizada e departamento por projeto. O
aluno que esteja estudando pela primeira vez deve estar atento ao enunciado da
questão, para não confundir os conceitos, apesar de a essência ser a mesma.
Direto do concurso
1. (2011/FCC/TRT – 24ª REGIÃO (MS)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMI-
NISTRATIVA) O desenho departamental, ou departamentalização, apresenta
uma variedade de tipos, dentre eles o
a. linear.
b. staff.
c. funcional.
d. programático.
e. empresarial.
ANOTAÇÕES
1
Organização
Comentário
• Não se pode confundir departamentalização com estrutura organizacional.
• O tipo funcional existe na estrutura e no departamento.
• A questão apresenta como respostas alguns tipos de estruturas organiza-
cionais (linear, staff e funcional), porém apenas uma das alternativas pode
ser também um tipo de departamentalização, que é a funcional. Assim,
esse tipo pode ser aplicado tanto à estrutura quanto ao departamento, com
a mesma essência teórica.
• Após realizar a departamentalização, o próximo passo é descentralizar o
poder e a responsabilidade. Quando se realiza a etapa de descentralizar, é
necessário que já se tenha realizado o plano de atribuições dos cargos, a
fim de passar exatamente o poder compatível com o cargo.
• A descentralização ocorre quando se transfere uma responsabilidade ou
uma competência a outra pessoa.
• O próximo passo é o de estabelecer o controle hierárquico. As comunica-
ções podem ser trabalhadas em conjunto com o controle hierárquico, pois
serão definidos os níveis e, assim, a forma de comunicação vertical e hori-
zontal, interna e externa. No setor público, já há a padronização das comu-
nicações, tanto que o aluno normalmente estuda o manual de redações,
em que são inseridos documentos, como ofício (comunicação externa) e
memorando (comunicação interna).
• O plano de estudo deste curso ficará nessa sequência, partindo da estrutura
organizacional e encerrando nas comunicações.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O conceito de estrutura organizacional extraído da obra Organizações &

Métodos, Cury (2007) é: “a estrutura compreende a disposição das diversas uni-
dades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções etc. - e as
relações entre superiores e subordinados”.
ANOTAÇÕES
2
Organização
Ao explorar obras de outros autores, como Chiavenato e Aldephino, percebe-

-se que todos apresentam as classificações das estruturas organizacionais um
pouco diferente da obra de Cury, porém todos apresentam os mesmos títulos em
quase a totalidade dos tipos de estruturas. O aluno deve se preocupar mais com
os tipos de estruturas do que com a forma com que são apresentadas, pois em
provas não são abordados, em geral, conceitos sobre a estrutura matricial ser
tradicional ou moderna, mas, sim, se a estrutura matricial é a junção de dois tipos
de estruturas, a projetizada e funcional.
Outro tópico importante que o aluno deve estar atento é o que se classifica
como estrutura e o que incorpora a uma estrutura. A estrutura em staff não é uma
estrutura propriamente dita, mas um órgão assessor que se agrega a uma estru-
tura linear. Em provas, ao se abordar o título linear, o aluno deve se lembrar da
cadeia hierárquica composta de gerentes e subordinados, e, quando aborda o
título staff, o aluno deve perceber que o elaborador está falando de um assessor,
ou unidade assessora.
Os tipos mais comuns de estruturas organizacionais estudadas para concur-
sos públicos são:
• Linear;
• Staff;
• Colegiado;
• Funcional;
• Divisional;
• Projetizada;
• Matricial; e
• Redes.
O objeto de estudo será explicar uma a uma, com suas respectivas vanta-
gens e desvantagens, mas entenda como uma evolução das estruturas, em que,
conforme formos avançando no conteúdo, o custo da estrutura aumentará e os
resultados tendem a melhorar.
ANOTAÇÕES
3
Organização
ESTRUTURA LINEAR
Estrutura apresentada em forma de pirâmide, conhecida também como estru-

tura militar. É uma forma simples de organizar hierarquicamente uma empresa,
indicando os setores conforme suas especialidades.
Perceba que houve uma divisão entre serviços e indústria, o que leva a
entender a divisão em área-fim e área-meio. Essa estrutura é indicada a peque-
nas empresas e tem um custo baixo de implantação devido à sua simplicidade.
Quando a empresa evolui e suas atividades tornam-se complexas, é natural a
evolução para a estrutura funcional.
• Características:
–– Poder centralizado; e
–– Autoridade única (um só chefe imediato).
• Vantagens:
–– Baixo custo de implantação;
–– Rápido processo decisório;
–– Simples transmissão de ordens (de cima para baixo); e
–– Definição clara e objetiva dos deveres.
• Desvantagens:
–– Não favorece a especialização;
–– Excesso de burocracia;
ANOTAÇÕES
4
Organização
–– Sobrecarrega a chefia com decisões;

–– Não favorece o trabalho em equipe;
–– Ruídos na comunicação; e
–– Dificulta substituição das pessoas (chefes).
Esse tipo de estrutura é muito comum em empresas familiares.
Direto do concurso
2. (2014/AERONÁUTICA/EEAR/SARGENTO – ADMINISTRAÇÃO) É uma das
vantagens da Organização Linear:
a. facilidade de implantação.
b. autoridade linear baseada no comando único e direto.
c. congestionamento das linhas formais de comunicação.
d. pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo.
Comentário
b. Pode haver mais de uma pessoa no comando.
c. A comunicação é rápida, porém distorcida.
d. Os chefes têm conhecimento apenas na sua própria área.
3. (2014/IDECAN/COLÉGIO PEDRO II/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO)

“Nesse tipo de estrutura organizacional, a principal característica é a autori-
dade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do
princípio da unidade de comando.”
(Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administração. Vol. 1. São Paulo: McGraw Hill, Makron
Books, 1993.)
Assinale a alternativa que define qual o tipo de estrutura organizacional a que

o autor se refere.
a. Staff.
b. Linear.
ANOTAÇÕES
5
Organização
c. Gerencial.
d. Funcional.
e. Operacional.
Atenção!
Na hora da prova, o aluno deve estar atento ao que o elaborador está exigindo.
Vantagem ou desvantagem da estrutura ou o conceito da estrutura, com base
em suas características.
4. (2008/CESPE/MTE/ADMINISTRADOR) Em relação ao arranjo, ao desenho

organizacional e aos tipos de estruturas, julgue os itens que se seguem.
A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade
é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma
estrutura linear.
GABARITO
1. c
2. a
3. b
4. C
ANOTAÇÕES
6
Organização II
ORGANIZAÇÃO II
ESTRUTURA STAFF
Não seria exatamente uma estrutura, mas uma forma de agregar o asses-
soramento à linha. Como visto na estrutura anterior, linear, pudemos conferir a
hierarquia no organograma. Ao apresentar a estrutura staff, percebe-se a neces-
sidade de uma estrutura em linha, e por isso alguns autores costumam chamar
de staff and line, ou assessoramento em linha.
STAFF
Esse tipo de unidade está fora da cadeia hierárquica, possuindo, assim, liber-
dade e autonomia sobre sua especialização. A forma correta de apresentá-la no
organograma é por uma linha traçada, ou pontilhada, de forma a indicar que ela
não está inserida na linha. Quando se afirma que o staff está fora da hierarquia,
diz-se que ele não tem subordinados fora do setor e que sua autonomia se res-
tringe em assessorar – sendo assim, ele não pode decidir.
ANOTAÇÕES
1
Organização II
A função de assessor é de assessorar o que está imediatamente acima, ou

seja, a assessoria de planejamento se restringe em assessorar o departamento
de apoio, assim como o assessor técnico se restringe em assessorar a divisão
de documentação, com base no organograma apresentado.
–– A unidade linear conta com assessoria para assuntos técnicos;
–– O staff atua como um pesquisador, apresentando soluções aos proble-
mas da unidade linear; e
–– A unidade staff pode ser interna ou externa, fazer parte da estrutura ou
ser contratada para um trabalho temporário.
• Vantagens:
–– Utilização de especialistas;
–– Melhoria da qualidade das decisões tomadas;
–– Promove a eficiência organizacional; e
–– A organização torna-se flexível (baixa flexibilidade).
• Desvantagens:
–– O uso de especialistas encarece o custo organizacional;
–– As sugestões podem ser confundidas com ordens, gerando conflitos;
–– O staff não aceita facilmente seus limites (de não decidir);
–– Os gerentes de linha tendem a reagir contrariamente aos conselhos dos
assessores; e
–– Os assessores tendem a utilizar da autoridade do gerente de linha para
se inserir na cadeia hierárquica, gerando conflitos.
Direto do concurso
1. (2010/CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Julgue os itens seguin-
tes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das
organizações formais modernas.
Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito
de alcançar os objetivos organizacionais.
ANOTAÇÕES
2
Organização II
Comentário
Ao afirmar que o órgão de assessoria exerce autoridade de linha, o item
misturou os conceitos das estruturas linear e staff. Lembre-se de que uma
estrutura staff não possui autoridade.
ESTRUTURA COLEGIADA
O colegiado é outro tipo de estrutura que se insere em outra estrutura,

como a linear. O colegiado consiste em decisões conjuntas, pois a decisão
unitária, na maior autoridade, pode ser passiva de questionamentos.
O colegiado só é exigido quando a entidade passa a ter situações mais com-
plexas a serem decididas, podendo definir um colegiado permanente ou ad hoc
(temporário). Muitos órgãos públicos possuem colegiados permanentes devido
à complexidade de alguns temas, por terem a necessidade de serem decididos
em conjunto.
No órgão colegiado, é comum ser inserida a estrutura staff, tendo em vista que,
para decisões complexas, será necessário o assessoramento de especialistas no
assunto.
3
Organização II
No organograma anterior, podemos visualizar como autoridade máxima a

Diretoria Executiva e, acima da autoridade máxima, o Conselho de Administra-
ção, como Direção Geral. Perceba que a Direção Geral conta com quatro órgãos
assessores em sua estrutura, cada qual com um tema especializado. As unida-
des assessoras servem de apoio às decisões que serão tomadas pelo colegiado.
Uma grande desvantagem na estrutura colegiada é a ausência de poder
decisório na autoridade máxima da entidade, passando a ser decidida agora em
conjunto no colegiado. Normalmente, o presidente da instituição assume o voto
de “minerva”, votando apenas em caso de empate. É comum confirmar essa
estrutura em tribunais, quando ocorrem decisões colegiadas.
Direto do concurso
2. (2006/CESPE/ANCINE/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Em relação a organi-
zação para a administração, julgue os itens a seguir.
Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou linear;
funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
Comentário
Uma decisão colegiada é tomada em conjunto, numa comissão.
–– Decisões no plural, em grupo;
–– Situa-se acima da autoridade máxima (presidente) da unidade;
–– Podem ser permanentes ou temporárias; e
–– Os poderes do conselho são definidos para assuntos de alta complexi-
dade.
• Vantagens:
–– Julgamento impessoal e imparcial;
–– Uso de assessores;
–– Ponto de vista geral, macro; e
–– Discussão sobre várias soluções.
ANOTAÇÕES
4
Organização II
• Desvantagens:
–– Eleva o custo da estrutura;
–– Enfraquece a autoridade máxima;
–– Responsabilidade fracionada (impossibilita culpa); e
–– Retarda o processo decisório.
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é uma evolução da estrutura linear, apesar de, em prova,

as bancas cobrarem as funções de linha e levar o candidato à confusão. Quando
se trata das funções de linha, entenda como atividades decisórias, diferente das
funções de staff, que consistem em atividades de assessoramento. Como dito,
a estrutura linear é aplicável em pequenas empresas de cunho familiar, geral-
mente, e a estrutura funcional é a evolução da estrutura linear para ser aplicada
em empresas maiores e com mais atividades internas a serem divididas.
No primeiro exemplo (organograma linear), observou-se que o setor de ser-
viços concentrava atividades de material, pessoal e financeiro. Pense agora que
cada atividade dessa precisa ser concentrada em uma diretoria, pois agora a
Diretoria de Pessoal será organizada em outras atividades, como: recrutamento
e seleção, avaliação de desempenho, provimento e vacância, treinamento e
desenvolvimento, cadastro de pessoal, entre outros.
A estrutura mais utilizada no Brasil, seja instituição pública ou particular, é a
funcional. A maioria dos órgãos públicos está aderindo à estrutura matricial, que
será vista mais adiante. Enquanto isso, confira o organograma de uma estrutura
funcional.
5
Organização II
A necessidade da estrutura funcional é de especialidade, tornando cada setor

mais técnico em sua área de domínio, como o exemplo da diretoria de pessoal
que necessita de outras áreas internas de caráter técnico.
Entenda como um curso de graduação, em que cada curso terá várias dis-
ciplinas. Assim será a estrutura funcional. Cada curso é a diretoria, e cada dis-
ciplina do curso é o setor subordinado à diretoria. Pode ser que o setor precise
se dividir em mais unidades, ou não. No organograma apresentado, podem ser
vistas diretorias com muitos setores, e outras com uma espécie de quantita-
tivo padrão de setores. Provavelmente, a que necessita de mais departamentos
internos envolve a atividade-fim da organização, e a segunda que conta com
mais unidades pode ser a área de TI – Tecnologia da Informação, tendo em vista
o crescimento e investimento na área por parte das organizações.
–– Estrutura baseada na especialidade;
–– Sua base de estrutura é a função principal;
–– Objetivos permanentes em torno da função; e
–– Voltada ao planejamento de longo prazo.
• Vantagens:
–– Uso de especialistas;
–– Centralização dos assuntos em áreas funcionais;
–– Valoriza o uso de técnicos;
–– Permite aumento da qualidade dos produtos e serviços; e
–– Permite o trabalho em equipe.
• Desvantagens:
–– Aumento do custo da estrutura;
–– Possibilita ao subordinado ter mais de um chefe (área funcional);
–– Incompatível a ambiente instável;
–– Tendência à centralização (rígida); e
–– Não favorece a harmonia do trabalho em equipe (conflitos interfuncio-
nais).
ANOTAÇÕES
6
Organização II
Direto do concurso
3. (2012/CESPE/ANAC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Acerca de estrutura e
cultura organizacional, julgue os itens que se seguem.
Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio
sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna pro-
vocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços oferta-
dos pela organização.
Comentário
Quando se fala da evolução da estrutura linear para a funcional, já está
subentendido o sucesso da organização que antes era uma pequena empresa
e passou a ser uma grande empresa e, com o crescimento da organização,
o controle deve também evoluir. Como muitas empresas deixam o controle
como a última função a ser observada, é habitual uma organização funcional
ter problemas de controle em sua estrutura, por elevar a complexidade
organizacional sem investir em paralelo nas unidades de controle.
ESTRUTURA DIVISIONAL
Estrutura um pouco parecida com a funcional, por isso, passiva de confusão

na hora da prova. Será abordado um exemplo prático para simplificar o conceito.
Entenda como uma empresa que atue em diversos segmentos no mercado na
área de alimentos. Esses alimentos serão divididos em produção, porém, todos
os temas relacionados a alimentos terão um departamento interno chamado de
produção, como: vendas, aquisições de matérias-prima, entre outros departa-
mentos. Os temas funcionais tratados na estrutura anterior passam a ser unida-
des de assessoramento, pois a prioridade passou a ser o produto da empresa.
ANOTAÇÕES
7
Organização II
Ao utilizar o organograma anterior, é possível visualizar melhor essa divi-

são. Veja que todas as divisões agora contam com departamentos de produção,
marketing e logística, conforme seu produto.
Atualmente, a estrutura divisional é organizada, além de produtos, em servi-
ços, função, processos, geograficamente etc.
A Samsung é um exemplo, pois possui produtos em diversos segmentos:
televisor, celular, máquina de lavar roupa, refrigerador etc. Perceba que cada
segmento é como se fosse uma empresa e terá os mesmos setores que os
outros, concentrando no presidente da organização as unidades assessoras de
marketing, finanças etc.
–– Estrutura dividida em órgãos menores (área de negócio);
–– Desenvolvimento da área de negócio;
–– Unidimensional (sua base é o produto); e
–– Objetivos permanentes.
ANOTAÇÕES
8
Organização II
• Vantagens:
–– Cada gerente atua no seu produto, a fim de atender o objetivo maior da
empresa;
–– Facilita o processo de coordenação dentro do segmento;
–– Permite utilizar o maior potencial humano do segmento;
–– Histórico de sucesso no cumprimento de metas; e
–– Facilita a aplicação de investimentos em segmentos.
• Desvantagens:
–– Custos elevados devido à duplicação de departamentos;
–– Grupos de segmentos são independentes;
–– Autonomia elevada ao gerente divisional, acarretando decisões desas-
trosas;
–– Tendência à centralização dos investimentos em um segmento em detri-
mento de outro; e
–– Pode gerar instabilidade organizacional.
Direto do concurso
4. (2013/CESPE/FUB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Em relação à es-
trutura organizacional, julgue os itens que se seguem.
As estruturas divisionais são elaboradas de acordo com a centralização dos
recursos similares a cada função, otimizando os resultados das unidades.
Comentário
O elaborador tenta confundir o candidato com características da estrutura
funcional.
5. (2011/CESPE/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

Acerca de estrutura organizacional da administração pública, julgue os itens
subsequentes. Ao se departamentalizar uma organização de forma divisio-
nal, os departamentos devem ser agrupados em divisões separadas, inde-
pendentes e baseados em um produto comum.
ANOTAÇÕES
9
Organização II
GABARITO
1. E
2. C
3. C
4. E
5. C
ANOTAÇÕES
10
Organização III
ORGANIZAÇÃO III
ESTRUTURA PROJETIZADA
A estrutura em projetos consiste na entrega de um produto em data certa.

O conceito de projeto é justamente esse, vinculado ao prazo. Um projeto con-
siste em algo com datas de início e fim muito bem estabelecidas e dele pode ser
gerada uma atividade, que será algo contínuo.
Uma empreiteira, por exemplo, segue, por vezes, estrutura em projetos, tendo
em vista que seu produto será uma obra. Ao término de uma obra, será dado
início a outra obra, podendo manter ou alterar a equipe de trabalho a cada pro-
jeto. Devido à formação em gerência de projetos, é recomendada a leitura do
PMBOK para que aprofunde seus conhecimentos em projetos, quando necessá-
rio. O guia de projetos PMBOK trata de temas relacionados às estruturas organi-
zacionais e classifica, além da funcional e projetizada, a matricial.
ANOTAÇÕES
1
Organização III
A estrutura em projetos terá como unidades sua equipe de pessoal, conforme

o processo do projeto: engenheiros, arquitetos, mestres de obras etc. Cada pro-
jeto terá sua estrutura única, tendo em vista que o conceito de projeto estabelece
singularidade em cada projeto.
–– Unidimensional, ou seja, cada unidade voltada à execução de um projeto
e assim chefiada por um único gerente de projeto;
–– Sua base de formação é o projeto. Inexistindo projeto, não haverá o setor;
–– Prazo de duração determinado conforme a duração do projeto; e
–– Sua departamentalização interna pode ser funcional por envolver aquisi-
ções, contratos, pessoal etc.
• Vantagens:
–– Autoridade única;
–– Voltada à entrega do produto (projeto);
–– Utilização de especialistas;
–– Incentiva o trabalho em equipe;
–– Utiliza comunicação informal (sem burocracia); e
–– Autonomia no gerente em administrar os recursos do projeto.
• Desvantagens:
–– Não é bem-vista numa organização permanente, tendo em vista seu
caráter temporário;
–– Os setores são duplicados conforme a quantidade de projetos;
–– Aumento do custo em relação ao uso dos recursos duplicados; e
–– Insegurança no emprego (participação em outro projeto).
ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial é a combinação de duas estruturas organizacionais,

a funcional e a projetizada. O aluno aqui deve estar muito atendo na hora do
aprendizado e não confundir com departamentalização matricial (combinação de
dois tipos de departamentos).
ANOTAÇÕES
2
Organização III
Direto do concurso
1. (2010/CESPE/ABIN/AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA – ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO) Julgue os itens a seguir, relativos às organizações mo-
dernas e suas estruturas.
A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura fun-
cional e a de projeto, é necessária em razão de as instituições terem, atual-
mente, filiais em diversas cidades ou países.
Comentário
Perceba que o elaborador misturou conceitos da estrutura organizacional
com conceitos que iremos ver adiante (departamentalização). E ainda utilizou
conceitos da departamentalização geográfica. O item está errado por afirmar
que a departamentalização, e não estrutura matricial, é a junção de duas
estruturas, além de continuar no erro ao afirmar que é necessária em razão
das divisões geográficas.
Se a estrutura matricial é a soma das estruturas funcional e projetizada, suben-

tende-se que as características serão a mistura das duas estruturas, assim como
vantagens e desvantagens. Mas, antes, confira o organograma.
3
Organização III
Percebe-se que, no organograma apresentado, há as funções organizadas

em estrutura funcional em conjunto com a estrutura projetizada. Em outro orga-
nograma de exemplo extraído do PMBOK, pode-se visualizar melhor, confira:
Direto do concurso
2. (2011/CESPE/EBC/ANALISTA – ADMINISTRAÇÃO) Julgue os itens que se
seguem, referentes a organizações, sistemas e métodos.
O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois ti-
pos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo
de estrutura organizado por projeto.
Comentário
Apesar de ter sido cobrado em 2011, o item pode ser conferido em questões
mais atuais.
ANOTAÇÕES
4
Organização III
3. (2015/CESPE/FUB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) No que diz res-

peito às organizações contemporâneas, julgue o item a seguir. Em uma
organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de suas
atribuições de atendimento, responde hierarquicamente aos seus superiores
de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de aten-
dimento sejam cumpridas.
Comentário
A abordagem de modo simultâneo deixa subentendido que, além de cumprir
às ordens do superior hierárquico, cumpre às ordens de outro chefe, o gerente
de projetos. Das estruturas vistas até agora, em apenas uma houve junção de
estruturas, e, assim, será considerada desvantagem da estrutura matricial; o
empregado terá dois chefes, o funcional e o de projeto.
–– Multidimensional, aborda duas estruturas;
–– É o resultado da combinação das estruturas funcional e projetizada;
–– As atribuições funcionais são permanentes, enquanto as atribuições do
projeto são temporárias;
–– O foco é superar as deficiências da estrutura funcional; e
–– Há inovações.
• Vantagens:
–– Equilíbrio dos objetivos funcionais e de projetos;
–– Uso de especialistas;
–– Desenvolvimento de trabalho interdepartamental, eliminando (tentando
eliminar) a mão de obra ociosa;
–– Facilita o trabalho em equipe; e
–– Orientada aos resultados (projeto) com contribuição de diversos setores
(funcional).
• Desvantagens:
ANOTAÇÕES
5
Organização III
–– Conflitos entre subordinados e chefias, por possuir mais de um chefe

(funcional e de projetos);
–– Conflitos entre os supervisores (funcional x projeto);
–– Falta de clareza quanto ao trabalho a ser executado, por parte do subor-
dinado; e
–– Conflitos interdepartamentais.
ESTRUTURA EM REDES
Consiste numa estrutura pouco similar à divisional, quando foi tratado o exem-
plo da marca Samsung, em existir uma estrutura central conectando os segmen-
tos. Pense agora num mundo globalizado em que a estrutura da organização irá
se integrar a outras estruturas, a fim de ampliar sua atuação no mercado.
Quando se fala de estrutura em rede, pode-se associar à teoria sistêmica
da evolução da administração, em que organizações irão se associar a outras
organizações. Quando uma empresa atua geograficamente no país, ela pode
ter várias unidades espalhadas e cada qual responsável por um tipo de material.
Imagine uma empresa produtora de veículos com setores divididos em estofa-
dos, motores, pneus, pintura etc.
No exemplo a seguir da estrutura, podem ser visualizados vários segmen-
tos conectados ao principal, mas entenda que cada segmento terá sua estrutura
também. A principal é responsável pela coordenação entre as demais e podem
estar localizadas em outros estados, e até países, dependendo do tamanho da
empresa.
ANOTAÇÕES
6
Organização III
–– Grande flexibilidade em adaptação ao ambiente instável;
–– Mobilidade quanto à atuação em termos de tempo e espaço;
–– Organização horizontal, diferente das demais, com característica pirami-
dal;
–– O elemento principal é o conector entre todos os demais;
–– Autonomia em cada unidade; e
–– Autossuficiência de recursos e competências em cada unidade.
• Vantagens:
–– Permite virtualizar o negócio com empresas “fictícias” (várias marcas);
–– Permite atuar em diversos segmentos; e
–– Redução do custo estrutural.
• Desvantagens:
–– A falha de um segmento pode comprometer o elemento principal;
–– Falta de responsabilidade individual;
–– Gerência coletiva (conflitos); e
–– Aumento do custo de comunicação.
Na teoria de Cury, em Organização e Métodos, a forma de representar a
estrutura em rede é no título de estruturas elementares unitárias, holding e
multidivisional. O sentido é o mesmo que apresentado na obra do Chiavenato
(redes). Entenda que, num mundo de competição, os concorrentes se aliam para
se tornar uma grande marca. Exemplo prático disso (2015) é visualizar a marca
P&G – Procter & Gamble, a qual é um conglomerado de outras marcas que pro-
duzem alimentos, produtos de higiene e limpeza etc.
Direto do concurso
4. (2014/CESPE/ICMBIO/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A respeito das estru-
turas organizacionais, julgue os itens seguintes.
A afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho”
evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações
se centram em suas competências essenciais e complementam suas habili-
dades com outras organizações parceiras.
ANOTAÇÕES
7
Organização III
Comentário
Ao se estabelecer uma estrutura em rede, estabelece-se uma parceria com
outras empresas que irão se ajudar para atender o objetivo final: fornecer o
produto ao cliente no menor custo, tornando-o mais competitivo.
5. (2010/CESPE/MPS/ADMINISTRADOR) A organização em rede tem sido um

instrumento facilitador na formação de monopólios sobre tecnologias e meios
de produção, assim como na exclusão de diversas empresas em diferentes
mercados, sendo marcada pela individualidade das organizações.
Comentário
As empresas farão parte de um grupo marcado pela coletividade. A marca
permanece no mercado e as empresas são reconhecidas pelas parcerias
existentes.
A AMBEV é um exemplo de estrutura em rede em que associa várias marcas,

a fim de competir internacionalmente e reduzir a competição nacional com o dire-
cionamento do produto conforme o gosto do cliente. Vários segmentos têm ado-
tado a estrutura em rede, a fim de aumentar o lucro da empresa e reduzir o custo
competitivo.
Obs.: cuidado para não confundir estrutura organizacional com organograma.

O primeiro consiste na forma de organizar os recursos da empresa, o
segundo em como demonstrar graficamente essa estrutura.
Direto do concurso
6. (2011/COPEVE-UFAL/UFAL/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO) A estru-
tura formal de uma organização se caracteriza por ser oficialmente definida
com todas as formalidades e padrões vigentes quanto à forma de preparação
e divulgação de normas a respeito. A forma gráfica pela qual essa estrutura
formal é encontrada é conhecida como
ANOTAÇÕES
8
Organização III
a. simples comunicados.
b. descrição de cargos.
c. fluxograma.
d. organograma.
e. instruções.
Algumas teorias classificam as teorias organizacionais em tradicionais (linear,

funcional, staff e colegiada), modernas (funcional e divisional), contemporâneas
(projeto e matricial) e elementares (holding, unitária e multivisional – redes), além
de outras teorias classificarem em formal (produto do planejamento) e informal
(produto dos interesses pessoais).
Como dito no início do tema, apesar de haver outros tipos de classificações,
todos chegam às mesmas conclusões sobre a classificação iniciada em linear e
encerrada em redes, conforme tratamos.
GABARITO
1. E
2. C
3. C
4. C
5. E
6. d
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo. ANOTAÇÕES
9
Organização IV
ORGANIZAÇÃO IV
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Encerrado o conceito de estrutura organizacional, o próximo passo é definir o

tipo de departamentalização a ser implantado na estrutura. O conceito-base de
departamentalizar é o mesmo de desconcentrar. Como o aluno também está estu-
dando, muitas vezes, direito administrativo, pode ser feita confusão entre a descon-
centração e descentralização, tratada no Decreto n. 200. Aqui a arte de desconcen-
trar consiste em dividir áreas maiores em áreas menores e facilmente controladas.
Dividir setores maiores (diretorias) em setores menores (departamentos) é o
nosso principal conceito de departamentalizar.
Apesar de o principal conceito ser desconcentrar, podemos realizar o pro-
cesso inverso na necessidade de concentrar. Normalmente, em provas, são
abordados conceitos de dividir áreas maiores como processo de departamenta-
lização, mas, após diagnóstico organizacional, podemos chegar à conclusão de
que a melhor alternativa a fim de reduzir custos é transformar dois setores em
um, reduzindo o quantitativo de pessoal muitas vezes. Na obra de Cury, Orga-
nização e Métodos, esse tema é abordado nas considerações Informações, em
diferenciação (dividir) e integração (unir).
Os tipos de departamentalizações mais comuns são:
• Funcional;
• Produtos;
• Serviços;
• Base territorial (geograficamente);
• Cliente;
• Processo;
• Projeto; e
• Matricial.
Antes de explicar sucintamente os tipos de departamentos, será seguido o
conceito do processo de departamentalização e os fatores a serem considerados.
A primeira etapa num processo de departamentalização é levantar dados
como a função correspondente ao setor, à atividade e à tarefa. A função consiste
num conjunto de atividades análogas (temas). Já a atividade consiste num agru-
pamento de tarefas similares ou complementares. Por fim, a tarefa é o meio pelo
qual se atinge o objetivo de cada unidade organizacional.
ANOTAÇÕES
1
Organização IV
Nessa etapa, será analisado o que é comum para agruparmos e incomum

para separarmos. Lembre-se de que departamentalizar consiste em diferen-
ciação e integração.
O segundo estágio do processo consiste em organizar em funções como pes-
soal, material, financeiro, jurídico etc. Organizando desse modo, pode-se supor a
quantidade de setores necessários à organização, conforme sua estrutura definida.
No terceiro estágio serão avaliados os agrupamentos realizados, a fim de
verificar a complexidade da função, o volume de trabalho, o pessoal efetivo, a
importância da função na estrutura etc.
A quarta etapa consiste em os setores absorverem os grupos que não se
transformaram em setores devido à baixa complexidade e importância. Os grupos
que não justificam criar um departamento apenas para aquela função, mas que
pode ser inserido num departamento análogo.
Por fim, a quinta etapa consiste em criar o departamento com base na estru-
tura organizacional.
Os fatores formais a serem considerados num processo de departamentali-
zação são: importância das atividades; ênfase na especialização; processo de
coordenação (hierarquia); processo de controle (hierarquia); e custo da estrutura.
Os fatores informais a serem considerados são: processo político (influência);
preparo dos empregados (resistência humana); treinamento dos empregados (capa-
citação à nova tarefa); e diferenciação e integração (necessidade de dividir ou unir).
A melhor época para alterar uma estrutura organizacional é em tempos de
estabilidade, pois assim não gera risco à administração. Em tempos instáveis,
só se aconselha a criar ou extinguir departamentos se for realmente necessário,
pois com a instabilidade e falta de colaboração dos empregados (resistência à
mudança) será mais difícil obter êxito.
Como dito, os tipos de departamentalizações são:
• Funcional: setores organizados conforme a função (pagamento, contabili-
dade, compras etc.);
• Produtos: organizando setores conforme os produtos oferecidos (eletrôni-
cos, livros, eletrodomésticos etc.);
• Base territorial: quando a instituição tem a necessidade de oferecer servi-
ços ou produtos em vários estados (Receita Federal, Polícia Federal, Polí-
cia Rodoviária Federal etc.);
• Clientela: quando a empresa separa o cliente comum do vip, ou o mascu-
lino do feminino, adulto do juvenil, fumante do não fumante etc.;
ANOTAÇÕES
2
Organização IV
• Processo: utilizado em instituições que separam claramente o processo de pla-

nejamento, compras, transformação, vendas e distribuição. Cada caso será apli-
cado conforme o processo que a empresa mantém. Comum em meios industriais
por atuarem diretamente com a transformação, mas não restrito às indústrias.
• Projeto: departamento específico por projeto. Uma instituição pode ter
vários tipos de projetos e cada departamento executa um tipo de projeto.
• Matricial: combinação de algum tipo de departamentalização, como, por
exemplo, produto e cliente numa loja de roupas. Do lado esquerdo, produ-
tos femininos e, do lado direito, produtos masculinos. Cada lado também é
dividido em adulto, juvenil e infantil.
Em cada caso há vantagens e desvantagens, conforme podemos conferir na
obra do Chiavenato:
3
Organização IV
Direto do concurso
1. (2015/CESPE/TRE-GO/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Acerca das características das organizações formais modernas e da cultura
organizacional, julgue o item subsequente.
A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a coopera-
ção entre departamentos devido à ênfase nas especialidades.
Comentário
Ao departamentalizar por função, cada departamento atua na sua
especialidade.
2. (2015/CESPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

Acerca de organização e motivação, julgue o item a seguir.
Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produtos.
Comentário
Ao frequentar um hipermercado, têm-se setores de higiene, alimentos, produto
de limpeza etc.
3. (2014/CESGRANRIO/CEFET-RJ/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) A
organização de uma empresa envolve diversas atividades para que haja
maior eficiência. Uma dessas atividades é o agrupamento das tarefas de tal
forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.
O processo de agrupar as tarefas é a(o)
a. competitividade
b. departamentalização
c. descentralização
d. produtividade
e. planejamento
ANOTAÇÕES
4
Organização IV
4. (2014/CESPE/MDIC/AGENTE ADMINISTRATIVO) A respeito das organi-

zações administrativas e dos tipos de estruturas organizacionais, julgue os
itens a seguir.
Embora o modelo funcional de departamentalização seja apropriado para
organizações de pequeno porte, ele também pode ser utilizado pelas gran-
des empresas que executam suas operações em uma mesma área geográ-
fica.
Comentário
Numa mesma área geográfica, não há o que departamentalizar conforme a
base territorial. Sendo assim, a departamentalização funcional pode ser usada
em empresas de pequeno, médio e grande porte.
DESCENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
O passo seguinte à criação do departamento é a transferência do poder que

cada setor terá, ou seja, suas atribuições e responsabilidades. Quando tratamos
de descentralizar o poder, é devido ao processo decisório. Se compete ao setor
responder, compete a ele também decidir. O guia de atribuições de uma institui-
ção deixará claro a autoridade e responsabilidade de cada departamento criado.
Se a instituição ainda não possui o guia, deverá elaborar e divulgar para que
internamente todos tenham conhecimento de suas limitações.
Na obra Organização e Métodos, os níveis administrativos são divididos em
quatro: Estratégico, Setorial, Funcional e Supervisão.
Ao dividir a organização em níveis administrativos, serão repassadas a cada
um suas atribuições e estabelecidos os meios de controle, normalmente hierár-
quicos. Por exemplo, o nível operacional tem a responsabilidade de executar o
trabalho e planejar em nível de execução e o supervisor desse nível tem a com-
petência de fiscalizar a execução.
ANOTAÇÕES
5
Organização IV
Acima do supervisor, no nível tático, haverá um diretor responsável pelas comu-

nicações laterais e verticais, e assim sucessivamente até que se chegue ao topo.
Na transferência de autoridade e responsabilidade, há um processo de dele-
gação, e aquele que delega pode reassumir a atividade delegada e avocá-la.
Comum num processo decisório em que o líder delega a seu subordinado as
decisões mais simples a fim de reduzir sua sobrecarga com decisões cotidianas,
mas, ao se deparar com falhas no processo decisório delegado, ele pode reas-
sumir o poder e tornar-se um líder autoritário.
Deve ficar claro que, num processo de descentralização de autoridade e res-
ponsabilidade, as decisões mais importantes estão no topo, e as decisões insig-
nificantes estão na base, como uma espécie da regra de Pareto 80/20 – 20/80.
Recomenda-se a leitura da função Planejamento, por tratar dos níveis estratégico,
tático e operacional, para melhor compreender a função e abrangência de cada um.
• Vantagens da descentralização:
–– Otimiza o processo decisório (decisões rápidas);
–– Elimina conflitos de decisão (autonomia);
–– Identifica bons e maus resultados (responsabilidade);
–– Aumento da moral e experiência do empregado; e
–– Diminuição do controle hierárquico (autoridade em nível inferior).
• Desvantagens da descentralização:
–– Uso inadequado do especialista;
–– Duplicação de esforços (excesso de poder);
–– Elevação dos custos em comunicação vertical;
–– Divergência entre as decisões tomadas pelo nível superior; e
–– Custos em capacitação dos gerentes (gestão em decisões).
Obs.: o excesso de poder, ou abuso de poder, ocorre quando o superior delega

a responsabilidade sem autoridade, ou seja, o subordinado responde pelo
ato, mas não tem autonomia em decidir.
GABARITO
1. C
2. C
3. b
4. C
6
Organização V
ORGANIZAÇÃO V
Direto do concurso
1. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – ADMINISTRATIVA) A res-
peito das funções da administração, julgue o item seguinte.
Designar tarefas e agrupá-las em departamentos da estrutura organizacio-
nal são ações pertinentes à função de planejamento.
Comentário
Trata-se da função de organização.
2. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – ADMINISTRATIVA) A res-

peito das funções da administração, julgue o item seguinte.
Projetar o desempenho organizacional desejado e estabelecer metas para
alcançá-lo é uma tarefa da função de organização.
Comentário
Trata-se da função de planejamento.
3. (2016/COMVEST UFAM/UFAM/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Dian-

te do aumento da demanda pelos serviços prestados pela organização Conta
Minada S.A., seu diretor presidente, Dr. João Serapião, determinou a sua
assessoria que fossem criadas novas equipes de trabalho no Departamento
de Operações para atender a futuros pedidos dos clientes. A tarefa que foi
determinada pelo Dr. João refere-se à função administrativa de:
a. planejamento
b. previsão
c. coordenação
d. organização
e. controle
ANOTAÇÕES
1
Organização V
Comentário
O Dr. João Serapião deseja que sejam criadas mais equipes. Ou seja, que seja
ampliada a estrutura administrativa.
4. (2016/COPEVE-UFAL/PREFEITURA DE MACEIÓ – AL/ASSISTENTE – SE-

CRETÁRIO ESCOLAR) Dadas as afirmativas quanto às Funções da Admi-
nistração Geral,
I – A definição dos objetivos, atividades e recursos ocorre no processo de Organização.
II – O processo de distribuir os recursos disponíveis, segundo algum critério,
ocorre no Planejamento.
III – É no processo de Controle que se assegura a realização dos objetivos e
se identifica a necessidade de modificá-los.
Verifica-se que está(ão) correta(s)
a. II, apenas.
b. III, apenas.
c. I e II, apenas.
d. I e III, apenas.
e. I, II e III.
Comentário
I – Trata-se da função de planejamento.
II – Trata-se da função de organização.
5. (2016/FUNRIO/IF-PA/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) Agrupar, estruturar

e integrar os recursos organizacionais, dividindo o trabalho a ser feito e de-
signando as pessoas para sua execução, constituem ações características
da seguinte função administrativa
a. controle.
b. avaliação.
ANOTAÇÕES
2
Organização V
c. planejamento.
d. organização.
e. revisão.
6. (2016/CESGRANRIO/UNIRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Um ad-

ministrador estava avaliando, em relação à eficiência, o setor no qual traba-
lhava. Primeiramente enumerou as atividades que eram ali realizadas e, em
seguida, identificou a interação dessas atividades, verificando se os objetivos
estavam sendo atingidos. Com base nessa análise, o administrador decidiu
fazer uma reestruturação do setor para que todos os objetivos traçados fos-
sem alcançados.
A reestruturação do setor realizada pelo administrador faz parte da função da
Administração denominada
a. coordenação
b. decisão
c. organização
d. padronização
e. planejamento
Comentário
A eficiência é o uso dos recursos.
7. (2016/CESPE/TCE-SC/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO – AD-

MINISTRAÇÃO) Julgue o próximo item, relativo às funções administrativas.
Tanto na teoria clássica quanto na administração científica, a análise da
estrutura organizacional é realizada da direção para a execução (de cima
para baixo) e da síntese para a própria análise (do todo para as partes).
Comentário
A teoria não fazia a integração do todo para as partes.
ANOTAÇÕES
3
Organização V
8. (2016/CESPE/TCE-SC/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO – AD-

MINISTRAÇÃO) Julgue o próximo item, relativo às funções administrativas.
Organização como função administrativa é o processo administrativo em que
se define a estrutura com divisão de trabalho adequada para atingir os obje-
tivos traçados no planejamento.
Comentário
O controle é verificado em todos os estágios.
9. (2016/COMPERVE/UFRN/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) A função admi-

nistrativa responsável por melhor dispor ou ordenar os recursos disponíveis
em uma estrutura é chamada de
a. organização.
b. planejamento.
c. direção.
d. controle.
10. (2016/UFMA/UFMA/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Uma organiza-

ção compreende quatro processos interligados: planejamento, organização,
direção e controle. É atribuição do processo de organização:
a. Definir quem tem autoridade sobre quem e quando e onde se devem
tomar as decisões.
b. Assegurar que as ações dos membros da organização alcancem os obje-
tivos estabelecidos.
c. Definir as ações apropriadas para alcançar os objetivos estabelecidos.
d. Monitorar o desempenho dos trabalhadores, corrigindo os desvios que se
verifiquem.
e. Desenvolver planos para integrar e coordenar as atividades da organi-
zação.
ANOTAÇÕES
4
Organização V
Comentário
a. Trata-se da amplitude de controle.
b. Ocorre no controle.
c. Essa definição ocorre no planejamento.
d. Monitoramento e correção é controle.
e. Desenvolver planos é planejamento.
11. (2017/FCC/TRE-SP/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) As

organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de es-
trutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas
modalidades é a denominada estrutura divisional, implantada inicialmente
por Alfred Sloan na General Motors. Outra, é conhecida como estrutura ma-
tricial, que passou a ser implementada a partir do final do século XX. Uma
das principais diferenças entre elas é que
a. ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de re-
sultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração limitada,
ligados a determinados projetos.
b. a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível,
enquanto a matricial é dividida por produto.
c. ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma
verticalizada e a matricial em cadeias horizontais.
d. a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especializa-
ção, enquanto a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de acordo
com a produção.
e. a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial
dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.
Comentário
• Dentro da estrutura divisional, cada produto tem sua autonomia e cada
gerente detém autonomia sobre seu projeto.
• Projeto é tudo aquilo que tem data de início e de fim, muito bem definidas.
ANOTAÇÕES
5
Organização V
12. (2017/QUADRIX/CRB 6ª REGIÃO/AUXILIAR ADMINISTRATIVO) Cada or-

ganização tem uma estrutura organizacional em função de seus objetivos,
de seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos
que fabrica ou dos serviços que presta. Apesar de todas as diferenças, foram
definidos três tipos tradicionais de organização: organização linear, organiza-
ção funcional e organização linha-staff. Na organização linha-staff coexistem
órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio)
mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autori-
dade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam as-
sessoria e serviços especializados. As quatro principais funções do staff são:
a. divisão do trabalho; especialização, amplitude administrativa; racionalismo.
b. serviços; consultoria e assessoria; monitorização; planejamento e controle.
c. serviços; consultoria e assessoria; hierarquia; amplitude administrativa.
d. divisão do trabalho; especialização; hierarquia; racionalismo.
e. comando; centralização de decisões; hierarquia; especialização técnica.
Comentário
Não são funções dos staff: amplitude administrativa, hierarquia, decisões,
divisões de trabalho, comando e racionalismo.
13. (2017/CESPE/SEDF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL – ADMINIS-

TRAÇÃO) A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
Em termos de amplitude administrativa, uma estrutura alta se refere à ampli-
tude estreita e elevado número de níveis hierárquicos.
ANOTAÇÕES
6
Organização V
GABARITO
1. E
2. E
3. d
4. b
5. d
6. c
7. E
8. C
9. a
10. a
11. a
12. b
13. C
ANOTAÇÕES
7
Organização VI
ORGANIZAÇÃO VI
Direto do concurso
1. (2017/IBFC/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO) A
Organização linear de uma empresa se baseia nos princípios relacionados
abaixo, exceto o que está na alternativa:
a. Unidade de comando
b. Unidade de direção
c. Universalização direcional
d. Centralização da autoridade
e. Cadeia escalar
Comentário
a. Significa ter apenas um chefe.
b. O indivíduo é subordinado a um só setor.
c. Não tem relação com a organização linear.
d. O poder está na autoridade.
e. Trata-se da definição das amplitudes.
2. (2017/IBFC/EBSERH/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO –

PROCESSOS) Estrutura Organizacional é a forma pela qual as atividades
desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordena-
das. Assinale a alternativa que apresenta a representação gráfica clássica de
uma Estrutura Organizacional:
a. Anograma
b. Cronograma
c. Organograma
d. Icnograma
e. Pantograma
ANOTAÇÕES
1
Organização VI
Comentário
Organograma é o gráfico que representa uma estrutura organizacional.
3. (2017/IF-PE/IF-PE/ADMINISTRADOR) A estrutura organizacional é o siste-

ma de relações entre tarefas, subordinação e autoridade que molda o tra-
balho de uma organização. O diagrama que apresenta todas as pessoas,
cargos, relações de subordinação e linhas de comunicação formal de uma
organização é o(a)
a. hierarquia Administrativa.
b. divisão do trabalho.
c. departamentalização.
d. organograma.
e. fluxograma.
4. (2016/IFPI/IF-PI/PROFESSOR – ADMINISTRAÇÃO) A estrutura de uma em-

presa, bem como seu funcionamento, depende da interface com o ambiente
externo. Por isso, é fundamental que sua estratégia esteja alinhada com a
estrutura organizacional. São fatores que fazem parte da análise externa à
organização e que exercem influência no seu posicionamento no mercado,
exceto:
a. Concorrentes.
b. Consumidores/clientes atuais.
c. Consumidores/clientes potenciais.
d. Estilo de administração.
e. Fornecedores.
Comentário
O estilo a ser adotado é algo interno.
ANOTAÇÕES
2
Organização VI
5. (2016/IFPI/IF-PI/PROFESSOR – ADMINISTRAÇÃO) Sabrina, administrado-

ra, necessita modificar o arranjo físico ou layout da empresa onde trabalha.
Para tanto, ela deve seguir alguns preceitos para que a adoção do novo ar-
ranjo possa ser eficaz. Assim, qual das alternativas a seguir representa um
preceito que Sabrina deve observar na elaboração do novo layout:
a. As unidades organizacionais com funções parecidas podem ficar distantes
umas das outras.
b. As estações de trabalho ocupadas pelos funcionários devem ficar frente a
frente, umas com as outras, de modo a diminuir o fluxo de pessoas num
departamento.
c. Os padrões de espaços devem estar adequados às necessidades de tra-
balho e de conforto dos funcionários, numa unidade organizacional.
d. Os setores encarregados das atividades de Arquivamento não necessitam
estar próximos daqueles setores que se utilizam do arquivo de forma rotineira.
e. As unidades organizacionais da empresa devem se situar em local de fácil
acesso, não devendo se isolar daquelas que lidam permanentemente com
atendimento ao público.
Comentário
a. Se as funções são parecidas, o ideal é que fiquem juntas ou unificadas.
b. A ideia é ampliar a quantidade de pessoas em um mesmo espaço físico.
c. Os padrões de espaço servem para que os funcionários sintam conforto.
d. O arquivo corrente deve ficar próximo da unidade.
e. Não é necessário que se situem em local de fácil acesso.
6. (2016/FCC/PGE-MT/ANALISTA – ADMINISTRADOR) Considere que deter-

minada empresa, de pequeno porte, que atue em uma área específica de
mercado – produzindo específico componente eletrônico para montadoras
de automóveis – pretenda diversificar a sua produção, passando a produzir
outros componentes eletrônicos, de interesse de indústrias que produzem
eletrodomésticos. Diante de tal perspectiva, referida empresa decidiu ade-
ANOTAÇÕES
3
Organização VI
quar sua estrutura a uma lógica de atuação por projetos, com órgãos de
existência limitada à duração de cada projeto, mantendo outros, de natureza
permanente, para apoio funcional. De acordo com os modelos descritos pela
literatura, o tipo de estrutura adequado para atingir tal escopo consiste na
denominada estrutura
a. Departamentalizada, onde são fixadas metas para cada unidade de produção.
b. Divisional, que permite especialização por produto.
c. Funcional, na qual os resultados são apurados de acordo com cada projeto.
d. Compartimentalizada, com relativa autonomia para cada departamento.
e. Matricial, na qual o projeto se constitui em centro de resultado.
Comentário
Como haverá projeto e função, trata-se da teoria matricial.
7. (2016/FCC/PGE-MT/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Na coordenadoria de um

determinado órgão público, a opção por uma estrutura matricial,
deve-se ao fato de uma das suas principais características consistir em
a. alto grau de formalização.
b. inter-relacionamento de especialidades.
c. unidade de comando hierarquizada.
d. especialização elevada.
e. comunicação verticalizada.
Comentário
a. O alto grau de formalização está na linear.
b. Há várias especialidades na estrutura matricial.
c. Há vários chefes na estrutura matricial.
d. Não é necessário que a especialização seja elevada.
e. As comunicações não são apenas verticais.
8. (2016/IF-CE/IF-CE/ADMINISTRADOR) É o nível mais periférico da organiza-

ção, pois está em contato direto com o ambiente externo, com o mundo que
rodeia a organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambien-
tais. Trata-se do nível organizacional
ANOTAÇÕES
4
Organização VI
a. operacional.
b. intermediário.
c. tático.
d. gerencial.
e. institucional.
Comentário
Nível estratégico é o mesmo que institucional.
9. (2016/FCM/IF FARROUPILHA – RS/ADMINISTRADOR) Considerando a Es-

trutura Organizacional, segundo Oliveira (2013), analise as afirmativas abaixo.
I – Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance dos objetivos e dos resultados estabelecidos.
II – Estrutura Organizacional é o processo interativo em que dados, informa-
ções, consultas e orientações são transacionados entre pessoas, unida-
des organizacionais e agentes externos à empresa.
III – Estrutura Organizacional é o instrumento administrativo resultante da iden-
tificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos
das Empresas.
IV – Organização é uma rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente
estabelecida pela empresa, a qual surge e se desenvolve espontaneamente.
Estão corretas as afirmativas
a. I e III.
b. II e IV.
c. III e IV.
d. I, II e IV.
e. I, II, III e IV.
Comentário
II – O processo descrito não tem relação com a estrutura organizacional.
IV – A comunicação é formal.
ANOTAÇÕES
5
Organização VI
GABARITO
1. c
2. c
3. d
4. d
5. c
6. e
7. b
8. e
9. a
ANOTAÇÕES
6
Direção
DIREÇÃO
Utilizando-se os estudos de Fayol como referência em seus elementos da

administração, foi tratado o comando, que consiste em dirigir e orientar o pessoal.
Em um de seus princípios, ele trata que deve existir unidade de direção em que diz
respeito à estrutura de subordinação. Nesse sentido, a direção trata do processo
relacionado ao pessoal e demais recursos, como financeiro, material, TI etc.
Adelphino conceitua direção como “processo administrativo que conduz e
coordena o pessoal na execução as tarefas antecipadamente planejadas”.
Obs.: entre planejamento e direção, ainda há a organização, ou seja, “planejar,

organizar, direcionar e controlar”. Nesse âmbito, direcionar significa “con-
duzir as pessoas”. É necessário incluir os recursos humanos.
Chiavenato interpreta como “a função administrativa que está relacionada

com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da ativi-
dade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização”.
Percebe-se então que a função de direção não está ligada apenas às pes-
soas, mas, sim, com a gestão dos recursos, incluindo as pessoas.
Por muito tempo as teorias ficaram sem abordar de forma detalhada a função
direção por ser ela a menos estudada. Isso se deve às mudanças que ocorreram
na gestão de pessoas, perceptíveis nos editais da última década (2005 – 2015)
que passaram a exigir como conteúdo tópicos relacionados à liderança, equipe e
motivação, assuntos intimamente ligados à função de direção.
Entende-se, então, a direção como processo de guiar as pessoas, de forma
a utilizar os recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos previstos no pla-
nejamento. A direção estudada como função é a terceira, seus antecedentes
são planejamento e organização, respectivamente.
É possível afirmar que a direção é uma função de suma importância por lidar
com a consolidação da qualidade de vida no trabalho. A direção envolve, entre
outros assuntos, o relacionamento interpessoal entre superior e subordinado
e entre subordinados. A direção está integrada em todos os níveis da organiza-
ção, do nível institucional (alta administração) ao operacional (supervisão de
primeira linha).
ANOTAÇÕES
1
Direção
Direto do concurso
1. (2009/CESGRANRIO/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO) O gerente de uma em-
presa executa a função administrativa de direção, cujas características:
a. definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabele-
cem decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los.
b. envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em
departamentos e alocação de recursos em uma estrutura lógica.
c. estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos
objetivos de longo prazo.
d. correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de liderança e
motivação para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos ob-
jetivos organizacionais.
e. monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingi-
dos, promovendo ações corretivas, quando necessárias.
Comentário
A função de direção está intimamente ligada à comunicação, liderança
e motivação. Na questão, os itens A e C estão melhor relacionados com o
planejamento, o item B está melhor relacionado à organização, enquanto o
item E está melhor relacionado ao controle.
2. (2013/CESPE/ANP/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA 1) No que se re-

fere ao controle como uma das funções da administração, julgue o item abai-
xo. Controlar implica reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros e
de informação para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos.
Comentário
A função controle consiste em comparar o resultado executado com o planejado.
Cuidado com os termos "controlar", "dirigir", "direção".
ANOTAÇÕES
2
Direção
LIDERANÇA
A direção pode se organizar em estilos, e o tradicional é o trabalho realizado

por McGregor, que apresentou sua teoria X e Y, muito estudada em Teorias
Motivacionais.
Quando a direção assume o estilo X, o líder tende a dirigir de forma auto-
ritária e coercitiva, enquanto ao estilo Y tende a dirigir seu pessoal de forma
participativa, com liberdade e responsabilidade no trabalho.
Obs.: o líder é aquele que conduzirá as pessoas na realização de um trabalho.

Na teoria X, o líder precisa ser mais autoritário, pois o perfil do funcionário
exige que ele assuma essa posição. O mesmo ocorre no caso da teoria Y.
Essa teoria e seus estilos permite conceituar os estilos clássicos de liderança,

que podem ser o autoritário, o participativo ou o liberal. O estilo autoritário
pode ainda ser subdividido em coercitivo ou benevolente.
O estilo de liderança autoritário coercitivo constitui em um sistema fechado,
inflexível e arbitrário. As ordens e procedimentos são impostos pelo superior
e não se admite a liberdade participativa do subordinado. Há muitas críticas ao
estilo de liderança, mas não se pode afirmar que esse estilo é melhor ou
pior que outro, pois atualmente tudo dependerá do caso de aplicação. Em um
conflito armado envolvendo militares, o estilo de liderança autoritária coercitiva
é indicado com o mais eficaz, pois as decisões devem ser cumpridas rapida-
mente e não podem ser questionadas. Em um ambiente administrativo, já não
seria interessante, a menos que se esteja em uma reengenharia organizacional.
Atenção!
Na administração, não existe “uma coisa que seja melhor do que a outra”, mas,
sim, uma coisa que apresenta melhor resultado em relação a outra em uma
determinada situação.
ANOTAÇÕES
3
Direção
Já o estilo de liderança autoritário benevolente constitui em ser menos

fechado, inflexível e arbitrário. Nesse estilo, admite-se a delegação das deci-
sões, desde que sejam decisões repetitivas e rotineiras, porém depende de
aprovação do superior em sua maioria. Pode-se entender como se fosse trans-
mitido ao subordinado o poder de decidir com o aval do chefe. É uma espécie de
nível intermediário entre o coercitivo e o participativo.
O estilo de liderança participativo, ou consultivo, é aberto e permite a con-
tribuição da equipe na tomada de decisões. Alguns autores diferenciam o estilo
participativo do consultivo no aspecto das decisões, em que, no primeiro, quem
toma a decisão é a equipe, e, no segundo, o líder com consulta a equipe.
É importante reforçar que nesse estilo há participação das pessoas no pro-
cesso decisório, seja participativo ou consultivo, e assim as comunicações entre
superior e subordinado são mais intensas por "andar nas duas vias".
Chiavenato divide o consultivo do participativo, deixando o consultivo menos
aberto em relação ao participativo. O participativo consiste em ser um sistema
mais aberto e democrático, como explicamos.
O estilo de liderança liberal é um estilo do tipo "corre solto". O líder descen-
traliza totalmente o poder de decisão e passa a observar o trabalho. Este estilo é
conhecido também como Laissez-faire, expressão francesa que significa deixai
fazer. Quando a equipe atinge o nível de maturidade ideal e a responsabilidade
desejada, é possível adotar esse estilo de liderança, a fim de descentralizar
as decisões rotineiras, aplicando a técnica de Paretto 80/20, que consiste em
descentralizar 80% das decisões que causam impacto em 20% dos resultados,
e manter centralizada os 20% das decisões que impactam a administração em
80% dos resultados.
Obs.: dentro da lógica de Paretto, no estilo de liderança autoritário benevolente,

80% do poder está centralizado nas mãos do líder ,enquanto apenas 20%
está descentralizado entre os membros da equipe. Exatamente o contrá-
rio do que ocorre no estilo de liderança liberal.
ANOTAÇÕES
4
Direção
Percebe-se que em nenhum momento é afirmado qual estilo é melhor que o

outro, pois na teoria contingencial cada estilo deve ser assumido conforme a
situação, passando assim a capacitar líderes contingenciais.
Obs.: o líder contingencial (ou situacional) é aquele que consegue se adaptar

conforme a situação, utilizando os estilos de liderança da maneira que for
mais adequada ao momento na empresa.
São várias as características que um líder deve ter. Entre elas, pode-se citar:
visionário, atitude, coragem, entusiasmo, boa comunicação, convincente, nego-
ciador, capacidade de comando, exigente, carismático, honestidade, coerente e,
principalmente, ser o exemplo a ser seguido.
Deve-se citar também o poder que o líder deve ter: legítimo, premiador, coer-
citivo, especialização, carismático, referência e informação.
O poder será legitimado de acordo com o cargo que o líder ocupar. Não é
necessário ser chefe para ser líder, mas um líder, ao ser chefe, é legitimado no
cargo de chefia. Caso o líder deixe de ocupar o cargo de chefia, então não mais
será legitimado a dar ordens à equipe.
O poder de ser premiador está relacionado ao cargo também, uma vez que
pode conceder vantagens à sua equipe em troca de resultados e, assim,
influenciar as pessoas. É comum toda pessoa desejar recompensas, e assim o
líder descobre a "moeda de negociação" para influenciar uma negociação com
o subordinado – como exemplo, conceder um dia de folga, abonando a falta, em
troca de um relatório a ser concluído depois do horário de expediente.
O líder, além de ser premiador, tem o poder de punir. O poder coercitivo
é justamente a capacidade de chamar a atenção de seu subordinado e puni-
-lo quando necessário. Vários são os estilos de punição, mas pode-se citar o
desconto salarial por chegar atrasado, advertência em casos previstos em regi-
mentos, normativos ou, no caso de servidores, lei etc. O poder de punição pode
chegar à demissão, dependendo do caso. Na Administração Pública, alguns
poderes coercitivos são confirmados em uma avaliação de desempenho por
meio de uma nota inferior à desejada pelo avaliado, tendo em vista o seu des-
compromisso com o trabalho e incapacidade de se relacionar de forma harmo-
niosa com a sua equipe.
ANOTAÇÕES
5
Direção
Já o poder de especialização consiste na capacidade técnica e gerencial

do líder. O líder é a pessoa que ensina e, para isso, deve conhecer sobre seu
ambiente de trabalho muito bem e, se possível, compreender a sistemática dos
demais setores para auxiliar sua equipe. Ser líder consiste em aprender e trans-
ferir conhecimento. A especialização não depende necessariamente dos títulos
que o líder tenha, mas também na experiência que tem em conduzir os trabalhos.
O poder carismático consiste na capacidade de influenciar as pessoas aos
resultados desejados. O líder tem como característica a persuasão e assim deve
utilizar sua capacidade de persuadir as pessoas de forma a influenciá-las. Muitas
vezes a equipe pode estar desmotivada ou não acreditar no resultado positivo de
um projeto, e o líder, conhecedor do trabalho, irá motivar e mostrar que o resul-
tado é assertivo e, assim, influenciar seus liderados.
Quanto ao poder de referência, o líder deve "tomar cuidado" com suas ati-
tudes. O líder é o espelho do liderado e, assim, na concepção de sua equipe,
o líder não erra. O líder deve assumir uma postura equilibrada, moderada, ouvir
mais, falar o essencial. Deve possuir controle sobre cada situação, pois sua
equipe estará constantemente o avaliando.
E, por fim, o poder de informação que consiste na capacidade de ter infor-
mações importantes nos momentos certos. Tais informações o ajudam a tomar
decisões. As decisões podem ser tomadas em conjunto com sua equipe, mas
as decisões corretas otimizam o processo decisório e faz com que a equipe veja
o líder como o profissional conhecedor dos processos da organização. O líder
deverá estar atualizado e utilizar informações antigas como referências para as
decisões atuais. Um líder desatualizado é um líder "ultrapassado".
Direto do concurso
3. (2014/CESPE/TJ-CE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Um líder que exerce influência sobre seus subordinados, motivando-os a rea-
lizar o trabalho em função de sua autoridade em puni-los ou recomendar-lhes
punição, utiliza como base de poder a:
a. competência.
b. referência.
ANOTAÇÕES
6
Direção
c. coerção.
d. legitimidade.
e. recompensa
Comentário
A punição está diretamente ligada ao poder de coerção.
4. (2014/CESPE/ICMBIO/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Acerca da gestão de

pessoas nas organizações, julgue os itens a seguir. Mostrar respeito e con-
sideração pelo bem-estar e necessidades dos liderados, atuar com cordia-
lidade para construir um clima amistoso são características de um líder que
demonstra comportamento de apoio, conforme a teoria caminho-objetivo.
Comentário
Na teoria caminho-objetivo, o líder pode utilizar seu comportamento para
influenciar a construção do clima.
GABARITO
1. d
2. E
3. c
4. C
ANOTAÇÕES
7
Direção II
DIREÇÃO II
EQUIPE
Uma das funções do líder é a de formar sua equipe de trabalho. O conceito

tradicional da equipe consiste em focar menos no trabalho individual e valorizar
mais o trabalho conjunto.
Obs.: a equipe é diferente do grupo. Equipe é um conjunto de pessoas unidas

por objetivos comuns, já o grupo não é uma equipe, mas um conjunto de
pessoas com objetivos individuais.
Direto do concurso
1. (2011/CESPE/PREVIC/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA ADMINIS-
TRATIVA) Com referência a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens
seguintes.
Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com
habilidades complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir
os propósitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram
individualmente responsáveis.
Comentário
Atenção ao conceito de sinergia: todos unidos pelo mesmo objetivo.
Na questão acima, é possível perceber que o objetivo foi de atingir propósitos

individuais e a responsabilização também foi individualizada. Em uma equipe de
trabalho, o objetivo é comum e a responsabilização compartilhada.
Obs.: apesar de na equipe o objetivo ser comum e a responsabilidade com-

partilhada, é necessário que cada um se preocupe individualmente em
sua competência, pois para atingir o resultado é fundamental a integra-
ção dos conhecimentos de cada integrante da equipe. Uma equipe é uma
multiplicação dos esforços.
ANOTAÇÕES
1
Direção II
Uma forma de tratar o oposto da equipe é colocar em teorias "equipe x

grupo". Em alguns livros, o conceito de equipe é um conjunto de pessoas com
objetivos comuns, enquanto um "grupo" é um conjunto de pessoas com objetivos
individuais. Assim, um conjunto de pessoas, independentemente do objetivo, é
considerado grupo.
Atenção!
É comum que as provas separem os conceitos de equipe e grupo, portanto
muito cuidado com alguns posicionamentos sobre o assunto.
Direto do concurso
2. (2011/CESPE/PREVIC/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA ADMINIS-
TRATIVA) Com referência a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens
seguintes.
Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, são
psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.
Comentário
Se há interação entre pessoas, tem-se o conceito de grupo.
Obs.: é importante nesse momento classificar se é ou não uma equipe pelo

comprometimento que cada membro apresenta. Randall D Ponder, 2010,
no livro Liderança Passo a Passo, conceitua trabalho de equipe e equipe
das seguintes formas: "O trabalho em equipe significa focar menos no
que você pode realizar individualmente e mais em como pode delegar
poder aos outros para que realizem coisas importantes como equipe"; e
"Uma equipe é um grupo de pessoas que atinge colaborativamente obje-
tivos específicos".
ANOTAÇÕES
2
Direção II
Sobre a afirmação, já abordada em prova, da equipe ser melhor que um grupo

de trabalho, não podemos inferir qual é melhor, pois o trabalho da equipe nem
sempre é necessário. Muitas são as razões para se trabalhar em equipe, mas
às vezes deve-se trabalhar individualmente as pessoas. Na inserção de novos
membros à equipe é interessante desfazê-la, pois uma equipe forte tende a rejei-
tar novos membros, principalmente se o novo membro substituir um anterior.
Há uma forma de desfazer a equipe e depois formá-la novamente a fim de
evitar rejeições. Quando há posses coletivas em cargos públicos e o ingresso
de vários servidores aos departamentos o comportamento é o mesmo, e assim
uma pessoa não deve se sentir rejeitada ao passar por isso, pois trata-se de um
comportamento habitual que em um ou dois meses tende a mudar e tornar-se
favorável ao novo integrante. Equipes maduras com líderes capacitados não
tendem ao comportamento de rejeição.
A obra de Randall, como referência, possui alguns passos a seguir no pro-
cesso de formação da equipe:
1. Selecionar os integrantes da equipe;
2. Determinar os objetivos da equipe;
3. Ensinar a atitude de equipe;
4. Discutir os processos e detalhes da equipe;
5. Revisar os objetivos e os desenvolva uma declaração da missão;
6. Desenvolver um plano;
7. Determinar e atribuir papéis e responsabilidade na equipe;
8. Obter o comprometimento; e
9. Construir a confiança, a pertinência e o espírito de equipe.
Quando se fala em seleção deve-se levar "ao pé da letra" seu conceito que
consiste em "selecionar a pessoa certa ao cargo certo". Os procedimentos de
seleção de pessoas irão direcionar o profissional que melhor se encaixa ao tra-
balho a ser realizado, assim como apresentar o perfil compatível ou não com o
setor. É necessário avaliar a qualificação dos integrantes da equipe a fim de mul-
tiplicar conhecimentos
No passo de determinar os objetivos, iremos apresentar os objetivos mais
amplos do setor e discutir esses objetivos a fim de buscar relacionar o objetivo
individual de cada um aos objetivos gerais da organização.
ANOTAÇÕES
3
Direção II
Ao ensinar a atitude de equipe, cada membro irá perceber que o trabalho em

conjunto apresenta melhores resultados que o trabalho individual, e assim cons-
truir a ideia de equipe.
Ao discutir os processos e detalhes da equipe serão apresentadas as políti-
cas e os procedimento, incluindo processo decisório, delegação, comunicação,
conflitos, treinamentos etc. O objetivo é apresentar a rotina do trabalho a ser
executado.
Quando se tenta obter comprometimento, é necessário chegar aos objetivos
e missão em conjunto. Percebe-se que não será a missão da organização, mas
a missão da equipe, e assim todos poderão participar e argumentar. Uma equipe
deve ter capacidade de ouvir, argumentar e contra-argumentar sem gerar con-
flito interpessoal. Serão revistos os compromissos individuais e organizacionais
nessa etapa do processo.
No desenvolvimento do plano, será apresentado o caminho a ser seguido
com conceitos técnicos e assim pode envolver padrões de trabalho, indicadores,
padrões de qualidade etc. Em termos de projeto, é a definição do escopo do tra-
balho a ser realizado.
Definido o plano, agora há a distribuição das tarefas com atribuição dos papéis
e responsabilidades na equipe, e com isso o próximo passo é obter o comprome-
timento de cada um. Pode ser que em uma determinada tarefa um membro da
equipe não possa atender, e assim outro poderá assumir tal tarefa. Isso ocorrerá
se o líder tiver construído as atitudes de uma equipe. Todos devem se compro-
meter com as tarefas a serem executadas.
E, por fim, há a construção da confiança um no outro, pertinência aos tra-
balhos a serem realizados e também do espírito da equipe. Nessa fase, todos
estão seguros e cientes da missão organizacional e setorial, e conhecerão as
limitações de cada membro da equipe.
Para otimizar uma equipe, Randall estabelece meios de capitalizar os esforços:
• Monitorar o fluxo de informações e recursos;
• Promover a comunicação e colaboração;
• Orientar o desempenho individual e de equipe;
• Treinar a equipe; e
• Recompensar a equipe.
ANOTAÇÕES
4
Direção II
O fluxo de informações auxilia a tomada de decisões, e os recursos auxiliam

a execução das tarefas.
Em uma equipe, os problemas são sanados em conjunto e, assim, é neces-
sário haver comunicação e colaboração entre seus membros.
Quando tratamos do desempenho individual, é importante lembrar: o trabalho
em equipe é uma multiplicação de conhecimentos, e assim é possível ter mem-
bros de diferentes formações que precisam se integrar, então não basta apenas
promover o desempenho da equipe, mas também o desempenho individual e, se
necessário, deve-se capacitar a equipe.
Por fim, equipe produtiva necessita de recompensas. Nesse tópico, não se
fala necessariamente de dinheiro, mas o líder, com o poder de premiação,
poderá conceder um elogio, um descanso (folga remunerada), um treinamento
desejável etc. O líder terá de manter sua equipe motivada a trabalhar em equipe
e fazer com que seus membros conquistem seus objetivos individuais em equilí-
brio com os objetivos organizacionais.
MOTIVAÇÃO
Durante o início da evolução dos conceitos administrativos e classificação de

suas teorias em escolas, a motivação foi associada ao dinheiro e assim foi clas-
sificado o homem econômico, aquele que se motiva com base em suas recom-
pensas financeiras.
Ao levar o homem econômico em estudos motivacionais, havia o conceito
de quanto mais o homem ganhava, mais estava motivado a ganhar cada vez
mais, e assim aumentado a produção e, consequentemente, o lucro da empresa.
Com o passar do tempo, foram surgindo outras teorias: homem social, homem
administrativo, homem complexo.
A conclusão, atualmente, é que o homem é um ser complexo e várias são as
hipóteses de motivação do indivíduo.
Apesar de os teóricos seguirem pensamentos diferentes, muitos chegam a
colocar o social como fator motivador em um ponto de equilíbrio entre os demais
fatores.
ANOTAÇÕES
5
Direção II
Atenção!
Em provas, algumas bancas já chegaram a afirmar que o aspecto social é
o mais importante, informação que é falsa, pois o aspecto social é um dos
aspectos que precisam ser trabalhados e não se pode dizer que se trata do
mais importante. É preciso tomar cuidado com esse tipo de afirmação.
Maslow, principal autor cobrado em provas, estabelece em sua hierarquia

das necessidades o relacionamento (social) como centro das hierarquias. Alder-
fer por sua vez também considera o social no centro de sua teoria ERC (exis-
tência, relacionamento, crescimento). McClelland não ficou de fora da teoria ao
conceituar a teoria das necessidades e classificar a afiliação (relacionamentos
pessoais).
O que é importante dizer é que poucos teóricos afirmam que o dinheiro é o
principal fator motivador, e muitos classificam o social em suas teorias, não como
o mais importante, mas como presente a necessidade de socializar e interagir
com os demais.
Ainda em referência à obra de Randall "a motivação descreve as razões para
as pessoas agirem da forma como o fazem. Motivação é um estado intensa-
mente pessoal e emocional pelo qual um indivíduo se sente compelido a agir
por inúmeras razões ou necessidades".
O papel do líder é identificar a motivação de cada um para conduzir à satis-
fação pessoal. Apesar de poucos autores conceituarem o dinheiro como fator
motivacional, considera-se que um profissional em início de carreira que deseje
adquirir bens patrimoniais como veículo e casa própria terá como fator motivacio-
nal o financeiro, porém, em prazo suficiente, quando esse motivo não o motivá-lo
mais, ou seja, quando adquirir meios para adquirir seus bens ou financiá-los. Uma
vez satisfeito terá outra motivação a perseguir.
A teoria da hierarquia das necessidades descrita por Maslow apresenta essa
série de estágios. Organizada em necessidades básicas, segurança, relaciona-
mento, estima e autorrealização, Maslow descreve que o indivíduo só estará
ANOTAÇÕES
6
Direção II
apto ao próximo estágio se a necessidade anterior estiver satisfeita. A teoria

de Maslow é apresentada didaticamente em forma de pirâmide a fim de facilitar
a compreensão:
autoestima,,
Obs.: conforme Maslow, uma pessoa só parte para o próximo estágio quando
o estágio anterior estiver satisfeito. Exemplo: uma pessoa que não come
bem ou não dorme bem não consegue atingir o estágio da segurança se
as suas necessidades fisiológicas não forem atendidas primeiro.
Muitas gestões utilizam sua teoria a fim de explicar como motivar as pessoas.
Há poucos anos, era possível visualizar em anúncio o Banco Bradesco propondo
seu produto de seguro utilizando a teoria de segurança de Maslow; ou Ford,
quando realizou o anúncio do veículo Fusion apresentando a realização pessoal.
ANOTAÇÕES
7
Direção II
Em relação às pessoas, Randall estabelece seis princípios que o líder deve

entender:
• As pessoas preferem recompensas positivas à punição;
• O mau uso de recompensas leva as pessoas a agir inadequadamente;
• Contribuições significativas inspiram as pessoas;
• As pessoas perseguirão um objetivo válido e tangível;
• As pessoas devem acreditar e valorizar suas promessas de recompensa; e
• As pessoas querem que seus líderes ajam como líderes.
E ainda descreve os objetivos motivacionais para líderes para criar e manter

um ambiente de alta motivação:
• Saiba o que motiva seus funcionários;
• Seja um líder sensível;
• Recompense adequadamente e imediatamente de maneira justa;
• Recompense o comportamento desejado e puna o indesejado;
• Elimine os fatores desmotivadores.
GABARITO
1. E
2. C
ANOTAÇÕES
8
Direção III
DIREÇÃO III
TEORIAS MOTIVACIONAIS – MASLOW
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide.

• Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o
sexo, a excreção, o abrigo;
• Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se
seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança, como
um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
• Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como
os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
• Necessidades de estima, que passam por duas vertentes: o reconhecimento
das capacidades pessoais individuais e o reconhecimento dos outros, face
à própria capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
• Necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser: "O que os humanos podem ser, eles devem ser:
Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza".
TEORIAS MOTIVACIONAIS – ALDERFER
Alderfer otimizou a hierarquia de necessidades de Maslow por categorizar a

hierarquia em sua teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento).
O grupo existência está preocupado com o fornecimento dos requisitos bási-
cos existência material dos seres humanos. Eles incluem os itens que Maslow
considerou necessidades fisiológicas e de segurança.
O segundo grupo de necessidades é aqueles de parentesco – as pessoas
desejam ter para manter relacionamentos interpessoais importantes. Esses
desejos sociais e de status exigem interação com os outros para que possam ser
satisfeitos, e eles se alinham com a necessidade social e a componente externa
da classificação estima de Maslow.
ANOTAÇÕES
1
Direção III
Finalmente, Alderfer isola necessidades de crescimento: um desejo intrín-

seco de desenvolvimento pessoal. Estes incluem o componente intrínseco da
categoria estima de Maslow e as características incluídas em autorrealização.
Atenção!
É importante saber relacionar quem são os autores e suas teorias, pois as
provas cobram esse conhecimento dos candidatos com frequência.
TEORIAS MOTIVACIONAIS – HEZBERG
Herzberg verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a pre-

sença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do
cargo; são eles: os fatores higiênicos e os motivacionais.
A "teoria dos dois fatores" de Herzberg afirmava que:

• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiado-
ras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores";
• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos cole-
gas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as
responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".
Obs.: o salário, na teoria dos dois fatores, está dentro do âmbito dos fatores
higiênicos, pois é um fator que pode gerar insatisfação no cargo. Cuida-
do com pegadinhas em provas: segundo Herzberg, aumento de salário
não é motivação.
TEORIAS MOTIVACIONAIS – MCCLELLAND
Segundo McClelland, existem necessidades aprendidas e socialmente adqui-

ridas com a interação do ambiente, divididos em três categorias:
ANOTAÇÕES
2
Direção III
Necessidades de Realização: desejo de alcançar algo difícil. Exige um

padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras
(essas pessoas gostam de assumir responsabilidades; gostam de correr riscos
calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; não são motiva-
dos por dinheiro em si). Aos indivíduos com esse tipo de necessidade, mais que
obter sucesso individual, é essencial obter feedback positivo no grupo.
Necessidades de Afiliação: desejo de estabelecer relacionamento pesso-
ais próximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades; é uma necessi-
dade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relaciona-
mentos significativos com pessoas (motivados por cargos que exigem interação
frequente com colegas), tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma
objetiva, as pessoas são mais importantes que a produção de outputs.
Necessidades de Poder: desejo de influenciar ou controlar outros, ser res-
ponsável por outros e ter autoridade sobre outros; necessidade de dominar,
influenciar ou controlar pessoas (procuram por posições de liderança); uma ele-
vada tendência para o poder está associada a atividades competitivas bem como
ao interesse de obter e manter posições de prestígio e reputação.
TEORIAS MOTIVACIONAIS – VROOM
A teoria das expectativas de Vroom é uma das muitas teorias que procuram
explicar as motivações humanas.
Segundo Vroom, o processo de motivação deve ser explicado em função dos
objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir
esses mesmos objetivos.
De uma forma sintética, Vroom defende que a força da motivação (M) de
determinada pessoa corresponde ao produto do valor previsto por si atribuído a
um objetivo (V=Valência) pela probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo
(E=Expectativa):
M=VxE
ANOTAÇÕES
3
Direção III
TEORIAS MOTIVACIONAIS – STACY ADAMS
A teoria da equidade, geralmente atribuída a J. Stacy Adams, é uma das

várias teorias sobre motivação que coloca a ênfase na percepção pessoal do
indivíduo sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a
organização.
De fato, a teoria da equidade parte do princípio de que a motivação depende
do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização através do sistema
produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe através do sistema de retri-
buição (a sua compensação).
TEORIAS MOTIVACIONAIS – SKINNER
Existem duas formas de reforço, que são: o positivo e o negativo. Ambos

têm como escopo ensinar e reforçar um determinado comportamento. O indiví-
duo aprende qual o comportamento desejável para alcançar determinado obje-
tivo. Já a punição reforça qual o comportamento indesejável, ou seja, que não
deve ser manifestado para evitá-la.
No reforço positivo, quando o comportamento desejado é alcançado, um ele-
mento de recompensa é adicionado. Para exemplificar o reforço positivo, con-
sidere um experimento onde um rato é privado de comida. Quando este puxa
determinada alavanca (comportamento desejado), é disponibilizado o alimento
(elemento de recompensa). Com o passar do tempo, o rato, ao sentir fome, irá
puxar a alavanca para receber o alimento. Dessa forma, o indivíduo exposto ao
reforço positivo aprende o comportamento adequado.
Já no reforço negativo, um elemento aversivo ao indivíduo é retirado do
ambiente como reforço para a continuação do comportamento. Como por exem-
plo, uma mãe que diz ao filho que ele não precisará lavar a louça enquanto
estiver mantendo seu quarto limpo. Ela retira um elemento aversivo para o filho
(lavar a louça) para que ele continue com o comportamento de manter o quarto
limpo.
ANOTAÇÕES
4
Direção III
TEORIAS MOTIVACIONAIS – MCGREGOR
A teoria X, também chamada de "hipótese da mediocridade das massas",

diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho e encaram como um mal
necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e
coação seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja
ser dirigido e ter estabilidade/segurança.
Nessa teoria, a administração assume que os funcionários são inerente-
mente preguiçosos, evitam o trabalho sempre que puderem e não gostam
do trabalho. Como resultado disso, a administração acredita que os trabalhado-
res precisam ser supervisionados de perto, devendo ser desenvolvidos sistemas
abrangentes de controles. A estrutura hierárquica é necessária com envergadura
estreita de controle em cada nível. De acordo com essa teoria, os funcionários
mostram pouca ambição, sem um programa de incentivos atraentes e evitam a
responsabilidade sempre que podem.
Características:
• O indivíduo é indolente e preguiçoso por natureza;
• Falta-lhe ambição;
• Sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina;
• Resistente a mudanças;
• Rígido e autocrático;
• Esquemas e padrões planejados e organizados;
• As pessoas são meros recursos de produção;
• A administração é um processo de dirigir as pessoas, controlar suas ações
e modificar o comportamento das pessoas tendo em vista os interesses da
organização;
• Benefícios econômicos como forma de incentivo e punição.
A teoria Y diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural,

como se estivessem fazendo uma atividade de lazer. Por exemplo, as pessoas
são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Parte do pressuposto que o ser
ANOTAÇÕES
5
Direção III
humano não é preguiçoso; a empresa tem de dar as condições necessárias

para o funcionário trabalhar plenamente. As pessoas são competentes e criati-
vas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas
recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e
na possibilidade de ascensão dentro da empresa.
Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recur-
sos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exigindo
dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela força
de trabalho disponível, mais do que pelos limites da natureza humana. Essas
ideias contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo nas dificuldades das
relações interpessoais no ambiente de trabalho as variáveis que afetam o com-
portamento e a satisfação das necessidades individuais
Características:
• Modelos inovadores e humanistas;
• Satisfação pessoal dentro do trabalho;
• Descentralização de decisões e delegação de responsabilidade;
• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
• Participação nas decisões e administração consultiva;
• Autoavaliação de desempenho.
TEORIAS MOTIVACIONAIS – OUCHI
Segundo seu autor, William G. Ouchi, teoria Z é a filosofia de administração

predominante em firmas japonesas, mas que se encontra também em empre-
sas norte-americanas bem-sucedidas.
A teoria Z concentra-se nos aspectos organizacionais e comportamentais da
empresa.
Ouchi observa que muitas empresas norte-americanas bem-sucedidas – IBM,
Hewlett Packard, Intel, Delta Airlines, Eli Lilly, Eastman Kodak, Boeing, ProCter
and Gamble, 3M e outras – adotaram há muito os conceitos da teoria Z. Por-
tanto, sugere a adoção da teoria Z, que representa solução para revitalizar a
produtividade e revigorar o moral das companhias norte-americanas.
ANOTAÇÕES
6
Direção III
Relação Empresa Z vs. Empresa A (padrão americana):
ANOTAÇÕES
7
Direção IV
DIREÇÃO IV
COMUNICAÇÃO
Conforme o Dicionário Enciclopédico Ilustrado VEJA Larousse, 2006:
Comunicação: 1. Ação ou efeito de comunicar(-se). 2. Ação de comunicar

com alguém, de estar em contato com outrem. 3. Transmissão de uma mensa-
gem ou aviso. 4. O conteúdo dessa mensagem ou aviso. 5. Exposição, escrita ou
oral, feita a um grupo. 6. Passagem entre dois lugares; via de acesso.
Nesse sentido, é possível perceber que além da ação de se comunicar com outra
pessoa, tem-se o conceito do conteúdo da mensagem, que pode ser transmitida de
forma escrita ou oral e a passagem da mensagem (caminho) que será utilizada.
A imagem a seguir resume a definição:
Obs.: em uma mensagem há, basicamente, dois cursos: transmissão e feed-

back. Também podem existir situações em que, além de enviar a mensa-
gem, o emissor também solicite uma confirmação para ter certeza de que
o receptor entendeu a mensagem. O ruído é tudo aquilo que atrapalha a
comunicação, ou seja, cria barreiras.
ANOTAÇÕES
1
Direção IV
A comunicação assume duas perspectivas, conforme a obra de Patrick

e Bruce, classificadas em organizacional e interpessoal. O modelo básico da
comunicação consiste em codificar a mensagem, escolher o meio de transmis-
são, transmitir e decodificar. Nesse processo, têm-se as pessoas, ou setores,
identificadas em codificador e decodificador.
O codificador é a pessoa responsável em escolher a forma adequada para
transmitir sua mensagem. Apesar de o conceito do dicionário trazer que a forma
de exposição pode ser escrita ou oral, o guia PBMOK 5ª ed. trata de outra forma
de comunicação, como exemplo um cone de sinalização que tem o objetivo de
informar que a via encontra-se bloqueada. Assim, houve uma informação trans-
mitida de forma eficaz, porém não houve o feedback.
Obs.:
em algumas comunicações, não é possível se obter o feedback. Exemplo:
uma comunicação em passa para avisar sobre uma campanha de vacinação.
O feedback no meio administrativo é importante por informar ao codificador a

compreensão da mensagem transmitida ao decodificador. Comum em uma reu-
nião haver desentendimento da mensagem devido à forma de transmitir a infor-
mação e não haver confirmação do entendimento.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
A sequência de passos de um modelo básico de comunicação consiste em:

codificação, transmissão da mensagem, decodificação, confirmação e res-
posta. O guia de projetos PMBOK 5ª ed. possui as seguintes definições:
• Codificação: pensamentos ou ideias são convertidos (codificados) em lin-
guagem pelo emissor;
• Transmissão da mensagem: as informações são então enviadas pelo
emissor usando o canal de comunicação (mídia). A transmissão dessa
mensagem pode ser comprometida por vários fatores (por exemplo, distân-
cia, tecnologia desconhecida, infraestrutura inadequada, diferença cultural
e falta de informações prévias). Esses fatores são coletivamente chama-
dos de ruído (ou barreiras);
ANOTAÇÕES
2
Direção IV
• Decodificação: a mensagem é reconvertida pelo receptor em pensamen-

tos ou ideias significativas;
• Confirmação: após receber uma mensagem, o receptor pode sinalizar
(confirmar) o seu recebimento, o que não significa necessariamente que
ele concorda ou compreende a mensagem;
• Feedback/Resposta: após a mensagem recebida ser decodificada e
entendida, o receptor codifica pensamentos e ideias em uma mensagem e
em seguida a transmite ao emissor original.
No guia PMBOK, são considerados alguns pontos importantes:

• Quem precisa de quais informações, e quem está autorizado a acessar tais
informações;
• Quando as informações serão necessárias;
• Onde as informações devem ser armazenadas;
• O formato em que as informações devem ser armazenadas;
• Como as informações podem ser recuperadas; e
• Se o fuso horário, as barreiras linguísticas e as considerações multicultu-
rais devem ser levados em consideração.
Atenção!
Vários fatores podem gerar barreiras e, portanto, gerar ruídos na comunicação.
O guia em referência trata de uma gerência específica para a comunicação.

Outra disciplina que aborda o tema comunicação é a Organização, Sistemas
e Métodos – OSM. Em OSM a comunicação é tratada de maneira padroni-
zada, especificando os tipos de formulários necessários, internos e externos, à
comunicação. Nesse sentido, é importante conceituar a forma de compartilhar as
informações, conforme o PMBOK:
• Comunicação interativa: entre duas ou mais partes que estão reali-
zando uma troca de informações multidirecional. É a forma mais eficiente
ANOTAÇÕES
3
Direção IV
de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre tópi-

cos específicos, e inclui reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas,
videoconferências etc.;
• Comunicação ativa: encaminhada para destinatários específicos que pre-
cisam receber as informações. Garante que as informações sejam distribuídas,
mas não que tenham realmente chegado ou tenham sido compreendidas
pelo público-alvo. A comunicação ativa inclui cartas, memorandos, relatórios,
e-mails, faxes, correio de voz, blogs, comunicados de imprensa etc.;
• Comunicação passiva: usada para volumes muito grandes de infor-
mações ou para públicos muito grandes, ela requer que os destinatários
acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Esses méto-
dos incluem sites de intranet, e-learning, bancos de dados de lições apren-
didas, repositórios de conhecimentos etc.
Num processo de comunicação, é comum haver ruídos que interferem o

entendimento, e até a decodificação errônea.
Patrick e Bruce definem ruído como tudo o que não faz parte do emissor ou
do receptor e que pode distorcer uma mensagem.
Direto do concurso
1. (2012/CESPE/ANCINE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Julgue os itens a se-
guir, referentes a qualidade no atendimento ao público.
Os ruídos e a temperatura ambiente em uma repartição pública pouco in-
fluenciam na qualidade do atendimento ao público, visto que a expectativa
das pessoas ao atendimento restringe-se à resolução de suas demandas.
Comentário
Em um atendimento ao público, informações são tratadas e, assim, existe o
processo de comunicação, que pode sofrer interferência de ruídos diversos,
como barulho, termos técnicos, informações subjetivas etc. Nesse sentido, a
temperatura também é um fator que pode também influenciar uma comunicação.
ANOTAÇÕES
4
Direção IV
Obs.: além da fala e da escrita, outros elementos também podem ser considera-
dos comunicação, exemplos: gestos, expressão corporal, olhar, posição
das mãos etc.
2. (2010/CESPE/MPU/TÉCNICO DE APOIO ESPECIALIZADO – SEGURAN-

ÇA) No que diz respeito à qualidade do atendimento ao público e às compe-
tências do atendente, julgue os itens subsequentes.
A comunicação mais efetiva e livre de ruídos no atendimento ao público pres-
supõe o uso de frases completas, com extensas e detalhadas explicações
acerca do que se pretende informar.
Comentário
Frases completas e extensas com detalhes sobre explicações interferem em
uma comunicação por ficar exaustiva e, assim, perder a atenção do cliente.
A forma mais efetiva e livre de ruídos a ser aplicada é a comunicação direta,
objetiva e curta.
O pulo do gato
Pode-se fazer uma analogia entre a comunicação e a redação oficial, pois
ambas devem ser diretas, objetivas e curtas, ou seja, direto ao assunto.
São várias as barreiras existentes em uma comunicação e pode-se listar as

seguintes:
• Sobrecarga da mensagem (excesso);
• Complexidade da mensagem (termos técnicos);
• Mecanismos pessoais de distorção (desatenção, avaliação prematura, falta
de vocabulário comum); e
• Mecanismos psicológicos de distorção (racionalização, negação).
Como forma de melhorar a comunicação interpessoal, é possível aplicar uma

mensagem clara e concisa, possuir diferentes vocabulários, desde o técnico ao
popular, solicitar feedback, comunicar sem pressa.
ANOTAÇÕES
5
Direção IV
MODELO BÁSICO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação organizacional pode ser classificada em vertical, horizontal

e diagonal.
Numa comunicação que envolve diferentes hierarquias, porém em linha, são
consideradas verticais, e podem ocorrer de cima para baixo, ou de baixo para cima.
Já a comunicação lateral, ou horizontal, é realizada entre os pares em um
mesmo nível hierárquico. E, por fim, a comunicação diagonal, realizada entre
níveis diferentes entre diferentes setores.
Exemplo:
Direto do concurso
3. (2011/CESPE/STM/TÉCNICO JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) Jul-
gue os itens, relativos à qualidade no atendimento ao público.
Ao esclarecer uma dúvida com um colega de trabalho, o servidor que atende
ao público utiliza o que se denomina comunicação lateral.
Comentário
Ao afirmar ser uma comunicação entre um colega de trabalho, infere-se ser
dentro de um mesmo setor e nível hierárquico.
ANOTAÇÕES
6
Direção IV
GABARITO
1. E
2. E
3. C
ANOTAÇÕES
7
Direção V
DIREÇÃO V
Direto do concurso
1. (2016/CCV-UFC/UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Sendo uma das
principais funções administrativas, a Direção pode ser definida como:
a. Comparação da atuação com o que foi planejado.
b. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
c. Determinação antecipada de quais são os objetivos a serem atingidos e
como se deve fazer para alcançá-los.
d. Ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre
eles.
e. Orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos
os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar
seus subordinados.
Comentário
É importante lembrar que a direção possui uma relação direta com as pessoas.
2. (2015/FUNCAB/ANS/ATIV. TEC. DE SUPORTE – ADMINISTRAÇÃO, ECO-

NOMIA OU CONTABILIDADE) Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou
em parte, a responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de
alguma coisa. Trata-se de um processo que abrange quatro etapas. A etapa
que implica a determinação da autoridade para assumir compromissos, em-
pregar recursos e praticar os atos necessários para cumprir o que se espera,
é denominada:
a. delegação da permissão para agir.
b. criação da obrigação de executar.
c. planejamento da ação.
d. criação da obrigação de avaliar a execução.
e. definição das metas.
ANOTAÇÕES
1
Direção V
Comentário
Delegação é entregar a alguém parte do poder ou parte da autoridade.
3. (2015/VUNESP/CRO-SP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Em uma estrutu-

ra organizacional, a delegação de autoridade possibilita, entre outros efeitos,
a. a centralização.
b. o enxugamento.
c. a funcionalização.
d. a especialização.
e. a descentralização.
Comentário
Na delegação ocorre a retirada do poder das mãos de apenas um para entregá-
lo a outros membros da organização. Isso é o mesmo que manter o poder de
forma não centralizada.
4. (2015/REIS & REIS/PREFEITURA DE SANTANA DO JACARÉ - MG/AGEN-

TE ADMINISTRATIVO) A delegação de autoridade ou empowerment tem
seus principais aspectos. São eles, exceto:
a. Estagnação;
b. Poder;
c. Motivação;
d. Desenvolvimento.
Comentário
Quando uma pessoa recebe poderes por meio da delegação, ela se desenvolve
e também se motiva.
ANOTAÇÕES
2
Direção V
5. (2014/CEPERJ/SEAP-RJ/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR) Existe um tipo

de poder que pode ser adquirido por associação. Significa dizer que o po-
der de um indivíduo pode não derivar de sua personalidade, mas da pessoa
a quem ele está associado ou mantém um relacionamento. Essa definição
trata-se do poder de:
a. estima
b. social
c. especialista
d. carismático
e. referência
Comentário
Uma das atribuições do líder é de se tornar um “espelho”. As pessoas desejarão
seguir o comportamento do líder.
6. (2014/UFBA/UFBA/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Um cargo de alta

direção de uma organização é possuidor de autoridade, mas não de respon-
sabilidade, pois não há, para os altos cargos, divisão de tarefas.
Comentário
Quanto maior o poder de um indivíduo, maior a sua responsabilidade.
7. (2014/UFBA/UFBA/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO)
Autoridade expressa o direito legal que o coordenador, o chefe ou o gerente

têm de dirigir e comandar os integrantes de sua equipe.
3
Direção V
Comentário
Se alguém tem poder, então decide como fazer.
8. (2013/IF-PB/IF-PB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) A delegação de

autoridade apresenta as seguintes vantagens, EXCETO:
a. Possibilita ao administrador mais tempo livre para realização de tarefas
mais complexas, aumentando a eficácia no seu desempenho.
b. Possibilita o treinamento na tomada de decisão, ao se delegar tarefas que
exigem raciocínio e iniciativa.
c. Possibilita melhores decisões, pois elas serão tomadas por alguém mais
próximo à execução.
d. Possibilita economia de tempo na tomada de decisões, eliminando a con-
sulta permanente a órgãos ou cargos hierarquicamente superiores.
e. Possibilita maior cobrança por parte da coordenação ao colaborador-su-
bordinado, proporcionando nele uma total confiança e aumento significati-
vo de sua motivação.
Comentário
Uma vez que o colaborador recebe uma autoridade, então haverá uma menor
cobrança desse funcionário em relação à execução. Cobram-se resultados.
9. (2013/CESPE/INPI/ANALISTA DE PLANEJAMENTO – ADMINISTRAÇÃO) A

respeito de descentralização e delegação, julgue o item subsequente.
A transferência de poder decorrente da descentralização e da delegação as-
segura a autonomia dos níveis inferiores da organização, eximindo, assim, a
responsabilidade da autoridade que fez a delegação.
Comentário
A delegação não retira a responsabilidade do acompanhamento e controle
sobre o funcionário.
ANOTAÇÕES
4
Direção V
10. (2013/CESPE/INPI/ANALISTA DE PLANEJAMENTO – ADMINISTRAÇÃO) A

respeito de descentralização e delegação, julgue o item subsequente.
Em uma estrutura horizontal, a amplitude de controle é maior, em razão de o
número de níveis hierárquicos ser menor.
11. (2016/CESPE/ANVISA/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) No que se refere a

gestão de pessoas, equilíbrio organizacional, motivação e liderança, julgue o
item subsequente.
A liderança nas organizações, sinônimo de administração, deve ser atribuída
aos administradores que demonstrem maior capacidade para planejamento,
organização, direção e controle.
Comentário
A liderança é a capacidade de conduzir pessoas a resultados (influenciar
pessoas).
12. (2016/FCC/TRT – 20ª REGIÃO (SE)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINIS-

TRATIVA) Os primeiros estudos sobre liderança enfocam, precipuamente,
os traços de personalidade do líder, que o diferenciariam dos não líderes.
Nesse sentido, a liderança era considerada algo nato. Tal abordagem, contu-
do, mostrou-se incompleta para explicar todos os aspectos que envolvem a
liderança, notadamente para distinguir os líderes eficazes dos não eficazes.
Para suprir tais lacunas, surgiram as denominadas teorias:
a. cognitivas, que consideram que a liderança pode ser aprendida, indepen-
dentemente de quaisquer características específicas do indivíduo.
b. comportamentais, que extrapolam os traços de personalidade natos do
líder, buscando atingir habilidades que podem ser desenvolvidas a partir
de treinamentos.
c. situacionais, que apontam que o comportamento do líder considera, tam-
bém, as contingências e situações apresentadas pelo ambiente de trabalho.
d. estruturalistas, que apregoam que a liderança é um fator externo ao indiví-
duo, decorrente da estrutura de poder da organização.
ANOTAÇÕES
5
Direção V
e. institucionais, que consideram, simultaneamente, os traços individuais,

passíveis de aprimoramento, e as características exógenas, decorrentes
da posição ocupada na instituição.
Comentário
Com o passar dos anos e com base nas teorias da administração, chegou-se
à conclusão de que o melhor estilo de liderança é o contingencial, pois esse se
adapta conforme a situação.
13. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – SECRETARIADO EXECU-

TIVO) Acerca do comportamento organizacional e da gestão de pessoas,
julgue o item seguinte.
A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas, por meio do de-
senvolvimento de uma visão de futuro e do engajamento contínuo, é uma das
características dos chefes de primeira linha.
Comentário
O chefe de primeira linha é aquele que está na base da organização (nível
operacional). Ao se falar visão de futuro, pode-se referir aos níveis estratégico/
tático da organização.
14. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/Assistente – Administrativa) Com relação a

cultura, liderança e desempenho organizacional, julgue o próximo item.
Por meio da comunicação, a liderança exerce poder ao criar ou reforçar uma
realidade organizacional.
Comentário
O líder utiliza a comunicação como forma de poder.
ANOTAÇÕES
6
Direção V
15. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – ADMINISTRATIVA) Com re-

lação a cultura, liderança e desempenho organizacional, julgue o próximo item.
Em um contexto organizacional, delegar autoridade é o mesmo que delegar
responsabilidade.
Comentário
Autoridade e responsabilidade são itens diferentes. A autoridade é o poder que
uma pessoa possui, já a responsabilidade é quando alguém toma para si o
encargo pelas atitudes que foram tomadas.
GABARITO
1. e
2. a
3. e
4. a
5. e
6. E
7. C
8. e
9. E
10. C
11. E
12. c
13. E
14. C
15. E
ANOTAÇÕES
7
Direção VI
DIREÇÃO VI
Direto do concurso
1. (2016/CESPE/TCE-PR/ANALISTA DE CONTROLE – ADMINISTRAÇÃO)
Assinale a opção correta, acerca de motivação e liderança, comunicação,
descentralização e delegação.
a. Em ambientes organizacionais, delegar limita-se a repassar responsabili-
dades a empregado hierarquicamente subordinado.
b. Energização e estímulo da liderança são aspectos determinantes e sufi-
cientes para que os subordinados fiquem motivados para o alcance dos
resultados organizacionais.
c. Comunicações referentes à solução de problemas intradepartamentais e
de coordenação interdepartamental são caracterizadas como comunica-
ções verticais.
d. Volume excessivo de informações nos canais de comunicação acarreta
sobrecarga, o que pode ocasionar omissão e distorção no processo de
comunicação.
e. A realização de metas é aspecto de menor importância no exercício da
liderança; a comunicação e as relações interpessoais são preponderantes.
Comentário
a. Em ambientes organizacionais, delegar não se limita a repassar
responsabilidades a empregado hierarquicamente subordinado.
b. Existem vários estilos de liderança para condução.
c. Comunicações referentes à solução de problemas de coordenação
interdepartamental podem ser caracterizados como comunicações verticais ou
diagonais.
e. A realização de metas é aspecto de suma importância no exercício da
liderança; a comunicação e as relações interpessoais são preponderantes.
ANOTAÇÕES
1
Direção VI
2. (2016/CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ÁREA PLA-

NEJAMENTO – ADMINISTRAÇÃO) Com relação a liderança, motivação e
comunicação, julgue o item seguinte.
O líder que apresenta o poder de referência é aquele que influencia uma
equipe pelo respeito por seus conhecimentos, além de apresentar habilida-
des relacionadas às atividades desempenhadas pela sua equipe.
Comentário
O líder que apresenta o poder de referência é aquele que influencia uma equipe
pelas atitudes. O liderado vai querer seguir as ações do líder.
3. (2016/CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ÁREA AD-

MINISTRATIVA – ADMINISTRAÇÃO) No que se refere a liderança, comuni-
cação e controle, julgue o item subsequente.
O impacto das ações do líder sobre os indivíduos e o compromisso perma-
nente e duradouro com a mudança pessoal devem ser considerados para a
sustentabilidade da liderança e para a motivação das pessoas.
Comentário
O líder tem uma responsabilidade maior. É aquele que se adapta facilmente,
prepara o ambiente para mudanças e inovações, inclusive com as pessoas.

MINISTRATIVA – GESTÃO DE PESSOAS) A respeito de comportamento or-
ganizacional, julgue o item seguinte.
Ao longo do processo de desenvolvimento, as lideranças devem eliminar os
conflitos entre os membros das equipes, pois eles prejudicam a coesão e a
identificação necessárias ao alcance dos níveis de produtividade exigidos.
ANOTAÇÕES
2
Direção VI
Comentário
Parar de gerar conflitos é uma desvantagem para a equipe, pois os conflitos
fomentam as ideias. O conflito não é só negativo.
5. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – PREVIDENCIAL) Julgue o

item seguinte, relativo ao trabalho em equipe.
Inovação, promoção, desenvolvimento, organização, produção, inspeção e
manutenção são competências necessárias ao bom desempenho da equipe.
6. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – PREVIDENCIAL) Julgue o

item seguinte, relativo ao trabalho em equipe.
Para um novo projeto nas organizações, os profissionais são escolhidos com
base nas habilidades que possuem de contribuir para o sucesso da atividade
planejada e passam a compor uma equipe de projeto, que se dissolverá após
o término da tarefa para a qual tenha sido criada.
Comentário
Um projeto deve ter as datas de início e fim bem definidas e, ao acabar o
projeto, tem fim a equipe.
7. (2016/SUGEP – UFRPE/UFRPE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) A

principal característica de uma equipe de trabalho eficaz é o(a):
a. conhecimento.
b. comunicação.
c. organização.
d. criatividade.
e. sinergia.
ANOTAÇÕES
3
Direção VI
Comentário
Equipe: todos unidos um com o outro, precisando, portanto, de sinergia, que é
a capacidade de um ajudar o outro.
8. (2016/FUNRIO/IF-PA/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) As equipes de tra-

balho são constituídas por pessoas com habilidades complementares que
atuam com propósito de conjunto visando alcançar determinado objetivo co-
mum, possuindo, dentre outras, as seguintes características:
a. sinergia neutra e responsabilidade individual.
b. relacionamento informal e sinergia positiva.
c. responsabilidade coletiva e relacionamento coeso.
d. habilidades variadas e responsabilidade pessoal.
e. relacionamento firme e sinergia negativa.
Comentário
a. Sinergia deve ser positiva.
b. O relacionamento deve ser formal.
d. A equipe tem uma habilidade variada, mas cada qual possui uma habilidade.
e. Sinergia deve ser positiva.
9. (2016/FUNIVERSA/IF-AP/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) Quanto ao bom

relacionamento entre os servidores de uma instituição, assinale a alternativa
correta.
a. Os problemas pessoais devem ser compartilhados com outros colegas no
ambiente de trabalho.
b. Dentro do ambiente de trabalho é importante saber tudo que acontece na
vida do colega e compartilhar com os outros.
c. O trabalho em equipe é uma ótima ação para melhorar o relacionamento
entre os servidores.
ANOTAÇÕES
4
Direção VI
d. Deve-se evitar fazer amizades e conversas, pois trata-se de um ambiente

de trabalho.
e. A competitividade entre os servidores da instituição é uma ótima maneira
de aumentar a produtividade.
Comentário
a. Nem tudo da vida pessoal deve ser compartilhado no ambiente de trabalho.
b. Fazer fofoca é inadequado.
d. Deve-se fazer amizades no ambiente de trabalho.
e. A competitividade é positiva apenas em alguns casos; por exemplo, quando
se tem certeza do resultado e apoio da equipe.
10. (2016/ESAF/ANAC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVALIAÇÃO CI-

VIL + PROVAS) Para que uma equipe seja bem-sucedida, são necessários
os seguintes elementos, exceto:
a. clareza na definição das metas a serem alcançadas.
b. papéis claramente definidos.
c. procedimentos decisórios a cargo do líder.
d. comunicação clara.
e. uso da abordagem científica.
Comentário
De acordo com o que um dos autores da administração afirma sobre liderança,
para que uma equipe seja bem-sucedida, são necessários os seguintes
elementos:
1. Clareza na definição das metas
2. Concepção de um plano de melhoria
3. Papéis claramente definidos
4. Comunicação clara
5. Participação equilibrada
6. Regras básicas estabelecidas
ANOTAÇÕES
5
Direção VI
7. Consciência do processo
8. Comportamentos salutares
9. Processo decisório definido
10. Uso de abordagem científica
11. (2017/CESPE/SEDF/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL – APOIO)

Com relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da
gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
Tornar as tarefas mais desafiadoras é uma forma de motivar pessoas e de
desenvolver nelas o sentimento de que as atividades estão ficando mais en-
riquecedoras.
Comentário
As tarefas desafiadoras geram motivação.
12. (2016/IBFC/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/HUPEST-UFSC)

Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna.
No âmbito organizacional, ________________ pode ser definida como a
predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de
metas organizacionais, condicionadas pela capacidade desses esforços sa-
tisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual. Não é uma ca-
racterística individual, mas sim o resultado da interação entre a pessoa e de-
terminada situação. Três elementos podem ser destacados nessa definição:
esforço, metas organizacionais e necessidades.
a. A liderança
b. A comunicabilidade
c. A motivação
d. A autoridade
e. A hierarquia
13. (2016/CESPE/ANVISA/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) No que se refere a

gestão de pessoas, equilíbrio organizacional, motivação e liderança, julgue o
ANOTAÇÕES
6
Direção VI
item subsequente.
É recomendável instituir programas motivacionais padronizados e perma-
nentes nas organizações para estimular a motivação dos empregados.
Comentário
Cada departamento deve ter suas próprias diretrizes para executar algum
programa. A padronização não é uma boa prática nesse sentido.
Os programas motivacionais não devem ser permanentes.
14. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – SECRETARIADO EXECU-

TIVO) No que se refere a análise administrativa; estrutura organizacional e
organização; e sistemas e métodos de gestão secretarial, julgue o item que
se segue.
De acordo com a teoria dos dois fatores — os motivacionais e os higiênicos
—, classificação proposta por Herzberg, as condições ambientais estão dire-
tamente relacionadas ao trabalho e constituem elemento motivacional para
o indivíduo.
Comentário
O contexto do trabalho é um fator não motivacional. O que motiva é a tarefa, o
conteúdo.
15. (2016/UFSC/UFSC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Analise as afirma-

tivas abaixo, a respeito das teorias da motivação e de seus respectivos au-
tores.
I – Herzberg desenvolveu uma teoria bifatorial, composta por fatores higiêni-
cos, que são extrínsecos ao indivíduo, e por fatores motivadores, conside-
rados intrínsecos ao trabalho.
ANOTAÇÕES
7
Direção VI
II – McGregor elaborou as teorias X e Y; de acordo com a teoria Y, o homem

não é motivado para o trabalho e precisa ser controlado e punido para
realizá-lo.
III – Para Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, e a satisfação das
necessidades básicas de estima são as que mais motivam as pessoas,
pois sustentam as relações humanas.
Assinale a alternativa CORRETA.
a. Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b. Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c. Todas as afirmativas estão corretas.
d. Somente a afirmativa I está correta.
e. Somente a afirmativa II está correta.
Comentário
II. A punição deve ser para X.
III. Básica → segurança → social → estima → autorrealização.
16. (2016/UFSC/UFSC/ADMINISTRADOR) Indique se as afirmativas abaixo são

verdadeiras (V) ou falsas (F) com relação às teorias sobre a motivação e
seus respectivos representantes.
1) ( ) Maslow considera que a motivação tem um sentido progressivo e rejeita
a tese de que o ser humano seja propenso ao autodesenvolvimento e ao
crescimento pessoal.
2) ( ) Para McClelland, existem três tipos de necessidades, que não são hie-
rárquicas, se inter-relacionam e variam em intensidade: a necessidade de
realização, a de poder e a de afiliação.
3) ( ) Herzberg afirma, na teoria da expectância, que as pessoas decidem
sobre suas ações de modo instrumental e que as escolhas são resultantes
da instrumentalidade e da expectância.
ANOTAÇÕES
8
Direção VI
4) ( ) McGregor formulou as teorias X e Y. De acordo com a teoria X, o homem

não é motivado para o trabalho e precisa ser controlado e punido para
realizá-lo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA, de cima para
baixo.
a. V – F – V – V
b. F – V – F – V
c. F – F – V – F
d. V – V – F – F
e. F – V – V – V
Comentário
1. Estima e realização são autodesenvolvimento.
3. Afirmativa do autor Victor Vroom.
GABARITO
1. d
2. E
3. C
4. E
5. C
6. C
7. e
8. c
9. c
10. c
11. C
12. c
13. E
14. E
15. d
16. b
9
Direção VII
DIREÇÃO VII
Direto do concurso
Conforme a teoria da hierarquia das necessidades, os indivíduos se motivam
para alcançar a sua realização pessoal imediatamente após suas necessi-
dades sociais, como amizade, relacionamentos e trabalho em equipe, terem
sido satisfeitas.
Comentário
Hierarquia das necessidades:
Básica → segurança → social → estima → autorrealização.
2. (2016/CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ÁREA FIS-

CALIZAÇÃO – ADMINISTRAÇÃO) No que se refere aos fundamentos de
motivação, comunicação e controle, julgue o próximo item.
No âmbito do processo de motivação, a teoria do reforço estabelece que as
estratégias de extinção e punição contribuem para que a vontade de repetir
o comportamento seja reduzida.
Comentário
Quando a pessoa faz algo certo, é elogiada, e quando faz errado, é punida
para extinguir o comportamento.
3. (2016/CESPE/FUB/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) Acerca da comunica-

ção no ambiente de trabalho, julgue o item a seguir.
O telefone é o canal de comunicação por meio do qual a mensagem emitida
pelo atendente é transmitida durante o atendimento telefônico.
ANOTAÇÕES
1
Direção VII

A mensagem de uma comunicação deve ser transmitida da forma mais clara
possível, para evitar ruídos no entendimento por parte do receptor.
Comentário
Ruído é tudo aquilo que atrapalha a comunicação e deve ser evitado na
mensagem.

Ao receber a mensagem do emissor, o receptor a compreende imediatamen-
te, sem reagir nem julgar seu conteúdo ou forma de expressão.
Comentário
Sempre ocorre algum tipo de reação e julgamento da parte do receptor.

Os termos comunicar e informar são sinônimos: ambos constituem ações
que significam enviar uma mensagem para alguém.
Comentário
Comunicar envolve interação.
7. (2016/QUADRIX/CRM – ES/AGENTE ADMINISTRATIVO) Analise as afirma-

tivas seguintes.
“ouvimos o que o outro não disse”.
“outros entendem o que não dissemos”.
ANOTAÇÕES
2
Direção VII
As frases acima apresentam, no processo de comunicação, uma situação de:

a. barreira.
b. empatia.
c. Inteligência emocional.
d. feedback.
e. autenticidade.
Comentário
Se a pessoa não ouve ou não entende a mensagem, existe uma barreira de
comunicação.

Excesso de mensagens, linguagem inadequada utilizada pelo emissor, desa-
tenção e falta de preparo do receptor são exemplos de ruídos e interferências
na comunicação, que podem comprometer a interpretação adequada de uma
mensagem pelo seu receptor.

MINISTRATIVA – ADMINISTRAÇÃO) No que se refere a liderança, comuni-
cação e controle, julgue o item subsequente.
Nos ambientes organizacionais, a comunicação é realizada de maneira pa-
dronizada e, por isso, a abordagem para alcançar determinado objetivo será
sempre uniforme.
Comentário
Existe a comunicação formal e a comunicação informal. Às vezes, para alcançar
determinado objetivo, a comunicação informal é necessária.
ANOTAÇÕES
3
Direção VII
10. (2016/CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO – ÁREA FIS-

CALIZAÇÃO – ADMINISTRAÇÃO) No que se refere aos fundamentos de
motivação, comunicação e controle, julgue o próximo item.
Os emitentes das comunicações organizacionais devem zelar pela coerência
entre o discurso e a prática, porque a forma mais persuasiva de se comunicar
está nas atitudes apresentadas.
Comentário
Para persuadir, é preciso falar e fazer.
GABARITO
1. E
2. C
3. C
4. C
5. E
6. E
7. a
8. C
9. E
10. C
ANOTAÇÕES
4
Controle
CONTROLE
CONTROLE E AVALIAÇÃO
• Conceito
Apesar de serem tratados em um mesmo capítulo os conceitos de controle e
avaliação, é preciso ter em mente serem definições distintas. O conceito de con-
trole consiste em verificar resultados, porém essa verificação gerará respostas
positivas, negativas e neutras e precisam ser avaliadas. Sendo assim, a avalia-
ção consiste em analisar as respostas obtidas em uma verificação.
Assim como a função planejar consiste em diagnosticar e analisar a informa-
ção diagnosticada, o controle também é uma ferramenta que diagnosticará uma
situação para análise posterior, e para tal deve ser planejada.
O controle normalmente é tratado como uma das últimas, se não a última,
ferramenta, mas lembre-se de que o controle é previsto na fase inicial, ou seja,
no planejamento. Não se pode definir o controle como uma das funções mais
importantes, pois o planejamento assume essa posição, mas pode-se dizer que
todas as ferramentas administrativas possuem suas qualidades e importâncias.
Adelphino define o controle como processo administrativo que consiste em
verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens
dadas, bem como assinalar as faltas e erros, a fim de repará-los e evitar sua
repetição.
O guia PMBOK 5ed. trata do grupo de processos de monitoramento e con-
trole como processos necessários para acompanhar, analisar e organizar o pro-
gresso e o desempenho do projeto, além de identificar em quais áreas serão
necessárias mudanças no plano inicial. Confira as atividades envolvidas:
• Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em
antecipação a possíveis problemas;
• Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de geren-
ciamento do projeto e a linha de base de desempenho do mesmo; e
ANOTAÇÕES
1
Controle
• Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudan-

ças ou de gerenciamento de configurações para que somente as mudan-
ças aprovadas sejam implementadas.
O ciclo PDCA trata do controle uma fase anterior às ações de melhoria. No

sentido da explicação, após a verificação dos resultados, haverá ações a serem
seguidas, que podem resultar em manutenção, mudança ou melhoria. Essa
ação, representada pela letra A (act), é justamente a fase posterior à avaliação
dos resultados obtidos na verificação, representada pela letra C (check). O con-
trole possui três fases: planejamento, execução e apuração dos resultados.
A fase de planejamento consiste em determinar o que será controlado e quais
serão os parâmetros de controle a serem utilizados, os padrões. Já a execução
é a realização da amostragem definida no plano de controle. Em gestão de qua-
lidade, evita-se observar o todo, é indicada a definição de amostragem a fim de
direcionar melhor os esforços do controle.
Tenha em mente que executar controle tem custo, e por vezes o custo do
controle é maior que o custo do objeto controlado. Uma ferramenta eficaz na
aplicação de controle é a técnica ABC, que define priorização do controle no item
A, por ser mais importante para a organização e representar os maiores valores.
Após a execução do controle, como dito, haverá resultados a serem analisa-
dos e, assim, entra-de no terceiro estágio do controle, apuração dos resultados.
Os resultados obtidos irão subsidiar as decisões a serem tomadas, após serem
avaliados.
A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:
• Retro informação: é a retroação ou realimentação, o mecanismo que for-
nece informações relativas ao desempenho passado ou presente, capazes
de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. For-
nece as informações necessárias às decisões para promover o ajuste do
sistema.
• Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm
para autorregular-se, isto é, para retornarem a um estado de equilíbrio
estável toda vez que forem submetidas a alguma perturbação por força de
algum estímulo externo.
ANOTAÇÕES
2
Controle
Classificação dos Controles
Pode-se classificar o controle quanto ao tempo e a duração. Ao classificar o

controle quanto ao tempo, haverá a divisão em três estágios:
• Controle prévio (antes da execução);
• Controle concomitante (durante a execução); e
• Controle posterior (depois da execução).
Em suas formas de serem abordadas em prova, o controle prévio pode ser

chamado de antecedente, e o posterior de feedback. A principal diferença entre
os dois é que o controle prévio visualiza o futuro, o que será feito, enquanto o
controle posterior (resultado) observa o passado, o que já foi feito.
Nessa concepção, pode-se associar que, ao planejar, pode-se executar con-
trole sobre o planejamento a fim de informar à alta administração os possíveis
riscos que o planejamento tem.
A Gestão de Projetos trata de uma gerência específica aos riscos inerentes
ao projeto e assim possibilita planejar respostas aos riscos. No gerenciamento
de riscos, a primeira fase do processo consiste em planejar o gerenciamento de
riscos, em seguida identificar os riscos, após realizar análises quantitativas e
qualitativas, na sequência planejar respostas, e, por fim, controlar os riscos.
Quanto ao classificar o controle em prévio, concomitante e posterior, confira
a questão a seguir:
Direto do concurso
1. (2012/CESPE/TJ-AC/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO) Julgue o
item seguinte, relativo à função administrativa de controle.
Os tipos de controle são o preliminar, que ocorre antes das operações inicia-
rem; o simultâneo, que ocorre enquanto os planos estão sendo implementa-
dos; e o de feedback, que enfoca o uso da informação sobre os resultados,
no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis.
ANOTAÇÕES
3
Controle
Comentário
O item está conforme a teoria que apresentada. Fique atento aos sinônimos
da classificação do controle quanto ao tempo. A priori, pari passo, posteriori/
feedback.
O controle pode ser classificado também quanto à duração:

• Controle permanente (contínuo);
• Controle temporário.
Como o próprio termo, a execução do controle pode ser constante ou variá-

vel. Ao tratar de um projeto que tem data de início e fim estabelecida, pode-se
deduzir o controle como temporário, porém esse projeto pode resultar em uma
atividade e, assim, passa-se a ter um controle permanente sobre o processo a
ser executado na nova atividade.
Associe o controle permanente em atividades rotineiras, cotidianas e perma-
nentes ao funcionamento da organização.
Processo de Controle
Como visto, o controle passará por fases de planejamento, execução e apura-

ção dos resultados. Sendo assim, pode-se classificar o controle também quanto
ao processo.
1. Estabelecimento de padrões;
2. Avaliação de desempenho; e
3. Correção de desvios (se houver).
Ao estabelecer os padrões a serem aplicados em um controle, será definido

o indicador a ser mensurado em um trabalho. Se o controle tiver padrão quanti-
tativo, poderá ser avaliada a duração de tempo que um cliente aguarda ser aten-
dido em uma fila de banco, interferindo, assim, na qualidade de atendimento.
ANOTAÇÕES
4
Controle
Os padrões podem ser físicos (quantitativos), expressivos (financeiro) e de

ordem pessoal (comportamento). Estabelecido os padrões a serem mensura-
dos, o segundo processo consiste em aplicar o padrão definido.
A avaliação de desempenho consiste em comparar, medir ou verificar os
resultados obtidos com a aplicação do padrão, ou seja, com a execução do plano
de controle. Ao utilizar o ciclo PDCA em referência, haverá a combinação dos
itens C e A, veja:
Se o resultado obtido em um controle for positivo, este poderá ser padroni-

zado a fim de mantê-lo; mas se for negativo, deverá se tratado para que o evite
no futuro.
Por fim, chega-se à correção do desvio, que somente será realizada se o
resultado obtido em uma avaliação for negativo. Caso o resultado seja neutro,
poderá ser estabelecida uma meta de melhoria, assim como resultado positivo,
pode ser mantido ou melhorado ainda mais.
Para finalizar a função de controle e avaliação, ressalta-se que os contro-
les podem ser classificados em níveis estratégicos, táticos e operacionais. Faça
analogia ao planejamento estratégico, tático e operacional. O controle estraté-
gico revisa o setor estratégico, assim como o planejamento. O controle tático
revisa áreas funcionais, e o controle operacional revisa as operações cotidianas
e rotineiras.
O planejamento pode prever as áreas e tipos de controles a serem realizados.
ANOTAÇÕES
5
Controle
Estabelecimento de Padrões
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os obje-

tivos ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos, como já visto,
servem de pontos de referência para o desempenho ou resultados de uma orga-
nização, unidade organizacional ou atividade individual.
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo
para a avaliação do desempenham organizacional. Um padrão significa um nível
de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência.
Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organi-
zacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a com-
preensão do que se deverá fazer.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferen-
tes recursos da organização.
• Padrões de quantidade: como números de empregados, volume de produ-
ção, total e vendas, porcentagem de rotação de estoque, índice de aciden-
tes etc.
• Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice de
manutenção das máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e ser-
viços oferecidos pela organização.
• Padrões de tempo: como permanência média do empregado na organi-
zação, tempo padrão de produção, tempo de processamento dos pedidos
dos clientes etc.
• Padrões de custo: como custo de estocagem de matéria-prima, custo de
um processamento de um pedido, custo de uma requisição de um material,
custo de uma ordem de serviço, custos diretos e indiretos na produção etc.
Os padrões definem o que se deve ser medido em termos de quantidade,

qualidade, tempo e custos dentro de uma organização e quais os instrumentos
de medidas adequados.
ANOTAÇÕES
6
Controle
Níveis de Controle
Quando se fala em níveis de controle, se quer dizer que o nível institucional

efetua o controle estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos, e o
nível operacional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua área de
competência.
Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o pro-
cesso é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessan-
temente as atividades e operações da organização.
7
Controle
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas

de ação organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo
observado, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, unidades organiza-
cionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três níveis
organizacionais.
Tipos de Controles Estratégicos:
• Desempenho global da empresa;

• Relatórios contábeis;
• Controle dos lucros e perdas;
• Controle pela análise de retorno sobre o investimento.
O controle estratégico – também denominado controle organizacional – é tra-

tado no nível institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos glo-
bais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o
longo prazo. Seu conteúdo é geralmente genérico e sintético. Daí as três carac-
terísticas básicas que identificam o controle estratégico da empresa:
ANOTAÇÕES
8
Controle
1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa.

2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo.
3. Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo. É macroa-
brangente.
Tipos de Controles Táticos:
• Orçamento-programa;
• Contabilidade de custos;
• Controle orçamentário;
• Política de RH.
O controle tático é exercido ao nível intermediário das empresas, é deno-

minado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos
menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Aborda
geralmente cada unidade da empresa – como um departamento ou cada con-
junto de recursos tomados isoladamente.
Características de Controles Operacionais:
• Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser previstas em regras e regu-
lamento e previamente estabelecida.
• Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente buscar
punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a
situação.
• Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detec-
tado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com
a discrepância que efetuou.
• Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para
todos.
• Deve ser limitada ao propósito: após tomada a ação disciplinar, o gerente
deve assumir a sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso.
ANOTAÇÕES
9
Controle
O controle ao nível operacional é o subsistema de controle realizado ao nível

da execução das operações.
Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tare-
fas e operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa.
Nesse sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos
da empresa, como as tarefas e as operações. Sua dimensão de tempo é o curto
prazo, pois seu objetivo é francamente imediatista: avaliar e controlar o desem-
penho das tarefas e operações a cada momento.
É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta
da empresa: o seu dia a dia, em termos de tarefas realizadas.
Controle é uma ferramenta de comparação.
GABARITO
1. C
ANOTAÇÕES
10
Controle II
CONTROLE II
Direto do concurso
1. (2017/FCC/TRE-SP/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao contro-
le, no bojo da qual se insere:
a. fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada cola-
borador em função dos resultados almejados.
b. o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da
ação às circunstâncias ambientais.
c. estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do
correspondente cumprimento.
d. apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial conten-
ção de gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da eficiência.
e. medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os
objetivos e metas da organização sejam atingidos.
Comentário
a. Fixar critérios está associado a planejar.
b. Ajuste espontâneo está dentro de um controle, o pari passo.
c. Estabelecer metas está associado a planejar.
d. Não se aplica.
e. Controlar é comparar o resultado com o que foi definido.
2. (2016/CESPE/FUB/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) Julgue o próximo

item, a respeito de administração geral e postura profissional.
Nas organizações, eficiência e eficácia são indicadores de desempenho mo-
nitorados pela administração no exercício da função denominada controle.
Comentário
Indicadores de desempenho de resultados – eficácia, eficiência e efetividade.
Indicadores de esforço – execução, economicidade, excelência.
ANOTAÇÕES
1
Controle II
3. (2016/CCV-UFC/UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Em relação aos

tipos de controle, são controles estratégicos:
a. Balanço e relatórios financeiros.
b. Programação just-in-time.
c. Controles orçamentários.
d. Inventários de estoques.
e. Controles de qualidade.
Comentário
b. Funciona dentro de um segmento.
c. Funciona dentro de um setor.
d. É operacional.
e. É tático.
4. (2016/IF-ES/IF-ES/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) Assegurar que as ati-

vidades da organização estejam levando-a em direção aos objetivos, medin-
do o desempenho, comparando o desejado com o realizado e tomando as
medidas corretivas necessárias, é o conceito da função de:
a. planejar.
b. coordenar.
c. organizar.
d. prover recursos humanos.
e. controlar.
Comentário
Comparar o resultado com o que foi definido é controlar.
5. (2016/CESPE/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE – ADMINISTRATIVA + PRO-

VAS) A respeito das funções da administração, julgue o item seguinte.
Estabelecimento de critérios, mensuração de desempenho, comparação de
ANOTAÇÕES
2
Controle II
resultados obtidos com resultados pretendidos e adoção de ações corretivas

são fases da função de controle.
Comentário
Processos de controle.
6. (2015/CESPE/MPOG/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR – CARGO 22) Jul-

gue o item seguinte, acerca do processo organizacional.
Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos sobre as
pessoas para que se alcancem sistemas de controle eficazes.
Comentário
Controle de formalidade; controle social e a capacidade de elaborar e
implementar projetos são formas que podem ser aplicadas sobre as pessoas.
7. (2015/IBFC/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O processo de con-

trole produz informações úteis que auxiliarão na tomada de decisões. Sobre
o processo de controle dentro das empresas, leia as sentenças abaixo e as-
sinale a alternativa correta:
I – Uma das finalidades do processo de controle é fornecer informações rele-
vantes aos gestores que os auxiliarão no desempenho de suas atividades.
II – O processo de comparação entre o que foi planejado e o que está sendo
executado e a obtenção das correspondentes conclusões sobre o desem-
penho é também considerado processo de avaliação.
III – A definição e conhecimento dos padrões permite a avaliação eficaz sobre
o desempenho e a identificação das decisões corretas a serem tomadas.
Estão corretas as afirmativas:
a. Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
b. Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
c. Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d. Todas as afirmativas estão corretas.
e. Nenhuma afirmativa está correta.
ANOTAÇÕES
3
Controle II
Comentário
I. Processo estratégico.
II. Comparação/avaliação.
III. Estabelecer e conhecer como será permite aplicar o controle como planejado.
8. (2014/UFBA/UFSBA/ADMINISTRADOR) O processo de controle organiza-

cional pode ser efetuado de modo preventivo, simultâneo ou posterior.
Comentário
A priori, pari passo e posteriori.
9. (2014/CESPE/ICMBIO/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Em relação ao con-

trole nas organizações, julgue os itens que se seguem.
Os processos burocráticos e os tecnológicos são exemplos de controle de
primeira ordem, em que chefias (donos, patrões, gerentes etc.) exercem po-
der direto sobre seus comandados em uma estrutura simples de controle.
Comentário
Numa teoria burocrática, o controle é indireto.

trole nas organizações, julgue o item.
A sobrevivência e a prosperidade das organizações implicam algum tipo de
controle que se mostra relevante quando o ambiente organizacional passa a
complexo e turbulento.
Comentário
Quanto mais complexo e turbulento, mais sobrevive-se com técnicas de
controle.
ANOTAÇÕES
4
Controle II

trole nas organizações, julgue os itens que se seguem.
Nas organizações em que o controle é baseado em elevada autonomia para
as pessoas individualmente e para os grupos internos, tem-se uma estrutura
de produção frouxamente acoplada e com maior grau de independência.
Comentário
Aplicação de liderança mais liberal.
12. (2014/CESPE/SUFRAMA/ADMINISTRADOR) Acerca das funções e do pro-

cesso da administração, julgue o item)
Em uma organização que estabeleça os padrões esperados de desempe-
nho, monitore os diversos tipos de desempenho, avalie os resultados e adote
ações corretivas, pode ser observada a ocorrência da função de controle por
meio de um modelo restritivo coercitivo de gestão com padrões pré-definidos.
Comentário
Apenas aplicou o modelo de controle.
13. (2013/CESPE/BACEN/ANALISTA – GESTÃO E ANÁLISE PROCESSUAL) A

respeito de análise, controle e monitoramento do planejamento estratégico,
julgue os próximos itens.
A atividade de controle prescinde da determinação de padrões de desempe-
nho que sejam definidos para objetivos de longo prazo.
Comentário
A atividade de controle não dispensa a determinação de padrões de desempenho
que sejam definidos para objetivos de longo prazo.
ANOTAÇÕES
5
Controle II
14. (2013/CETRO/ANVISA/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Segundo as funções

da administração, com relação aos aspectos essenciais do processo de con-
trole administrativo, assinale a alternativa incorreta.
a. Objetivo: O controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano,
uma linha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra decisória, um
critério ou uma unidade de medida.
b. Medição: O controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O
que não se pode medir, não se pode administrar.
c. Centralização: mecanismo que centraliza a atividade em curso, para per-
mitir-lhe alcançar a supervisão necessária.
d. Comparação: procedimento para comparar a atividade desenvolvida com
o critério definido.
e. Correção: mecanismo que corrige a atividade em curso para permitir- lhe
alcançar os resultados desejados.
Comentário
O controle é descentralizado e desconcentrado.
15. (2013/CESPE/TCE-RO/AGENTE ADMINISTRATIVO) A respeito das funções

da administração e do comportamento organizacional no processo adminis-
trativo, julgue os itens que se seguem.
Nas organizações, são considerados os níveis de controle estratégico, ope-
racional e administrativo. No controle administrativo, o foco recai sobre as
atividades e o consumo de recursos.
Comentário
No controle operacional, o foco recai sobre as atividades e o consumo de
recursos.
16. (2013/CESPE/CPRM/Analista em Geociências – Administração) Julgue os

itens seguintes a respeito de funções administrativas.
ANOTAÇÕES
6
Controle II
O controle técnico é exercido pelos gerentes ou líderes, que utilizam o poder

racional legal do seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento.
Comentário
O controle técnico é uma atividade que exige conhecimento técnico de
determinada área. Exemplo: controle de TI, de projetos.
17. (2013/CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) A respeito das organiza-

ções, julgue os itens que se seguem.
O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coor-
denação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros
necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.
Comentário
A função direção consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a
coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros
necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.
Controle é uma ferramenta de comparação para avaliar resultados e metas,
comparados por meio de indicadores.
GABARITO
1. e
2. C
3. a
4. e
5. C
6. C
7. d
8. C
ANOTAÇÕES
7
Controle II
9. E
10. C
11. C
12. E
13. E
14. c
15. E
16. E
17. E
ANOTAÇÕES
8

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ADMINISTRAÇÃO GERAL

No livro Administração, série essencial de Patrick J. Montana e Bruce H.

Na obra de Adelphino Teixeira da Silva, Administração Básica, 2006, o plane-

Em outras palavras, no nível estratégico são tomadas as decisões e no nível

Planejar não consiste apenas em definir o resultado, mas também, como

Obs.: O planejamento é um processo que consiste no diagnóstico, na análise

Conceitos básicos para Planejamento

Planejamento: metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar

Plano estratégico: plano de médio e longo prazo que contém a estratégia,

Gestão estratégica: conjunto de decisões estratégicas que determinam o

Alta Administração: conjunto de gestores que integram o nível estratégico da

Indicadores de gestão: medidas utilizadas para avaliar o resultado dos pro-

Conforme a teoria, alguns autores organizam os tipos de planejamento em

O planejamento especial é realizado para objetivos específicos, e quando

O planejamento geral, por sua vez, determina objetivos permanentes e quando

1. Planejamento especial 1. Planejamento geral

Obs.: O planejamento especial consiste na conquista de um objetivo específico,

Princípios Gerais do Planejamento

Princípio da contribuição aos objetivos – É o princípio da definição e busca

Princípios Específicos do Planejamento

Planejamento participativo – O principal benefício do planejamento não é o

As palavras chaves em qualquer planejamento são missão, visão e valores.

A matriz SWOT acaba contemplando os fatores críticos de sucesso e também

Na imagem a seguir pode-se compreender o seu processo:

3. Forças Ambientais 8. Indicadores Temporais

5. Lógica dos Cenários

4. Incertezas Críticas 7. Implicações e Opções

Como é possível verificar, primeiro temos a identificação do assunto focal,

Cenário 1 Cenário 2 Cenário 1 Cenário 2

Cenário 1 Cenário 2 Cenário 1 Cenário 2

No passo seis, são definidos os cenários e demonstram-se os possíveis resul-

O planejamento é organizado em três níveis: estratégico, tático e opera-

Obs.: o planejamento a nível estratégico trata do processo decisório; o nível

Ao tratar do planejamento estratégico, é preciso considerar algumas informa-

1. (CESPE/ADMINISTRADOR/MPS/2010) Segundo Amyr Klink, para se che-

Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planeja-

Na obra de Chiavenato, o planejamento tático (ou administrativo) é tratado

de uma organização, descrevendo as políticas e as diretrizes do referido se-

Para fechar o plano tático analise a próxima questão:

3. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO/TJ-ES/2011) As ações

Obs.: o planejamento tático é o desdobramento do plano estratégico, envolven-

O planejamento operacional é conhecido por lidar com certezas e rotinas,é o

Ao considerar o grau de estruturação dos planejamentos estratégico, tático

Veja o item a seguir:

A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padroni-

Em contraposição, veja o próximo item:

5. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO/TJ-AC/2012) Em

Obs.: O planejamento operacional lidará com um ambiente previsível e munido

As escolas do Planejamento são apresentadas por Mintzberg e organizadas

Cada categoria aborda sua escola no seguinte agrupamento:

Utilizando o artigo As dez escolas da administração Estratégica, de Cristiane

Escola de Planejamento: a formação da estratégia é vista como um pro-

Exemplo: as atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planeja-

Escola de Posicionamento: a formação de estratégia é vista como um pro-

Escola Empreendedora: a formação de estratégia é vista como um pro-

gente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são pró-ativas, com lide-

Escola Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um processo

Escola de Aprendizado: a formação da estratégia é vista como um processo

Escola do Poder: a formação da estratégia é vista como um processo de