gestão empresarial

Sistemas de Informação

Gestão dos Recursos

Humanos
 5
Sistemas de InformaÇão
Gestão dos Recursos
Humanos

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Compreender como são formadas as equipes, quais as
fases da estruturação de equipes, principais perfis dos
profissionais das equipes e principais perfis dos gestores.

Competências
Fatores motivacionais dos profissionais, analisar e identi-
ficar os perfis dos profissionais de TI e dos gestores.

Habilidades
Formar equipes com profissionais e gestores adequa-
dos, bem como métodos para melhoria dos gestores.
Apresentação
Nesta unidade, você verá como são formadas as equi-
pes, os fatores motivacionais, as fases de estruturação
das equipes e os perfis dos papéis desempenhados pe-
las equipes e pelos seus gestores, com foco em tecnolo-
gia da informação.

Para Começar
Olá!
Na aula anterior, vimos como implementamos e ge-
renciamos projetos voltados para tecnologia da informa-
ção (TI), estudamos a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
e como identificamos e mitigamos os riscos de projetos,
sempre que possível, é lógico! Nesta aula, estudaremos
como gerenciar os recursos humanos nos departamen-
tos de sistemas de informação de uma empresa. Tratar
(ou falar) de pessoas é algo muito complexo, pois temos
de trabalhar com as diferenças. Cada pessoa é um ser
diferente, e temos de entender e saber como gerenciar
e aproveitar o melhor de cada um.
Você já se perguntou como são realizadas as contra-
tações de profissionais de áreas técnicas de uma orga-
nização?
Como conseguimos contratar o melhor colaborador
tanto no quesito técnico, como o de relacionamento
empresarial?
Veja esta tirinha: http://www.blogcmmi.com.br/
lideranca/pessoas-nao-sao-recursos.
No decorrer desta aula, poderemos observar que
existem testes e passos que são muito diferentes ou
complementares aos métodos e processos de contrata-
ções de profissionais que não são da área de sistemas de
informações. Essas diferenças não vêm do fato de que
os profissionais de sistemas de informações são consi-
derados pessoas de difícil relacionamento e de difícil tra-
to. Por se tratarem de profissionais que trabalham com
o principal ativo da organização, a informação, esses profissionais muitas
vezes aproveitam esse fato para fazerem reivindicações que julgam me-
recer por serem o(a) “senhor (a) da informação”.
Aqui, romperemos a barreira desse mito, e conheceremos como é exe-
cutado o procedimento de contratação desses prestimosos profissionais.
Boa aula e sucesso!!!

Fundamentos
Em todas as áreas empresariais, temos a necessidade da utilização dos re-
cursos humanos, ou seja, as pessoas envolvidas e responsáveis pelos pro-
cessos empresariais. Quando levamos em consideração o gerenciamento
de pessoas, temos de ficar atentos às diversas formas de relacionamento
presentes em uma organização. Há aproximadamente duas décadas, as
empresas não tinham o comprometimento de formarem alianças efetivas
e parcerias com os colaboradores, pois nessa época os gestores conside-
ravam que era fácil e rápido substituir um colaborador. Isso porque não
eram considerados alguns fatores, como por exemplo, o conhecimento
agregado que um colaborador “carrega” do negócio, ou seja, os gestores
normalmente consideravam a força de trabalho e não o conhecimento
do colaborador.
Este cenário mudou com os avanços tecnológicos. Evoluímos na utili-
zação das ferramentas e necessitamos de todo conhecimento agregado
de nossos colaboradores para podermos potencializar o desempenho de
nossa organização e sermos consequentemente mais competitivos.
Segundo Turban (2007), para estarem aptas às constantes mudanças
decorrentes da sociedade da informação, as organizações devem ter um
planejamento eficiente dos recursos, sejam eles materiais, financeiros e,
em especial os humanos, que realmente são os principais atores para a
gestão eficiente da informação nas organizações modernas.
O’Brien (2007) lembra que para o planejamento de oportunidades em
sistemas de informações ser efetivo e aderente ao plano de negócios da
organização, deve-se fazer uso dos recursos tecnológicos disponíveis e de
recursos humanos qualificados para potencializar a obtenção dos resul-
tados esperados.
Segundo Bach (2001), os departamentos de SI possuem um ciclo de vida
mais curto que os de outros departamentos de uma organização, principal-
mente porque esse departamento está sempre em mudança, principalmen-
te tecnológica. Além disso, as pessoas que trabalham nesse departamento

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 4

necessitam estar sempre participando de treinamento para reciclagem
tecnológica. Como essas pessoas, muitas vezes, são as que devem replicar
o conhecimento de uma nova tecnologia para o restante da organização,
esses profissionais estão em um constante processo de mudança, e a pres-
são e o stress que sofrem são gigantescos (quem nunca reclamou de um
sistema não funcionando, ou da internet falhando ou lenta?).
O que não podemos nos esquecer é que o trabalho intelectual da or-
ganização é realizado por pessoas, e essas pessoas devem ser motivadas
e direcionadas corretamente para desempenhar seu trabalho da melhor
forma possível. Para um gerenciamento desses profissionais, temos de
tomar alguns cuidados, principalmente na área comportamental. As prin-
cipais são:

→→ Gerenciamento de conflitos: devemos ter muito cuidado antes de

tomar uma decisão. Primeiramente devemos ouvir com atenção to-
das as partes envolvidas e, sempre que possível, realizar uma nego-
ciação entre essas partes. O gestor não deve considerar o conflito
como uma “frescura” apenas e punir os envolvidos;
→→ Integração da equipe: devemos ter uma equipe alinhada que goste
do que faz. Isso pode ser uma tarefa difícil, principalmente quando
temos profissionais de diversas áreas de conhecimento, mas com
muito trabalho e com a conscientização de que todos queremos
que a empresa tenho sucesso, conseguiremos a integração da equi-
pe envolvida;
→→ Poder e influência: o poder, principalmente, deve ser trabalhado
em equipes, pois alguns chamados líderes (principalmente quando
assumem este cargo) têm a propensão de querer mandar na equipe
sem ouvir os envolvidos e se esquece que, apesar de serem cha-
mados de recursos, esses recursos possuem sentimentos e os mais
diversos tipos de reações;
→→ Recompensas e reconhecimento: esses itens devem ser muito
bem trabalhados, pois, ao recompensarmos um membro da equipe,
podemos causar o descontentamento dos outros;
→→ Motivação: motivar e estimular a participação de todos os membros
da equipe.

Nos dias de hoje, devemos contratar e manter os talentos humanos (ou

recursos humanos) em nossa organização. Esta é uma tarefa árdua, pois
temos de levar em consideração como motivar nossos colaboradores. Os
fatores motivacionais modificam-se de acordo com o perfil de cada pes-
soa. Schwartz (1992) classifica os seguintes tipos motivacionais:

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 meta derivado de
Tabela 1. Tipos tipos motivacionais definição
motivacional necessidades
motivacionais.
Existe a tendência de afirmar que as
Controle,
pessoas nascem com o desejo de explorar
Pensamento e ação dominância,
Autodeterminação e entender a realidade, além de controlar
independentes. autonomia e
com efetividade os eventos e obter
independência.
recompensas por meio dessas atividades.

É derivada das necessidades físicas

por variedade, condicionamento das Excitação, novidade Variedade e
Estimulação
experiências sociais e que podem gerar e desafio estimulação.
diferenças individuais, anseio por desafios.

É o conjunto de valores que se referem aos

Respeito,
símbolos e às práticas que representam
compromisso
os grupos e são compartilhados por seus Compartilhamento
Tradição e aceitação de
membros frequentemente representados de experiências.
costumes culturais
por ideias, ritos, e comportamentos
e religiosos.
vinculados à aceitação de costumes e ideais.

Associada aos cuidados para que não Preservação do

Afiliação,
ocorra um colapso na interação social bem-estar das
preocupação
Benevolência e na manutenção do bem-estar do pessoas com as
com o bem-estar
grupo, de forma que possa ocorrer quais mantemos
dos outros.
o crescimento da coletividade. contato pessoal.

Derivada do sentimento de entendimento, Compreensão,

Sobrevivência
tolerância, bem-estar e proteção agradecimento e
do grupo e dos
Filantropia dos outros, que se revela quando as tolerância, proteção
indivíduos, aceitação
pessoas entram em contato com outras do bem-estar de
dos diferentes.
de fora de seu grupo de origem. todos e da natureza.

Compartilhar sentimentos e emoções Significado, coerência Dar sentimento

Espiritualidade
com pessoas do seu relacionamento. e harmonia interior. à vida.

1. Busca e retenção de talentos

Segundo CHIAVENATO (2009), vivemos em um mercado de forte concor-
rência, que não está somente relacionada aos nossos vizinhos; é globali-
zada, ou seja, competimos nossos produtos e serviços com diversos pa-
íses. Portanto, mais do que nunca, necessitamos dos recursos humanos
certos, ou seja, a pessoa certa no lugar certo. Esta tarefa é considerada
um grande desafio para os gestores, pois essa definição possibilita às em-
presas manterem ou aumentarem a sua participação no mercado. Quan-
do utilizamos os recursos certos, temos menor perda de produtividade e
produtos, além de serviços de melhor qualidade, nos tornando cada vez
mais competitivos.
Em departamentos de sistemas de informação, como departamentos
de engenharia e administrativos, que exigem um constante aprimoramen-
to dos profissionais o desafio de encontrar e reter os talentos humanos
são cada vez maiores.

Seleção
Segundo CHIAVENATO (2009), o processo de seleção desses profissionais
inicia-se analisando os currículos, em muitos casos podemos ter uma en-
trevista, dinâmicas de grupo (para analisar o perfil do profissional), prova

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 6

escrita (podendo ser divididas em: conhecimentos gerais e conhecimen-
tos técnicos específicos para a área que irá trabalhar, em nosso caso, na
área de sistemas de informações), e outros métodos que podem ser uti-
lizados para esse refinamento na escolha do candidato (que é utilizado
para termos maior chances de acerto na escolha de profissionais). Após
todo esse processo de identificação, refinamento e escolha do profissio-
nal, o mesmo, inicia-se o processo de contratação, onde devemos seguir
rigorosamente a legislação trabalhista vigente e os acordos coletivos do
sindicato da categoria, depois de tudo isso observado, o profissional ocu-
pa a vaga e quando esse profissional ocupa a vaga, outros processos são
iniciados, como por exemplo, a integração desse novo profissional na em-
presa, para que ele conheça a cultura, métodos e processos utilizados na
empresa, e o processo de treinamento e desenvolvimento, agora sim, tem
o profissional efetivamente em nossos quadros de colaboradores. Agora
vem a incerteza, e em muitos casos, o medo das empresas, por quan-
to tempo esse profissional ficará em nosso quadro de colaboradores, ou
seja, por quanto tempo a empresa conseguirá reter esse recurso humano
(essa incerteza aumenta quanto mais especializado esse recurso humano
for, pois o mercado também necessita desse profissional).

Retenção
Com o aumento da competitividade e em consequência, clientes cada vez
mais exigentes em relação aos produtos e serviços, as empresas necessi-
tam investir em processos internos, principalmente nos processos de re-
tenção de talentos, pois quando perdemos um desses talentos, perdemos
duas vezes, primeiramente que o profissional já conhecia os processos e
já estava em plena produção (trabalhando e a empresa tendo o retorno
do investimento aplicado no recurso, como por exemplo, treinamento,
desenvolvimento, etc.), e a perda de tempo e recursos financeiros para a
seleção de um novo recurso humano para repor o que saiu (e nem sem-
pre conseguimos repor o recurso humano com a mesma qualidade).
Segundo DESSLER (2003) o processo de retenção de talentos é utiliza-
do para criar condições ambientais e psicológicas para que o profissional
fique satisfeito em trabalhar em nossa empresa, e sinta um certo “descon-
forto”, ou incerteza em trocar de empresa, mas para que esse processo
seja considerado bem-sucedido devemos ter uma administração da cultu-
ra organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida
e uma boa comunicação organizacional, fornecendo para os colaborado-
res um panorama claro dos desejos e anseios da organização, ou seja,
uma comunicação de mão dupla, onde os colaboradores e os gestores se

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comunicam de maneira harmoniosa. Para essas comunicações de mão
dupla, temos três princípios para a percepção de justiça:

→→ Engajamento: é o envolvimento dos colaboradores nas decisões

que os afetam, solicitando suas opiniões;
→→ Explanação: busca assegurar que todos os envolvidos entendam os
motivos das decisões e o motivo das mesmas;
→→ Expectativas claras: certifica-se de que todos conheçam com an-
tecedência os padrões e métodos de como serão promovidos ou
penalizados na organização.

Trabalho em Equipe
Segundo PMI (2009), a formação de grupos ou equipes de trabalho é uma
característica de empresas de todos os setores e de todos os portes, ca-
racterizamos uma equipe de trabalho (utilizado em algumas empresas ou
bibliografia a palavra em inglês team) como um conjunto de pessoas que
possuem um objetivo comum, que executam de maneira coordenada e
eficiente as tarefas para alcançar esse objetivo.
Segundo PMI (2009), quando formamos uma equipe, devemos ter a
interação, troca de informações, experiências e expectativas para tomada
de decisões que ajudem atingir o objetivo, as pessoas da equipe devem
ter habilidades complementares e estarem comprometidas umas com as
outras para atingirem a meta.
Segundo BOBINSKI (2008), as equipes ou grupos são classificados em
três categorias:

→→ Funcionais: os membros trabalham juntos em um mesmo depar-

tamento, onde existe a estrutura organizacional e as pessoas que
compõe este grupo dedicam a maior parte do tempo às atividades
do grupo, os componentes desse grupo geralmente são mono dis-
ciplinares, ou seja, as habilidades e competências são similares ou
idênticas, sendo especializados em somente um tipo de atividade;
→→ Temporários: a existência da equipe é limitada a um período de
tempo, e a equipe é desfeita assim que concluírem a atividade que
ocasionou a formação desta equipe;
→→ Permanentes: são equipes formadas com a finalidade de fornecer
sugestões, suporte ou analisar melhorias as empresas, normalmen-
te esses grupos são multidisciplinares, ou seja, composto por pesso-
as com diversas habilidades e competências.

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Formação da Equipe
Segundo BOBINSKI (2008), para formação de uma equipe de trabalho, o
gestor ou líder da equipe devem encontrar as semelhanças entre os mem-
bros dessa equipe, essas semelhanças são em termos de: necessidades,
intenções objetivas pessoais (que não podem ser diferentes ou conflitan-
tes com os objetivos empresariais), experiências e interesses.
A equipe de sistemas de informações normalmente é formada a partir
das definições de funções que serão desempenhadas, e em grande parte
das vezes essa equipe é formada por: profissionais de TI e profissionais (que
são os analistas de processos de negócios, que estudamos na unidade 03).
Os componentes dessa equipe devem analisar a si mesmo e aos de-
mais componentes da equipe, e tentar encontrar as similaridades com ele
próprio, encontrando traços comuns e diferenças entre os membros, pois
como todos sabem somos diferentes, pois cada um de nós possuímos ex-
periências, habilidades, atitudes, personalidade, que pode ser muito útil
para a equipe, desde que bem gerenciada pelo líder, alocando tarefas que
o membro da equipe desenvolva bem, assim podendo mostrar seu melhor.
Em grandes empresas são preparadas listas de requisitos ou compe-
tências e habilidades mínimas necessárias para que os profissionais (tanto
internos como externos) sejam alocados para uma determinada função.
Apesar de ser amplamente utilizada a lista de requisitos em empresas de
grande porte, é recomendada também sua utilização em empresas mé-
dias e pequenas, mas muitas vezes não são criadas por falta de profissio-
nais capacitados para tal tarefa, então essa tarefa fica a cargo do gestor
da empresa juntamente com os profissionais de informática.
Segundo CHIAVENATO (2009), uma equipe eficaz possui um plano de
trabalho, este plano de trabalho é a forma como a equipe se organiza para
atingir o objetivo, este plano de trabalho é composto basicamente por:

→→ Definição clara dos objetivos (onde queremos chegar);

→→ Controle do tempo em cada etapa do trabalho (quanto tempo irá
demorar para realizar cada tarefa);
→→ Qualidade das atividades (qual padrão de qualidade será utilizado,
devemos realizar verificações para checarmos a qualidade das ta-
refas e atividades, devemos medir a qualidade constantemente, le-
vando em consideração o que os usuários das tarefas solicitaram
quando indicaram seus desejos, com essa comparação, do que foi
especificado com o que foi realmente entregue podemos verificar se
estamos com o nível de qualidade adequado, e se não estão sendo
executados qual a qualidade ideal, podemos readequá-lo, causando
um impacto mínimo);
→→ Avaliação do andamento do trabalho.

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 9

O plano de trabalho deve ser organizado e coordenado pelo gestor da
equipe, pois normalmente o gestor da equipe se destaca pelo seu preparo
profissional e pelo equilíbrio emocional para conseguir dirigir outras pesso-
as com habilidades e competências para atingirem os objetivos desejados.
A criação de equipes para determinados projetos e/ou operações de TI
são similares a participação de campeonatos esportivos, que exigem pro-
fissionais que trabalhem em cooperação e que realmente gostem do tra-
balho e de chegar aos resultados esperados, o tão sonhado sucesso em-
presarial. O ideal é termos uma equipe colaborativa, que os membros da
equipe trabalhem para ajudar os demais membros, ou seja, cada membro
deve fazer sua função especificada e auxiliar/colaborar para que os outros
membros realizem suas funções de maneira adequada.

Papo Técnico
Na formação de uma equipe devemos ter dois conceitos im-
portantes que são: objetivo comum e cooperação.

Segundo PMI (2009), trabalhar em equipe é um grande desafio, princi-

palmente quando algumas questões são levadas em consideração pelos
membros da equipe:

→→ O desempenho individual ou da equipe que deve ser levado em con-

sideração quando tivermos um bônus ou prêmio por um trabalho
realizado, quando pensamos em premiar individualmente membros
de uma equipe, podemos estar estimulando os membros da equi-
pe a perseguirem objetivos individuais e não os objetivos do grupo,
sendo considerada uma competição nociva para o grupo e para a
empresa como um todo;
→→ O membro da equipe que possui maior habilidade ou competência
em um quesito técnico ou funcional pode ser mais sobrecarrega-
do que os outros, e isso pode prejudicar o desempenho da equipe
como um todo, e ainda, os outros membros da equipe podem que-
rer culpar esse membro pela falha no desempenho.

Trabalho em equipe é algo que está cada vez mais em utilização nas
empresas, mas devemos ter muito cuidado, pois devemos ter um per-
feito gerenciamento das necessidades e anseios dos membros da equi-
pe e não nos esquecer que todos são diferentes, mesmo tendo algumas

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 10

 similaridades, e o cuidado com a “guerra dos egos”, que são os membros
da equipe querendo provar que são melhores que outros.
Segundo PMI (2009), não basta apenas analisarmos as competências e
habilidades das pessoas que irão fazer parte de nossa equipe, é necessá-
rio analisarmos a chamada cultura da colaboração, mas essa cultura da
colaboração não é possível analisar em entrevistas ou dinâmicas de gru-
po, somente conseguimos detectar pela convivência com o profissional,
quanto estamos formando uma equipe interna, com reaproveitamento
de funcionários da organização essa tarefa fica mais fácil (ou menos com-
plicada), pois podemos pedir auxílio para o superior do funcionário que
desejamos alocar, e assim teremos maiores chances de sucesso nessa
alocação, digo maiores chances de sucesso e não sucesso, pois quando
tratamos de relações humanas não podemos trabalhar com exatidão, e
sim com uma previsão.
No planejamento de recursos humanos em nossos projetos empresa-
rias, sejam eles quais forem, devemos ter muito cuidado na formação da
equipe e os papéis a serem desempenhados, podemos fazer uma relação
dos papéis desempenhados pelos recursos humanos na empresa como
um tabuleiro de xadrez com a descrição de suas peças e os movimentos
de cada uma delas, esses que são os papéis, o que podemos e devemos
fazer em determinadas situações.
É muito importante conhecermos quais os papéis desempenhados e
quais profissionais desempenham melhor esses papéis, principalmente
na formação de nossa rede de relacionamentos (networking), pois nossa
rede de contatos é uma interação informal com esses profissionais e é
muito eficaz, pois com ela conseguimos entender os fatores políticos e
interpessoais para a formação de nossa equipe de trabalho.
Se utilizarmos nosso networking de maneira errada vamos ter muitos
problemas na estruturação de nossa equipe, principalmente se colocar-
mos profissionais que desempenham “papéis” que não são aderentes en-
tre si, as turbulências têm maior probabilidade de aumentar.

Tabela 2. Fases fases da estruturação da equipe

da estruturação
Reunião inicial, análise das funções e atividades a serem
da Equipe. formação
desempenhadas, análise do perfil do colaborador.
Fonte: Valeriano
(1998). Formação de sub-grupos (“guetos” ou as famosas
turbulência
“panelinhas”), atritos, disputa pelo poder.
Funções bem definidas, ajustes do grupo,
normalização
a liderança se impõe e é atendida.
desempenho Espírito de equipe, colaboração e alto desempenho.

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 11

 Segundo VALERIANO(1998), quando temos a necessidade da formação de
equipes de trabalho e em implementação de tecnologia da informação
isso é muito peculiar, pois necessitamos de profissionais de diversas áre-
as, não somente profissionais de informática, mas também os usuários e
os analistas de negócios (que vimos na unidade 3) que são os responsá-
veis pela comunicação dos usuários dos sistemas com os profissionais de
tecnologia da informação, fazendo um “link” desses profissionais, pode-
mos ter alguns atritos entre esses profissionais, as fases que apresenta-
mos na figura 1 são encontradas nesse ambiente peculiar de tecnologia
da informação, devemos lembrar que essas fases podem acontecer ou
não, mas devemos sempre estar atentos a ela, pois procuramos sustentar
e manter a fase de desempenho, que apesar de ser uma tarefa difícil e
necessitar de um esforço contínuo para o controle é o que necessitamos
em nossos “projetos” onde envolvem profissionais com perfis diferentes.
Segundo PMI (2009), na formação da equipe é muito importante ter-
mos um gestor com características de um líder, pois somente com essa
característica o gestor conseguirá conduzir a equipe para a fase de de-
sempenho, então podemos concluir que o perfil do gestor (que normal-
mente é um profissional da área administrativa, indicada pelo sponsor –
que é o patrocinador) é muito importante para o sucesso do trabalho em
equipe, a seguir iremos descrever os perfis mais comuns dos profissionais
que irão fazer parte de nossa equipe. Devemos lembrar que em algumas
profissões alguns perfis são mais facilmente detectados que os outros, daí
vêm o cuidado do gestor para a escolha dos profissionais, para que não
tenhamos muitos atritos entre os membros da equipe.
Segundo KEELING (2009), temos quatro perfis ou papéis que são:

Tabela 3. Perfis perfil característica predominante

profissionais. É o profissional que contribui com as atividades
Contribuidor
e os resultados, mas não é participativo.
É o profissional que participa ativamente do
Colaborador
desenvolvimento em conjunto com toda a equipe.
É o profissional que tem a capacidade de integrar e se
Comunicador comunicar com os grupos ou subgrupos existentes
na equipe e integrá-los por meio da comunicação.
É o profissional que apresenta as questões e
participa ativamente dos trabalhos com um espírito
Desafiador
de desafio, que pode ser considerado bom ou ruim
dependendo do caso e/ou da situação apresentada.

Essas classificações não são as únicas e normalmente temos um conjun-

to dessas características formando algumas características que podemos
até considerar não tão “cientificas”, mas no mundo corporativo são as

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 12

que encontramos em nosso dia-a-dia, pois dependem muito do ambiente
onde estão inseridos e das situações ou condições culturais onde estão
expostos em um determinado grupo.
Segundo FACCIONI (2010) temos os seguintes profissionais, muitos de-
les presentes em grande número principalmente em profissionais de tec-
nologia da informação, e vocês com certeza irão identificar alguns deles
nas empresas onde trabalham.
Não estamos traçando perfis estereotipados dos profissionais, e sim
a “identidade” que os recursos humanos envolvidos em projetos (prin-
cipalmente em projetos de informática) assumem no decorrer do proje-
to, esses perfis infelizmente esses “papéis” são assumidos nas empresas,
por esse motivo que grande parte dos projetos não obtém sucesso (são
entregues com um custo bem superior, prazo muito superior e fora do
escopo), pois em projetos temos dois fatores muito importantes que são
os recursos humanos (e seus papéis assumidos) e a comunicação entre
essas pessoas/papéis.

Atenção
Não podemos confundir pessoas com os “papéis” e seus
comportamentos nos “papéis”.

Para dar um exemplo de papéis na prática, que posso citar de minha ex-
periência profissional e que é utilizado por muitas empresas, é muito si-
milar aos filmes policiais: temos um policial que é o bonzinho e o outro
que é o mau. Quando vamos em reuniões com clientes, é normalmente
combinado que “papel” teremos na reunião. Isso mesmo, quando eu não
sou o “principal executivo” que está desenvolvendo o trabalho, combino
com o outro membro da equipe que eu serei o bonzinho (meu papel, pois
nem sempre sou bonzinho) e o outro membro, que tem uma posição de
destaque neste momento, será o mau (nem sempre ele é mau, mas é o
papel que estamos desempenhando). No decorrer da reunião, a pauta
vai sendo realizada e problemas e cobranças vão ocorrendo. Sempre que
necessário, o “papel de mau” pode criticar ou até mesmo indicar sua insa-
tisfação com o membro que está no “papel de bonzinho”. Dependendo o
caso, esse “jogo” de papéis pode ser muito proveitoso para a organização,
mas devemos ter muito cuidado com essa técnica para não potencializar-
mos os problemas. Essa “técnica” deve ser utilizada somente por profis-
sionais com grande experiência e que sabem exatamente o resultado que
pretendem alcançar.

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 13

 Na tabela a seguir, vamos mostrar o perfil (dos papéis assumidos), a
descrição desse perfil e o principal impacto que este profissional pode
ocasionar.

Tabela 4. Perfis de perfil descrição principal impacto

papéis assumidos. Este profissional por, não
analisar o escopo do que deve
ser entregue, normalmente
Esse profissional é aquele que sempre está cheio de energia, e
entrega um trabalho diferente
O que está para qualquer atividade, de imediato irá sair “fazendo coisas”.
do necessário. Isso causa
sempre Tem disposição e energia, mas por esse motivo acaba por se
problemas no prazo e muitas
disposto entregar ao trabalho antes de saber exatamente o que fazer,
vezes é necessário que seu
agindo por impulso e prejudicando seu desempenho.
trabalho seja refeito por outro
profissional, demandando
mais recursos financeiros.

Existem profissionais que sempre estão a um passo de fechar

um projeto (ou trabalho) ou parte dele, mas por algum motivo Impacto direto no prazo do
O que nunca “não identificado” esse passo nunca acontece; personaliza projeto, pois não entrega
entrega aquela Lei de Murphy que diz que “ao completar 90% do o trabalho no momento
trabalho, ficam faltando os outros 90%”. O problema da entrega que é necessário.
é um dos mais importantes em projeto (ou trabalho).

Existe um ditado popular diz que “especialista é aquele que

sabe quase tudo sobre quase nada”. E como normalmente
as pessoas normais não conhecem tudo sobre tudo, muitas
Impacto na qualidade do
O que vezes alguém que domina meia dúzia de belas frases
projeto, pois não é, na
finge ser Técnicas e alguns acrônimos da moda, passa por especialista.
realidade, especialista no
especialista Em especial na área da informática isso é muito comum, mas
que se propõe a realizar.
na área de gestão também encontramos vários pseudo-
especialistas, também conhecidos como “especialista
odontológico” (sabe somente da “boca para fora”).

O que é Este profissional, conhece um “quase tudo” sobre um “quase nada” que Impacto em todo projeto,
especialista, interessa ao projeto (ou trabalho a ser desempenhado), o problema é pois possui dificuldade
mas não se que, por esse motivo, este profissional acredita que “vale mais” do que de comunicação com
entende com os outros e tem enorme dificuldade de relacionamento e em especial os outros membros da
os outros não colabora quase nada, pois não se comunica adequadamente. equipe de trabalho.

Esses conseguimos identificar muito fácil e não é necessário pensar

muito para lembrarmos de pessoas com esse perfil, pois existem Impacto em todo projeto,
O que poucos grupos que não possuem esse membro na equipe. Ele tem pois a equipe não trabalha
“puxa-saco” como característica principal sempre concordar com o superior em “sincronia” com esse
hierárquico, e caso exista um atrito, vai sempre se colocar do lado profissional presente no time.
do que tem mais força, e não consegue agir com opinião própria.

Impacto em todo projeto,

Como sabemos a comunicação é fator crítico de sucesso em projetos,
pois possui dificuldade
mas a dificuldade de se comunicar com clareza e objetividade é
de comunicação com
muito comum. Quando identificamos esse profissional, devemos
O que não os outros membros da
realizar ações para melhorar essa atitude e colocarmos como
comunica equipe de trabalho. Não
uma meta. (Esta também é uma característica muito comum em
consegue transmitir suas
profissionais da área de informática, mas que pode ser trabalhada
necessidades do projeto
e mudada, depende muito da atitude positiva do gestor).
em que está alocado.

Esse profissional se entrega ao trabalho e vai direto “para a

bancada” ou “baia”, querendo produzir algo. Geralmente o
Impacto na qualidade do
profissional que possui essa característica: não consegue parar
projeto, pois não utiliza
O que é para ver o projeto em linhas gerais (ou seja, analisar com detalhes
parte de seu tempo para o
detalhista o que foi solicitado) e já quer realizar alguma parte dele. Boa parte
planejamento e com isso
operacional dos softwares que conhecemos foi desenvolvida por pessoas
pode tomar decisões que
assim, e por isso a dificuldade de integração, a dificuldade de
não são as melhores.
melhorar, e a dificuldade de utilização desses sistemas, pois
os reais utilizadores (ou usuários) não foram ouvidos.

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 14

 perfil descrição principal impacto

Esse profissional tem o perfil oposto ao anterior, sempre está olhando

Impacto no prazo, este
o projeto (com detalhes e verificando suas reais necessidades),
profissional gasta grande
O que é e qualquer atividade, de um ponto de vista muito genérico;
parte de seu tempo em
generalista tem dificuldade para “colocar a mão na massa”, pois sempre tem
planejamento, mas não
estratégico uma visão nova, geral, para colocar, e não percebe o momento de
executa ou quanto executa
partir da superfície para o fundo, ou seja, consegue navegar mas
faz com grandes problemas.
não mergulhar; fica somente analisando e não produz nada.

Em uma alusão ao famoso dinossauro Tiranossauro Rex, este

profissional é grande, “pomposo” e aparentemente impõe respeito.
Mas, na hora de executar as tarefas, surge a outra característica do Impacto no tempo, prazo,
O T-Rex
T-Rex, o “braço curto”, ou seja, não gosta de “colocar a mão-na- custo e qualidade.
massa”, faz o mínimo necessário e gosta de aparecer. Infelizmente esse
profissional, ao contrário do dinossauro, ainda não entrou em extinção.

Atenção
Você pode observar alguns perfis problemáticos que temos
na formação de nossa equipe, devemos analisar quais desses
perfis podem ser prejudiciais aos trabalhos e não alocarmos
esses profissionais para nossa equipe. Cuidado, alguns desses
profissionais podem ser prejudiciais a saúde de nossa equipe.

Os problemas, ou melhor, as características não são somente dos pro-

fissionais de nossa equipe, alguns gestores esquecem que eles também
fazem parte da equipe e que suas características também influenciam e
muito o bom andamento e a sinergia da equipe, muitas das publicações
que tratam sobre gestão e formação de equipes discorrem muito sobre
técnicas, métodos, métricas sobre gestão e liderança e fica um “vácuo”
sobre o perfil do líder na atividade de ser um gestor de equipe.
Segundo FACCIONI (2010), sem ofendermos o mundo animal, iremos
apresentar algumas características de alguns líderes ou gestores de equi-
pes, e como evitá-las, queremos salientar que essas características dos
animais nem sempre são as que encontramos exatamente nos animais
citados, mas sim uma visão metafórica dos mesmos, mas muito útil para
o que queremos exemplificar.
Os membros da equipe assumem “papéis” que vimos anteriormente,
mas como o gestor também é um membro de equipe, muitas vezes o ges-
tor também assume alguns papéis (digo papéis, pois muitas vezes, como
um ator de novela, o gestor ou os membros da equipe assumem “papéis”
empresariais, que não refletem exatamente o perfil do profissional e sim
o papel que este está desempenhando no momento).

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 perfil do
Tabela 5. Papéis descrição como evitar ser
gestor
do gestor.
É aquele gerente andando em passos largos e falando alto na
direção de um membro da equipe, o tom ameaçador é uma Para não ser um gestor
das características do rinoceronte; ele não precisa ser grande, rinoceronte, devemos
basta esse comportamento de quem quer, ou aparenta querer, respeitar os membros da
resultados pelo aspecto ameaçador. Normalmente esse tipo de equipe, sempre ouvindo
gestor é o que tem conhecimento limitado ou nulo sobre o que com educação, analisando
está fazendo, mas quer mostrar pela “força” que é o líder. É o o que deve ser executado,
Rinoceronte
famoso “gerentão”, que pensa em obter resultados de sua equipe respeitando as dificuldades,
chamando a todos todo o tempo para cobrar algum resultado; assumindo os riscos em
resultado que ele mesmo não tem certeza qual seria, devido à parceria com o time e
sua falta de domínio do assunto. Esse tipo é colocado no cargo participando como um
por algum outro superior (talvez um gestor raposa), e sua equipe colaborador e não somente
se divide entre os que têm medo e os que querem distância, como um cobrador.
com isso não existindo a tão desejada colaboração da equipe.

Esse tipo de gestor evita confrontos e prefere agir sorrateiramente.

Para conseguirmos
Você não está vendo, mas sabe que ele está observando suas ações
evitar ser um gestor
de longe, pronto para atacar se qualquer coisa sair errada (ao invés
cobra, devemos admitir
de alertar sobre problemas que podem ocorrer). Na sua frente
as diferentes visões da
ele está quieto e sorrateiro, muitas vezes com aquela educação
equipe, expondo-se,
disfarçada e o esforço para parecer sempre no controle. Se alguma
sendo sempre claro e
apresentação pública for necessária ele designará um membro
Cobra objetivo, agindo com ética
da equipe, pois ele não vai se expor, para não se comprometer
nos relacionamentos,
se algo der errado. Compartilha com o gestor rinoceronte o
não agindo de maneira”
desconhecimento dos detalhes do trabalho (ou do negócio), mas
venenosa” com os
como fala pouco não é possível determinar até onde conhece ou não.
membros da equipe que
Ética para ele é algo que não existe. Com esse tipo de gestor a equipe
são pessoas que esperam
acaba se conformando a entregar apenas o mínimo necessário, e
criação e liberdade.
aqueles que ousam destoar são aniquilados sorrateiramente.

É muito mais sutil e muitas vezes engana inúmeras pessoas com

Para conseguirmos evitar
seu ar de sabedoria. Por isso chamamos determinado político
ser um gestor raposa,
de “raposa”: ele é esperto e ágil, e sempre quer se dar bem pelas
devemos fazer um
articulações que faz (em proveito próprio, certamente). Esse tipo
exercício para admitir as
de gestor não se importa com os membros da equipe, e afaga
diferenças, abrindo-se
suas cabeças enquanto esses lhe servem. No entanto no dia que
aos relacionamentos,
algo ameaça sua posição, busca uma maneira sutil de desviar o
permitindo
Raposa inconveniente. Não há processo criativo que ande bem com esse tipo
o trabalho em equipe
de gestor, pois não admite as diferenças. O que o distingue do tipo
e participar dessa
“cobra” é que não articula um ataque às escondidas, e de fato estuda
equipe efetivamente,
e conhece muitas coisas. Seu problema é o medo e a dificuldade
aproximando-se, e muitas
de relacionamento, pois se comporta de forma arredia, distante e
vezes simplesmente
fria. Uma boa idiia dentro da equipe para ele é uma ameaça, pois
cumprimentando os
aquele membro poderia ser superior a ele. Se tiver um rinoceronte
membros da sua equipe.
e uma cobra a seu serviço, eles farão o serviço “sujo” por ele.

Descrevemos os perfis dos membros da equipe e dos gestores, mas agora

devemos fazer um exercício mental, em qual das características apresenta-
das nós estamos enquadrados. O que podemos fazer para melhorar nossa
condição e sermos profissionais melhores e mais úteis para a equipe.

Comunicação como ferramenta de gestão

Como vimos no tópico anterior, os perfis dos profissionais e dos gestores
que possuem falhas ou pontos críticos devem-se ao fato de falta ou falha na
comunicação com os pares ou com os superiores ou ainda com os subordi-
nados quando estamos como gestores de um determinado trabalho, iremos
verificar como a comunicação é uma ferramenta eficaz na gestão.

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 16

 Segundo OLIVEIRA (2009), a comunicação é de vital importância para a
gestão empresarial e para a gestão de recursos humanos de uma organi-
zação, principalmente que devemos enviar nossa mensagem de maneira
clara e eficiente para todas as pessoas que estão “recebendo” nossa men-
sagem, ou seja, que as pessoas entendam o que estamos tentando dizer.
A ideia que a comunicação, por si só, pode criar ou mudar a imagem e
a cultura de uma organização, quando bem utilizada a comunicação é um
fator precioso na correção ou para alinhamento das necessidades empre-
sariais, pois somente com uma boa comunicação, conseguiremos saber
das reais necessidades de nossos clientes (internos e externos). A cultura
da organização é influenciada por outros fatores como por exemplo: pro-
dutos e serviços, relações com fornecedores, intermediários e funcioná-
rios, nível de integração com a comunidade, consciência social, com esses
fatores iremos criar uma percepção boa ou ruim em nosso mercado ou
ambiente de atuação, muitas vezes fora do controle que exercemos sobre
as ferramentas de comunicação utilizadas na empresa.
Segundo KEELLING (2009), temos a comunicação como um processo
social dinâmico, contínuo e complexo, que se apresenta no dia a dia da
empresa em diversas dimensões, como veremos a seguir as possíveis co-
municações no core business das empresas:

→→ Organizacional: baseia-se na criação de espaços e mecanismos

para explicar conceitos e procedimentos, divulgando-os sistematica-
mente a funcionários, consultores, prestadores de serviços, tempo-
rários, dentre outros.
→→ Institucional: tem como objetivo trabalhar a identidade, a formação
e a consolidação da imagem da empresa.
→→ Humanizadora: objetiva a criação de condições para a valorização
da participação e da iniciativa individual, considerando o esforço em-
preendido e estimulando o desenvolvimento de potencialidades.
→→ Cultural: o objetivo é desenvolver uma ação que possibilite integrar
pessoas e instituições, tanto da comunidade interna quanto externa,
e criar identificação com sua marca, causa ou bandeira institucional.
→→ De lobby: trata-se essencialmente do esforço para defender interes-
ses legítimos da organização, para sensibilizar e mobilizar pessoas
para uma causa ou ação especifica.
→→ Política: direciona-se a criação das condições necessárias para o diá-
logo e a administração de conflitos.

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Feedback
Feedback é um termo em inglês (mas que já se incorporou no jargão de
gestão empresarial) que significa realimentação, informação de retorno,
dentre outros, mas nada mais é do que um retorno de uma solicitação, se
esse retorno não existir, podemos considerar que não houve feedback.
Muitas pessoas consideram feedback como elogios ou críticas no tra-
balho, mas feedback é mais que isso, é o retorno de uma solicitação de
informação solicitada (explicita ou implicitamente), como por exemplo,
o posicionamento sobre a qualidade de um trabalho que está sendo ou
foi realizado, o gestor pode dar um feedback para os membros da equi-
pe ou para uma pessoa isolada sobre um ato ou ação realizada naquele
trabalho, este feedback ou retorno não foi solicitado explicitamente pelos
membros da equipe mas o gestor detectou a necessidade deste feedback
(implícito) e o fez.

Comunicação Persuasiva
Para OLIVEIRA (2009), a persuasão nada mais é do que a forma pela qual
conseguimos que outras pessoas adotem determinadas crenças, pensa-
mentos ou comportamentos, sem a necessidade de obrigarmos que fa-
çam isso, então ao contrário do que muitas pessoas pensam, persuasão
não é impor, e sim aconselhar.
Existem duas formas de persuasão, que são convencer (forma lógica) e
comover (forma afetiva), quando falamos em convencer, é que o interlo-
cutor nos levou a aceitar algo pelos seus argumentos, sendo estritamente
racional e intelectual, não fizemos nenhum tipo de apelo emocional para
que nossa ideia fosse aceita, já quando tentamos comover ou despertar
algum sentimento (amor, ira, alegria, tristeza, medo, ódio, etc), fazemos
ou tentamos sensibilizar afetivamente ou seja, conquista-lo “pelo coração”
ou pela paixão.
Dependendo o que queremos comunicar, ou qual resultado que de-
sejamos, podemos utilizar qualquer uma das formas de persuasão a de
convencimento e de comoção, nossa escolha deve ser feita levando em
consideração alguns fatores, mas os predominantes são: o objetivo que
queremos alcançar e o público alvo.

O Intraempreendedor
Segundo OLIVEIRA (2009), o intraempreendedor ou empreendedor inter-
no é o empreendedor que se restringe aos limites da organização na qual
trabalha, ele é inteiramente ligado a uma empresa que lhe paga um salá-
rio para pensar em inovações.

Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 18

 Temos como características de empreendedores internos ou intraem-
preendedoras os profissionais que:

→→ Detêm ao menos certo nível de poder dentro da empresa;

→→ Tem liberdade para ir e vir e para tomar decisões sobre tempo, re-
cursos e o trabalho de outras pessoas;
→→ Tem fácil acesso a direção e mesmo aos acionistas ou sócios da
empresa.

Conforme OLIVEIRA (2009), os empreendedores internos são consi-

derados por muitos, ou quase sempre são indivíduos problemáticos em
certo sentido, sendo que tem uma tendência de serem inconformados,
exigentes e impacientes, estão sempre dispostos a mudar. Esses indivídu-
os são também ao mesmo tempo admirados e temidos na organização,
pois enquanto o gestor olha a empresa como ela está, o empreendedor
interno olha como a empresa deveria estar.
O empreendedor interno tem seus dez mandamentos (OLIVEIRA, 2009):

→→ Monte sua equipe: não se faz intraempreendedorismos sozinho (te-

nha uma equipe eficiente que se complemente);
→→ Partilhe amplamente o crédito pelas realizações (não queira ficar
com “toda” fama para você, compartilhe com a equipe que ajudou);
→→ Antes de solicitar recursos, peça sugestões e ouça-as (trabalhe com
uma gestão compartilhada, colaborativa);
→→ Prometa pouco e entregue mais do que prometeu, pois a propagan-
da excessiva causa ansiedade;
→→ Assuma você mesmo qualquer trabalho que seja necessário fazer
para atingir seu propósito – independente de estar ou não aderente
a seu cargo;
→→ Não espere, sempre prefira pedir desculpas depois do que pedir
permissão antes;
→→ Sempre dê prioridade aos interesses da empresa e de seus clientes;
→→ Vá todos os dias ao trabalho com a perspectiva realista de que pode
ser demitido a qualquer momento (e tenha certeza, de que se você
não superar o que a empresa está esperando de você, isso ocorrerá);
→→ Seja honesto em suas intenções, mas realista quanto as chances de
alcança-las;
→→ Honre e oriente sempre seus patrocinadores.

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Modelos de Intra-empreendedorismos
Temos vários modelos para analisarmos o empreendedorismo interno, os
mais comuns são (OLIVEIRA, 2009):

→→ Empreendedorismo interno oportunizado: é a forma que as empre-

sas começam a fazer o empreendedorismo interno, pois são projetos
que surgem pela inspiração ou crença em uma oportunidade e que é
conveniente para a empresa, daí normalmente um executivo assume
a liderança do projeto, e faz os contatos necessários e obtêm as apro-
vações e recursos para viabilizar esse projeto, neste caso, a empresa
não tem definida uma abordagem para esse tipo de projeto, tudo é
resolvido caso a caso, ou seja, não possui um padrão ou método.
→→ Empreendedorismo interno induzido: neste, a empresa preocupa-se
em separar previamente recursos orçamentários que deseja dedicar
a projetos de empreendedorismo interno, ou seja, estimula os exe-
cutivos a buscarem oportunidades e assumir a responsabilidade de
iniciar e conduzir projetos.
→→ Empreendedorismo interno produzido: a empresa já constituiu uma
equipe de projetos, um grupo multidisciplinar e está focada na ges-
tão de projetos de empreendedorismo interno, esta equipe trabalha
buscando candidatos internos para assumir projetos de intraempre-
endedorismo, oferecendo-lhes a verba para isso.
→→ Empreendedorismo interno institucionalizado: os projetos de em-
preendedorismo interno são frequentes na empresa, e é parte inte-
grante da cultura e da estratégia da organização, a empresa procura
valorizar seu programa de intraempreendedorismo.

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antena
parabólica
Muitas vezes, a especificação errônea de um tipo de dado,
pode levar a enormes prejuízos. Para não termos esses
problemas, ou minimiza-los, temos de ter os recursos hu-
manos ideais, ou seja, a pessoa certa no lugar certo.
Foguete Ariane 5, um projeto da Agência Espacial
Europeia que custou 10 anos e uma quantia superior a
US$ 8 Bilhões. Este projeto garantiria a supremacia eu-
ropeia no espaço. Em seu voo inaugural em 04 de junho
de 1996, o foguete Ariane 5 explodiu após 40 segundos
após a sua decolagem. Destruição do foguete e carga,
avaliados em mais de US$ 500 milhões.
O que aconteceu? O veículo detonou suas cargas ex-
plosivas de autodestruição e explodiu no ar.
Por quê? Porque ele estava se quebrando devido às
forças aerodinâmicas. Mas por quê? O foguete tinha
perdido o controle de direção. Causa disso? Os compu-
tadores principais e backup deram shut-down (desliga-
ram-se) ao mesmo tempo.
Ou podemos considerar falha humana? Será que os
recursos humanos alocados estavam comprometidos
com este projeto? Eles são capacitados? Passaram por
todos os processos de seleção ou foram colocados no
trabalho por algum outro método não profissional?

E agora, José?
Agora que você já conhece os principais perfis dos pro-
fissionais de tecnologia da informação e dos gestores, as
fases de como estruturar uma equipe eficiente e como é
importante a colaboração na equipe. Na próxima unida-
de de aprendermos os conceitos e as funcionalidades da
internet, intranet e extranet, assim conseguiremos tam-
bém utilizar essas ferramentas para conseguirmos captar
e manter nossos recursos humanos e também como au-
xiliar em outras tarefas em nosso dia a dia empresarial.
Até a próxima aula e bons estudos!
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