MODULO 1

o conceito de motivação por meio das suas diversas teorias – clássicas e modernas –, faz-se
necessário introduzir brevemente o conceito de comportamento organizacional e suas
implicações nas organizações.

Menegon (2012, p. 28) mostra que “as emoções são um fator poderoso no comportamento
organizacional”.

O termo comportamento refere-se à conduta de um indivíduo ou um grupo diante de

diferentes situações ou circunstâncias.

Menogon (2012, p. 30) define motivação como “a disposição para fazer alguma coisa,
condicionada pela capacidade dessa ação de satisfazer uma necessidade”.

A motivação é tema de grande relevância e interesse, e seus estudos se iniciaram na década

de 1950, nos Estados Unidos. Naquela época, foram formuladas três teorias que
reconhecemos hoje como sendo as “teorias clássicas da motivação”. Essas teorias, hoje em
dia, são questionadas pelas teorias mais atuais, porém, continuam sendo referenciadas e
fundamentando algumas das teorias mais contemporâneas.
TEORIAS CLASSICAS

1. A Teoria da Hierarquia das Necessidades

Esta teoria foi desenvolvida pelo psicólogo americano Abraham Maslow (1908-1970).
Sua teoria evidencia que os indivíduos possuem cinco tipos de necessidades distribuídas
hierarquicamente.
Para Maslow, quando satisfeita uma necessidade na hierarquia, a que vem em seguida se
torna dominante, fica em evidência, e deve ser satisfeita.

2. As Teorias X e Y
As Teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor (1906-1964), psicólogo social
e professor de Psicologia do MIT e de Harvard, nos EUA.

A Teoria X abrange o desinteresse pelo trabalho. Trata do grupo de pessoas que não sentem
prazer pelo trabalho e o evitam na medida do possível. O trabalho é uma necessidade e não
fonte de prazer ou realização. Para alcançarem metas, são controladas pela liderança e não
desejam assumir tarefas de responsabilidade. Pouco ambiciosas, priorizam a segurança no
trabalho, como a estabilidade, por exemplo.

A Teoria Y abrange o interesse e prazer pelo trabalho quando este é favorável. O trabalho é
encarado como uma parte natural da vida, assim como o lazer. São pessoas com capacidade
de autogestão e comprometidas com metas e resultados. Desejam assumir tarefas de
responsabilidade e desafiadoras. Buscam soluções para os problemas organizacionais e
desejam aprender e evoluir pessoal e profissionalmente.

Duas linhas práticas referem-se à Teoria X: a coação (pressão, punição) e a manipulação

(sedução e encantamento).
No entanto, McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y seriam mais facilmente
alcançáveis. Uma das práticas mais indicadas para as pessoas deste grupo é o empowerment,
prática na qual os colaboradores devem ser envolvidos no processo criativo e decisório.

3. Teoria de Dois Fatores

Também é conhecida como a Teoria de Higiene-Motivação, porque Herzberg definiu dois

fatores de satisfação: os higiênicos e os motivacionais.
Os fatores higiênicos relacionam-se ao ambiente profissional no qual o indivíduo está
inserido. Nesse sentido, fatores como cultura, política, estrutura e estilo de gestão
correspondem aos higiênicos e evidenciam que o indivíduo não tem controle sobre os
mesmos.

Os fatores higiênicos relacionam-se ao ambiente profissional no qual o indivíduo está

inserido. Nesse sentido, fatores como cultura, política, estrutura e estilo de gestão
correspondem aos higiênicos e evidenciam que o indivíduo não tem controle sobre os
mesmos.

Os fatores de motivação referem-se ao indivíduo e abrangem o comprometimento,

desenvolvimento, aprimoramento e reconhecimento.

Para Herzberg, a satisfação duradoura somente pode ser alcançada pelos fatores de
motivação. A satisfação é a função destes fatores. No entanto, a insatisfação é função dos
fatores higiênicos. Quando os fatores higiênicos são considerados positivos, a insatisfação é
evitada, mas isso não significa que gere satisfação

TEORIA CONTEMPORANEAS

1. Teoria das Necessidades de McClelland

A Teoria das Necessidades, de David McClelland (1917-1998), psicólogo americano, busca

explicar a motivação a partir de três tipos de necessidades no trabalho (para McClelland,
necessidades são iguais a motivos):
a) necessidade de realização: a busca é pela realização pessoal, pela superação, por vencer
pelo mérito e esforço.

b) necessidade de poder: necessidade de comandar, competir e impactar pessoas. O foco é o

prestígio pelo impacto e influência.

c) necessidade de associação/afiliação: necessidade de relacionamentos interpessoais

amigáveis e calorosos. Preferem a cooperação em todas as situações.

Do ponto de vista da gestão, esta teoria pode colaborar para a definição do tipo de
necessidade motivadora dominante de cada liderado, facilitando a definição de funções,
papéis, objetivos e metas, assim como a estratégia do feedback e melhores práticas para
motivar, reconhecer e premiar.

2. Teoria da Fixação dos Objetivos

Esta teoria foi desenvolvida por Edwin Locke (1938), psicólogo americano.
Esse autor propõe, em sua teoria, que os principais fatores motivacionais de um indivíduo
podem ser os seus objetivos e metas a serem alcançados. Para ele, objetivos claros e bem
definidos melhoram o desempenho. Se forem difíceis e desafiadores (mas alcançáveis)
melhoram ainda mais. Quanto maior o feedback que o indivíduo recebe sobre o seu
desempenho, melhor será o mesmo.

3. Teoria do Reforço
A teoria do reforço, do psicólogo americano B. F. Skinner (1904-1990), mostra que os
comportamentos mudam a partir de alterações no ambiente (na presença de reforçadores –
estímulos positivos ou recompensas -, ou de situações aversivas – estímulos negativos ou
punições).

4. Teoria da Equidade
A teoria da equidade refere-se à percepção da justiça no ambiente de trabalho. Qualquer
percepção de injustiça pode refletir na motivação no trabalho, comprometendo a dedicação e
o desempenho. Recompensas e esforços são proporcionais e os direitos e recompensas para
quem realiza a mesma tarefa com o mesmo empenho devem ser igualitários. Quanto maior o
equilíbrio entre o que a pessoa produz (desempenho) e o que ela recebe (compensação),
maior será a sua motivação.

5. Teoria da Expectativa
Esta teoria foi desenvolvida pelo psicólogo canadense Victor Vroom (1932), e é considerada
a mais abrangente dentre as teorias motivacionais. Sua premissa se baseia na afirmativa de
que a motivação para agir depende da expectativa por um resultado.
A teoria se baseia em três premissas:
a) Atração: significa a importância dada ao resultado ou a recompensa.
b) Relação entre desempenho e recompensa: determinado nível de desempenho
proporciona determinado resultado.
c) Relação entre esforço e desempenho: a quantidade de esforço do indivíduo determinará o
seu nível de desempenho.

6. A Teoria ERG
Esta teoria, representada pela sigla ERG, quer dizer Existência, Relacionamento e
Crescimento. Baseada na Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, é percebida
como uma revisão da mesma. As cinco necessidades humanas de Maslow foram
categorizadas em três grupos de necessidades essenciais, que estas palavras representam.

Grupo 1: Existência = abrange as necessidades de segurança e fisiológicas. Chamamos de

requisitos materiais básicos.
Grupo 2: Relacionamento = abrange as necessidades sociais. Chamamos de necessidades de
relacionamentos interpessoais.
Grupo 3: Crescimento = abrange as necessidades de estima e autorrealização. Chamamos de
desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal.

7. Teoria do Planejamento do Trabalho

A teoria do Planejamento do Trabalho mostra que o trabalho deve ser a principal fonte de
motivação.
Robbins (2004, pp. 143-145), apresenta dois modelos dessa teoria:
1. O modelo das cinco dimensões do trabalho:
a) Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho permite que o funcionário utilize e
desenvolva diversas competências pela variedade de atividades que realiza.
b) Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho permite a realização de tarefas
integralmente por um indivíduo, sem terceirização de etapas para terceiros.
c) Significância da tarefa: o grau em que o trabalho oferece um impacto sobre a vida do
funcionário ou de outras pessoas.
Estas três dimensões propiciam a percepção, por parte do trabalhador, de que sua função é
importante, valiosa e gratificante.
d) Autonomia: o grau de empowerment no planejamento e procedimentos do trabalho.
Oferece a percepção de responsabilidade pessoal pelos objetivos, metas e resultados a serem
alcançados.
e) Feedback: o grau de retorno que o trabalhador recebe de sua liderança sobre a eficácia de
seu desempenho.Permite que o colaborador conheça a eficácia de seu desempenho.
2. O modelo de processamento de informação social:
Propõe que as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que tem sobre ele.
Para dar sentido ao ambiente, o indivíduo organiza e interpreta suas impressões sensoriais.
Nós nos comportamos baseados em nossa percepção da realidade, não, necessariamente, na
realidade em si.

E o que gera a desmotivação?

Geralmente, uma insatisfação com relação à gestão organizacional (Alta Administração) ou
com a gestão direta (líder).
Veja a tabela abaixo:
Fonte de desmotivação Fatores Macro

Gestão organizacional Políticas, cultura e estrutura organizacionais

Gestor direto Estilo de gestão da equipe e individuaL

Giuzi (1987), “políticas organizacionais são guias orientadores da ação administrativa para o
atingimento das metas e objetivos estabelecidos para a organização”, e o de Owens (1954),
que vê as políticas empresariais como “princípios para a conduta de uma empresa, um curso
geral de ação seguido por pessoas que são responsáveis pela administração do negócio e
relações com os stakeholders”.

A área de Recursos Humanos tem as suas políticas: política de Recrutamento & Seleção, de
Treinamento & Desenvolvimento, de Benefícios e de Remuneração.
Compreendendo a cultura organizacional como um conjunto de crenças, costumes e valores
de uma empresa que influencia o comportamento organizacional, Assis mostra que Zimpeck
definiu quatro tipos de culturas e afirmou que cada empresa estaria mais fortemente centrada
em um tipo específico.

1. Paternalista: as pessoas se julgam bem tratadas, com salários e benefícios na média do

mercado e clima acolhedor. Neste tipo de cultura as promoções são internas, valorizando a
“prata” da casa. Porém, a hierarquia é valorizada e a gestão não é participativa.

2. Burocrática: apego às políticas, normas e procedimentos. Valoriza-se mais a regra do que

a eficácia de um processo ou a satisfação dos clientes. A regra é inquestionável. Forte
hierarquia e promoções internas. O mérito é determinado pelo tempo de casa e não pela
competência ou desempenho.

3. Exigidora: valoriza a eficácia e a competição (interna e externa). Promovem-se os

melhores, os talentos. Na ausência de sucessores, contratam pessoal externo. As pessoas não
se sentem bem tratadas e sabem que serão demitidas se não cumprirem suas metas.

4. Integradora: valoriza a eficiência e a competição como caminhos para alcançar os

objetivos e metas, mas valoriza também um bom clima de trabalho e a integração entre as
pessoas. Valoriza o respeito mútuo e o feedback constante. Promovem-se os melhores ou
contratam externamente quando necessário. Gestão participativa.

A estrutura é o que sustenta uma organização. É ordem, é método de trabalhar, é método de

pensar a organização. É a maneira pela qual as partes da organização estão dispostas,
organizadas, harmonizando o conjunto.
Robbins (2004) explica que “a estrutura organizacional define como as tarefas são
formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. É um meio para ajudar a organização a
alcançar seus objetivos ”.

elementos de uma estrutura organizacional

1. Especialização do trabalho é o primeiro elemento de que trataremos nesta aula.

A especialização do trabalho acontece quando a execução das tarefas ou atividades de um
processo é realizada por pessoas diferentes, por especialistas.
A especialização do trabalho acontece quando a execução das tarefas ou atividades de um
processo é realizada por pessoas diferentes, por especialistas.

Na especialização do trabalho, a A1 (Inscrição) será realizada por João, A2 (análise

curricular) será realizada por Maria, A3 (entrevista) será realizada pelo Coordenador Carlos,
A4 (matrícula) pela secretária Regina e A5 (finalização do processo: retorno ao candidato
comunicando sua reprovação, por exemplo) será realizada pela assistente Rosa.

2. A departamentalização objetiva agrupar tarefas.

O agrupamento de tarefas pode ser realizado por áreas ou departamentos (Recursos
Humanos, Marketing, Finanças), como também por produto, por critérios geográficos
(regionais), por processo ou por cliente.

3 Cadeia de comando. Este elemento tem como base a autoridade e a unidade de

comando. Determina quem se reporta a quem na organização.
A autoridade refere-se ao direito atribuído a uma determinada posição na estrutura
hierárquica da empresa que lhe permite dar ordens e esperar que sejam cumpridas.
A unidade de comando define como premissa que, numa organização, os colaboradores
devem ter um líder imediato, ou seja, direto, a quem eles se reportam.

4. Amplitude de controle se relaciona com as questões discutidas acima. Qual o efetivo

adequado para a gestão eficiente de um executivo? Esta resposta determinará o número de
escalões de lideranças que uma empresa determinará.
Quanto mais preparados, treinados, desenvolvidos e competentes forem os colaboradores,
menos escalões serão necessários. As pessoas estarão mais habilitadas para caminhar com
autonomia.
5. Quem manda aqui na empresa? De quem é o poder decisório?

Quando falamos de centralização, estamos nos referindo ao processo decisório nas mãos dos
altos executivos, com os escalões mais baixos sem autonomia de gestão e decisão.

Quando falamos de descentralização, estamos nos referindo ao processo decisório nas mãos
dos escalões mais baixos. Trata-se de uma gestão participativa com autonomia.

6. A formalização, o último elemento da estrutura organizacional, refere-se ao grau de

padronização das tarefas. Refere-se ao modelo de gestão mais burocrático, com alta
padronização das tarefas ou mais orgânico, com autonomia na realização e transformação do
trabalho.
Em função da alta competitividade desse novo cenário organizacional, novos modelos de
gestão foram desenvolvidos para ajudar as empresas a produzir mais e melhor e a manter seus
colaboradores motivados. Ou seja: produtividade aliada à qualidade.

Um desses modelos é conhecido como a estrutura de equipe. Neste modelo, o processo

decisório é descentralizado ao nível das equipes de trabalho. Estas equipes são formadas por
generalistas, especialistas e responsáveis pelas questões tanto operacionais como as relativas
aos clientes.

Na organização virtual, outro modelo, a empresa terceiriza algumas funções ou processos de

seus negócios.
Na organização sem fronteiras, um modelo de gestão orgânico, a empresa se baseia na
tecnologia da informação. Elimina fronteiras e define equipes de projetos multi-hierárquicas,
compostas por diferentes escalões. Fisicamente, estrutura-se por estações de trabalho, nas
quais cargos e status perdem a importância. A gestão é participativa e valoriza a globalização,
avaliações de desempenho 360º, alianças estratégicas com parceiros e o uso de alta tecnologia
para gestão e relacionamento: e-mail, mensagens, áudio e videoconferências etc.

MODULO 2

Robbins (2010, p.357) define liderança como a “capacidade de influenciar um conjunto de

pessoas para alcançar metas e objetivos”.

Cortella (p.9) nos mostra que “enquanto a chefia é caracterizada pelo poder de mando
sustentado pela posição que a pessoa ocupa em determinada hierarquia (na família, na
empresa, na escola etc.), a liderança é uma autoridade que se constrói pelo exemplo, pela
admiração, pelo respeito.”

Não é o cargo, a formalidade, que faz a eficácia da liderança, mas a capacidade do

indivíduo que assume um cargo de liderança de influenciar a sua equipe de forma que
as pessoas consigam alcançar os resultados esperados.
Como nos apresenta Menegon (2012, p. 82), o conceito de liderança valorizado nas
organizações está atrelado ao conceito de confiança que reúne cinco dimensões básicas:
integridade, competência, lealdade, consistência e abertura.

Integridade: Um líder íntegro é aquele cujas atitudes condizem com as teorias que prega e
pratica, agindo sob os princípios de boa conduta, honestidade, ética e confiabilidade. Muito
diferente do líder da charge ao lado.

Competência: Considera-se importante que a liderança de uma equipe possua as

competências técnicas e comportamentais para a gestão de seu processo. Os liderados
confiam em líderes que podem lhes oferecer suporte técnico e emocional para a execução de
seu trabalho. O líder que alimenta e mostra o caminho.

Consistência: Um líder consistente demonstra segurança e capacidade de julgamento correto.

Consegue prever cenários e suas atitudes são consistentes, embasadas.

Lealdade: Um líder leal tem como característica a disposição para proteger e defender seus
liderados.

Abertura: É necessário que os líderes sejam confiáveis e cumpram suas promessas. Uma vez
quebrada a confiança, dificilmente esta será recuperada. Líderes confiáveis impulsionam para
a ação.

1. Teoria dos Traços de Liderança

Esta é a pergunta que move a teoria. Um modelo que se destaca na análise fatorial é o
chamado Cinco Grandes Fatores (CGF), conhecido também como “BIG FIVE”. Esses fatores
foram definidos por diferentes pesquisadores em estudos independentes.
O indivíduo é representado por cada um desses fatores, com mais ou menos intensidade,
determinando uma expressão de sua personalidade e uma constância nas respostas
comportamentais.
Extroversão = representa a intensidade da interação social do indivíduo com o outro, com o meio =
extrovertido X reservado.

Socialização = representa a qualidade da interação social do indivíduo com o outro, com o meio =
generoso X vingativo.

Realização = representa a persistência e a motivação para alcançar objetivos = perseverante X

negligente.

Neuroticismo (estabilidade emocional) = seguro X inseguro.

Abertura para novas experiências = representa o apreço a vivenciar novas experiências = criativo X
convencional.
Esse modelo é adotado como referência para pesquisas científicas de diagnóstico de diversos
grupos de diferentes contextos sociais, tais como: educação, saúde, organização etc. Esse
estudo também é utilizado para desenvolvimento de perfis de lideranças nas organizações.

Para Robbins (2010), de modo geral, a teoria é interessante. “Os líderes que gostam de estar
rodeados por pessoas, que são assertivos (extrovertidos), disciplinados e que conseguem
manter os compromissos que assumem (conscienciosos), além de serem criativos e flexíveis
(abertos a mudanças), realmente parecem levar vantagem quando a questão é liderança,
sugerindo que os líderes eficazes de fato possuem alguns traços em comum.”

2. Teoria comportamental
Para esta teoria, o comportamento humano é resultado dos estímulos advindos do meio,
reforçadores ou aversivos. Sendo assim, as teorias comportamentais afirmam que a
competência de liderança pode ser desenvolvida através de treinamento.

Em consultoria de recursos humanos na área de Educação Corporativa, somos comumente

convidados a ministrar cursos, palestras e treinamentos para desenvolver as lideranças de
diversas organizações. Nessas iniciativas, abordamos as temáticas e aplicamos exercícios
para desenvolver as habilidades de liderança nos gestores organizacionais.

Existe uma grande preocupação nas empresas em desenvolver seus gestores como líderes,
acreditando ser esta uma condição para o alcance do sucesso organizacional.

3. Teorias contingenciais:

Essas teorias demonstram que as diversas situações organizacionais demandam estilos de

lideranças distintos.

O modelo de contingência de Fiedler

Esta teoria propõe que cada líder tem um estilo de liderança. Neste sentido, a eficácia da
gestão dependeria do estilo do líder estar adequado às exigências que as situações impõem.
Para Fiedler, a empresa deve alocar o gestor às situações nas quais ele se sai melhor.
Como ele afirma que o estilo de liderança é fixo, de acordo com Fiedler, existem apenas duas
alternativas para melhorar a eficácia da gestão:
 Dependendo da situação e do líder que deve encaminhá-la, será necessário substituir o
líder.
 Ou modificar a situação para adequá-la ao líder, como por exemplo: reorganizando
tarefas e processos ou alterando o poder do líder para mais ou menos na situação.
Teoria do caminho-meta
Esta teoria se baseia na premissa de que o líder deve apoiar e orientar, fornecer as
informações e recursos, reduzir obstáculos e barreiras para que os liderados alcancem as suas
metas.

Modelo de participação e liderança

Victor Vroom e Philip Yetton, 1973, em seu livro Liderança e tomada de decisão, apresentam
esta teoria com foco na gestão participativa. Definem que cada situação deve impor uma
forma e um volume de participação dos liderados no processo decisório.

4. Teoria de troca entre líder e liderados

Esta teoria define dois grupos na equipe: o grupo de dentro e o grupo de fora.
Esses grupos são muito comuns nas gestões de pessoas e geram muitos problemas e
insatisfações para os que pertencem no grupo de fora.

As práticas de gestão pela meritocracia podem derrubar este modelo de troca ainda praticado
nas organizações. Leia o artigo intitulado Meritocracia e Sociedade Brasileira, de Lívia
Barbosa, e veja as conclusões a respeito dessa prática.

5. Liderança carismática e Liderança transformacional:

Essas teorias de liderança são consideradas contemporâneas.
Carismática
O termo carisma foi definido pelo sociólogo Max Weber como a qualidade que algumas
pessoas têm que lhes fazem excepcionais, especiais para outras pessoas. Para Weber,
indivíduos carismáticos são tratados como líderes.
Para Robert House, um líder carismático geralmente é visionário, destemido, sensível,
inovador, questionador e não convencional.
Interessante saber que a maioria dos especialistas acredita que o carisma também pode ser
desenvolvido, não sendo somente inato. Esses líderes são amados por seus liderados e
respeitados.
Vale ressaltar que carisma não é sinônimo de competência. Se a visão do líder carismático for
inadequada para a organização, ele pode levar seus liderados para um caminho desastroso.
Liderança transformacional
Os líderes transformacionais enxergam as necessidades e interesses de seus liderados,
oferecendo-lhes suporte para que percebam as situações com nova ótica. Entusiastas e
determinados, têm facilidade para inspirar a equipe para alcançar os objetivos
organizacionais, levando-os a acreditarem que são peças-chave para o sucesso da empresa.

6. Liderança autêntica:
A ética e a confiança fundamentam esse estilo de liderança. São considerados honestos,
íntegros, benevolentes e capazes.
As grandes conquistas com a equipe pela ética usual são: o encorajamento ao risco, o
estímulo ao compartilhamento de informações, à formação de equipes confiáveis e eficazes e
o aumento da produtividade.

7. Mentoring:
Atuação junto ao colaborador de alto desempenho ou potencial, visando sustentar sua
motivação e permitir-lhe empregar suas habilidades e capacidades. Atua como modelo de
conduta, defendendo os interesses e faciliando os contatos para o liderado. O objetivo é o
alavancamento do processo de desenvolvimento profissional e pessoal do indivíduo,
desenvolvendo a cultura organizacional e a transmissão do conhecimento.8

8 Liderança online

Esta é a realidade de grandes empresas nacionais e multinacionais. Ainda não dispomos de

muitos estudos sobre esta nova teoria de liderança, mas sabemos que líderes e liderados deste
novo milênio estão cada vez mais conectados por redes do que pela posição geográfica.
Podemos crer que este tipo de relação requer mais autonomia, confiança e responsabilidade
de ambas as partes.

9. Liderança multicultural:
Uma questão muito importante levantada por esta teoria é a de que líderes precisam adaptar
seus estilos às culturas a que pertencem.
Correlacionando com a teoria de liderança on-line, podemos imaginar que um líder alocado
num determinado país que lidere profissionais alocados em outros continentes ou regiões,
terá que flexibilizar seu estilo às expectativas e condições culturais de sua equipe.
Para executar bem a missão e alcançar a visão é necessário PLANEJAR. Um planejamento
adequado é a garantia de bons resultados. E obter bons resultados, sem dúvida, é o grande
objetivo das organizações!

O planejamento é o guia da organização. Geralmente anuais, os planejamentos são definidos

para orientar toda a organização no caminho a seguir. Envolve definir a missão, ou seja,
como vimos, compreender porque a organização existe, o que e como ela faz; e a visão,
aonde ela quer chegar.

É necessário ressaltar que o planejamento exige uma análise do ambiente interno da empresa
e externo, ou seja, mercado, concorrência e conjuntura econômica, política, cultural etc. Essa
análise evidencia os pontos fortes e fracos para o alcance dos objetivos e, consequentemente,
para a definição de estratégias.

Um Plano de Ação!

A partir desse Planejamento Estratégico Anual, as áreas da empresa definem o seu próprio
planejamento, alinhado com os objetivos estratégicos que a empresa pretende alcançar. Cada
gestor de área/processo percebe o seu papel para que os mesmos possam ser alcançados. O
que cada área deve fazer para os objetivos serem alcançados.
O gestor então deve atuar na definição, desenvolvimento e alocação dos diferentes recursos
para que os resultados organizacionais sejam alcançados.
O diferencial é: se além de gestor, chefe, gerente, ele for um líder, impulsionará, estimulará
positivamente a equipe para alcançar os resultados.
Liderar para o futuro significa realizar no presente da melhor forma para garantir que os
objetivos futuros sejam alcançados com excelência.
Menegon (2012, p. 83), nos mostra como o líder deve atuar para encorajar, estimular, servir
como exemplo e garantir a parceria da sua equipe: CONSTRUINDO CONFIANÇA!

A autora recomenda as seguintes atitudes:

 Mantenha-se aberto!
 Seja justo!
 Exponha os seus sentimentos!
 Diga a verdade!
 Demonstre consistência!
 Cumpra suas promessas!
 Mantenha sigilo sobre confidências!
 Demonstre competência!
A implementação de um Plano Sucessório envolve o mapeamento dos colaboradores com
descrição de cargos e competências, desenvolvimento e gerenciamento de um Banco de
Talentos – para a gestão dos processos sucessórios nas organizações.
A gestão da sucessão permite à empresa o planejamento eficaz das sucessões, e propicia aos
colaboradores benefícios como aperfeiçoamento profissional e possibilidade de promoção ou
mudanças na carreira (área, cargo, projeto, função etc.).

Suas principais ações estão relacionadas à possibilidade de identificação de talentos, a análise

das necessidades e o desenho dos programas que permitam ao colaborador desenvolver toda a
sua potencialidade.
Seu objetivo refere-se à diminuição dos prejuízos organizacionais decorrentes de sucessões
mal planejadas, comprometendo a performance da empresa.

Uma das práticas mais focadas neste processo é o mentoring. Apesar de pouco utilizada pelas
empresas por envolver uma mudança cultural e disponibilidade das lideranças para
assumirem o papel de mentores. O mentor é um gestor experiente na organização que seja
referencial no desenvolvimento de sucessores.

O foco do mentoring não é tão somente o desenvolvimento de competências para o bom

exercício de suas funções, ele visa o desenvolvimento de carreira e sucessão. Infelizmente, o
fantasma da competição dificulta o encontro de líderes, desenvolvendo pessoas para futuros
sucessores, tornando o mentoring ainda raro nas empresas.
A maior vantagem do ponto de vista da gestão de RH com a implementação deste plano é a
garantia de que as sucessões ocorram de forma justa, valorizando as pessoas conforme os
seus talentos e potencialidades.

Além de mentor, o líder deve atuar como coach. A prática do coaching objetiva o
desenvolvimento das competências comportamentais e funcionais do indivíduo necessárias
para o bom desempenho de suas atribuições, potencializando o seu desempenho, aumentando
a sua produtividade e gerando melhores resultados. Envolve diretamente ações de
desenvolvimento, como: treinamentos presencias, a distância, "on the job", feedback,
autodesenvolvimento etc.

O mais importante é compreender que quando a performance do indivíduo está

comprometida pela deficiência em alguma competência essencial para um desempenho
eficaz, a prática adequada é a do coaching.

O counseling (ou aconselhamento) é uma prática que deve ser utilizada quando o
comportamento ou a performance do indivíduo sofre uma mudança repentina para pior.
Geralmente, essas mudanças ocorrem por motivos variados: desmotivação, problemas com a
liderança, atribuições pouco ou nada desafiadoras, problemas pessoais, transição imposta
para outros projetos ou áreas sem o interesse do indivíduo etc.

A ferramenta mais apropriada para o counseling é o feedback. Inicialmente, faz-se necessário

que o líder converse com o liderando para apresentar sua percepção, a partir dos fatos
observados que demonstram a mudança no comportamento ou performance. Nesse feedback,
ele deve identificar, junto ao liderado, os motivos causadores de tal mudança. São indicados
uma negociação e um fechamento de um acordo entre as partes definindo ações para o
retorno ao bom desempenho.

MODULO 4

Perceba que um modelo isolado não atende a todas as exigências e necessidades

organizacionais, sendo necessário considerá-los como partes de um todo. A eficácia
organizacional será alcançada na integração destes modelos. É necessária habilidade para
mesclar esses modelos e adequá-los de acordo com a situação organizacional predominante.

Foram identificados, no modelo de competência gerencial, oito papéis no total, de diretor,

produtor, monitor, coordenador, facilitador, mentor, inovador e negociador, sendo dois
relativos a cada modelo de gestão. Cada papel se desmembra em três competências,
totalizando vinte e quatro competências.

Mapear as competências gerenciais é o primeiro passo para avaliar os perfis dos gestores de
pessoas e desenvolvê-los. Apesar dos papéis serem distintos e opostos, Quinn nos mostra que
não basta um papel para que o gestor seja bem-sucedido em sua tarefa de alcançar resultados
através das pessoas. Este modelo evidencia a necessidade de desenvolver as competências
dos diferentes papéis, tanto técnicas quanto comportamentais.

Modelo de metas racionais

Inicialmente precisamos compreender a emergência do primeiro modelo de gestão nos
Estados Unidos que surgiu entre 1900 e 1925: o modelo de metas racionais.

Esse modelo foca a direção a partir do planejamento e clareza de objetivos e metas. O foco é
sempre a alta produtividade para aumento do lucro. A análise das situações para a tomada de
decisões é sempre racional com condições de trabalho severas.
Como nos mostra Quinn et al (2003), a função do gestor no modelo de metas racionais é ser
um gestor decisivo e um produtor pragmático.
Os papéis gerenciais que se destacam neste primeiro modelo que estamos conhecendo são:
diretor e o produtor.

DIRETOR
Com foco nos processos de trabalho e organizacionais, buscando a alta produtividade e
maximização de lucros, o gestor deve explicitar e planejar o alcance de objetivos e metas.
Deve ser um gestor de soluções e seu processo de tomada de decisão é racional.

 Definição de metas e objetivos;

 Clareza na comunicação e consistência na visão;
 Planejamento e organização

PRODUTOR

Com foco nas tarefas e resultados, são motivados, estratégicos, interessados, comprometidos,
enérgicos e altamente produtivos. Fomentam um ambiente de trabalho produtivo para
alcançarem os resultados com a equipe. As palavras de ordem são produtividade e realização.

 Produtividade no trabalho;
 Gestão do tempo e do estresse;
 Incentivo à produção.

Como vimos, este modelo surge para atender às demandas e necessidades da Revolução
Industrial, onde o foco era produtividade e lucro. Uma época em que a mão de obra era barata
e os imigrantes precisavam se submeter às exigências do mercado para sobreviverem.

Coordenador e monitor

principal característica é a “burocracia profissional”. As palavras de ordem são: rotinização,

padronização, documentação, regras, responsabilidades, hierarquia, autoridade, disciplina,
comando, centralização, controle, políticas, procedimentos, registros, estabilidade e
mensuração.

Vimos anteriormente que a burocracia define que as tarefas/atividades sejam realizadas por
especialistas, guiadas por rotinas de trabalho, formalizadas em regras, políticas e procedimentos,
pertencentes a departamentos funcionais (áreas), com autoridade centralizada, baixa amplitude de
comando e processo decisório nas mãos da cadeia de comando. O rigor deste modelo denota
inflexibilidade e pode gerar dificuldades para lidar com o imprevisto.
MONITOR
Forte capacidade analítica de fatos e detalhes frente às diversas situações de seus processos.
Sua gestão inclui auditorias, fiscalizações, vistorias e revisões de sua área de trabalho. Foco
no cumprimento das regras institucionais e das normas de trabalho.
As competências associadas a este papel são:
 Gestão do desempenho e dos processos das equipes;
 Análise crítica;
 Monitoramento da performance dos indivíduos.

COORDENADOR

Capacidade para gerir crises e definir soluções para problemas técnico-operacionais.

Planejamento, organização e direcionamento dos processos de trabalho e das equipes,
sustentando a estrutura e o fluxo de trabalho.
As competências associadas a este papel são:
 Gestão de projetos e processos;
 Planejamento do trabalho;
 Gestão de equipes multidisciplinares.

A burocracia pode trazer vantagens quando praticada de forma flexível, o que pode parecer
incoerência, usar o termo flexibilidade ao tratarmos da burocracia que prioriza as normas e
regras. Porém, este modelo é uma complementação do modelo de metas racionais cujo foco,
como vimos, é a produtividade e o lucro. Estes dois modelos nos levam a pensar numa
necessidade atual que é realidade para qualquer organização de qualquer segmento: a gestão
da qualidade.

A Gestão da Qualidade tem como uma de suas diretrizes a revisão e alteração de

procedimentos e rotinas definidos e padronizados que já não mais atendem como deveriam. O
foco de um programa como esse é aliar qualidade e produtividade. A diferença maior na
comparação com a burocracia é a flexibilidade a que nos referimos.

A Gestão da Qualidade é um modelo de gestão adotado por muitas empresas que objetivam
maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de
seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a organização. Ele implica
na padronização e controle de procedimentos, tarefas, processos etc. Vinculado ao conceito
de qualidade está o de produtividade.

Produtividade
1950: o modelo das relações humanas. Neste modelo, as palavras de ordem são:
participação, atenção, envolvimento, consenso, coesão, moral, compromisso.
Diferentemente do que foi apresentado na tirinha, nesse novo modelo as equipes se tornam
coesas e os gestores passam a assumir funções de avaliadores e desenvolvedores.

FACILITADOR
Deve promover o trabalho e a coesão em equipe e intervir de forma positiva diante de
conflitos pessoais. As competências associadas a este papel são:
 Construção e desenvolvimento de equipes;
 Gestão participativa;
 Gestão de conflitos.

MENTOR
O foco do mentor é individual: planeja ações de desenvolvimento individuais, atuando com
empatia, justiça e disponibilidade para com os seus subordinados. As competências
associadas a este papel são:
 Autoconhecimento e conhecimento do outro;
 Comunicação assertiva;
 Desenvolvimento de pessoas.

Neste cenário, surge a necessidade da concepção de um modelo de gestão que atendesse às

demandas daquele contexto: necessidade de inovação contínua, resolução criativa de
problemas e adaptação a mudanças. As palavras de ordem neste modelo são: inovação,
adaptação e criatividade.
Os papéis relacionados a este modelo são: o negociador e o inovador.
INOVADOR
Visionário, possui forte capacidade de adaptação a ambientes incertos e a gestão de riscos.
Deve criar condições para que a equipe se adapte com mais facilidade às mudanças e inovar.
As competências associadas a este papel são:
 Adaptação ao novo e inesperado;
 Criatividade e inovação;
 Gestão da mudança.

NEGOCIADOR
Deve ter capacidade política, bom relacionamento, ser persuasivo e influente para obtenção
de recursos para a organização. As competências associadas a este papel são:
 Negociação de acordos e compromissos;
 Capacidade de compreender sentimentos e pensamentos alheios;
 Capacidade de apresentar ideias e convencer.

MODULO 4

Projeto de trabalho
Para construir equipes de alta performance é necessário que a responsabilidade pelas tarefas
seja compartilhada entre os membros da equipe. Além disso, as atividades não são realizadas
individualmente, mas trabalhadas sempre em conjunto, e as competências são
complementares.

Composição da equipe

Capacidade dos membros: como vimos acima, as competências dos membros de uma equipe de alta
performance são complementares. O bom desempenho de uma equipe depende da integração dos
conhecimentos técnicos, habilidades para solucionar problemas, tomar decisões e se relacionar
positivamente.

Personalidade: assim como as pessoas, as equipes também possuem uma personalidade. Estudos
comprovam, como nos mostra Robbins (2004), que equipes extrovertidas, comunicativas, receptivas,
amáveis, equilibradas e emocionalmente estáveis demonstram alto desempenho.

Alocação de papéis: são nove os papéis potenciais nas equipes identificados por Robbins (2004).
Vejamos:

É importante destacar que os gestores das equipes devem atentar aos diferentes papéis que os
membros exercem, selecionando-os a partir destes papéis e distribuindo as atribuições de
trabalho. Isto facilita que trabalhem bem em conjunto.

Recursos e influências contextuais (Contexto)

O bom desempenho das equipes de alta performance está relacionado a quatro fatores
contextuais. Vejamos:

a) Recursos adequados: as equipes dependem de recursos apropriados para desempenharem

corretamente. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de desempenhar o
trabalho eficazmente.

b) Liderança e estrutura: como vimos anteriormente, gestores positivos e com grandes

expectativas em relação a sua equipe podem conseguir grandes resultados. São estimuladores
e vibrantes. Sobre a estrutura, é importante destacar que os gestores devem direcionar as
tarefas da equipe de modo que todos contribuam igualmente.

c) Clima de confiança: a confiança é a base de construção da equipe. Um clima de confiança

entre os membros e em relação à liderança favorece um alto desempenho.

d) Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: é necessário implementar

avaliações de desempenho e participação nos lucros e resultados em grupo

Influências contextuais e variáveis do processo

Esta categoria refere-se à necessidade de comprometimento dos membros da equipe com
relação aos objetivos e metas.
Para concluirmos esta aula, podemos citar Menegon (2010), que nos mostra que a gestão da
organização deve se preocupar em desenvolver as pessoas para trabalharem em equipes. Ele
sugere três práticas que podem propiciar este desenvolvimento. Conheça a seguir.

 Seleção: um processo seletivo por competências pode permitir a avaliação dos candidatos na
competência "trabalho em equipe". Selecionar pessoas aptas para trabalharem em grupo é
essencial para o sucesso da equipe.

 Treinamento: se a empresa identificar dificuldades nos colaboradores na competência
"trabalho em equipe", a área de recursos humanos pode oferecer treinamentos para
desenvolver esta competência.

 Recompensas: é necessário estimular os esforços cooperativos e não competitivos. As
equipes que atingem as suas metas e resultados devem receber promoções, premiações,
aumento de salários e bônus. Isto é altamente motivador e favorece o respeito, a coesão e a
camaradagem.
O tema do autoaprimoramento é relativamente novo e oriundo da sociedade do
conhecimento. Nessa sociedade, os homens são insubstituíveis pelas máquinas. Na economia
do conhecimento, o trabalho mecânico pode ser feito pelas máquinas, mas somente aquele
que detém o conhecimento, o ser humano, pode ser criativo e ter ideias.

E nesse contexto, o conhecimento (ou capital intelectual), passa a ser considerado como
recurso estratégico e fator de produção, ao lado dos três fatores econômicos tradicionais:
terra, capital e trabalho.

A aprendizagem organizacional então ocorre quando a informação é transformada em

conhecimento e os processos críticos deixam de ser individuais e passam a ser
compartilhados por todos os membros da organização numa visão sistêmica.

Para isso é necessário que a empresa tenha uma estrutura que permita uma comunicação
apropriada para a troca, partilha e disseminação do conhecimento. E isso somente é possível
através da adoção de práticas de gestão do conhecimento.

Uma organização de aprendizagem oferece:

  um ambiente onde as pessoas ampliam sua capacidade de inovar para atingir os resultados
desejados;
 estímulo para o desenvolvimento de novas formas de pensamento e conscientização de que a
aprendizagem envolve colaboração mútua.

Senge descreve cinco disciplinas que são caminhos para as empresas construírem um
ambiente de aprendizagem e autoaprimoramento. Vieira (2002) nos apresenta as disciplinas

O caminho do autoaprimoramento implica um indívíduo com domínio pessoal, flexibilidade

nos modelos mentais, compartilhando a visão da empresa, com foco no trabalho e
aprendizado em equipe, concebendo a empresa como um grande sistema integrado.