G abarito das

A utoatividades

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E
LIDERANÇA
 Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
Indaial - Santa Catarina - 47 3281-9000

2018

Elaboração:

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 3
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E LIDERANÇA

UNIDADE 1

TÓPICO 1

1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual

o papel do gestor no processo de gerar o conhecimento.

R.: O conhecimento é gerado através das pessoas e pelo conjunto de

informações. Cabe ao gestor transmitir o conhecimento. Para se gerar
conhecimento, este deve estar atrelado às relações das pessoas, no trabalho
e no convívio social.

2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios

para as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento
são mais facilmente passados para outras pessoas, como no caso D
do conhecimento explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser E
S
explícito ou tácito. Assim, explique estes dois tipos de conhecimento E
N
e como eles podem ser compartilhados. V
O
L
R.: O conhecimento explícito ocorre através de documentos, manuais, V
I
treinamentos, e o tácito é aquele que está na cabeça de cada um e é mais M
difícil de ser partilhado, pois precisa ser verbalizado. O conhecimento pode E
N
ser compartilhado pelas pessoas através da socialização e externalização. T
O

3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite G

E
e explique três características da informação que a tornam eficiente R
E
no processo do conhecimento. N
C
I
R.: De qualidade; rica de informações; em tempo. A
L

4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros E

seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha L

I
nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma D
dessas funções. E
R
A
N
Ç
A
4 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
R.: Controle – do comportamento humano para fazer o que a organização
deseja; motivação – buscar a satisfação do funcionário; expressão emocional
– dizer o que está sentindo; informação – passar, informar algo.

TÓPICO 2

1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?

R.: O planejamento é importante para que a organização tenha formalizado

o que quer, onde quer chegar e quais recursos são necessários para que
sejam alcançados seus objetivos.

2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional interno

e externo para se desenvolver o planejamento da empresa?

R.: A organização está em constante troca com o meio. Este ambiente externo
oferece à organização os recursos para que sejam transformados e devolvidos
a ele. Assim, a concorrência, o mercado e o governo influenciam nas decisões
das empresas. O ambiente competitivo que envolve os concorrentes deve ser
D alvo de análise constante para que as estratégias traçadas sejam alcançadas.
E As questões internas, como pessoas, clima, também devem ser levadas em
S
E consideração para o planejamento.
N
V
O 3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do ambiente
L
V interno?
I
M
E R.: Tarefa são os clientes, concorrentes e fornecedores. O ambiente interno
N
T são os funcionários, proprietários, gestores. Estes ambientes devem ser
O
analisados de forma conjunta, pois na maioria das vezes trocam relações
G diretas, cultura, por estarem mais próximos. É preciso que a cultura esteja
E
R apta ao novo e que as pessoas sejam flexíveis.
E
N
C
I
A
L
TÓPICO 3
E
1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das
L
I
organizações, pois é preciso que as empresas direcionem suas ações
D para que se possa alcançar as metas. Mas para que o processo de
E
R decisão ocorra é necessário poder escolher entre alternativas. Dentro
A
N
deste contexto, explique o conceito de tomada de decisão.
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 5
NEAD
R.: A tomada de decisão é caracterizada pela escolha de duas ou mais
alternativas para resolução de um problema ou implementação de um objetivo.

2 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o

estratégico, o tático e o operacional. A decisão ocorre em cada um
destes níveis e atende a propósitos diferentes. Explique como a
decisão é direcionada em cada nível da organização.

R.: No nível estratégico, a decisão é direcionada para o longo prazo e busca

atender à missão da empresa. No tático, as decisões são de médio prazo e
voltadas para atender em nível estratégico. No operacional, a decisão é de
curto prazo e voltada para a tarefa.

3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização

e, com o passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de
tomada de decisão. Quais são estes modelos?

R.: Modelo clássico, administrativo, racionalidade limitada e político.

4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de incerteza.

Isso porque o gestor nem sempre conhece tudo sobre o ambiente e
D
todas as variáveis que o envolvem. Nesse sentido, qual a diferença E
entre risco e incerteza? Qual a implicação destes conceitos para a S
E
tomada de decisão? N
V
O
R.: Risco é algo que o gestor pode calcular, já a incerteza não tem esta L
V
possibilidade. Quanto mais o gestor puder calcular o risco, melhor para a I
M
tomada de decisão. E
N
T
5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo O

de tomada de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo G

de decisão pode ser visto a partir de, pelo menos, quatro modelos: o E
R
diretivo, o analítico, o conceitual e o comportamental. Explique estes E
N
conceitos. C
I
A
R.: Estilo diretivo é usado para soluções simples. Estilo analítico é usado L

para soluções mais complexas e que precisam de mais informações. Estilo E

conceitual é usado quando se considera um grande número de informações L
e precisa de criatividade. Estilo comportamental envolve preocupação com I
D
as pessoas E
R
A
N
Ç
A
6 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
6 A informação desempenha um importante papel na tomada de
decisão, mas ela atende às necessidades e expectativas do público-
alvo. Assim, quais são as principais preocupações quanto à coleta
da informação que o gestor deve ter?

R.: A informação deve ser adequada para a situação, contemplar um grande

número de dados que podem levar a informações, deve ser precisa e ser
íntegra sobre o assunto, atual, entre outras.TÓPICO 3

Questão única: Para identificar as características da vida vocacional,

correlacione cada fase com as respectivas peculiaridades:

I- Fase do crescimento.
II- Fase da exploração.
III- Fase do estabelecimento.
IV- Fase da permanência.
V- Fase do declínio.

(III) Período com duas fases bem distintas de experiência e estabilização.

(V) Momento em que o indivíduo desenvolve novos papéis e entra em
duas fases específicas: do enfraquecimento, entre 65 e 70 anos, e da
D
E aposentadoria, a partir de 71.
S
E
(I) Neste momento da vida há predominância das necessidades mais básicas
N e uso da imaginação.
V
O (II) Nesta etapa ocorrem a autoanálise, representações de papéis e exploração
L
V
ocupacional na escola, em atividades de lazer e no trabalho. Ocorre entre
I os 15 e 24 anos.
M
E (IV) Ciclo caracterizado pela consolidação de uma situação profissional e
N
T
pessoal. Etapa cuja tendência é de dar continuidade nos planos estabelecidos.
O (I) Compreende a fase do desenvolvimento do “autoconceito” e geralmente
G ocorre até os 14 anos.
E
R
(IV) Estágio normalmente compreendido entre os 44 e 64 anos.
E (V) Etapa com evidente declínio da capacidade física e mental.
N
C (III) Nesta fase há clara acumulação de esforços para permanecer numa área
I
A
profissional. Estágio que ocorre entre os 25 e 44 anos.
L (II) As fases que a compõem são três: tentativa (15-17); transição (18-21) e
E experiência (22-24).
L
I
D
E
R
A UNIDADE 2
N
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 7
NEAD
TÓPICO 1

1 Descreva as habilidades conceituais, técnicas e humanas.

R.: Em relação às habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta

administração e se referem a habilidades mentais que são indispensáveis
para obter, analisar e interpretar informações de fontes diferentes e, por
isso, tomar decisões que são cada vez mais complexas. As habilidades
técnicas se relacionam com a média administração, ou nível tático. São
habilidades relacionadas com uma atividade específica e necessárias para
o desempenho de determinada função, por exemplo, a contabilidade. As
habilidades humanas estão relacionadas ao nível operacional, conseguindo
esforços por meio do grupo na direção dos objetos. Esta habilidade está
vinculada ao fato de o gestor conseguir trabalhar com pessoas e obter
bons resultados por meio destas pessoas.

2 Faça uma comparação prática entre os gerentes tradicionais e os

gerentes modernos, apontando as principais características que os
diferenciam.
D
R.: Os gerentes mais antigos normalmente têm a chefia mais aparente, são E
mais centralizadores. Já os mais modernos utilizam as pessoas para S
E
alcançar os objetivos, são descentralizadores etc. N
V
O
Gerente tradicional Gerente moderno L
V
Pensa em si mesmo como I
M
Pensa em si mesmo como gerente patrocinador, líder de equipe ou E
ou chefe. consultor interno. N
T
Lida com qualquer um que seja O

necessário para que a atividade G

E
Segue a cadeia de comando. seja feita. R
E
Trabalha dentro de uma estrutura Adapta a estrutura organizacional N
C
organizacional rígida. em resposta às mudanças. I
A
Toma a maioria das decisões Toma as decisões em conjunto L

sozinho. com os subordinados. E

Acumula e retém informações. Compartilha informações. L

I
D
Procura especializar-se em uma Procura dominar um amplo E
única função (marketing, por espectro de disciplinas R
A
exemplo). administrativas. N
Ç
Cobra longas jornadas de trabalho. Cobra resultados. A
8 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD

TÓPICO 2

1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade

que desenvolvemos nas organizações?

R.: Para que seja possível usar o tempo para aquelas atividades que são
mais importantes para a organização e para o gestor. Muitas vezes, o gestor
acaba despendendo muito tempo para aquilo que não é tão importante e falta
tempo para atividades que são essenciais.

2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades

que são consideradas como primordiais?

R.: Uma das formas é analisar o tempo de cada atividade que o gestor
desenvolve e como isso poderia ser melhor distribuído.

3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?

R.: Ele é inelástico, insubstituível, perecível, não pode comprar ou alugar e

D é escasso.
E
S
E
N
4 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de
V administração?
O
L
V
I
R.: No nível estratégico é preciso ter mais habilidade conceitual, pois é
M preciso entender do todo. No nível intermediário, técnico, ser especialista
E
N em uma tarefa e habilidades humanas, é preciso lidar com pessoas no nível
T
O
operacional para conseguir convergir os esforços para atingir as metas.
G
E 5 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados
R
E
organizacionais sejam alcançados?
N
C
I R.: Ela deve ser programada com antecedência, os participantes devem
A
L
ser avisados, deve ter uma agenda prévia, postura e fechamento. Deve ser
alinhada com os objetivos organizacionais.
E

L
I
D
E
TÓPICO 2
R
A
N 1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade
Ç
A
que desenvolvemos nas organizações?
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 9
NEAD
R.: Para que seja possível usar o tempo para aquelas atividades que são
mais importantes para a organização e para o gestor. Muitas vezes, o gestor
acaba despendendo muito tempo para aquilo que não é tão importante e falta
tempo para atividades que são essenciais.

2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades

que são consideradas como primordiais?

R.: Uma das formas é analisar o tempo de cada atividade que o gestor
desenvolve e como isso poderia ser melhor distribuído.

3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?

R.: Ele é inelástico, insubstituível, perecível, não pode comprar ou alugar e

é escasso.

4 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de

administração?

R.: No nível estratégico é preciso ter mais habilidade conceitual, pois é

preciso entender do todo. No nível intermediário, técnico, ser especialista
D
em uma tarefa e habilidades humanas, é preciso lidar com pessoas no nível E
operacional para conseguir convergir os esforços para atingir as metas. S
E
N
V
5 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados O
organizacionais sejam alcançados? L
V
I
M
R.: Ela deve ser programada com antecedência, os participantes devem E
ser avisados, deve ter uma agenda prévia, postura e fechamento. Deve ser N
T
alinhada com os objetivos organizacionais. O

G
E
R
E
N
UNIDADE 3 C
I
A
L

TÓPICO 1 L
I
D
1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma E
R
organização. Explique quais são as responsabilidades dos líderes A
nas organizações. N
Ç
A
10 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
R.: Devem desenvolver uma habilidade mental de um estado futuro para
ser alcançado; devem comunicar esta visão aos demais; precisam mostrar
confiança aos demais participantes; devem sempre buscar aprender algo
novo.

2 Vimos que existem diferenças entre os gestores e os líderes. Quais

são as principais diferenças?

R.: Concentra-se no tipo de relacionamento e características. Geralmente o

gerente é focado em resultados, é mais racional; o líder é mais visionário e
criativo.

3 Quais são, na visão de Daft (2010), as principais qualidades do líder

e do gestor?

R. Algumas das qualidades dos líderes são:

• Alma
Visionária; Apaixonada; Criativa; Flexível; Inspiradora; Inovadora; Corajosa;
Imaginativa; Experimentadora; Iniciadora de mudanças; Poder pessoal.

Algumas qualidades dos gerentes são:

D
E • Mente
S
E
Racional; Consultiva; Persistente; Capacidade de resolução de problemas;
N Teimosa; Analítica; Estruturada; Deliberativa; Autoritária; Estabilizadora.
V
O
L
V
I
M
TÓPICO 2
E
N
T 1 Episódio crítico
O

G O halo de Hal
E
R Hal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services
E
N
Corporation). Ele foi promovido a supervisor de unidade dois anos
C atrás. Hal sempre foi um empregado muito leal e trabalhou com afinco
I
A para seguir e apoiar as políticas e os procedimentos da companhia.
L
Ao conversar com qualquer um dos supervisores de Hal, tem-se a
E impressão de que ele é muito apreciado e visto como um elemento útil
L para a organização.
I
D
Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se tornado mais
E pronunciada na unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação.
R
A Em conversas reservadas com os subordinados, descobre que eles
N
Ç
consideram Hal obcecado pelo desejo de agradar aos dirigentes
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 11
NEAD
graduados. Não julgam que ele se empenha pela unidade. Em cada uma
das últimas duas sessões de discussão de orçamento, por exemplo, seu
departamento recebeu pouco ou nenhum aumento. Igualmente, quando
novas ideias ou sugestões partem de um dos empregados, para Hal
passar adiante, elas nunca produzem algo. Isso resultou em frustração
e em uma sensação geral de não serem apreciados. Por último, sempre
que algo é requisitado do departamento de Hal, independentemente do
que esteja sendo executado, ele sempre promete realizar em caráter
imediato. Isso tem significado trabalho adicional e horas extras, sem
pagamento ou reconhecimento para muitos empregados.

Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir?

a) Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como

você descreveria o estilo de liderança de Hal?
b) Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou
sugestões lhe ofereceria para alterar o estilo de liderança?
c) Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de
liderança seria proveitoso para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria
conter?
D
FONTE: Vecchio (2012, p. 172) E
S
E
R.: Respostas de acordo com o entendimento e discussão dos acadêmicos. N
V
O
2 Exercício experimental I L
V
I
M
Perfil do estilo de liderança1 E
N
T
De acordo com a teoria da liderança situacional, não existe um ótimo O

modo para influenciar pessoas. A maior parte das pesquisas sobre G

liderança indica que o comportamento do líder é uma combinação entre E
R
orientação à tarefa e aos relacionamentos. Comportamento associado à E
N
tarefa é a extensão em que um líder oferece orientação. Dizer às pessoas C
o que fazer e/ou fixar-lhes metas e definir seus papéis é indicativo I
A
de uma orientação à tarefa. Proporcionar apoio, ser aberto e bom L

comunicador são alguns dos comportamentos de um líder orientado E

ao relacionamento. L
Portanto, o estilo de liderança é uma combinação entre comportamentos I
D
voltados à tarefa e ao. Este exercício tem por finalidade lhe oferecer um E
perfil de seu estilo. R
A
N
Ç
A
12 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
Suponha que você esteja envolvido em cada uma das 12 situações
a seguir. Leia cada item e, então, faça um círculo em torno da letra,
indicando a alternativa que descreveria com maior proximidade seu
comportamento.

Situação 1
Os empregados de seu programa parecem estar vivenciando problemas
sérios para executar as funções. O desempenho apresentado tem
diminuído rapidamente. Eles não reagiram às suas iniciativas de
aproximação ou às suas manifestações de preocupação pelo bem-estar
de todos.
a) Restabelecer a necessidade de seguir os procedimentos do programa
e atender às expectativas de execução de tarefas.
b) Estar seguro de que os membros da equipe estão cientes de sua
disponibilidade para discussões, porém, sem pressioná-los.
c) Conversar com os empregados e, em seguida, fixar metas de
desempenho.
d) Esperar e ver o que acontece.

Situação 2
Durante os últimos meses, tem aumentado a qualidade do trabalho
D
E realizado pelos membros da equipe. O registro das operações é correto
S e está atualizado. Você deixou claro, a todos os subordinados, quais
E
N são suas expectativas de desempenho.
V
O a) Permanecer sem envolvimento.
L b) Continuar a enfatizar a importância de completar tarefas e cumprir
V
I prazos.
M
E c) Dar apoio e proporcionar um feedback claro. Continuar a assegurar-
N se de que os membros da equipe estão cientes das expectativas de
T
O desempenho.
G d) Empenhar-se para que os membros da equipe se sintam importantes
E e envolvidos com o processo de tomada de decisões.
R
E
N
C Situação 3
I O desempenho e as relações interpessoais entre os membros de sua
A
L equipe têm sido bons. Normalmente, você os tem deixado sozinhos.
E Surgiu, no entanto, uma nova situação e parece que os membros são
incapazes de resolver o problema sozinhos.
L
I a) Unir o grupo e trabalhar como equipe, para solucionar o problema.
D
E b) Continuar deixando que resolvam o problema no âmbito do grupo.
R c) Agir de modo rápido e firme, para identificar o problema e estabelecer
A
N procedimentos, a fim de corrigi-lo.
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 13
NEAD
d) Incentivar a equipe a se dedicar ao problema, comunicando-lhe que
você se encontra disponível para ajudar e discutir, caso precisem de
você.

Situação 4
Você está considerando uma grande mudança em seu programa. Sua
equipe apresenta um bom histórico de sucessos e de compromisso
com a excelência. Apoia a necessidade de mudança e participou do
planejamento.
a) Continuar envolvendo a equipe no planejamento, mas você dirige a
mudança.
b) Anunciar as mudanças e, em seguida, implementá-las, supervisionando
de perto.
c) Permitir que o grupo se envolva na elaboração da mudança, porém,
sem forçar o processo.
d) Permitir que os membros da equipe gerenciem o processo.

Situação 5
Você está ciente de que o desempenho da equipe tem diminuído durante
os últimos meses. Os membros precisam ser lembrados, continuamente,
do prazo previsto para execução das tarefas e parecem não estar
D
preocupados em cumprir os objetivos. A redefinição dos procedimentos E
e das expectativas do papel ajudou no passado. S
E
a) Permitir que sua equipe trace o próprio rumo. N
V
b) Obter sugestões dos membros, mas certificar-se de que os objetivos O
sejam cumpridos. L
V
c) Redefinir metas e expectativas, e supervisionar cuidadosamente. I
M
d) Permitir que os membros participem da fixação de metas, porém sem E
pressioná-los. N
T
O

Situação 6 G
Você acaba de ser nomeado diretor de um programa que tem operado sem E
R
problemas sob a diretoria anterior, que tinha a reputação de administrar E
N
com pulso firme. Você deseja manter a qualidade do programa e a C
prestação de serviços, mas apreciaria iniciar a humanização do ambiente. I
A
a) Não fazer nada no momento. L

b) Continuar com o padrão administrativo seguido pela diretoria anterior, E

controlando a equipe e enfatizando a importância da execução das L
tarefas. I
D
c) Envolver os membros da equipe na tomada de decisões e no E
planejamento, mas continuar atento para que os objetivos sejam R
A
cumpridos, e a qualidade mantida. N
Ç
A
14 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
d) Estender a mão aos membros da equipe, para que se sintam
importantes e envolvidos.

Situação 7
Você está considerando a possibilidade de aumentar as responsabilidades
de seu setor. Os membros de sua equipe fizeram sugestões relativas à
mudança proposta e estão entusiasmados. Operam eficazmente no dia
a dia e estão dispostos a assumir responsabilidades.
a) Descrever as mudanças e monitorar cuidadosamente.
b) Chegar a um consenso com a equipe sobre as mudanças propostas
e permitir que os membros organizem a implementação.
c) Solicitar contribuições da equipe a respeito das mudanças propostas,
porém, mantendo controle da implementação.
d) Deixar que a equipe se encarregue.

Situação 8
Os membros da equipe têm trabalhado bem. As relações interpessoais e
o moral são bons. A qualidade dos serviços prestados é excelente. Você
se sente até desconfortável com sua visível falha na direção do grupo.
a) Tomar cuidado para não prejudicar seu relacionamento com a equipe,
tornando-se muito diretivo.
D
E b) Seguir passos para assegurar que os membros da equipe estão
S
E
trabalhando de maneira bem definida.
N c) Deixar que a equipe trabalhe sozinha, conforme tem ocorrido até
V
O agora.
L
V
d) Discutir a situação com a equipe e dar início, em seguida, às
I mudanças necessárias.
M
E
N
T
Situação 9
O Você foi indicado para substituir o líder de uma força-tarefa que está
G muito atrasada na apresentação das recomendações solicitadas
E
R
para obtenção de certificado. O grupo está incerto quanto à meta. O
E comparecimento às reuniões tem sido decepcionante. Frequentemente,
N
C estas são mais de cunho social do que orientadas à tarefa. Os membros
I
A
da força-tarefa detêm, potencialmente, o conhecimento e a experiência
L para completar a tarefa.
E a) Permitir que os membros do grupo resolvam seus problemas.
L
b) Solicitar recomendações do grupo, mas atentar para o cumprimento
I dos objetivos.
D
E c) Redefinir e clarificar metas, tarefas e expectativas, supervisionando
R
A
cuidadosamente o avanço em direção ao término das tarefas.
N d) Permitir o envolvimento do grupo na fixação de metas, porém sem
Ç
A pressionar.
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 15
NEAD
Situação 10
Seus empregados, usualmente, são capazes de assumir responsabilidades.
Não estão respondendo bem, no entanto, à sua redefinição recente dos
padrões de desempenho.
a) Supervisionar cuidadosamente, visando assegurar conformidade
aos padrões.
b) Solicitar contribuições da equipe a respeito dos padrões de
desempenho. Incorporar as sugestões apresentadas e monitorar seu
avanço em direção ao atendimento dos padrões.
c) Permitir o envolvimento da equipe na redefinição dos padrões de
desempenho, porém, sem insistir.
d) Evitar confrontação. Não aplicar pressão, e ver o que acontece.

Situação 11
Você foi promovido ao cargo de gerente. O anterior parecia não ter
envolvimento com as atividades da equipe. Eles têm lidado com as
tarefas e responsabilidades de modo adequado. O moral é elevado.
a) Tornar-se ativo no direcionamento da equipe para a execução de
trabalhos definidos de modo claro.
b) Envolver a equipe na tomada de decisões, e reforçar continuamente
as boas contribuições.
D
c) Discutir com a equipe o desempenho passado e examinar, em E
seguida, a necessidade de novos procedimentos. S
E
d) Continuar não interferindo. N
V
O
Situação 12 L
V
Você tomou conhecimento, recentemente, de algumas dificuldades I
M
internas de sua equipe. Os membros haviam trabalhado bem em conjunto E
durante o último ano. O grupo apresenta um excelente histórico de N
T
realizações, e os membros têm cumprido continuamente as metas de O

desempenho. Todos são dotados de boa qualificação para suas funções G

no programa. E
R
a) Permitir que os membros da equipe lidem sozinhos com o novo E
N
problema. C
b) Dizer aos membros como você propõe lidar com a situação, e discutir I
A
a necessidade desses procedimentos. L

c) Estar disponível para discussão, porém, sem comprometer seus E

relacionamentos com os membros forçando a situação. L
d) Agir rápida e firmemente, para eliminar o problema pela raiz. I
D
E
R
A
N
Ç
A
16 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
Pontuação
1. Faça um círculo em torno da letra que você escolher para cada
situação, nos dois quadros a seguir, denominados Flexibilidade e
Eficácia. Se você optou, por exemplo, pela alternativa c da situação1,
faça um círculo em torno dela na linha 1 do quadro de Flexibilidade e
na linha 1 do quadro de Eficácia (abaixo).
2. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em
cada coluna do quadro Flexibilidade, e indique esses totais nos espaços
S1, S2, S3 e S4.
3. Permanecendo ainda no quadro de Flexibilidade, indique o total de
cada coluna no quadrante correspondente da matriz de estilo seguinte,
isto é, a pontuação S1 é indicada no espaço Estilo 1 (muita orientação
à tarefa, relacionamento reduzido); a pontuação S2, no espaço Estilo
2 (muita orientação à tarefa, relacionamento elevado); a pontuação S3,
no espaço Estilo 3; o S4, no espaço Estilo 4.
4. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em
cada coluna do quadro de Eficácia, e indique esses totais nos espaços
abaixo de cada coluna.
Multiplique cada número dos espaços pelo número logo abaixo
(assegure-se de indicar + ou -, conforme apropriado). Coloque a resposta
no espaço seguinte.
D
E
S
E
N
V
O
L
V
I
M
E
N
T
O

G
E
R
E
N
C
I
A
L

L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 17
NEAD

D
E
S
E
N
V
O
L
V
I
M
E
N
T
O

G
E
R
E
N
C
I
A
L

L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
18 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD

6 Some os quatro números e preencha o espaço denominado Total.

Assegure-se, novamente, de indicar o sinal + ou -.
D
E
S 7 Na Escala de Eficácia, determine o número e indique-o com uma seta.
E
N
V
O
L
V
I
M
E
N
T
O

G
E
8 O que sua matriz de estilo revela? Você possui um quadrante que se
R destaca (isso não é incomum)? Você tem flexibilidade potencial para
E
N usar os quatro comportamentos de liderança?
C
I
A 9 Em termos de Eficácia, que resultado você obteve? O comportamento
L
mais apropriado, em cada situação, é indicado na coluna +2 do quadro
E de Eficácia. Você poderia rever cada situação e tentar descobrir
L porque foi o melhor comportamento de liderança.
I
D
E
R
10 Seu instrutor pode optar por discutir os resultados e as implicações
A deste exercício para a eficácia da liderança.
N
Ç FONTE: Vecchio (2008, p. 173 a 179)
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 19
NEAD
R.: Respostas de acordo com o entendimento e discussão dos acadêmicos.

11 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns

aspectos que explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as
principais características do líder a partir desta abordagem?

R.: Visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.

12 Vimos várias teorias sobre liderança, dentre as quais algumas mais

recentes. Explique a abordagem comportamental e a contingencial.

R.: A comportamental está centrada no estilo de liderança do líder, podendo

ser autocrático, democrático ou liberal, tendo como base o líder voltado
para a tarefa e para as pessoas. A abordagem contingencial sugere que o
ambiente e o contexto, nos quais o líder está inserido, devem ser levados
em consideração na análise do perfil do líder e sua eficácia de atuação.

Tópico 3

1 É a partir das pessoas que conseguimos alcançar os objetivos D

organizacionais. Nesse sentido, a liderança desempenha papel E
S
fundamental para identificar o talento e desenvolver competências. E
N
Qual o papel da liderança no desenvolvimento de talentos? O que V
envolve o talento? O
L
V
I
R.: Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual M
para liderar uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar E
N
talentos para que as organizações alcancem o sucesso. O talento envolve: T
O
Conhecimento; Julgamento; Atitude.
G
E
2 No mundo atual sempre ouvimos as discussões sobre diferenças de R
E
gênero na liderança. Na literatura também se aborda essas questões. N
Em sua opinião, existe diferença na liderança entre homens e C
I
mulheres? Quanto ao comportamento, quais são as diferenças que A
L
são apresentadas no caderno?
E

R.: Primeira parte da resposta é opinião do acadêmico. Segunda parte se L

I
refere à questão comportamental, as mulheres têm um estilo de liderança D
mais orientado à pessoa, à inclusão e desenvolvimento de capacidades, se E
R
sobressaindo em posições que exigem fortes competências interpessoais. A
N
Ç
A
20 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
3 Sempre que falamos em liderança, precisamos também compreender
o termo subordinação. Neste tópico foram apresentados cinco tipos
de subordinados. Explique cada um deles.

R.: Os subordinados alienados que pensam de forma independente e crítica,

porém são passivos em seus comportamentos. Os subordinados ovelhas
são seguidores que são dependentes do líder para agir e são passivos em
seus comportamentos. Os subordinados “pessoas sim” são pessoas que
fazem o que o líder fala sem questionar. Os subordinados sobreviventes
são menos desagregadores e oferecem menos risco ao ambiente de trabalho.
Os subordinados eficientes são os mais valiosos, com contribuições ativas.

D
E
S
E
N
V
O
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G
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