Administração Científica de Taylor

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome

Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da
Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos
aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração.

A Escola da Administração Científica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano
Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administração. Taylor teve inúmeros
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no
pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi tentar
eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de
produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

O principal objetivo da administração deve ser o máximo de prosperidade ao patrão e, ao

mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio de máxima prosperidade para o
patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da
Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses
entre empregados e empregadores.

A Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu em

Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família “quaker” de princípios rígidos e foi educada dentro
de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Viveu na Europa durante três anos
e aos 18 anos começou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor.
Depois da licenciatura em engenharia mecânica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a
engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment
Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais
decorrentes da Revolução Industrial. Naquela época estava em moda o sistema de pagamento por peça
ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.

Primeiro Período de Taylor: Iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e,
mais tarde, generalizou suas conclusões para a Administração geral, sua teoria seguiu em caminho de
baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expõe que:

1. O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de
produção.
2. Para atingir esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e
experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam
o controle de operações fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e
as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser
cumpridas.
4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto,
executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.
5. Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios
mencionados.

Segundo Período de Taylor. Nesse segundo período, desenvolveu seus estudos sobre a
Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo sua preocupação
com relação à tarefa do operário. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três
tipos de problemas:
1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca
de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.

Segundo Taylor há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

a) O erro de que um rendimento maior do homem e da máquina terá como resultante o
desemprego de grande número de operários;
b) O sistema defeituoso de administração que força os operários à ociosidade no trabalho, a
fim de melhor proteger os seus interesses;
c) Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operário
desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que
denominou Scientific Management e que nos países de língua latina foi difundido sob os nomes de
Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do
Trabalho.

A Administração Como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e

não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, à ciência. Sua
obra deve ser analisada, principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia sistemática
na análise e na solução dos problemas de organização, no sentido de baixo para cima.

A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes ingredientes:

1) Ciência, em lugar do empirismo.
2) Harmonia, em vez de discórdia.
3) Cooperação, não individualismo.
4) Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
5) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.

Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas por meio da observação dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Esses instrumentos e
ferramentas devem ser aperfeiçoados por meio da análise científica e um detalhado estudo de tempos e
movimentos.

Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos

recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

A Organização Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

1. Estudo dos Tempos e Movimentos:

O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é,
da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma
tarefa metódica e pacientemente analisando a execução das tarefas de cada operário, Taylor viu a
possibilidade de decompor as tarefas em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos
inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou unidos
com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.
 A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da
utilização do cronômetro. Nesse tempo médio eram adicionados tempos elementares e mortos
(esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o
chamado "tempo padrão". Com isso padroniza-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua
execução.

2. Estudo da Fadiga Humana:

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados estudos
(estatísticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário.

O estudo dos movimentos tem três finalidades:

a) Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
b) Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenação apropriada e economia de movimentos.

Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, foi proposto
princípios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposição do material no
local de trabalho e às ferramentas e equipamentos.

3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário:

Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a
especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário se especializou na
execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua
principal base de aplicação. Essas idéias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-
se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado à
execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idéia básica era de que a
eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a
sua eficiência.

4. Desenho de Cargos e Tarefas:

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma
organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas.

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as

relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado
e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos
de produção;
b) Minimização dos custos de treinamento;
c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições;
d) Facilidade de supervisão, pois cada supervisor pode controlar um número maior de
subordinados;
e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção:

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o método e o tempo
para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método
preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos
padrões definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era
a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a
trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário
por peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais,
ganharia na proporção de sua produção.

Era necessário um estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassassem o tempo
padrão. Era necessário criar um incentivo salarial ou prêmio de produção. O tempo padrão-isto é, o
tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada-constitui o nível de eficiência
equivalente a 100%.

Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça era acrescida de um prêmio de produção
ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se eleva a eficiência do operário. Com o
plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produção cada vez mais reduzido e, em conseqüência,
maior produtividade e maior rendimento.

6. Conceito de Homo Economicus

Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto é, do
homem econômico.

De acordo com esse conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente por recompensas
salariais, econômicas e materiais.

Assim, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a
vida. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Essa visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o homem como
um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época, uns indivíduos limitados e
mesquinhos, preguiçosos e culpados pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser
controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

7. Condições de Trabalho:
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de
trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o
bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condições de trabalho são:

a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para

minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o
conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores
e utensílios para reduzir movimentos desnecessários.

Com a Administração Cientifica, as condições de trabalho passam a constituir elementos

importantes no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico
(iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais da fábrica etc.) passam a ser valorizados, não porque as
pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência trabalhadora.

8. Padronização:
Organização Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.
Preocupou-se também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização
das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e
componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência. Padronização é a aplicação de normas e padrões em uma
organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização passa a ser vital para a
Administração Cientifica na melhoria da eficiência.

9. Supervisão Funcional:
 Para Taylor, a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que
cada operário, em lugar de se colocar em contato direto com a administração num único ponto, isto é,
por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados
diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular. A especialização do
operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da
autoridade.

A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no

nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um
operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro funções, a saber:

1. Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e
treiná-los para produzirem mais e melhor. Preparar também máquinas e equipamentos através do
arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado conforme o previsto.
4. Execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a execução do trabalho seja feita
pelos operários.

Princípios Básicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma
fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia era
fabricar carros-antes artesanais e destinados a poucos milionários - a preços populares dentro de um
plano de vendas e assistência técnica. Revolucionou a estratégia comercial da época.

Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administração, Henry Ford (1863-
1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos,
processos e produtos.

Ford adotou três princípios básicos:

 Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego

imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
 Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-
prima em transformação. A velocidade da produção deve ser rápida.
 Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no
mesmo período (produtividade) através da especialização e da linha de montagem.

O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado,

coordenado e econômico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovação do século XX: A
produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel e nem mesmo a linha de montagem,
Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a
maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em
1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário
mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando na época, a jornada variava
entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima
inicial ao produto final acabado.

Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a

produção em série. O produto é padronizado, em seu material, mão-de-obra, maquinário, a um mínimo
de custo possível. As condições precedentes, necessárias e suficientes é a capacidade de consumo em
massa, seja real ou potencial. Dai os preços baixos: um carro por 500 dólares.
 A produção em massa se baseia na simplicidade. Três aspectos suportavam o sistema:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua. Não há

interrupções;
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo;
3. As operações são analisadas em todos os seus elementos.

Princípios da Eficiência de Harrington Emerson

Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que
popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e
treinamento de empregados. Além de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os métodos
de estudo e trabalho através dos seus 12 princípios da eficiência, que são:

1. Traçar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;

2. Estabelecer o predomínio do bom senso;
3. Manter orientação e supervisão competentes;
4. Manter disciplina;
5. Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho;
6. Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7. Fixar remuneração proporcional ao trabalho;
8. Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9. Fixar normas padronizadas par as operações;
10. Estabelecer instruções precisas;
11. Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência;
12. Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker na década
de 60.

Apreciação Crítica da Administração Científica

A obra de Taylor e seus seguidores são suscetíveis a numerosas críticas. Essas críticas não lhe
diminuem o mérito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da então nascente Teoria da
Administração. Na sua época, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos
empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precária
experiência industrial e empresarial que não apresentava condições razoáveis de formulação de
hipóteses válidas para a solução dos problemas da empresa, tudo isto não permitia o adequado suporte
para a elaboração de conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados. As principais críticas à
Administração Científica são:

 Mecanicismo da Administração Científica e Super-especialização do operário;

 Visão microscópica do homem;
 Ausência de comprovação científica;
 Abordagem incompleta da organização;
 Limitação do campo de aplicação;
 Abordagem prescritiva e normativa;
Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administração.