Gestão por competências: evolução do

conceito de descrição do trabalho e das

políticas de remuneração
Profª Simone
Chaves
Objetivos
✔ Discutir o contexto de surgimento do modelo de competências, na
educação e na defasagem do modelo tradicional de cargos.
✔ Conhecer como se estrutura o modelo de gestão por competências
✔ Pode parecer estranho ao psicólogo, mas entender a lógica de como é
avaliado nosso trabalho e estabelecido nosso salário, é um
conhecimento de fundamental importância, porque estabelece uma
hierarquia de classes, nas organizações e na sociedade.

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 O contexto – mudanças Brasil
anos 90
 Globalização - processo de integração ao mercado mundial: integração de economias, homogeneização cultural,
popularização das TI´s. Impacto: concentração de riquezas, intensificação da demissão de empregados.
 Instabilidade monetária (crise 2008), intensificação do desemprego em escala mundial.
 Abertura ao capital externo, intensificação das demissões e crescimento da e economia informal.
 Abrandamento greves e mudança no movimento sindical que perde espaço, poder trabalhador considerado:
negociação direta com patrões.
 RH: enxuto, terceirização, uso de softwares e comunicação digital: simplificação de R & S, atuação estratégica para
agregação de valor.
 Inovação: decisões de RH em colegiado, autonomia, equipes autônomas e semiautônomas, ausência de divisórias,
avaliação de desempenho invertida e 360º.
 Responsabilidade social.
 Descompasso teoria-prática.
 Uma das mudanças mais significativas foi referente a revisão dos processos de gestão de pessoas, em especial, a
política de atribuição de salários.

3
 “ WEG (Brasil), Suzano, Intelbras
(Brasil), Whirlpool (Estados Unidos),
Electrolux (Suécia), Siemens
(Alemanha), Coats Corrente
(Inglaterra), Schneider
Pesquisas com Eletric(França) , Brascabos (China),
trabalhadores mostram: Kordsa (Turquia), Ahlstrom-Munksjö
(Suécia-Finlândia), Atlas-Schindler
(Suiça), Kyly (Brasil), São Marco
(México), Ingredion (Estados
Unidos), Coteminas
(Brasil), Parker Hannifin (Estados
Unidos).
 Nas 18 melhores empresas para se
trabalhar no Brasil:
O que os empregados mais valorizam nas empresas:
No que os empregados indicam melhorias:
- Pós-graduação paga pela empresa, programa de
- Melhor climatização, executivos e RH se aproximarem mais
reintegração de ex-presidiários, ideias implementadas
geram bônus, gerência elogia autonomia na tomada de dos funcionários, Home Office poderia ser mais disseminado,
decisão, ambiente informal de camaradagem, melhorar comunicação, executivos de fato avaliarem o
possibilidade de indicação de parentes e amigos, limite desempenho, negociarem metas e contribuírem com o
de horas extras, aumento da participação das mulheres, empregado para o alcance, vale alimentação baixo,
inclusive em lideranças, participação em programas de coparticipação alta no plano de saúde, atrelar avaliação de
voluntariado, possibilidade de compras de ações da desempenho à plano de carreira, metas estabelecidas pela
companhia, preocupação com a saúde integral (personal alta direção sem participação dos empregados, participação
traineer, aulas de dança, manicure, redes para descanso, de negros/as em cargos de liderança, desconhecimento das
biblioteca), poder trabalhar 3 dias por semana em casa, metas pela operação, auxílio creche só para mulheres e só
reuniões com no máximo 1:30 h de duração, inclusão até crianças de 2 anos.
baseada em diversidade (etnia, gênero, orientação
sexual), esforços dos acionistas e gestores para manter o
clima de cooperação (competição só com a
concorrência), licença paternidade de 20 dias).
Nas 18 melhores empresas para se
trabalhar no Brasil:
O que se identificou nas pesquisas:
✔ Empresas de capital nacional entre as melhores.
✔ Empresas multinacionais de muitos e variados países (a maior parte da Europa)
✔ Empregados não reclamam de salário e sim de reconhecimento, relação com a liderança, benefícios,
entre outros.
✔ Empregados valorizam ações voltadas à qualidade de vida, autonomia, participação nas decisões e
diversidade.
✔ Salário não é o mais importante. Uma das explicações vem de Herzberg (psicólogo americano falecido
em 2000) com sua teoria dos 2 fatores. Considera salário e benefícios, como fatores higiênicos, cuja
função é evitar insatisfação. O que motiva os empregados e promove a satisfação está relacionado ao
próprio do trabalho, e está relacionado às possibilidades de crescimento, responsabilidades,
realização, entre outros. Como vocês podem não acreditar em mim, segue outra pesquisa:
COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO

Remuneração total

Remuneração Incentivos Benefícios

básica salariais

Salário mensal ou Seguro de vida

Bônus Participação nos
Seguro saúde
Salário hora resultados
Refeição subsidiada

Remuneração total: pacote de recompensas quantificáveis recebidas pelo funcionário.

Como pagar Quem pagar
RECOMPENSAS
ORGANIZACIONAIS Salário direto
Prêmios Comissões
Diretas
Financeiras
DSR (horistas)
Férias Gratificações
Gorjetas
Horas Extras
Indiretas Adicionais
Benefícios

Oportunidade desenvolvimento
Não Reconhecimento e autoestima
financeiras Segurança no emprego Qualidade de
vida no trabalho Promoções e Liberdade /
autonomia
O pagamento do trabalho formal:
 Conteúdo do cargo

O que faz Quando faz Como faz Onde faz Por que faz
Através de
Tarefas e Periodicidade
pessoas, Local e Objetivos do
atividades a equipamentos, ambiente de cargo, metas e
executar materiais, trabalho resultados a
informações atingir

Projeção dos cargos individuais combinados em unidades, departamentos e organizações..

ANÁLISE DE CARGOS
Informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos e habilidades que precisa
ter para desempenhá-lo adequadamente.
 Análise de cargos
Requisitos Instrução necessária, experiência anterior,
intelectuais/ atitude aptidões pessoais

Requisitos físicos Esforço físico, concentração visual ou mental,

destreza ou habilidade, compleição física.

Fatores de Supervisão de pessoas; material, equipamentos e

Responsabilidades por ferramentas; dinheiro, títulos e documentos;
especificação
contatos internos ou externos.

Condições de trabalho Ambiente físico de trabalho, riscos de

acidentes, condição operacional de trabalho

Acessibilidade Cargos de acesso ou promoção

Técnicas utilizadas para levantamento das
atribuições e requisitos

Observação local

Questionário

Técnicas combinadas

Entrevista
 Modelo de cargos: como o trabalho é descrito
✔ Promotor de Vendas 
✔ Missão Cargo: Dar visibilidade dos produtos da Heineken Brasil no ponto de venda, despertando o interesse do
consumidor e facilitando a tomada de decisão para compra. Organizar a exposição dos produtos nas gôndolas e ativos
da CIA (Refrigeradores e Rack´s), expor os materiais de merchandising e precificar os produtos tornando-os atrativos
para garantia do seu giro nos pontos de vendas.
✔ Principais Atribuições:  Conhecer e aplicar os pilares da FDS. Garantir que todos os produtos em estoque, sejam
disponibilizados na área de vendas, limpos e organizados, conforme direcionamento da FDS. Garantir que todos os
produtos expostos, sejam eles no ponto primário ou no secundário de vendas estejam com etiquetas de precificação de
acordo com a política de preços da Heineken Brasil. Aplicar e expor os materiais de Merchandising. Acompanhar e
organizar o estoque. Acompanhar data de validade dos produtos e reportar ao superior imediato para tomada de
decisão. Conquistar novos espaços para exposição dos produtos. Verificar cumprimento de contratos e acordos, além de
ações realizadas pela concorrência. Participar de treinamentos e reuniões, visando o aprimoramento da exposição de
produtos bem como o domínio da aplicação dos materiais de merchandising de acordo com o perfil de cada cliente.
✔ Formação Acadêmica: Ensino Médio Completo
✔ Requisitos: Habilitação: Categoria A
 Remuneração fixa
A remuneração era baseada no cargo, ainda não havia metas. Não havia correlação com o
ocupante do cargo e tampouco com as diferenças de qualificação.

• Facilita o equilíbrio interno e externo (coerência salarial).

• Homogeneíza e padroniza os salários. VANTAGENS
• Focaliza a execução das tarefas.

• Não apresenta motivação intrínseca.

• Não incentiva o espírito empreendedor. DESVANTAGENS
• Remunera as pessoas em função do tempo e não pelo desempenho ou
resultados.
Descreve tarefas de forma genérica e não comportamentos e
ações que permitem ao empregado saber o que se espera
dele e como será avaliado; ao gestor – necessidade de ter
um instrumento para avaliação e desenvolvimento da Os empregados são
equipe, time. remunerados e
contratados pelo
cargo - sistema de
remuneração

Modelo de cargos - defasagem engessado – menor

esforço - remuneração
variável: necessidade
de contratar pelo
potencial e flexibilizar
Muitas empresas ainda fazem a gestão do trabalho, pelo sistema o sistema de
tradicional de cargos, entretanto num modelo “fusion”, isto é, remuneração. .
descreve tarefas, mas inclui competências necessárias e usa
descrições amplas, para um grupo de cargos, que permite a
polivalência. A avaliação de desempenho que permite a
mobilidade.
Modelo Estratégico de gestão de pessoas –
remuneração variável

 Uso de várias formas de remuneração, cujo conjunto estabelece um forte vínculo com o
planejamento estratégico das organizações que atuam num mercado globalizado e
competitivo.
 É o rateio dos resultados alcançados em um determinado período de tempo através do
trabalho da equipe ou individual.
 Pode assumir a forma de: Distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de
compra de ações da companhia, planos de bonificação anual, participação nos resultados
alcançados ( % que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou depto. em função do
trabalho pessoal ou da equipe), Participação nos lucros e resultados: distribuição anual de
certa proporção de lucros aos funcionários (MP n° 794 de 1994).
 Enfatiza resultados, define metas, diferencia recompensas, esforços e recompensas
relacionados.
Remuneração por por
Fixa Funcional Competências
Habilidades

Salário Planos de Benefícios

Benefícios
Indireto Previdência Flexíveis

Participação
nos Participação Comissões
Remuneração Prêmios
Lucros ou Acionária e Bônus
Variável
Resultados

Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica

 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

 Ajusta a remuneração as diferenças  Altera as estruturas salariais lógicas e

individuais. rígidas.
 Funciona como motivação (realização).  Quebra a isonomia (cargos iguais podem ter
 Premia o bom desempenho e incentiva. salários diferentes) dentro da organização.
 Focaliza os resultados.  Reduz o controle centralizado dos salários
 Estabelece uma remuneração adicional. pelo RH.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Competência
Franceses: ensino - contradição entre transmissão de cultura
e conhecimentos x ligação dos conhecimentos à práticas
sociais.
Papel da escola: espaço onde as relações humanas são
moldadas, onde se aprimora valores e atitudes, além de
capacitar o indivíduo na busca de informações, onde quer
que elas estejam, para usá-las no seu cotidiano.
Surge o modelo de competências -
Conceitos
Perrenoud
Competência em educação é a
faculdade de mobilizar um
McClelland
conjunto de recursos
cognitivos — como saberes, Característica subjacente
habilidades e informações casualmente relacionada com
— para solucionar com desempenho superior na
pertinência e eficácia uma realização de uma tarefa ou em Boyatzis
série de situações . determinada situação.
Conjunto de conhecimentos,
Competências manifestadas em habilidades e atitudes que
ações: utilizam, integram e justificam alto desempenho.
mobilizam os
conhecimentos.
Surge o modelo de competências -
Conceitos
ZARIFIAN
Emergência do modelo de competência Le Boterf
= mutações no mundo do trabalho.
✔ Agir responsável
✔ Trabalho: prolongamento da reconhecido pelos outros.
competência mobilizada pelas Saber mobilizar, integrar e
situações mutáveis e complexas. transferir conhecimentos,
✔ Inteligência prática para situações recursos e habilidades em
que se apoiam sobre determinado contexto
conhecimentos adquiridos. Não se
reduz a um conhecimento ou
know-how específico.
Competência do indivíduo
Fleury
Saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.

Competências da organização
Prahalad e Hamel
Fleury
✔ Capacidade de combinar,
✔ Competências
misturar e integrar recursos
relacionadas à estratégia
com produtos e serviços.
Como desenvolver competências na
organização
Aprendizagem individual
✔ Caminhos diversos,
carregada de emoções
positivas e negativas. c
Aprendizagem no grupo
✔ Necessário observar como
o grupo aprende, como
Aprendizagem da organização
combina conhecimentos e
crenças individuais, ✔ Processo individual
interpretando e integrando partilhado pelo grupo se
em esquemas coletivos institucionaliza e expressa
compartilhados. Desejo de nos artefatos
pertença. organizacionais.
Componentes da competência

Conhecimento
Conhecimentos específicos Habilidade
e conhecimentos Usar o conhecimento de Atitude
essenciais exigidos pelo forma adequada;
Conjunto de atitudes
posto de trabalho. habilidades precisam ser
agregadas à ação
demonstradas na prática.
cotidiana. Quanto mais
adequado ao contexto,
maior o nível de influência
no ambiente de trabalho.

ENTREGA
Competências individuais são
atreladas às competências
essenciais para a organização.

As entregas esperadas das pessoas

devem estar focadas no que é
essencial.
Gestão por competências

Modelo que utiliza ferramentas, instrumentos e processos Complexidade

metodológicos voltados a gestão estratégica de pessoas.

≠
Complexidade
Dificuldade
• Característica intrínseca de determinada realidade.
• A complexidade não está na situação em si, mas no que
ela exige da pessoa.
 Blocos de competências
Essenciais: do negócio Peso do tipo de competência: função das
Genéricas: Desejáveis em qualquer área ou características do espaço ocupacional/cargo:
processo estabelecidos percentuais pelo nível de proficiência
Organizacional: Natureza administrativa apresentado.
vinculada ao desempenho organizacional Avaliação das competências: comitês e subcomitês
Técnica: Necessária para execução do processo de empregados
de trabalho Movimentação na carreira: horizontal e vertical
Interpessoal: Envolve relação entre pessoas no (pouca movimentação vertical)
ambiente de trabalho
Relação Complexidade-Competências
Eixo
de Comp. Comp. Comp. Comp. Comp.
Carreir 1 2 3 4 5
a

V           Conteúdo específico
C
O de cada competência
M
P
IV          
a ser estabelecido para
L
E III          
cada
X
I
nível de complexidade.
D II          
A
D
E
I          
 Eixos de carreira
• Grupos de funções de V
natureza de trabalho Para cada nível são
semelhante definidas
• Representam um IV competências que o
caminho provável de empregado deve
desenvolvimento e III ter e os requisitos
carreira
de acesso ao nível
• Demandam superior
competências similares Níveis II
de
Complexidade I
 Níveis de complexidade
Competência “Negociação” – busca pelo equilíbrio dos resultados de um processo de negociação,
visando benefícios para todas as partes envolvidas, com argumentação coerente e abertura para
rever posições e entender os pontos de vistas distintos dos seus.

Lidera Negociações de grande porte, favorecendo a aliança entre os clientes e a empresa;

negocia, interna e externamente, prazos, recursos e condições operacionais necessárias ao
III desenvolvimento das ações sob sua responsabilidade, atentando para os impactos nos
negócios da empresa a curto e médio prazos.
Realiza negociações que impactam na carteira de clientes pela qual é responsável, buscando
II resultados que equilibrem as parte interessadas; apresenta argumentação consistente e
fundamentada, transmitindo credibilidade e confiança aos clientes.
I Realiza negociações sob orientação; é capaz de articular suas argumentações de forma a
oferecer alternativas/soluções aos clientes, bem como novos produtos e serviços, dentro
do seu escopo de atuação
Pesos ou Graus – as competências são avaliadas
segundo sua importância para o cargo.
CARGOS/PESOS
COMPETÊNCIAS
X Y Z W K

A 1 2 3 4 5

B 2 1 2 3 4

C - - 1 2 3

D 1 1 2 4 5

E 1 2 2 3 4

F - 1 1 2 3
Relação Estratégia, Competências Organizacionais e
Competências Individuais
COMPETÊNCIAS
Estratégias

ATRIBUIÇÕES E
Competências RESPONSABILIDADES
Organizacionais

Cada cargo - ou área – deve ter Atribuições e

Responsabilidades dentro da mesma
Competências Competência.
Específicas Diferenciadas por nível de complexidade
Integração competências
COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS
• Orientação a custos e
qualidade
Volume de • Gestão de Recursos e
• Controle de Custos
Vendas • Processo Produtivo
prazos
• Trabalho em equipe
Excelência • Distribuição
• Planejamento
• Monitoramento do Mercado
operacional • Multifuncionalidade
• Relacionamento
interpessoal
Atribuições e Responsabilidades
Mapeamento espaço ocupacional
Cargo: Operador de Telemarketing

Atividade Indicadores de competências Competências

Atender Ter bom relacionamento interpessoal Relacionamento

reclamações Empatia interpessoal
de clientes Demonstrar atitude positiva
Saber ouvir
Argumentação assertiva
Saber lidar com pessoas difíceis
Gestão de conflitos
Manter o equilíbrio em situações de pressão Trabalhar sob
Administrar adequadamente a ansiedade pressão
Foco em resultados
Saber ouvir Negociação
Foco em resultados
Demonstrar atitude positiva
Persuasão
Buscar consenso
Competência do cargo x competência individual
Conhecimentos
Noção:
Eletrônica
1-
Hidráulica e Pneumática Gap (descompasso entre desejado INSATISFATÓRIO
Sistema de Combustão e o apresentado)
Manutenção Preventiva 2 – REGULAR
Plano de Ação (para desenvolver a
ISO
Básico:
pessoa) 3 - BOM
Leitura e Interpretação de esquemas
elétricos 4 - MUITO BOM
Elétrica
Sistema de Manutenção Informatizado CONHECIMENTOS 5 - EXCELENTE
Instrução de Trabalho INSTRUÇÃO
Procedimento de Trabalho ATIVIDADES
Domínio: EXPERIÊNCIA
Normas de Segurança do Trabalho
Política de remuneração por
competências
• Remuneração relacionada com a capacitação de cada funcionário.
• O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo.

• Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos

de cada funcionário. • Funcionários com menos competências
• O treinamento torna-se útil para cada funcionário, desenvolvidas podem sentir-se inseguros.
(específicos e bem definidos). Autogerenciamento. • Gerar insatisfação entre funcionários que
• Os funcionários sente-se mais motivados. Estimulo ocupam o mesmo cargo e salários
ao desenvolvimento pessoal e profissional dos diferenciados.
funcionários. Retenção de talentos.
• A motivação pode desaparecer ao longo do
• Funcionários com potencial inexplorado podem
tempo se o incentivo se rotinizar.
crescer na empresa.

VANTAGENS DESVANTAGENS
No modelo de Administração estratégica,
como o trabalho é descrito:

No modelo tradicional, se descrevia as responsabilidades (as tarefas a

serem realizadas).

No modelo por competências, se descreve os comportamentos (ações)

que demonstram ser o ocupante do cargo dotado da competência em
foco.
Como os cargos são descritos
No modelo de competências como o
trabalho é descrito:
Competência Genérica: Trabalhar em equipe
No cargo de Consultor:

✔ Está permanentemente disponível para cooperar com os demais componentes da equipe de trabalho, assumindo inclusive, quando
necessário, tarefas que não são suas;
✔ Tem atitude assertiva diante dos colegas buscando reduzir/resolver os conflitos diretamente e no momento em que eles ocorrem;
✔ Integra-se à equipe de forma colaborativa;
✔ Atua com respeito perante os demais membros da equipe;
✔ Transmite informações, fornece e recebe feedback, necessários ao melhor funcionamento e integração da equipe;
✔ Compreende o contexto e os objetivos de sua participação na equipe e demonstra comprometimento na consecução dos objetivos de
toda a equipe;
✔ Interage com a equipe de trabalho de maneira a estimular a cooperação e interação entre todos;
✔ Estimula o aperfeiçoamento profissional dos demais membros da equipe, incentivando a troca de habilidades e conhecimentos;
✔ Atua como facilitador na realização de trabalhos em grupo.
 No modelo de competências como o
trabalho é descrito:
COMPETÊNCIAS POR ESPAÇO OCUPACIONAL/CARGO

CAPACIDADE DE ORGANIZAÇÃO
 
Assistente

✔ Planeja suas atividades;

✔ Mantém atualizado e em ordem o material com que trabalha, facilitando o acesso para si e para os demais
membros da equipe;
✔ Administra o tempo que tem disponível de forma adequada, reduzindo ou eliminando atrasos na execução
das atividades sob sua responsabilidade;
✔ Organiza as atividades, alocando recursos físicos (materiais, equipamentos, etc.) para a execução destas.
 No modelo de competências como o
trabalho é descrito:
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CAPACIDADE DE MULTIPLICAR CONHECIMENTOS

✔ Transmite conceitos técnicos, metodologias e demais formas de conhecimentos de forma clara e acessível,
atuando como multiplicador através de orientações realizadas no convívio informal e/ou por meio de ações de
capacitação estruturadas;
✔ Dissemina dados e informações relevantes, garantindo a uniformidade dos conceitos, metodologias e/ou
procedimentos;
✔ Avalia as atitudes de seus subordinados em situações em que atua como multiplicador;
✔ Transmite conhecimentos de forma clara e acessível, permitindo a disseminação e a uniformização das
informações;
✔ Planeja intervenções enriquecedoras selecionando as melhores fontes de informações, prospectando assuntos de
relevância para os empregados e divulgando-os adequadamente;
Mapeamento de competências –
como fazer
1. Identificar as competências relevantes para a organização:
- descrevê-las e listra por ordem de importância;
- associar um conjunto de competências a cada cargo (ou espaço ocupacional), a partir de
uma análise profunda e detalhada.

2. Definir indicadores comportamentais e metas para o desempenho das equipes:

- indicadores comportamentais: descrições de características observáveis que devem se
manifestar no desempenho dos profissionais, tanto nas hard quanto nas soft skills (competências
técnicas e comportamentais);
- descrição clara e objetiva dos indicadores para permitir análise e quantificação;
- comunicação ampla e alinhamento de expectativas com todos e todas na organização.
Mapeamento de competências –
como fazer
3. Realizar avaliação de competências:
- identificar que profissionais tem quais competências por meio de: questionário,
entrevista estruturada ou não estruturada, entrevista situacional, entrevista comportamental.
- identificar gaps - discrepâncias entre o que os profissionais apresentam e o que a
organização necessita.

4. Analisar os resultados:
- decisões referentes à treinamentos ou contratação de novos talentos;
- definir progressões de carreira;
- estruturação de equipes;
- antecipar tendências para agregar competências importantes no futuro.
Referências:

ALBUQUERQUE, L. Competências ou cargos: uma análise das tendências de base para o

instrumental de RH.

CEAJUD, Centro de formação e aperfeiçoamento de servidores do poder judiciário. Gestão por

competências passo a passo: um guia de implementação

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações.

DUTRA, J., DUTRA, G. A.; DUTRA, T. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros.

FERRACIO, S. Mapeamento de competências: entenda como fazer

FLEURY, M. T. L. Construindo o conceito de competências.

PONTES, B. Administração de cargos e salários.