1

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3

2 PLANEJAMENTO DE OBRAS ......................................................................... 4

2.1 Planejamento estratégico, tático e operacional .......................................... 5

2.1.1 Planejamento estratégico ........................................................................... 5

2.1.2 Planejamento tático .................................................................................... 5

2.1.3 Planejamento operacional .......................................................................... 6

2.2 Cronograma físico e o diário de obra ......................................................... 7

2.3 Reunião de microciclos de planejamento ................................................. 10

3 PROJETO EXECUTIVO ................................................................................. 12

3.1 Conceitos fundamentais ........................................................................... 13

3.2 Normas no projeto executivo de interiores ............................................... 13

3.3 Representação gráfica do projeto executivo de interiores........................ 14

4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE EXECUÇÃO DE OBRAS ..................... 16

4.1 Contextualização e definição ................................................................... 16

4.2 Controle financeiro de execução da obra ................................................. 21

3.2.1 Cronograma físico-financeiro .................................................................... 21

5 PRODUTIVIDADE DA OBRA ......................................................................... 22

5.1 Aspectos que impactam na produtividade................................................ 22

6 GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROJETO DE INTERIORES E

ACOMPANHAMENTO DE OBRAS ....................................................................... 26

6.1 A importância do gerenciamento do tempo .............................................. 26

6.2 Técnicas para gerir o tempo de projeto .................................................... 27

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 34

2
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão
respondidas em tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da
semana e a hora que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

3
2 PLANEJAMENTO DE OBRAS

Google.com.br

O planejamento de obras é essencial e decisivo para o sucesso de um

projeto. Um bom planejamento dá ao gestor um norte de como guiar e encaminhar
sua obra. Além disso, a obra precisa ser continuamente controlada para que o
gestor verifique se todos os trabalhos estão andando de acordo com o planejamento
ou se existem discordâncias. Assim, o gestor pode tomar atitudes que corrijam e
moldem o planejamento inicial para as situações da obra.
Neste capítulo, irá ver como categorizar os planejamentos da obra com base
em longo, médio e curto prazos. Além disso, aprenderá como chegar à elaboração
do cronograma físico e como montar o gráfico de Gantt, que serve como um
calendário para a obra. Por fim, estudará sobre a importância da elaboração do
diário de obras, da divisão da obra em ciclos e da necessidade do acompanhamento
da obra por meio de indicadores de desempenho, conhecendo um plano de
contingência e vendo como ele pode ajudar o gestor de obras.

4
2.1 Planejamento estratégico, tático e operacional

Para garantir que os objetivos de um projeto sejam cumpridos, é essencial

um planejamento das atividades. Conforme PAULA (2015):

Começar um projeto sem planejamento é como sair de viagem sem

destino. Você pode chegar, eventualmente, a lugares interessantes, mas
também pode chegar a lugares desagradáveis e perigosos. E mesmo que
chegue a lugares interessantes, poderia gastar menos tempo e dinheiro
com um pouco de planejamento. Na construção civil, é a mesma coisa.

O planejamento pode ser dividido em três: estratégico, tático e operacional.

2.1.1 Planejamento estratégico

É baseado no longo prazo. É importante levar em conta fatores internos e

externos, como o cenário econômico e o mercado em que a empresa atua. Aqui,
define-se a missão, a visão e os valores da empresa. Exemplos de objetivos
estratégicos são: aumentar a satisfação dos clientes, reduzir custos de produção e
aumentar o índice de capacitação de funcionários (PAULA, 2015).
A programação estratégica de uma obra é também baseada no longo prazo,
com subdivisões genéricas dos serviços, comumente apresentados em um
cronograma por mês que mostra uma visualização geral das etapas da obra. Por
exemplo, para a construção de um prédio, as subdivisões poderiam ser: serviços
preliminares, fundações, estrutura, alvenaria e revestimento (MATTOS, 2010).

2.1.2 Planejamento tático

É baseado no médio prazo. É como uma decomposição do planejamento

estratégico para os diversos setores da empresa, sendo definidos planos de
marketing, planos de produção, entre outros. Exemplos de objetivos táticos são:
garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos em um determinado prazo,
garantir que produtos defeituosos não sejam comercializados e que todos
funcionários possuam graduação (PAULA, 2015).

5
 Para obras, destaca a programação tática como a programação em médio
prazo. Se, na programação estratégica, o cronograma foi dividido em meses, por
exemplo, na tática, ele será subdividido em semanas. O principal objetivo está
ligado com o planejamento de aquisição de recursos para a obra. Um exemplo é a
divisão dos serviços de um prédio por pavimentos, como a subdivisão dos serviços
de alvenaria em alvenaria do 1º pavimento, 2º pavimento, entre outros (MATTOS,
2010).

2.1.3 Planejamento operacional

É baseado no curto prazo. Nessa etapa, são definidos métodos, processos e

sistemas a serem utilizados para que os objetivos sejam alcançados. Esse
planejamento é muito mais detalhado que os outros, especifica as atividades, os
responsáveis, prazos, custos e tudo que for necessário para que a atividade seja
cumprida conforme o planejado. No planejamento operacional, são gerados os
planos de ações e cronogramas do empreendimento. Exemplos de objetivos
operacionais são: implantar um sistema de rastreamento de pedidos, implantar um
programa de qualidade e fechar parcerias com universidades para capacitar
funcionários (PAULA, 2015).
A programação operacional da obra é a baseada no curto prazo e gera uma
agenda para a obra, que é o cronograma físico detalhado da obra, tipicamente
dividido em dias. Essa programação é essencial para o controle e monitoramento
das atividades da obra, sendo muito útil na identificação de quais atividades estão
atrasadas, em dia ou adiantadas conforme o planejamento. Um exemplo é subdividir
a execução de todos elementos da estrutura dos pavimentos, como desforma da
viga do 2º pavimento, concretagem da laje do 3º pavimento, entre outros (MATTOS,
2010).

6
 Figura 1. Planejamento estratégico, tático e operacional.

Fonte: Paula (2015).

2.2 Cronograma físico e o diário de obra

Toda obra deve ser baseada em um cronograma. Para começar, é preciso

elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a duração das atividades e o
diagrama de rede. Com isso, pode-se elaborar o cronograma físico da obra em
forma de gráfico de Gantt, com as atividades e sua duração distribuídas nas datas
da obra, como mostra a Figura 2 (MATTOS, 2010).
O gráfico de Gantt nada mais é que a apresentação das atividades da obra,
à esquerda do gráfico, com a barra da duração de cada atividade à direita, conforme
escala de tempo. No caso da Figura 2, apresenta-se o caminho crítico em tom mais
escuro para destacar as atividades mais importantes para o prazo da obra
(MATTOS, 2010).

7
 Figura 2. Cronograma em forma de gráfico de Gantt.

Fonte: Mattos (2010).

Além do caminho crítico, é interessante incorporar ao gráfico de Gantt as

folgas de cada atividade. Segundo MATTOS (2010):

A folga é o período de tempo que uma atividade possui além da sua

duração para ser realizada sem alterar o prazo da obra. Assim, somente
as atividades que não estão no caminho crítico possuem folga.

Na Figura 2, as folgas estão apresentadas com os traços pontilhados.

Os cronogramas também podem ser elaborados em softwares específicos.
O MS Project é um software amplamente utilizado para o gerenciamento de projetos
na construção civil, tendo diversas ferramentas para o controle de tempo e gastos
da obra. Destaca-se as seguintes vantagens e utilidades do MS Project na
engenharia de projetos PAIXÃO (2017):

• Estar atento às atividades do projeto: ver as ligações das atividades e

monitorar o andamento das atividades predecessoras permite um controle geral do
projeto e possibilita que a obra tenha um fluxo melhor, com menor probabilidade de
falhas.

8
 • Otimização de projetos: por meio da criação de diversos tipos de
planilhas e gráficos, o MS Project ajuda o profissional a planejar, gerenciar e
otimizar seu projeto.
• Criação de vínculos entre as tarefas: as atividades da obra requerem
tempo e recursos e são realizadas na sequência de outras tarefas. A possibilidade
de ligar tarefas entre si, tornando-as dependentes, é uma importante ferramenta do
software.
• Maior vantagem no mercado: a eficácia do software atua no controle
sobre o planejamento e controle da obra, aumentando a qualidade do
gerenciamento e da execução da obra.
• Identificação do caminho crítico: o software identifica automaticamente
o caminho crítico, permitindo o acompanhamento da obra a partir desse parâmetro
e facilitando a vida do gestor.
• Controle de custos: pode-se atribuir os custos dos recursos atribuídos
a cada atividade, e o programa calcula os custos e gastos conforme o andamento
da obra.
• Planejamento físico e financeiro: por meio da geração de cronogramas
e gráficos de Gantt, o software permite a elaboração do planejamento físico e
financeiro da obra.
• Conhecer e prever riscos: o software permite calcular a probabilidade
de riscos na obra, como ameaça de atraso de tarefas ou da data final da obra e
aumento do orçamento, aumentando a previsibilidade de problemas durante sua
execução.

Para que haja controle sobre o planejamento e sobre o andamento do

cronograma da obra, é muito importante que o diário de obra seja elaborado. O
diário de obra funciona como um memorial descritivo para a obra, no qual estão
presentes as principais atividades e os fatos ocorridos na obra todos os dias (LIMA,
2017).
A elaboração do diário de obras permite um acompanhamento mais
detalhado do planejamento, com oficialização dos fatos ocorridos pelos relatos.

9
Beneficia-se o controle do planejamento também no sentido de: organização do
cronograma, com informações para avaliar a evolução da obra; explicar atrasos e
imprevistos, por meio do registro de alterações climáticas, falha de equipamentos,
entre outros; avaliação da qualidade do trabalho dos envolvidos, a partir do registro
e acompanhamento dos serviços prestados; e prevenção de acidentes e
imprevistos, pois, com o registro dos acontecimentos, torna-se mais fácil criar meios
de prevenção (LIMA, 2017).

2.3 Reunião de microciclos de planejamento

Para realizar a avaliação constante dos resultados da obra, o

acompanhamento do planejamento da obra é imprescindível. É o mesmo que
realizar uma viagem e verificar no GPS quanto do caminho já foi percorrido e se
você chegará ao seu destino no tempo planejado. Para a obra, é também importante
monitorar o desenvolvimento de suas atividades periodicamente. Para isso, existem
as reuniões de planejamento (FERNANDES, 2017).
As etapas de uma obra podem ser divididas em ciclos, que, por sua vez,
podem ser divididos em microciclos, mesociclos e macrociclos. Os microciclos
envolvem as pequenas tarefas do dia a dia que devem ser cumpridas; um grupo de
microciclos forma um mesociclo. Um exemplo é pensar no mesociclo como a
finalização da execução de um andar de um prédio e os microciclos como as
atividades que compõem a execução desse andar, como a concretagem de vigas,
pilares e lajes. Um grupo de mesociclos, por sua vez, forma um macrociclo
(FERNANDES, 2017).
O acompanhamento do cumprimento dos microciclos nas reuniões e
atividades da obra se torna, assim, essencial para que o planejamento da obra seja
seguido, pois esses microciclos são a base para o sucesso dos mesos e
macrociclos (FERNANDES, 2017).

10
 Figura 3. Microciclos, mesociclos e macrociclos.

Fonte: Fernandes (2017, documento on-line).

Como gestor de uma obra, você deverá, então, realizar o acompanhamento

das atividades do planejamento em micro, meso e macrociclos. Para isso, é
fundamental definir indicadores de desempenho na obra, também conhecidos como
KPIs (Key Performance Indicators). São eles que permitirão medir o quanto o
planejamento está sendo cumprido na obra. Confira, a seguir, as cinco formas mais
importantes de medir a execução do planejamento dentro da obra indicadas pela
GLOBALTEC (2017).

• Indicadores de custos: toda obra tem, em seu início, o orçamento de

materiais, equipamentos e mão de obra. Deve-se cotar e detalhar o preço de todos
os recursos para chegar a um orçamento final para a obra. Porém, sabe-se que
essa área precisa ser constantemente revista, recalculada e adaptada aos
imprevistos da obra. Para que a obra termine dentro de seu orçamento, é essencial
que aconteça o acompanhamento assíduo dos gastos e do que entra e sai da obra.
Os indicadores de custo permitem avaliar os desvios do orçamento em relação ao
inicial, efetuar o controle dos gastos e do estoque e ajudar a tomar medidas que
aumentem o lucro da obra. Um exemplo é o indicador de desvio de custo
acumulado, que mostra a porcentagem de distorção do orçamento e que permite
controlar o estoque.
• Indicadores de qualidade: esses indicadores estão diretamente
ligados aos indicadores de custos. Eles permitem verificar a qualidade dos materiais
11
que foram entregues na obra, checar as notas fiscais, identificar se os materiais
conferem com o pedido, se a qualidade está dentro do padrão requerido, entre
outros. Esses indicadores estão atrelados não somente aos materiais, mas a tudo
que envolve a construção do projeto, como mão de obra e serviços executados.
Alguns exemplos são: percentual de material estragados, quantidade de erros e
quantidade de tempo gasto em retrabalho.
• Indicadores de segurança: o acompanhamento desses indicadores é
de extrema importância, pois eles estão relacionados não somente com o
andamento da obra, mas com a vida dos trabalhadores e envolvidos. Alguns
exemplos de indicadores de segurança são: sistema de notas para a segurança no
canteiro de obras, frequência de acidentes de trabalho no canteiro de obras,
gravidade dos acidentes de trabalho no canteiro de obras e quantidade de riscos
encontrados e eliminados.
• Indicadores de prazos: esses indicadores estão relacionados com o
atraso ou adiantamento da obra e permitem identificar o que está atrasando os
processos da obra. Pode-se destacar como indicadores de prazos: índice de
atividades planejadas concluídas e desvio de prazo acumulado. Esses indicadores
devem ser analisados de modo a garantir que o cronograma seja mantido em dia.
• Indicadores de impactos ambientais: indicam o impacto do projeto na
vizinhança e no meio ambiente como um todo. Nesses indicadores, são criados
limites e planos para diminuir a geração de resíduos, o uso de água e o uso de
energia. Exemplos de indicadores de impactos ambientais são: geração de resíduo
por metro quadrado de obra, litros de água utilizados por área construída e
porcentagem de reaproveitamento de materiais.

3 PROJETO EXECUTIVO

O projeto executivo é uma etapa de conclusão projetual, apresentando o

detalhamento máximo do projeto. Ao final dessa fase, ele está pronto para se tornar
realidade como um projeto finalizado de arquitetura de interiores comercial — como
o próprio nome da etapa aponta, o projeto estará pronto para ser executável pelos

12
responsáveis pela obra. Nessa etapa, todas as lacunas projetuais precisam ser
completadas, para que não ocorram erros na sua execução (RODRIGUES, 2018).

3.1 Conceitos fundamentais

Segundo Valladares e Matoso (2002, p. 2):

O projeto executivo sintetiza diversas informações necessárias à

construção. Sua confecção implica não apenas num amadurecimento
pleno das relações entre arquiteto e cliente, mas também na
compatibilização dos projetos complementares referentes à obra. É na
elaboração do projeto executivo que o arquiteto estabelece o diálogo entre
estas diversas partes constitutivas do projeto final.

A norma ABNT NBR 6492:1994 da Associação Brasileira de Normas

Técnicas (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 1994) —
Representação de projetos de arquitetura —, caracteriza o projeto executivo como
a apresentação, de forma clara e organizada, de todas as informações necessárias
à execução da obra e de todos os serviços inerentes.

3.2 Normas no projeto executivo de interiores

Segundo KUBBA (2014), o projeto executivo é entregue documentado

contendo elementos como planta baixa e elevações, perspectiva (para o cliente ter
uma melhor visualização), projetos técnicos (para execução de serviços de
terceiros), orçamentos de serviços de terceiros, orçamentos de móveis e itens do
projeto e memorial descritivo detalhado dos itens do projeto.
As normas que devem ser respeitadas são as mesmas do anteprojeto:
• ABNT NBR 16280:2015 — Reforma em edificações — Sistema de
gestão de reformas — Requisitos;
• ABNT NBR 12722:1992 — Discriminação de serviços para construção
de edifícios — Procedimentos;

13
 • ABNT NBR 12721:2006 — Avaliação de custos de construção para
incorporação imobiliária e outras disposições para condomínios edilícios —
Procedimento;
• ABNT NBR 7200:1998 — Execução de revestimento de paredes e
tetos de argamassas inorgânicas — Procedimento;
• ABNT NBR 7190:1997 — Projeto de estruturas de madeira;
• ABNT NBR 5674:2012 — Manutenção de edificações — Requisitos
para o sistema de gestão de manutenção;
• ABNT NBR ISO/CIE 8995-1:2013 — Iluminação de ambientes de
trabalho/Parte 1: Interior.

Também deve ser seguida a ABNT NBR 9050:2015, que trata da

acessibilidade. Deve-se levar em consideração que essa etapa de projeto
representa a conclusão do trabalho do projetista, e não são esperadas mais
modificações após a aprovação do anteprojeto.
Na ABNT NBR 6492:1994, são detalhados os documentos a serem
entregues no projeto executivo.

3.3 Representação gráfica do projeto executivo de interiores

No projeto executivo, os detalhes são os elementos mais importantes, pois

vão mostrar em maior escala os itens de construção que merecem atenção
diferenciada em um projeto de interiores. Segundo KUBBA (2014, p. 132),

Detalhes de arquitetura são basicamente desenhos ampliados de

componentes de construção específicos e são em geral fornecidos pelo
arquiteto ou engenheiro civil. Seu principal objetivo é oferecer maior
clareza e entendimento para a execução de um projeto. Os construtores
frequentemente solicitam detalhes adicionais de construção durante a fase
de execução. Chamamos de detalhes as ampliações de uma área de
construção, que é então desenhada em escala maior para mostrar com
clareza os materiais, as dimensões, o método de construção, a junta ou
conexão solicitada, etc.

Esses detalhes ampliados podem corresponder a componentes do mobiliário

escolhido ou das bancadas a serem construídas, por exemplo, ou ainda um projeto
14
de forro que tenha recortes e luminárias a serem instaladas internamente, ou outros
elementos de construção mais complexa que demandem um desenho específico.
Os detalhes precisam ser desenhados em escala, sendo as mais comuns as de
1:10, 1:5 e 1:2 (KUBBA, 2014).
Conforme MANO et al. (2018), além dos detalhes, as plantas provenientes
do anteprojeto receberão mais informações importantes, como plantas baixas e
cortes, com a descrição dos acabamentos e revestimentos que vão compor o
quadro geral de acabamentos.
O projeto executivo de design de interiores conclui o trabalho do projetista
em termos criativos: é a concretização do seu trabalho. Avançada essa etapa de
desenho, esse profissional vai fazer alguns orçamentos e entregar ao cliente opções
de profissionais que executem da melhor maneira o projeto por ele elaborado; trata-
se do relatório de despesas (KUBBA, 2014).
Após essa etapa de orçamento, o designer ou arquiteto de interiores deverá
acompanhar a execução do projeto e dar seu feedback sobre a execução,
analisando se ela está sendo feita de acordo com o que foi por ele elaborado (MANO
et al., 2018).

15
4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE EXECUÇÃO DE OBRAS

Google.com.br

A construção civil moderna se baseia em conceitos de sustentabilidade e

gestão econômica. As obras são projetadas de modo a evitar o desperdício de
recursos naturais, enquanto, paralelamente, são executadas com a maior agilidade
possível (ADORNA, 2019).
O planejamento e o controle consistem em instrumentos do gerenciamento,
que buscam obter o máximo desempenho dos pontos de vista de execução,
ambiental e financeiro. O planejamento e o controle são fundamentais para garantir
a saúde financeira e a segurança institucional das empresas do ramo de engenharia
civil e arquitetura (ADORNA, 2019).

4.1 Contextualização e definição

As cidades modernas se caracterizam pela elevada densidade populacional

e pelo limitado espaço urbano com infraestrutura e serviços adequados para
atender às demandas da população. A melhoria da qualidade de vida da sociedade

16
está intimamente ligada ao desenvolvimento do setor da construção civil, visto que
é essa atividade que permite o acesso das pessoas a moradia, saneamento básico,
rede de energia elétrica, entre outros serviços (ADORNA, 2019).
A falta de planejamento financeiro no setor da construção civil gera, também,
impactos econômicos significativos. Construtoras de pequeno e médio porte, que
compõem a maior parte das empresas atuantes no setor da construção,
frequentemente têm que encerrar suas atividades em função de prejuízos
insustentáveis decorrentes de falhas de planejamento e execução de obras.
Situações como essa criam grande instabilidade nos setores da construção civil e
imobiliário, podendo resultar em crises econômicas de grande impacto nacional
(ADORNA, 2019).
O planejamento financeiro de obras, portanto, consiste em um conjunto de
medidas adotadas por empresas de pequeno, médio e grande porte com o objetivo
de gerenciar os custos decorrentes das etapas de projeto, execução e
administração de obras de engenharia civil e arquitetura, de modo a garantir
segurança financeira às empresas envolvidas no empreendimento.
PINHEIRO e CRIVELARO (2014) definem planejamento como:

O plano de trabalho que indica os recursos financeiros, humanos e

materiais necessários para a execução de uma obra, assim como o
instante no tempo em que esses devem ser utilizados. Desse modo, o
planejamento permite a previsão dos recursos utilizados na construção,
bem como a estimativa da duração e, por consequência, do término da
obra.

No Quadro 1, são apresentados os principais benefícios decorrentes do

planejamento de obras, segundo MATTOS (2010).

17
 Quadro 1. Benefícios do planejamento de obras
BENEFÍCIO DESCRIÇÃO
Conhecimento pleno da obra O gestor, ao realizar o plano de
trabalho, deve considerar todas as
variáveis envolvidas na construção da
obra, como projetos, métodos
construtivos, orçamentos e prazos de
execução. Desse modo, o gestor
adquire conhecimento de todas as
etapas da obra.
Detecção de situações desfavoráveis A existência de um plano de trabalho
adequado permite ao gestor analisar e
detectar inconformidades no
andamento do projeto, podendo intervir
antes que a situação desfavorável se
torne irreversível.
Agilidade de decisões A existência de planejamento e controle
na execução da obra permite que o
gestor analise e tome decisões rápidas
e pontuais, de modo a gerir prazos e
recursos materiais e humanos,
intervindo no processo construtivo
quando necessário.
Relação com o orçamento Os serviços são orçados considerando
índices de produtividade das equipes e
quantitativos de materiais. O
planejamento e o controle da obra deve
considerar esses parâmetros, de modo
a poder verificar o desenvolvimento da
obra e intervir pontualmente em
serviços que não transcorram conforme
definido em projeto.
Otimização da alocação de recursos Por meio do plano de trabalho, o gestor
da obra adquire conhecimento dos
recursos necessários e prazos
estimados. Com esses parâmetros, o
gestor pode intervir nos serviços,
alocando recursos de serviços cujos
prazos estão adiantados para serviços
atrasados.
Referência para o acompanhamento A existência de um plano de trabalho
original em uma obra fornece ao gestor
um referencial, pelo qual pode analisar
e controlar o desenvolvimento dos
serviços efetivamente executados. A

18
 esse plano de trabalho original, dá-se o
nome de planejamento referencial ou
linha de base.
Padronização O planejamento de execução de uma
obra permite que todos os profissionais
envolvidos, tenham consciência dos
procedimentos, prazos e metodologias
adotadas.
Referência para metas A existência de um plano de trabalho
permite a adoção de metas de
execução de serviços, as quais
agregam benefícios financeiros e
econômicos à construção, além de
melhorar o marketing da empresa,
visando futuras obras.
Documentação e rastreabilidade O planejamento e o controle de
execução de obras permitem que a
empresa obtenha maior organização na
gestão de documentos e registros,
facilitando a elaboração de justificativas
e pleiteando maiores prazos ou
recursos financeiros, assim como
garantindo maiores chances de defesa
em casos judiciais.
Criação de dados históricos Um mesmo plano de trabalho pode ser
aplicado integral ou parcialmente em
obras similares, permitindo que a
empresa desenvolva planos de ação
que garantam maior destaque no
mercado.
Profissionalismo A empresa que preza pelo
planejamento e pelo controle de
execução das obras garante a
confiança dos clientes e maior
visibilidade no mercado.
Fonte: Adaptado de Mattos (2010).

As deficiências em planejamento de obras são problemas constantes no

âmbito da construção civil, sendo decorrentes da execução de planejamentos
incorretos, da não utilização de planejamos executados ou da ausência total de
planejamento.
MATTOS (2010) destaca que:

19
 As deficiências no planejamento e no controle da obra consistem nas
principais causas de baixa produtividade e qualidade no setor da
construção civil, além de serem responsáveis pelas elevadas perdas de
recursos materiais e financeiros.

As principais causas das deficiências em planejamento de obras são

apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2. Deficiências em planejamento de obras

DEFICIÊNCIAS DESCRIÇÃO
Planejamento e controle como Consiste na atribuição das atividades
atividades de um único setor de planejamento e controle da obra a
um setor específico da empresa, sem
que haja a interação entre as diferentes
áreas envolvidas no projeto
(engenharia, finanças, administração,
entre outros). Em consequência, são
produzidos planos de trabalho
incompletos e, portanto, ineficientes.
Descrédito por falta de certeza nos Em função da grande variabilidade e
parâmetros das incertezas intrínsecas ao processo
de construção, o planejamento e o
controle de obras tendem a ser
relegados a segundo plano em função
da crença de que o desperdício de
recursos materiais e financeiros é
natural no setor da construção civil.
Planejamento excessivamente informal Consiste nas situações em que a
e “mito do tocador de obra” empresa delega o planejamento a um
profissional que toma as decisões
rapidamente em obra (o “tocador de
obra”). Nessas situações, o
planejamento é deficitário, não sendo
previstos os processos a longo prazo e
não havendo comunicação entre os
vários setores da empresa.
Fonte: Adaptado de Mattos (2010).

As deficiências em planejamento de obras são observadas, principalmente,

em empresas de pequeno e médio porte, devido ao fato de possuírem um número
limitado de funcionários, normalmente responsáveis por diversas funções. A

20
disponibilidade de recursos financeiros, também influencia a qualidade do
planejamento e do controle de execução de obras (ADORNA, 2019).
O planejamento financeiro das obras deve ser encarado, não apenas como
um conjunto de planilhas elaboradas com o objetivo de agradar o cliente, e, sim,
como um instrumento que garante segurança financeira para a empresa. A
elaboração do planejamento financeiro se baseia na análise de dois instrumentos
fundamentais: o orçamento da obra e o fluxo de caixa (ADORNA, 2019).

4.2 Controle financeiro de execução da obra

O planejamento financeiro define, por meio da elaboração do cronograma e

do estudo de fluxo de caixa, os custos referentes à execução das atividades e
serviços, bem como os prazos de despesas e recebimento das receitas (ADORNA,
2019).
O controle financeiro da obra é realizado paralelamente ao controle técnico
de execução da obra. O controle técnico tem o objetivo de verificar o andamento
das atividades e serviços e verificar se essas estão sendo realizadas de acordo com
o projeto (ADORNA, 2019).
A metodologia de controle financeiro de execução de obras, atua de modo a
permitir que identifique o andamento dos serviços e dos gastos de acordo com o
que foi projetado. O controle de execução de obras facilita o gerenciamento de
insumos, permitindo que analise todas as medidas disponíveis do ponto de vista
técnico e financeiro, a fim de definir os procedimentos a serem tomados para
adequar o planejamento da obra (ADORNA, 2019).

3.2.1 Cronograma físico-financeiro

O cronograma físico-financeiro consiste em uma extensão do gráfico de

Gantt. Nele, as atividades são indicadas por meio de barras horizontais, sendo
definidos o início e o término de cada atividade, bem como as vinculações
existentes. Além disso, são indicados no cronograma os gastos financeiros,

21
individuais e acumulados, de cada atividade ao longo do tempo (PINHEIRO e
CRIVELARO, 2014).
O cronograma físico-financeiro facilita o controle do cronograma das etapas
e dos gastos em cada etapa da obra, de modo a verificar se estão de acordo com o
projeto. Permite que o gestor identifique rapidamente se as atividades e serviços
necessitam reajustamento de preços, podendo agir para adequar o projeto, o
cronograma e os gastos esperados (PINHEIRO e CRIVELARO, 2014).

5 PRODUTIVIDADE DA OBRA

A produtividade tem impacto direto nos custos, prazos e qualidade final da

obra. Por isso, é importante conhecer os fatores que influenciam a produtividade
final do empreendimento. Medir a produtividade e reconhecer os erros que
diminuem a eficiência do trabalho são qualidades essenciais aos gestores de obras.
Toda obra enfrenta diversos obstáculos, mas a maneira como os responsáveis pelo
projeto lidam com eles pode mudar totalmente seu andamento (MAZUTTI, 2019).
Neste capítulo, irá conhecer aspectos essenciais para melhorar a
produtividade de obras; vai identificar os erros mais comuns no gerenciamento de
obras e como eles podem ser evitados com a listagem e o gerenciamento
(MAZUTTI, 2019).

5.1 Aspectos que impactam na produtividade

SOUZA, MORASCO e RIBEIRO (2017) destacam, no Manual Básico de

Indicadores de Produtividade na Construção, que:

Produtividade é a eficiência em transformar recursos em produtos, tendo-

se uma melhor produtividade sempre que se demanda menos esforço para
obter um determinado resultado.

22
 Diferente do que muitos pensam, a produtividade não se relaciona somente
com a diminuição de custos ou aumento da velocidade de produção. Ela está
relacionada com a minimização do uso dos recursos, como materiais, mão de obra
e equipamentos, para diminuir os custos de produção, aumentar sua velocidade e
também para gerar melhores condições de trabalho ao trabalhador.

Figura 4. Definição de produtividade.

Fonte: Souza, Morasco e Ribeiro (2017, p. 19).

Para alcançar uma boa produtividade, deve-se pensar num plano de trabalho
e num planejamento eficiente, traçando objetivos estratégicos considerando
desafios, gargalos, etapas a serem terceirizadas, fornecedores, custos, prazos e
tipo mão de obra. Em seguida, realiza-se o plano de ação, ou seja, indicam-se as
medidas para alcançar os objetivos, no trabalho real. No plano de ação, planeja-se
detalhadamente como a obra vai realmente ser levada ao canteiro (SOUZA,
MORASCO e RIBEIRO 2017).
Os fatores que influenciam a produtividade da obra são comumente
separados em externos e internos. Fatores externos são aqueles que não podem

23
ser controlados pelos gestores. Fatores internos são aqueles que podem ser
influenciados. Cada obra possui seus fatores internos e externos e a intensidade de
cada um e as relações entre eles devem sem analisadas para cada
empreendimento (SOUZA, MORASCO e RIBEIRO 2017).
Embora os fatores externos não possam ser controlados, é importante
conhecê-los para saber lidar com eles, caso venham a influenciar na obra.
Alguns fatores externos são:

• Políticas do governo e burocracias;

• Tributações e suas possíveis oscilações;
• Segurança social;
• Infraestrutura;
• Inflação;
• Clima.

Os fatores internos, que podem ser controlados pelos gestores, são também
considerados alavancas da produtividade quando bem administrados. O sucesso
ou fracasso vinculados a esses fatores dependem de como a obra é administrada.
Por isso, é muito importante reconhecê-los e saber como lidar com cada um.
BARREIROS et al. (2014) descrevem, em seu trabalho de estudo sobre a
produtividade na construção civil, com enfoque no Brasil, alguns dos fatores internos
mais importantes que alavancam ou prejudicam a produtividade da obra, conforme
vemos no Quadro 3.

Quadro 3. Fatores internos que impactam a produtividade

DESCRIÇÃO RESUMIDA E
FATORES INTERNOS EXEMPLOS DE ELEMENTOS
ENVOLVIDOS
Planejamento da execução de • Planejamento da necessidade
empreendimentos de recursos e materiais em diferentes
horizontes de planejamento (curto,
médio e longo prazo).

24
 • Processos estruturados de
atualização do planejamento conforme
a execução.
• Escritório integrado de gestão de
projetos (PMO — Project Management
Office).
Adoção de métodos de gestão • Melhor sincronização do
empreendimento e melhoria do fluxo de
materiais, visando a eliminação das
atividades que não agregam valor.
Equipamentos • Modernização de equipamentos.
• Maior taxa de utilização de
equipamentos.
Materiais • Adoção de novos materiais mais
eficientes.
Melhorias de projeto • Foco na melhoria dos projetos e
sua adequação para a execução.
Qualificação da mão de obra • Ações para aprimorar o
recrutamento.
• Ações para aumentar a
qualificação atual (treinamento,
motivação).
• Plano para retenção de
profissionais.
Fonte: Adaptado de Barreiros et al. (2014).

Outros fatores internos que se podem citar são: segurança do trabalho,

liderança proativa, redução de desperdícios, inovação e tecnologia, retrabalho,
entre muitos outros. O domínio dos fatores internos garante probabilidade muito
grande de a obra ser um sucesso (MAZUTTI, 2019).
Os fatores que impactam na produtividade são responsáveis pela eficiência
da obra. Problemas e imprevistos são muito comuns na construção e um bom gestor
deve estar preparado para lidar com qualquer um deles. Uma boa dica é, antes de
iniciar a atividade, listar os principais fatores de influência e as medidas que podem
ser tomadas em cada caso (MAZUTTI, 2019).

25
6 GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROJETO DE INTERIORES E
ACOMPANHAMENTO DE OBRAS

Mesmo que o tempo de cada etapa de um projeto seja baseado em

estimativas, o fato de vislumbrar as características de cada etapa dá ao profissional
a percepção da necessidade de planejar um gerenciamento de tempo do projeto.
Quando essas etapas são “colocadas no papel”, é possível visualizar os seus
elementos e suas interdependências. Ao unir esses fatores com estratégias
específicas, o designer fica cada vez mais próximo da entrega de um trabalho com
qualidade e com a certeza de sua execução dentro de uma expectativa prévia
(OTTE, 2019).
Ferramentas de gestão passam segurança à pessoa que contrata um serviço
e evitam que se criem falsas expectativas sobre a duração de um projeto, seja ele
uma reforma, uma consultoria, um layout ou um projeto executivo (OTTE, 2019).

6.1 A importância do gerenciamento do tempo

O design de interiores é uma área de atuação de extrema importância, visto

que o ser humano passa grande parte do seu tempo em ambientes construídos.
Cada vez mais, o mercado vem percebendo essa realidade. Ainda assim, algumas
pessoas têm mais consciência a respeito e segundo BEST (2012), ajudar os clientes
a analisar projetos valoriza a atividade do designer e constrói relações de trabalho.
Utilizar ferramentas de gestão de tempo e trabalhar tendo em mente esses
princípios ajuda nessa construção.
O gerenciamento do tempo entra exatamente nesse ponto, ajudando o
profissional a gerir e valorizar seu tempo, seu trabalho e a execução deste. O
gerenciamento do projeto é:

[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução

de projetos de forma efetiva e eficaz” (PMI, 2019, documento on-line).

26
 Figura 5. Características do gerenciamento de projetos.

Fonte: Adaptada de Montes (2018).

Mesmo com experiência, muita pesquisa e muito planejamento, o tempo

estipulado é sempre uma estimativa; existe uma margem de erro que pode levar
“risco” ao projeto. Para minimizá-la, é necessário sempre estimar um tempo um
pouco maior para a execução de cada etapa. No caso de design de interiores, os
períodos geralmente são estabelecidos em dias; ou seja, é necessário considerar
dias a mais quando se pensa no tempo para cada etapa (OTTE, 2019).
Esse gerenciamento é baseado no planejamento. Um bom planejamento,
mesmo existindo imprevistos, otimiza o tempo e evita prejuízos. O custo está
diretamente relacionado às frações de tempo destinadas a cada etapa, e, como
resultado, se chega a um projeto de qualidade e satisfação do cliente, com equilíbrio
entre custo, qualidade e tempo (OTTE, 2019).

6.2 Técnicas para gerir o tempo de projeto

O planejamento do projeto deve ser adaptativo. Essa é uma realidade frente

às incertezas e às imprevisibilidades do mercado e do projeto em si. Com isso,
foram criadas estratégias, novos pensamentos e ferramentas para facilitar o
trabalho do gestor. Um desses métodos está diretamente atrelado à elaboração de

27
um cronograma, conhecido como elaboração iterativa de cronograma com lista de
pendências (backlog):

Esta é uma forma de planejamento em “Ondas Sucessivas”, baseado em

Ciclo de Vida Adaptativos, como abordagem ágil para desenvolvimento de
produtos. Os requisitos são documentados em histórias de usuário, que
por sua vez são priorizadas e refinadas pouco antes da construção e as
características do produto são desenvolvidas usando períodos de
trabalhos definidos. Esta abordagem é muitas vezes usada para fornecer
um valor incremental para o cliente ou quando várias equipes podem
desenvolver simultaneamente grande número de características com
poucas dependências interligadas. Esse método de Cronograma é
apropriado para muitos projetos, conforme indicado pelo uso generalizado
e crescente de ciclos de vida adaptativos para desenvolvimento de
produtos. O benefício dessa abordagem é que ela facilita as mudanças
durante todo o ciclo de vida de desenvolvimento (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 177).

Essa forma de pensar o gerenciamento do projeto funciona muito bem para

escritórios com vários colaboradores, inclusive de áreas diferentes, e já vem se
consagrando como uma tendência em grandes centros. Por exemplo: um escritório
que trabalha com design corporativo oferece o serviço completo: desde a
elaboração da marca, do material gráfico, dos uniformes até o espaço padronizado.
Esse escritório possui em seu quadro funcional profissionais de design gráfico,
design de interiores, arquiteto, designer de moda e publicitário. Assim, fica clara a
ocorrência de várias “ondas sucessivas” de trabalho. Uma forma de encarar esse
processo seria utilizando o método backlog (OTTE, 2019).
Por outro lado, esse método também funciona em escritórios com três ou
quatro colaboradores, que podem realizar etapas ao mesmo tempo. É uma forma
de elaborar o futuro cronograma, pois existem etapas de projeto que podem ser
realizadas ao mesmo tempo caracterizando “ondas sucessivas”. Por exemplo: ao
mesmo tempo que se coloca o piso vinílico na obra, na marcenaria se executa o
armário sob medida em MDF de um quarto, e o profissional pode ir a lojas escolher
a cortina e o tapete (OTTE, 2019).
Com esses exemplos, fica evidente a necessidade de se estabelecer as
respectivas interdependências das etapas a serem executadas. É possível,
inclusive, fazer isso graficamente: por meio de um fluxograma, primeiro são
preenchidas todas as etapas do projeto, destacadas a partir de uma listagem, e,

28
depois, são destacadas etapas relacionadas. Identificar etapas independentes das
dependentes entre si ajuda a evitar o retrabalho. O passo a passo ficaria assim:
• Elaborar uma listagem completa de todas as etapas que devem ser
executadas para a realização do trabalho;
• Utilizar um esquema de fluxograma (pode ser feito à mão ou até
mesmo em um editor de texto);
• Preencher as caixas de texto do fluxograma com a etapas presentes
na listagem;
• Criar setas de correspondência e sequência entre as etapas (para
formar o fluxo);
• Destacar com outra cor as etapas que são dependentes uma das
outras, ou seja, para que uma ocorra, precisa que a outra já tenha ocorrido;
• Avaliar aquelas tarefas que podem ocorrer ao mesmo tempo.

Alguns elementos são mais constantes na execução de obras de design de

interiores e podem ajudar para um ponto de partida na listagem das etapas (pense
sobre o que cada um representa). São eles:

• Local: avalie o acesso e a distância em que se encontra a obra; em

apartamento, avalie os horários e as datas que são permitidas obras (p. ex., no
litoral, é comum a proibição de obras no período do verão); converse com os
vizinhos, às vezes é possível ajustar o cronograma a alguma necessidade
específica deles, tenha uma atitude simpática e lembre-se de que eles podem virar
seus clientes; veja como se dá a retirada dos entulhos e a reciclagem destes.
• Modificação: reforma, imóvel novo ou imóvel na planta. Se ainda está
na planta, não existirá quebra-quebra; aqui, podem entrar quebra de paredes,
alteração de portas e janelas; retirada e/ou aplicação de revestimentos; mudança
de pontos elétricos; veja a disponibilidade dos profissionais, que geralmente são
diversos: pedreiro, encanador, eletricista. Atenção: alterações de estrutura devem
ser aprovadas por arquiteto ou engenheiro.

29
 • Iluminação: reflita sobre o uso de forros (p. ex., o gesso precisa de um
tempo para ser aplicado, depois é preciso esperar secar, pintar, recortar e aplicar
as luminárias e possíveis ajustes); teto sem forro apenas com escolha de luminárias;
escolha e prazo de entrega de luminárias e lâmpadas; instalação da iluminação.
Lembre-se de que existe ordem para um cronograma: a aplicação de gesso gera
muita sujeira, então os móveis devem ser colocados depois, e até mesmo a
avaliação do piso a ser colocado pode vir depois dessa etapa.
• Mobiliário: no caso de móveis planejados ou sob medida, existe o
tempo do detalhamento do desenho, a escolha dos materiais e a confecção destes
pela empresa ou pelo marceneiro, os quais podem levar mais de 1 mês para ficarem
prontos; móveis “prontos” também podem ter prazo de entrega, pois, muitas vezes,
o que está na loja é mostruário ou alguns podem ser customizados.
• Visita técnica: o seu trabalho também demanda tempo; avalie quantas
visitas à obra serão necessárias e a sua duração; faça a checagem do andamento
da execução e conclusão das etapas, bem como ajustes.
• Decoração: visitas a lojas com ou sem o cliente podem levar bastante
tempo; quase todas as etapas anteriores também estão relacionadas a escolhas,
mas, aqui, lembre-se da escolha de objetos, como vasos e quadros, o que pode
levar bastante tempo; várias possibilidades de escolha e dúvidas; dica: restrinja
previamente o número de lojas a serem visitadas (o comum são três).
• Avaliação: quase ninguém coloca no cronograma essa contabilização,
mas o profissional precisa destinar um tempo para avaliar o que funcionou e o que
precisa ser ajustado em projetos futuros, o que foi estimado e o que foi realizado, e
isso demanda tempo na hora, mas é “economia” futura.

As fases do projeto podem ser classificadas em padronizadas,

customizadas ou dinâmicas (BEST, 2012).

Uma grande característica do design de interiores é criar espaços únicos e

customizados, de acordo com a necessidade de determinado cliente. A
customização divide-se em design do processo e execução do processo.

30
 Já para as fases dinâmicas, deve-se destacar aquelas que podem ter uma
mudança contínua durante o projeto, como, por exemplo, quando se tem um
vazamento identificado no local do projeto, ele pode ter várias causas, e, até se
descobrir a sua origem, ele se torna dinâmico, sua solução pode levar alguns
minutos, se é um registro que precisa ser trocado, ou até mesmo dias, se foi
identificado algo estrutural proveniente até mesmo de um vizinho.
As fases padronizadas são aquelas etapas rotineiras que seguem uma certa
previsibilidade para a sua execução, como a pintura de uma parede, colocação de
objetos decorativos, posicionamento de móveis prontos, entre outros. Diante disso,
duas estratégias se mostram bastante eficientes para o gerenciamento do tempo:
PERT e CPM, que, via de regra, são utilizadas em conjunto. Elas são ferramentas
do processo de estimar as durações das atividades.
O PERT (do inglês Program Evaluation and Review Technique) se
caracteriza por um cálculo envolvendo cada atividade/etapa, com três
possibilidades de tempo para a sua realização: otimista, mais provável e pessimista.
Essas possibilidades de tempo podem ser baseadas por meio da opinião de um
especialista ou de um grupo com conhecimento em determinada área, ou por
estimativa com base em projeto semelhante. O cálculo se caracteriza pela seguinte
fórmula:

tE = (tO + 4 tM + tP)
6
Onde:

• tE: duração esperada;

• Mais provável (tM): estimativa baseada na duração da atividade,
dados os recursos prováveis a serem designados, sua produtividade, expectativas
realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros
participantes e interrupções;
• Otimista (tO): a duração é baseada na análise do melhor cenário para
a atividade;

31
 • Pessimista (tP): a duração é baseada na análise do pior cenário para
a atividade (PMBOK, 2013).

Para estimar o tempo de duração segundo o PERT, toma-se como exemplo

um dos itens do cronograma: o prazo de entrega de móveis prontos.

• Otimista: 1 dia (se o móvel tem a pronta-entrega na própria loja e

precisa apenas do transporte local).
• Mais provável: 10 dias (o móvel era de mostruário e precisa vir da loja
central).
• Pessimista: 30 dias (apesar de ser um móvel pronto e produzido em
larga escala, a loja tinha apenas no showroom e será necessária a fabricação).

Cálculo:

tE = (tO + 4 tM + tP)
6

tE = (1 + 4 x10 + 30)
=11,8 dias (12 dias)
6

Já o CPM (do inglês Critical Path Method), ou método do caminho crítico, é

uma técnica inicialmente desenvolvida para grandes projetos. Todavia, em função
de sua metodologia simples, percebeu-se que é aplicável a diversos tipos de
projeto. A metodologia se utiliza de uma graficação composta por:

• Nó ou evento caracterizado por um círculo, que representa a transição

entre as tarefas, com ordem aleatória;
• Diagrama de flechas caracterizado por setas, letras e números, em
que cada atividade corresponde a uma letra, sua duração é o número e a seta indica
o sentido de qual atividade veio e para qual é a sequência;

32
 • Atividade fantasma caracterizada por uma seta tracejada, que
representa a dependência entre duas atividades, mas sem a necessidade de se
criar uma nova.
Para a montagem do gráfico CPM, considere as seguintes atividades para o
diagrama de flechas e as nomeie com letras:

• A — Definições de projeto
• B — Ida a lojas de móveis
• C — Prazo de entrega dos móveis
• D — Nivelamento do contrapiso
• E — Ida à loja de piso laminado
• F — Contratação da mão de obra de colocação
• G — Prazo de entrega do piso
• H — Colocação do piso
• I — Colocação dos móveis
• J — Ajustes finais

Abaixo de cada letra, são colocadas as estimativas de tempo, neste caso,

em dias. Os nós, representados por círculos e números, indicam os eventos e a
sequência das atividades.

33
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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