Organização Do Quadro Social de Cooperativas - SESCOOP

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO
COOPERATIVISMO DE MINAS GERAIS

SESCOOP/MG
ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

DE COOPERATIVAS
Participante:
Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Cooperativista
2
Educação Cooperativista e Organização do Quadro Social de Cooperativas
SUMÁRIO
Pág.
I- APRESENTAÇÃO .................................................................................. 3
II - INTRODUÇÃO ....................................................................................... 5
III - NECESSIDADE DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL .............. 6
IV - RELAÇÃO DA COOPERATIVA COM SEUS ASSOCIADOS ................ 8
V- EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA E PARTICIPAÇÃO CONSCIENTE .. 12
VI - DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO DO
QUADRO SOCIAL NAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS...............................15
VII - CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL ..................... 16
VIII- O QUE JUSTIFICA A ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL ............ 17
IX - OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL .................... 19
X- ESTRUTURA, COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DO TRABALHO
EDUCATIVO ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL . 21
 Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista ................................... 21
 Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista ........................ 23
 Fluxograma de Funcionamento ........................................................ 23
XI - PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO DE
ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL ............................................... 24
XII - DESTAQUE DE ALGUNS MOMENTOS DO TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO
DO QUADRO SOCIAL ............................................... 27
XIII- PRINCIPAIS ENTRAVES AO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL DE COOPERATIVAS.................28
XIV - O TÉCNICO COMO AGENTE DO PROCESSO EDUCATIVO ............. 30
 Perfil e Funções do Técnico (ADC) como Educador ......................... 31
XVI - CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 32
XVII - CONCLUSÃO ........................................................................................ 33
XVIII - BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 34
Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

3
I - APRESENTAÇÃO
O cooperativismo brasileiro tem passado por diversas provas de sobrevivência. No início, as
cooperativas estiveram voltadas para um trabalho mais social, muitas vezes de forma
paternalista e assistencialista. Depois, passaram a atuar de forma mais empresarial, mas, com
isso, acabaram se distanciando de seus associados, limitando-se apenas e muitas vezes a
realização de assembléias gerais ordinárias, uma vez ao ano, como forma de estabelecer um
encontro com seus associados.
Atualmente, nosso cooperativismo vive um momento de reflexão e revisão de conceitos,

posturas e estratégias, em que as questões que envolvem a autogestão, a profissionalização
da gestão, a intercooperação, a sustentabilidade, entre outros aspectos; têm merecido especial
atenção dos dirigentes, lideranças e técnicos das cooperativas e entidades de representação e
apoio ao Sistema.
O cooperativismo tem se fortalecido mundialmente como um dos instrumentos mais eficazes

na mobilização e organização de pessoas, contribuindo para a geração de trabalho e renda,
ingredientes básicos e essenciais para o desenvolvimento sustentável de qualquer país e
garantia do processo democrático.
A cooperativa desempenha um papel cada vez mais importante na economia, em defesa

daqueles que, embora capazes, não conseguem se viabilizar isoladamente, tendo na educação
cooperativista um de seus princípios fundamentais, com vistas a organizar e preparar
associados, dirigentes e colaboradores a participarem de forma mais consciente e responsável
da gestão cooperativa, para que possam competir neste mercado globalizado e altamente
profissional e exigente.
Temos certeza de que a educação cooperativista e a participação organizada do quadro social

e seus familiares, ao lado da profissionalização da gestão, da formação de redes de
intercooperação e da responsabilidade social (tendências do cooperativismo moderno), são a
garantia da consolidação das cooperativas e de todo o Sistema Cooperativista Brasileiro.
Já se foram os dias em que os associados tinham boa vontade em participar e apoiar

suas cooperativas somente porque era uma “boa idéia” ou um empreendimento interessante,
pois ali eles são os “donos”. Também é falsa a idéia de que as cooperativas estão destinadas a
terem sucesso simplesmente por serem cooperativas. Hoje, as cooperativas precisam provar
que têm direito a existência e crescimento pela simples eficiência de suas operações, pela
excelência dos serviços prestados aos seus associados e pelas contribuições que fazem para o
progresso e desenvolvimento de seus associados e, por extensão, de suas famílias e das
comunidades onde atuam.
Não é possível ver uma cooperativa funcionar sem a ampla participação de seus associados e
nem sem a perfeita identificação com os seus negócios. E isto só é possível com um eficiente
e eficaz sistema de comunicação, informação e educação cooperativista e técnica, através do
quadro social organizado.

4
Analisando por esse ângulo, não nos resta alternativa, se não investir na educação e
profissionalização dos associados, para que tenhamos associados, cooperativas e
cooperativismo fortes e representativos. Este trabalho passa, necessariamente, pela
organização do quadro social, quando se procura criar um espaço de participação e integração
das necessidades dos associados com os objetivos e atividades da cooperativa, fortalecendo o
elo entre ela e seus associados e vice-versa, levando a um maior comprometimento e
profissionalismo de ambas as partes.
A participação consciente e organizada do quadro social é o melhor respaldo para a

administração de qualquer cooperativa, por isso os dirigentes sensatos são os maiores
interessados na educação cooperativista e organização do quadro social. A participação é
também um direito inalienável dos associados, pois são eles os donos (sócios) do
empreendimento cooperativo.
O que se pretende com este material é fornecer aos participantes do FORMACOOP- GO, um
material teórico e informativo sobre “Educação Cooperativista e Organização do Quadro
Social”, servindo para reflexão e ação, através de informações técnicas e metodológicas para
a implantação e o fortalecimento do trabalho educativo em suas cooperativas.
Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Educador Cooperativista

5
II - INTRODUÇÃO
A instabilidade sócio-econômica vivenciada por todos nós brasileiros é uma realidade.
Periodicamente o governo dita novos pacotes e cria novos encargos e impostos, interferindo
na economia e criando sérios transtornos para toda a sociedade. Torna-se, portanto, muito
arriscado para um dirigente assumir sozinho, ou somente com a diretoria, todos os riscos da
administração de qualquer empresa, pois o que é certo hoje, no dia de amanhã pode não o ser.
Se isso vale para qualquer tipo de empresa, muito mais vale para a cooperativa. A cooperativa
é essencialmente um empreendimento prestador de serviços e só pode ser eficiente e eficaz,
enquanto prestar os serviços que estão sendo requisitados pelo seu quadro social, pois os
usuários e clientes da cooperativa são os próprios associados. Entretanto, é praticamente
impossível consultar os associados individualmente e, se fosse possível, não levaria a nada,
pois não são os interesses individualizados que viabilizam a administração de uma
cooperativa.
Os interesses de um associado podem ser iguais, semelhantes ou até contrários aos interesses
de outros associados. Por isso esses interesses precisam ser expostos em pequenos grupos,
denominados “núcleos”, “comitês”, etc., para serem analisados, discutidos e confrontados
com os interesses dos demais associados e da cooperativa, até se chegar a um denominador
comum.
Esse processo, assessorado por um ou mais Agentes de Desenvolvimento Cooperativista

(técnicos em capacitação) e acompanhado pela administração e todos os setores da
cooperativa, sempre que solicitados, é uma escola permanente de educação e comunicação
cooperativista. Nela, o associado aprende a expor e discutir seus problemas, a ouvir e dialogar
com seus companheiros e a decidir, democraticamente, os melhores destinos para os
associados e a cooperativa.
Nessa “escola” ele também recebe orientação técnica e cooperativista, conscientizando-se

cada vez mais sobre o seu papel na cooperativa. É um processo permanente de educação para
o exercício da cidadania.
Com o quadro social organizado, seja na forma de Comitês Educativos, Núcleos de

Associados ou de Desenvolvimento Cooperativista, Comitês Centrais, etc., a
cooperativa possibilita a integração e estimula a participação dos associados em seu processo
decisório e no controle da mesma. É, portanto, o melhor respaldo para a administração de
qualquer cooperativa, bem como para o alcance da autogestão.
A participação consciente e organizada do quadro social é um direito inalienável dos

associados, pois são eles os “donos” do empreendimento cooperativo. Por outro lado, o
cooperativismo brasileiro, agora autogestionado, não pode mais carregar peso morto. Somente
devem permanecer na cooperativa os que nela acreditam, participam e se comprometem com
suas atividades.

6
O primeiro passo, neste sentido, já foi iniciado em diversas cooperativas brasileiras e deve
estender-se a todas. É a capacitação cooperativista, fortalecida pelas ações do SESCOOP -
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo.
A capacitação cooperativista é um processo permanente de desenvolvimento integral da

pessoa, estimulando a vivência da solidariedade, da ajuda mútua e da cidadania, pois propõe
um perfil de pessoa solidária, democrática, participativa, comprometida, dinâmica e
empreendedora - bases para a prática do cooperativismo.
A capacitação dos associados requer condições para sua organização em grupos, nos quais
possam manifestar espontaneamente seus anseios, escolher livremente seus representantes e
participar conscientemente de todo o processo de desenvolvimento dos negócios dos
associados e, por extensão, da cooperativa.
Enfim, a capacitação deve abranger todo o sistema cooperativista, tendo sempre como base o
quadro social organizado adequadamente para decidir de forma democrática os rumos da sua
cooperativa e do sistema como um todo.
Como conseqüência dessa dinâmica, gera-se a necessidade real e concreta de capacitação de

todo o quadro funcional, técnico, executivo e diretivo da cooperativa, bem como de todo o
sistema cooperativista, enfim, a profissionalização da gestão.
III - NECESSIDADE DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

O cooperativismo centraliza toda a sua atenção na pessoa humana. São as pessoas físicas que,
por vontade soberana, constituem o empreendimento cooperativo para resolverem
solidariamente os seus próprios problemas e satisfazerem suas necessidades.
Na cooperativa cada pessoa, por mais rica, poderosa ou sábia que seja, tem apenas um voto.
Por isso é imprescindível desenvolver um processo permanente de capacitação cooperativista
e empreendedora, para que todos os associados possam votar conscientemente nas grandes
decisões da entidade.
Por outro lado, a administração de uma cooperativa também tem suas peculiaridades. Além de
seguir todas as regras da administração, como em qualquer outra empresa, ela precisa:
 Criar a transparência entre o empreendimento econômico coletivo e o quadro social, pois é
condição necessária para que haja plena confiança, ajuda mútua, participação e
comprometimento;
 “Servir” da melhor forma possível ao seu quadro social;

 Viabilizar a maior participação possível dos associados nos negócios da cooperativa, pois
disso depende sua eficiência e eficácia empresarial.

7
Sintetizando, a prática da cooperação e do cooperativismo, através das cooperativas, exige

transparência, confiança, participação, comprometimento e ajuda mútua como condição
para sua própria existência.
Roberto Rodrigues, ex-Ministro da Agricultura e ex-presidente da ACI - Aliança

Cooperativa Internacional, no II Encontro Estadual de Comitês Educativos de São Paulo,
em novembro de 1986, afirmou:
“O cacife, ou seja, a condição de sucesso de uma cooperativa reside na sua
credibilidade. Jamais fracassará a cooperativa que obtiver a confiança de seu
corpo de associados; sentindo-se eles seguros quanto a capacidade dos
dirigentes em gerir os negócios de interesses de todos os associados. ”
“Nas cooperativas mal sucedidas, uma razão permeia todo o leque de problemas
causadores do insucesso: o momento em que a cooperativa se afastou dos
objetivos para os quais foi constituída”.
“Ou, o instante em que a diretoria deixou de fazer aquelas coisas que os
associados desejavam que fossem feitas”.
“Também, noutras palavras, o momento em que a cabeça se separou do corpo, e
este veio a falecer”.
Tudo o que foi mencionado, ainda está longe da realidade, pois o cooperativismo brasileiro
atua num contexto adverso, onde impera outra escala de valores.
Todos os associados, dirigentes, administradores, gerentes, técnicos e empregados

convivem diariamente com uma sociedade individualista e competitiva, na qual cada
pessoa luta para vencer os demais.
Essa mentalidade está profundamente impregnada na sociedade brasileira. Por isso o

processo de capacitação cooperativista deve envolver a todos os que participam da
cooperativa e estender-se também à comunidade em que ela atua, para que o sistema
cooperativista seja cada vez mais divulgado e arraigado.
Só o fato de uma pessoa associar-se a uma cooperativa, não lhe confere conhecimento
sobre cooperativismo. Esses conhecimentos ela adquire em reuniões, encontros,
seminários, diálogos, cursos, bem como mediante participação efetiva nas atividades da
cooperativa. Assim, pela vivência, a pessoa vai descobrindo os valores da cooperação: a
liberdade, a igualdade, a participação, a democracia, a solidariedade, a justiça social, a
cidadania.
Sempre é bom lembrar que a capacitação cooperativista é um dos princípios do

cooperativismo desde o surgimento da primeira cooperativa em 1844, em Rochedale,
Inglaterra.

8
Em todos os países a lei cooperativista cria um fundo para desenvolver atividades de

capacitação. No Brasil a Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971, criou o “Fundo de
Assistência Técnica, Educacional e Social - FATES”, agora denominado “Reserva de
Assistência Técnica, Educacional e Social - RATES”; constituído de 5%, no mínimo, das
sobras líquidas apuradas no exercício da cooperativa, que devem ser utilizados,
preferencialmente, para fins educacionais.
IV - RELAÇÃO DA COOPERATIVA COM SEUS ASSOCIADOS

Os empreendimentos cooperativos possuem algumas peculiaridades que os diferenciam das
empresas de capital aberto, mas, em geral, estão sujeitos a uma permanente avaliação por
parte de seus públicos relevantes (internos e externos) por padrões que não respeitam a sua
diferenciação.
Para se compreender e analisar a eficiência empresarial de uma cooperativa deve- se,

primeiramente, tentar conhecer seus aspectos diferenciadores e, a partir daí, enxergar, de
forma correta, o papel do associado no quadro social da cooperativa.
Em primeiro lugar, as cooperativas são sociedades de pessoas e não sociedades de capital. O

capital é meio e não finalidade. Apesar de necessitar deste fator econômico como qualquer
outra empresa, as cooperativas não se estruturam estrategicamente somente na base de sua
acumulação.
Avaliar uma cooperativa somente através da rentabilidade e produtividade do capital não é

suficiente para definir sua eficiência econômica.
A avaliação econômica e financeira de uma cooperativa está também atrelada à sua

capacidade de prestar os serviços necessários e solicitados pelo quadro social.
Em segundo lugar, as cooperativas são empreendimentos onde o dono (sócio) não deve ter um
comportamento capitalista puro, visando tão somente a remuneração de seu investimento
(quotas partes do capital). Na qualidade de dono e usuário, ele demanda da cooperativa um
processo econômico mais complexo.
Assim é que os investimentos, estratégias e táticas do empreendimento cooperativo têm como

referencial sua clientela primária e fundamental que é o associado.
Na mesma linha de raciocínio de diferenciação de uma cooperativa podemos citar a diferença

de sua estrutura decisória em relação às demais empresas. Deve-se sempre lembrar que os
donos da cooperativa necessitam dela como clientes, usuários e fornecedores e dela dependem
para o sucesso de suas atividades produtivas individuais.
Portanto, as estratégias de investimento e crescimento da cooperativa não se norteiam

somente pelo determinismo de mercado. Há também que se nortear pela necessidade de
sobrevivência e crescimento das unidades produtivas individuais de seus associados.

9
O que está em jogo não é somente a capacidade de acumulação, crescimento empresarial e

conseqüente remuneração do capital investido mais sim, a capacidade de acumulação e
crescimento dos associados enquanto unidades produtivas individuais e, a remuneração de seu
trabalho.
É essa falta de conhecimento das peculiaridades de uma cooperativa que têm se tornado um
grande entrave para a conscientização de seus associados. Estes, sujeitos à influência da
economia e do mercado, tendem a avaliar o desempenho da cooperativa à luz de parâmetros
equivocados.
Poucos
As bases das se dão do
contradições conta de que a eficiência
comportamento da cooperativa
organizacional das cooperativas provêem
está diretamente ligada ao sucesso individual
sempre das relações entre a doutrina e a prática cooperativa. dos
Doutrinariamente as cooperativas brasileiras têm, em sua essência, seguido os preceitos dos

Pioneiros de Rochdale, cujas idéias estão presentes na atual legislação cooperativista
brasileira (Lei 5.764/71).
De acordo com esta doutrina, as cooperativas estabelecem uma série de regras de organização
social e de conduta para seus membros associados. Alguns desses preceitos doutrinários,
principalmente os de natureza econômica, enfrentam uma realidade adversa, que culminam
em equívocos muitas vezes fatais para as cooperativas.
A doutrina cooperativista prevê o retorno dos resultados econômicos (sobras) aos associados
ou ao desenvolvimento dos serviços comuns.
Na interpretação deste princípio reside uma eterna discussão teórica x prática que se reflete
na primeira grande contradição do empreendimento cooperativo: distribuir resultados aos
associados x acumular para o crescimento da cooperativa.
Em situações normais as cooperativas deveriam sempre apresentar sobras zeradas, pois sua
obtenção implica de uma ou outra forma, que elas saíram das suas relações com os
associados.
As cooperativas sempre se autodenominam empreendimentos não lucrativos. Conceito correto

quando se toma a referência do capital e do risco financeiro capitalista. Conceito duvidoso
quando se toma a referência do trabalho conjunto de seus associados.
As sobras, enfim, representam um saldo de receitas (ingressos) e despesas (dispêndios)

contabilizadas nas cooperativas de acordo com regulamentação da lei.

10
Competindo em mercados dinâmicos e em crescimento contínuo, as cooperativas obrigam-se

a extrair em seus negócios uma margem de rentabilidade que possa manter sua capacidade
estratégica de obtenção de tecnologia e acumulação de capital.
Equivocadamente, muitos cooperativistas opõem-se a esta concepção, usando o argumento

(romântico) da empresarialização das cooperativas em detrimento do seu quadro social que
passa, segundo a observação crítica destes, a serem usados como meros fornecedores ou
clientes, desvirtuando-se dos princípios.
Em que pese a verdade crítica de que muitas cooperativas trilharam e ainda trilham este
caminho, pesa também a verdade histórica de que muito pouco ou quase nada é feito para a
formação da consciência cooperativista, econômica e empreendedora dos
associados em relação ao mundo em que vivemos e das determinações do mercado em que
participamos.
Atrelado a esta contradição, soma-se o princípio do pagamento de juros módicos ao capital,

que, por sua vez, desestimula completamente a capitalização da cooperativa já que o capital
normalmente não é corrigido, nem sua remuneração é atraente em termos de economia de
mercado, tampouco é este o objetivo do capital.
Somente a eficiência da prestação dos serviços e a consciência da defesa de interesses

econômicos comuns poderão levar os associados a investirem espontaneamente nas
cooperativas, visando sua estabilidade e crescimento.
Outra contradição que recai sobre as cooperativas é relativa à estrutura

administrativa decisória. Neste contexto elas se apresentam como:
a) Estrutura voltada para o mercado x estrutura voltada para os associados;
b) Decisões participativas e democráticas x decisões estratégicas e profissionais.
Essas contradições colocam novamente em risco a eficiência empresarial das cooperativas. A

dinâmica do ambiente externo (mercado) exige, na maioria das vezes, uma estrutura
administrativa altamente eficiente para a obtenção de resultados positivos. Esta determinação,
aliada ao tamanho e a velocidade de crescimento da cooperativa resulta na necessidade de
composição e manutenção de um quadro profissional altamente capacitado.
A partir desta necessidade forma-se nas cooperativas uma situação muito complexa sob o
ponto de vista organizacional, pois os técnicos contratados passam a deter parte do poder
decisório (conhecimento) e ainda passam a determinar novas regras de comportamento
organizacional.
A busca da eficiência empresarial passa então a sofrer pressões mais fortes do ambiente
externo (mercado) pela sua dinâmica competitiva e velocidade de transformações
tecnológicas e gerenciais que promovem a implementação de ações estratégicas para o
empreendimento cooperativo.

11
Repetem-se, nesta situação, os fatos citados na análise da primeira contradição, com o

mercado exigindo decisões rápidas e precisas cujo poder está nas mãos dos associados
(Assembléias Gerais) na maioria das vezes despreparados, desinformados e/ou insensíveis
e sem a visão global dos negócios da cooperativa.
Novamente, a administração desta contradição é fator essencial para a obtenção da eficiência

empresarial. Porém, mais uma vez, depende da conscientização dos associados, não só da
economia como um todo, mas de sua condição de cooperador e parte de um processo
dinâmico e complexo; só possível com o quadro social organizado.
Outro fator decisivo para eficiência decisória da cooperativa é a velocidade e a decodificação

das informações necessárias à tomada de decisão por parte do quadro social.
Analisando-se em conjunto estas contradições citadas, vê-se que a questão da eficiência

empresarial das cooperativas é muito mais complexa do que pode parecer à primeira vista, e
que uma avaliação do desempenho econômico e financeiro não é suficiente para este tipo de
empreendimento coletivo.
O conceito de eficiência empresarial nas cooperativas tem de ser construído a partir da

observação destas contradições, de forma a não descaracterizar a cooperativa como sociedade
de pessoas e empreendimento coletivo na economia de mercado.
Assim, a eficiência empresarial nas cooperativas é muito mais um resultado da boa

administração das contradições apreciadas do que o mero julgamento das taxas de
rentabilidade, de acumulação de capital e do crescimento empresarial.
É necessário compreender as contradições e as peculiaridades de cada organização e buscar

sua efetiva harmonização sob pena de conseguir eficiência apenas parcial e um desempenho
temporário.
Este equilíbrio só será obtido a partir de uma compreensão mútua e da integração entre o
O equilíbrio
corpo entre
administrativo e o distribuição e acumulação
quadro social, além de sobras,
da busca de harmonia entre
entre os estrutura
diversos tipos de
voltada para o mercado ou para o quadro social e entre
interesses individuais ou de grupo que permeiam as cooperativas. decisões gerenciais e
profissionais ou democráticas e participativas é, em suma, o conceito de
eficiência básico que deve nortear uma cooperativa.
V - EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA E PARTICIPAÇÃO CONSCIENTE
A participação é o objetivo e o meio para se constituir e manter uma cooperativa. Objetivo,
porque é justamente com a finalidade de participar da riqueza e benefícios gerados pelo seu
trabalho que as pessoas se unem nessa forma de sociedade.

12
E meio, porque somente através da efetiva, consciente e responsável participação de todos

os associados se obterá o sucesso das metas sócio-econômicas do empreendimento
cooperativo.
Para se avaliar o funcionamento de uma cooperativa, um aspecto importante a ser observado é
o de como e em que nível ocorre a participação de seus associados.
O envolvimento do associado deve ir além da utilização dos serviços oferecidos e de sua
freqüência em reuniões e Assembléias Gerais.
Ele deve participar de encontros, seminários e outros eventos que permitam o melhor
conhecimento de sua cooperativa. Deve buscar a contínua capacitação para o trabalho, como
também para assumir, em determinados períodos, a posição de dirigente, conselheiro ou
membro de comissões, comitês, núcleos, etc.
Através do contato pessoal e direto com outros associados, deve discutir sobre as atuais
informações do movimento cooperativista e acompanhar a situação do mercado, da economia
global.
É importante ter esclarecimentos para votar com conhecimento de causa, bem como saber
escolher os melhores caminhos, os melhores dirigentes e enxergar as melhores oportunidades.
Pode-se concluir, portanto, que não basta implantar núcleos comunitários, comitês educativos
etc. e arregimentar associados. A conseqüência será evidente: um número significativo de
entidades associativas fracas institucionalmente, pois os próprios associados não possuem a
consciência de grupo(time), não têm disposição em participar da cooperativa como sendo
deles, em que eles a assumem em todos os momentos, planejando, gerindo, executando e
avaliando seus resultados e desenvolvimento.
Durante esses vários anos de dedicação ao trabalho com associados de cooperativas,
indagamos sobre “quem toma decisão no grupo”, para verificar o amadurecimento
organizacional e a autonomia dos associados dentro de suas sociedades.
A situação constatada é que, na grande maioria das vezes, a mobilização não acontece de
forma espontânea e autônoma, sendo a presença de técnicos ou mesmo dirigentes, um fator
imprescindível para a promoção de simples reuniões, permitindo-nos antever uma paralisação
de ações na ausência dos dirigentes e técnicos. A maioria das respostas foi, o presidente da
cooperativa.
São, portanto, Comunidades, Núcleos, Associações Comunitárias ou Cooperativas dos

dirigentes e dosetécnicos
Num trabalho de conscientização e não de
mobilização dospessoas,
Associados.
sem a prática cooperativista, é
fundamental que as atividades tenham uma programação e uma continuidade, pois não haverá
incorporação de novos hábitos e introdução das mudanças necessárias sem reuniões
sistematizadas.

13
Mas, a estruturação deste trabalho demanda uma profunda consciência e, no mínimo, um

razoável conhecimento de alguns aspectos teóricos e práticos de sua dinâmica, além de
disponibilidade de tempo e dedicação por parte dos envolvidos. Por isso, colocamos aqui,
alguns destes aspectos, que julgamos importantes como subsídios e referência na efetivação
do processo de organização do quadro social (OQS) em cooperativas:
 Educação Cooperativista
É um dos princípios do cooperativismo. O principal instrumento de que o
cooperativismo deve se utilizar para promover e seu desenvolvimento. Na medida
em que associados, dirigentes e todos os envolvidos passam a compreender o que
é e o que pode o cooperativismo e sua cooperativa, vivenciam com mais
autenticidade o seu papel e cumprem com mais eficiência suas responsabilidades.
Em suma, tornam-se elementos verdadeiramente PARTICIPATIVOS na vida de suas
cooperativas e, consequentemente, COMPROMETIDOS com sua gestão.
 Participação
Participar exige de cada um, CONHECER e IDENTIFICAR-SE com a dinâmica de
sua comunidade (núcleo) e sua cooperativa. Mas, NINGUÉM PARTICIPA DAQUILO
QUE NÃO CONHECE. Entretanto, só participamos QUANDO NOS É DADA A
OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR.
Portanto, a participação não pode ser imposta. Deve resultar de um movimento
espontâneo de adesão, que nasce de dentro do indivíduo e que se expressa em
atitudes solidárias que o levam a compartilhar direitos e deveres com os demais
associados.
Se em outras entidades a participação nas decisões e nos resultados é mais ou
menos permitida, conforme a conveniência da própria entidade ou de seus
dirigentes, nas cooperativas a participação é exigida pelo próprio modelo, pois nela
os associados são donos e usuários. Sem essa participação efetiva dos associados,
não existe cooperativa legítima. Quanto mais consciente e responsável a
participação, tanto mais eficiente e democrática será a cooperativa.
 Gestão Democrática
A estruturação de um trabalho permanente de organização do quadro social é, na
prática, a democratização da administração da cooperativa. Se concordarmos que
as cooperativas são entidades de responsabilidade coletiva, exigimos, então,
PARTICIPAÇÃO EFETIVA no processo decisório e em sua gestão.

14
Numa cooperativa, este processo decisório, em maior instância, se dá através da

Assembléia Geral. Sabemos, entretanto, das dificuldades que impedem que este
espaço se torne realmente o realizador da gestão democrática. Dentre outras
dificuldades, temos o distanciamento do associado do dia-a-dia de sua cooperativa,
o que não permite que este acompanhe e se atualize sobre suas atividades e seu
desenvolvimento. Outra dificuldade é a forma de convocação e de realização
burocrática das Assembléias Gerais; só acontecem quando convocadas, não se
tornando assim, num fórum permanente de debate e decisão coletiva.
As reuniões do trabalho de organização do quadro social, nos núcleos, são,
portanto, um instrumento legítimo e facilitador do exercício permanente deste outro
princípio do cooperativismo - a gestão democrática.
As cooperativas são entidades diferentes das empresas porque não visam o lucro,
mas o atendimento das necessidades e a prestação de serviços aos seus
associados, que são, ao mesmo tempo, seus donos e usuários.
Para atender essas necessidades é imprescindível que os associados sejam
permanentemente informados, consultados e capacitados. A capacitação dos
associados requer condições para sua organização em pequenos grupos (núcleos),
onde possam manifestar espontaneamente seus anseios, escolher livremente seus
representantes e participar conscientemente de todo o processo de desenvolvimento
de sua cooperativa.
“O Homem é consciente e, na medida em que conhece

VI - DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
(e compreende), tende a se comprometer com a
DO própria
QUADRO SOCIAL
realidade ”. NAS COOPERATIVAS
BRASILEIRAS Paulo Freire
A educação cooperativista, sob as mais diversas formas, sempre aconteceu nas cooperativas,
em todos os países, pois é uma necessidade e uma exigência do próprio sistema. A
organização dos associados em núcleos, comitês, conselhos, comissões ou outras formas de
organização do quadro social, com representantes eleitos para funções específicas, é uma
experiência relativamente nova no cooperativismo brasileiro. Esse processo começou no final
da década de 60 em três regiões do Brasil e com denominações diferentes. Talvez antes ou
simultaneamente também tenham ocorrido outras experiências. Aqui queremos antes, citar as
três que tiveram maior irradiação.
A idéia de “comitê educativo”, adotada no Paraná, Santa Catarina, Minas Gerais e
parcialmente em outros Estados do Brasil, originou-se da extensão rural, com o trabalho de
organização de produtores mineiros em comitês comunitários ou municipais.

15
A partir dessa experiência, foi iniciado um trabalho em União da Vitória-PR, no ano de 1960,
identificando e renovando lideranças rurais nas comunidades para procurar soluções para
problemas por eles apontados. Isso resultou, em 1962, na criação do primeiro Comitê
Municipal de Extensão Rural do Paraná.
Entretanto, o idealizador do modelo Comitê Educativo no Brasil foi o Dr. Benjamim

Hammerschimidt, com a participação de vários técnicos da ACARPA, junto à Cooperativa
Mista Bom Jesus Ltda, em Lapa, Paraná.
Em 1968, quando a diretoria da Cooperativa Mista Bom Jesus Ltda. tomou posse, encontrava-
se a entidade em situação extremamente difícil, representada pela falta de integralização do
capital, por parte dos associados, não movimentação com a cooperativa, perdas apresentadas
no último exercício, descontentamento dos associados e outros problemas. Foi então
necessária, além de uma boa administração, a colaboração e compreensão efetiva dos
associados para reerguer a cooperativa. Para isso, havia necessidades de levar ao
conhecimento dos associados o que vinha acontecendo, o porquê e a forma de solucionar os
problemas para evitar que a cooperativa fracassasse.
A solução encontrada foi a de obter um maior contato com os associados, levando ao

conhecimento deles, todos os planos e passos da cooperativa, bem como colhendo os
problemas e suas opiniões. Pensou-se em criar um elo entre a cooperativa e os associados
através da organização de um grupo com representantes de cada comunidade da área de ação
da cooperativa, para que mantivessem sempre acesa a chama entre os associados e a
cooperativa. Esse grupo foi chamado de Comitê Educativo.
O trabalho realizado conseguiu reerguer a cooperativa e a experiência foi sendo adaptada,

testada e implantada em várias outras cooperativas paranaenses, chegando, posteriormente aos
demais Estados.
Os modelos de Comitê Educativo, Núcleos de Associados, Núcleos Centrais de Associados

são as formas de organização do quadro social mais utilizadas pelas cooperativas brasileiras,
sobretudo no ramo agropecuário.
Na mesma época desenvolvia-se outro trabalho, denominado “Educação e Comunicação”, na

região de Ijuí-RS, através da FIDENE, hoje UNIJUÍ, organizando os produtores rurais em
núcleos, que depois foram adotados também pela Cooperativa Regional Tritícola Serrana
Ltda. -.COTRIJUÍ e pelo Sindicato dos Trabalhadores Rurais daquela região. A COTRIJUÍ,
além dos núcleos, criou ainda comissões por produtos e por assuntos.
A partir dos resultados positivos dessa experiência, a organização do quadro social em

núcleos foi implantada em inúmeras cooperativas do Rio Grande do Sul, Minas Gerais e de
outros Estados.

16
Pouco depois também começou o processo de “Capacitação Cooperativista” em toda a

Região Nordeste, sob a coordenação da Associação de Orientação às Cooperativas do
Nordeste – ASSOCENE.
Em março de 1985 a Organização das Cooperativas Brasileiras – OCB assumiu a coordenação

desse trabalho, elaborando um Programa Nacional de Educação Cooperativista, definindo
política, diretrizes e o 1º Plano Quinqüenal de Atividades, tendo como meta a organização do
quadro social em todas as cooperativas brasileiras.
Entretanto, não surtiu o resultado esperando pela OCB, ficando à critério das próprias
cooperativas querer ou não organizar o seu quadro social.
VII – CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Organizar o quadro social é defini-lo e estruturá-lo de forma a estabelecer um processo
sistemático e permanente de comunicação e integração entre os associados, deles com a
cooperativa e vice-versa, realizando, assim, a verdadeira cooperação e a viabilização das
atividades individuais e coletivas. O processo pode- se realizar através:
 Da organização dos associados em Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista e Núcleo
Integrado (ou Central) de Desenvolvimento Cooperativista;
 Do aperfeiçoamento da assistência técnica como instrumento de organização do processo
produtivo;
 Da profissionalização e capacitação dos associados, visando a viabilização econômica da
atividade individual e cada associado e, por conseqüência, da cooperativa;
 Da integração do quadro social na gestão da cooperativa;
 Do estabelecimento de uma nova relação de compromisso entre os associados e a
cooperativa.
A Organização do Quadro Social deve contemplar:

a) A seletividade associativa, de modo a manter na cooperativa os associados com disposição
de assumirem os compromissos necessários para o sucesso da sua atividade, bem como a
revitalização e desenvolvimento da cooperativa;
b) O aprimoramento dos processos e transações entre a cooperativa e os associados e vice-
versa;
c) A capacitação dos associados para absorverem e adotarem as tecnologias necessárias para
viabilização e competitividade da atividade.

17
Por conseqüência dessa definição, temos que o principal objetivo de organizar o quadro social
é o de possibilitar a participação deste, na dinâmica da cooperativa, levando-o a vivenciar o
princípio cooperativista da gestão democrática. É, portanto, um trabalho de caráter educativo.
O Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista se constituiu, portanto, em um órgão
auxiliar consultivo da administração, mas sem poder de decisão.
É um órgão de assessoria, constituído de um conjunto de representantes de núcleos que se

reúnem para levantarem e discutirem problemas, analisarem questões e darem idéias que
atendam aos interesses da comunidade cooperativa. É através dele que os associados levam à
administração os seus problemas, desejos e necessidades, bem como a sua ajuda na busca de
soluções. É também através dele que a administração conversa com os associados levando a
eles seus planos de trabalho, suas metas, informações sobre a sua cooperativa e, juntos,
procuram encontrar a solução de problemas, trazendo, assim, melhorias para os associados e
as cooperativas.
VIII - O QUE JUSTIFICA A ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

A cooperativa é uma associação de pessoas e um empreendimento econômico. Tem,
portanto, dupla natureza: econômica e social, não visando o lucro, mas o atendimento das
necessidades dos seus donos e usuários – os associados.
Entretanto, apesar de buscarem o mais alto grau de maturidade, observamos que as

cooperativas brasileiras ainda têm muitos problemas a solucionar, principalmente no que
concerne:
1. A pouca participação, integração e comprometimento dos associados;
2. Ao desconhecimento por parte dos associados, do que é realmente a cooperativa, do que
ela representa e dos serviços por ela prestados;
3. A dificuldade dos dirigentes em conhecer as necessidades e anseios do associado e
seus familiares;
4. Os baixos investimentos na conscientização e profissionalização dos associados,
dificultando a sua adaptação à nova realidade econômica;
5. A dissolução entre os objetivos da cooperativa e as reais necessidades do quadro social.
Para atender a essas necessidades é fundamental que os associados sejam permanentemente

informados e consultados. E, para que isso ocorra, é preciso que estejam organizados, ou seja,
relacionem-se com a cooperativa de forma tal que se estabeleça um processo sistemático e
permanente de comunicação entre ambos.

18
Na lei cooperativista nº 5.764 de 16.12.71, no artigo 47 parágrafo primeiro, encontramos o

respaldo legal para implantação do trabalho de organização do quadro social que diz: “o
estatuto poderá criar outros órgãos necessários à administração”.
Porém, o que se constata é que ainda existe muita resistência de alguns dirigentes que, por um
motivo ou por outro, negam-se a promover este trabalho temendo ver, quem sabe, o seu
“poder” questionado, ou a sua administração avaliada e criticada.
Negam-se, portanto, a vivenciar uma administração moderna, democrática, aberta e

participativa. Eles não conhecem, infelizmente, os benefícios que teriam se assim
procedessem, principalmente com a divisão de responsabilidade no processo decisório da
cooperativa.
A organização do quadro social das cooperativas é condição indispensável ao

aperfeiçoamento do processo de administração autogestionado.
A indução para um processo de gestão participativa crescente, no qual o autocontrole assume

papel preponderante na busca incessante do desatrelamento estatal, demonstrou, no “X
Congresso Brasileiro de Cooperativismo” (1988), o grau de autonomia e maturidade que
desejam as bases cooperativistas.
Assim, entre as mais de 4.000 propostas apresentadas, a grande maioria dizia respeito a uma
maior participação dos associados em suas cooperativas e do fim da interferência estatal no
setor.
As conclusões do “X Congresso” demonstram essa prova de maturidade, conforme pode ser

sentida na primeira proposta aprovada:
“Estabelecimento de um processo de organização do quadro
social em Comitês Educativos, Comissões, Núcleos, Conselhos,
etc., permitindo a efetivação de um elo de ligação entre o
associado e a administração da cooperativa, contribuindo para o
processo decisório e o planejamento democrático na sociedade
cooperativa”.
Essa “organização do quadro social” é, sem dúvida, a fonte geradora de solução para
todos os problemas de autogestão do sistema cooperativista, em busca dos seus objetivos.
Com a retirada do governo da fiscalização cooperativista, o quadro social precisa assumir

plenamente os destinos de suas cooperativas. Isso não isenta os administradores das
responsabilidades, mas os compromete ainda mais estreitamente com o quadro social e com a
eficácia da cooperativa.
Portanto, a função principal da organização do quadro social é o estabelecimento de

um espaço formal para integração, comunicação e aproximação entre o quadro
social e a direção da cooperativa.

19
Não tem como pensar em desenvolver o associado, investir na sua profissionalização,

promover a seletividade associativa, sem ter o quadro social organizado e preparado para tal.
O objetivo do quadro social organizado é integrar todas as forças produtivas (órgãos internos,
dirigentes, colaboradores, técnicos, lideranças, comunidades, cooperativas), visando a
viabilização do cooperativismo como instrumento para o fortalecimento econômico e o
desenvolvimento social dos associados e das cooperativas.
Com o quadro social devidamente organizado, os dirigentes devem discutir: O QUE FAZER.
Com a equipe técnica e assessoria, os dirigentes devem discutir: O COMO FAZER.
Com o Conselho de Administração ou Diretoria, os dirigentes devem discutir: O QUANDO
FAZER.
Todo o processo de decisão, de execução e de avaliação deve ser acompanhado pelos

associados. Dessa forma é estabelecida uma correlação estreita entre a organização do quadro
social e a eficácia empresarial, que resultam na autogestão, tão desejada pelo cooperativismo
brasileiro.
IX - OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Difundir Tecnologias
É uma atividade que visa ao aumento da produtividade com redução dos custos de produção e
melhoria de qualidade do produto entregue à cooperativa. Desta forma o associado será
beneficiado, aumentando sua renda líquida, assim como será mais bem remunerado quando da
comercialização de seus produtos ou serviços.
Preparar Lideranças
É uma das funções de destaque do trabalho de organização do quadro social. Hoje temos
exemplos claros da contribuição desse trabalho, que forma associados capazes de assumirem
cargos eletivos na cooperativa, principalmente no Conselho de Administração/Diretoria e no
Conselho Fiscal, já que através das reuniões comunitárias e do exercício da
representatividade, o associado torna-se mais apto e consciente para as eleições na
cooperativa, através das Assembléias Gerais. Também encontramos lideranças comunitárias
despertadas pelo trabalho de organização do quadro social nas cooperativas, assumindo
cargos públicos ou cargos em outras entidades representativas, em diversas localidades.

20
Promover o Cooperativismo
É através desse trabalho, principalmente, que o associado fica conhecendo a história,
princípios, filosofia e legislação cooperativista, bem como é esclarecido quanto aos seus
direitos, deveres e responsabilidades perante a cooperativa.
A organização do quadro social também motiva a participação e a integração das famílias dos
associados nas cooperativas.
Valorizar a Cooperação
Através da organização do quadro social os associados são conscientizados sobre a
importância de se unirem para solucionarem seus problemas e aumentarem seu poder de
negociação. Além disso, o associado recebe todas as informações referentes aos serviços
prestados pela cooperativa e a forma de serem utilizados, bem como outras orientações sobre
economia, política, empreendedorismo, produção, etc.
Participar e Organizar Eventos

Através da organização do quadro social, os associados colaboram na promoção de
Assembléias Gerais.
Participam e organizam programas sociais, campanhas e solenidades da cooperativa, enfim,
quaisquer iniciativas que visem promover a cooperativa e o cooperativismo não só entre os
associados e público em geral, como também junto a outras entidades e a comunidade como
um todo..
Angariar novos associados

Os associados organizados, conhecedores da sua cooperativa, participam na motivação e
esclarecimento sobre o sistema junto à sua comunidade. Com isso, eles contribuem para o
aumento do quadro social, em quantidade e qualidade, propondo e recomendando novos
associados à cooperativa.
Auxiliar a Administração
A organização do quadro social possibilita a troca de idéias, pois os associados tomam parte
nas decisões e estudos que venham a ser efetuados pela cooperativa.
Os problemas, reivindicações, sugestões dos associados e de seus núcleos são levados ao
conhecimento da administração da cooperativa, através dos representantes dos associados,
depois de discutidas as necessidades e a viabilidade, procurando levar a melhor solução e
orientação para resolver as dificuldades.

21
Acompanhar o dia-a-dia da Cooperativa

Junto a este sistema de representação, os associados auxiliam no levantamento da produção,
divulgam o esquema de comercialização: recebimento, transporte, taxas, descontos, preço,
acompanham o processo de comercialização e pagamentos aos associados.
Executar Projetos Econômicos e Sociais

Através da organização do quadro social, o associado pode atuar diretamente nas
comunidades contribuindo para que a população cooperativista ou não, cresça, sobretudo,
econômica, política e socialmente, como cidadão.
Através do levantamento dos problemas e necessidades existentes em sua área de ação, a
cooperativa em parceria com seus associados (Núcleos) e outras entidades, poderá buscar a
resolução destas dificuldades, como construção de pontes, melhorias nas estradas para o
escoamento da produção, implantação de entrepostos, dentre outros projetos.
X - ESTRUTURA, COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DE

TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL
Várias são as formas de estruturação, composição e funcionamento do trabalho educativo e de
organização do quadro social nas cooperativas. Aqui, optamos por apresentar uma das formas
mais utilizadas.
 NÚCLEOS DE DESENVOLVIMENTO COOPERATIVISTA

São pequenos grupos informais de associados, integrados por região geográfica ou outra
forma, que se reúnem, preferencialmente, uma vez por mês ou sempre que necessário, com o
assessoramento do departamento técnico ou de alguém da cooperativa. A área de abrangência
do núcleo poderá ser uma comunidade ou o agrupamento de duas ou mais comunidades ou
outras formas.
Os núcleos são muito importantes, formando a base de sustentação do trabalho de organização
do quadro social. É uma das fases mais delicadas de todo o processo, principalmente se
pensarmos que os núcleos devem ter vida própria e passem a resolver os seus próprios
problemas, demandando da cooperativa, somente questões relacionadas a ela.
Os principais objetivos dos núcleos são:

 Melhorar o grau de cooperação e comprometimento entre associados e sua
cooperativa;
 Desenvolver os associados que integram o núcleo, principalmente nas atividades
econômicas pertinentes à cooperativa;
 Conhecer e acompanhar as atividades desenvolvidas pelos associados;

22
 Propiciar o planejamento das atividades individuais e grupais dos associados;

 Proporcionar o desenvolvimento de novas lideranças para a cooperativa e a comunidade;
 Divulgar os serviços prestados pela cooperativa e desta forma, aumentar o índice de
participação e comprometimento dos associados nos mesmos;
 Acompanhar e avaliar os serviços prestados pela cooperativa;
 Facilitar e dinamizar a comunicação entre a cooperativa e o associado e vice- versa;
 Auxiliar no planejamento das atividades da cooperativa;
 Discutir e apontar alternativas para o melhor funcionamento da cooperativa;
 Profissionalizar os associados em sua atividade, preparando-os para a nova realidade;
 Identificar os verdadeiros associados do empreendimento cooperativo, mantendo na
entidade, os associados com disposição a assumirem os compromissos necessários para o
sucesso do empreendimento, e que possam absorver as tecnologias necessárias para a sua
viabilização e, por conseqüência, de sua cooperativa.
Funcionamento:
Todo associado deverá fazer parte de um Núcleo de Desenvolvimento Cooperativista. Cada
núcleo terá o acompanhamento de um técnico da cooperativa (Agente de Desenvolvimento
Cooperativista – “ADC”), que será responsável pelo desenvolvimento do processo
educativo, motivação e monitoramento dos grupos de associados (núcleos). As reuniões serão
agendadas conforme a necessidade dos associados participantes do núcleo, preferencialmente,
mensais. Cada núcleo fará a indicação de representantes (que poderá ser em número
proporcional aos seus componentes), que, por sua vez, formarão o Núcleo Central de
Desenvolvimento Cooperativista junto à cooperativa.
O “ADC” fará o acompanhamento da evolução dos trabalhos do grupo considerando sempre
os aspectos ligados a produção, industrialização, comercialização, assistência técnica e outras
necessidades ou possibilidades dos próprios Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista.
 NÚCLEO CENTRAL DE DESENVOLVIMENTO COOPERATIVISTA

O Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista (Comitê Educativo) é formado pelos
representantes de todos os Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista; podendo participar
ainda, a critério de cada cooperativa, os membros dos Conselhos de Administração
(Diretoria) e Fiscal. Tem a função de integrar a cooperativa às necessidades sociais e
econômicas dos associados organizados em núcleos.

23
Os principais objetivos do Núcleo Central (Comitê):

 Desenvolver a cooperativa como instrumento de representação e viabilização da atividade
profissional e social dos associados;
 Proporcionar um espaço formal para a participação ativa dos associados na
discussão de temas de interesse geral junto à administração da cooperativa;
 Sugerir à administração da cooperativa, medidas de interesse a serem adotadas;
 Integrar as organizações informais ligadas à cooperativa;
 Auxiliar na organização das Assembléias Gerais da cooperativa;
 Avaliar constantemente os serviços e o próprio funcionamento da cooperativa.
Funcionamento:
O Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista terá coordenação própria, e suas
reuniões deverão ser agendadas de acordo a não coincidir com a programação dos demais
órgãos da cooperativa.
Será assessorado pelo Agente de Desenvolvimento Cooperativista e por um dirigente,
preferencialmente o presidente da cooperativa.
 FLUXOGRAMA DE FUNCIONAMENTO
Núcleos de
Cooperativa Núcleo Central Desenvolvimento
de Desenvolvimento Cooperativista
Cooperativista
XI - PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO DE

ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL
Não basta organizar o quadro social da cooperativa, é fundamental estabelecer condições para
o seu funcionamento no que for necessário, como por exemplo, nas etapas de:
 Sensibilização e motivação dos associados;
 Definição clara e objetiva da função dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista em relação à administração da cooperativa;

24
 Conscientização dos conselheiros (administração e fiscal), diretores executivos, gerentes e

técnicos da cooperativa quanto ao trabalho com os Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista e Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista;
 Integração da assistência técnica e de toda a cooperativa com o trabalho dos Núcleos de
Desenvolvimento Cooperativista.
O planejamento de cada etapa é fundamental. Mais importante ainda é a participação dos

associados em todas as fases – da sensibilização (motivação) à avaliação dos resultados.
Os passos apresentados a seguir não têm como objetivo ser uma receita, pois sua
aplicabilidade dependerá da realidade de cada cooperativa.
1º passo – Decisão de Organizar o Quadro Social – Tomada de decisão pelos
dirigentes, estabelecendo as condições necessárias para que os associados possam se
organizar nas bases, elegendo livre e democraticamente os seus representantes.
Após a decisão de se organizar o quadro social, os dirigentes devem escolher ou contratar o(s)
“Agente(s) de Desenvolvimento Cooperativista” que coordenará(ão) o processo de
organização do quadro social em sua cooperativa, após a devida capacitação e preparação do
mesmo. Entretanto, o êxito dos trabalhos dependerá do maior ou menor apoio que os
Agentes de Desenvolvimento Cooperativista (ADC) vierem a receber da Administração da
Cooperativa. Sem o comprometimento dos dirigentes da cooperativa o trabalho não terá êxito.
2º passo – Processo de Contratação/Definição da Pessoa Responsável pelo

Trabalho (Agente de Desenvolvimento Cooperativista) – Para que o trabalho
funcione, é fundamental a existência de um técnico habilitado e capacitado para a função, com
a responsabilidade de pensar e estruturar todo o processo.
Neste processo devem ser abordados, debatidos e vivenciados aspectos específicos sobre
organização do quadro social, tais como: a capacitação em dinâmicas participativas de
aprendizagem vivencial e abordagem de associados, grupo e participação, liderança, gestão
participativa, técnicas de reuniões, educação e comunicação cooperativista, cooperativismo,
estrutura e funcionamento de cooperativas; e apresentados os instrumentos necessários para o
profundo conhecimento do “ADC” sobre a cooperativa em que atua. Todo este processo tem
como objetivo a preparação do Agente de Desenvolvimento Cooperativista para o trabalho de
campo, que atuará como uma espécie de motivador e moderador de todo o processo.
3º passo – Diagnóstico da Cooperativa – Conhecimento da realidade da cooperativa,

por quem irá desenvolver o trabalho (ADC), através do levantamento histórico, conhecimento
do organograma e de todos os setores/departamentos da cooperativa; levantamento do número
de associados ativos, inclusive com nome e dados cadastrais para identificação deles;
mapeamento das comunidades existentes em toda a área de ação da cooperativa (aglutinação
de associados).

25
É importante, ainda, conhecer os objetivos da administração quanto ao trabalho de

organização do quadro social, aumento da produção recebida, aumento do número de
associados, etc., nos últimos anos.
É também extremamente importante e necessário o conhecimento por parte de todos os
colaboradores (empregados) da cooperativa sobre o trabalho de organização do quadro social
a ser realizado.
4º passo – Elaboração e Apresentação do Projeto de Organização do Quadro

Social – Trata-se de elaborar e levar ao conhecimento dos conselheiros de administração
(diretoria) e conselheiros fiscais da cooperativa, o Projeto de Organização do Quadro Social
elaborado especificamente para a cooperativa, visando conscientizá-los e fazer com que se
comprometam com o trabalho.
O projeto deve contemplar, inicialmente, o diagnóstico da cooperativa, contendo um breve
histórico com os fatos mais relevantes vivenciados por ela; a definição do modelo proposto
para a organização do quadro social; a proposta de regimento interno para o trabalho; a
estratégia de implantação com os investimentos financeiros e demais recursos necessários ao
desenvolvimento das atividades.
5º passo – Contatos individuais com os associados – Para conhecimento e melhoria

do relacionamento, entrosamento na comunidade e apresentação da proposta de trabalho.
6º passo – Seleção de Comunidades/Núcleos – Para divulgar e incrementar o

trabalho a ser iniciado, visando uma maior motivação e acessibilidade por parte dos
associados e familiares. É muito importante para todos, que o trabalho tenha um bom
início, pois se trata de uma coisa nova para todo o universo da cooperativa.
7º passo – Visitas – Aos associados das comunidades selecionadas (Núcleos de

Desenvolvimento Cooperativista) para entrega do convite inicial para a primeira reunião,
bem como visitas esporádicas durante o desenvolvimento dos trabalhos para obtenção de
feedback, orientações, avaliações, etc.
8º passo – Reunião para Organização dos Núcleos de Desenvolvimento

Cooperativista – Promover e manter reuniões mensais, sem interrupção da atividade, de
modo a torná-las um hábito.
9º passo – Reunião para a escolha dos representantes – Coordenador e Secretário

de cada Núcleo de Desenvolvimento Cooperativista, com eleição através do voto secreto, ou
outra forma, sendo cada associado um candidato em potencial.
10º passo – Encaminhamento das atividades – Processo que seguirá de acordo com
os problemas levantados e necessidades de cada Núcleo de Desenvolvimento Cooperativista.
11º passo – Avaliação – Informal constante e, ocasionalmente, formal, dos trabalhos

realizados (consultar critérios de eficácia).

26
12º passo – Organização do Núcleo Central de Desenvolvimento

Cooperativista – Dentro dos moldes dos Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista.
13º passo – Escolha dos representantes do Núcleo Central de

Desenvolvimento Cooperativista – Coordenador e vice, Secretário e vice, adotando os
mesmos critérios da eleição dos representantes dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista.
14º passo – Elaboração e aprovação do Regimento Interno – do Núcleo Central de

Desenvolvimento Cooperativista e dos Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista, que dará
respaldo ao desenvolvimento do trabalho.
15º passo – Promoção de atividades – Comunitárias e para os associados em geral, tais

como: cursos, palestras, visitas orientadas, excursões, intercâmbios, concursos, utilizando a
força de trabalho representada pelos Núcleos (consertos de estrada, bueiros, mata-burros, etc.
em sistema de mutirão).
16º passo – Continuidade dos contatos – com cada associado e sua família,
individualmente e nos núcleos, no seu meio ambiente e na cooperativa.
17º passo – Outros contatos – através de informativo ou jornal, programa de rádio, de

modo a estar sempre presente, informando ao associado e sua família sobre a sua cooperativa,
os trabalhos desenvolvidos por seu Núcleo e pelos outros.
18º passo – Contatos – da Administração, Conselho Fiscal e Colaboradores com os

Núcleos, informando e prestando esclarecimentos necessários, bem como com o Núcleo
Central de Desenvolvimento Cooperativista, buscando a solução dos problemas, em conjunto.
19º passo – Integração – entre os próprios associados de um Núcleo e deles entre si,
através de dias de campo promovidos na propriedade de um dos membros do Núcleo, ou
ainda por outras oportunidades geradas: torneio de futebol comunitário, torneio de
produtividade, festas religiosas, dia internacional do cooperativismo, dia de
confraternização dos núcleos, etc.
20º passo – Intercâmbio – com cooperativas que já estejam realizando este trabalho, para
intercâmbio de experiências, individualmente ou através de Encontros Estaduais.

27
XII - DESTAQUE DE ALGUNS MOMENTOS DO TRABALHO

DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL
Observamos que o trabalho de organização do quadro social de cooperativas pode ser dividido
em três momentos distintos, a saber:
1ª Fase: Inquietação dos Participantes

Caracteriza-se pela inquietação dos participantes, seja pela falta de convivência grupal
formalizada, seja pelo não conhecimento e afinidade com o técnico (Agente de
Desenvolvimento Cooperativista) ou com o processo educativo de OQS, em implantação.
Nesta fase, as discussões e reclamações são constantes, pois se caracterizam como um
desabafo. As idéias e ações são dispersivas e, às vezes, até mesmo agressivas.
Cabe à administração da cooperativa (conselheiros, diretores, gerentes, técnicos e empregados
que tenham contato direto com os associados) uma preparação para lidar com esta primeira
fase de organização do quadro social, recebendo, com naturalidade, as críticas, sugestões e
reivindicações, mesmo inoportunas ou inadequadas. Esta fase de inquietação, geralmente,
dura uns seis meses.
O Agente de Desenvolvimento Cooperativista terá um papel fundamental. Deve identificar-se
com a situação, selecionando as questões mais relevantes nas quais o grupo deverá concentrar
os seus esforços e conseguir resultados mais imediatos. Para se criar um clima de maior
confiabilidade e afinidade entre o grupo e o Agente de Desenvolvimento Cooperativista,
pode-se sugerir discussões técnicas de interesse do grupo, tais como orientações técnicas
sobre produção agrícola, serviços prestados pela cooperativa, etc.
O grupo deve estabelecer sua própria organização, conforme experiência ou hábito, podendo
começar a definir suas regras de comportamento (“contrato de convivência”). Assim, o
próprio grupo determinará os passos e amadurecerá gradativamente.
2ª Fase: Sugestões e Mudanças

Caracteriza-se pelo aparecimento de sugestões, ordenadas ou não, pelo anseio dos associados
em efetuar ou discutir mudanças, em analisar sugestões e testar o exercício dos seus direitos e
deveres na cooperativa. Os participantes já começam apresentar propostas de trabalhos a
serem executadas em nível do grupo e da cooperativa. Querem, muitas vezes, “mudar o
mundo da noite para o dia”.
É sem dúvida, um estágio tão delicado quanto o primeiro, pois nem sempre esses
procedimentos são oportunos ou mesmo compreendidos pela administração da cooperativa, às
vezes ainda muito sensível à fase de críticas e sugestões.
Não se pode, porém, podar, simplesmente, a contribuição do grupo em organização, e sim

administrar com perspicácia e cuidado.

28
A capacidade do “ADC” em comunicar e informar o público deve ser muito bem cuidada. A
intuição do técnico (estar atento ao explícito e ao implícito) pode ser decisiva para anular
as diferenças e oposições entre as partes.
Diversos aspectos sobre organização, funcionamento, processo educativo e outras questões
começam a ser discutidas e compreendidas, tanto pelo grupo, quanto pelo “ADC” (técnico).
3º Fase: Amadurecimento
Esta fase é caracterizada pela avaliação constante da cooperativa, dos seus serviços e
funcionamento e do próprio processo de organização do quadro social. O grupo já trabalha de
forma mais ordenada, já se iniciando a reciclagem dos membros e ocorrendo alternâncias de
representantes. Esse é o estágio para um debate mais aprofundado sobre a cooperativa, em sua
dimensão econômica e social, preparando-se futuros dirigentes.
Deve-se ter cuidado com as interpretações dadas pelos dirigentes do tipo: “o grupo quer saber
demais”, “está indo muito longe”, criando-se barreiras e conflitos internos no processo de
organização e conscientização.
Devemos buscar temas que valorizem o grupo para serem discutidos, pois há variabilidade na
freqüência e na seqüência de assuntos em análise. Nessa fase há discussão sobre
reorganização dos trabalhos, renovação de lideranças, intercâmbio com outros grupos,
envolvimento no plano de metas da cooperativa, etc.
Há também maior participação no processo eletivo, na definição de normas, no
estabelecimento de comissões, no sistema de voto, etc., bem como no processo de discussão e
aprovação de idéias, quer nos Núcleos e no Núcleo Central, quer nas Assembléias Gerais da
Cooperativa. O grupo procura discutir, antecipadamente, os assuntos a serem votados em
Assembléia Geral, através de pré-assembléias. As ações grupais desenvolvem agentes do
processo cooperativo, tanto ao nível de associados, como ao nível de colaboradores e
técnicos. Isto dinamiza o relacionamento humano na cooperativa e facilita soluções para os
problemas, a partir da doutrina e dos princípios do cooperativismo.
XIII - PRINCIPAIS ENTRAVES AO DESENVOLVIMENTO DO

TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL DE
COOPERATIVAS
 Ausência física dos dirigentes quando solicitados pelos Núcleos (associados).
 Utilização indevida da O.Q.S. para fins políticos ou interesses pessoais dos dirigentes.
 Falta de conscientização e comprometimento por parte dos órgãos de administração das
cooperativas sobre a importância, os objetivos e a necessidade da O.Q.S.

29
 Falta de cobertura por parte da administração ao técnico responsável pelo trabalho

educativo (ADC) fazendo com que este assuma sozinho todos os riscos de suas atividades,
realizando-as constantemente sob “fogo cruzado”.
 Falta de um fluxo efetivo e permanente de informações entre a administração da
cooperativa e o técnico (ADC), fazendo com que os associados vivam um clima de
desconfiança e insegurança. O mesmo poderá acontecer com o técnico responsável pelo
trabalho.
 Considerar os gastos com a O.Q.S. como despesa e não como investimento da
cooperativa.
 Falta de condições físicas e materiais de apoio ao trabalho do técnico (ADC), tais como,
carro para locomoção, câmera fotográfica, combustível, sala própria com equipamentos e
materiais necessários.
 A mentalidade individualista, consumista e altamente utilitarista que nos é impingida
desde criança por meio da sociedade capitalista envolvente, especialmente através dos
meios de comunicação de massa.
 Inibição e acomodação por parte dos associados, para a efetiva participação.
 Imediatismo de associados, dirigentes e técnicos.
 Técnicos (ADC’s) não capacitados adequadamente para o trabalho.
 Grupos de associados que manipulam em seu favor recursos e benefícios da cooperativa
(ou do trabalho de OQS). Uma possível futura gestão com tais interesses pode não aceitar
os trabalhos de organização do quadro social, por temer desvantagens pessoais e conflitos
de interesses.
 Escassez de recursos financeiros, materiais e talentos humanos para o trabalho.
 Maus negócios ou promessas não cumpridas por parte da administração e dos técnicos
(ADC’s), gerando desconfiança, cobrança e descrença dos associados.
 Desinteresse dos órgãos de administração pelos trabalhos e reivindicações dos Núcleos de
Desenvolvimento Cooperativista e do Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista.
 Tomada de decisão pela administração da cooperativa envolvendo os Núcleos de
Desenvolvimento Cooperativista e o Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista,
sem a presença dos representantes e do Agente de Desenvolvimento Cooperativista
(técnico).
 Escolha de representantes com condições intelectuais ou de posse muito acima ou abaixo
dos participantes ou, que tenham influência sobre parcela significativa destes - causando
acomodação ou intimidação.
 A não renovação dos representantes dos Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista e do
Núcleo Central de Desenvolvimento Cooperativista.

30
 Falta de entrosamento e liberdade entre o Departamento Técnico (Agente de

Desenvolvimento Cooperativista) e a Administração e outros setores da cooperativa.
 Desconhecimento das atividades operacionais da cooperativa por parte dos Agentes de
Desenvolvimento Cooperativistas.
 Envolver no processo somente o associado, esquecendo-se de sua família (esposa e
filhos). A cooperativa tem objetivos sociais e econômicos e todos devem ser envolvidos.
 Dia da semana ou época desfavorável à realização de atividades e reuniões (feriados,
festas religiosas, época de plantio ou de colheita, etc.).
 Ausência de objetividade nas reuniões e/ou reuniões improdutivas ou condução autoritária
das mesmas.
 A não utilização de práticas associativas como mutirão, compras conjuntas, etc.
dificilmente farão o associado compreender a “força da união”. O caráter prático do
trabalho é fundamental para seu sucesso (as ações mais fáceis de serem realizadas devem
ser priorizadas).
 Realização de atividades sem planejamento e adequação de recursos didáticos específicos.
 O técnico assumir uma postura de “porta voz” dos Núcleos de Desenvolvimento
Cooperativista ou dos Dirigentes durante o processo dos trabalhos.
XIV - O TÉCNICO COMO AGENTE DO PROCESSO EDUCATIVO

O técnico (ADC) é parte integrante do processo de organização e capacitação do quadro
social.
No enfoque participativo, o técnico precisa tomar consciência de sua função, refletir sobre o
seu papel e avaliar o tipo de contribuição que ele pode dar.
A contribuição do técnico é importante na medida em que ele, como membro integrante de

um processo de organização e capacitação, pode colocar o seu saber para o enriquecimento
dos demais participantes.
O trabalho do técnico é feito no dia-a-dia utilizando-se da palavra, da conversa, da prática, do

diálogo. No entanto, para muitos, esses recursos são utilizados de forma paternalista e
populista, reforçando a passividade das comunidades/núcleos frente às promessas não
cumpridas. Ao contrário, no trabalho educativo não se tem o que “dar”, mas sim refletir,
planejar e buscar soluções conjuntas.
Naturalmente, é muito mais cômodo e fácil o técnico assumir uma postura assistencialista
(“bonzinho”) do que criar condições para que todos tenham parte no planejamento, execução
e avaliação do trabalho educativo.

31
É importante que os associados sintam que são capazes e podem fazer de forma organizada e
participativa.
O técnico demonstra sua capacidade, quando cria as condições para que o processo de
capacitação se dê de forma participativa, dinâmica e democrática; exercendo a complexa
tarefa de facilitar o diálogo e mobilizar os conhecimentos e potencialidades do grupo.
O técnico não é “porta voz” da Cooperativa ou do Núcleo de Desenvolvimento

Cooperativista. Enquanto assessor ajuda a esclarecer e viabilizar as decisões.
 PERFIL E FUNÇÕES DO TÉCNICO COMO EDUCADOR

O técnico em educação/capacitação cooperativista (ADC) é necessariamente um generalista.
Ele precisa entender de tudo, pois, a cada dia, enfrenta situações novas que lhe exigem
conhecimentos de sociologia, psicologia, pedagogia, administração, economia, comunicação,
cooperativismo, etc. Entretanto, algumas características básicas devem integrar o perfil desse
técnico (ADC):
 Conhecimento e aplicabilidade da doutrina e dos princípios do cooperativismo.
 Capacidade de lidar com pessoas.
 Habilidade para coordenar grupos.
 Facilidade de comunicação e expressão.
 Bom senso.
 Espírito democrático.
 Capacidade de diálogo.
 Idealismo.
 Criatividade.
 Disposição para trabalhar em horários e locais mais adequados aos associados dos
Núcleos.
 Gostar desse tipo de trabalho.
 Saber reconhecer os seus próprios erros.
A função básica do técnico (ADC) é desencadear, acompanhar e assessorar o processo de

organização e capacitação. Isso exige propiciar as condições para que esse processo se dê de
forma participativa e dinâmica, resultando na gestão democrática. É fundamental que os
próprios associados encontrem as respostas para suas indagações (processo educativo).
Entre as inúmeras funções do técnico (ADC), citam-se as principais:

 Assessorar os Núcleos de Desenvolvimento Cooperativista e o Núcleo Central de
Desenvolvimento Cooperativista.

32
 Estimular o surgimento de novos núcleos.

 Oportunizar formação cooperativista, técnica e empreendedora aos associados,
colaboradores, técnicos e dirigentes da cooperativa.
 Assessorar os núcleos na elaboração e execução dos programas de capacitação
cooperativista, técnica e empreendedora.
 Interpretar a linguagem técnica, traduzindo-a em linguagem compreensível aos associados,
seus familiares e demais participantes das reuniões.
 Realizar, conjuntamente com os Núcleos e Núcleo Central, eventos de capacitação
profissional e/ou cooperativista, tais como: Dias de Campo, Seminários, Encontros,
Cursos, Palestras, Intercâmbios, etc.
 Buscar atuação integrada da sua cooperativa com outras organizações e entidades

existentes na comunidade (outras cooperativas, igrejas, escolas, associações, sindicatos,
clubes, etc.).
 Estimular e orientar o ensino do cooperativismo nas escolas, promovendo palestras, visitas
orientadas à cooperativa, concursos de frase/redação, etc.
 Manter atualizados os registros e arquivos dos programas desenvolvidos nesta área; pois,
somente conseguirá avaliar os resultados alcançados analisando dados concretos.
XV - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação de um Projeto de Organização do Quadro Social é um grande desafio para as
cooperativas que querem investir nesta área. Mas, se quisermos ser efetivamente
“cooperativa”, precisamos encontrar formas de comprometer o quadro social com o futuro
da mesma. O primeiro passo é mudar a cultura interna da cooperativa, buscando a
participação de todos. Precisamos, para isso, avaliar a forma como estamos trabalhando,
explorando idéias que aperfeiçoem o trabalho integrado, bem como, buscar instrumentos para
solidificar o empreendimento cooperativo.
Precisamos ser mais eficientes. Ninguém vive de filosofia. A cooperativa deve atrair a
participação do associado, através do seu trabalho, para depois, poder cobrar do associado a
sua fidelidade e comprometimento.
Sabemos que existe um grande potencial no cooperativismo, nas cooperativas e em seus

associados. Sabemos, também, que existem algumas diferenças entre as cooperativas, quanto
a produtos, trabalho, tamanho, cultura, etc.
Em função destas diferenças, o Projeto de Organização do Quadro Social deverá sofrer

alterações e adaptações à realidade de cada uma delas. Entretanto, temos a certeza de que,
com vontade e criatividade, isto será possível.

33
Espera-se atingir com o trabalho educativo e o quadro social organizado, os seguintes

resultados:
 Participação de toda a cooperativa, de forma integrada e comprometida, no trabalho de
O.Q.S.
 Associado mais consciente, participativo e comprometido com os objetivos da
cooperativa.
 Associado preparado para enfrentar os desafios da sua atividade e da atualidade.
 Assistência Técnica comprometida com os resultados e com a divulgação dos serviços
da cooperativa.
 Aumento do faturamento da cooperativa, através do aumento das vendas e do
recebimento de produtos de um associado mais consciente e responsável.
 Definição clara de quem são os verdadeiros associados da cooperativa.
 Realização de um planejamento participativo, projetando a cooperativa para o futuro
(Visão, Missão, Valores, Ações) bem definidos e divulgados a todos os envolvidos.
XVI - CONCLUSÃO
Este material não tem a pretensão de esgotar tão vasto assunto, nem tampouco oferecer
“receitas prontas” de como organizar o quadro social de cooperativas, pois, como já dissemos,
cada caso exige uma estratégia diferente. Apresentamos, isso sim, algumas sugestões
extraídas da literatura pertinente ao assunto, aliadas a nossa experiência prática e
cotidiana no trabalho com grupos e pessoas, inclusive como técnico de cooperativas, atuando
neste trabalho; além da experiência em implantar este trabalho em várias cooperativas
brasileiras, sobretudo em Minas Gerais.
Cada cooperativa deve procurar, dentro de sua realidade, a forma mais adequada de
organizar o seu quadro social, assim como cada ramo cooperativista deve procurar definir o
seu modelo básico mais adequado.
Entendemos ser complexa a organização de pessoas e é fato que nem sempre, na primeira
tentativa, obtemos o sucesso esperado. Porém, a experiência tem demonstrado que nas
cooperativas onde o trabalho foi bem planejado e implantado, os resultados não demoraram a
aparecer, quer através da melhoria no relacionamento cooperativa-associado ou no respaldo
do associado nas decisões e planos de sua cooperativa ou ainda no grau de conscientização
cooperativista do quadro social.

34
A organização do quadro social é a base para as cooperativas alcançarem ou implantarem a

autogestão, que não acontecerá sem a participação do associado. Assim temos de caminhar
para um modelo de cooperativismo no qual todos os associados vejam na cooperativa a
extensão do seu próprio negócio, quer nos momentos bons, quer nas horas de dificuldade; e
parem de se referir à cooperativa como “a cooperativa deles” ou simplesmente, “a
cooperativa”.
Só um quadro social organizado será capaz de tomar as grandes decisões necessárias a um
cooperativismo e uma cooperativa preparada para os novos desafios do mercado.
XVII - BIBLIOGRAFIA
BRANDERNBURGA, A. & HENDERIKX, E.M.G.J. Instrumental para trabalho com grupos
Informais na extensão rural. Curitiba, EMATER/PR, 1988.
KLEIN, J. O trabalho de grupo. 3ª ed. Rio de Janeiro, Zahar, 1974, 205p.
OCB. 1º Encontro Nacional de Comitês Educativos. (Documento Final). Brasília, OCB, s.d.
1989.
OCB. 2º Encontro Nacional de Capacitação e O.Q.S. de Cooperativas/IIº ENCE.

(Documento Final). Brasília, OCB, s.d. 1992.
OCB. X Congresso Brasileiro de Cooperativismo. (Documento Final). Brasília, OCB,

s.d. 1988.
OCB. Curso para organização do quadro social em cooperativas: manual do instrutor.

Brasília, OCB, s.d. pág. Div. 1991.
OCB. Manual de capacitação para o sistema OCB: módulos 1 e 2. Brasília, OCB, 1987.
OCEPAR. Autogestão – a função do cooperado: como organizar-se. Curitiba/PR,

OCEPAR, 1991.
SUDECOOP. Estudos sobre comitês educativos, por Flávio Eduardo de Gouvêa Santos.
Belo Horizonte, SUDECOOP, 1990.
Contatos com o Educador Flávio Eduardo de Gouvêa Santos Fones:

(31) 3411-1658 ou (31) 9957-6838
E-mail: gouveabh@terra.com.br

Organização Do Quadro Social de Cooperativas - SESCOOP

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organização Do Quadro Social de Cooperativas - SESCOOP

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organização Do Quadro Social de Cooperativas - SESCOOP

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO

COOPERATIVISMO DE MINAS GERAIS

ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

Atualmente, nosso cooperativismo vive um momento de reflexão e revisão de conceitos,

O cooperativismo tem se fortalecido mundialmente como um dos instrumentos mais eficazes

A cooperativa desempenha um papel cada vez mais importante na economia, em defesa

Temos certeza de que a educação cooperativista e a participação organizada do quadro social

Já se foram os dias em que os associados tinham boa vontade em participar e apoiar

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

A participação consciente e organizada do quadro social é o melhor respaldo para a

Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

Esse processo, assessorado por um ou mais Agentes de Desenvolvimento Cooperativista

Nessa “escola” ele também recebe orientação técnica e cooperativista, conscientizando-se

Com o quadro social organizado, seja na forma de Comitês Educativos, Núcleos de

A participação consciente e organizada do quadro social é um direito inalienável dos

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

A capacitação cooperativista é um processo permanente de desenvolvimento integral da

Como conseqüência dessa dinâmica, gera-se a necessidade real e concreta de capacitação de

III - NECESSIDADE DE ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

 “Servir” da melhor forma possível ao seu quadro social;

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

Sintetizando, a prática da cooperação e do cooperativismo, através das cooperativas, exige

Roberto Rodrigues, ex-Ministro da Agricultura e ex-presidente da ACI - Aliança

Todos os associados, dirigentes, administradores, gerentes, técnicos e empregados

Essa mentalidade está profundamente impregnada na sociedade brasileira. Por isso o

Sempre é bom lembrar que a capacitação cooperativista é um dos princípios do

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

Em todos os países a lei cooperativista cria um fundo para desenvolver atividades de

IV - RELAÇÃO DA COOPERATIVA COM SEUS ASSOCIADOS

Para se compreender e analisar a eficiência empresarial de uma cooperativa deve- se,

Em primeiro lugar, as cooperativas são sociedades de pessoas e não sociedades de capital. O

Avaliar uma cooperativa somente através da rentabilidade e produtividade do capital não é

A avaliação econômica e financeira de uma cooperativa está também atrelada à sua

Assim é que os investimentos, estratégias e táticas do empreendimento cooperativo têm como

Na mesma linha de raciocínio de diferenciação de uma cooperativa podemos citar a diferença

Portanto, as estratégias de investimento e crescimento da cooperativa não se norteiam

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

O que está em jogo não é somente a capacidade de acumulação, crescimento empresarial e

Doutrinariamente as cooperativas brasileiras têm, em sua essência, seguido os preceitos dos

As cooperativas sempre se autodenominam empreendimentos não lucrativos. Conceito correto

As sobras, enfim, representam um saldo de receitas (ingressos) e despesas (dispêndios)

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

Competindo em mercados dinâmicos e em crescimento contínuo, as cooperativas obrigam-se

Equivocadamente, muitos cooperativistas opõem-se a esta concepção, usando o argumento

Atrelado a esta contradição, soma-se o princípio do pagamento de juros módicos ao capital,

Somente a eficiência da prestação dos serviços e a consciência da defesa de interesses

Outra contradição que recai sobre as cooperativas é relativa à estrutura

Essas contradições colocam novamente em risco a eficiência empresarial das cooperativas. A

Educador: Flávio Eduardo de Gouvêa

Repetem-se, nesta situação, os fatos citados na análise da primeira contradição, com o

Novamente, a administração desta contradição é fator essencial para a obtenção da eficiência

Outro fator decisivo para eficiência decisória da cooperativa é a velocidade e a decodificação

Analisando-se em conjunto estas contradições citadas, vê-se que a questão da eficiência

O conceito de eficiência empresarial nas cooperativas tem de ser construído a partir da

Assim, a eficiência empresarial nas cooperativas é muito mais um resultado da boa

É necessário compreender as contradições e as peculiaridades de cada organização e buscar