Desenvolvimento de Uma Ferramenta de Apoio Ao Processo de Negociação Integrativa

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nelson Ruben de Mello Balverde
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

DE APOIO AO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
INTEGRATIVA
Florianópolis, abril de 2006

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE APOIO

AO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina como requisito final para
obtenção do Título de Doutor em Engenharia de
Produção.
Professor orientador: Leonardo Ensslin, PhD
Florianópolis, abril de 2006.

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE APOIO AO

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
Esta Tese foi julgada adequada pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia

de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para
obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção.
Florianópolis, 25 de abril de 2006.
___________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
________________________ ________________________
Prof. Leonardo Ensslin, PhD Prof. Gilberto Montibeller Filho, Dr
Orientador Moderador
________________________ ________________________
Prof. Antônio Coelho, Dr Profa. Sandra Rolim Ensslin, Dra
Membro Membro
________________________ ________________________
Pof. André Longaray, Dr Pof. Ademar Dutra, Dr.
Membro Externo Membro Externo
________________________ ________________________
Prof. Sérgio Murilo Petri, Dr. Prof. John Robert Mackness, PhD
Membro Externo Membro Externo
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Leonardo Ensslin pelo envolvimento, rigor e dedicação na

orientação.
Aos membros da Banca Examinadora pelas valiosas contribuições

para o aperfeiçoamento desta Tese.
Aos entrevistados no estudo de caso pela disposição para colaborar

com o trabalho e as valiosas informações.
Aos colegas do labMCDA da UFSC, pela amizade e as contribuições

dadas a este trabalho.
À CAPES, pelo apoio financeiro.

RESUMO
Os processos de negociação vêm ganhando importância crescente como formas de

administração dos conflitos. Nos ambientes organizacionais verifica-se um aumento
na freqüência dos espaços de negociação, e as capacidades negociadoras são
consideradas cada vez mais determinantes do sucesso. Acompanhando estas
tendências, surgem propostas de estilos de negociação dirigidos para a ampliação
do escopo da negociação e a colaboração entre as partes, adequados para
contextos organizacionais onde predominam relacionamentos estáveis de longo
prazo. Estes tipos de proposta, denominadas de negociação integrativa, procuram a
construção de ações que signifiquem ganhos mútuos para as partes. Não obstante,
apresentam como limitação não propor mecanismos e procedimentos que
assegurem um processo estruturado para a elaboração e avaliação das ações
potenciais, considerando o conjunto de aspectos relevantes para cada uma das
partes. No presente trabalho formula-se uma proposta baseada em uma
metodologia para estruturação de problemas, no marco da Pesquisa Operacional
"soft", com o propósito de dar apoio aos processos de negociação integrativa. É
utilizada uma abordagem Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C),
que apresenta um método estruturado para as etapas de estruturação, avaliação e
elaboração de recomendações. São discutidas as complementaridades entre a
negociação integrativa e a MCDA-C, e desenvolve-se uma aplicação em um estudo
de caso em um contexto real, referido a um sistema de integração entre uma
empresa agro-industrial e um conjunto de produtores familiares da região leste de
Santa Catarina. Por meio da estruturação dos interesses, percepções e expectativas
de ambas as partes com o contexto, a avaliação da situação atual e a identificação
de ações de aperfeiçoamento que significam ganhos mútuos para as partes,
consegue-se demonstrar a viabilidade e operacionalidade da proposta para dar
apoio a processos de negociação integrativa.
Palavras-chave: Negociação Integrativa, Apoio á Decisão, Metodologias

Multicritério, Pesquisa Operacional Soft.
ABSTRACT
Negotiating processes have gained increasing importance as methods to manage

conflicts. An increased frequency of negotiations is found within organizational
environments, and negotiating abilities are considered to be of greater importance for
success. Accompanying these trends, proposals for negotiating styles arise that seek
to broaden the scope of negotiation and collaboration between parties, and that are
suitable to organizational contexts in which stable long-term relationships
predominate. This type of proposal, denominated integrative negotiation, seeks the
construction of actions that allow mutual gains for the parties. Nevertheless, it is
limited by the fact that it does not propose mechanisms and procedures that assure a
structured process for the elaboration and evaluation of potential actions that
consider all those factors important to each of the parties. In order to support
integrative negotiating processes, this study formulates a proposal based on a
methodology for structuring problems, within the framework of “soft” Operational
Research. A Multi-criteria Approach for Support to Constructive Decisions (MCDA-C)
is used, which has a structured method for the steps of structuring, evaluating and
preparing the recommendations. The complementary elements of integrative
negotiation and MCDA-C are discussed. An application of this approach is realized in
a case study of a system of integration between an agro-industrial company and a
group of family farmers in the eastern region of Santa Catarina State. Through the
organization of the interests, perceptions and expectations of both parties with
respect to the context, an evaluation of the current situation and the identification of
actions for improvement that can lead to mutual gains for the parties, it was possible
to demonstrate the viability and operationality of the proposal to support the
integrative negotiation processes.
Key-words: Integrative Negotiation, Decision Aid, Multiple Criteria Methodologies,

Soft Operational Research.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. CARACTERÍSTICAS DOS PARADIGMAS POSITIVISTA E HERMENÊUTICO............... 20

FIGURA 2. TEMAS CHAVE DOS PARADIGMAS POSITIVISTA E FENOMENOLÓGICO ................. 21
FIGURA 3. PRESSUPOSTOS ONTOLÓGICOS, EPISTEMOLÓGICOS E METODOLÓGICOS DOS
PARADIGMAS CIENTÍFICOS............................................................................................................... 23
FIGURA 4. ASPECTOS PRÁTICOS DOS PROCESSOS DE PESQUISA SEGUNDO OS
PARADIGMAS DE PESQUISA ............................................................................................................. 23
FIGURA 5. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ......................................................................................... 26
FIGURA 6. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...................................................................... 31
FIGURA 7. ESCOLHAS TEÓRICO-METODOLÓGICAS NO PROCESSO DE PESQUISA ................ 32
FIGURA 8. FORMAS ADVERSARIAIS E NÃO ADVERSARIAIS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 41
FIGURA 9. AS TRÊS DIMENSÕES DA NEGOCIAÇÃO ...................................................................... 44
FIGURA 10. IMAGEM MENTAL DO ACORDO .................................................................................... 47
FIGURA 11. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS SOBRE NEGOCIAÇÃO ..................................................... 61
FIGURA 12. CARACTERÍSTICAS DAS NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVA (GANHA-PERDE) VS
INTEGRATIVA (GANHA-GANHA) ........................................................................................................ 62
FIGURA 13. CARACTERÍSTICAS DE ALGUMAS METODOLOGIAS PARA A AVALIAÇÃO DE
PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS ..................................................................................................... 68
FIGURA 14. CARACTERÍSTICAS DAS METODOLOGIAS MULTICRITÉRIO SEGUNDO AS
ESCOLAS AMERICANA E EUROPÉIA................................................................................................ 70
FIGURA 15. FASES DO PROCESSO DE APOIO A DECISÃO........................................................... 77
FIGURA 16. ESTRUTURA ARBORESCENTE DE VALOR ................................................................. 79
FIGURA 17. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE UM DESCRITOR ..................................................... 80
FIGURA 18. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO DESEMPENHO LOCAL E GLOBAL ....................... 82
FIGURA 19. EXPANSÃO DA ÁREA DE SOLUÇÕES POSSÍVEIS PARA A NEGOCIAÇÃO.............. 85
FIGURA 20. RELAÇÃO ENTRE A NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS E A METODOLOGIA
MCDA-C ................................................................................................................................................ 87
FIGURA 21. CARACTERÍSTICAS DE MÉTODOS ALTERNATIVOS DE CONDUZIR PROCESSOS
DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................................ 89
FIGURA 22. PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO DA FAMÍLIA DE PONTOS DE VISTA ................. 100
FIGURA 23. EPAS DO GERENTE DE PRODUÇÃO AGRUPADOS POR ÁREA DE PREOCUPAÇÃO
(PRIMEIRA VERSÃO)......................................................................................................................... 106
FIGURA 24. PONTO DE VISTA FUNDAMENTAL E PONTOS DE VISTA ELEMENTARES
ASSOCIADOS..................................................................................................................................... 107
FIGURA 25. PONTOS DE VISTA FUNDAMENTAIS DA EMPRESA................................................. 108
FIGURA 26. PONTOS DE VISTA FUNDAMENTAIS DOS PRODUTORES INTEGRADOS ............. 109
FIGURA 27. DESCRITOR DO PVE PRAZO DE PAGAMENTO DA ÁRVORE DE VALOR DOS
PRODUTORES INTEGRADOS .......................................................................................................... 111
FIGURA 28. DESCRITOR DO PVE VISÃO DE FUTURO DA ÁRVORE DE VALOR DA EMPRESA 111
FIGURA 29. TAXAS DE COMPENSAÇÃO ENTRE OS PONTOS DE VISTA DA EMPRESA ......... 114
FIGURA 30. TAXAS DE COMPENSAÇÃO ENTRE OS PONTOS DE VISTA DOS PRODUTORES
INTEGRADOS..................................................................................................................................... 115
FIGURA 31. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS INTEGRADOS NA ÓTICA DA EMPRESA, POR
PVF...................................................................................................................................................... 117
FIGURA 32. PERFIL DE DESEMPENHO DA SITUAÇÀO ATUAL SEGUNDO A EMPRESA........... 119
FIGURA 33. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO NA ÓTICA DOS
PRODUTORES INTEGRADOS, POR PVF. ....................................................................................... 121
FIGURA 34. AVALIAÇÃO GLOBAL DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO POR PRODUTOR ............... 122
FIGURA 35. PERFIL DE DESEMPENHO DA SITUAÇÃO ATUAL SEGUNDO OS PRODUTORES
INTEGRADOS..................................................................................................................................... 123
FIGURA 36. IDENTIFICAÇÃO DA AÇÃO POTENCIAL 1 .................................................................. 127
FIGURA 37. BENEFICIOS ESPERADOS DA AÇÃO POTENCIAL 1................................................. 128
FIGURA 38: IDENTIFICAÇÃO DA AÇÃO POTENCIAL 2 .................................................................. 129
FIGURA 39. BENEFICIOS ESPERADOS DA AÇÃO POTENCIAL 1................................................. 130
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO........................................................................... 11
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................. 11
1.2 O PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................. 13
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 14
1.4 ORIGINALIDADE, CONTRIBUIÇÃO E RELEVÂNCIA ............................... 14
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................... 16
CAPÍTULO 2 ESCOLHAS TEÓRICO-METODOLÓGICAS............................. 18
2.1 OS PARADIGMAS CIENTÍFICOS.............................................................. 18
2.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................... 25
2.3 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................... 27
2.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ............................................................. 30
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPITULO .............................................. 32
CAPÍTULO 3 CONFLITO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............. 34
3.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 34
3.2 CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 36
3.3 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO ................................................................. 41
3.3.1 As dimensões do processo de negociação....................................... 41
3.3.2 As negociações como fenômenos complexos.................................. 48
3.4 EVOLUÇÃO DA TEORIA SOBRE NEGOCIAÇÃO .................................... 51
3.4.1 Negociação distributiva....................................................................... 51
3.4.2 Teoria dos jogos .................................................................................. 52

3.4.3 Negociação integrativa ........................................................................ 54
3.4.4 Negociação integrativa vs negociação distributiva .......................... 61
3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .............................................. 65
CAPÍTULO 4 MODELAGEM "SOFT" DE ESTRUTURAÇÃO......................... 67
4.1 SELEÇÃO DA METODOLOGIA A SER USADA NA PROPOSTA ............. 67
4.2 AS METODOLOGIAS MULTICRITÉRIO COMO PARTE DA PESQUISA

OPERACIONAL "SOFT" .................................................................................. 69
4.3 O APOIO À DECISÃO................................................................................ 70
4.4 A METODOLOGIA MCDA-CONSTRUTIVISTA ......................................... 74
4.4.1 Características da MCDA-C................................................................. 74
4.4.2 As etapas do processo MCDA-C......................................................... 76
4.4.2.1 Fase de Estruturação ........................................................................... 77

4.4.2.2 Fase de Avaliação ................................................................................ 80
4.4.2.3 Fase de Elaboração de Recomendações............................................. 82
CAPÍTULO 5 PROPOSTA DE INCORPORAÇÃO DA METODOLOGIA

MCDA-C A UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA................... 84
5.1 FUNDAMENTAÇÃO DA PROPOSTA ........................................................ 84
5.2 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA PROPOSTA ....................................... 87
CAPÍTULO 6 ILUSTRAÇÃO DA PROPOSTA EM UM ESTUDO DE CASO .. 91
6.1 O CONTEXTO ANALISADO ...................................................................... 91
6.1.1 A empresa integradora ........................................................................ 92
6.1.2 Os produtores integrados ................................................................... 93
6.1.3 Características do sistema de integração.......................................... 93

6.1.4 Justificativa da escolha do caso ........................................................ 95
6.2 A CONSTRUÇÃO DO MODELO................................................................ 98
6.2.1 Fase de estruturação ........................................................................... 98
6.2.1.1 Definição dos atores............................................................................. 99

6.2.1.2 A estruturação da família de pontos de vista........................................ 99
6.2.1.2.1 Estruturação da família de pontos de vista da empresa integradora .......... 103
6.2.1.2.2 Estruturação da família de pontos de vista dos produtores integrados....... 108
6.2.1.3 Construção dos descritores ................................................................ 110
6.2.2 Fase de avaliação............................................................................... 112
6.2.2.1 Avaliação da situação atual por parte da empresa............................. 116

6.2.2.2 Avaliação da situação atual por parte dos produtores integrados ...... 120
6.2.3 Fase de elaboração de recomendações........................................... 124
6.2.3.1 Ação potencial 1 ................................................................................. 125

6.2.3.2 Ação potencial 2 ................................................................................. 128
6.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ............................................ 131
CAPÍTULO 7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................. 133
7.1 CONCLUSÕES ........................................................................................ 133
7.2 LIMITAÇÕES DA PROPOSTA E RECOMENDAÇÕES PARA

FUTURAS PESQUISAS................................................................................. 136
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 138
APÊNDICES .................................................................................................. 144

11
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
Este capítulo se destina a delimitar o contexto da investigação desenvolvida,
apresentando o problema de pesquisa e as perguntas e hipóteses que norteiam o
trabalho. A seguir, são definidos os objetivos e discutidas a originalidade e
relevância da proposta.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nas sociedades modernas, os processos de negociação vêm ganhando
importância crescente como formas de manejo dos conflitos entre pessoas, grupos,
ou países, em detrimento dos métodos baseados na autoridade e na coerção. Esta
tendência consolida-se ainda mais com o processo de globalização, que determina
um grau crescente de interdependência entre os diferentes atores, promovendo uma
propagação das instâncias de negociação (URY, 1999; WATKINS, 1999;
IVARSSON, 2001). Nos ambientes organizacionais as capacidades negociadoras
são consideradas cada vez mais fatores determinantes do sucesso (FISHER, 1997;
URY, 1999, 2001). Nesse contexto, os conceitos e teorias referidas ao campo da
administração dos conflitos humanos e da negociação têm sofrido uma evolução,
tanto em ambientes acadêmicos como empresariais, ganhando ênfase as propostas

12
que procuram a busca de ganhos mútuos e colaboração entre as partes.
As negociações constituem fenômenos de decisão complexos, que
geralmente apresentam características como existência de múltiplos atores,
interesses múltiplos e conflitantes, forte presença de aspectos subjetivos, de
percepções e emoções, relações com outras negociações passadas ou futuras,
necessidade de comunicação e processos de aprendizado, entre outras (WATKINS,
1999; RAIFFA ET AL, 2002). Isto as coloca na categoria de fenômenos "únicos", não
rotineiros, cuja abordagem pode ser grandemente beneficiada pela disponibilidade
de métodos e modelos que ofereçam procedimentos estruturados para dar suporte
aos processos de negociação.
O presente trabalho orienta-se para o desenvolvimento de uma proposta
metodológica que contribua a estabelecer um processo estruturado, que facilite a
comunicação e a transparência, visando promover a criação de conhecimento que
contribua para a identificação de alternativas inovadoras de ganhos mútuos para as
partes de um processo de negociação. A proposta parte da necessidade de, por um
lado, levar em conta os objetivos múltiplos e conflitantes (geralmente não claramente
manifestos), que orientam a ação das partes, e, por outra parte, de promover
atitudes de aprendizado e adaptação às condições dinâmicas que caracterizam os
contextos das negociações. Para esses efeitos, propõe-se a aplicação de uma
metodologia para a estruturação de problemas, orientada por uma visão
construtivista.
13
1.2 O PROBLEMA DE PESQUISA
Os processos de negociação apresentam conflitos de interesses, que
expressam a existência de diferentes percepções, preferências e julgamentos de
valor entre as partes, emergindo assim a necessidade de um processo que
possibilite administrar o conflito e alcançar um acordo que seja satisfatório para as
partes envolvidas. Neste contexto, é possível formular a seguinte questão
norteadora, que constitui o eixo orientador da presente pesquisa:
• É possível construir um processo que permita ter em conta os interesses
das partes em conflito em uma negociação, e que forneça um método
estruturado para gerar oportunidades de ganhos mútuos?
1.3 OBJETIVOS
Nesta seção se apresentam o objetivo geral da proposta de pesquisa, assim
como os objetivos específicos que constituem os caminhos para atingir o objetivo
geral.
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral perseguido nesta pesquisa consiste em desenvolver um
processo estruturado que facilite a comunicação, desenvolva o entendimento do

14
contexto, e ofereça suporte para a geração e avaliação de alternativas de ganhos
mútuos para as partes em negociações integrativas em contextos organizacionais.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Identificar na literatura especializada os principais tipos ou estratégias de
negociação;
2. Contextualizar os processos de negociação;
3. Propor um processo para dar apoio a contextos de negociação, visando: a)
facilitar a comunicação e a transparência entre as partes, b) operacionalizar a
geração de alternativas que proporcionem oportunidades de ganhos mútuos e c)
fornecer um processo estruturado para a avaliação dessas ações potenciais;
4. Ilustrar a aplicação do modelo em uma situação de negociação em um contexto
organizacional, mostrando a sua viabilidade e operacionalidade.
1.4 ORIGINALIDADE, CONTRIBUIÇÃO E RELEVÂNCIA
O trabalho aqui apresentado reconhece antecedentes em, pelo menos, quatro
trabalhos realizados no âmbito do Laboratório MCDA (LabMCDA / EPS / UFSC):
Holz (1999); Noronha (2003); Ensslin, S. (2002) e Dutra (2003). Em um estudo de
uma micro bacia no Estado de Santa Catarina, Holz (1999) identifica o conflito entre
interesses privados (representados pelos líderes dos produtores rurais da micro
bacia) e sociais (representados por um grupo de técnicos de órgãos
governamentais), e aplica a metodologia MCDA-C para estruturar os objetivos de

15
ambas perspectivas. A partir da identificação de cinco áreas de interesse, são
definidas estratégias de desenvolvimento, as quais são avaliadas por meio da
simulação de um processo de negociação. O trabalho de Noronha (2003) orienta-se
ao desenvolvimento de uma heurística de apoio à decisão com um enfoque
construtivista, formada por um conjunto de regras para selecionar alternativas de
soluções negociadas em grupos de pessoas. A heurística é aplicada a um grupo de
decisores de uma empresa, a efeitos de testar a aderência do modelo. Os trabalhos
de Ensslin, S. (2002) e Dutra (2003) introduzem a preocupação com as propriedades
sinergéticas e integrativas nas organizações. As propriedades sinergéticas referem-
se a processos de incorporação de valor para o contexto, que tem o seu
desempenho explicado pela interdependência entre componentes do sistema. As
propriedades integrativas referem-se à inter-relação de subsistemas organizacionais
onde se evidencia como e quanto um subsistema contribui com o desempenho dos
demais subsistemas, e, de forma geral, com o desempenho global da organização.
As propriedades sinergéticas e integrativas proporcionam, desta forma, resultados
globais para a organização superiores à soma das partes.
A originalidade na proposta da presente pesquisa tem como ponto de partida
a identificação das complementaridades de duas propostas: a negociação integrativa
e as metodologias para a estruturação de problemas (soft PO).
A contribuição da proposta associa-se à utilização de metodologias de
estruturação como suporte na negociação em ambientes organizacionais, o que
permite fornecer um processo estruturado e transparente, que possibilita a
operacionalização do processo de negociação. Isto potencia a identificação de
alternativas criativas de ganhos mútuos para as partes da negociação, em um
processo de aprendizado que possibilite a ampliação do conhecimento dos

16
decisores sobre o contexto da negociação.
A relevância do presente trabalho deriva de abordar um tema de reconhecida
importância para a viabilidade das organizações. Com efeito, os processos de
negociação têm alcançado considerável difusão, e o desenvolvimento de
capacidades e habilidades negociadoras é considerado fator chave para o sucesso
das organizações e das pessoas. Nesse contexto, torna-se de interesse a
disponibilização de ferramentas para a operacionalização de processos de
negociação. A importância do tema tratado reflete-se, ademais, no elevado número
de pesquisas realizadas nesta área de conhecimento, em particular nas últimas
décadas (FISHER, URY E PATTON, 1994; RAIFFA ET AL, 2002; VEZZULLA,
2001a; URY, 1999; KERSTEN, 2001; IVARSSON, 2001).
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Após a introdução realizada no presente capítulo, no Capítulo 2 são
apresentadas as principais escolhas em matéria de metodologia e marco teórico que
orientam a pesquisa.
O Capítulo 3 destina-se à discussão dos conceitos de conflito e negociação,
estabelecendo as dimensões dos processos de negociação e os elementos que os
caracterizam como fenômenos complexos. É analisada a evolução das teorias e os
métodos de negociação, destacando a compatibilidade da denominada negociação
integrativa, ou negociação baseada em princípios com a perspectiva construtivista
adotada nesta pesquisa.
O Capítulo 4 faz uma introdução às metodologias para estruturação de

17
problemas, dentro da denominada Pesquisa Operacional Soft, e apresenta a
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão construtivista (MCDA-C).
No Capítulo 5 se explicita a proposta de incorporação da MCDA-C à
negociação integrativa, com o propósito de proporcionar um processo operacional
estruturado para a obtenção de ganhos mútuos, facilitando a comunicação e a
transparência entre as partes.
O Capítulo 6 destina-se a apresentar o estudo de caso utilizado para ilustrar a
aplicação da proposta metodológica realizada no capítulo anterior.
Finalmente, no Capítulo 7 apresentam-se as conclusões e recomendações, e
são discutidas as limitações do trabalho e propostas para dar continuidade à linha de
pesquisa.
18
CAPÍTULO 2 ESCOLHAS TEÓRICO-METODOLÓGICAS
O propósito deste capítulo consiste na fundamentação das opções teóricas e
metodológicas realizadas no enquadramento da presente pesquisa, levando em
conta as características do objeto do estudo e os objetivos apresentados na seção
precedente. A seguir, serão discutidos quatro aspectos dessas escolhas, referidos a:
• O paradigma científico no qual se insere a pesquisa;
• A estratégia ou cenário no qual vai ser desenvolvida a geração de
conhecimento pesquisa;
• A escolha entre métodos de pesquisa qualitativos ou quantitativos;
• Os instrumentos para a coleta das informações que serão utilizadas na
pesquisa.
2.1 OS PARADIGMAS CIENTÍFICOS
O conceito de paradigma científico ganha importância a partir de sua
introdução no debate epistemológico por Kuhn no livro "A estrutura das revoluções
científicas", publicado originalmente em 1962.
No post-scriptum da edição de 1969, o autor admite ter utilizado o termo
paradigma em dois sentidos diferentes:

19
(...) por uma parte, significa toda a constelação de crenças, valores,

técnicas, etc., que compartem os membros de uma comunidade
dada. (KUHN, 1971, p. 269)
Para este sentido do termo, Kuhn propõe usar a expressão "matriz
disciplinar".
Por outra parte, denota um tipo de elemento de tal constelação, as

soluções concretas de problemas passados que, empregadas como
modelos ou exemplos, constituem a base da solução dos restantes
problemas da ciência normal. (KUHN, 1971, p. 269)
Kuhn entende por "ciência normal" a
(...) investigação baseada em uma ou mais realizações científicas

passadas, realizações que alguma comunidade científica particular
reconhece durante certo tempo, como fundamento para sua prática
posterior. (KUHN, 1971, p. 33)
Uma comunidade científica encontra-se em uma situação de “ciência normal”
quando os seus integrantes coincidem com a interpretação da matriz disciplinar.
A partir do trabalho de Kuhn, o termo paradigma tem sido amplamente usado
na literatura que analisa a produção científica, muitas vezes com significados e
alcances diferentes e aplicado a diferentes tipologias.
Analisando a pesquisa em Administração de Empresas, Gummesson (2000)
diferencia dois paradigmas baseados em duas escolas de filosofia antitéticas: a
positivista, e a humanista. (GUMMESSON, 2000, p. 19) A escola positivista ocupa o
lugar dominante entre os pesquisadores da área.
Segundo este autor, dentro da escola humanística podem ser diferenciadas
duas tendências: a fenomenológica, associada à compreensão, e a hermenêutica,
associada à interpretação do comportamento dos atores.
Gummesson caracteriza da seguinte forma as diferenças das práticas dos

20
pesquisadores destas tendências, em contraposição com os pesquisadores
positivistas:
O cientista social controlado fundamentalmente pelo paradigma

positivista deseja estruturar tanto as questões quanto as respostas
para simplificar o processamento de dados quantitativos. Ele
negligencia completamente fenômenos não verbais, como linguagem
corporal, ambiente físico e eventos inesperados ocorridos durante a
entrevista. ...
Fenomenologistas registrarão todos os indícios na tentativa de
"entender" o entrevistado. Cientistas hermenêuticos desejam ir um
passo adiante, e "interpretar" esses eventos imediatos na luz de
eventos prévios, experiência pessoal e toda outra coisa que encontre
pertinente para a situação investigada. (GUMMESSON, 2000, p. 174-
175)
Dentro das interpretações alternativas da corrente humanista, Gummesson

faz opção pela corrente hermenêutica. Na Figura 1 apresenta-se uma comparação
entre os paradigmas positivista e hermenêutico.
Paradigma positivista Paradigma hermenêutico
Pesquisa concentrada em descrição e Pesquisa concentrada em entendimento e

explicação interpretação
Estudos restritos e bem definidos Estudos tanto restritos como totais (visão
holística)
Ponto de partida dedutivo Ponto de partida indutivo
Pesquisa concentrada em generalização e Pesquisa concentrada no específico e
abstração concreto
Busca da objetividade: distinção entre fatos e Reconhecimento da subjetividade
valores
Pesquisador descobre um objeto de pesquisa Pesquisadores criam parcialmente o que
estudam
FIGURA 1. CARACTERÍSTICAS DOS PARADIGMAS POSITIVISTA E HERMENÊUTICO

Fonte: Adaptado de Gummesson (2000, p. 178)
Easterby-Smith et al (1991) diferenciam dois paradigmas ou tradições na

pesquisa social: a positivista e a fenomenológica ou social-construcionista. As
principais diferencias entre o paradigma dominante e o alternativo são apresentadas
na Figura 2.
21
Paradigma positivista Paradigma fenomenológico
O mundo é externo e objetivo O mundo é construído socialmente

Crenças básicas
O observador é independente O observador é parte do que é
observado
A ciência é dirigida por interesses
A ciência é livre de valores
humanos
Focar em fatos Focar em significados

O pesquisador
deve: Procurar causalidade e leis Tentar entender o que está
fundamentais acontecendo
Reduzir os fenômenos aos seus Procurar a totalidade de cada
componentes simples situação
Formular hipóteses e então testá- Desenvolver idéias por meio da
las indução a partir dos dados
Operacionalizar conceitos de modo Usar métodos múltiplos tentando

Os métodos
que podam ser mensurados estabelecer diferentes visões do
preferidos
fenômeno
incluem:
Pequenas amostras investigadas em
Pegar amostras grandes
profundidade ou ao longo do tempo
FIGURA 2. TEMAS CHAVE DOS PARADIGMAS POSITIVISTA E FENOMENOLÓGICO

Fonte: Easterby-Smith et al (1991, p. 27)
Guba e Lincoln (1994) apresentam uma definição de paradigma como um
conjunto de "crenças básicas" ou uma visão do mundo, baseado em suposições
ontológicas, epistemológicas e metodológicas. (GUBA e LINCOLN, 1994, p. 105).
Segundo estes autores, os paradigmas de pesquisa definem para os pesquisadores
o que está incluído ou não dentro dos limites da pesquisa legítima, e podem ser
sumarizados nas respostas a três questões interconectadas:
• A questão ontológica: Qual é a forma e a natureza da realidade, e,
portanto, o que podemos conhecer a respeito dela?
• A questão epistemológica: Qual é a natureza da relação entre sujeito e
objeto, ou seja, entre o sujeito cognoscente e o que pode ser conhecido?

22
• A questão metodológica: Como pode o pesquisador empreender a
descoberta do que ele ou ela acredita que pode ser conhecido? (GUBA e
LINCOLN, 1994, p. 107-108).
Segundo estes autores, os paradigmas, enquanto construções ou invenções
humanas
(...) não estão abertos a prova em nenhum sentido convencional; não

há maneira de elevar um por sobre o outro na base de critérios
fundacionais ou básicos ... Em nossa opinião, qualquer paradigma
representa simplesmente a mais informada e sofisticada visão que os
seus proponentes podem construir, dada a forma em que foram
respondidas as três questões definitórias (...) Nenhuma construção é
ou pode ser incontrovertivelmente certa; advogados de qualquer
construção particular devem depender da persuasividade e utilidade
mais do que de provas na argumentação das suas posições. (GUBA
E LINCOLN, 1994, p. 108)
Os autores citados identificam quatro paradigmas alternativos de pesquisa
que competem pela aceitação nas ciências sociais: positivismo, pós-positivismo,
teoria crítica e posições ideologicamente associadas, e construtivismo.
Na Figura 3 são apresentadas as respostas às três questões básicas por
parte de cada um dos paradigmas.
A escolha de um dos paradigmas de pesquisa implica em uma série de
posições que, segundo Guba e Lincoln, devem ser adotadas pelos pesquisadores
em relação a alguns assuntos práticos do processo de pesquisa. Estas posições são
apresentadas na Figura 4.
Item Positivismo Postpositivismo Teoria Critica Construtivismo
Ontologia Realismo ingênuo - Realismo crítico - Realismo histórico - Relativismo -

realidade "real", mas realidade "real”, mas só realidade virtual realidades locais e
apreensível imperfeitamente e moldada por valores específicas construídas
probabilisticamente sociais, políticos,
apreensível culturais, econômicos,
étnicos e de gênero,
cristalizada através do
tempo
23
Epistemologia Dualista / objetivista; Dualista / objetivista Transacional / Transacional /

achados são modificada; subjetivista: achados subjetivista: achados
"verdadeiros" Descobertas são são mediados por são criados
provavelmente a valores
verdade
Metodologia Experimental / Experimental Dialógica / dialética Hermenêutica /
manipulativa; modificada / dialética
verificação de manipulativa;
hipóteses; métodos multiplismo crítico;
principalmente falsação de hipóteses;
quantitativos pode incluir métodos
qualitativos
FIGURA 3. PRESSUPOSTOS ONTOLÓGICOS, EPISTEMOLÓGICOS E METODOLÓGICOS DOS

PARADIGMAS CIENTÍFICOS
Fonte: Guba e Lincoln (1994)
Item Positivismo Postpositivismo Teoria Critica et al. Construtivismo
Propósito da Explicação: predição e controle Critica e transformação; Entendimento;

investigação restituição e reconstrução
emancipação
Natureza do Hipóteses verificadas Hipóteses não Insights estruturais / Reconstruções
conhecimento estabelecidas como falseadas que são históricos individuais
fatos ou leis prováveis fatos ou leis
Acumulação Agregação - "tijolos" agregados ao "edifício do Revisionismo histórico; Reconstruções mais
de conhecimento"; generalizações e vínculos de generalização por informadas e
conhecimento causa-efeito similitude sofisticadas:
experiência vicária
Critério de Benchmarks tradicionais de "rigor": validade Situado historicamente; Confiabilidade
qualidade interna e externa, confiabilidade (reliability) e erosão da ignorância e (trustworthiness) e
objetividade mal-entendidos; estímulo autenticidade
à ação
Valores Excluidos - influencia negada Incluídos - formativos

Ética Extrínseca Intrínseca Intrínseca
Opinião "Cientista desinteressado" como informante dos "Intelectual Participante
refletida tomadores de decisões, fazedores de políticas ou transformador" como apaixonado como
(Voice) agentes de mudança advogado e ativista facilitador de
múltiplas opiniões
FIGURA 4. ASPECTOS PRÁTICOS DOS PROCESSOS DE PESQUISA SEGUNDO OS

PARADIGMAS DE PESQUISA
Fonte: Guba e Lincoln (1994)
Como conclusão da análise da literatura, pode comprovar-se a utilização
generalizada do conceito de paradigma para definir as diferentes correntes de

24
pensamento em pesquisa. Constata-se a presença do positivismo (ou post-
positivismo) como paradigma dominante e claramente estabelecido, bem como um
conjunto de paradigmas alternativos, tentando obter o reconhecimento e aceitação
da comunidade científica como guias válidas para o processo de geração de
conhecimento. Os paradigmas alternativos ao positivismo surgem como reações às
limitações das premissas da visão dominante para a compreensão dos processos
sociais e organizacionais, apresentando-se como menos claramente consolidados, e
ainda em processo de construção.
Embora diferentes autores difiram nas denominações e características
constitutivas dos paradigmas emergentes, podem ser observados, em termos gerais,
alguns elementos comuns a todos eles, entre os quais:
• Ter uma visão do caráter construído da realidade social;
• Colocar a ênfase na compreensão e interpretação dessa realidade;
• Valorizar os aspectos subjetivos na produção do conhecimento.
Dentre as tipologias revisadas, neste trabalho será utilizada a de Guba e
Lincoln (1994), por considerá-la mais abrangente e por apresentar uma forma clara e
consistente para diferenciar os paradigmas alternativos. Conforme essa tipologia, a
presente pesquisa enquadra-se no paradigma construtivista, devido a que, segundo
a perspectiva adotada:
• No processo de negociação não existe uma única perspectiva a ser
considerada. Deve-se, então, prestar atenção à forma em que cada ator
relevante constrói o seu problema em um contexto decisório dado;
• Esse processo deve ser entendido como um aprendizado conjunto por
parte dos atores envolvidos;

25
• Interessa resgatar os aspectos tanto objetivos quanto subjetivos
considerados relevantes pelas partes, incluindo julgamentos de valor,
percepções e preferências.
A questão da perspectiva construtivista será abordada com maiores detalhes
no Capítulo 4 deste trabalho.
2.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Segundo McGrath (1982, p. 72), as estratégias metodológicas são classes
genéricas de cenários de pesquisa para gerar conhecimento a respeito de um
problema de pesquisa. McGrath distingue oito estratégias de pesquisa, as quais
podem ser definidas a partir de dois eixos principais. O primeiro destes eixos, refere-
se à preocupação com sistemas de comportamento genéricos ou universais, em
contraste com sistemas particulares; enquanto o segundo eixo está referido ao uso
de operações obstrusivas em contraste com não obstrusivas no processo de
pesquisa (Figura 5). Os pontos A, B e C na figura, representam os máximos valores
de três possíveis objetivos (ou desideratas) conflitantes na pesquisa. O ponto A
representa a situação de máxima generalizabilidade e representatividade a respeito
de populações. O ponto B associa-se aos maiores níveis de precisão no controle e
mensuração das variáveis. O ponto C denota a situação que proporciona aos atores
maior realismo em relação a um contexto decisório dado. (MCGRATH, 1982, p. 74)
A escolha de uma estratégia proporciona ao pesquisador ganhos em uma dessas
dimensões, em detrimento das outras.
Nesta pesquisa, dentre as estratégias apresentadas por McGrath (1982),

26
optou-se pelo Estudo de Campo, devido a que a preocupação central é com a
compreensão e construção de conhecimento por parte dos atores a respeito ao
contexto decisório. A ênfase é colocada no caráter particular e não generalizável do
processo de negociação, associado ao propósito de atuar da forma não obstrusiva
em relação aos atores no contexto decisório, determinam a escolha deste tipo de
estratégia. Segundo McGrath (1982, p. 74), o Estudo de Campo caracteriza-se por
assumir uma posição em ambientes "existencialmente reais" para os participantes, e
ser "o menos obstrusivo possível".
Operações de Experiências de Simulações

pesquisa laboratório experimentais
obstrusivas
Tarefas de Experiências de
julgamento campo
Estudos Estudos de
amostrais campo
Operações de
pesquisa não C
Teoria Simulações
obstrusivas formal computacionais
A
Sistemas de Sistemas de
comportamento universal comportamento particular
FIGURA 5. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA

Fonte: McGrath (1982, p. 73)
A ilustração da proposta é realizada por meio de um Estudo de Caso,
procurando testar a viabilidade da implementação da metodologia proposta, assim
com a sua capacidade de gerar aperfeiçoamentos no desempenho do sistema
analisado. A escolha do estudo de caso fundamenta-se em que:

27
• Interessa a compreensão em profundidade do fenômeno estudado;
• Trata-se de um fenômeno contemporâneo em um contexto da "vida real";
• Interessa cobrir as condições contextuais do fenômeno;
• Os limites entre o fenômeno e o contexto não são evidentes. (Yin, 1994, p.
13; Campomar, 1991, p. 96)
2.3 MÉTODO DE PESQUISA
Tradicionalmente são distinguidos dois tipos de métodos de pesquisa em
estudos organizacionais e ciências sociais: os quantitativos e os qualitativos.
Segundo alguns autores, esses métodos encontram-se associados a
diferentes paradigmas científicos, e são considerados como opções dicotômicas
para o pesquisador. Denzin e Lincoln (1994, p. 5-6) assinalam cinco pontos de
diferenciação entre os métodos quantitativos e os qualitativos na pesquisa:
• Embora muitos pesquisadores qualitativos usam medidas estatísticas, rara
vez reportam suas conclusões em termos de medidas e métodos estatísticos
complexos, geralmente usados pelos pesquisadores quantitativos;
• A nova geração de pesquisadores qualitativos, apegada às novas
sensibilidades pós-modernas, rejeita o uso dos pressupostos e métodos
quantitativos positivistas, argüindo que os mesmos são apenas uma forma
possível de relatar os fenômenos sociais;
• Os pesquisadores qualitativos argumentam que podem aproximar as
perspectivas dos atores por meio da observação e a entrevista detalhada;

28
• Os pesquisadores qualitativos estão mais preocupados com as restrições
da vida quotidiana, dirigindo a sua atenção às especificidades de casos
particulares;
• Os pesquisadores qualitativos acreditam no valor das descrições "ricas" do
mundo social, enquanto os quantitativos estão menos preocupados com
detalhes.
Segundo Denzin e Lincoln, esses cinco pontos de diferença
(...) refletem compromissos com diferentes estilos de pesquisa,

diferentes epistemologias y diferentes formas de representação.
Cada uma dessas tradições de trabalho é governada por um
conjunto diferente de estilos, cada uma tem seus próprios clássicos,
suas formas preferidas de representação, interpretação e avaliação
textual. (...) Pesquisadores qualitativos utilizam prosas etnográficas,
narrativas históricas, relatos em primeira pessoa, retratos
fotográficos, histórias de vida, fatos ficcionais, e materiais biográficos
ou autobiográficos, dentre outros. Pesquisadores quantitativos usam
modelos matemáticos, tabelas estatísticas e gráficos, e
freqüentemente escrevem em terceira pessoa, impessoalmente,
respeito das suas pesquisas (DENZIN E LINCOLN 1994, p. 6)
Em contraposição com a opinião de Denzin e Lincoln, Bauer, Gaskell e Allen
(2002, p. 23), qualificam de estéril a polêmica entre as duas tradições de pesquisa
como alternativas antagônicas para o pesquisador, e postulam as vantagens da
utilização conjunta de métodos quantitativos e qualitativos. Segundo colocam estes
autores, não existe quantificação sem qualificação prévia dos fatos sociais:
A mensuração dos fatos sociais depende da categorização do mundo

social. As atividades sociais devem ser distinguidas antes que
qualquer freqüência ou percentual possa ser atribuído a qualquer
distinção (BAUER ET AL 2002, p. 24)
Por outro lado,
(...) é incorreto assumir que a pesquisa qualitativa possui o

monopólio da interpretação, com o pressuposto paralelo de que a
pesquisa quantitativa chega a suas conclusões quase que
automaticamente. Nós mesmos nunca realizamos nenhuma pesquisa
numérica sem enfrentar problemas de interpretação. Os dados não
falam por si mesmos, mesmo que sejam processados
29
cuidadosamente, com modelos estatísticos sofisticados. Na verdade,

quanto mais complexo o modelo, mais difícil é a interpretação dos
resultados. (BAUER ET AL, 2002, p. 24)
Na mesma linha de argumentação, Reichardt e Cook (1979) concluem que as
características de um paradigma não estão inerentemente vinculadas a métodos
quantitativos ou qualitativos, embora a instância paradigmática não careça de
importância na escolha do método.
(...) não se deve negar que certos métodos estão usualmente

associados com paradigmas específicos. O ponto principal é que os
paradigmas não são a única determinante da escolha dos métodos.
A escolha do método de pesquisa deve, pelo menos em parte,
depender das demandas da situação de pesquisa disponível.
(REICHARDT E COOK, 1979, p. 16)
Reichardt e Cook discutem as vantagens e desvantagens da utilização
conjunta de métodos qualitativos e quantitativos na pesquisa avaliativa. Dentre as
vantagens indicam, em primeiro lugar, que os propósitos múltiplos das pesquisas
avaliativas, freqüentemente requerem de variedade de métodos. Em segundo lugar,
o uso conjunto dos dois tipos de métodos gera um grau maior de confiabilidade na
compreensão dos fenômenos do que o uso isolado de um tipo de método. Terceiro,
o uso conjunto de métodos qualitativos e quantitativos permite realizar uma
triangulação, de forma de compensar os vieses de cada um, checando e gerando
um processo de aprendizado de um com o outro. Quanto as desvantagens, os
autores assinalam, em primeiro lugar, problemas de custo, tempo demandado para a
pesquisa e necessidades de treinamento em ambas as metodologias, assim como
aderência a modismos e à dialética do debate entre os tipos de método por parte
dos pesquisadores. (REICHARDT E COOK, 1979, p. 21-25)
Na mesma linha de argumentação, Triviños (1987, p. 116-118) assinala a
existência de uma "falsa dicotomia quantitativo-qualitativo", e considera que toda

30
pesquisa pode ser, ao mesmo tempo, qualitativa e quantitativa.
Nesta pesquisa será adotada uma postura mista, por considerar que os
métodos quantitativos e qualitativos podem ser complementares e não antagônicos,
no processo de compreensão e mensuração dos aspectos relevantes, na
perspectiva dos atores, para um dado contexto decisório. Considera-se que, desde
uma perspectiva construtivista devem ser utilizados os tipos de métodos que
contribuam à geração de conhecimentos por parte dos atores em relação ao
contexto decisório, orientados pelos valores, preferências e percepções dos
decisores.
2.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
O processo de pesquisa requer a utilização de instrumentos para a coleta de
dados. Dentre os instrumentos disponíveis, destacam-se as entrevistas, a aplicação
de questionários, a observação e a análise documental (DE BRUYNE ET AL, 1982,
p. 209-214; TRIVIÑOS, 1987, p. 137-138). As entrevistas, nas quais os dados são
levantados em encontros presenciais do facilitador com os decisores, podem ser
estruturadas ou não estruturadas. Em uma pesquisa orientada por uma visão
construtivista privilegia-se o último tipo, já que resulta mais indicado para captar as
percepções e preferências dos entrevistados com o menor grau possível de
interferência por parte do facilitador. Pelas mesmas razões, faz-se opção
preferencial pelos questionários de tipo aberto, em lugar dos fechados. Neste último
tipo de questionário existe maior risco de influenciar as respostas do respondente
com as opiniões, valores e percepções do pesquisador. A lista-controle constitui um

31
tipo de questionário importante para facilitar o desenvolvimento da entrevista,
permitindo, com baixo nível de interferência, promover a expressão das opiniões do
entrevistado. Já a observação direta em campo e a análise documental apresentam
um caráter menos obstrusivo, e são de grande importância para o facilitador aceder
(antes e durante o transcurso do trabalho de campo) a um elevado grau de
conhecimento das características do contexto decisório no qual se desenvolve a
pesquisa. Na Figura 6 apresentam-se os diferentes tipos de técnicas de coleta de
dados segundo De Bruyne et al. (1982) e Triviños (1987).
I. PESQUISA POR:
A) Entrevista (oral)
Estruturada (protocolo fixo)
Livre, sobre um tema geral
Centralizada em um tema particular (lista-controle)
Informal
Painel, entrevistas repetidas
Em profundidade
B) Questionário escrito
Aberto
Fechado
II. OBSERVAÇÕES
A) Observação direta
B) Observação participante
III. ANÁLISES DOCUMENTAIS
Fontes: privadas ou oficiais (arquivos, relatórios, estatísticas)
FIGURA 6. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Fonte: adaptado de De Bruyne et al (1982) e Triviños (1987)
32
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPITULO
O conjunto de escolhas teóricas e metodológicas que orientam a presente
pesquisa são apresentadas na Figura 7, a qual foi adaptada de Petri (2005).
Modelo para escolha da Metodologia

de Pesquisa Científica
Paradigma Estratégia Método de

Instrumentos
Científico de Pesquisa Pesquisa
Construtivismo
Pós-positivismo
Questionário
Teoría Crítica
Quantitativo
Documental
Positivismo
Particular
Qualitativo
Entrevista
Universal
Misto
Não obstrusivas
N ã o estruturado
Nã o estruturada
Não obstrusivas
Obstrusivas
Obstrusivas
Estruturada
Estruturado
Pesquisas amostrais
Estudo de campo
Experimento de
computacionais
Teoria Formal
Laboratoriais
experimental
Simulações
Experiência
Simulações
julgamento
Tarefas de
campo
FIGURA 7. ESCOLHAS TEÓRICO-METODOLÓGICAS NO PROCESSO DE PESQUISA

Fonte: Adaptado de Petri (2005, p. 23).
Resumindo o que foi apresentado neste capítulo, a presente pesquisa orienta-
se pelo paradigma construtivista, e escolhe uma estratégia de pesquisa baseada no

33
Estudo de Campo. Esta estratégia privilegia o realismo no contexto decisório e o
mínimo nível de obstrução respeito aos julgamentos de valor, preferências e
percepções dos decisores. Nesta estratégia, adota-se o uso do Estudo de Caso para
testar a viabilidade e a capacidade da proposta para gerar aperfeiçoamentos no
contexto decisório. Em termos de método de pesquisa, propõe-se a utilização de um
enfoque misto, combinando a utilização de métodos qualitativos e quantitativos. Os
instrumentos de pesquisa a serem utilizados incluem questionários abertos,
utilizados como guias de trabalho, observação direta e entrevistas não estruturadas,
de forma de minimizar a influência do facilitador na construção do conhecimento por
parte dos decisores.

34
CAPÍTULO 3 CONFLITO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O presente capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão da literatura
referida ao conflito e o processo de negociação nas organizações, visando
estabelecer um marco de referência para o desenvolvimento da proposta de
pesquisa.
Após uma introdução ao tema na primeira seção deste capitulo, nas seções
dois e três discutem-se os conceitos de conflito e negociação. A seção quatro
apresenta a evolução no tempo das diferentes abordagens sobre negociação.
3.1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, a negociação vem ganhando crescente atenção como
instrumento para lidar com os conflitos entre as pessoas, organizações, ou nações.
No ambiente acadêmico, assiste-se a uma proliferação de cursos, assim como
trabalhos em revistas especializadas em temas de negociação, arbitragem,
mediação e outras formas de resolução ou administração de conflitos. Este interesse
crescente resulta impulsionado por mudanças nas relações entre pessoas,
organizações e países, derivadas de novas formas de interação que impõe uma
sociedade crescentemente globalizada. Neste contexto, o desenvolvimento de

35
habilidades e instrumentos para a negociação converte-se em requisito para o
sucesso (IVARSON, 2001). Nas palavras de Watkins (1999):
Poucos objetivos na vida podem ser atingidos apenas por meio do

uso da autoridade ou a coerção. Em substituição, as pessoas
negociam para ir atrás dos seus interesses e os das instituições que
representam. Em uma era de globalização e rápido avanço
tecnológico, de acordos internacionais e alianças corporativas, de
organizações horizontalizadas e canais de comunicação em vasta
proliferação, fortes habilidades de negociação são pré-requisito para
o sucesso profissional. (WATKINS 1999, p. 245)
No mesmo sentido, Ury (1999) assinala que:
Há uma revolução na forma em que as pessoas tomarem decisões.

À medida que as organizações piramidais se achatam em redes, a
forma básica da tomada de decisão se desloca da vertical - pessoas
de cima dando ordens para as de baixo - para a horizontal. O que é
tomada de decisão horizontal senão negociação? Na verdade,
estamos vivendo na era da Revolução da Negociação (...) A fim de
realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de
indivíduos e organizações sobre os quais não possuem nenhum
controle direto. Não podemos impor uma decisão; somos forçados a
negociar. (URY, 1999, p. 7)
O campo do conflito humano e da negociação apresenta uma enorme
abrangência, já que inclui todo o espectro das atividades dos seres humanos e dos
grupos por eles formados, desde as relações pessoais e familiares, as relações
entre pessoas e grupos dentro das organizações, as relações entre empresas,
grupos sociais, e até países e coalizões. Não se pretende neste trabalho abarcar
todo este vasto campo, senão circunscrever-se ao ambiente organizacional,
colocando a ênfase nos aspectos que possam contribuir na construção de
ferramentas que ajudem a desenvolver um processo fundamentado nos interesses
das partes, que facilite o entendimento, a comunicação e o aprendizado em relação
ao contexto.
36
3.2 CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
O conceito de negociação encontra-se ligado ao de conflito, na medida em
que a negociação é uma das formas com que as pessoas ou grupos podem dar
conta dos conflitos que enfrentam.
O conflito pode ser definido como:
(...) uma situação de concorrência, onde as partes estão conscientes

da incompatibilidade de futuras posições potenciais, e na qual uma
delas ocupa uma posição incompatível com os desejos da outra.
(BOULDING, apud VEZZULLA, 2001a, p. 22)
Segundo Vezzulla (2001a, p. 24), o conflito pode se manifestar de duas
maneiras: o conflito manifesto, que é aberto, ou explícito, e o conflito oculto, que é
implícito, oculto ou negado. Este autor assinala as seguintes características nos
conflitos:
(...) podemos convir que o conflito consiste em assumir posições que

entram em oposição aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo
poder, e que sua expressão pode ser explícita ou oculta atrás de
uma posição ou discurso encobridor. (VEZZULLA, 2001a, p. 24)
As definições acima fazem referência a situações de confronto, rivalidade ou
disputa entre pessoas ou grupos. Um conceito mais abrangente de conflito é
proposto por Lynch (2001), que inclui situações com potencial para se transformar
em disputas.
No meu ponto de vista, conflito é uma palavra que inclui disputas,

mas também tem uma conotação mais ampla, incluindo coisas como,
por exemplo, modos de relacionamento ou tensões nos lugares de
trabalho que ainda não emergiram na forma de disputa. (LYNCH,
2001, p. 208)
37
Rapoport diferencia três tipos de conflito humano: "lutas, jogos e debates"
(fights, games and debates) (RAPOPORT, 1980, p. 14). A diferença entre luta e jogo
radica em que:
(...) enquanto em uma luta o objetivo (se houver) é fazer mal ao

adversário, em um jogo o objetivo é ser mais esperto do que o
adversário. Uma luta, em nosso sentido idealizado, não envolve
cálculos, nem considerações estratégicas. Cada adversário
simplesmente reage às ações do adversário e às suas próprias. Em
um jogo, as potencialidades e avaliações de resultados alternativos
têm de ser levadas em conta, se quisermos compreender ou
descrever sistematicamente as reações dos adversários aos lances
do oponente. Para resumir, a diferença essencial, em nossa opinião,
é a de que uma luta pode ser idealizada como despida da
racionalidade dos adversários, enquanto que um jogo, ao contrário,
é idealizado como uma luta na qual se pressupõe a completa
"racionalidade" dos adversários. (RAPOPORT, 1980, p. 15)
Já no debate:
... os adversários dirigem os seus argumentos um para o outro. É

claro que aqui não se trata de fazer mal ao adversário nem de "ser
mais esperto" do que ele, pois isso não aproveita ao objetivo. O
objetivo é convencer o adversário, fazê-lo ver as coisas como nós as
vemos. (RAPOPORT, 1980, p. 15)
Segundo Rahim (2000), dentre os conflitos presentes nas organizações
podem ser diferenciados dois tipos diferentes, conforme apresentem efeitos
positivos ou negativos no desempenho:
Certo tipo de conflitos que podem ter efeitos negativos no

desempenho individual e do grupo devem ser reduzidos. Esses
conflitos são geralmente causados por reações negativas dos
membros da organização (por exemplo, ataques pessoais de
membros do grupo, desarmonias raciais, assédios sexuais, por
mencionar algumas). (...) Há outros tipos de conflitos que podem ter
efeitos positivos no desempenho individual e do grupo. Esses
conflitos estão associados com desacordos relativos a tarefas,
políticas, e outros temas organizacionais. (RAHIM, 2000, p. 6)
Nos ambientes organizacionais, então, resulta importante levar em conta a
existência de diferentes tipos de conflito, já que os efeitos sobre o desempenho

38
organizacional variam de uns para outros. Assim, não necessariamente é um
objetivo realista ou, ainda, desejável a eliminação de todos os conflitos, e sim
procurar formas de lidar produtivamente com eles. Na medida em que a presença de
conflitos resulta inevitável, as pessoas devem desenvolver estratégias para
neutralizar os efeitos negativos, assim como para orientar a evolução de conflitos
potencialmente positivos em função dos objetivos fundamentais perseguidos na
organização.
Lynch (2001) menciona quatro fases caracterizadas por diferentes métodos
de resolução de conflitos percorridas pelas organizações:
• A fase do poder, na qual compete ao supervisor local tomar a decisão;
• A fase dos direitos, baseada na legislação, políticas de emprego,
convênios coletivos e contratos;
• A fase dos processos baseados em interesses, desenvolvida nas
últimas décadas, caracteriza-se pela utilização de processos de
negociação, mediação ou uso de facilitadores externos na resolução dos
conflitos;
• A fase dos sistemas integrados de administração de conflitos, de
desenvolvimento mais recente, na qual, ademais das opções consideradas
nas outras fases, são incluídas a prevenção e controle de conflitos
(LYNCH, 2001, p. 207-208).
Lynch assinala a presença de fatores que atuam como "catalisadores" da
mudança na forma de resolução dos conflitos nas corporações:
• Obediência a normas legislativas ou políticas em matéria de resolução de
disputas, analisadas pela autora no caso do Canadá e dos Estados
Unidos;
39
• Redução de custos diretos e indiretos derivados de processos e litígios;
• Prevenção dos efeitos nas corporações de crises causadas pela
divulgação de casos de assédio, discriminação, negligência, fraudes ou
insegurança no trabalho;
• Melhora das condições de concorrência, oferecendo condições de
trabalho mais adequadas;
• Transformações na cultura das organizações, considerado pela autora
como o fator mais significativo de mudança (LYNCH, 2001, p. 207-208).
Uma evolução similar acontece com a terminologia usada para se referir a
maneira em que as organizações lidam com os conflitos internos ou com parceiros.
A expressão resolução de disputas ou resolução de conflitos, associada à idéia de
conflito como um fenômeno negativo que deve ser eliminado das organizações cede
lugar progressivamente ao conceito de administração de conflitos, que reconhece no
conflito aspectos tanto positivos quanto negativos, assim a necessidade de conviver
com ele. Segundo Rahim (2000):
Resolução de conflitos inclui redução, eliminação ou terminação de

conflitos. Uma grande parte dos estudos em negociação, regateio,
mediação e arbitragem caem dentro da categoria resolução de
conflitos. (...) Administração de conflitos envolve o desenho de
estratégias efetivas para minimizar as disfunções do conflito e
maximizar as funções construtivas do conflito, a fim de aumentar a
aprendizagem e a efetividade em uma organização. (RAHIM, 2000,
p. 5)
Mais recentemente surgem outros conceitos, como o de transformação de
conflitos que coloca a ênfase na dinâmica do conflito e no seu caráter de processo
de longo prazo nas organizações. Segundo a definição do Consorcio de Pesquisa
sobre Conflito da Universidade de Colorado, o termo transformação de conflitos:

40
(...) está sendo usado cada vez mais para se referir à mudança
(usualmente o melhoramento) na natureza de um conflito - uma
reversão de uma escalada ou a reconciliação entre pessoas ou
grupos. Diferentemente da resolução de conflitos, que nega a
natureza de longo prazo do conflito, ou administração de conflitos,
que assume que pessoas e relações podem ser administradas como
se fossem objetos físicos, o conceito de transformação de conflitos
reflete a noção segundo a qual conflitos acontecem por longos
períodos de tempo, mudando a natureza das relações entre as
pessoas envolvidas, e mudando eles mesmos em resposta ao
desenvolvimento da situação no tempo. (CONFLICT RESEARCH
CONSORTIUM, 1998)
Vezulla (2001b, p. 13) diferencia dois possíveis modelos de resolução de
conflitos, segundo que as partes atuem durante a resolução do conflito como
adversários ou como colaboradores. As formas e características desses modelos
são apresentadas na Figura 8.
a) Formas de resolução de conflitos
ADVERSARIAIS NÃO ADVERSARIAIS
Judiciário Negociação
Arbitragem Conciliação
Mediação
b) Características das formas de resolução de conflitos
ADVERSARIAIS NÃO ADVERSARIAIS
As partes se enfrentam As partes cooperam
O procedimento é controlado por terceiros

As partes controlam o processo
(Na arbitragem é misto)
Um terceiro decide As partes decidem
Focaliza no passado Trata do presente e do futuro

41
Trabalha sobre a realidade formal Trabalha sobre a realidade real
Não pode ser interrompido

Pode ser interrompido
(Na arbitragem, depois do compromisso)
O acordo satisfaz plenamente

Seu resultado não satisfaz plenamente
(Exceto a conciliação)
Seu resultado pode não resolver o conflito O acordo resolve o conflito
FIGURA 8. FORMAS ADVERSARIAIS E NÃO ADVERSARIAIS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Fonte: Vezzula (2001b, p. 13-14).
3.3 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO
Nesta seção são apresentadas as principais características dos processos de
negociação, os quais podem enquadrar-se na categoria de fenômenos complexos
de decisão.
3.3.1 As dimensões do processo de negociação
Na literatura especializada aparece uma diversidade de definições do que
pode ser entendido como negociação. Dentre elas começaremos por expor a
apresentada por Fisher, Ury e Patton (1994), em um trabalho de considerável
impacto nos ambientes acadêmico e empresarial:
A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de

outrem. É uma comunicação bidirecional concebida para chegar a
um acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em
comum e outros opostos. (FISHER, URY E PATTON, 1994, p. 15)
42
Nesta definição podem ser destacados alguns elementos básicos
• Partes ou atores do processo.
As partes são as pessoas envolvidas na disputa. A maioria são

disputantes - as pessoas que estão mutuamente em conflito. Outras
partes - geralmente chamadas de "terceiras partes" - são partes que
intervêm na disputa para tentar ajudar os disputantes para resolvê-la.
(CONFLICT RESEARCH CONSORTIUM, 1998)
• Comunicação entre as partes, buscando atingir um
• Acordo, que constitui o meio pelo qual as partes tentam atingir seus
• Interesses, ou seja, o que eles querem conseguir dos outros na
negociação.
Keeney (1992) apresenta uma definição de negociação desde uma
perspectiva da tomada de decisões com participação de múltiplos atores, nos
seguintes termos:
Negociações são uma classe evidente de decisões importantes, nas

quais mais de um stakeholder 1 devem concordar em uma alternativa
para ser escolhida. Nesses casos, é naturalmente importante criar
alternativas para a sua consideração por parte dos stakeholders. No
entanto, é particularmente importante criar alternativas que sejam
desejáveis para todos os stakeholders na negociação. A classe de
negociações consideradas aqui envolve múltiplos assuntos. Nesses
casos, cada stakeholder deve avaliar o valor das compensações
respeito a quanto renunciar em termos de um assunto para ganhar
uma quantidade determinada de outro assunto. Focar em valores
pode contribuir muito nestas situações. (KEENEY, 1992, p. 237)
Nesta definição é introduzida, por meio do conceito de stakeholder, o
problema dos limites da negociação, do ponto de vista do seu sistema de atores, ou
seja, quem deve ser incluído na mesa de negociação. Este aspecto será analisado
1 Stakeholders são as pessoas que serão afetadas por um conflito, ou pela

resolução desse conflito. Isto inclui os atuais disputantes, e também pessoas que
atualmente não estão incluídas no conflito, mas podem vir a ser envolvidos devido a
que provavelmente serão afetados em algum momento no futuro pelo conflito ou seu
resultado (CONFLICT RESEARCH CONSORTIUM, 1998).
43
ainda neste capítulo.
Segundo Raiffa (2002), desde a perspectiva do ator individual de uma
negociação, devem ser tomadas decisões que incluem as seguintes situações:
• A decisão de negociar;
• O que fazer se a negociação fracassa;
• A decisão de ir ao tribunal ou aceitar um acordo;
• Com quem negociar;
• A decisão de usar a ajuda de terceiras partes;
• A escolha de um estilo de negociação;
• A decisão de ... (adicione a sua própria) (RAIFFA ET AL, 2002, p. 14-15).
Este mesmo autor, tentando uma classificação dos tipos de negociação,
apresenta a seguinte série de perguntas a respeito de características importantes
das negociações:
• Disputa ou colaboração?
• Mais de duas partes?
• As partes são monolíticas?
• O jogo é repetitivo?
• Existem efeitos de vinculação com outras negociações?
• Mais de um tema?
• É preciso chegar a um acordo?
• São possíveis as ameaças?
• Existem restrições de tempo ou custos vinculados ao tempo?
• Os contratos são obrigatórios?
• A negociação é pública ou privada?
• Quais são as normas do grupo?

44
• Pode ser usada ajuda externa? (RAIFFA ET AL, 2002, p. 88-95).
Lax e Sebenius chamam a atenção para três dimensões complementares no
processo de negociação. (Ver Figura 9) A primeira dimensão corresponde à
interação interpessoal estabelecida na mesa de discussão. A segunda dimensão
relaciona-se com a busca da geração de valor por meio da cooperação ente as
partes. Enquanto estas duas dimensões focam nas táticas adequadas para jogar na
mesa, a terceira dimensão coloca o foco na estratégia de desenho do jogo,
operando freqüentemente fora da mesa de discussão. Esta última dimensão
preocupa-se com a configuração da negociação, em temas como a determinação de
quais são as partes que devem estar na mesa, quais as questões a serem tratadas,
assim como a seqüência e o momento adequados para sua discussão (LAX E
SEBENIUS, 2002, p. 8; 2003, p. 51-52).
Foco Barreiras comuns Abordagem

Questões interpessoais,
Atuar "à mesa" para melhorar
1D Tática (pessoas e processos) comunicação deficiente, postura
processos e táticas interpessoais
agressiva
Retornar à "prancheta" para
Desenho do acordo (valor e Ausência de acordos viáveis ou
2D conceber acordos que liberem um
substância) desejáveis
valor duradouro
Partes, questões, e outros
Agir "fora da mesa" para criar
elementos não sustentam um
3D Configuração (escopo e seqüência) escopo e seqüência mais
processo viável ou um acordo
favoráveis
valioso
FIGURA 9. AS TRÊS DIMENSÕES DA NEGOCIAÇÃO

Fonte: Lax e Sebenius (2003:53).
Outro aspecto a ser destacado em relação ao conceito de negociação é a

45
dificuldade de estabelecer com clareza os limites entre o que pertence e o que não
pertence a um processo de negociação dado.
Analisando o problema da identificação dos atores em um processo de
negociação, Gilespie e Bazerman (1997) introduzem o conceito de integração
parasitária.
Integração parasitária ocorre sempre que dois ou mais negociadores

2
atingem um acordo "Pareto-superior" para eles, mas impõem
custos em outros stakeholders nas negociações. A integração
parasitária resulta em uma melhora de Pareto para um subgrupo das
partes da negociação, e os seus resultados são descritos com
freqüência como negociação integrativa. Sob uma inspeção mais
atenta, no entanto, esses acordos parecem depender de extração
parasitária de recursos de outras partes. (GILLESPIE E BAZERMAN,
1997, p. 272)
Focando a atenção nos interesses dessas terceiras partes e partes ausentes,
o conceito de integração parasitária coloca um tema importante, relacionado as
fronteiras da negociação: quem deve integrar a mesa de negociação? Gillespie e
Bazerman alertam sobre o perigo de uma regressão infinita de participantes nos
casos de problemas de negociação que afetam interesses de múltiplos grupos na
sociedade. Os autores citados propõem, no mínimo, a integração dos dirigentes dos
grupos afetados (como representantes do governo ou organizações sociais)
(GILLESPIE E BAZERMAN, 1997, p. 279). Na medida em que os grupos afetados
geralmente não são monolíticos, podem aparecer problemas de legitimidade de
difícil resolução.
A identificação dos limites temporais dos processos de negociação, e em
particular o momento em que finaliza o processo em um "acordo" entre as partes,
2 Um acordo Pareto-superior supõe uma re-alocação de recursos na qual pelo menos uma parte fica
em uma situação melhor que a inicial, sem que nenhuma das outras partes fique em uma situação
pior (GILLESPIE E BAZERMAN, 1997, p. 281).
46
também apresentam dificuldades. Segundo Honeyman (2001, p. 7-8), os
negociadores tendem a perceber erroneamente o curso esperado dos conflitos. A
imagem dominante seria a de um conflito como um “crescendo”, atingindo um pico,
onde o acordo é atingido, e depois “todos voltam a casa”. Em contraposição, o autor
postula uma imagem do acordo que apresenta um padrão ondulado, composto por
uma sucessão de picos de tensão que representam a forma em que o conflito evolui
ao longo do tempo na direção do acordo. (ver Figura 10).
A imagem predominante cria expectativas pouco realistas, de modo

que o anuncio de um acordo tentativo significa que "já está tudo
resolvido", e fracassa na preparação dos participantes para lidar em
forma inteligente com o provável ciclo de disputas subsidiárias.
(HONEYMAN, 2001, p. 11)
As conseqüências de uma definição deficiente do alcance da negociação
pode significar a subestimação dos problemas vinculados à posterior implementação
dos acordos. Ertel (2004) alerta sobre o risco de colocar a ênfase exclusivamente no
fechamento do acordo nas negociações. Este autor diferencia duas abordagens:
negociador de olho no acordo em contraposição com negociador de olho na
implementação. A primeira abordagem seria a ideal em negociações que do tipo da
venda de um ativo que não implique necessidade de colaboração entre as partes. A
situação é diferente quando o acordo que fecha a negociação representa um
compromisso das partes de trabalhar conjuntamente para gerar valor. Nestes tipos
de negociação:
Para ter sucesso, o negociador precisa reconhecer que fechar o

contrato é só o início do processo de criação de valor. (...) O
verdadeiro desafio não está em garantir pequenas vitórias antes de
assinar na linha pontilhada, mas em projetar um acordo que funcione
na prática. (ERTEL, 2004, p. 44)
47
Momento do “acordo”
tensão
tempo
a) Imagem mental criticada por Honeyman (2001)
Momento do “acordo”
tensão
tempo
b) Imagem mental proposta por Honeyman (2001)

FIGURA 10. IMAGEM MENTAL DO ACORDO
Fonte: Honeyman (2001, p. 8)
A negociação de olho na implementação requer do que o autor denomina
como uma "nova mentalidade" do negociador, orientada a gerar compromissos
realistas, viáveis e duradouros entre as partes, nos quais os encarregados da
implementação sejam capazes de estabelecer relações de trabalho adequadas que
conduzam à geração de ganhos conjuntos.
O produto de uma negociação não é um documento, mas o valor

produzido depois que as partes cumpriram o que haviam prometido.
Um negociador que sabe disso se prepara de modo diverso do
48
negociador fixado na negociação. Não se pergunta "O que será que

eles aceitariam?", mas sim "como criar valor juntos?" (ERTEL, 2004,
p. 51)
3.3.2 As negociações como fenômenos complexos
Analisando em conjunto os elementos discutidos na seção precedente,
podem ser salientadas algumas características dos processos de negociação:
• presença de decisores múltiplos, muitas vezes com participação de
representantes de pessoas ou grupos, e interações complexas entre as
pessoas;
• temas múltiplos e conflitantes a serem tratados, e que exigem considerar
compensações entre eles;
• contextos dinâmicos;
• presença de elementos objetivos e subjetivos;
• dificuldades para estabelecer os limites do processo;
• relações de interdependência com outros processos de negociação;
• necessidade de canais eficientes de comunicação entre as partes para
evitar mal entendidos.
Este conjunto de características remete ao caráter de fenômenos complexos
dos processos de negociação. Com relação a este aspecto das negociações,
Watkins (1999) assinala uma série de características que conferem complexidade
aos processos de negociação, dentre os que podemos destacar:
• Presença de incertezas e ambigüidade;
• Interações caóticas entre negociadores;

49
• Vínculos dos atuais processos com outras negociações passadas,
presentes e futuras;
• Fragmentação no tempo do processo de negociação;
• Presença de representantes de grupos;
• Organizações representadas por vários negociadores (WATKINS, 1999, p.
246).
As negociações, portanto, podem ser enquadradas como situações
problemáticas, no sentido definido por Longaray (2004), caracterizadas pela
presença de complexidade e confusão. A dimensão da complexidade está
relacionada com:
• Dimensão e interligações entre o conjunto de problemas que as pessoas
enfrentam;
• Paradoxo da informação, caracterizado pelo excesso de informações
disponíveis em forma desorganizada;
• Interesses múltiplos e conflitantes do conjunto dos atores envolvidos no
contexto;
• Dinâmica do contexto, que impõe constantes mudanças nas
características situações problemáticas.
Já o aspecto de confusão vincula-se com:
• Limitação humana para perceber e processar informação relevante para o
contexto;
• Restrição de tempo para o conjunto de problemas que as pessoas
enfrentam em forma simultânea;

50
• Falta de conhecimento devida à impossibilidade das pessoas ter domínio
sobre o conjunto dos contextos com os que as pessoas devem interagir
(LONGARAY, 2004, p. 215-216).
Processos de negociação aparecem, do ponto de vista da tomada de
decisões, como o que Bassadur et al (1994) denominam como problemas não
estruturados, caraterizados por serem difusos, complexos, difíceis de definir e não
rotineiros.
Problemas não estruturados são os mais difíceis de definir. De fato,

freqüentemente não existe uma única definição correta, mas algumas
formulações são melhores no sentido de proporcionar um ângulo do
problema que, quando definido de essa forma, pode ser efetivamente
resolvido. A definição, portanto, baseia-se no ponto de vista dos
stakeholders. Por esta razão, é importante a ajuda aos stakeholders
na definição de problemas não estruturados. (BASADUR, M.;
ELLSPERMANN, S.; EVANS, G., 1994, p. 628)
Ackoff (1979, p. 99), Rosenhead (1989, p. 10) e Rosenhead e Mingers (2001,
p. 5) chamam este tipo de problemas de "confusões" (messes), em contraposição
aos problemas que são objeto da Pesquisa Operacional clássica, nos quais estão
definidos com precisão o objetivo perseguido pelo decisor (normalmente em termos
de uma função a otimizar), o conjunto de alternativas viáveis, e as restrições que
impõe um contexto suposto como estável .
Para enfrentar problemas de tipo não estruturado, no campo da Pesquisa
Operacional têm sido desenvolvidas, a partir da década dos anos 70 do século
passado, um conjunto de instrumentos de decisão e modelos, denominados por
Rosenhead (1989), Bennet et al (1997) e Rosenhead e Mingers (2001) como
metodologias para a estruturação de problemas, ou pesquisa operacional "soft"
(PIDD, 1998, p. 114-115). Estas metodologias, que podem ser em forma genérica
enquadradas no paradigma construtivista discutido no capítulo precedente, oferecem

51
um potencial importante para a aplicação em problemas de negociação, tema que
será objeto de discussão no Capítulo 4.
3.4 EVOLUÇÃO DA TEORIA SOBRE NEGOCIAÇÃO
Embora o tema da negociação seja tão antigo como o ser humano, e se
reconheçam antecedentes na literatura sobre o tema em autores como Machiavel no
século XVI ou François de Callieres no século XVIII, os desenvolvimentos mais
interessantes e relevantes ocorrem a partir do século XX (IVARSON, 2001; KIRBY,
2001). Nesse período podem ser distinguidos três grandes correntes (IVARSON,
2001):
• Negociação distributiva ou barganha posicional
• Teoria dos Jogos
• Negociação integrativa
Estas correntes de pensamento em negociação aparecem em diferentes
momentos do tempo, e coexistem, com diferentes graus de aceitação, em meios
acadêmicos e profissionais, até a atualidade.
3.4.1 Negociação distributiva
Na literatura sobre conflito e negociação, até os anos 60, a ênfase era
colocada em aspectos de barganha. Os elementos chave neste tipo de trabalhos
costumam ser pressões, ameaças, jogo duro, deformar fatos, atacar posições,
52
pensamento vitorioso, tendo como objetivo fornecer dicas aos negociadores sobre
como obter vantagens sobre a outra parte em uma negociação (IVARSON, 2001).
Raiffa (2002) define da seguinte maneira as negociações distributivas ou
ganha-perde (win-lose):
Entendemos por negociação distributiva aquelas negociações (ou

aquelas partes de negociações maiores) interessadas na divisão de
um único bem. (RAIFFA ET AL, 2002, p. 97)
Em uma negociação puramente distributiva, a única preocupação de um
negociador estaria na obtenção da maior fatia possível do "bolo". Segundo Raiffa,
esse tipo de negociação encontra-se relacionado às seguintes suposições em
relação ao contexto em que se desenvolvem:
• Cada membro da barganha é monolítico: não deve convencer os membros
de uma clientela de que eles devem ratificar o acordo.
• Os agentes da barganha estão interessados apenas com esse tema.
• Não estão preocupados com jogadas repetitivas ou vínculos com outros
problemas pendentes.
• Não há preocupação com precedentes, cobranças por favores passados,
e acordos partidários (RAIFFA ET AL, 2002, p. 109).
3.4.2 Teoria dos jogos
Durante a Segunda Guerra Mundial aparece a denominada Teoria dos Jogos,
apresentada inicialmente por Morgenstern e von Neumann no livro Teoria dos Jogos
e Comportamento Econômico, publicado em 1944. A proposta destes autores
procura determinar que ações devem ser tomadas por participantes racionais.
53
O problema com a realidade é que as pessoas com freqüência atuam

irracionalmente, ou ao menos atuam por outras razões das
estipuladas na pesquisa da teoria dos jogos. (...) Também, a
complexidade das situações reais não pode ser completamente
retratada em um cenário de laboratório. Por isso, a teoria dos jogos
com freqüência tem pouca significação em situações da vida real.
(IVARSON, 2001)
Segundo Rapoport (1980), a teoria dos jogos representa uma tentativa de
construir uma teoria normativa com uma fundação lógica e não na observação do
comportamento das pessoas ou em prova de tipo experimental.
A teoria dos jogos é explicitamente normativa em espírito e em

método. Seu objetivo é prescrever como deve comportar-se um
jogador racional em uma situação de um jogo dado, quando as
preferências desse jogador e as de todos os demais são dadas em
unidades de utilidade. (RAPOPORT,1980, p. 173)
A principal deficiência da teoria dos jogos, mesmo como teoria normativa,
segundo Rapoport, deriva do fato de não considerar aspectos psicológicos e os
problemas de comunicação na sua base axiomática. Dessa forma, não consegue
dar conta, por exemplo, do uso dos atos comunicativos em manobras estratégicas
dos atores de um processo de negociação (RAPOPORT, 1980, p. 173-177).
Raiffa (2002) destaca também o caráter normativo da teoria dos jogos, e
assinala alguns pressupostos limitativos para a sua aplicação prática:
A teoria dos jogos examina como pessoas expertas (smart people),

em situações estratégicas interativas, envolvendo duas partes em
disputa, pensam rigorosamente a respeito do que os outros estão
pensando a respeito do que eles estão pensando, e assim por diante.
A teoria, então, propõe como cada um deve jogar, e nesse sentido é
conjuntamente normativa. (RAIFFA ET AL, 2002, p. 79)
Do ponto de vista analítico, podem ser assinaladas contribuições positivas da
teoria dos jogos em relação a processos de negociação. Segundo Rapoport,
estimula a pensar sobre os conflitos de uma maneira nova, e a procurar outras

54
estruturas nas quais enquadrar as situações de conflito (RAPOPORT, 1980, p. 184).
De acordo com Raiffa (2002), a teoria dos jogos ajuda a focar a mente nos
pensamentos e prováveis ações negociadoras da outra parte. Constitui, também, um
elemento que ajuda a levar em conta como o outro negociador pode responder às
nossas sugestões, assim como determinar que efeitos não desejados podem
provocar as nossas ações (RAIFFA ET AL, 2002, p. 53).
O caráter fortemente normativo da teoria dos jogos, junto com os
pressupostos relativos à racionalidade dos atores determinam que, em termos
práticos, as contribuições de esta teoria sejam de pouca utilidade para orientar
processos de negociação.
3.4.3 Negociação integrativa
Como alternativa às colocações da negociação distributiva, a partir da metade
da década dos anos 60 começam a divulgarem-se, na literatura sobre negociação,
propostas tendentes a promover comportamentos colaborativos entre as partes,
assim como a ampliação do objeto de negociação, na procura de ganhos mútuos
(KERSTEN, 2001, p. 493-494: IVARSON, 2001). Segundo Raiffa (2002):
Negociação distributiva é oposta a negociação integrativa, onde

integrativa significa integração dos recursos e capacidades das
partes para gerar mais valor. (RAIFFA ET AL, 2002, p. 97)
Kersten (2001) identifica quatro características chave, presentes nas
negociações integrativas, que permitem distingui-las das negociações distributivas:
• criação de valor;
• foco em interesses e não em posições;

55
• abertura e intercâmbio da informação relevante;
• aprendizado e reestruturação do problema (KERSTEN, 2001, p. 504).
Este tipo de propostas, identificadas na literatura por meio de expressões
como negociação ou barganha integrativa, negociação colaborativa, negociação
"ganha-ganha" ou negociação cooperativa, têm antecedentes nos trabalhos de
autores como Mary Parker Follet, na década dos anos 40 do século passado, e de
Walton e McKersie em 1965 (COLAIACOVO, 1997, p. 42; KERSTEN, 2001, p. 493).
Estes enfoques consolidam-se a partir da década de 80, com os trabalhos da equipe
de pesquisadores do Projeto de Negociação da Universidade de Harvard, e ganha
ampla difusão com a publicação em 1981 do livro Como Chegar ao Sim de Roger
Fisher e William Ury,. Nesse trabalho se introduz o conceito de "negociação baseada
em princípios", como contraposição à negociação baseada na barganha por
posições.
O método da negociação baseada em princípios, desenvolvido no

Projeto de Negociação da Universidade de Harvard, consiste em
decidir as questões a partir de seus méritos, e não através de um
processo de regateio centrado no que cada lado se diz disposto a
fazer e não fazer. Ele sugere que você procure benefícios mútuos
sempre que possível e que, quando seus interesses entrarem em
conflito, você insista em que o resultado se baseie em padrões
justos, independentes da vontade de qualquer dos lados. (FISHER,
URY e PATTON, 1994, p. 16)
Segundo estes autores, os métodos de negociação podem ser avaliados
considerando três critérios: deve produzir um acordo sensato 3, em caso que o
acordo seja possível; deve ser eficiente, em termos do uso de tempo e outros
recursos das partes, e deve melhorar, ou ao menos não prejudicar, o relacionamento
3 Um acordo sensato pode ser definido como aquele que atende os interesses legítimos de cada uma
das partes na medida do possível, resolve imparcialmente os interesses conflitantes, é duradouro e
leva em conta os interesses da comunidade (FISHER, URY E PATTON, 1994, p. 101).
56
entre as partes (FISHER, URY e PATTON, 1994, p. 22). Nesses três aspectos, a
negociação baseada em princípios conduz a um melhor desempenho que a
barganha posicional. Em termos de alcançar um acordo satisfatório, "à medida que
se presta maior atenção às posiciones, menos atenção é voltada aos interesses
subjacentes" (FISHER, URY e PATTON, 1994, p. 23), o que torna o acordo menos
possível, e no caso de ser atingido, tende a ser menos favorável para as partes. Por
outra parte, a disputa baseada em posições conduz a uma polarização do conflito,
que normalmente é altamente desgastante e consumidora de recursos, ademais de
conduzir à erosão do relacionamento entre as partes.
A negociação baseada em princípios não deve, segundo estes autores, ser
confundida com adotar uma forma branda ou amistosa na barganha, privilegiando o
objetivo de atingir o acordo. Adotar uma posição desse tipo "torna você vulnerável
àqueles que adotam um jogo duro nessa barganha" (FISHER, URY e PATTON,
1994, p. 25-26).
A negociação baseada em princípios, ou negociação dos méritos, pode ser
resumido em quatro pontos fundamentais:
• Pessoas: separe as pessoas dos problemas;

• Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições;
• Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o
que fazer;
• Critérios: insista em que o resultado tenha por base algum padrão
objetivo (FISHER, URY E PATTON, 1994, p. 28).
Com relação ao primeiro ponto, segundo os autores citados, separar as
pessoas dos problemas deve ser entendido no sentido de que, no processo de
negociação, devem ser atacados os problemas objeto de negociação, e não as
pessoas envolvidas no mesmo. Isto significa levar em conta três aspectos: (i) as
57
pessoas diferem nas suas percepções; (ii) atuam afetados por emoções e (iii)
apresentam dificuldades de comunicação. Nessa perspectiva, a compreensão dos
elementos subjetivos dos processos de negociação ganha relevância central, junto
com os aspectos objetivos do contexto:
Compreender o pensamento da outra parte não é meramente uma

atividade útil que irá ajudá-lo a solucionar seu problema. O
pensamento do outro lado é o problema. (...) Em última instância,
porém, o conflito não está na realidade objetiva, e sim na mente das
pessoas. (...) Por mais útil que seja buscar a realidade objetiva, é a
realidade tal como cada lado a vê que, em última instância, constitui
o problema de uma negociação e abre caminho para uma solução.
(FISHER, URY E PATTON, 1994, p. 40-41)
Do ponto de vista da negociação baseada em princípios, são os interesses, e
não as posições adotadas pelas pessoas os que definem o problema. Os interesses
são as necessidades, desejos, preocupações e temores de cada parte, com relação
ao contexto da negociação. Este ponto resulta convergente com o que Keeney
(1992) denomina como pensamento focado em valores, em contraposição com o
pensamento focado nas alternativas, que orienta a decisão a partir das opções
óbvias, disponíveis no início do processo (posições das partes ou ofertas no caso da
negociação). Diferentemente das posições, que se apresentam em forma explícita e
concreta durante as negociações, os interesses subjacentes a elas geralmente
manifestam-se em forma não-expressa, são intangíveis e às vezes incoerentes
(FISHER, URY E PATTON, 1994, p. 62). Por isso, para que uma negociação seja
bem sucedida, é necessário desenvolver instrumentos que permitam identificar
claramente os interesses de cada uma das partes.
O terceiro aspecto considerado refere à necessidade de identificar opções ou
alternativas criativas, que permitam contemplar os interesses de todas as partes
envolvidas. Para isso, resulta necessário evitar o que Keeney (1992) chama de
58
pensamento focado em alternativas, ou seja, a tendência a reduzir os esforços de
solução de um problema à consideração das alternativas ou posições a partir das
quais o conflito foi estabelecido.
Na maioria das negociações, há quatro obstáculos fundamentais que

inibem a invenção de uma multiplicidade de opções: (1) o julgamento
prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pressuposição
de um bolo fixo; e (4) pensar que 'resolver o problema deles é
problema deles'. (FISHER, URY E PATTON, 1994, p. 76)
O último aspecto destacado na negociação baseada em princípios é o
referido à utilização de critérios objetivos, independentes da vontade das partes na
negociação, para a avaliação dos possíveis acordos.
Quanto mais você aplicar padrões de imparcialidade, eficiência ou

mérito científico a seu problema específico, maior será sua
probabilidade de produzir uma solução final sensata e justa. Quanto
mais você e o outro lado se referirem aos precedentes e a praxe na
comunidade, maior será sua chance de beneficiar-se da experiência
passada. E os acordos compatíveis com os precedentes são menos
vulneráveis aos ataques. (FISHER, URY E PATTON, 1994, p. 101)
As três correntes de pensamento em negociação analisadas nesta seção
podem ser classificadas em função do seu conceito em relação ao tipo de
participação dos atores no processo, e o caráter das orientações ou conselhos
oferecidas pelos analistas aos atores.
Em um extremo, a teoria dos jogos apresenta uma postura fortemente
normativa. A partir de um conjunto de axiomas, estabelece a forma em que deve ser
tomada a decisão correta. Desta forma, privilegia a coerência e racionalidade em
detrimento de levar em conta o comportamento dos atores em uma negociação real,
abstraindo os aspectos subjetivos, os problemas de comunicação e o aprendizado
no próprio processo.
Os trabalhos enquadrados na denominação de negociação distributiva ou

59
posicional preocupam-se fundamentalmente de aconselhar a uma das partes no
processo de negociação sobre a melhor forma de atuar para, mediante o uso de
estratégias e táticas apropriadas, obter ganhos em detrimento da outra parte. Trata-
se neste caso, de um enfoque de tipo prescritivo, no qual um analista, baseado em
axiomas sobre o comportamento dos atores e as características do contexto
decisório, desenvolve orientações respeito a como esses atores podem aperfeiçoar
suas decisões.
No espectro dos enfoques discutidos nesta seção, a negociação baseada em
princípios, mesmo que apresentando uma orientação prescritiva, exibe um conjunto
de características que a diferenciam dos outros dois:
• Tenta levar explicitamente em conta a subjetividade e os valores e
interesses dos atores;
• Considera o problema, ou tema a partir qual se desenvolve a negociação,
como construção dos atores e não como uma realidade objetiva externa a
eles;
• Coloca a ênfase nos aspectos de aprendizado conjunto e comunicação
transparente entre as partes, que assumem dessa forma um papel mais
protagônico no processo de negociação.
Estas características da negociação baseada em princípios permitem
estabelecer pontos de concordância com o paradigma construtivista, tal como
apresentado no capitulo anterior, ou, nos termos de Roy (1993), o "caminho do
construtivismo". Os processos enquadrados neste paradigma têm por objetivo
construir um conjunto de ferramentas que ajudem os atores, por meio da
comunicação e do aprendizado, entender melhor o problema, de forma de
possibilitar progressos no sentido dos seus objetivos e sistemas de valor. Isto deve
60
ser realizado por meio da construção de convicções que forneçam a base para
4
formular recomendações coerentes com as percepções, preferências, interesses e
julgamentos de valor do conjunto dos stakeholders em um contexto determinado
(ROY, 1993, p. 194-195). O processo de negociação na ótica integrativa se
enquadra no campo que Roy chama de ciência do apoio à decisão, e define da
seguinte forma:
Ajuda à decisão é a atividade da pessoa que auxilia na obtenção de

elementos de resposta às perguntas apresentadas por um
stakeholder em um processo de decisão, por meio do uso de
modelos explícitos, mas não necessariamente inteiramente
formalizados. Esses elementos operam no sentido de esclarecer a
decisão, e habitualmente para recomendar, ou simplesmente
favorecer um comportamento que incremente a consistência entre a
evolução do processo e os objetivos e sistema de valores do
stakeholder. (ROY, 1996, p. 10)
A localização das três correntes de pensamento em negociação ao longo do
tempo, e em um continuo que considera as orientações em termos de tipo de
orientação oferecida aos atores se apresenta na Figura 11.
Como ponto fraco das propostas de negociação integrativa, cabe destacar a
ausência de métodos e procedimentos estruturados para a geração e avaliação das
alternativas de ganhos mútuos. Este aspecto será retomado nos Capítulos 4 e 5,
para formular uma proposta tendente a superar esta carência por meio da utilização
de ferramentas de Pesquisa Operacional, no campo das denominadas metodologias
de estruturação de problemas, ou Pesquisa Operacional "soft".
4 Segundo Roy (1996), o termo recomendação assume um sentido mais fraco que a
prescrição, derivada de abordagens axiomáticas. "O conteúdo da recomendação deve ser
somente o produto da convicção construída no curso do processo, necessitando varias
interações com a participação da variedade de atores envolvidos no complexo ambiente
gerencial. Esta recomendação não deve ser vista como a única solução possível, e sim
como uma especialmente bem fundamentada". (ROY, 1993, p. 195)
61
Negociação
construtivista
integrativa
Negociação distributiva
Negociação
Negociação
normativista
Teoria dos Jogos
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
ano
FIGURA 11. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS SOBRE NEGOCIAÇÃO

Fonte: Elaborado pelo autor
3.4.4 Negociação integrativa vs negociação distributiva
As características das formas integrativa e distributiva de negociação podem
ser resumidas de acordo com a Figura 12 a seguir:
Distributiva (também chamada de Integrativa (também chamada de

competitiva, soma-zero, ganha-perde ou colaborativa, ganha-ganha ou criadora de
reivindicativa) valor
Uma parte ganha e a outra perde
Há recursos fixos que devem ser divididos

de forma que quanto mais uma parte obtém, Existe uma quantidade variável de recursos
menos obtém a outra. e as duas partes podem ganhar
Os interesses de uma pessoa se opõem aos

das outras
A preocupação dominante é maximizar os A preocupação dominante é maximizar os

próprios interesses resultados conjuntos
62
As estratégias dominantes incluem

A estratégia dominante inclui manipulação,
cooperação, compartir informações, e
uso da força e retenção de informação
resolução conjunta de problemas.
FIGURA 12. CARACTERÍSTICAS DAS NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVA (GANHA-PERDE) VS

INTEGRATIVA (GANHA-GANHA)
Fonte: adaptado de Wertheim (s/d)
Boa parte da literatura sobre negociação preocupa-se com a discussão de
qual destas duas formas de negociação é a "correta", a que oferece melhores
condições para o êxito dos negociadores, ou a que reflete melhor a prática dos
negociadores do mundo real.
Ao analisar as mudanças ocorridas nos processos de negociação no final do
século passado, Ury (1999, p. 7) observa a existência de transformações que afetam
tanto a “quantidade de negociação” quanto os estilos de negociar. Assim, a maneira
tradicional de conceber a negociação, em termos de uma forma de guerra
caracterizada pelo “ganha-perde”, estaria perdendo espaço para métodos inspirados
na busca de soluções de benefício mutuo, em torno da fórmula “ganha-ganha”. As
melhores soluções passam agora a ser definidas muito menos em função da
barganha e muito mais a partir de um processo de aprendizado conjunto entre os
parceiros que compartilham informações sobre o problema, seus respectivos
interesses e as eventuais soluções para as partes.
Com efeito, várias seriam as vantagens oferecidas pelas relações
cooperativas nos processos de negociação se comparadas com as formas
competitivas que tradicionalmente assumem estas interações. Entre outras,
destacam-se como vantagens a existência de uma comunicação mais efetiva, clima
grupal mais cordial; melhor coordenação, divisão do trabalho e maior produtividade;
e articulação e unificação de crenças, idéias e valores grupais. Quiçá, a maior de

63
todas as vantagens que decorrem da cooperação seja a que Deutsch descreve nos
seguintes termos:
Ao definir os interesses conflitantes como problemas mútuos a serem

resolvidos por meio de esforços colaborativos, facilita-se o
reconhecimento recíproco da legitimidade dos interesses dos outros,
e a necessidade da procura de soluções receptivas das
necessidades de todos. (DEUTSCH, 2002, p. 311)
Contrariamente disso, em um processo competitivo as partes em conflito
procurarão aumentar seu próprio poder e, ao mesmo tempo, reduzir o poder dos
outros. Desta forma, qualquer incremento no poder do outro será percebido como
uma ameaça para si mesmo (DEUTSCH, 2002, p. 312). Ademais, os processos
competitivos caracterizam-se por um significativo enfraquecimento da comunicação,
já que as partes em conflito tendem a procurar vantagens por meio de tácticas
enganosas e desinformação. Devido à falta de colaboração mútua, criam-se
condições favoráveis para o desenvolvimento de sentimentos negativos na
percepção das qualidades dos outros, conduzindo a ignorar as qualidades positivas
das pessoas.
Em síntese: os processos de negociação competitiva estimulariam a visão de
que a solução de um conflito só pode ser imposta por uma parte sobre a outra, o que
poderia conduzir a uma verdadeira escalada no uso de táticas coercitivas tais como
ameaças ou até a violência. Nestes casos, corre-se o perigo de que o conflito se
torne uma luta de poder o se converta em uma questão de princípios morais,
perdendo dessa forma seu caráter e assunto específico e restrito a determinadas
coordenadas espaço-temporais (DEUTSCH, 2002, p. 312).
No entanto, existem opiniões discordantes a respeito dessa visão tão negativa
dos processos de negociação competitiva. Nessa posição, encontra-se Colaiácovo
(1997: 19) quem percebe as vantagens deste estilo nos seguintes termos:
64
Do ponto de vista descritivo, pareceria ser que o enfoque clássico ou

posicional representa melhor o que ocorre no mundo real, já que a
linguagem do conflito é predominantemente baseada no conceito de
win-lose e no princípio de contradição. O negociador prepara-se para
o confronto e para a proteção dos seus interesses (COLAIÁCOVO,
1997, p. 19)
De certa forma, poder-se-ia admitir que qualquer reducionismo, seja de signo
cooperativo ou de teor competitivo, não representaria uma boa alternativa para
definir um posicionamento em matéria de estilos de negociação. Como afirma
Watkins (1999), é preciso prestar atenção às condições que tornam conveniente um
ou outro modelo de negociação, levando em consideração as características dos
diferentes tipos de contexto.
Isso significa que não resultaria adequado tentar definir de maneira abstrata
qual seria a “melhor” forma de negociar. As negociações ocorrem dentro de uma
ampla variação dentro desse espectro distributivo-integrativo, que vá desde os jogos
de suma zero, puramente distributivos, até problemas de solução conjunta,
puramente integrativos. A posição dentro do espectro dependeria, em grande
medida, de como a negociação foi conceitualizada ou enquadrada (frame)
inicialmente pelas partes, principalmente do ponto de vista das expectativas em
torno do estilo – cooperativo vs. Competitivo – a respeito do processo de negociação
(WATKINS, 1999, p. 249-250).
A partir dos elementos até aqui analisados, conclui-se que os contextos em
que se desenvolvem os processos de negociação determinam as vantagens
potenciais de cada tipo de negociação. Negociações distributivas podem resultar
adequadas nos casos em que não resulta importante o relacionamento de longo
prazo entre as partes, e existem poucas probabilidades de o processo de
negociação vir a se repetir. Este tipo de situação pode ser exemplificado na compra
de um carro usado de um desconhecido. Já nos processos de negociação no interior

65
de organizações, ou em relações entre integrantes de uma cadeia de suprimentos,
resultam claras as vantagens de um enfoque integrativo. Nestes contextos verifica-
se uma tendência crescente para a construção de relacionamentos de longo prazo,
nos quais são privilegiados a busca de ganhos mútuos, o aprendizado conjunto e a
troca de informações, na procurando o alinhamento dos interesses de todos os
integrantes do processo (DORNIER ET AL, 2000, p. 263-266; LEE, 2004, p. 76).
3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Neste capítulo foi analisada, em primeiro lugar, a noção de conflito,
considerado como oposição de interesses e perspectivas dos integrantes das
organizações, destacando que os mesmos podem ter efeitos tanto positivos como
negativos para o desempenho individual e coletivo. Foi também analisada a forma
na qual evoluíram as formas de lidar com os conflitos nas organizações, desde o
conceito de resolução de conflito até os de manejo ou transformação de conflitos,
mais adequados ao caráter evolutivo e de longo prazo dos conflitos entre integrantes
das organizações.
A seguir, discutiu-se o conceito de negociação, caraterizada como um
processo complexo de decisão. Foram analisadas as principais correntes de
pensamento em negociação: teoria dos jogos, negociação distributiva e negociação
integrativa A teoria dos jogos, de caráter axiomático e fortemente normativa,
apresenta interesse principalmente analítico, mas tem poucas possibilidades de
aplicação em situações de negociação reais. Conclui-se que a escolha entre os
estilos de negociação distributiva e integrativa não deve ser feita em função de qual
66
é a "melhor" forma de negociar, e sim na perspectiva de qual é mais adequada às
características do contexto decisório e às expectativas e valores dos atores. No
presente trabalho, preocupado com os processos de negociação em contextos
organizacionais, vai ser privilegiada a perspectiva da negociação integrativa, que
resulta, por outra parte, mais próxima à orientação construtivista adotada.
Nos seguintes capítulos, será desenvolvida uma proposta para dar apoio a
processos de negociação integrativa, visando superar a falta de processos
estruturados para a geração e avaliação de alternativas, com a utilização de
ferramentas da Pesquisa Operacional Soft, adequada para lidar com fenômenos
complexos.
67
CAPÍTULO 4 MODELAGEM "SOFT" DE ESTRUTURAÇÃO
O presente capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia que vai ser
proposta como suporte da negociação integrativa. Como foi discutido na Seção
3.3.2, a complexidade que caracteriza os contextos de negociação orienta a seleção
para o campo das denominadas metodologias para a estruturação de problemas, ou
Pesquisa Operacional "soft".
A seguir, e depois de fundamentar a escolha da metodologia Multicitério de
Apoio à Decisão Construtivista como instrumento de suporte, discutem-se as origens
e principais correntes do paradigma multicritério. Em continuação apresentam-se os
fundamentos do conceito de Apoio à Decisão, em contraposição com o conceito de
tomada de decisão da Pesquisa Operacional tradicional. Finalmente, é apresentada
a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista, detalhando os seus
fundamentos e as etapas na sua implementação.
4.1 SELEÇÃO DA METODOLOGIA A SER USADA NA PROPOSTA
A Pesquisa Operacional desenvolveu uma grande variedade de métodos para
avaliar problemas organizacionais, cada um deles apresentando vantagens e
desvantagens. A escolha da metodologia a ser usada para dar suporte a processos

68
de negociação integrativa vai ser orientada em função da capacidade das
metodologias em promover a participação dos decisores no processo, da ênfase na
geração de conhecimentos por parte dos envolvidos no processo, e do potencial
para gerar e mensurar o impacto de aperfeiçoamentos no contexto da negociação. A
seguir, tomando como base os trabalhos de Sannemann (2001) e Ensslin, S. (2002),
apresenta-se uma análise comparativa de quatro abordagens recentes, com
fundamentação cientifica e aplicações em meios acadêmicos e empresariais. Trata-
se da Learnig Organization, desenvolvida por Peter Senge, da Sloan School of
Management do MIT, a Soft System Methodology de Peter Checkland, de
Universidade de Lancaster, A Multi Attribute Value Theory (MAVT), e a Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), desenvolvidas
respectivamente pelas escolas Americana e Européia de Metodologias Multicritério,
que são apresentadas na seção seguinte. A comparação das metodologias
mencionadas segundo os parâmetros acima definidos se apresenta na Figura 13.
Grau de
Grau de
Geração de entendimento Ênfase na Ênfase na
participação do
Metodologia conhecimento do decisor das geração de mensuração de
decisor na
centrado no: conseqüências aperfeiçoamentos aperfeiçoamentos
estruturação
das ações
Learning
Facilitador Baixo Médio Médio Baixo
Organization
Soft System
Facilitador Médio Elevado Elevado Baixo
Methodology
Multi Attribute
Facilitador Baixo Baixo Baixo Elevado
Value Theory
Multicritério de
Apoio à Decisão Decisor Elevado Elevado Elevado Elevado
construtivista
FIGURA 13. CARACTERÍSTICAS DE ALGUMAS METODOLOGIAS PARA A AVALIAÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS
Fonte: Adaptada de Ensslin, S. (2002, p. 216)
A análise da Figura 13 mostra que a MCDA-C resulta dominante, já que
apresenta um desempenho superior ou igual em todos os critérios, em relação às

69
outras metodologias usadas na comparação. Em função do assinalado, escolhe-se a
MCDA-C como instrumento de suporte para negociações integrativas, na proposta
que será apresentada no Capítulo 5.
4.2 AS METODOLOGIAS MULTICRITÉRIO COMO PARTE DA PESQUISA

OPERACIONAL "SOFT"
As Metodologias Multicritério foram desenvolvidas, no campo da Pesquisa
Operacional, a partir da década dos 70 do século passado, como uma tentativa de
superar as limitações do paradigma da Pesquisa Operacional clássica, monocritério,
apresentado no Capítulo 3. Este paradigma assume um comportamento racional dos
decisores, orientado para a procura da solução ótima de problemas com um único
atributo, de tipo quantitativo, a ser maximizado ou minimizado. Segundo o novo
paradigma multicritério, os contextos decisionais complexos no mundo real não
apresentam as características assumidas pelo paradigma monocritério, e
caracterizam-se pela presença de critérios múltiplos e conflitantes, assim como de
múltiplos atores envolvidos na decisão. Segundo Bana e Costa (1993, p. 10), as
metodologias multicritério começam a tomar forma organizada em 1972, e já em
1984 constituíam um "corpo de conhecimento" independente e reconhecido no meio
acadêmico (Bana e Costa, 1993, p. 10)
Dentro do campo das metodologias multicritério podem ser diferenciadas
duas correntes ou "atitudes fundamentais", que podem ser associadas às palavras-
chave "tomada de decisão" e "apoio à decisão" (decision-making e dicision aid)
(ROY, 1990, p. 324). Estas duas correntes de pensamento multicritério foram
desenvolvidas com baixo grau de interação entre elas, e tem sido denominadas
70
como Escolas Americana e Escola Européia, respectivamente. Na Figura 14
apresenta-se uma comparação das principais características das duas Escolas.
Escola Européia Escola Americana
Reconhece a presença e necessidade de integração,

tanto dos elementos de natureza objetiva como os de Reconhece, apenas, os elementos de natureza objetiva;
natureza subjetiva;
Tem por principal objetivo construir ou criar algo (atores

Tem por principal objetivo descobrir ou descrever algo
e facilitadores em conjunto) que, por definição, não
que, por definição, preexiste;
preexista;
Busca entender o significado e o papel de um axioma Busca a verdade a ser atingida por meio de um axioma
específico, na elaboração de "recomendações"; que pode ser entendido como "normas para prescrever";
Preocupa-se em ajudar o tomador de decisão a entender Não se preocupa em fazer com que o tomador de
o seu comportamento, por meio de argumentos capazes decisão compreenda o 'seu problema' mas, apenas, em
de fortalecer ou enfraquecer suas próprias convicções. solicitar-lhe que explicite as suas preferências.
FIGURA 14. CARACTERÍSTICAS DAS METODOLOGIAS MULTICRITÉRIO SEGUNDO AS

ESCOLAS AMERICANA E EUROPÉIA.
Fonte: Dutra (2003, p. 164-165)
A perspectiva adotada pela denominada Escola Européia de apoio à decisão
enquadra-se dentro do que foi denominado no Capítulo 3 como Pesquisa
Operacional "soft", ou metodologias para a estruturação de problemas.
4.3 O APOIO À DECISÃO
A atividade de apoio à decisão tem sido definida por Roy (1993) nos
seguintes termos:
Apoio à decisão é a atividade daqueles que, por caminhos que

chamamos científicos, ajudam a obter elementos de resposta às
perguntas formuladas pelos atores envolvidos em um processo de
decisão. Esses elementos ajudam a clarificar essa decisão,
fornecendo aos atores as condições o mais favoráveis possíveis para
o tipo de comportamento que aumente a coerência entre a evolução
do processo, por uma parte, e, por outra parte, os objetivos ou
71
sistemas de valores nos quais operam esses atores. (ROY, 1993, p.

187)
Diferentemente das metodologias da chamada ciência da decisão, o objetivo
do apoio à decisão não consiste na procura de soluções para os problemas, mas em
desenvolver conhecimento e convicções por parte dos atores respeito do contexto
decisório, na perspectiva dos sistemas de valor, preferências e percepções desses
próprios atores. Segundo Roy (1990), podem ser identificadas duas preocupações
cruciais no arcabouço do apoio à decisão:
(a) O objetivo principal é construir ou criar alguma coisa que, por

definição, não preexiste. Essa entidade a ser criada ou construída é
vista como apropriada para ajudar um ator que forma parte do
processo de decisão para:
• conformar e/ou debater e/ou transformar suas preferências, ou
• tomar a decisão em conformidade com seus objetivos.
(b) Os esforços dos pesquisadores são orientados na direção de
conceitos, propriedades e procedimentos, os quais são, por
conseguinte, susceptíveis de serem usados para os seguintes
propósitos:
• extrair da informação disponível o que parece ser realmente
significativo (na perspectiva do que necessita ser construído)
• ajudar a iluminar o comportamento do decisor oferecendo-lhe
argumentos capazes de fortalecer ou debilitar suas próprias
convicções. (ROY, 1990, p. 328)
Roy (1993) analisa três 'caminhos' percorridos pelos praticantes da PO na
busca de dar sentido aos conhecimentos gerados: o caminho do realismo, o
axiomático e o do construtivismo.
Segundo este autor:
Tomar o caminho do construtivismo consiste em considerar

conceitos, modelos, procedimentos e resultados como sendo chaves
capazes (ou não) de abrir certas fechaduras que provavelmente (ou
não) sejam apropriadas para organizar ou promover o
desenvolvimento de uma situação. Esses conceitos, modelos,
procedimentos e resultados são vistos aqui como ferramentas
apropriadas para desenvolver convicções e permitir que elas
evoluam, assim como para comunicar-se em relação as bases
72
dessas convicções. O objetivo não é descobrir uma verdade

existente, envolvida no processo, externa aos atores, senão construir
um 'conjunto de chaves' que possam abrir portas aos atores e
permitir progredir de acordo com seus objetivos e sistemas de
valores. (ROY, 1993, p. 194)
Em um contexto de apoio à decisão, o construtivismo sustenta a existência de
múltiplas vias para a criação de conhecimento, e que estas devem ser construídas
em um processo de interação entre os atores e o analista ou facilitador. O resultado
deste processo é o desenvolvimento de convicções que possibilitam a formulação de
hipóteses de trabalho respeito de como melhorar o desempenho do sistema
organizacional segundo as percepções dos decisores. Estas hipóteses de trabalho
constituem as bases do que Roy chama de 'recomendações', atribuindo a esse
termo um caráter mais fraco que o de 'prescrições', derivadas estas últimas de
abordagens de tipo axiomático.
O conteúdo da recomendação deve ser somente o produto da

convicção construída no curso do processo, necessitando varias
interações com a participação da variedade de atores envolvidos no
complexo ambiente gerencial. Esta recomendação não deve ser vista
como a única solução possível, e sim como uma especialmente bem
fundamentada. (ROY, 1993, p. 195)
Segundo Bana e Costa (1995), o processo de apoio à decisão está composto
por dois subsistemas inter-relacionados: o sistema dos atores e o sistema das
ações.
Em relação ao primeiro desses subsistemas, o apoio à decisão parte da
rejeição do conceito idealizado de "tomador de decisões" próprio da Pesquisa
Operacional tradicional. As decisões são só excepcionalmente implementadas por
um único indivíduo, e normalmente constituem processos nos quais participam um
conjunto de atores, com diferentes sistemas de valor, interesses e aspirações em
relação ao contexto decisional (BANA E COSTA, 1995, p. 10). Os atores ou

73
stakeholders de um processo de apoio à decisão podem ser agrupados em dois
tipos: os intervenientes, que participam diretamente no processo decisório, e os
agidos, que sofrem passivamente as conseqüências da decisão. Estes últimos
podem, não obstante, atuar indiretamente, exercendo pressões sobre os
intervenientes. Dentro do grupo dos intervenientes, podem-se distinguir os
decisores, depositários do poder de decisão, e, quando for o caso, os
representantes ou demandeurs, designados pelos decisores para representá-los no
processo. A eles deve acrescentar-se o facilitador, que desempenha a função de
apoiar os decisores no processo, por meio do uso de modelos e outras ferramentas
que permitam melhorar o conhecimento em relação ao contexto (ENSSLIN ET AL,
2001, p. 18-19).
O subsistema das ações está formado pelo conjunto de representações de
eventuais contribuições para a decisão global, susceptíveis de serem tomadas de
forma autônoma (BANA E COSTA, 1995, p. 15). O conceito de ação no apoio à
decisão é diferente da noção de alternativa da Pesquisa Operacional tradicional em
dois aspectos fundamentais:
1. Ao contrário da PO tradicional, a definição de ação não envolve

nenhuma idéia de viabilidade ou realismo. Ou seja, podem existir
ações "inventadas" durante o processo de apoio à decisão com a
finalidade de estimular a criatividade dos decisores e gerar um
melhor entendimento do contexto decisório.
2. Também contrariamente à Pesquisa Operacional tradicional, o

conjunto de ações potenciais não é considerado necessariamente
estável: ações podem ser incluídas e excluídas ao longo do
processo de Apoio à Decisão. (ENSSLIN ET AL, 2001, p. 6)
A atividade de apoio à decisão baseia-se em duas convicções fundamentais
(ENSSLIN et al, 2000, p. 80-81; BANA E COSTA, 1993, p. 12):

74
• Convicção da interpenetração e inseparabilidade dos elementos objetivos,
próprios das ações, e subjetivos, próprios dos sistemas de valor dos
atores. O modelo a ser construído para facilitar o melhor entendimento do
contexto e promover a comunicação entre os atores deve, então,
necessariamente incorporar explicitamente os dois tipos de elementos;
• Convicção do construtivismo, que postula a necessidade de desenvolver
um processo participativo, de interação entre facilitador e decisores,
visando gerar um processo de aprendizado em relação ao contexto
decisório. A partir deste processo de aprendizado é construído um modelo
de preferências, baseado nos valores explicitados pelos decisores. Esse
modelo, pela sua vez, poderá ser usado para a formulação de hipóteses
de trabalho que conduzam a recomendações para melhorar o
desempenho do contexto decisório.
4.4 A METODOLOGIA MCDA-CONSTRUTIVISTA
A metodologia MCDA-C vai ser apresentada levando em conta as suas
principais característica e as etapas desenvolvidas na sua implementação.
4.4.1 Características da MCDA-C
A seguir, realiza-se uma apresentação da Metodologia Multicritério de Apoio a
Decisão - Construtivista (MCDA-C), tal como vem sendo desenvolvida a partir dos
trabalhos de Keeney (1992), Roy (1996), Bana e Costa et al (1999) e Ensslin et al
(2001), dentre outros.

75
A metodologia MCDA-C reconhece os seus alicerces na noção de Apoio à
Decisão e na perspectiva construtivista, tal como definidas por Roy (1993). Trata-se
de uma abordagem "focada nos valores", no sentido definido por Keeney (1992), já
que coloca a ênfase na consideração dos aspectos tidos como importantes por parte
dos decisores, em relação a um contexto determinado. Esta abordagem contrapõe-
se ao pensamento "focado nas alternativas", que tem como ponto de partida as
alternativas identificadas no inicio do processo, e posteriormente especifica os
critérios para avaliar essas alternativas. A abordagem focada em valores facilita a
criação de alternativas inovadoras, com base nos aspectos que realmente
interessam aos decisores nesse contexto. Nas palavras de Keeney:
O pensamento focado em valores implica partir do melhor e trabalhar

para fazê-lo realidade. O pensamento focado em alternativas parte
do que é facilmente disponível e pega o melhor do lote. (KEENEY,
1992, p. 6)
O pensamento focado em valores resulta adequado para enfrentar situações
com as três características seguintes:
• ter fundamento em decisões do mundo real;
• ser decisões importantes para a pessoa ou organização; e
• tratar-se de decisões complexas, no sentido de não apresentar "soluções"
evidentes (KEENEY, 1992, p. 22).
A metodologia MCDA-C adota uma abordagem de critério único de síntese.
Seguindo esta abordagem, o conjunto dos critérios definidos como importantes pelos
decisores são organizados em uma estrutura hierárquica, e determinam-se taxas de
compensação entre eles. Este procedimento permite estabelecer uma função de
agregação que mede um valor global de preferência das ações potenciais, com base
76
nos valores dessas ações associados a cada critério (ENSSLIN ET AL, 2001, p. 52-
58). Este processo de agregação possibilita um tratamento rigoroso nas etapas de
avaliação de desempenho dos sistemas organizacionais. Ao mesmo tempo contribui
para a geração de ações que em forma comprovada promovam o aperfeiçoamento
do sistema, atendendo as preocupações dos decisores.
Esta abordagem é compatível com o reconhecimento do caráter hierárquicos
dos sistemas naturais ou construídos pelo ser humano, segundo definido por Simon
(1990, p. 12; 1981, p. 196-197). As estruturas hierárquicas apresentam geralmente o
caráter de "quase-decomponíveis" em subsistemas com vínculos internos mais
fortes do que os que se apresentam entre os subsistemas. Estas características
constituem um potente recurso para simplificar a descrição e entendimento de
sistemas complexos (SIMON, 1981, p. 229).
4.4.2 As etapas do processo MCDA-C
O processo de apoio à decisão, segundo a metodologia MCDA-C,
compreende três etapas ou fases: a Fase de Estruturação, a Fase de Avaliação e a
Fase de Formulação de Recomendações. Estas fases encontram-se
interrelacionadas em um processo recursivo, tal como esquematizadas na Figura 15
(ENSSLIN ET AL, 2000):

77
Abordagem “soft” para F

estruturação o
r Fase de
Família de Pontos de m
Vista Estruturação
u
l
Construção dos
Descritores a
r
R
Construção do modelo
e
• Construção das funções c
de valor
o
• Identificação taxas de
m Fase de
compensação
e Avaliação
Identificação do perfil de n
impacto das alternativas d
a
Análise do Resultado ç
õ
e
Formular Fase de
s Recomendações
Recomendações
FIGURA 15. FASES DO PROCESSO DE APOIO A DECISÃO

Fonte: Ensslin et al (2000, p. 81)
4.4.2.1 Fase de Estruturação
A fase de estruturação tem como objetivo a compreensão do problema, de
acordo com as percepções e sistemas de valor dos atores, e o contexto em que
esse problema está inserido. Constitui, portanto, uma etapa crucial do apoio à
decisão, já que condiciona o desenvolvimento das restantes etapas, podendo
comprometer o processo de aprendizado, e, portanto, a qualidade da decisão
finalmente adotada. Esta fase envolve:

78
• identificação dos principais atores (ou stakeholders), incluindo os
decisores, seus representantes, o facilitador e ainda os agidos, afetados
pelas conseqüências da decisão, e que só podem intervir indiretamente no
processo decisório;
• identificação do tipo de problema (problemática) que os diferentes atores
percebem no contexto, assim como os resultados por eles esperados do
processo;
• identificação e estruturação da família de pontos de vista fundamentais
(PVFs) ou dimensões julgadas pelo decisor como relevantes para avaliar o
desempenho do contexto. Um PVF deve apresentar as seguintes
características:
- Essencial: deve indicar conseqüências das ações potenciais em termos
de um aspecto considerado importante para os decisores naquele
contexto.
- Controlável: deve ser influenciado apenas pelas ações potenciais
nesse contexto.
- Completo: o conjunto dos PVFs deve incluir todos os aspectos
consideradas importantes pelos decisores.
- Mensurável: deve permitir especificar o desempenho nesse aspecto
com o menor grau de ambigüidade possível.
- Operacional: deve possibilitar a coleta das informações necessárias
para a análise do desempenho com um uso razoável de tempo e
esforço
- Isolável: deve permitir a análise de um aspecto de forma independente
com relação aos outros aspectos considerados.

79
- Não redundante: o conjunto dos PVF devem considerar uma única vez
cada aspecto fundamental, evitando a dupla contagem.
- Conciso: o número de aspectos considerados deve ser o mínimo
necessário para modelar o problema segundo as percepções dos
decisores.
- Compreensível: deve ter um significado claro para os decisores,
facilitando a comunicação. (ENSSLIN ET AL, 2001, p. 141-143;
KEENEY, 1992, p. 82)
• organização de uma estrutura arborescente de valor, utilizando uma lógica
de decomposição, na qual o critério de nível hierárquico superior (PVF) é
definido pelo conjunto de critérios de nível hierárquico inferior (Pontos de
Vista Elementares PVE) a ele ligados na árvore (Figura 16).
Objetivo estratégico
Área de Área de Área de

preocupação 1 preocupação 2 preocupação 3
PVF 1.1 PVF 1.2 PVF 1.3 PVF 1.4 PVF 2.1 PVF 2.2 PVF 3.1 PVF 3.2
PVE 1.3.1 PVE 1.3.2 PVE 2.2.1 PVE 2.2.2 PVE 2.2.3
FIGURA 16. ESTRUTURA ARBORESCENTE DE VALOR

Fonte: Adaptado de Enssslin et al, 2001.
• construção de descritores (escalas ordinais), conformados por níveis de
impacto que possibilitam descrever as performances de ações potenciais
no respectivo ponto de vista, ordenados em um sentido de preferência
(Figura 17)
80
N4
P re fe r ê n c ia
N3
N2
N1
FIGURA 17. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE UM DESCRITOR

Fonte: Adaptado de Ensslin et al, 2001.
Um descritor deve apresentar as seguintes características:
- mensurabilidade: permite quantificar a performance de uma ação em
forma clara.
- operacionalidade: deve descrever as possíveis conseqüências das
ações no respectivo PVF, assim como prover uma base sólida para o
julgamento de valore respeito da desejabilidade dos diferentes níveis
de realização do objetivo.
- compreensibilidade: permite a descrição e interpretação da
performance de uma ação potencial em forma não ambígua. (ENSSLIN
ET AL, 2001, p. 160-161; KEENEY, 1992, p. 112-116)
4.4.2.2 Fase de Avaliação
Nesta fase procura-se a mensuração dos efeitos de ações reais ou fictícias no

81
desempenho local (para cada PVF ou PVE considerado) ou global (para o sistema
como um todo), de acordo com as preferências dos atores. Consiste em:
• construção de escalas cardinais de avaliação local, transformando os
descritores em funções de valor. Os descritores em conjunto com as
funções de valor de cada PVF constituem os critérios que permitem avaliar
a atratividade local das ações potenciais;
• obtenção de trade-offs ou fatores de harmonização entre os PVFs, de
formas a agregar, segundo as percepções dos decisores, os
desempenhos locais (para cada PVF) em uma performance global;
• explicitação do modelo global agregado, por meio de uma função de valor
aditiva, que pode ser representada como:
m
V ( a ) = ∑ w j ∗ V PVF j ( a ) 
j =1
onde :
V ( a ) = atrativida de total da ação a
wj = taxa de compensaçã o para o PVFj
V PVFj ( a ) = atrativida de da ação a para o PVFj
• mostrar o perfil de desempenho da situação atual com relação a cada um
dos PVFs, assim como globalmente, identificando pontos fracos e fortes
do sistema (Figura 18);
• realizar a análise de sensibilidade da performance atual, a nível local e
global.
82
Objetivo estratégico Nível de desempenho global
w1 w2 w3 w4 w5
PVF 1 PVF 2 PVF 3 PVF 4 PVF 5
Nível de desempenho local
Nível bom
Nível neutro
FIGURA 18. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO DESEMPENHO LOCAL E GLOBAL

Fonte: Adaptado de Ensslin et al, 2001.
4.4.2.3 Fase de Elaboração de Recomendações
Esta fase visa à construção de propostas para o aperfeiçoamento do sistema,
em um processo de interação entre facilitador e decisores, orientado pelas
percepções e sistemas de valore destes últimos. As recomendações, nesse
processo, têm origem no aprendizado dos decisores em relação ao contexto
decisional e, em função do caráter recursivo do processo de apoio à decisão, podem
manifestar-se também nas fases de estruturação e avaliação. A elaboração de
recomendações compreende os seguintes elementos:
• Identificação, a partir do conhecimento gerado nas fases anteriores, de
oportunidades que possam ser traduzidas em ações para o
aperfeiçoamento do sistema;
• avaliação da performance local e global de essas ações;

83
• estabelecimento de um fórum de debate dos resultados;
• identificação das ações mais convenientes; e
• justificação das decisões.
A metodologia MCDA-C conjuga, nas suas fases, as características de um
método particularmente adequado para ajudar às partes nos processos de
negociação de tipo integrativo. Em primeiro lugar, resulta apta para a estruturação
de problemas complexos como os vinculados a processos de negociação, que
apresentam múltiplos decisores, envolvem tanto aspectos objetivos quanto
subjetivos, julgamentos de valor e percepções, assim como processos de
comunicação e aprendizado conjunto. Por outra parte, na fase de avaliação oferece
a possibilidade de mensurar, por meio dos descritores, funções de valor e modelo
aditivo, os impactos das alternativas, tanto globalmente como em cada um dos
aspectos considerados importantes pelas partes. Finalmente, constitui um
instrumento potente para a identificação fundamentada e transparente de
alternativas inovadoras que contemplem os valores das partes envolvidas na
negociação.
84
CAPÍTULO 5 PROPOSTA DE INCORPORAÇÃO DA METODOLOGIA
MCDA-C A UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
O presente capítulo tem por objetivo apresentar uma proposta de
incorporação da metodologia MCDA-C a processos de negociação integrativa. Esta
incorporação visa fornecer um método estruturado para operacionalizar o processo
de construção e avaliação de oportunidades de ganhos mútuos entre as partes
envolvidas na negociação.
5.1 FUNDAMENTAÇÃO DA PROPOSTA
Como foi discutido no Capítulo 3, não existe uma estratégia ou modelo de
negociação que a priori possa ser chamada de "melhor", com independência do
contexto no qual o processo de negociação se desenvolve. Não entanto, nos
ambientes organizacionais sujeitos a relações estáveis ao longo do tempo, e nos
quais a comunicação e confiança entre as partes resulta um elemento de vantagem
competitiva, a negociação de tipo integrativa aparece como mais adequada. Isto é
assim porque, além de contribuir para um melhor relacionamento entre as pessoas,

85
possibilita a criação de valor para as partes envolvidas, por meio da construção de
alternativas inovadoras que ampliem o espaço de possíveis acordos gerando
ganhos mútuos, além das posições inicialmente percebidas pelos atores. (Figura 19)
Como já foi assinalado, a negociação integrativa constitui um processo
complexo, no qual resulta fundamental a comunicação entre as partes. O processo
integrativo requer de transparência, linguagem comum e canais de comunicação
eficientes para atingir os seus objetivos.
Ár ea de solu çõ es
po ss íveis n a n egociaç ão
A B
Ár ea de s oluçõe s p erc ebid as Ár ea de s oluções pe rcebida s

in ic ia lme nte p ela pa rte A inicialme nte p ara a pa rte B
A
B
A
B
Área in icial de Área expand ida d e

soluçõ es po ssíveis so luções po ssíve is
FIGURA 19. EXPANSÃO DA ÁREA DE SOLUÇÕES POSSÍVEIS PARA A NEGOCIAÇÃO

Propostas como as do projeto de negociação de Harvard, analisada no
Capítulo 3, apresentam um significativo progresso no sentido de contribuir para a
possibilidade de construir ações que signifiquem ganhos mútuos para as partes. Não
86
obstante, essas propostas apresentam como limitação não propor mecanismos e
procedimentos que assegurem um processo estruturado para a elaboração e
avaliação das ações potenciais, considerando o conjunto de aspectos relevantes
para cada uma das partes.
O presente trabalho realiza uma proposta de integração da metodologia
MCDA-C na negociação integrativa, visando a preencher essa carência. O ponto de
partida da proposta é a convicção de que a aplicação de um enfoque construtivista
contribui para que cada parte consiga ampliar o campo de soluções possíveis para o
processo de negociação. Este resultado é logrado por meio do incremento no
conhecimento e a estruturação dos seus próprios objetivos, assim como na
compreensão dos objetivos perseguidos pela outra parte. Os decisores podem,
desta maneira, identificar oportunidades de geração de benefícios para os outros
que não signifiquem perdas de benefícios para eles mesmos, conduzindo assim a
soluções sinergéticas, por meio da identificação de complementaridades. (ENSSLIN,
S., 2002; SANNEMANN, G., 2001)
A partir da análise das características da proposta de Negociação Baseada
em Princípios de Fisher, Ury e Patton, apresentada na Seção 4.3 do Capítulo 3, com
as da metodologia MCDA-C, pode estabelecer-se um elevado grau de
complementaridade entre ambas as propostas. Os quatro pontos fundamentais da
proposta pela equipe de pesquisadores da Universidade de Harvard podem ser
associados à elementos componentes das três fases da metodologia MCDA-C,
segundo o esquema apresentado na Figura 20.

87
Negociação baseada em MCDA-c

princípios
Pessoas: enfrente o
problema, não as pessoas Fase de Estruturação:
(leve em conta Identificação de atores
percepção, emoções e Determinação dos PVFs
comunicação)
Fase de Estruturação:
Interesses: concentre-se
Focar em valores, estrutura
nos interesses, não nas
arborescente de valor,
posições
descritores
Critérios: insista em que Fase de Avaliação:

o resultado tenha por Funções de valor e modelo
base algum padrão aditivo incorporando
objetivo conhecimento especializado
Fase de Elaboração de
Opções: crie uma
Recomendações:
variedade de
Desenvolvimento de
possibilidades antes de
alternativas / ações
decidir o que fazer
criativas
FIGURA 20. RELAÇÃO ENTRE A NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS E A

METODOLOGIA MCDA-C
5.2 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA PROPOSTA
Os aportes da aplicação da metodologia MCDA-C ao processo de
negociação integrativa consistem em prover de um processo operativo, estruturado
e robusto, que possibilita:
• incorporar em forma explícita tanto os elementos factuais como subjetivos
considerados relevantes pelas partes;
• identificar por meio de um processo estruturado os objetivos de cada uma das
partes;
88
• organizar esses objetivos em uma estrutura hierárquica;
• definir descritores para cada objetivo relevante, com a finalidade de mensurar o
grau em que esses objetivos são atingidos por cada ação considerada;
• estabelecer níveis de desempenho bons e neutros para cada um dos
descritores;
• estabelecer as taxas de compensação entre os objetivos;agregar em um valor
único que permita medir o nível global de preferência de cada ação considerada.
A disponibilidade de um processo estruturado de este tipo vai permitir:
• facilitar comunicação e transparência entre as partes;
• promover a expansão do conhecimento de cada uma das partes em relação ao
contexto da negociação;
• permitir mensurar o impacto das ações em cada um dos objetivos das partes,
assim como globalmente;
• dispor de um processo para o desenvolvimento de alternativas criativas, que
signifiquem ganhos mútuos.
Na Figura 21 apresenta-se um comparativo das características dos métodos
de negociação distributiva e integrativa com a proposta formulada.
incorporação de
negociação negociação MCDA-C à
Característica
distributiva integrativa negociação
integrativa
apresenta transparência não sim sim
facilita a comunicação não sim sim
gera oportunidades de
não sim sim
ganhos mútuos
amplia o espectro das

não sim sim
alternativas iniciais
89
tem método estruturado para

não não sim
operacionalizar o processo
permite a mensuração do
grau de alcance dos objetivos não não sim
das partes
FIGURA 21. CARACTERÍSTICAS DE MÉTODOS ALTERNATIVOS DE CONDUZIR PROCESSOS

DE NEGOCIAÇÃO
Apesar das vantagens esperadas da aplicação do método proposto, devem
ser mencionados as potenciais desvantagens, que devem ser tomadas em conta no
momento da sua implementação. Entre elas cabe destacar a possibilidade de gerar
vulnerabilidade de uma parte frente a atitudes não colaborativas da outra. Se ambas
as partes não estão comprometidas com um processo genuinamente ganha-ganha,
cabe a possibilidade de que uma delas desenvolva uma atitude oportunista,
procurando tirar vantagens da abertura de informações da outra parte, conseguindo
em uma primeira instância um resultado positivo em detrimento dessa outra parte.
No longo prazo, os efeitos de comportamentos deste tipo são a perda de confiança,
o deterioro das relações e uma queda no desempenho do sistema considerado com
um todo.
Por outra parte, deve também ser assinalado que a ampliação do espaço de
soluções possíveis propiciada pela utilização do método proposto, não significa que
exista garantia de que a solução que finalmente seja alcançada seja melhor que a
obtida com a utilização de outras formas de negociação. O que sim vai ser obtido é
uma melhor compreensão do contexto pelas partes, e uma maior quantidade de
opções para um acordo que resulte satisfatório para as partes envolvidas.

90
A partir do estabelecimento da complementaridade entre MCDA e negociação
integrativa, apresentou-se uma proposta de incorporação da MCDA-C ao processo
de negociação, como uma maneira de fornecer um processo estruturado e robusto
para: (a) identificação e estruturação hierárquica dos objetivos das partes; (b)
avaliação dos impactos de possíveis alternativas de acordo nos interesses de cada
uma partes e (c) identificação de alternativas inovadoras que possibilitem a
ampliação do espaço inicial de acordos entre as partes. A continuação foi realizada
uma comparação da proposta com os modelos distributivo e integrativo de
negociação, e foram discutidas algumas possíveis limitações da proposta formulada.

CAPÍTULO 6 ILUSTRAÇÃO DA PROPOSTA EM UM ESTUDO DE
CASO
Este capítulo apresenta o estudo de caso desenvolvido para ilustrar a
implementação da metodologia proposta. Para esse propósito foi escolhido um
contexto de parceria de longo prazo no setor de produção de carne de aves, entre
uma empresa que concentra os processos de produção de insumos, abate e
processamento e comercialização final do produto, e um grupo de produtores de
tipo familiar, que realiza a cria e engorda dos frangos em instalações próprias. A
melhoria do desempenho do sistema analisado aparece como uma situação
adequada para a implementação de um processo negociado de tipo integrativo,
em um contexto decisional complexo, envolvendo atores e critérios múltiplos, que
justifica a utilização de uma metodologia de estruturação de problemas de tipo
construtivista.
6.1 O CONTEXTO ANALISADO
Nesta seção se apresenta o contexto utilizado para a aplicação da
proposta, caracterizando os principais atores. O contexto escolhido está
constituído por um acordo de coordenação vertical em uma cadeia de produção

92
agroindustrial, entre uma empresa do ramo de produção de carne de aves e um
grupo de produtores agropecuários de tipo familiar, conhecido como "sistema de
integração". A empresa fornece os principais insumos para a produção do frango
(pintos, ração, específicos veterinários), assim como a assistência técnica e
capacitação, enquanto os produtores integrados aportam a infra-estrutura para a
criação (galpão, silos para ração, comedouros, sistema de ventilação, etc.), assim
como a mão-de-obra.
Nesta seção foram utilizadas informações fornecidas pela empresa, assim
como dos sites www.aviculturaindustrial.com.br e www.avisite.com.br .
6.1.1 A empresa integradora
A empresa estudada, localizada na proximidade da capital do Estado de
Santa Catarina, atua no setor de produção de carne de ave desde começos dos
anos 70. Na atualidade integra os processos de produção de insumos básicos,
produção primária, abate e processamento de frango e comercialização da
produção no mercado interno e externo. Para tanto, conta com instalações para
armazenagem de grãos, duas fábricas de rações, granja de matrizes, incubatório,
granjas próprias para a produção de frango, frigorífico e quatro centrais de
distribuição. O abate atinge atualmente às 110.000 aves por dia, e a ocupação de
mão-de-obra, incluindo colaboradores e parceiros integrados é de
aproximadamente 2.000 pessoas. A partir de 2001, a empresa está entre as 10
maiores produtoras de carne de frango do Estado de Santa Catarina.
Até o ano 2000 a produção da empresa era colocada exclusivamente no
mercado interno. Em 2001 a empresa inicia a comercialização no mercado

93
externo, que nos anos seguintes apresenta um rápido crescimento. Assim, em
2005 as exportações significaram aproximadamente 45 % da produção da
empresa, sendo distribuídas em 20 países.
Desde o início da sua atividade e até 1996, a empresa produzia os frangos
exclusivamente em granjas próprias. A partir dessa data, foi incrementando o
número de produtores, contando a empresa na atualidade com aproximadamente
130 aviários de produtores integrados.
6.1.2 Os produtores integrados
Os produtores que participam do sistema de integração são selecionados
pela empresa entre pequenas propriedades rurais, com uso exclusivo de mão-de-
obra familiar, em municípios próximos à Capital do Estado, com uma distância
máxima das instalações da empresa de 100 quilômetros. Os integrados devem
ser proprietários das terras que trabalham, morar na propriedade, e possuir infra-
estrutura adequada para a instalação dos aviários, e acesos compatíveis com o
tráfego de caminhões para a entrada dos insumos e a saída da produção. No
processo de seleção privilegia-se também o espírito empreendedor, o caráter
proativo e a curiosidade técnica dos candidatos, assim como a disposição para
respeitar as normas e orientações técnicas da empresa.
6.1.3 Características do sistema de integração
O denominado sistema de integração é uma estrutura de organização da
produção dentro de cadeias agroindustriais, de grande incidência nos complexos

94
avícola e suinícola da Região Sul, e em particular do Estado de Santa Catarina.
No caso da avicultura, a produção de tipo industrial que substitui a partir dos anos
1960 a produção tradicional, desenvolve-se na base de contratos de integração
entre produtores familiares e grandes empresas frigoríficas (CEBRAE/CEAG,
1978, p. 70-71; FERNANDES FILHO E QUEIROZ, 2001, p. 4). Na atualidade, a
produção integrada é responsável por mais do 90 % da produção de frangos no
Estado.
No caso analisado, a empresa fornece ao integrado os insumos básicos
para a produção, como o pinto de um dia produzido no incubatório próprio ou de
empresas contratadas; a ração apropriada para cada etapa de crescimento do
frango; os insumos para a sanidade dos animais, assim como apoio no manejo,
por meio da assistência técnica de profissionais que visitam periodicamente os
aviários, manuais práticos de manejo do aviário e cursos e palestras para a
capacitação do produtor integrado. A empresa oferece garantia de compra de
toda a produção de frango, e de fornecer no ano em média seis lotes de 17.000
frangos, o que permite uma plena utilização da infra-estrutura do produtor. O
momento de entrada e saída do frango é determinado pelo planejamento da
empresa, em função das necessidades do frigorífico, derivadas dos mercados
finais.
O produtor integrado deve investir na construção do aviário na sua
propriedade, normalmente financiado no sistema bancário, usando como garantia
as suas terras. Este investimento em um ativo altamente específico para a
produção de frango, compromete uma proporção dos ingressos da produção do
frango que pode atingir perto de 50 % do total, por um período de três a cinco
anos. Além da infra-estrutura, os produtores devem entrar com insumos como

95
energia elétrica, água, lenha para o sistema de aquecimento, assim como a mão-
de-obra. O integrado compromete-se a cumprir com as recomendações e normas
de manejo estabelecidas pela empresa.
O pagamento do produto final é realizado com base em uma tabela de
preços por cabeça, ajustada periodicamente pela empresa, que é corrigida em
função de três indicadores técnicos: a conversão alimentar (kg de ração
consumida por kg de frango abatido), a percentagem de mortalidade dos frangos
recebidos, e o grau de desvio da meta de peso vivo no final do período da
criação.
6.1.4 Justificativa da escolha do caso
O contexto escolhido para o estudo de caso configura uma situação de
conflito entre as partes, caracterizado pela presença e interesses comuns que
fundamentam o acordo de parceria entre a empresa e os produtores, e interesses
opostos no referente a aspectos como a forma de determinação do preço do
frango, e a elementos próprios da rede de relacionamentos entre os atores do
sistema, que serão detalhados nas restantes seções deste capítulo. Nestes
últimos aspectos percebe-se um agravamento do conflito, em particular nos dois
anos anteriores, devido ao deterioro do preço recebido com relação aos custos
dos insumos, na percepção dos produtores.
Para tentar resolver os aspectos negativos deste conflito, as partes
estabelecem um processo de negociação, de caráter informal, que pode ser
caracterizado como parte da etapa inicial, denominada na literatura como fase de
preparação (RAIFFA ET AL, 2002, p. 196), etapa de análise e planejamento

96
(FISHER ET AL, 1994, p. 31) ou dimensão de configuração (LAX E SEBENIUS,
2003, P. 53), que precede à discussão das partes na mesa de negociação. A
proposta de desenvolver um processo de apoio inserta-se, então, nessa fase
inicial da negociação.
A discrepância das partes em relação ao desempenho atual e às
expectativas configura uma situação que pode ser definida como "problema", uma
vez que apresenta as quatro condições (ou "landmarks") definidas nos seguintes
termos por Landry:
1) um acontecimento passado, presente ou futuro, dentro de um contexto
organizacional, julgado como negativo por uma pessoa ou grupo;
2) um julgamento preliminar sobre a capacidade de intervir;
3) uma expressão de interesse “prima facie” em fazer alguma coisa e
comprometer recursos;
4) incerteza sobre a ação apropriada e a maneira de adotá-la (LANDRY,
1995, p. 2316).
Este contexto aparece como um adequado para um processo de
negociação integrativa, como foi discutido na Seção 3.4.4. Isto é devido a que, por
um lado, a situação requer um processo de negociação, já que dificilmente possa
ser alcançada uma solução por meio da imposição do ponto de vista de uma das
partes envolvidas, mesmo em se tratando de um contexto com presença de
assimetrias de poder.
A situação de interdependência é percebida por ambas as partes, e foi
colocada nas entrevistas realizadas com os produtores e os representantes da
empresa. Em termos gerais, todos os entrevistados manifestam-se abertos para o
intercambio de informações e a colaboração na busca de aperfeiçoamentos do

97
desempenho do sistema.
Sendo assim, o contexto é favorável à aplicação de uma estratégia de
negociação integrativa, em função do relacionamento de longo prazo, e da
percepção de ambas as partes da alta dependência dos resultados do sistema de
uma relação harmônica entre elas. Finalmente, a presença de decisores múltiplos,
e de um conjunto de critérios para a avaliação do desempenho, incluindo tanto
fatores objetivos (como, por exemplo, índices técnicos e financeiros), quanto
subjetivos (como percepções e relações interpessoais) justificam a conveniência
da utilização de um processo de estruturação multicritério de tipo construtivista
para dar apoio ao processo de negociação, segundo a proposta formulada no
Capítulo 5.
Cabe destacar que no decorrer das entrevistas puderam ser identificados
problemas na comunicação entre as partes, que podem ser exemplificados nas
seguintes passagens das entrevistas realizadas, referidas à possibilidade de
controle dos produtores da pesagem do produto final:
Entrevista ao Gerente de Produção

Gerente: (...) não adianta telefonar para mi e dizer que o frango pesava
2,5 kg e chegou lá no frigorífico e deu 1 kg... Eu não quero sabe, põe no
papel. Eles têm liberdade de ir, visitar. Eles têm liberdade, eles têm o
direito, dever e obrigação de ir lá ver o peso deles, do lote deles, está lá
aberto, não têm problemas. A empresa joga bem aberto, bem
transparente, para não deixar margem de dúvidas. Então se a empresa
está jogando aberto, esta dando a liberdade de ele verificar o produto
dele, o que produziu, se a empresa está dando liberdade dele reclamar,
entendeu?
Entrevista ao Produtor 2
Facilitador: Mas, ai, poderia ter alguma forma do integrado ter algum
controle?
Produtor: Eu não sei como ter qualquer controle, pois o caminhão
chega lá, para na balança, para, pesa dá um peso no computador e vai
embora... controle de quê? Não tem como fazer controle. Quem tem
que controlar é a empresa, nós acabou-se. Nós tem como controlar na
nossa granja... lá para afora... Eu fico amarrado. Simplesmente vou
saber do meu resultado do frango, do peso e do... da quantia "X" que
98
eles querem me dar.... Eu nunca fui lá pesar frango, nunca vou

mesmo...
Facilitador: O Sr. poderia ir?
Produtor: Poderia, eu já recebi convite, mais não adianta... Para
chegar, ver o caminhão parado na balança e parte, para ali, e já vai
embora e volta, coisa de cinco minutos... o que é que eu vou fazer?
A confrontação das opiniões destes dos atores assinalam uma falta de
códigos comuns para valorar uma situação objetiva, o procedimento para a
pesagem dos frangos retirados do aviário do integrado no final da criação. Não
interessa neste caso discutir se, objetivamente, o procedimento usado é
técnicamente correto, ou se é compreendido e aceitado por outros produtores. O
que se detecta é a existência de problemas de comunicação num aspecto central
na determinação do ingresso monetário do integrado, e, portanto, no
relacionamento entre as partes.
6.2 A CONSTRUÇÃO DO MODELO
Nesta seção apresenta-se o processo de construção do modelo
multicritério, de orientação construtivista, por meio das Fases de Estruturação, de
Avaliação e de Elaboração de recomendações definidas na Seção 4.4.2 e
ilustradas na Figura 15.
6.2.1 Fase de estruturação
A fase de estruturação do processo MCDA construtivista inclui a
identificação dos atores participantes do processo, a construção da árvore da

99
família de pontos de vista e a construção dos descritores para cada critério
definido pelos decisores.
6.2.1.1 Definição dos atores
Os atores envolvidos no contexto decisório podem ser classificados,
segundo o tipo de participação, em Intervenientes, que tomam parte diretamente
do processo, e Agidos, que sofrem as conseqüências da decisão em forma
passiva. No caso analisado, o grupo dos Intervenientes está formado por:
1) Os Decisores, que detém o poder de tomar a decisão, constituídos no
caso pelo Gerente de Produção da empresa, como representante desta, e os
produtores integrados, representados por um grupo de cinco produtores
escolhidos para testar a viabilidade da aplicação do modelo.
2) O facilitador, com função de apoiar o processo, no caso o autor desta
Tese.
Dentro do grupo dos Agidos podem ser identificados os integrantes de
outras áreas da empresa, em particular Frigorífico, Fábrica de Rações e
Incubatório; outros fornecedores de produtos e serviços para os produtores
integrados, Prefeituras e consumidores finais.
6.2.1.2 A estruturação da família de pontos de vista
Esta etapa do processo de estruturação foi desenvolvida no caso estudado
segundo a seqüência descrita na FIgura 22

100
Passo 1 Passo 2 T ranscrição Passo 3
Questionário Estar íamo s tir and o i sto aq ui

Qu estio nn
ário
aberto
(p ir o ird ad ena cri a çã o d o fran go ) qu e
Qu estio ário
Explan ação do
seri a u m assu nto mai sd osj
Questionário
Questionário i n teg rad os eter amo s qu e co lo car, em
ab erto ?
co ntrap artid a, d i sp on ib il id ad ed a m
d e o bra. . . ?
o
Decisor
P orque i sso ai eu anal i so, i sso ai quando
------
1. ------ ? ? est ou l anal i sando o perf li del e, f azendo
2.aberto
a sel e çã o del e, est ou querendo saber, eu
------- ? ã o sei se el e vai f azer: "vemc á, que
------ ?? ?
produz aqui , produz i st o, e i st o, quant as
------ ?
pessoas s
f rango voc
e da ?" "ent
o, bom agora vem o f rango,
preci sa de uma pessoa (32)
o eu vou di mi nuir aquel a
,
-------
3. ------? Xxxx, J jjjj, Pppp,
at i vi dade ali , e vou dimi nuir l
acabar comaqui l o l
" "voc
" "a pri nci pi o n ão,
vai
------ Mmm m, ...
Análise
Rótulo
…
EPA’s
Área de Área de Área de
preocupação 1 preocupação 2 preocupação n 1. Mmm
2. Ppp
• Mmm • Pppp • Ssss 3. Www
• Kkkk • Qqqq • Aaaa
• ssss • Yyyy • xxxx
T ranscrição
Passo 4
Q uestionário
Passo 5
Q uestionário
Ques
aberto
Ques tiotionánáriorio
aberto
1 1?------
? ----- - ??
Legitimação e
1 1------
------
2 2-------
2 ??------
------- ? -- -- ?
------2
3 3------ ? -- -- ? R ótul o
3 3----------- - ? ?
explan ação do
Estar amo s tirand o i sto aq ui (p rio ri d d ae
na cri a çã o d o fran go ) qu e seri au m
assu n to mai sdos j á i n teg rad o s e
ter amo s qu e co lo car, em con trap artid a,
decisor
d ips on ib il id ad ed a m o d e o bra. . . ?
Á rea d e Á rea d e … Á rea d e P orque i sso ai eu anal i so, i sso ai quando
p reo u
cp ação 1 p reo u
cp ação 2 p reo u
cp ação n est ou l á anal i sando o perf li del e, f azendo a
sel e çã o del e, est ou querendo saber, eu n ão
sei se el e vai f azer: "vem c á , que produz
aqui , produz i st o, e i sto, quant as pessoas
s o, bom agora vem o f rango, f rango voc
• Mm m • Pppp • Ssss
Xxxx, J jjjj, Pppp,
preci sa de uma pessoa (32) , e da ?" "ent ão
eu vou di mi nui r aquel a at i vidade al ,i e vou
• Kkkk • Qqq q • Aaaa di minuir l " "voc ê vai acabar comaqui l ol á"
"a pri nci pio n ão, vou di mi nuir". I sso
• ssss • Yyyy • xxxx
Mmm m, ...
Análise
Árvore de valor
Se e
l ç ã
o d e c a n
d d
i a
to s a
n
i te g ra d o s
In fra - e s tru tu ra Di s p o n
b
i d
il a d e P o te n ca
i l
d a p ro p re
i d a d e d e m ã o d e o b ra e m p re e n de d o
r
A vti d
i a d e s A vti d
i a d e s P o stu ra fre n te
T a
r n s p o
rte In v e sm
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Análise Legitimação e Passo 7

Estar amo s tirand o i sto aq ui (p iro ri d d
na cri a çã o d o fran go ) qu e seri au m
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assu n to mai sdos j i n teg rad o s e
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d i sp on ib il id ad ed a m d e o bra. . . ?
P orque i sso ai eu anal i so, i sso ai quando
est ou l anal i sando o perf li del e, f azendo a
sel e o del e, est ou querendo saber, eu n
sei se el e vai f azer: "vem c , que produz
aqui , produz i st o, e i sto, quant as pessoas
Xxxx, J jjjj, Pppp,

ã o, bom agora vem o f rango, f rango voc
preci sa de uma pessoa (32) , e da ?" "ent
eu vou di mi nui r aquel a at i vidade al ,i e vou
di minuir l " "voc vai acabar comaqui l ol
"a pri nci pio n o, vou di mi nuir". I sso
Mmm m, ...
Passo 8
T ranscrição
FIGURA 22. PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO DA FAMÍLIA DE PONTOS DE VISTA

Nas Seções 6.2.1.2.1 e 6.2.1.2.2 a seguir, serão apresentados detalhes da
aplicação deste processo com os decisores do contexto analisado. Seguindo as
escolhas metodológicas discutidas no Capítulo 2, foram realizadas entrevistas de

101
tipo não estruturado com os decisores, com o apoio de questionários abertos,
para incentivar a narração dos entrevistados. O primeiro passo deste processo
consistiu na preparação da entrevista, por meio da pesquisa a respeito das
características do contexto nas diversas fontes documentais identificadas, e a
elaboração de um questionário de tipo não estruturado, usado como guia para o
desenvolvimento da entrevista. No segundo passo, este questionário foi utilizado
nas entrevistas como ajuda (memória) para o facilitador, a efeitos de promover o
discurso dos entrevistados em relação aos fatores considerados por eles
importantes na avaliação do desempenho do sistema de integração. No
desenvolvimento das entrevistas procurou-se interferir o menos possível com a
linha de raciocínio do entrevistado, promovendo a explicitação e expansão do seu
próprio conhecimento respeito do contexto e das suas preferências e valores a ele
associados. Obteve-se a autorização do entrevistado, para realizar a gravação a
entrevista, para facilitar as etapas subseqüentes do processo.
O terceiro passo, realizado em escritório, consistiu na análise da
entrevista por parte do facilitador, procurando identificar, em primeiro lugar, as
preocupações, objetivos, metas, alternativas e ações potenciais expressadas pelo
decisor com relação ao contexto, que são denominadas Elementos primários de
Avaliação (EPAs). Para melhor entender essas preocupações, os EPAs foram
orientados para a ação, colocando o verbo correspondente no infinitivo, e
definindo a direção de preferência manifestada pelo entrevistado. A orientação
para a ação dos EPAs completou-se com a identificação do oposto psicológico,
que define a situação contrária à desejada pelo decisor no contexto. Desta forma,
os EPAs identificados foram transformados em Conceitos, que foram utilizados na
construção de uma estrutura arborescente que reflete as preocupações do

102
decisor. A construção da estrutura arborescente iniciou-se com o agrupamento
dos conceitos em grandes Áreas de Preocupação. A seguir, dentro de cada Área
de Preocupação, os conceitos foram ordenados hierarquicamente com o critério
das relações meios-fins expressadas pelo decisor nas entrevistas, segundo foi
apresentado na figura 15 da Seção 4. Assim, a estrutura resultante apresenta na
parte superior os conceitos que definem os principais valores, objetivos e metas
do decisor no contexto, e definem as características das ações desejadas,
denominados de Pontos de Vista Fundamentais (PVFs). Na parte inferior da
árvore situam-se os conceitos vinculados a ações para atingir os objetivos
expressados nos PVFs, os que são denominados como Pontos de Vista
Elementares (PVEs).
No passo 4, a estrutura arborescente foi apresentada ao decisor em uma
nova entrevista, para a sua legitimação ou se for o caso, a introdução das
mudanças que ele julgue necessárias, de forma de representar os seus valores,
percepções e preferências. Pela sua vez, com a ajuda de um novo questionário
aberto, convidou-se ao entrevistado a discorrer sobre assuntos que tenham ficado
pouco claros na análise, seja sobre os conceitos elaborados ou sobre as relações
de meios-fins. O passo 5 deste processo repetiu as atividades do passo 3, com a
transcrição da nova entrevista no escritório, e a introdução das mudanças
sugeridas pelo decisor a efeitos de aperfeiçoar a estrutura arborescente.
Esta estrutura melhorada é apresentada a consideração do decisor no
passo 6, tentando obter resposta às seguintes questões: 1) o modelo reflete em
forma exaustiva as preferências e percepções do decisor?, e 2) os PVEs na base
da estrutura arborescente representam ações nas quais seja possível mensurar o
grau em que são atingidos os objetivos do decisor?. O processo considera-se

103
culminado em caso de obter resposta positiva para ambas as perguntas. Caso
contrário, repete-se a seqüência indicada nos passos 7 e 8 tantas vezes quantas
sejam necessárias.
6.2.1.2.1 Estruturação da família de pontos de vista da empresa integradora
Foram realizadas quatro entrevistas com o Gerente de Produção, de
aproximadamente uma hora e meia de duração, apoiadas por um questionário
não estruturado, segundo o processo definido na seção anterior. No decorrer da
primeira entrevista foram identificados 72 EPAs, que são apresentados no
Apêndice 1. Estes EPAs foram agrupados pelo facilitador em três grandes Áreas
de Preocupação: Resultados, Capacidade Empresarial e Relacionamento,
segundo consta na Figura 23. Para ilustrar o processo de estruturação da família
de pontos de vista, detalha-se a seguir o processo para a construção do Ponto de
Vista Fundamental Nº 1, Resultados Econômico-financeiros, assim como dos
Pontos de Vista Elementares a ele associados na Árvore de Valor.
Os EPAs primariamente associados à Área de Preocupação Resultados
foram inicialmente divididos em três sub-áreas: Índices técnicos, Econômico-
financeiros e Qualidade. Na segunda entrevista, convidado a validar a estrutura
hierárquica proposta pelo facilitador, e a falar respeito dos aspectos econômico-
financeiros, o decisor expressou:
Acho que aqui o primeiro item seria a... não sei se o término está certo,
otimizar os rendimentos. Quer dizer, ele tem uma capacidade de
rentabilidade, que só depende dele. Então, acho que poderia...
otimizar... otimizar como tirar o máximo de rendimento. Então acho que
aqui poderia colocar isso, otimizar os rendimentos como primeiro....
104
Eu não sei se a palavra certa é otimizar, mas... incrementar os

rendimentos. Tirar o máximo do potencial, do que tem oportunidade
de ganhar, entendeu?...
Aqui eu coloco, acho que o primeiro ponto fica esse, otimizar
rendimento, ganhar o máximo possível (...) o segundo, não usar o
dinheiro do frango em outras atividades. Quer dizer, ele tem que
entender, não é que não vai usar, mas ele tem que saber separar as
coisas, que as atividades que ele vai ter a mais elas têm que se pagar,
ele não pode ir a pegar o dinheiro de um negócio para pôr no outro. E
se o outro dá errado depois ele vem dizer que esse negócio aqui não
deu certo.
... mas, ele tem que ter uma capacidade empresarial para entender que
essa outra atividade, plantou tomate, por exemplo, esse tomate tem que
se pagar. E o dinheiro que ele pegou do frango para fazer a lavoura de
tomate, depois ele tem que devolver para o frango. É outro negócio. Se
não ele pega dinheiro bom, e aplica em negócio ruim, ai ele joga a culpa
toda no frango, é o frango que não dá dinheiro. Não é assim.
... É dizer, nesse outro ponto que é pagar o investimento, ele já está
sendo trabalhado, a empresa garante a rentabilidade, garante o número
de lotes por ano, garante o número de aves por lote, e garante uma
rentabilidade, quer que ele pague o investimento que fez. Se não, o
banco não vai liberar mais dinheiro. Não adianta eu chegar ali e fazer
uma propaganda para ele, ele vem e começa a trabalhar para a
[Empresa] e daí amanhã a [Empresa] começa a pagar mal e eu não
consigo pagar para o banco. Esse banco não vai emprestar mais
dinheiro para a [Empresa]. "Não, não adianta, eles pagam tão mal que
esses caras não ganham para pagar, emprestar para quem?" Então a
empresa garante a rentabilidade dele, para que ele cumpra tudo o que
tem que fazer. Mas, sempre repetindo aquele critério, ele que pague,
não vai vir de graça.
Solicitado a discorrer sobre o primeiro aspecto destacado, "Otimizar os
rendimentos" e "Tirar o máximo do potencial do frango", o decisor expressou que
esses objetivos podem ser atingidos com um bom desempenho nos índices
técnicos que determinam o preço por cabeça que vai ser recebido pelo produtor
integrado (conversão alimentar, mortalidade e peso vivo). Assim, considerando
relações do tipo meios-fins entre os conceitos, o decisor definiu os mencionados
índices técnicos como meio para atingir um preço por cabeça elevado.
Analisando essa nova informação, chegou-se à conclusão que devia ser
expandida a estrutura arborescente apresentada na Figura 23.

Desempenho dos integrados
Resultados Capacidade empresarial Relacionamento
Capacidade Relacionamento
Econômico- Capacidade
Índices técnicos Qualidade intelectual e Proatividade Motivação com equipe
financeiros gerencial
cultural técnica
1. Conversão 1. 5s 1. Não usar 1. Assumir 1. Escolaridade 1. Iniciativa 1. Envolvimento 1. Se entender

alimentar 2. Qualidade da dinheiro do direção do 2. Educação, 2. Empreendedor 2. Estado do 2. Conversar
2. Mortalidade água frango em negócio cultura 3. Melhoria espír ito 3. Planejar
3. Ganho de peso 3. Qualidade do ar outras 2. Visão de futuro 3. Facilidade de contínua 3. Identificação 4. Confiança
4. Peso de abate 4. Qualidade da atividades 3. Diversificação comunicação 4. Bennchmar- com a atividade
5. Potencial cama 2. Pagar 4. Controle da 4. Índole king 4. Necessidade
genético 5. Sanidade investimento empresa 5. Falta de 5. Confor mado de dizer que as
6. Cumprir 3. Controle de 5. Noções de oportunidades 6. Continua coisas não
padrões despesas custo 6. Falta de preparo crescendo estão boas
7. Normas ISO 4. Autofinanciar 6. Não 7. Conscientização 7. Uso dos 5. Reclama por
atividades desperdiçar treinamentos escrito
7. Não “inventar” 6. Construção do
negócios segundo aviário
8. Controle de 7. Vender ração
despesas
FIGURA 23. EPAS DO GERENTE DE PRODUÇÃO AGRUPADOS POR ÁREA DE PREOCUPAÇÃO (PRIMEIRA VERSÃO)
106
Fonte: Elaborado pelo autor.
107
Dentro da Área de Preocupação Resultados devia ser definido um Ponto
de Vista Fundamental referido aos aspectos Econômico-financeiros, que, segundo
a percepção do decisor, se explica por três Pontos de Vista Elementares: Preço
por cabeça, Autofinanciar atividades e Pagar o investimento. Pela sua vez, o PVE
Preço por cabeça é explicado por três PVE de nível inferior: Conversão alimentar,
Mortalidade e Peso.
Esta nova proposta, ilustrada na Figura 24, foi apresentada ao decisor e
validada por ele na entrevista seguinte. Aplicando o procedimento descrito, foram
identificados seis Pontos de Vista Fundamentais, apresentados na Figura 25
Resultados
PVF 1 PVF 2
Econômico-
financeiros
Preço por Pagar Autofinanciar

cabeça investimento atividades
Conversão Mortalidade Peso
FIGURA 24. PONTO DE VISTA FUNDAMENTAL E PONTOS DE VISTA ELEMENTARES

ASSOCIADOS
108
D e s em p e n h o d o s
in t e g r a d o s
C a p a c id a d e A fi n i d a d e c o m a
R e s u l ta d o s
e m p r e s a ria l a tivid a d e
PVF 1 PVF 3 PVF 6

E co n ô m ico - PVF 2 C a p a c id a d e PVF 4 PVF 5 R e la c io n a m e n to
Q u a lid a d e P o s tu r a M o tiv a ç ã o
fin a n c e ir o s g e r e n c ia l co m a e m p re sa
FIGURA 25. PONTOS DE VISTA FUNDAMENTAIS DA EMPRESA

A estrutura completa da árvore de valor do Gerente de Produção da
Empresa se apresenta no Apêndice 2.
6.2.1.2.2 Estruturação da família de pontos de vista dos produtores integrados
Para a estruturação da árvore de pontos de vista dos produtores integrados
foram realizadas entrevistas, com nove produtores selecionados junto com o
Gerente de Produção. Os produtores foram selecionados em função da
acessibilidade e contigüidade geográfica, já que, em se tratando de um estudo de
tipo exploratório, com fins de testar a aplicabilidade do instrumento desenvolvido,
não foi necessário preservar a representatividade estatística da amostra utilizada.
Na etapa final da estruturação e na fase de avaliação trabalhou-se com cinco
destes produtores para completar e legitimar a estrutura proposta pelo facilitador.
As entrevistas realizadas tiveram uma duração aproximada de uma hora e meia e
foram gravadas, previa autorização dos produtores entrevistados. Nas entrevistas
foi utilizado pelo facilitador um questionário de tipo aberto, com perguntas

109
referidas a diferentes aspectos do sistema de integração, utilizado como ajuda-
memória, a efeitos de promover a explanação dos fatores considerados
importantes por parte dos entrevistados.
Imediatamente após cada entrevista, foi realizada a transcrição das fitas de
áudio, com o propósito de facilitar a análise da informação colhida. A partir da
análise das entrevistas foram identificados os EPAs, os quais foram
transformados em 32 conceitos, que foram agrupados em três grandes Áreas de
Preocupação: Resultado, Meios disponibilizados e Relacionamento (ver Apêndice
3).
Utilizando o mesmo processo descrito na seção anterior, foi construída a
estrutura arborescente correspondente, levando em conta as relações meios-fins
expressadas pelos produtores entrevistados. A árvore de valor resultante foi
legitimada em novas entrevistas com os cinco produtores selecionados.
Identificaram-se sete Pontos de Vista Fundamentais, conforme pode ser
observado na Figura 26. A estrutura arborescente completa se apresenta no
Apêndice 4.
D es em penho do s is tem a
de integraç ão
R esultado M eios d ispon ibilizados R elaciona men to
PVF 3 PVF 4
Fran go C am a E m presa P rodu to res C onfia nça Reco nh ecim e n to C om unicaç ão
integ ra dor a integ ra dos
FIGURA 26. PONTOS DE VISTA FUNDAMENTAIS DOS PRODUTORES INTEGRADOS

110
6.2.1.3 Construção dos descritores
A fase de estruturação completa-se com a construção dos Descritores, ou
escalas ordinais que possibilitam mensurar a performance de ações no respectivo
ponto de vista. Os descritores são o conjunto dos níveis de impacto das ações
potenciais para cada ponto de vista, ordenados em termos de preferências
segundo o sistema de valores e percepções dos decisores. Na construção dos
descritores devem ser estabelecidos os níveis de impacto máximo possível e o
mínimo aceitável no contexto da decisão, e o conjunto dos níveis de impacto
intermediários, com o menor grau possível de ambigüidade. A etapa final da
construção de um descritor consiste na determinação dos níveis de desempenho
BOM, que representa o limite entre os desempenhos competitivo e de excelência
no critério, na percepção do decisor, e o nível NEUTRO, que marca a fronteira
entre os desempenhos competitivo e comprometedor no correspondente ponto de
vista. Estes níveis âncora permitem uma melhor compreensão do significado do
descritor, e são utilizados para a determinação das taxas de compensação entre
os pontos de vista, como será analisado na Seção 6.2.2.
A seguir, para ilustrar o procedimento para a construção dos descritores
apresenta-se na Figura 27, um exemplo de descritor alfanumérico (quantitativo)
na árvore de valor dos produtores integrados, correspondente ao PVE Prazo. Este
PVE contribui na estrutura hierárquica correspondente à explicação do PVE
Condições de pagamento, associado ao PVF1 Resultado do Frango (ver
Apêndice 4). O PVE Prazo foi descrito por meio do "número de dias entre a
entrega do lote e o recebimento total em $", e os níveis de impacto podem ser
medidos diretamente em uma escala numérica contínua, com nível bom em dois
111
dias e nível neutro em oito dias. Na Figura 28 apresenta-se um segundo exemplo,
correspondente ao PVE Visão de futuro, associado ao PVF3 Capacidade
gerencial, na árvore de valor da empresa (ver Apêndice 2).
P e rsp ec tiv a
d e lo ngo
p raz o p ara
s e u ne gó cio
D e fin e cla r a me n te
p o r e scr i to o b je tiv o s
e me ta s d e lo n g o D e se mp e n h o e x ce le n te
p r a zo
D e fin e o b je tiv o s
N ív e l b o m d e lo n g o p r a zo
me n ta l me n te
D e se mp e n h o co mp e ti tiv o
Id e n ti fica a lg u ma s
N ív e l n e u t ro p r io r id a d e s p a r a o
lo n g o p r a zo
D e se mp e n h o co mp r o me te d o r
T r a b a lh a n o
d ia - a - d ia
FIGURA 27. DESCRITOR DO PVE PRAZO DE PAGAMENTO DA ÁRVORE DE VALOR DOS

PRODUTORES INTEGRADOS
Nº de dias entre
a entrega do lote
e o recebimento
total em $
Desempenho excelente
Nível bom 2
Desempenho competitivo
Nível neutro 8
Desempenho comprometedor
FIGURA 28. DESCRITOR DO PVE VISÃO DE FUTURO DA ÁRVORE DE VALOR DA

EMPRESA
112
Trata-se neste caso de um descritor de tipo qualitativo, que não pode ser
representado por uma escala quantitativa. Para a sua construção foram definidos
os níveis de impacto com o uso de quatro expressões semânticas, formuladas e
ordenadas segundo a escala de preferências do decisor. Os níveis neutro e bom
definidos pelo decisor correspondem-se â segunda e terceira expressão
semântica, respectivamente.
6.2.2 Fase de avaliação
Esta fase do processo MCDA-C preocupa-se fundamentalmente com a
mensuração da situação atual e do efeito das ações potenciais, tanto em forma
local (para cada ponto de vista), como globalmente (para o sistema como um
todo). A primeira etapa desta fase consiste na construção de funções de valor, a
partir dos descritores de cada ponto de vista. Estas funções de valor são escalas
numéricas que permitem aos decisores refletir em forma quantitativa sobre as
suas preferências no contexto decisional.
Nos modelos correspondentes à empresa e aos produtores integrados
foram utilizadas funções de valor lineares, do tipo f(x) = a + bx. Para padronizar
as funções de valor, de forma que os níveis definidos como bons e neutros
tenham uma atratividade equivalente, fixa-se o nível neutro no valor zero e o nível
bom no valor cem. É importante levar em conta que desde que o zero da escala é
fixado em função de um valor escolhido pelo decisor, não vai significar a ausência
do atributo mensurado na função de valor. Desta forma, a escala resultante é uma
escala de intervalos, na qual não é admitido comparar em termos absolutos os
valores representados por dois pontos da escala, e sim os intervalos de variação

113
entre esses pontos (ENSSLIN ET AL, 2001, p. 198-199).
As funções de valor junto com os descritores associados constituem os
critérios que permitem mensurar a performance das ações para cada uma das
preocupações do decisor no contexto. Para realizar uma avaliação global do
impacto das ações no conjunto das preocupações do decisor, é necessário
determinar as taxas de compensação entre os critérios, ou seja, quanto deve
ganhar em performance um critério para compensar a perda de desempenho em
outro.
Existem diversos métodos propostos na literatura para determinar as taxas
de compensação, como o Método Trade-Off, o método Swing-Weights, o Método
de Comparação Par-a-Par, dentre outros (ENSSLIN ET AL, 2001, p. 220). Cada
um desses métodos apresenta vantagens e desvantagens para sua utilização,
mas todos eles têm em comum uma elevada demanda de tempo para os
decisores, e a necessidade de submetê-los a operações numéricas com elevado
grau de abstração. Para o estudo de caso realizado, optou-se por aplicar uma
estratégia diferente, procurando agilizar o processo. A partir da análise das
entrevistas, foram utilizadas as percepções colhidas no processo para formular,
de forma holística, uma primeira aproximação das possíveis taxas. Essa proposta
de taxas foi posteriormente apresentada aos decisores para a sua legitimação. O
processo utilizado para a legitimação consistiu em apresentar ao decisor os níveis
bons e neutros dos descritores, e questioná-lo sobre o quanto mais interessante
resulta uma mudança do nível neutro para o nível bom no critério a, em relação
de uma mudança igual do critério b. Esse procedimento foi repetido para cada par
de critérios no modelo. As taxas associadas a cada ponto de vista no modelo
correspondente à empresa são apresentadas na Figura 29.

114
PVF1 ECONÔMICO-FINANCEIROS 30 %
PVE11 Preço por cabeça 60 %
PVE111 Conversão 50 %
PVE112 Mortalidade 25 %
PVE113 Peso 25 %
PVE12 Pagar investimento 30 %
PVE13 Autofinanciar atividades 10 %
PVF2 QUALIDADE 20 %
PVE21 5s 10%
PVE211 Atividades de subsistência 50 %
PVE2111 Animais 50 %
PVE2112 Árvores/jardim 30 %
PVE2113 Cercas e divisões 20 %
PVE 212 Higiene do ambiente 50 %
PVE2121 Casa 40 %
PVE21211 Acesso 40 %
PVE21212 Limpeza 30 %
PVE21213 Conservação 30 %
PVE2122 Esgotos 40 %
PVE2123 Ferramentas e materiais 20 %
PVE22 Qualidade da água 30 %
PVE23 Qualidade do ar 30 %
PVE24 Qualidade da cama 30 %
PVF3 CAPACIDADE GERENCIAL 15 %
PVE31 Visão de futuro 20 %
PVE32 Manejo da diversificação 25 %
PVE33 Planejamento 30 %
PVE34 Controle dos parâmetros da empresa 25 %
PVE341 Valor da empresa 20 %
PVE342 Produção 40 %
PVE343 Despesas 40 %
PVF4 POSTURA 9%
PVE41 Autonomia decisória 20 %
PVE42 Receptividade 30 %
PVE43 Iniciativa 25 %
PVE44 Melhoria contínua 25 %
PVF5 MOTIVAÇÃO 9%
PVE51 Envolvimento 50 %
PVE52 Proatividade 50 %
PVE521 Empreendedor 40 %
PVE522 Ambição 30 %
PVE523 Espírito crítico 30 %
PVF6 RELACIONAMENTO COM A EMPRESA 17 %
PVE61 Confiança 40 %
PVE62 Comunicação 15 %
PVE621 Saber comunicar 60 %
PVE622 Interesse em compartilhar 40 %
PVE63 Noção do grau de parceria 15 %
PVE64 Atendimento a normas e 30 %
recomendações
FIGURA 29. TAXAS DE COMPENSAÇÃO ENTRE OS PONTOS DE VISTA DA EMPRESA

Na Figura 30 se mostram as taxas de compensação obtidas para o modelo

115
dos produtores integrados. As taxas de ambos os modelos são apresentadas
também nos Apêndices 2 e 4, na parte superior da representação gráfica de cada
Ponto de Vista.
PVF1 RESULTADO FRANGO 25 %

PVE11 Ingresso monetário 60 %
PVE111 Preço 60 %
PVE1111 Ajustes da tabela 50 %
PVE1112 Periodicidade dos ajustes 50 %
PVE112 Pagar dívida no banco 40 %
PVE12 Condições de pagamento 40 %
PVE121 Prazo 75 %
PVE122 Flexibilidade 25 %
PVF2 CAMA 13 %
PVF3 MEIOS DISPONIBILIZADOS EMPRESA 21 %
PVE31 Insumos 40 %
PVE311 Pintos 50 %
PVE3111 Momento de entrega 60 %
PVE3112 Homogeneidade do lote 40 %
PVE31121 Linhagens 50 %
PVE31122 Peso 50 %
PVE312 Ração 50 %
PVE3121 Momento de entrega 40 %
PVE3122 Qualidade 60 %
PVE32 Retirada do lote 30 %
PVE33 Assistência técnica 20 %
PVE331 Disponibilidade 50 %
PVE332 Qualidade das visitas 50 %
PVE34 Capacitação 10 %
PVE341 Cursos 40 %
PVE3411 Quantidade 50 %
PVE3412 Relevância 50 %
PVE342 Reuniões e palestras 60 %
PVE3421 Quantidade 50 %
PVE3422 Relevância 50 %
PVF4 MEIOS DISPONIBILIZADOS PRODUTORES 10 %
PVE41 Uso da infra-estrutura 50 %
PVE42 Mão-de-obra familiar 50 %
PVF5 CONFIANÇA 13 %
PVf6 RECONHECIMENTO 10 %
PV7 COMUNICAÇÃO 8%
PVE71 Retorno das reclamações 50 %
PVE72 Clareza 50 %
FIGURA 30. TAXAS DE COMPENSAÇÃO ENTRE OS PONTOS DE VISTA DOS PRODUTORES
INTEGRADOS
Com as taxas legitimadas pelos decisores, foi possível explicitar um
modelo de agregação, no qual os níveis de atratividade de uma ação em cada

116
ponto de vista são ponderados pela taxa de compensação correspondente,
obtendo assim um valor único que representa a atratividade global dessa ação. A
fórmula aditiva utilizada para o cálculo foi a apresentada na Seção 4.1.3.b.
Em função do caráter compensatório do modelo, as taxas mais elevadas
correspondem a uma maior contribuição da performance do critério para o
desempenho global, o que não deve ser confundido com uma avaliação da
importância do atributo considerado. A modo de exemplo, no caso da avaliação
feita pela empresa, uma ação que origine um aumento do nível neutro para o
nível bom no PVE Conversão, associado ao PVF Resultado Econômico-financeiro
(no caso, uma queda da taxa de conversão alimentar de 2.0 para 1.88) vai gerar
um aumento de nove pontos na avaliação global. (100 x 0,5 x 0,6 x 0,3 = 9). Já
uma outra ação que gere aumento similar no PVE Melhoria contínua, associado
ao PVF Postura (passar de introduzir dois para quatro aperfeiçoamentos por ano
no aviário) produz um aumento de 1,5 unidades no resultado global (100 x 0,25 x
0.09 = 1,5).
Finalizando e fase de avaliação, os decisores foram convidados a definir o
impacto da situação atual do sistema de integração em cada descritor. O
resultado, sob a forma do perfil de impacto local e do valor global (agregado)
apresenta-se nas subseções a seguir.
6.2.2.1 Avaliação da situação atual por parte da empresa
Na Figura 31 apresenta-se a avaliação de desempenho dos integrados, na
ótica da empresa integradora, no nível dos PVFs. Como pode ser observado,
todos os valores encontram-se dentro da área competitiva, entre os níveis bom e

117
neutro de desempenho. Os melhores desempenhos correspondem ao Ponto de
Vista Fundamental Postura, com 66 pontos, seguido dos PVFs Resultado
Econômico-financeiro e Qualidade, com 58.5 e 44.7 pontos, respectivamente. As
piores performances correspondem aos PVFs Motivação, Relacionamento e
Capacidade gerencial, com 25, 23,1 e 17,5 pontos, respectivamente. A avaliação
global para o desempenho dos produtores, segundo a percepção da empresa, é
de 41,24 pontos.
D esem penho N ív e i s d e R e f e r ê n c ia s
T a xa s Local G lo b a l Bom N e u tro
PVF1 E C O N Ô M IC O - F I N A N C E I R O S 30% 5 8 .5 0 1 7 .5 5 100 0
PVF2 Q U A L ID A D E 20% 4 4 .7 6 8 .9 5 100 0
PVF3 C A P A C ID A D E G E R E N C IA L 15% 1 7 .5 0 2 .6 3 100 0
PVF4 POSTURA 9% 6 6 .0 0 5 .9 4 100 0
PVF5 M O T IV A Ç Á O 9% 2 5 .0 0 2 .2 5 100 0
PVF6 R E L A C IO N A M E N T O C O M A E M P R E 17% 2 3 .1 0 3 .9 3 100 0
4 1 .2 4
D esem penho dos

in t e g r a d o s
C a p a c id a d e A f in id a d e c o m a
R e s u lt a d o s e m p r e s a r ia l a tiv id a d e
30% 20% 15% 9% 9% 17%
PVF 1 PVF 2 PVF 3 PVF 4 PVF 5 PVF 6

E c o n ô m ic o - Q u a lid a d e C a p a c id a d e P o s tu ra M o tiv a ç ã o R e la c io n a m e n to c o m a
fin a n c e ir o s g e r e n c ia l e m p re s a
200
175
150 E x c e lë n c ia
125
100
Pontuação
75
6 6 .0 0
50
5 8 .5 0
4 4 .7 6 C o m p e titiv o
25
1 7 .5 0 2 5 .0 0 2 3 .1 0
0
-2 5
-5 0 C o m p r o m e te d o r
-7 5
-1 0 0
PVF1 PVF2 PVF3 PVF4 PVF5 PVF6
Local Bom N e u tr o P o n to s d e V is ta s
FIGURA 31. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS INTEGRADOS NA ÓTICA DA

EMPRESA, POR PVF.
Para ter uma visão com maior nível de detalhes desta avaliação, na Figura
32 apresenta-se o perfil de impacto da situação atual, na percepção do Gerente
de Produção, para todos os Critérios considerados na árvore de valor. Este maior
nível de detalhes é importante para a identificação dos pontos fortes e fracos da

118
situação atual, que vão ser a base para a identificação de ações de
aperfeiçoamento, discutidas na Seção 6.3.
Dentro dos pontos fortes da atuação dos integrados, o representante da
empresa destaca os PVE Pagar o financiamento (80 pontos) e Autofinanciar
atividades (90 pontos), dentro do PVF1 Resultado Econômico-financeiro. Estes
aspectos estão associados com a responsabilidade dos produtores no manejo
financeiro das suas empresas. Um outro aspecto destacado refere-se aos PVEs
Iniciativa e Melhoria contínua, no PVF4 Postura, e Envolvimento, associado ao
PVF5 Motivação, todos eles com uma pontuação de 100. Finalmente, dentro dos
pontos fortes destacam-se o desempenho nos PVE Qualidade da água e
Qualidade do ar, associados ao PVE2 Qualidade. Estes PVEs, junto com a
Qualidade da cama (que será analisada nas seções seguintes) vinculam-se
diretamente com os cuidados e a dedicação do produtor no manejo interno do
aviário.
Quanto aos pontos fracos percebidos pelo Gerente de Produção, merecem
destaque o baixo desempenho nos três componentes do PVE Proatividade
(Empreendedor, Ambição e Espírito crítico), no PVF5 Motivação. Outro grupo de
preocupações com baixo desempenho está constituído pelos aspectos de higiene
e ordem no ambiente da propriedade. Assim, dentro do PVF2 Qualidade, os
aspectos explicativos do PVE 5s aparecem com valor zero, com exceção
daqueles relacionados com atividades de produção comercial ou de
autoconsumo. Também aparecem com pontuações comprometedoras os PVE
Visão de futuro, Diversificação e Planejamento, componentes do PVF3
Capacidade Gerencial, e Noção do grau de parceria com a empresa, vinculado ao
PVF6 Relacionamento.
Desempenho dos
41.2
integrados
Resultados Capacidade empresarial Afinidade com a atividade
30 20 15 9 9 17
PVF 1 PVF 3 PVF 6

Econômico- PVF 2 Capacidade PVF 4 PVF 5 Relacionamento
financeiros Qualidade gerencial Postura Motivação com a empresa
60 30 10 10 30 30 30 20 25 30 25 20 30 25 25 50 50 40 15 15 30
Preço por Pagar Autofinanciar Qualidade Qualidade Qualidade Visão de Manejo da Controle dos Autonomia Melhoria do grau Atendimento as
cabeça investimento atividades 5s água ar cama futuro diversificação Planejamento parâmetros da decisória Receptividade Iniciativa contínua Envolvimento Proatividade Confiança Comunicação Noção
de parceria normas e
empresa recomendações
50 25 25 50 50 20 40 40 50 50 40 30 30 60 40
Peso Atividades e Higiene do Valor da Jornadas Espírito Saber Interesse em

Conversão Mortalidade empresa Produção Despesas Treinamentos de campo Empreendedor Ambição crítico comunicar compartilhar
subsistência ambiente
50 30 20 40 40 20
Árvores
Cercas Ferramentas
Animais Frutíferas / Casa Esgotos
Divisões e materiais
Horta / Jardim
40 30 30
Acesso Limpeza Conservação
FIGURA 32. PERFIL DE DESEMPENHO DA SITUAÇÀO ATUAL SEGUNDO A EMPRESA
119
120
Em suma, o Gerente de Produção percebe que os produtores integrados
estão trabalhando em forma esforçada e responsável, tanto em aspectos relativos
ao manejo do frango como do ponto de vista financeiro, e manifestando
envolvimento e iniciativa que se refletem na melhoria e aperfeiçoamento do
sistema produtivo. Já os principais pontos fracos dos produtores estão
associados, por uma parte, com aspectos culturais (ordem, limpeza do ambiente)
e com o seu desenvolvimento como empresários. Por outra parte, na visão da
empresa existem problemas motivacionais e de não percepção do relacionamento
com a empresa em termos de uma parceria ou sociedade.
6.2.2.2 Avaliação da situação atual por parte dos produtores integrados
A Figura 33 apresenta o perfil de impacto da situação atual nos sete Pontos
de Vista Fundamentais considerados, segundo a percepção dos cinco produtores
integrados selecionados para o estudo de caso. No Apêndice 5 mostram-se por
separado os cinco perfis correspondentes.
A avaliação dos produtores apresenta maior grau de variabilidade do que a
realizada pela empresa, com alguns aspectos avaliados como comprometedores
e outros no limite entre os níveis bom e de excelência. Por outra parte, pode-se
observar alguns PVFs com elevado grau de coincidência na avaliação dos
produtores, e outros com uma alta dispersão de valor nos julgamentos. O PVF4
Meios disponibilizados pelos produtores recebe pontuações entre 100 e 115,
refletindo a conformidade com a utilização atual da infra-estrutura e a mão-de-
obra familiar, enquanto o PVF2, Resultado da cama, obtém em forma unânime
pontuação de -100, manifestando-se como um dos pontos fracos do sistema. Nos

121
casos que apresentam maior dispersão, podem diferenciar-se duas situações. Por
um lado, no PVF1 Resultado do frango, essa variabilidade acontece dentro de
uma mesma faixa do espectro, com valores entre 14 pontos positivos e 74 pontos
negativos, configurando um ponto de desempenho inadequado na opinião dos
produtores. Já nos PVFs 5, 6 e 7, não pode ser identificado um padrão claro, com
valores entre +100 e - 100 pontos.
Desempenho Níveis de Referências

Taxas Produtor 1 Produtor 2 Produtor 3 Produtor 4 Produtor 5 Bom Neutro
PVF 1 0.25 20.7 -72.1 10 -42.1 -12.06 100 0
PVF 2 0.13 -100 -100 -100 -100 -100 100 0
PVF 3 0.21 30.5 -12.5 50 -10 17.5 100 0
PVF 4 0.1 100 100 115 100 100 100 0
PVF 5 0.13 -20 -100 0 20 -20 100 0
PVF 6 0.1 100 -100 0 100 100 100 0
PVF 7 0.08 25 -100 100 100 25 100 0
Desempenho do sistema de integração
Resultado Meios disponibilizados Relacionamento
25% 13% 21% 10% 13% 10% 8%

PVF 6 Reconhecimento
Frango Cama Empresa integradora Produtores integrados Confiança Comunicação
200
175
150
125
Excelëncia
100
75
Pontuação
50
25
Competitivo
0
-25
-50
-75
Comprometedor
-100
PVF 1 PVF 2 PVF 3 PVF 4 PVF 5 PVF 6 PVF 7
Bom Neutro Produtor 1 Produtor 2 Produtor 3 Produtor 4 Produtor 5 Pontos de Vistas Fundamentias
FIGURA 33. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO NA

ÓTICA DOS PRODUTORES INTEGRADOS, POR PVF.
No que se refere à avaliação global, as pontuações atribuídas pelos
produtores situam-se entre 20 pontos e 54 pontos negativos, o que reflete uma
percepção menos favorável da situação atual do sistema com relação à
manifestada pelo representante da empresa (ver Figura 34).

122
Avaliação global
Produtor integrado
(pontos)
Produtor 1 15.9
Produtor 2 -54.4
Produtor 3 19.7
Produtor 4 2.7
Produtor 5 7.3
FIGURA 34. AVALIAÇÃO GLOBAL DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO POR PRODUTOR

Na Figura 35 apresenta-se o perfil de impacto da situação atual para os 24
descritores considerados no modelo. No Apêndice 6 são apresentados por
separado os perfis dos cinco produtores. Trabalhando com esse nível de detalhe,
é possível identificar outros pontos fortes e fracos do sistema, na ótica dos
produtores integrados. Dentre os pontos fortes podem ser destacados a
Qualidade das visitas, no PVE Assistência técnica, e a Relevância dos temas
tratados nas Reuniões, ambos aspectos associados ao PVF3 Meios
disponibilizados pela empresa. Já dentre os pontos fracos, dentro da preocupação
com Capacitação associada ao PVF3 Meios disponibilizados pela empresa,
destaca-se a desconformidade com a falta de Cursos de capacitação. Outras
áreas onde é possível identificar desempenhos por baixo das expectativas dos
produtores são o nível e a periodicidade dos ajustes da tabela de base para o
preço cabeça de frango, e o Prazo, dentro do PVE Condições de pagamento,
ambos no PVF1 Resultado do frango.

Produtor 1
Produtor 2
Produtor 3 Desempenho do sistema de 21.20 Produtor 1
Produtor 4 integração 19.50
7.10
Produtor 3
Produtor 5
5.00 Produtor 4
Produtor 5 -54.70 Produtor 2
25 13 21 10 13 10 8
PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
Frango Cama Confiança Reconhecimento Comunicação
integradora integrados
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Uso da
Ingresso Condições de Compra Venda Retirada Assistência Mão-de-obra Retorno de
Insumos Capacitação Infra- Clareza
monetário pagamento cepilho esterco do lote técnica familiar reclamações
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
Pagar
Qualidade Reuniões e
Preço dívida no Prazo Flexibilidade Pintos Ração Disponibilidade Cursos
das visitas palestras
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
Ajustes Periodicidade Momento Homogeneidade Momento

Qualidade Quantidade Relevância Quantidade Relevância
da tabela dos ajustes de entrega do lote de entrega
50 50
Linhagens Peso
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não
FIGURA 35. PERFIL DE DESEMPENHO DA SITUAÇÃO ATUAL SEGUNDO OS PRODUTORES INTEGRADOS
123
124
Merece ser analisada também a causa da dispersão das pontuações
atribuídas pelos produtores entrevistados em alguns pontos de vista. Esta situação
parece estar refletindo a ausência de um padrão de relacionamento da empresa com
os produtores integrados, que gera tratamento diferencial para alguns deles. Desta
forma poderiam ser explicadas as discrepâncias na avaliação de itens como, por
exemplo, Flexibilidade, associado ao PVF1, referido aos adiantamentos de dinheiro
a ser recebido pela entrega dos lotes em produção, ou Retirada do lote, no PVF3, e
principalmente nos três PFVs da Área de Preocupação Relacionamento. Cabe
destacar que o esta dispersão não significa uma desvantagem, mas pelo contrário
um ponto forte do método de trabalho proposto, na medida que resgata e permite
mensurar as diferentes percepções dos atores com relação a aspectos objetivos da
situação problema, fornecendo uma visão rica do contexto. Configura, assim, um
elemento a ser levado em conta na definição da estratégia na mesa de negociação
por parte dos produtores integrados e da empresa, para poder atingir acordos que
possam resultar satisfatórios para o conjunto dos atores.
6.2.3 Fase de elaboração de recomendações
Esta fase do processo MCDA-C tem por objetivo construir propostas para o
aperfeiçoamento do contexto decisório, segundo as percepções e sistema de
valores dos decisores. Nesta seção, a partir da avaliação realizada com a utilização
dos modelos desenvolvidos pela empresa integradora e os produtores integrados,
procede-se a identificar potenciais ações de aperfeiçoamento, na perspectiva de um
processo negociado entre os atores mencionados. Pretende-se desta maneira,

125
cumprir com os objetivos da Tese, mostrando o potencial da metodologia MCDA-C,
em um contexto de negociação de tipo integrativo, de servir de suporte ao processo
de geração e avaliação de alternativas de ganhos mútuos.
O procedimento utilizado para a identificação das ações que possibilitem
ganhos mútuos toma como ponto de partida os desempenhos com nível
comprometedor, ou próximo dele, nos perfis de desempenho da situação atual de
ambas as partes, analisados nas Seções 6.2.2.1 e 6.2.2.2. A partir da análise
desses perfis, identificam-se as possíveis complementaridades nos interesses das
partes que possibilitem definir ações que impactem positivamente em pelo menos
um objetivo de cada ator.
A seguir, a modo de exemplo são apresentadas duas de ações potenciais
identificadas no contexto do estudo de caso, segundo o procedimento mencionado.
6.2.3.1 Ação potencial 1
Um dos aspectos que aparece associado com baixos níveis de desempenho
em ambos os perfis é o relacionado com a cama do aviário. No caso da empresa
integradora, o PVE Qualidade da cama, associado ao PVF2 Qualidade, recebe
pontuação zero. A preocupação da empresa neste item é com a incidência de calos
desenvolvidos no pé dos frangos, que desvaloriza este produto, exportado pela
empresa aos mercados asiáticos. O principal fator determinante do calo do pé é o
manejo inadequado da cama do aviário, composta por serragem, o qual deve ser
renovado periodicamente, devido ao acúmulo do esterco produzido pelos frangos.
As possibilidades de um manejo adequado estão altamente influenciadas pelo
número de criações realizadas sem renovar a serragem.

126
No perfil de desempenho dos produtores integrados, aparece o PVF3
Resultado com a cama com 100 pontos negativos. Neste caso, a preocupação é
com a possibilidade de obter ingresso monetário por meio da venda como adubo da
serragem com o esterco. Até três anos atrás, a venda do esterco era uma importante
fonte de ingresso para os avicultores, mas recentemente apareceram sérios
problemas de comercialização. Na atualidade, no melhor dos casos, o produtor
avícola da região consegue trocar a serragem nova pela usada com os agentes que
atuam na intermediação dos produtos. A demanda dos produtores neste aspecto
dirige-se a solicitar a intervenção da empresa integradora no processo de
comercialização, seja no aprovisionamento da serragem, na comercialização do
esterco ou nos dois processos. Um dos efeitos do aumento do preço relativo da
serragem é que os produtores tendem a postergar o máximo possível a mudança da
serragem, o que complica o manejo da cama e contribui para provocar calo do pé
nos frangos.
Considerada no seu conjunto, esta situação pode ser percebida como uma
oportunidade de ganhos mútuos. (Ver Figura 36)
A empresa poderia, com poucos recursos adicionais, organizar a
comercialização da serragem e do esterco. Ela tem condições de concentrar volume
com a produção dos aviários da própria empresa e dos integrados, e aportar
estrutura de suporte. Dependendo da forma em que se negocie um acordo neste
sentido, parte da gestão pode ser transferida para os produtores, distribuindo dessa
forma os custos.
127
PERFIL DE DESEMPENHO DA SITUAÇÃO ATUAL
EMPRESA PRODUTORES INTEGRADOS

Produtor 1
Produtor 2
Desempenho dos Produtor 3 Desempenho do sistema de
41.2 21.20 Produtor 1
integrados Produtor 4 integração 19.50 Produtor 3
7.10 Produtor 5
5.00 Produtor 4

30 20 15 9 9 17
PVF 1 PVF 3 PVF 6 25 13 21 10 13 10 8

financeiros Qualidade gerencial Postura Motivação com a empresa PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 30 10 10 30 30 30 20 25 30 25 20 30 25 25 50 50 40 15 15 30
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Preço por Pagar Autofinanciar Qualidade Qualidade Qualidade Visão de Manejo da Planejamento Controle dos Autonomia Receptividade Melhoria Envolvimento do grau Atendimento as
5s parâmetros da Iniciativa Proatividade Confiança Comunicação Noção normas e Uso da
cabeça investimento atividades água ar cama futuro diversificação empresa decisória contínua de parceria recomendações Ingresso Condições de Compra Venda Retirada Assistência Mão-de-obra Retorno de
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
50 25 25 50 50 20 40 40 50 50 40 30 30 60 40
Pagar Qualidade Reuniões e
Atividades e Higiene do Valor da Jornadas Espírito Saber Interesse em Preço dívida no Prazo Flexibilidade Pintos Ração Disponibilidade Cursos
Conversão Mortalidade Peso empresa Produção Despesas Treinamentos de campo Empreendedor Ambição crítico comunicar compartilhar das visitas palestras
subsistência ambiente banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
50 30 20 40 40 20
Árvores
da tabela dos ajustes de entrega de entrega Qualidade Quantidade Relevância Quantidade Relevância
Animais Frutíferas /
Cercas
Casa Esgotos
Ferramentas do lote
Horta / Jardim
50 50
40 30 30
Linhagens Peso
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não
Ação Potencial 1: Organizar a

comercialização da serragem e do esterco
A empresa
intervém para
Qualidade facilitar a
cama venda do
esterco e a
compra do
% de aves cepilho
com calo no
pé
BOM SS
BOM 3
S N ou
NEUTRO
NEUTRO 5 NS
12
NN
FIGURA 36. IDENTIFICAÇÃO DA AÇÃO POTENCIAL 1

Os benefícios potenciais desta ação podem ser medidos para ambas as
partes, segundo se detalha na Figura 37.
Pelo lado da empresa, um melhor desempenho no PVE Qualidade da cama,
refletido em redução da incidência do calo do pé. Segundo as taxas estabelecidas
no modelo, a passagem para o nível bom do desempenho nesse critério teria uma
contribuição de seis pontos no resultado global. Já para os produtores integrados,
um aumento no desempenho do PVF Cama para o nível bom, incrementaria em 26
pontos o resultado global.

128
AÇÃO POTENCIAL 1 EMPRESA INTEGRADORA

PVE Qualidade da Cama
Desempenho Situação Atual 0
Desempenho Ação Potencial 100
IMPACTO LOCAL 100 pontos
Taxa de substituição PVE Qualidade da Cama 30 %
Taxa de substituição PVF Qualidade 20 %
IMPACTO GLOBAL (100 * 0,3 * 0,2) 6 pontos
AÇÃO POTENCIAL 1 PRODUTORES INTEGRADOS

PVF Resultado Cama
Desempenho Situação Atual - 100
Taxa de substituição PVE Resultado Cama 13 %
IMPACTO GLOBAL (200 * 0,13) 26 pontos
FIGURA 37. BENEFICIOS ESPERADOS DA AÇÃO POTENCIAL 1
6.2.3.2 Ação potencial 2
As demandas não satisfeitas de capacitação dos produtores integrados se
refletem na pontuação de -100 nos PVEs Quantidade e Relevância dos cursos de
capacitação, correspondentes ao PVF3 Meios disponibilizados pela Empresa
Integradora, no perfil de desempenho da situação atual. Também neste caso podem
ser identificadas oportunidades de aperfeiçoamento do sistema que comportem
ganhos mútuos analisando complementaridades com as preocupações da outra
parte. Na análise do perfil de desempenho correspondente à empresa, pode ser
identificado um conjunto de pontos de vista com baixa performance, e que
potencialmente podem ser melhorados por meio de ações na área de capacitação.
Dentre eles, podem ser destacados aspectos relacionados com aspectos técnicos,
como os relativos ao controle da conversão alimentar ou a mortalidade, e outros
relacionados com a capacidade gerencial, como planejamento e controle, ou ainda

129
com a qualidade e o cuidado do ambiente da propriedade, mais vinculados com
aspectos culturais. Tomando como exemplo dentre essas preocupações o baixo
desempenho em matéria de conversão de alimentos em relação ao potencial do
material genético disponível, poderia ser identificada uma segunda ação potencial,
consistente na implementação de cursos de capacitação em manejo do aviário,
como se representa na Figura 38.
PERFIL DE DESEMPENHO DA SITUAÇÃO ATUAL
EMPRESA PRODUTORES INTEGRADOS

Produtor 1
Produtor 2
Desempenho dos Produtor 3 Desempenho do sistema de
41.2 21.20 Produtor 1
integrados Produtor 4 integração 19.50 Produtor 3
7.10 Produtor 5
5.00 Produtor 4

30 20 15 9 9 17
PVF 1 PVF 3 PVF 6 25 13 21 10 13 10 8

PVF 2 PVF 4 PVF 5 Relacionamento
Econômico- Qualidade Capacidade Postura Motivação
financeiros gerencial com a empresa PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 30 10 10 30 30 30 20 25 30 25 20 30 25 25 50 50 40 15 15 30
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Preço por Pagar Autofinanciar Qualidade Qualidade Qualidade Visão de Manejo da Planejamento Controle dos Autonomia Receptividade Melhoria Envolvimento do grau Atendimento as
5s parâmetros da Iniciativa Proatividade Confiança Comunicação Noção normas e Uso da
cabeça investimento atividades água ar cama futuro diversificação empresa decisória contínua de parceria recomendações Ingresso Condições de Compra Venda Retirada Assistência Mão-de-obra Retorno de
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
50 25 25 50 50 20 40 40 50 50 40 30 30 60 40
Pagar
Atividades e Higiene do Valor da Jornadas Espírito Saber Interesse em Qualidade Reuniões e
Conversão Mortalidade Peso Produção Despesas Treinamentos Empreendedor Ambição Preço dívida no Prazo Flexibilidade Pintos Ração Disponibilidade Cursos
subsistência ambiente empresa de campo crítico comunicar compartilhar das visitas palestras
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
50 30 20 40 40 20
Árvores
Cercas Ferram entas Qualidade Quantidade Relevância Quantidade Relevância
Anim ais Frutíferas / Casa Esgotos da tabela dos ajustes de entrega do lote de entrega
Divisões e m ateriais
Horta / Jardim
50 50
40 30 30
Linhagens Peso
Acesso Lim peza Conservação
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não
Ação Potencial 2: Cursos de capacitação em

manejo do aviário
Os temas
Nº de tratados
cursos que fornecem
foi conhecimentos
Conversão convidado para melhorar o
no ano desempenho no
aviário
BOM 1,8 BOM 2 Plenamente
1,9
Parcialmente
Deixa a
NEUTRO 1
2,0 desejar
NEUTRO
0 Nenhum
FIGURA 38: IDENTIFICAÇÃO DA AÇÃO POTENCIAL 2

A implementação das atividades de capacitação teriam baixo custo para a
empresa, que conta com os meios técnicos, infra-estrutura e recursos humanos
requeridos. Quanto aos benefícios, a Figura 39 ilustra o impacto no desempenho
global do sistema, desde o ponto de vista da empresa, da passagem desde a

130
situação atual para o nível bom na conversão alimentar. Na mesma figura é avaliado
o impacto, do ponto de vista dos produtores integrados, da passagem do
desempenho atual para o nível bom (duas atividades por ano, tratando temas
relevantes para o desempenho do aviário).
AÇÃO POTENCIAL 2 Empresa integradora

PVE Conversão
Desempenho Situação Atual 40
Taxa de substituição PVE Conversão 50%
Taxa de substituição PVE Preço por cabeça 60 %
Taxa de substituição PVF Resultado Econômico 30 %
IMPACTO GLOBAL (60 * 0,5 * 0,6 * 0,3) 5,4 pontos
AÇÃO POTENCIAL 2 Produtores integrados

PVE Quantidade cursos
Taxa de substituição PVE Quantidade cursos 50 %
Taxa de substituição PVE Cursos 40 %
Taxa de substituição PVE Capacitação 10 %
Taxa de substituição PVF Meios disponibilizados empresa 21%
IMPACTO GLOBAL (200 * 0,5 * 0,4 * 0,1 * 0,21) 0,84 pontos
PVE Qualidade cursos
Taxa de substituição PVE Quantidade cursos 50 %
Taxa de substituição PVE Cursos 40 %
Taxa de substituição PVE Capacitação 10 %
Taxa de substituição PVF Meios disponibilizados empresa 21%
IMPACTO GLOBAL (200 * 0,5 * 0,4 * 0,1 * 0,21) 0,84 pontos
IMPACTO GLOBAL TOTAL (0,84 + 0,84) 1,68 pontos
FIGURA 39. BENEFICIOS ESPERADOS DA AÇÃO POTENCIAL 1
Aplicando um procedimento similar, poderiam ser identificadas outras
oportunidades para serem negociadas entre as partes. Este processo de
identificação com apoio no modelo multicritério desenvolvido pode ser altamente

131
enriquecido com a participação ativa das partes envolvidas. Desta maneira, pode-se
conduzir à criação de soluções negociadas inovadoras, na etapa denominada como
de discussão (FISHER ET AL, 1994, p. 31), ou fase táctica (LAX E SEBENIUS,
2003, p. 53), que dificilmente seriam possíveis sem o suporte de um processo de
estruturação e ampliação do conhecimento como o desenvolvido neste capítulo.
O processo de estruturação multicritério construtivista, por meio da
organização das informações fornecidas pelos próprios decisores, mostrou-se um
mecanismo eficiente para a comunicação e possibilitou incrementar o conhecimento
dos atores envolvidos em relação ao contexto.
Durante o processo de estruturação, os atores passaram de manifestar
inicialmente dificuldades para identificar os parâmetros para a avaliação, a
reconhecer as suas preocupações com o contexto no modelo desenvolvido. Isto foi
particularmente notório no reconhecimento do perfil de desempenho como
representação dos seus pontos de vista, e como um instrumento válido para o
diagnóstico e identificação de ações de aperfeiçoamento.
Com relação à comunicação, mostrou-se o potencial da metodologia utilizada
para criar uma linguagem comum e aportar transparência. Nesse sentido, foi
interessante detectar, no transcurso da construção do modelo, possibilidade de
conciliação de posições, por exemplo, por meio da determinação das taxas de
compensação em aspectos apresentando diferentes matizes em termos de
interesses e preocupações com o contexto. A modo de exemplo, as necessidades
individuais de capacitação dos produtores mostraram diferenças segundo a

132
experiência e a antigüidade no sistema de integração. Também as preocupações
com o financiamento do aviário, ou com o emprego da mão de obra familiar
mostraram diferencias, segundo particularidades da propriedade e do núcleo familiar
do entrevistado. Em todos esses casos, os produtores atuaram no momento de
determinar as taxas com uma visão de coletivo, mostrando uma compreensão das
características dos processos negociados.
Finalmente, foi mostrado como, em um contexto de negociação integrativa, a
metodologia MCDA-C possibilita a identificação e mensuração do impacto de
alternativas de ganhos mútuos. O processo de estruturação permite, dessa maneira,
identificar o que negociar, indica os caminhos para definir como pode ser realizada
a negociação, e permite medir quanto pode contribuir cada ação negociada em
cada ponto de vista e na avaliação global de ambas as partes.

133
CAPÍTULO 7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
No presente capítulo são apresentadas, em primeiro lugar, as conclusões do
trabalho, em termos da resposta à pergunta norteadora da pesquisa e de
atendimento dos objetivos propostos no Capítulo 1. Em segundo lugar, são
analisadas as principais limitações deste trabalho, e são formuladas recomendações
para ulteriores estudos na área.
7.1 CONCLUSÕES
Em primeiro lugar, vamos apresentar a pergunta norteadora da pesquisa:
"É possível construir um modelo que permita ter em conta os

interesses das partes em conflito em um processo de negociação, e
que forneça um método estruturado para gerar oportunidades de
ganhos mútuos?"
Com relação à primeira parte da pergunta, ao longo da Seção 6.2.1 do
Capítulo 6 foi documentado o processo de estruturação e avaliação do modelo
utilizado para dar suporte a um processo negociado. Constatou-se que os decisores
participaram na construção e legitimaram as árvores de valor, os descritores e as
taxas de compensação, considerando-as um instrumento adequado para a avaliação

134
do contexto. Foi dessa forma demonstrada a viabilidade e operacionalidade do
modelo. Quanto à segunda parte da pergunta, a Seção 6.2.3 do Capítulo 6 mostrou
a viabilidade do processo de geração de alternativas capazes de produzir ganhos
mútuos para as partes a partir dos perfis de desempenho de cada parte, o que foi
ilustrado nas Figuras 36 a 39 do Capítulo precedente. Como conclusão, pode-se
afirmar que o presente trabalho conseguiu dar resposta afirmativa à pergunta
orientadora da pesquisa.
Uma vez considerada a pergunta de pesquisa, passamos a discutir o
atendimento dos objetivos específicos e geral da Tese. Em primeiro lugar,
transcrevem-se a seguir os objetivos específicos:
1. Identificar na literatura especializada os principais tipos ou

estratégias de negociação;
2. Contextualizar os processos de negociação;
3. Propor um modelo para dar apoio a contextos de negociação,

visando: a) facilitar a comunicação e a transparência entre as partes,
b) operacionalizar a geração de alternativas que proporcionem
oportunidades de ganhos mútuos e c) fornecer um processo
estruturado para a avaliação dessas ações potenciais;
4. Ilustrar a aplicação do modelo em uma situação de negociação

em um contexto organizacional, mostrando a sua viabilidade e
operacionalidade.
Quanto aos dois primeiros objetivos específicos, no Capítulo 3 foi discutido o
conceito de negociação e delimitado o âmbito de interesse da presente pesquisa
dentro do campo da negociação: os processos de negociação em contextos
organizacionais. Na Seção 3.4 foi analisada a evolução histórica das diferentes
estratégias propostas na literatura, e destacadas aquelas de interesse prático para
os processos de negociação na vida real das organizações: as denominadas

135
negociação distributiva e negociação integrativa. A seguir, foram caracterizados na
Seção 3.4.4 os contextos nos quais essas modalidades de negociação encontram
vantagens para sua aplicação. A partir dessa caracterização identificou-se a
estratégia integrativa de negociação como aquela que apresenta mais interesse nos
ambientes organizacionais, e a que tem maiores pontos de contato com a
perspectiva construtivista que orienta a presente pesquisa. Desta maneira, pode-se
concluir que os primeiros objetivos específicos foram atendidos plenamente.
O objetivo específico 3 vincula-se com a ausência, identificada na Seção 3.4,
de mecanismos formalizados para gerar e avaliar alternativas de ganhos mútuos que
apresentam as propostas de negociação integrativa,. Este objetivo específico é
plenamente alcançado no Capítulo 5, que formaliza uma proposta de ampliação do
conhecimento sobre o contexto e do espaço de soluções possíveis por meio da
utilização da metodologia MCDA-C como suporte de processos de negociação
integrativa. Esta proposta formula-se a partir da identificação das
complementaridades entre MCDA-C e negociação integrativa, resumidas na Figura
19.
Finalmente, o último objetivo específico é atendido no Capítulo 6, por meio da
estruturação do modelo multicritério construtivista para um contexto organizacional
concreto, que possibilita a organização dos interesses das partes, cria uma
linguagem comum e transparente, e possibilita a expansão de conhecimento e a
construção e avaliação de alternativas de ganhos mútuos, conforme foi ilustrado nas
Figuras 36 a 39.
Resta considerar o objetivo geral do trabalho, expressado em termos de:
(...) desenvolver um processo estruturado que facilite a

comunicação, desenvolva o entendimento do contexto, e ofereça
136
suporte para a geração e avaliação de alternativas de ganhos

mútuos para as partes em negociações integrativas em contextos
organizacionais.
Nesse sentido, sumariando as contribuições à criação de conhecimento,
podem ser diferenciados dois níveis no aporte desta tese:
1. Contribuição teórica. Este aspecto evidencia-se, em primeiro lugar, na
identificação das limitações da abordagem da negociação integrativa, referidas à
falta de processos operativos e estruturados para tratar a geração e avaliação de
alternativas. Em segundo lugar, conseguiu-se identificar, dentro do campo da
Pesquisa Operacional Soft, a metodologia MCDA-C como um instrumento com
fundamento científico, apto para superar a carência mencionada. Finalmente, foram
identificados pontos de complementaridade entre as duas abordagens.
2. Contribuição prática. Conseguiu-se desenvolver um conjunto de
procedimentos legitimados pelos decisores, que mostraram a capacidade para
estruturar os interesses e preferências das partes com relação ao contexto, e ajudar
a criar e avaliar alternativas de ganhos mútuos.
7.2 LIMITAÇÕES DA PROPOSTA E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS

PESQUISAS
Cabe destacar algumas limitações da proposta formulada no presente
trabalho. No que diz respeito à aplicabilidade da proposta em outros contextos,
como decorrência do enfoque construtivista utilizado, o modelo deverá ser
estruturado toda vez que mudarem os atores, ou alguma característica do contexto,

137
não podendo ser generalizadas para outros processos de negociação.
Ainda dentro dos aspectos referidos à aplicabilidade do modelo, resulta pré
requisito para o êxito a propensão dos atores para desenvolver um relacionamento
transparente, baseado na confiança mútua, e um compromisso com os objetivos
perseguidos. Como foi discutido no Capítulo 5, as propostas de negociação
integrativa são altamente vulneráveis a comportamentos oportunistas e atitudes não
colaborativas.
Quanto às limitações da proposta associadas ao estudo de caso, cabe
assinalar que, por restrições orçamentárias e de tempo, não foi possível aumentar o
número de instâncias de interação entre os decisores, que teriam enriquecido a
compreensão do contexto, e possibilitado maior criatividade na identificação de
alternativas.
Em termos de recomendações para futuras pesquisas na linha aqui
desenvolvida, seria importante acompanhar o processo na mesa de negociação, na
denominada fase táctica (LAX E SEBENIUS, 2003, p. 53), até a etapa de construção
dos acordos, com o propósito de dar conta na pesquisa dos processos sinergéticos
derivados da efetiva interação das partes em conflito.
Outro aspecto a ser levado em conta diz respeito ao processo de
estruturação, que significa uma importante dedicação dos decisores. Resulta
necessário concentrar esforços metodológicos no âmbito da metodologia MCDA-C,
visando diminuir o tempo dedicado às entrevistas, em particular nas etapas de
estruturação dos pontos de vista e na determinação das taxas de compensação
entre critérios.
138
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144
APÊNDICES
APÊNDICE 1. EPAS DA EMPRESA INTEGRADORA
APÊNDICE 2. ÁRVORE DE VALOR DA EMPRESA INTEGRADORA
APÊNDICE 3. EPAS E CONCEITOS DOS PRODUTORES INTEGRADOS
APÊNDICE 4. ÁRVORE DE VALOR DOS PRODUTORES INTEGRADOS
APÊNDICE 5. PERFIL DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO POR

PFV, SEGUNDO OS PRODUTORES INTEGRADOS
APÊNDICE 6. PERFIL DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO

SEGUNDO OS PRODUTORES INTEGRADOS
145
APÊNDICE 1
EPAs EMPRESA INTEGRADORA
• proativo (1) • não precisava ser produtor rural

para ser integrado (23)
• empreendedor (2)
• programa de treinamentos (24)
• bastante iniciativa (3)
• eles conversam (25) (com o
• assuma a direção do negócio dele técnico)
(4)
• eles se entendem (26)
• que continue crescendo (5)
• eles planejam (27)
• tenha uma visão de futuro (6)
• manejo (28)
• construir o seu segundo aviário (7)
• qualidade de cama (29)
• diversifique a propriedade (8)
• qualidade da água (30)
• programa de qualidade total (9)
• qualidade do ar (31)
• normas ISO (10)
• sanidade (32)
• estar envolvido (11)
• falta de preparo (33)
• treinamento para que ele execute,
use, utilize (12) • escolaridade (34)
• 5s (13) • limitação de educação, de cultura

(35)
• cumprir os padrões (14)
• índole (36)
• índice técnico (15)
• falta de oportunidades (37)
• redução de custo (16)
• conscientização (38)
• noções de custo (17)
• potencial genético de primeira linha
• noções de rendimento (18) (39)
• motivação (19) • o resultado dele é o resultado da

nossa gerência (40)
• conversão alimentar (20)
• inventar muito o negócio da
• não desperdiçar aquela ração (21) propriedade (41)
• se conformam (22) • diversificar de mais (42)

146
• cada atividade tem que se pagar • valorize o produtor (58)

(43)
• que ele dê uma satisfação para o
• você não pode pegar o dinheiro do produtor (59)
frango e aplicar no tomate (44)
• sistema de reclamação que ele
• eles estão conformados com a deve fazer por escrito (60)
questão de subsistência (45)
• controle da despesa deles (61)
• vendendo ração, vendendo algum
frango (46) • renovando tabela (62)
• fazer o nosso benchmarking (47) • A empresa joga bem aberto, bem

transparente (63)
• esta sempre precisando mudar
(48) • a empresa trabalha nessa questão
de cliente- fornecedor (64)
• diagnostico motivacional (49)
• têm mais facilidade de
• necessidade de dizer que as coisa comunicação (65)
não estão boas (50)
• ele fica inibido (66)
• construíram o segundo aviário (51)
• se ele está realmente satisfeito
• se sente identificado com a (67)
atividade (52)
• onde é que nós estamos errando
• grau de satisfação (53) (68)
• tem que pagar esse investimento • onde é que ele está errando (69)
(54)
• melhorar esse relacionamento (70)
• chantagem emocional (55)
• questão financeira (71)
• estado do espírito dele (56)
• outras ferramentas de motivação
• que ele escute o produtor (57) (72)
Desempenho dos
integrados
30 20 15 9 9 17
PVF 1 PVF 3 PVF 6

financeiros Qualidade gerencial Postura Motivação com a empresa
60 30 10 10 30 30 30 20 25 30 25 20 30 25 25 50 50 40 15 15 30
Preço por Pagar Autofinanciar Controle dos do grau Atendimento as

cabeça investimento atividades 5s Qualidade Qualidade Qualidade Visão de Manejo da Planejamento
água ar cama futuro diversificação parâmetros da Autonomia Receptividade
decisória Iniciativa Melhoria Envolvimento
contínua Proatividade Confiança Comunicação Noção normas e
empresa de parceria recomendações
50 25 25 50 50 20 40 40 50 50 40 30 30 60 40
Atividades e Higiene do Valor da Jornadas Espírito Saber Interesse em

Conversão Mortalidade Peso empresa Produção Despesas Treinamentos de campo Empreendedor Ambição crítico comunicar compartilhar
subsistência ambiente
50 30 20 40 40 20
Árvores
Cercas Ferramentas
Animais Frutíferas / Casa Esgotos
Horta / Jardim
APÊNDICE 2
40 30 30

Nº de vezes
Tempo para Uso de dinheiro no ano que o PerspectivaCritérios usados Critérios Atitude adotada Aperfeiçoamentos Aperfeiçoamentos Grau de Autopercepção do Atitude frente às
pagar o do frango para técnico
Teor de cloro na percebe % de aves de longo para escolher usados na Conhecimento e em face a Participação em de manejo de manejo confiança nas Habilidade e interesse tipo de normas da
financiamento financiar outras água (em ppm) críticosníveis com calo no prazo para atividades tomada de registro de ativos, problemas não eventos promovidos propostos pelo introduzidos na intenções da em ter comunicação relacionamento empresa e
no banco atividades de pé seu negóciocomplementares decisão produção e despesas previstos pela empresa integrado no propriedade no empresa com a empresa com a empresa recomendações
amônio no último ano último ano técnicas
aviário
Existem, Conhece o Tem Tem controle

Paga estão Define claramente valor da sua e documentado registrado por Participa ativamente e 3 ou mais 5 ou mais Busca saber,
adiantado encobertos e por escrito objetivos do mercado tudo o que faz aporta experiência pessoal testa e dá
Tem os 3 e 0 escrito retorno
são bem com fossa e metas de longo
cuidados prazo As atividades não Planeja as
atividades levando Sente-se Estabelece suas Preocupado Estabelece uma
Cercados e Existem e Existem, Localizados Define objetivos competem com a mão- Sabe seu valor Sabe o que comprometido potencialidades e Busca Se preocupa em
1,8 4,5 % 2,6 Sempre paga Não bem Tem 2 e são Com Bem e tudo de-obra do aviário e em conta Sabe mas não Toma decisões e Participa em melhorar relação de confiança Se comunica Percebe-se Preocupa-se
são bem Cuidado ordem e cuidado estão 2 ppm 1 3 de longo prazo mas desconhece faz mas não 2 4 com a complementaridades, seu padrão saber e mútua com a compartilhar
pontualmente utiliza cuidados bem cuidados encobertos e organizado complementam o objetivos o do mercado tem tem por escrito as comunica ativamente procura informação e testa com facilidade como sócio em atender
conservadas asseio mentalmente atividade do de vida empresa experiências
Tem os 3 sem fossa ingresso da família estratégicos e documentado aviário identifica o que fazer
com pouco recursos
Soltos e
cuidados cuidado
Localizado e Atende se
1,9 2,5 ou 2,65 for exigido
Tem 2 com com pouca
pouco ordem
cuidado
Existem e Existem, são Múltiplos Identifica algumas As atividades não Leva em conta os Sabe Considera o Percebe-se
Usa mas Soltos e são Conhece Sabe parcialmente Participa Define atividades Se preocupa em Tem que ser Deve ser convencido Se comunica Só se comunica Manifesta
2,0 6% Se atrasa retorna para o Tem 1 Apenas Parcial aparentes e locais e 0.5 ppm 3 prioridades para o competem com a mão- recursos parcialmente Toma decisões e 1 aviário mais considerando melhorar se é convencido e com como
2,4 ou 2,7 descuidados parcialmente Parcial 5 aproximadamente (incompleto) não as comunica passivamente 2 uma das suas em cada ocasião se for demandado resistência
eventualmente aviário uma sem fossa organizados longo prazo de-obra do aviário disponíveis (incompleto) complementaridades estimulado depois faz dificuldade fornecedor
conservadas atividades
Participa Manifesta receios
Aguarda a eventualmente Não aceita
12 nem faz com relação à
recomendação da empresa
Desvia Toma decisões sem empresa
Se atrasa no dinheiro do Pouca Não As atividades considerar as Define as atividades Satisfeito com Percebe-se
pago e a Não tem Descuidado Sem Trabalha no competem com a mão- conseqüências e Não tem Não tem Não tem Se recusa a Não gosta da sem pensar nas a situação Aceita tudo e Não consegue se Esconde o que Recusa-se
aviário para Não tem nada Não Descuidado ordem e existem 0 0 atividade sabe como
empresa paga ordem dia-a-dia de-obra do aviário disponibilidade de idéia idéia idéia participar comlementaridades atual não faz fazer entender empregado a cumprir
outras existem sem asseio
por ele atividades recursos
ÁRVORE DE VALOR DA EMPRESA INTEGRADORA
147
148
APÊNDICE 3
EPAs E CONCEITOS DOS PRODUTORES INTEGRADOS
ÁREA DE PREOCUPAÇÃO RESULTADO
Frango
1 ajuste da tabela a empresa ajustar a tabela ... o preço subir menos
do que os custos
2 colocar a produção ter certeza de colocar a produção ... não saber se
vai conseguir vender
3 certeza do ingresso receber cada dois meses ... não saber se vai ter
ingressos
4 pagamento da prestação poder pagar as prestações ... ficar devendo
5 prazo receber 8 dias depois da entrega do lote ... receber
mais tarde
6 adiantamento receber adiantado ... não ter dinheiro para as
despesas diretas
7 todos receber adiantado a empresa dar adiantado para quem está
necessitando ... dar só para alguns
Outros
8 compra e venda de cama a empresa fazer alguma coisa ... ficar nas mãos dos
intermediários
ÁREA DE PREOCUPAÇÃO MEIOS DISPONIBILIZADOS
Empresa
9 homogeneidade dos receber lotes de pintos homogêneos ... receber com
pintos diferentes pesos ou linhagens
10 entrega dos pintos a entrega do pinto ser rápida ... receber os pintos
em condições ruins
11 qualidade da ração a ração ser adequada para o frango ... ter
problemas de qualidade
12 entrega da ração a ração ser entregue adequadamente ... não ter
quando o frango necessita
13 data retirada do lote manter o acordado ... a empresa mudar a data de
saída do lote
14 compensar perdas a empresa compensar as perdas do produtor por
mudança da data de saída ... perdas por conta do
produtor
15 aviso da mudança de data a empresa avisar com 15 ou 20 dias a data de
retirada do lote ... ficar sabendo dois dias antes
16 disponibilidade do técnico aumentar o número de técnicos ... os técnicos não
cobrir as demandas
17 freqüência das visitas ter visitas semanais do técnico ... ter com menor
freqüência
149
18 tempo das visitas as visitas durar o tempo necessário para atender os

problemas do lote ... não ser suficiente
19 cursos participar de cursos e palestras ... aprender no
aviário
20 ter reuniões com outros intercambiar experiências com outros produtores ...
integrados não ter interação
21 reuniões para atualização ficar conhecendo coisas novas ... estar
desatualizado
Produtor integrado
22 uso infra-estrutura alojar 6 lotes no ano ... o aviário ficar sem uso
23 trabalho pesado trabalho leve ... trabalho pesado
24 duração da jornada ter tempo livre ... todo o dia no aviário (trabalho
"escravo")
25 trabalhar na intempérie trabalhar sob teto ... trabalhar na chuva ou no sol
26 ocupação da família dar emprego para os filhos ... os filhos ter que ir
embora
ÁREA DE PREOCUPAÇÃO RELACIONAMENTO
Confiança
27 controle do resultado o produtor ter controle da produção depois da saída
do aviário ... não ter controle
28 iniciativa a empresa encorajar a iniciativa do produtor .... não
promover
Reconhecimento
29 premiar qualidade premiar qualidade ... pagar todo igual
30 reconhecer erros a empresa reconhecer erros ... achar que nunca é
culpada
Comunicação
31 retorno das reclamações dar retorno às reclamações ... demorar ou não
retornar
32 assumir responsabilidade a empresa se responsabilizar pelas decisões dos
diferentes setores ... cada setor botar a
responsabilidade dos problemas nos outros
Desempenho do sistema de
integração
25 13 21 10 13 10 8
PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Uso da
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
Pagar
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
Ajustes
Periodicidade Momento Homogeneidade Momento
da Qualidade Quantidade Relevância Quantidade Relevância
dos ajustes de entrega do lote de entrega
tabela A empresa
As regras de
tem regras
premiação são
A empresa A empresa 50 50 claras para
entendidas
intervém para intervém para premiar o
pelo produtor
facilitar a facilitar a produtor
compra de venda de Linhagens Peso
cepilho esterco
Sim Sim Sim Sim

APÊNDICE 4
Não Não Não Não
% das vezes que

Nº de vezes % das vezes
A empresa é A empresa Nº de horas Nº de lotes Nº de vezes Nº de vezes Nº de vezes Os temas Os temas % das a empresa ao
Nº de dias no ano que Nº de % dos que a A empresa
Variação do Nº de lotes receptiva a intervém para que o lote de Nº de lotes com Nº de vezes no ano que a no ano que a no ano que Nº de tratados tratados reclamações mudar o acordo
entre a o técnico não reuniões e membros pesagem é tem regras
preço do Tempo entre com valor negociar facilitar a pintos com pintos diferenças de no ano que ração data de o técnico não cursos que fornecem fornecem Nº de lotes que não assumiu
entrega do respondeu a palestras da família realizada as claras e do
frango em os ajustes da inferior a adiantamentos venda do permanece de diferentes peso receberam recebida não retirada do respondeu ao foi conhecimentos conhecimentos produzidos tiveram explicitamente a
lote e o demandas que foi disponíveis vistas e é entendimento
relação ao dos tabela prestação do com o maior esterco e a no caminhão linhagens no superiores a a ração foi a mais lote foi chamado por convidado para melhorar o para melhorar o no ano retorno em 72 responsabilidade
recebimento (perguntas, convidado ocupados dado do produtor
insumos banco no ano número de compra do até ser ano 5 gramas no com atraso adequada à alterada pela mais de 2 no ano desempenho no desempenho no horas no pela perda
total em $ dúvidas) em no ano no aviário entendimento para premiar
integrados cepilho alojado ano idade do lote empresa dias aviário aviário último ano provocada ao
24 horas ao produtor
produtor
1,02 Trimestral 0 2 90 % SS 2 0 0 0 0 0 0 0 2 Plenamente 4 Plenamente 6 100 % 100 % SS 0% 100 %
Parcialmente Parcialmente
S N ou Deixa a Deixa a S N ou
1,00 Semestral 1 8 75 % 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 5 75 % 75 % 10 % 90 %
NS desejar desejar NS
NN NN
ÁRVORE DE VALOR DOS PRODUTORES INTEGRADOS
150
151
APÊNDICE 5
PERFIL DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO POR PVFs ,

SEGUNDO OS PRODUTORES INTEGRADOS
Produtor 1
Taxas Local Global Bom Neutro
PVF 1 0.25 20.7 5.175 100 0
PVF 2 0.13 -100 -13 100 0
PVF 3 0.21 9.5 1.995 100 0
PVF 4 0.1 100 10 100 0
PVF 5 0.13 100 13 100 0
PVF 6 0.1 0 0 100 0
PVF 7 0.08 50 4 100 0
Contribuição Global no Modelo 21.2
integração
25% 13% 21% 10% 13% 10% 8%

200
175
150
125
Excelëncia
100 100 100 100 100
100 100
100 100 100
75
Pontuação
50
25 20.7
Competitivo 50
9.5
0 0
-25
-50
-75
Comprometedor
-100 -100
Bom Neutro Local Pontos de Vistas Fundamentias
Produtor 2
PVF 1 0.25 -72.1 -18.025 100 0
PVF 2 0.13 -100 -13 100 0
PVF 3 0.21 -12.5 -2.625 100 0
PVF 4 0.1 100 10 100 0
PVF 5 0.13 -100 -13 100 0
PVF 6 0.1 -100 -10 100 0
PVF 7 0.08 -100 -8 100 0
Contribuição Global no Modelo -54.7
integração
25% 13% 21% 10% 13% 10% 8%

200
175
150
125
Excelëncia
100 100
75
Pontuação
50
25
Competitivo
0
-12.5
-25
-50
-75 -72.1
Comprometedor
-100 -100 -100 -100 -100
Local Bom Neutro Pontos de Vistas Fundamentias
152
Produtor 3
PVF 1 0.25 10 2.5 100 0
PVF 2 0.13 -100 -13 100 0
PVF 3 0.21 50 10.5 100 0
PVF 4 0.1 115 11.5 100 0
PVF 5 0.13 0 0 100 0
PVF 6 0.1 0 0 100 0
PVF 7 0.08 100 8 100 0
integração
25% 13% 21% 10% 13% 10% 8%

200
175
150
125
Excelëncia
115
100 100
Pontuação
75
50
25
50 Competitivo
10
0 0 0
-25
-50
-75
Comprometedor
-100 -100
Produtor 4
PVF 1 0.25 -42.1 -10.525 100 0
PVF 2 0.13 -100 -13 100 0
PVF 3 0.21 -10 -2.1 100 0
PVF 4 0.1 100 10 100 0
PVF 5 0.13 20 2.6 100 0
PVF 6 0.1 100 10 100 0
PVF 7 0.08 100 8 100 0
Desempenho do sistema de integração
25% 13% 21% 10% 13% 10% 8%

200
175
150
125
Excelëncia
100 100 100 100
Pontuação
75
50
25
Competitivo 20
0
-10
-25
-50
-75
-42.1
Comprometedor
-100 -100
Bom Neutro Local Pontos de Vistas Fundamentias
153
Produtor 5
PVF 1 0.25 -12.06 -3.015 100 0
PVF 2 0.13 -100 -13 100 0
PVF 3 0.21 17.5 3.675 100 0
PVF 4 0.1 100 10 100 0
PVF 5 0.13 -20 -2.6 100 0
PVF 6 0.1 100 10 100 0
PVF 7 0.08 25 2 100 0
integração
25% 13% 21% 10% 13% 10% 8%

200
175
150
125
Excelëncia
100 100 100
Pontuação
75
50
25 17.5
Competitivo 25
0
-12.06 -20
-25
-50
-75
Comprometedor
-100 -100
Produtor 1 Desempenho do sistema de
integração 21.2
25 13 21 10 13 10 8
PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Uso da
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
Pagar
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
Ajustes
APÊNDICE 6

tabela A empresa
As regras de
tem regras
premiação são
entendidas
pelo produtor
compra de venda de
cepilho esterco
Linhagens Peso
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não

PRODUTORES INTEGRADOS
PERFIL DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO SEGUNDO OS
154
integração
-54.7
25 13 21 10 13 10 8
PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Uso da
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
Pagar
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
Ajustes
tabela A empresa
As regras de
tem regras
premiação são
entendidas
pelo produtor
compra de venda de
cepilho esterco
Linhagens Peso
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não

155
integração 19.5
25 13 21 10 13 10 8
PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Uso da
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
Pagar
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
Ajustes
tabela A empresa
As regras de
tem regras
premiação são
entendidas
pelo produtor
compra de venda de
cepilho esterco
Linhagens Peso
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não

156
integração 5.0
25 13 21 10 13 10 8
PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Uso da
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
Pagar
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
Ajustes
tabela A empresa
As regras de
tem regras
premiação são
entendidas
pelo produtor
compra de venda de
cepilho esterco
Linhagens Peso
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não

157
integração 7.1
25 13 21 10 13 10 8
PVF 3 PVF 4
Empresa Produtores
60 40 40 30 20 10 50 50 50 50
Uso da
estrutura
60 40 75 25 50 50 50 50 40 60
Pagar
banco
50 50 60 40 40 60 50 50 50 50
Ajustes
tabela A empresa
As regras de
tem regras
premiação são
entendidas
pelo produtor
compra de venda de
cepilho esterco
Linhagens Peso
Sim Sim Sim Sim
Não Não Não Não

158

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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Nelson Ruben de Mello Balverde

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

Florianópolis, abril de 2006

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE APOIO

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-

Professor orientador: Leonardo Ensslin, PhD

Florianópolis, abril de 2006.

DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE APOIO AO

Esta Tese foi julgada adequada pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia

Florianópolis, 25 de abril de 2006.

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Ao Prof. Leonardo Ensslin pelo envolvimento, rigor e dedicação na

Aos membros da Banca Examinadora pelas valiosas contribuições

Aos entrevistados no estudo de caso pela disposição para colaborar

Aos colegas do labMCDA da UFSC, pela amizade e as contribuições

À CAPES, pelo apoio financeiro.

Os processos de negociação vêm ganhando importância crescente como formas de

Palavras-chave: Negociação Integrativa, Apoio á Decisão, Metodologias

Negotiating processes have gained increasing importance as methods to manage

Key-words: Integrative Negotiation, Decision Aid, Multiple Criteria Methodologies,

FIGURA 1. CARACTERÍSTICAS DOS PARADIGMAS POSITIVISTA E HERMENÊUTICO............... 20

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................. 11

1.2 O PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................. 13

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................... 13

1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................... 13

1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 14

1.4 ORIGINALIDADE, CONTRIBUIÇÃO E RELEVÂNCIA ............................... 14

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................... 16

CAPÍTULO 2 ESCOLHAS TEÓRICO-METODOLÓGICAS............................. 18

2.1 OS PARADIGMAS CIENTÍFICOS.............................................................. 18

2.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................... 25

2.3 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................... 27

2.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ............................................................. 30

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPITULO .............................................. 32

CAPÍTULO 3 CONFLITO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............. 34

3.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 34

3.2 CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 36

3.3 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO ................................................................. 41

3.3.1 As dimensões do processo de negociação....................................... 41

3.3.2 As negociações como fenômenos complexos.................................. 48

3.4 EVOLUÇÃO DA TEORIA SOBRE NEGOCIAÇÃO .................................... 51

3.4.1 Negociação distributiva....................................................................... 51

3.4.2 Teoria dos jogos .................................................................................. 52

3.4.4 Negociação integrativa vs negociação distributiva .......................... 61

3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .............................................. 65

CAPÍTULO 4 MODELAGEM "SOFT" DE ESTRUTURAÇÃO......................... 67

4.1 SELEÇÃO DA METODOLOGIA A SER USADA NA PROPOSTA ............. 67

4.2 AS METODOLOGIAS MULTICRITÉRIO COMO PARTE DA PESQUISA

4.3 O APOIO À DECISÃO................................................................................ 70

4.4 A METODOLOGIA MCDA-CONSTRUTIVISTA ......................................... 74

4.4.1 Características da MCDA-C................................................................. 74

4.4.2 As etapas do processo MCDA-C......................................................... 76

4.4.2.1 Fase de Estruturação ........................................................................... 77

4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .............................................. 83

CAPÍTULO 5 PROPOSTA DE INCORPORAÇÃO DA METODOLOGIA

5.1 FUNDAMENTAÇÃO DA PROPOSTA ........................................................ 84

5.2 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA PROPOSTA ....................................... 87