Fernanda Aurora Stabile Gonnelli

Gestão de Clínicas
e Consultórios
 Sumário
Capítulo 4 – Gestão de Clínicas e Consultórios......................................................................... 06

4.1 Contabilidade para gestores de clínicas e consultórios....................................................... 06

4.1.2 Demonstrações financeiras

4.1.1 O ciclo contábil................................................................................................................... 07

4.1.2 Demonstrações financeiras............................................................................................... 10

4.1.2.1 Balanço patrimonial............................................................................................ 10

4.1.2.2 Estrutura do balanço patrimonial..................................................................... 11

4.1.3 Demonstração de resultado do exercício – DRE.......................................................... 12

4.1.4 Fluxo de caixa.................................................................................................................... 13

4.2 Gestão de custos para clínicas e consultórios......................................................................... 15

4.2.1 Custeio por absorção........................................................................................................ 16

4.2.2 Custeio variável.................................................................................................................. 17

4.3 Planejamento e gestão estratégica de clínicas e consultórios............................................. 18

4.3.1 Balanced scorecard.................................................................................................................... 22

4.4 Como estruturar o plano de negócios de sua clínica ou consultório?................................. 23

4.4.1 Sumário executivo.............................................................................................................. 24

4.4.2 A empresa........................................................................................................................... 24

4.4.3 O mercado.......................................................................................................................... 25

4.4.4 As operações...................................................................................................................... 25

4.4.5 A organização.................................................................................................................... 26

4.4.6 Informes financeiros........................................................................................................... 26

4.4.7 Potenciais riscos.................................................................................................................. 26

4.4.8 Cronograma........................................................................................................................ 27

04
 Capítulo4
Disciplina Gestão de Clinicas e
Consultórios

Introdução
Caro aluno, bem-vindo à Unidade 4 da disciplina de Gestão de Clínicas e Consultórios. Nesta
Unidade, abordaremos importantes conceitos de contabilidade financeira para embasar o
gestor em saúde na tomada de decisões. Vamos nos aprofundar na contabilidade gerencial,
especialmente no que diz respeito à gestão de custos. Discutiremos gestão e planejamento
estratégico e suas ferramentas e descreveremos aspectos importantes de um plano de negócios
a partir do diagnóstico situacional do mercado.

4.1 Contabilidade para gestores de clínicas e

consultórios
Mencionar contabilidade pode causar preocupação e receio para muitos profissionais da área
da saúde, que geralmente não exibem grandes preocupações em desenvolver habilidades com
números, relatórios e contas contábeis. Porém, é essencial aos gestores em saúde desenvolver
conhecimentos básicos de contabilidade para embasar sua tomada de decisão de forma
acertada e segura.

Mas, o que é contabilidade? É uma ciência que tem por objetivo o estudo qualitativo e quantitativo
do patrimônio das organizações. Patrimônio é um conjunto de bens, direitos e obrigações das
entidades através de um sistema de informações e avaliações. Todas as movimentações no
patrimônio de uma entidade são registradas pela contabilidade, compondo relatórios, e os
resultados desses relatórios são analisados e embasam a tomada de decisões.

A contabilidade fornece informações importantes de natureza econômica, financeira, física,

de produtividade ou social aos gestores, sendo instrumento importante para fundamentar suas
decisões.

De forma objetiva, a contabilidade é um sistema de informação e avaliação com o objetivo

de fornecer aos seus usuários demonstrações de natureza econômica, financeira, física e de
produtividade da entidade/empresa contabilizada.

Quem são os usuários da contabilidade? São aqueles que buscam acessar os resultados
financeiros, ganhos de produtividade, arrecadação de tributos, por exemplo, de uma entidade.
Esses usuários podem ser externos ou internos da entidade/organização (BORBA e cols. , 2009):

06
 Gestão de Clínicas e Consultórios
•• Externos: instituições financeiras, sócios e acionistas, e o governo (especialmente no que diz
respeito à arrecadação tributária e políticas fiscais e de renda).

•• Internos: administradores da entidade e seus colaboradores. Todo colaborador quer

conhecer o desempenho financeiro da entidade da qual faz parte e que tenha um futuro
promissor (seja financeiramente viável e rentável).

O sistema de informações contábeis consolida de forma estruturada os processos e demonstra

os resultados econômico-financeiros das empresas. Nele são consolidadas todas as transações
financeiras da empresa. Ele é composto por entradas (fatos contábeis), processamentos
(registros dos fatos), análises e conciliações, e saídas na forma de demonstrações financeiras
(BIANCOLINO, 2010).

Fatos contábeis são ocorrências que alteram a composição do patrimônio, como, por exemplo:
recebimento de juros, comissões (aumentam o patrimônio), pagamentos de juros (diminuem o
patrimônio), etc.

Entradas Fatos contábeis

Registros e
Processamento
análises

Demonstrações
Saída
financeiras

4.1.1 O ciclo contábil

O ciclo contábil é caracterizado por um conjunto de procedimentos contábeis que se repetem,

formando o sistema de informações contábeis, que é utilizado para a construção das
demonstrações contábeis. Esse ciclo identifica, classifica, mensura, registra, acumula, sumariza e
evidencia as informações. É formado por cinco fases (BIANCOLINO, 2010):

•• Captação: identificação dos fatos contábeis. Envolve a análise de documentos (notas fiscais,
recibos, contratos, etc.), coleta e classificação.

•• Reconhecimento: momento de análise e registro da informação nas contas contábeis.

•• Acumulação: organização dos registros nas contas contábeis. Normalmente, para facilitar o
acesso a esses registros, as empresas utilizam sistemas informatizados.

•• Sumarização: criação dos relatórios e demonstrações contábeis por meio da consolidação

dos dados organizados e processados pelo sistema de contabilidade.

•• Evidenciação: divulgação das informações contábeis aos usuários internos e externos por
diversos meios de comunicação.

07 Laureate International Universities

A cada exercício social, a empresa elabora os relatórios e demonstrações contábeis atualizados,
fazendo, assim, com que os usuários tomem ciência de como se encontra o patrimônio da
empresa. Exercício social é o espaço de tempo (12 meses) no qual pessoas jurídicas apuram seus
resultados. Perante a legislação do imposto de renda, é chamado período-base de apuração.

A contabilidade atua em diferentes segmentos para atender às necessidades dos usuários.

Sendo assim, ela é classificada conforme a área de interesse de seus usuários em (LIMEIRA e
cols., 2006):

•• Contabilidade financeira ou geral: está relacionada às informações obrigatórias de uma

empresa, resumo, análise e relatórios. Mostra a essência econômica das transações. É
voltada para a apresentação externa – instituições financeiras, governo, acionistas, etc.

•• Contabilidade fiscal: produz informações obrigatórias. Atua especificamente com o

gerenciamento do pagamento de tributos de uma empresa.

•• Contabilidade gerencial: é voltada para dentro da empresa. As informações contábeis

são utilizadas pelos gestores, administradores, sócios e colaboradores. Os relatórios não
precisam seguir requisitos legais e muitas vezes contém informações confidenciais da
empresa. A sua análise permite organizar a empresa estrategicamente, para melhorar a
gestão. O planejamento da empresa, seu orçamento e suas metas são definidos com base
nas informações da contabilidade gerencial.

Demonstrações contábeis devem ser elaboradas dentro do que indica a estrutura conceitual,
visando a fornecer informações que sejam úteis na tomada de decisões econômicas.

Para que a informação seja útil, ela precisa ter importância e ser apresentada com fidedignidade
ao que se propõe. Para isso, precisa apresentar características qualitativas fundamentais
(Padoveze, 2010):

Deve ser capaz de fazer a diferença nas decisões que

possam ser tomadas pelos usuários; deve ter valor
preditivo e/ou confirmatório.
Relevância Valor preditivo: poder ser usada como base para
predizer receitas futuras, permite planejar, orçar.
Valor confirmatório: deve se retroalimentar; permite o
acompanhamento das projeções financeiras.

Relevância específica da informação, baseada em sua

utilidade, conteúdo e magnitude. Sua omissão ou
Materiabilidade
divulgação distorcida pode influenciar na tomada de
decisão pelo usuário.

Relevância específica da informação, baseada em sua

Representação utilidade, conteúdo e magnitude. Sua omissão ou
fidedigna divulgação distorcida pode influenciar na tomada de
decisão pelo usuário.

Tabela 1 – Características qualitativas fundamentais.

Fonte: Padoveze, 2010.

08
 Gestão de Clínicas e Consultórios
Para auxiliar a decidir qual de duas alternativas de informações igualmente relevantes e
fidedignas deve ser representada, devem ser analisadas as características qualitativas de
melhoria da informação contábil. São elas (Padoveze, 2010):

Possibilidade de que a informação possa ser comparada com:

Comparabilidade informação similar de outra entidade.

informação similar da mesma entidade em outro período
ou data.

Ajuda a assegurar aos usuários que a informação

representa fidedignamente o fenômeno econômico.
Verificabilidade
Diferentes observadores devem chegar a um mesmo
consenso sobre a informação.

Deve estar disponibilizada a tempo de influenciar seus

Tempestividade usuários. Geralmente, informações mais antigas são
menos úteis.

Caracterização e apresentação da informação com

Tempestividade
clareza e concisão para o entendimento dos usuários.

Tabela 2 – Características qualitativas de melhoria da informação contábil.

Fonte: Padoveze, 2010.

CONCEITOS ESSENCIAIS DA CONTABILIDADE

RECEITAS – ingressos de recursos ao patrimônio de uma entidade sob a forma de bens ou

direitos. Exemplo: o valor que você recebe por consulta realizada (prestação de serviço).

CUSTOS – gastos relacionados à comercialização, produção ou prestação de serviço.

Exemplo: o custo do material utilizado para a realização de um procedimento odontológico.

DESPESAS – gastos relacionados à obtenção de receitas; não está diretamente relacionado à

prestação de serviços. Por exemplo: gastos administrativos, com a limpeza do consultório, etc.

PERDA – gastos anormais, inesperados ou involuntários. Por exemplo: compra de um lote de

seringas contaminadas (não poderão ser utilizadas).

INVESTIMENTOS – gastos ativados, aplicações de recursos em prol de benefícios futuros.

GANHOS – bens ou serviços obtidos de forma anormal ou involuntária. Por exemplo: uma
doação de um bem.

GASTOS – sacrifícios econômicos no desempenho de uma atividade. São custos, perdas,

investimentos.

DESEMBOLSOS – sacrifícios financeiros decorrentes do pagamento das obrigações. Por

exemplo: a compra de um equipamento para a sua clínica.

09 Laureate International Universities

4.1.2 Demonstrações financeiras

São representações monetárias estruturadas da posição patrimonial e financeira em determinada

data e das transações realizadas por uma entidade até essa data (Padoveze, 2010).

Um conjunto completo de demonstrações financeiras inclui os seguintes componentes:

4.1.2.1 Balanço patrimonial

É a situação patrimonial da entidade em determinada data. Sua estrutura é formada de bens,

direitos e obrigações. É constituído pelo ativo, passivo e pelo patrimônio líquido (BORBA e cols,
2009).

Ativos são bens ou direitos controlados pela empresa e quantificáveis monetariamente, benefícios
presentes ou expectativa de benefícios para a entidade. Bens são tangíveis (equipamentos,
imóveis, mobiliário, etc.); direitos são intangíveis (conta corrente, seguro de carro, seguro
imobiliário, etc.). Os itens do ativo devem ser agrupados em ordem decrescente de liquidez
nas contas. Ele aumenta de valor pelo reconhecimento de uma receita e reduz de valor pelo
reconhecimento de uma despesa.

Liquidez é a capacidade de transformar bens e direitos em dinheiro. É a capacidade monetária

de uma empresa de cumprir com as obrigações do passivo.

Passivo são obrigações da entidade com outras pessoas físicas ou jurídicas. Por exemplo, o
passivo aumenta de valor pela captação de um empréstimo e diminui de valor pelo pagamento
de uma receita.

O ativo tem os seguintes itens:

•• Ativo circulante: registro de bens e direitos que serão transformados em dinheiro em curto
prazo – até 12 meses da data do balanço patrimonial. Exemplos: disponibilidades (dinheiro
em caixa, aplicações financeiras), realizáveis ou recebíveis (duplicatas a receber), estoque
(material de consumo da clínica em estoque) e outros direitos (empréstimos a receber).

•• Ativo não circulante: registro de bens e direitos que serão transformados em dinheiro
em prazo maior. Pode ser realizável em longo prazo (por exemplo, contas a receber em
longo prazo), pode ser ativo permanente (bens ou recursos que a entidade não pretende
transformar em dinheiro), pode ser investimento (ações, bens de renda) ou imobilizado
(bens tangíveis contabilizados pelo valor de aquisição).

Todo ativo representado por um bem tangível tem vida útil limitada por deterioração ou por se
tornar obsoleto. A perda de valor de um bem decorrente de seu uso é chamada depreciação.
O valor da despesa de depreciação é calculado dividindo o valor do custo do bem pelo prazo
de depreciação. As taxas de depreciação são definidas pela legislação.

O passivo é composto por:

•• Passivo circulante: registro das contas contábeis (recursos ou capital de terceiros) com
vencimento em até 12 meses. Exemplos: contas a pagar, empréstimos e impostos a pagar.

•• Passivo não circulante: registro das contas contábeis (recursos ou capital de terceiros)
com vencimento maior que 12 meses. Exemplos: contas a pagar a longo prazo e tributos
parcelados.

10
 Gestão de Clínicas e Consultórios
Patrimônio líquido representa os recursos próprios da entidade; seu valor é a diferença positiva
entre o valor do ativo e o valor do passivo. É separado das obrigações da empresa e só será
exigido se a empresa encerrar as atividades ou se um dos sócios se retirar.

4.1.2.2 Estrutura do balanço patrimonial

Balanço patrimonial
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Disponível Fornecedores
Valores a receber Salários e encargos
Estoque Empréstimos
Financiamentos

Não circulante Não circulante

Realizável a longo prazo Empréstimos
Investimento Financiamento
Imobilizado
Não circulante
Lucros acumulados

Tabela 3 – Estrutura do balanço patrimonial.

Fonte: Padoveze, 2010.

Veja o exemplo do balanço patrimonial do Conselho Regional de Odontologia de Minas Gerais:

Conselho Regional de Odontologia de MG

Balanço Patrimonial - III trimestre de 2015
Ativo circulante 9.253.361,00 Passivo circulante 5.362.350,30
Caixa e equivalente de caixa Recursos de terceiros
Bancos conta movimento 471.897,34 Pessoal e encargos sociais a pagar 88.667,11
Bancos conta aplicação financeira Fornecedores 614.858,72
Estoques 89.284,42 Impostos, taxas e contribuições
Créditos a receber do exercício 3.491.997,87 Demais a curto prazo 26.446,72
Créditos a receber de exercícios anteriores 4.827.772,00 Obrigações de repartição a outros entes 3.974.633,16
Demais créditos e valores a curto prazo 372.409,37 Provisões a curto prazo 657.744,59
Adiantamentos a pessoal 0,00 Passivo não-circulante 0,00
Outros valores 0,00 Obrigações a longo prazo 0,00
Provisões a longo prazo 0,00

Ativo Não-circulante 15.050.448,39 Patrimônio líquido 18.941.459,09

Créditos a receber 0,00 Patrimônio social 11.769.688,81
Investimentos 0,00 Patrimônio social e capital social 11.769.688,81
Estoques 452.266,26 Resultados acumulados 7.171.770,28
Imobilização 14.598.182,13
(-) Depreciação 0,00

Total do Ativo 24.303.809,39 Total do passivo e do patrimônio líquido 24.303.809,39

Tabela 4 – Balanço patrimonial.

Fonte: : http://cromg.org.br/errata-jornal-do-cromg-edicao-229.

11 Laureate International Universities

Se o valor da diferença entre o ativo e o passivo for negativo, deixamos de chamar de
patrimônio líquido e passamos a chamar de passivo descoberto. Isso significa que o valor das
obrigações com os terceiros é superior aos ativos.

Resumindo, é o balanço patrimonial que nos mostra se a empresa tem dinheiro suficiente para
continuar financiando seu próprio crescimento, e ainda permite análises como: há muito estoque?
O prazo de recebimento dos pagamentos dos clientes é razoável?

4.1.3 Demonstração de resultado do exercício – DRE

A demonstração de resultado do exercício é outra demonstração contábil útil e capaz de

informar a riqueza gerada pela empresa em determinado período de tempo (geralmente 1
ano). É um resumo ordenado das receitas, custos e despesas de determinado período, gerando
a possibilidade da análise da obtenção de lucro ou prejuízo nesse período. A obtenção de lucro
é o objetivo das empresas.

No DRE, as receitas são representadas pelos serviços prestados ou produtos vendidos,

realizados no período analisado, mesmo que ainda não tenham sido recebidos. Os custos,
como dito anteriormente, são todo gasto voltado à produção do bem ou serviço, e as despesas
representam o esforço da empresa para obter sua receita. Pagamentos de obrigações não
representam reconhecimento de despesas nesse demonstrativo.

Veja abaixo o DRE de um hospital:

DRE hospital X
Findo em 31 de dezembro
2017 2016
Receita bruta de serviços 590.304 529.777
Serviços prestados ao sistema único de saúde - SUS 186.269 154.980
Serviços prestados ao instituto de previdência do estado 110.603 102.968
Serviços prestados a outras operadoras de planos de saúde 261.196 241.254
Serviços prestados a pacientes particulares 32.236 30.575
(-) Receitas glosadas e canceladas -9.777 -11.080
(=)Receita líquida de serviços (NOTA 1) 580.827 518.696
(-) Custo dos serviços prestados (NOTA 2) -616.163 -510.481
(=)(Prejuízo) Lucro bruto -35.336 8.216
(-) Despesas gerais e administrativas -18.840 -16.258
(+) Receitas patrimoniais/eventuais (NOTA 3) 23.525 3.826
(-) Contribuições sociais isentas -73.050 -58.879
(+) Benefício fiscal usufruido 73.050 58.879
(+) Lucro de outros serviços 7.382 7.727
(+) Doações e outras receitas 7.948 1.245
(-) Perdas de capital -4.35 15
(=)(Prejuízo) Lucro antes do resultado financeiro -15.757 4.772
(+) Receitas financeiras 15.214 6.247
(-) Despesas financeiras -18.771 -10.254
(+/-) Resultado financeiro -3.558 -4.008
(=)(Prejuízo) Lucro do exercício -19.315 764

Prejuízo é negativo. Sendo assim, no ano de 2017 houve prejuízo.

Tabela 5 – DRE.

Fonte: autor.

12
 Gestão de Clínicas e Consultórios
As notas explicativas, conforme observado acima, completam a demonstração das informações
dos demonstrativos contábeis. Elas trazem informações sobre os critérios de cálculo dos itens e
detalham os valores apresentados, entre outros detalhamentos.

NÃO DEIXE DE LER...

Você conhece um relatório contábil financeiro completo?

A Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre publica anualmente seu relatório
contábil-financeiro. Segue o link do relatório de 2016 para que você possa observar sua es-
trutura: https://www.santacasa.org.br/assets/images/content/relatorio/Relatorio_Anual_Bal-
anco_Social_2016.pdf

Você observará que, por se tratar de uma instituição sem fins lucrativos, não são utilizados os
termos lucro e prejuízo, e sim, déficit e superávit.

4.1.4 Fluxo de caixa

É uma demonstração contábil com o objetivo de mostrar as movimentações ocorridas na conta

caixa e equivalentes de caixa que ocorreram em determinado período; é o fluxo de dinheiro
no caixa da empresa. Um extrato bancário é um exemplo simplificado de fluxo de caixa do
correntista. Fluxo de caixa é o dinheiro que sobra ao final das operações do ativo.

Impostos
Recebimento Saídas eventuais
Despesas

Fluxo
de
caixa
Salários
Vendas Fornecedores
Depreciação
Sócios
Aplicação
financeira
Imobilizado

Figura 1 – Fluxo de caixa.

Fonte: SEBRAE.

13 Laureate International Universities

Para o demonstrativo do fluxo de caixa, devem ser registrados todos os recebimentos (à vista e a
prazo) e todos os pagamentos previstos. Ele é uma ferramenta útil para avaliar disponibilidade
de caixa e liquidez da empresa. Ele projeta ou apura o saldo para que haja capital de giro
na empresa para gastos eventuais ou possibilidade de investimentos.

Capital de giro é o capital necessário para continuar a financiar as operações da empresa.

Está relacionado ao capital que financia todas as atividades que giram ao redor da empresa.

Veja na figura abaixo como é calculado o fluxo de caixa:

Demonstração do fluxo de caixa

Operações
(+) Receitas recebidas 10.000
(-) Pagamento de fornecedores (5.000)
(-) Despesas operacionais pagas (3.000)
(=) Caixa gerado 2.000
Financiamentos
(+) Novos empréstimos bancários 2.000
(-) Amortização de financiamentos (1.000)
(=) Caixa após financiamento 3.000
Investimentos
(-) Aquisição de novos investimentos (500)
(=) Resultado de caixa no período 2.500

Quando o saldo do fluxo de caixa é negativo, deve-se realizar uma análise sobre as causas.
Isso pode se dar somente pelo fato da diferença de prazos entre recebimento e pagamento de
contas e a empresa não ter um planejamento com seu capital de giro. O mesmo pode ocorrer se
a empresa prestar mais serviços em um mês do que no outro; por isso, ter a reserva do capital
de giro é essencial. Faltas de caixa precisam ser avaliadas se podem estar ocorrendo em razão
das vendas estarem ocorrendo abaixo do ponto de equilíbrio. No próximo item, discutiremos
sobre gestão de custos e, consequentemente, falaremos de ponto de equilíbrio (COURA e cols,
2009).

Todo gestor em saúde precisa conhecer as principais peças demonstrativas contábeis e saber
interpretá-las. A correta interpretação embasa a tomada de decisão, para que esta seja
estratégica e segura visando ao alcance dos objetivos de suas organizações.

14
 Gestão de Clínicas e Consultórios

4.2 Gestão de custos para clínicas e

consultórios
O conhecimento sobre gestão de custos é fundamental para a viabilidade econômica das
consultas, procedimentos e tratamentos dos pacientes de clínicas e consultórios. O gestor em
saúde precisa ter domínio sobre ferramentas administrativas que o auxiliem na tomada de
decisão. Neste capítulo, trataremos especificamente da contabilidade gerencial de custos.

Todo gestor em saúde deve se fazer as seguintes perguntas:

•• A prestação de serviços de minha clínica ou consultório é viável financeiramente?

•• Eu precifiquei os serviços prestados de minha clínica ou consultório adequadamente?

•• Como posso aperfeiçoar a estrutura de custos de minha clínica ou consultório?

A contabilidade de custos pode contribuir para o controle deste painel.

Imagine que você abrirá uma clínica de radiologia odontológica. Você precisará adquirir
tomógrafos – pelo menos dois, pensando na demanda de sua clínica e no tempo que ficarão
paradas para manutenção periódica. Esta clínica será localizada na zona sul de São Paulo,
onde se concentram muitos consultórios odontológicos que podem encaminhar seus pacientes
para realizar essas tomografias e radiografias panorâmicas digitais. Lembre-se também de
que, além da aquisição dos aparelhos, há custos inerentes à operação, manutenção, energia
elétrica, impostos, radiologistas, técnicos em radiologia, auxiliares, equipe administrativa e
insumos. Ou seja, mesmo que não tenha nenhum paciente, você terá um desembolso mensal.
Veja que até a inauguração da clínica e que a clientela se forme, você terá esse desembolso.
Neste caso, você pode utilizar a gestão de custos para lhe auxiliar a tomar decisões. Será que
preciso adquirir os tomógrafos ou posso optar pelo aluguel? Preciso ter equipe própria ou
posso terceirizar?

A gestão de custos auxilia também na precificação dos serviços, trazendo a comparação entre
o que o mercado permite que seja cobrado e o custo da prestação do serviço. É importante
dizer que o valor de um serviço é dado por quanto o paciente se dispõe a pagar por ele,
por isso está diretamente relacionado à concepção que se tem do profissional de saúde, da
concorrência do local onde está instalada esta clínica ou consultório e da necessidade imediata
do paciente (COURA e cols., 2010).

A gestão de custos contribui também para o dimensionamento da capacidade, ou seja, quanto

a estrutura da clínica ou consultório irá disponibilizar para que o sistema dê lucro. Voltando ao
exemplo da clínica de radiologia odontológica, pensando no fato de que o aparelho deprecia
em 10 anos, quantas tomografias e radiografias panorâmicas devem ser realizadas por ano
para que o custo da depreciação do equipamento se pague? Lembrando que depreciação é a
previsão de desgaste do bem, depreciar em 10 anos significa que, na média, esse equipamento
não gerará mais benefícios econômicos após 10 anos de uso.

Há de se pensar que, para qualquer serviço em saúde, sem deixar o paciente de lado, a
lucratividade é essencial. Na prestação de serviços, custo é tudo aquilo que está associado
à prestação deles. Por exemplo, numa clínica de podologia, tudo envolvido no tratamento
de uma das afecções dos pés, por exemplo, insumos, medicações, salário, encargo, benefícios
do profissional envolvido no procedimento, energia elétrica do espaço e depreciação dos
aparelhos utilizados, são custos.

15 Laureate International Universities

Os custos podem ser classificados conforme seu processo de identificação. Classificamos o custo
como direto quando sua identificação é associada objetivamente à prestação de serviço –
por exemplo, o custo da medicação utilizada para tratar um processo infeccioso de um pé.
Quando não conseguimos essa associação objetiva, o custo é classificado como indireto – por
exemplo, você precisa identificar o custo de energia elétrica gasto por procedimento na clínica
de podologia, porém essa clínica tem 12 salas e você precisa dividir o custo da energia por
sala, ou seja, haverá um grau de subjetividade significativo.

Os custos podem também ser classificados em fixos e variáveis. Por exemplo, a clínica de
podologia tem 12 salas, que funcionam das 8:00 às 20:00 horas. Dada podologista trabalha
seis horas diárias, ou seja, serão necessários 24 profissionais. Se estes tiverem salários fixos, o
custo mensal com o salário desses profissionais será um custo fixo e serão pagos na presença
ou não de pacientes. Já com relação a materiais e medicamentos, o custo é variável, pois
está diretamente relacionado ao número de pacientes atendidos e ao tipo de procedimento
realizado.

O sucesso ou fracasso de uma empresa está basicamente entre o custo do serviço e seu preço.
Entendendo os conceitos acima, podemos agora estudar os métodos de custeio. Esses métodos
são a forma como a empresa agrega preço de venda aos seus produtos ou serviços. Existem
dois tipos principais de custeio: por absorção e variável.

4.2.1 Custeio por absorção

Os custos diretos são totalmente alocados aos serviços. Veja a estrutura do demonstrativo de
resultados do custeio por absorção:

Receita dos serviços prestados

(-) Custos diretos

(-) Custos indiretos

Margem bruta

(-) Despesas

Lucro antes dos impostos

(-) Imposto de renda e contribuição social

Lucro líquido

Esse tipo de custeio apresenta um ponto de atenção: é necessário estabelecer algum critério
para estimar os custos indiretos, as chamadas bases de rateio. Mudando a base de rateio,
o custo do produto/serviço pode ser extremante modificado (ANDRÉ, 2010). Retomando o
exemplo da energia elétrica da clínica de podologia e que precisamos estimar o custo de
um curativo: para o curativo será necessário iluminação, autoclaves, por exemplo, talvez nem

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 Gestão de Clínicas e Consultórios
precisamos nos preocupar tanto com ele por sua relevância frente a outros procedimentos,
porém imagine que todos os pacientes precisem de curativos.

Esse tipo de custeio pode não ser o melhor modelo para a tomada de decisões gerenciais, pois
a apropriação dos custos indiretos é complicada e pode distorcer a realidade. Sendo assim,
esse tipo de custeio não deve ser utilizado quando os custos indiretos são relevantes (ANDRÉ,
2010).

4.2.2 Custeio variável

Esse tipo de custeio baseia-se nas receitas líquidas, e dela são deduzidos todos os gastos
variáveis, chegando-se à margem de contribuição.

Margem de contribuição é a quantidade em dinheiro que sobra da receita obtida com a venda
dos produtos ou serviços após ser retirado o valor dos gastos variáveis para cobrir os gastos
fixos da empresa. A margem de contribuição é importante para quanto de produto ou serviço
a clínica ou consultório deve vender naquele período para que gere resultados positivos. Revela
também se com a atual capacidade instalada a empresa terá lucro. Permite analisar também
se é necessário cortar custos fixos, por exemplo.

Receita dos serviços prestados

(-) Custos variáveis

(-) Despesas variáveis

Margem contribuição

(-) Custos fixos

(-) Despesas fixas

Lucro antes dos impostos

(-) Imposto de renda e contribuição social

Lucro líquido

O sistema de custeio variável indica o quanto o produto/serviço contribui para a empresa

cobrir os gastos fixos se a margem for positiva, enquanto o sistema de custeio por absorção
considera também os custos fixos ao produto/serviço, mostrando que mesmo os serviços com
margem de contribuição positiva podem gerar prejuízos. Para uma análise precisa da situação
de um serviço prestado, devem-se utilizar os dois modelos de demonstrativo de resultados
(ANDRÉ, 2010).

17 Laureate International Universities

Afinal, o que é e como calcular o ponto de equilíbrio? Ponto de equilíbrio é o mínimo de
unidades de serviços ou produtos que a empresa precisa vender para não resultar em prejuízo.
Ele é calculado da seguinte maneira:

PONTO DE EQUILÍBRIO = (Custos fixos + Despesas fixas)

Margem de contribuição unitária

A margem de contribuição unitária é o preço de venda do serviço (-) custos variáveis e despesas
variáveis.

4.3 Planejamento e gestão estratégica de

clínicas e consultórios
A saúde é um sistema de alta complexidade, inserido em um mercado competitivo e que
demanda tomada de decisões importantes de seus gestores. Além disso, frente à assimetria de
informações e conhecimento, de poder e de interesses, em um mercado de mudanças contínuas,
é necessário que os gestores em saúde sejam capacitados e inovadores.

Outro ponto a ser avaliado é a gestão da qualidade em saúde. Existem várias ferramentas
para otimizar e avaliar a qualidade da prestação de serviços, mas, além disso, os gestores
precisam ter familiaridade com os indicadores, que são fundamentais para essa avaliação.

Indicadores são variáveis que medem o comportamento dos critérios de qualidade

estabelecidos. Podem ser quantitativos (por exemplo: quantidade de enfermeiros por leito de
UTI) ou qualitativos (por exemplo: satisfação do paciente com o atendimento). São variáveis
que descrevem uma realidade e devem para isso ter as características de medida válida. A
seguir alguns exemplos de indicadores:

•• Número de enfermeiros/leito

•• Satisfação do cliente

•• Taxa de mortalidade

•• Taxa de complicações pós-operatórias

A tomada de decisões inovadoras não será efetiva se não houver foco na questão da qualidade.
Para isso, é necessário entender os ambientes externo e interno, ter visão de futuro, definir
competências internas, criar liderança, ter plano de comunicação interna bem-estabelecida
como pilar da estratégia e gerar engajamento (SPILLER e cols, 2009).

Você sabe o que é estratégia? É um conjunto de decisões que definem o posicionamento do

indivíduo/organização no ambiente, expresso em comportamentos.

E por que o planejamento é tão importante? Pois é ele que dimensiona e organiza os esforços
para a execução da estratégia. A estratégia é o caminho que a empresa deverá traçar para
obter o sucesso empresarial, ou seja, sobrevivência em longo prazo, crescimento sustentado,
rentabilidade adequada e capacidade de inovação (ANDRÉ, 2010).

18
 Gestão de Clínicas e Consultórios
A estratégia de uma organização deve ser baseada em resultados de análise de mercado, criar
vantagem competitiva, ser compatível com os recursos da empresa, promover o engajamento
das pessoas, obedecer aos valores da empresa e ser inovadora (ANDRÉ, 2010).

E como deve ser a revisão ou formulação da estratégia de uma empresa? É necessário que se
identifique o que a empresa é e para onde quer ir. Para isso, é necessário definir a missão, a
visão e os valores da empresa.

NÃO DEIXE DE LER...

A seguir trazemos um link para o artigo O planejamento estratégico na gestão dos serviços
hospitalares no Brasil: www.anais.ueg.br/index.php/ciegesi/article/download/1157/917

Este artigo traz resultados de um estudo sobre o planejamento estratégico na gestão de

serviços hospitalares brasileiros e instrumentos importantes para a gestão estratégica.

É uma declaração concisa de por que

a empresa existe: a sua razão de ser.
Missão Deve descrever também como
pretende concorrer no mercado,
fornecendo valor ao cliente.

Declara o que a empresa quer ser. Define

as metas de médio e longo prazo da
organização. Deve ser orientada para o Visão
mercado e trazer a definição de como a
empresa quer ser percebida pelo mercado.

São atitudes necessárias para alcançar a

visão, uma declaração do que é esperado.
Valores Exemplos de valores: ética, humanização,
compromisso social, qualidade, valorização
profissional, etc.

Veja alguns exemplos de missão, visão e valores de instituições de sucesso:

Hospital Sírio-Libanês, em São Paulo:

•• Missão: “Ser uma Instituição de Saúde excelente na medicina e no cuidado, calorosa e

solidária na essência.”

•• Visão: “Convivendo e compartilhando, contribuímos para uma sociedade mais justa e

fraterna.”

•• Valores: “Calor humano, excelência, solidariedade.”

Hospital Veterinário Rebouças:

•• Missão: “Proporcionar saúde e bem-estar físico aos animais por meio de carinho e dedicação,
do uso da tecnologia e do aprimoramento constante dos profissionais, contribuindo com a
saúde pública e com a busca da felicidade pelas pessoas que gostam ou possuem animais.”

19 Laureate International Universities

•• Visão: “Buscar a excelência no tratamento dos pets oferecendo aos responsáveis ou tutores
tratamento humano e solidário.”

•• Valores: “Valorização da vida, Conhecimento, Responsabilidade social e ambiental, Ética,

Pioneirismo tecnológico, Excelência, Humanização”

A partir de então, faz-se necessário entender o ambiente externo, as ameaças e as oportunidades

que o ambiente pode trazer e então definir os objetivos da empresa de curto e longo prazo.
O modelo das cinco forças de Michael Porter é eficaz para isso. Ele traz à tona a análise da
competição entre as empresas. As cinco forças de Porter são:

Poder de
barganha dos
fornecedores

Ameaça de Rivalidade Ameaça de

novos entre produtos
entrantes concorrentes substitutos

Poder de
barganha dos
clientes

Figura 2 – Forças de Porter.

Fonte: Runrun.

•• Rivalidade entre os concorrentes: um dos principais determinantes da competitividade do

mercado. Por isso, toda empresa deve analisar o número e a diversidade de concorrentes
no mercado e o poder que eles têm de negociação com os clientes.

•• Poder de barganha/negociação com os fornecedores: fornecedores de insumos e matérias-

primas podem ser uma fonte de poder para a empresa. Fornecedores podem cobrar preços
altos por um único recurso ou recusar-se a fornecer para uma empresa.

20
 Gestão de Clínicas e Consultórios
•• Ameaça de entrada de novos concorrentes: há muitas empresas entrando no mercado na
tentativa de conseguir uma parcela dele. Barreiras de entrada dificultam o ingresso dessas
novas empresas e fica mais difícil para os concorrentes conquistarem seus clientes. Alguns
exemplos de barreira são: existência de patentes, diferenciação dos serviços, marca forte
e políticas governamentais.

•• Ameaça de produtos substitutos: a entrada de serviços similares no mercado pode limitar

os lucros da empresa; além disso, o produto pode se tornar obsoleto. Por isso é importante
investir em avanços tecnológicos.

•• Poder de barganha/negociação dos clientes: todo cliente exige qualidade pelo menor
preço. A capacidade de os clientes pressionarem a empresa pode afetar a evolução dos
preços.

Outra ferramenta de autoconhecimento para a revisão ou definição das estratégias de uma

empresa é a análise SWOT. Ela é útil para identificar e analisar pontos fortes e fracos da
empresa (análise do ambiente interno) e as oportunidades e ameaças para a empresa (análise
do ambiente externo). A evidenciação e análise desses pontos deve levar à reflexão do que se
poderá ou deverá fazer, ou seja, ela dá subsídios para um plano de ação para que a empresa
alcance os objetivos almejados.

Veja abaixo a ferramenta:

Ajuda Atrapalha

S W
(ambiente)
Externa

Forças Fraquezas

O T
(oraganização)
Interna

Oportunidades Ameaças

Figura 3 – SWOT.

Fonte: INTEGRA.

As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças devem ser listadas dentro dos quadros,
possibilitando uma visão clara desses pontos para entender a posição de sua empresa com
relação aos concorrentes.

Após concluída essa análise, deve ser definido e implementado um plano de ação estratégico.

21 Laureate International Universities

O movimento de implantação de gestão estratégica pode ser top-down ou bottom-up. O que
isso quer dizer? O movimento pode vir da alta gestão de forma autoritária (top-down) e pode
gerar oposição de níveis organizacionais inferiores. Ou pode vir de baixo para cima (bottom-
up), ou seja, de níveis organizacionais mais baixos, garantindo a adesão e participação de
todos, porém é de difícil controle, tem resultados incertos e é mais demorado. Pode-se optar
por utilizar, então, o movimento W, que procura tirar proveito de ambos os movimentos. A seguir
estão descritos como esses movimentos devem ocorrer (ANDRE, 2010):

•• Primeiro movimento: direcionamento e alinhamento. A alta gestão reflete sobre missão,

visão e valores e seu posicionamento estratégico e declara esses pontos aos demais níveis
organizacionais, que participam da análise interna – identificação de pontos fortes e fracos.

•• Segundo movimento: diretrizes comunicadas às equipes de trabalho. Abre-se a oportunidade

de as equipes proporem soluções objetivas, cronogramas e orçamentos.

•• Terceiro movimento: com todas as análises e propostas realizadas no movimento anterior, a

direção toma as devidas decisões e as comunica às equipes para implementação.

•• Quarto movimento: implementação dos planos pelas equipes de trabalho. Neste momento,
as equipes precisam criar relatórios, gráficos e planilhas para manter a direção informada.
Uma ferramenta muito utilizada nesta fase é o balanced scorecard.

4.3.1 Balanced scorecard

É uma metodologia para alinhar as atividades do negócio na direção da visão e estratégia

da empresa, melhorar a comunicação interna e externa e monitorar o desempenho estratégico
em relação aos objetivos. É uma ferramenta de uso diário com verdadeiras diretrizes para a
organização.

O balanced scorecard traz uma visão da organização baseada em quatro perspectivas e,

portanto, sugere métricas e indicadores para que cada uma dessas perspectivas possam ser
analisadas. São elas:

•• Perspectiva financeira: objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os às ações que

precisam ser tomadas.

•• Perspectiva dos clientes: foco no cliente e sua satisfação com o desenvolvimento de métricas
para a satisfação do cliente. Toda a missão e estratégia da empresa deve ser comunicada
a todos os clientes.

•• Perspectiva dos processos internos: análise dos processos internos da organização. Inclui a
cadeia de valor da empresa e o processo de inovação.

•• Perspectiva do aprendizado e conhecimento: apresenta objetivos voltados à capacidade

dos funcionários e dos sistemas de informação e à motivação e alinhamento, visando à
habilidade de inovar e melhorar da empresa e à capacidade de aprender a relacionar-se
com seu valor.

22
 Gestão de Clínicas e Consultórios

VOCÊ SABIA...
Você sabe o que é cadeia de valor?

É o conjunto de atividades criadoras de valor. Inicia nos processos básicos, como por exemplo
na chegada de matérias-primas básicas de um fornecedor, passando por inúmeras atividades
que agregam valor ao produto ou serviço, desde a sua produção até a comercialização, che-
gando ao consumidor.

•• Pode gerar forte vantagem competitiva. Consiste nas seguintes atividades:

•• Logística – receber, estocar e distribuir insumos.
•• Operações – processos que transformam insumos em produtos ou serviços.
•• Logística de dentro para fora – distribuição dos produtos.
•• Marketing e vendas – induzir ou possibilitar o cliente a comprar o produto ou serviço.
•• Serviços – atividades para aumentar ou manter o valor do produto.

Legenda: balanced scorecard.

Finanças
Para atingir a visão da
empresa, quais os objetivos e
metas para manter ou alcançar
a saúde financeira?
Clientes Processos internos
Quais os objetivos e Metas e objetivos em
metas com relação Estratégia relação aos colaboradores
aos clientes? e aos processos?

Aprendizado e
crescimentos
Quais os objetivos e metas
para inovar e manter o
cresimento contínuo.

4.4 Como estruturar o plano de negócios de

sua clínica ou consultório?
Plano de negócios é um roteiro com descrição de ações para uma oportunidade comercial. É
uma ferramenta para analisar de forma estruturada um empreendimento com o detalhamento
de objetivos e metas, analisando seus aspectos e o mercado onde ele se insere, observando
riscos ao projeto, visando à sua mitigação e avaliando os resultados projetados (ANDRÉ, 2010).

23 Laureate International Universities

O plano de negócios deve iniciar com uma pesquisa sobre o contexto do setor em que se
pretende atuar (análise de possíveis clientes, concorrente, fornecedores em potencial, acesso,
infraestrutura, etc.). Na sua elaboração, deve haver uma análise profunda da oportunidade.
Alguns aspectos devem fazer parte da reflexão inicial sobre o negócio que se quer descrever,
como, por exemplo: quais necessidades e desejos serão atendidas pelo negócio, quem e quantos
são os potenciais clientes, quais são e como obter recursos, qual a rentabilidade esperada e
quais as barreiras para a entrada do meu negócio no mercado.

Para a elaboração do plano, é necessário recorrer a diversas fontes de pesquisa. O

empreendedor precisa trazer credibilidade e interesse no seu plano.

Existem inúmeros modelos para a apresentação de um plano de negócios, mas, de modo geral,
a estrutura básica de um plano de negócios será a descrita a seguir.

4.4.1 Sumário executivo

É um resumo dos principais pontos abordados no plano de negócios e uma peça propaganda.
Em poucas páginas, no máximo cinco, deve trazer todos os pontos abordados e conclusões do
plano, sem detalhamento. Apesar de ser a primeira parte do plano de negócios, deve ser a
última a ser escrita.

Ele é uma peça-propaganda, pois, se ao final da leitura, o leitor não se interessar por ele,
dificilmente concluirá a análise do plano de negócios. Por isso, deve ser escrito em linguagem
clara e ter uma forma interessante de comunicação. Pode ser escrito pensando no tipo de
leitor; por exemplo, se for escrito para o diretor financeiro de uma instituição, deve ressaltar os
resultados financeiros.

O sumário executivo deve ser otimista e trazer soluções para as dificuldades que foram
encontradas no decorrer do desenvolvimento do plano.

Sugere-se que o plano contemple cinco elementos-chave: (ANDRÉ, 2010)

•• O empreendimento: descrição dos produtos e serviços da empresa e como se posicionará

no mercado.

•• O mercado: descrição sobre a oportunidade do mercado, como os clientes-alvo ficarão

interessados. Deve ser um resumo do plano de marketing.

•• Recursos necessários.

•• Demonstrativos financeiros: apresenta de forma resumida as alocações de recursos e o fluxo

de caixa previsto.

Após a apresentação do sumário executivo, o próximo passo é descrever todos os aspectos do

empreendimento detalhadamente. A partir daqui serão descritas as próximas seções de um
plano de negócios.

4.4.2 A empresa

Apresentação do empreendimento. Descreve a que necessidades e/ou desejos a companhia

atenderá. Deve ser feita a descrição dos produtos ou serviços que serão oferecidos e como

24
 Gestão de Clínicas e Consultórios
serão oferecidos. Deve iniciar com a demonstração da estratégia da empresa, sua missão,
visão e valores e explicar o motivo para iniciar esse novo empreendimento, quais os benefícios
que entregará aos seus clientes, quais as barreiras de entrada no mercado e suas vantagens
competitivas.

De forma resumida, deve contemplar os seguintes dados:

•• Objetivo da empresa/proposta de valor

•• Descrição dos produtos e serviços que serão oferecidos

•• Pessoas/recursos humanos

•• Processos/plano de trabalho

•• Benefícios/vantagens competitivas

4.4.3 O mercado

Deve trazer a descrição da oportunidade do negócio. O objetivo é delinear quem são os possíveis
consumidores por meio da análise das características geográficas de onde o empreendimento
atuará e variáveis socioculturais, demográficas, tecnológicas, econômicas, políticas e legais.
Deve detalhar o comportamento do consumidor e como o atingirá.

Sua apresentação deve ser no formato de um plano de marketing resumido. Deve conter
análises como as cinco forças de Poter e a análise SWOT.

É recomendável que as ações de marketing relativas ao empreendimento estejam detalhadas

neste item. É útil utilizar os “7 Ps” do marketing de serviços.

NÃO DEIXE DE VER...

Assista ao vídeo a seguir sobre como realizar a análise do mercado: https://youtu.be/_zR-
VO6CN9NQ

4.4.4 As operações

Contém o detalhamento dos principais fatores da operação do empreendimento e deve conter

as seguintes informações:

•• Local em que vai operar:

•• Onde serão estabelecidas as instalações? Explicar a localização e sua abrangência;

•• Características dessas instalações;

•• Acesso de clientes e fornecedores.

•• O que o serviço oferecerá?

25 Laureate International Universities

•• Diferenciais técnicos ou de recursos humanos;

•• Fornecedores.

4.4.5 A organização

Neste item devem estar apontados os responsáveis pelo empreendimento e qual sua competência
para fazer funcionar a estrutura necessária. O corpo funcional necessário também deve estar
descrito e como se fará a contratação, treinamento e qualificação deste. Criar um organograma
dos profissionais-chave do empreendimento e colocar um minicurrículo deles é útil.

Os stakeholders também devem ser identificados e descritos. O plano de responsabilidade

social e ética também deve ser contemplado neste item.

Os recursos materiais necessários para o empreendimento devem ser elencados e descritos.

4.4.6 Informes financeiros

Verificam a viabilidade do projeto. Deve-se detalhar a origem e o destino dos recursos e os

resultados esperados da seguinte maneira:

•• Cálculo do investimento inicial;

•• Cálculo das despesas mensais (salários, despesas administrativas);

•• Estimar receita operacional bruta/mensal;

•• Depreciação do ativo imobilizado;

•• Impostos;

•• Demonstrativo do resultado do exercício – absorção x volume;

•• Fluxo de caixa para os próximos 5 ou 10 anos – a empresa só é viável se tiver lucro e caixa
em longo prazo.

4.4.7 Potenciais riscos

Todo empreendimento compreende riscos à sua operação e planejamento, que podem ser
financeiros, operacionais, políticos, legais ou logísticos. É necessário descrevê-los e demonstrar
como está preparado para enfrentá-los. Essa descrição traz credibilidade ao plano de negócios.
Veja um exemplo de matriz de risco para uma clínica de odontologia hospitalar:

26
 Gestão de Clínicas e Consultórios

Riscos Prevenção Remediação

Não aceitação do serviço Conscientização da Avaliação de todos os

pela equipe médica. equipe médica pacientes, sem a
através de dados espera pela indicação
científicos e clínicos. do médico.

Não repasse financeiro Contrato. Interrupção do serviço.

pelo hospital.

Ético/legal Termo de consentimento. Contratação de advogados.

Não aceitação pelo Conscienteização. Não oferecer o serviço.

paciente/familiares.

Falha na entrega dos Formação de estoque. Interrupção do oferecimento

insumos odontológicos do procedimento.
pelos fornecedores.

4.4.8 Cronograma

O cronograma é uma demonstração temporal das atividades necessárias para a implementação

do empreendimento. A utilização de cronogramas físico-financeiros é útil.

Um cronograma físico-financeiro é uma ferramenta que organiza o calendário dos vários

projetos que compõem a implementação do empreendimento, juntamente com as datas que
serão entregues e os gastos financeiros individuais e acumulados.

Veja o exemplo a seguir. Trata-se de um cronograma físico-financeiro para a implementação

de uma clínica de reabilitação para esportistas:

27 Laureate International Universities

 Atividades Total (R$) nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15
Compra do terreno 3.500.000,00 3.500.000,00
100%
Demolição 50.000,00
50.000,00
100%
75.000,00 150.000,00 75.000,00
Fundação 300.000,00 50% 25%
25%
100.000,00 300.000,00
Concentragem 400.000,00 25% 75%
45.000,00 225.000,00 180.000,00
Alvenaria 450.000,00 10% 50% 40%
100.000,00
Piscina aquecida 100.000,00 100%
125.000,00 250.000,00 125.000,00
Acabamento 500.000,00 25% 50% 50%
Compra e instalação dos 659.150,00 65.915,50 329.575,00 263.659,50
equipamentos 10% 50% 40%

Compra e instalação da 23.500,00

decoração e eletrônicos 23.500,00 100%
Total geral 5.982.650,00

Total simples 3.500.000,00 125.000,00 295.000,00 600.000,00 470.915,00 579.575,00 412.159,50

Total acumulado 3.500.000,00 3.650.000,00 3.945.000,00 4.545.000,00 5.595.490,00 5.595.490,00 5.982.650,00

A construção de um plano de negócios leva a uma reflexão profunda sobre o novo

empreendimento. Facilita a organização e divulgação das ideias a respeito desse novo
empreendimento, o que ajuda a vender a ideia para sócios, financiadores e parceiros (ANDRÉ,
2010).

28
 Síntese
Gestão de Clínicas e Consultórios

Neste capítulo, estudamos a importância da contabilidade para a tomada de decisões com

embasamento. Para isso, entendemos o ciclo contábil, suas principais demonstrações financeiras
e como interpretá-las. Além disso, abordamos a contribuição da gestão de custos para a
viabilidade financeira de sua clínica ou consultório e os sistemas de custeio mais comumente
utilizados. Fundamentamos planejamento e gestão estratégica e as ferramentas necessárias
para a sua implantação. Compreendemos a finalidade e a estrutura do plano de negócios.

Caro aluno, ao final desta disciplina você está pronto para empreender!

29 Laureate International Universities

Referências Bibliográficas

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BIANCOLINO, C. A., GIL, A. L., BORGES, T. N. Sistemas de Informações Contábeis - Uma

abordagem gerencial. São Paulo: Saraiva, 2010.

BORBA, V. R., LISBOA, T. C., ULHÔA, W. M. M. Gestão administrativa e financeira em orga-

nizações de saúde. São Paulo: Atlas, 2009.

COURA, B., PINTO, A. A. G., SALGADO, F. F., DANTAS, M. B. Gestão de custos em saúde. 1
Ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2009.

LIMEIRA, A. L., SILVA, C. A. S., VIEIRA, C., SILVA, R. N. S. Contabilidade para executivos. 7 Ed.
Rio de Janeiro: Editora FGC, 2006.

PADOVEZE, C. Manual de contabilidade básica: contabilidade introdutória e intermediária.

7Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

SPILLER, E. P., SENNA, A. M., SANTOS, J. F., VILAR J. M. Gestão dos serviços e saúde. 1 Ed.
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Hospital Veterinário Vet Rebouças. Visão, Missão e Valores. Disponível em: https://www.ve-
treboucas.com.br/institucional/missao-visao-e-valores/. Acesso em maio de 2018.

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 Gestão de Clínicas e Consultórios
Saiba como fazer uma análise SWOT e o que isso pode mudar na sua empresa. Dis-
ponível em: https://www.integraej.com/single-post/2017/11/21/Saiba-como-fazer-uma-
an%C3%A1lise-SWOT-e-o-que-isso-pode-mudar-na-sua-empresa. Acesso em maio de 2018.

Quer uma força para identificar oportunidades? Nós oferecemos cinco. Disponível em:
https://blog.runrun.it/5-forcas-de-porter/. Acesso em maio de 2018.

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