Manual Antreprenoriat Iulie 2015

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
MANUAL ANTREPRENORIAT
Autor: Loredana Iuliana MANOLACHE
Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Domeniul Major De Intervenie 5.1 Dezvoltarea i implementarea msurilor active de ocupare
Beneficiar: Municipiul Bacau
Partener:Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Satu Mare
Titlu proiect: Sistem integrat de cretere a ocupabilitii
CUPRINS:
1. Initierea afacerii
1.1. Caracteristicile antreprenorilor
1.2. Viziune vs. Misiune
1.3. nfiinarea unei Societi Comerciale n Romnia
1.4. Pai n construirea planului de afaceri
2. Management strategic
2.1. Modelul celor 7S
2.2. Nivelele strategiei modele
2.3. Planul operational
3. Marketingul o metoda de management
3.1. Funciile marketing-ului
3.2. Mediul de marketing
3.3. Strategia de marketing
3.4. Vanzarile cheia succesului
3.5. Tactici concurentiale
4. Management financiar
4.1. Investitia initiala si amortizarea
4.2. Costuri fixe versus costuri variabile
4.3. Pragul de rentabilitate
4.4. Previziunea fluxului de lichiditati
4.5. Mecanisme financiare
4.6. Politici fiscale

1. INITIEREA AFACERII
Vrei s devii antreprenor? Nimic mai simplu.
S reusesti, sa fii un antreprenor de succes mult mai complicat. Oricine poate sa infiinteze
o firma. Presupune 1000 RON taxe de infiintare si ceva alergatura. Putine persoane insa pot
face o firma s funcioneze s treaca de pragul de rentabilitate. Si mult mai putini reusesc
s asigure o dezvoltare sustenabil pentru companiile lor acetia sunt antreprenorii de
succes.
Antreprenorul este actorul principal, simbolul economiei de pia.
Si o conditie sine-qva-non a antreprenoriatului este zona de comfort a antreprenorului. Cu
cat aceasta este mai mica, cu cat antreprenorul isi asuma mai usor riscuri, cu atat sansa de
reusita devine mai palpabila. Comportamentul antreprenorului reflect o anumit persoan
s-i pun n pericol cariera i sigurana financiar, n numele unei idei, petrecnd mai mult
timp, precum i capital ntr-o aciune nesigur. declara Peter Drucker.
De ce si cum initiez o afacere ? DEFINESTI + ANALIZEZI + MASORI + IMPLEMENTEZI +
MONITORIZEZI + CONTROLEZI = PLANIFICI
1.1. Caracteristicile antreprenorilor:

Existena unei viziuni: Antreprenorii tiu unde vor s ajung. Cand demareaza o
afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea ce vrea sa fie firma lui.
De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorea ca firma sa s produc
microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din coli si pn la oamenii de
afaceri.
Dorina de a ctiga: Antreprenorii analizeaza situatiile cu care se confrunta, cantaresc
care sunt sansele de profit si, daca este oportun, trec mai departe.
Orientare spre oportuniti: Ce ii difereniaz pe antreprenori de manageri este
concentrarea spre oportunitate mai mult dect spre resurse, structur sau strategie.
Cnd se hotrsc s ntreprind o aciune o fac, insa cibzuiesc bine inainte si evit s-i
asume riscuri ce nu sunt necesare.
Iniiativ i responsabilitate: Antreprenorii sunt persoane independente, care evita sa
depinda de altii si preiau iniiativa, se pun n situaii n care sunt personal rspunztori
pentru succesul sau eecul ntregii operaiuni.
Determinare i perseveren: Determinarea i perseverena pot face diferenta intre un
demers antreprenorial de succes si unul supus esecului.
Rezolvarea problemelor: Antreprenorii nu sunt intimidai de situaii dificile. ncrederea n
sine i optimismul general l fac s vad imposibilul ca pe ceva ce doar necesit mai mult
timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple l plictisesc, antreprenorii sunt extrem de
persisteni, ns sunt realiti n a aprecia ceea ce pot i ceea ce nu pot s fac i unde au
nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.

Toleran pentru eec: Antreprenorii folosesc eecul ca pe o experien din care pot
nva ceva. Cei mai eficieni antreprenori sunt cei care se ateapt la dificulti i nu sunt
demotivati de un eec. Donald Trump a trecut prin 7 falimente pana a atins succesul.
ncredere n sine i optimism: Dei antreprenorii ntmpin adesea obstacole majore,
ncrederea n abilitile personale i determin s le depeasc i i face pe ceilali s-i
menin propriul optimism.
Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munc depus de antreprenori presupune
din partea acestora existena unei energii superioare.
n societile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universiti dezvolt
adevrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziia antreprenorilor noile teorii de
business, pentru a avea posibilitatea de a experimenta i a verifica.
1.2. Viziune versus misiune:

Inainte de a demara procesul de planificare strategic, antreprenorii trebuie s stabileasc
fundamentul pe baza cruia se vor desfura procesele manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea VIZIUNII, a direciei in care isi doreste sa mearga firma.
n momentul n care antreprenorul are suficiente informaii din cercetare, trebuie sa faca
urmatorul pas, construind MISIUNEA. Henry Mintzberg definea misiunea ca Funcia de
baz a organizaiei, prin prisma produselor i serviciilor oferite consumatorilor si.
Obiectivele pe termen lung ale organizaiei trebuie exprimate n mod clar i cuprinse ntr-o
declaraie a misiunii organizaiei, care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i
de nevoile angajailor, clienilor sau consumatorilor.
Enunarea misiunii este un pas important n cimentarea ideii de afaceri, fiind documentul
formal care explic de ce s-a nfiinat compania. Aceast declaraie nu ar trebui s fie mai
lung de 2 fraze, ar trebui s cuprind aproximativ 50 cuvinte, care s rspund clar i
convingtor la ntrebarile: Ce vei vinde? Cui vei vinde? Ce va face afacerea ta diferit de
celelalte U.S.P.-ul (Unique Selling Proposition)?
Cele mai importante decizii cu privire la afacerea pe care un antreprenor o demareaza
trebuie s fie luate cu mult timp nainte de primul client. Cheia construirii unei afaceri solide
este de a gsi mixul potrivit ntre cercetare si planificare atent.
Pentru ca o afacere s reziste pe pia antreprenorul trebuie sa vada in orice moment:
imaginea de ansamblu a firmei, situaia financiar i care sunt paii de urmat, n cazul n
care lucrurile o iau razna (adic planul B, C,...). Rspunsul pozitiv i prompt la schimbrile
pieei i creionarea unui plan pe termen lung vor ajuta la meninerea unei afaceri pe direcia
bun, evitnd deraiajele.

1.3. nfiinarea unei Societi Comerciale n Romnia:

Din punct de vedere legal nu pot fi fondatori ai unei societati comerciale persoanele care,
potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloas, abuz
de ncredere, fals, uz de fals, nelciune, delapidare, mrturie mincinoas, dare sau luare
de mit, precum i pentru infraciunile prevazute la art. 143-145 din Legea nr. 85/2006
privind procedura insolvenei, sau pentru cele prevzute de legea privind societile
comerciale.
Este foarte important ca un antreprenor aspirant s cunoasca legile care sunt n vigoare
privitoare la societile comerciale si sa se documenteze n permanen pentru a fi la curent
cu toate aspectele, legislaia fiind n continu schimbare. n principiu, trebuie s aiba n
vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind societile comerciale, republicat (M.Of. nr.
1066/17.11.2004) cu modificrile ulterioare. De asemenea, este util Legea nr. 26 din 5
noiembrie 1990 privind registrul comerului, republicat (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998),
cu modificrile i completrile ulterioare.
Pai pentru nfiinarea unei firme:
- Alegerea i rezervarea denumirii firmei se face la Registrul Comertului. Se
completeaz cererea de verificare disponibilitate i / sau rezervare firm persoane
juridice. Scopul acestei cereri este de a verifica disponibilitatea denumirii firmei i
trebuie introduse mai multe denumiri (minim 3), pentru c, n cazul n care prima
denumire nu este disponibil, s fie verificat urmtoarea, .a.m.d.
- Obinerea cazierului fiscal eliberat de ctre Direciile judeene ale finanelor
publice.
- ntocmirea Actului constitutiv al Societii Pentru ntocmirea actului constitutiv
trebuie cunoascuta forma de organizare a societii (SRL, etc.), codurile CAEN
pentru desfurarea activitii, precum i date referitoare la sediul social. Actul
constitutiv poate fi redactat de un jurist, notar, avocat i se semneaz n faa notarului
sau a avocatului direct de ctre asociai sau de ctre un delegat mputernicit prin
procura notarial special. Tot la notariat se da declaraia de asociat unic sau
administrator i se face legalizarea specimenului de semntur.
- Depunerea capitalului social se poate depune la orice banc. Se va crea un cont
provizoriu urmnd ca, dup nfiinarea firmei, s fie transformat sau nu ntr-un cont
definitiv.
- Depunerea actelor la Oficiul Registrului Comerului Pentru legislaie, formulare
i actualizri, este util site-ul www.onrc.ro (Oficiul naional al Registrului Comerului).
Diferite forme de organizare a unui demers antreprenorial:

Conform legislaiei n vigoare, pentru a derula o afacere, antreprenorul are urmtoarele
posibiliti de organizare: ntreprinztor individual / asociaie familial sau societate
comercial.

ntreprinztor individual sau asociaie familial:

Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activitii economice. Nu au statutul de
persoane juridice.
ntreprinztorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul n Romania sau n
spaiul european. Ei pot desfura o activitate independent n baza Decretului-lege nr.
54/1990 privind organizarea i desfurarea unor activiti pe baza liberei iniiative, n
urma unei autorizaii eliberate de Primria local i inregistrare la Oficiul Registrul
Comerului.
Asociaiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei familii cu
gospodrie comun din aceeai localitate, n baza aceluiai Decret-lege nr. 54/1990 i pe
baza unor proceduri similare celor specifice ntreprinztorilor individuali.
Aceste forme de organizare a activitii antreprenorului au o serie de avantaje:
- Procedura simpl de autorizare, ceea ce permite ntreprinztorului s profite
mai rapid de oportunitatea descoperit.
- Costuri reduse de autorizare.
- Evidena contabil simplificat.
Exist ns i o serie de dezavantaje:
- Rspunderea nelimitat a ntreprinztorului cu ntreaga sa avere.
- Posibiliti mai reduse de dezvoltare.
- Posibiliti mai reduse de finanare de ctre investitori i creditori.
Societate comercial:
Actul normativ fundamental pentru organizare i funcionare l constituie Legea nr. 31/1990
republicat. Societatea comercial dobndete personalitate juridic de la data nregistrrii
n Registrul Comerului.
Societile comerciale pot avea una din urmtoarele forme juridice:
Societate n nume colectiv (SNC);
Societate n comandit simpl (SCS);
Societate pe aciuni (SA);
Societate n comandit pe aciuni (SCA);
Societate cu rspundere limitat (SRL).

1.4. Pasi in construirea planului de afaceri

Planul de afaceri este acel instrument care ghideaz antreprenorii spre atingerea obiectivelor
afacerii. Poate fi vizualizat ca pe un schelet, ca pe un suport la care apoi se ataseaza diverse
organe, legate prin circuite - sisteme, proceduri, astfel nct acesta se va transforma ntr-un
ansamblu funcional. Nu exist o reet a succesului general valanbila, ci, mai degrab,
recomandri generale, puncte care trebuie neaprat s se regseasc n acesta, n funcie
de destinatarul final (proprietarii afacerii sau potenialii investitori), vechimea firmei (start-up,
3-5 ani, etc.), specificul activitii, amploarea proiectului.
De ce este important s ai un plan de afaceri?
Te foreaz s-i aranjezi gndurile ntr-o ordine logic;
Te foreaz s simulezi realitatea i s anticipezi neprevzutele;
i va folosi ca un real plan de activiti;
Este esenial atunci cnd aplici pentru finanare;
Poate elimina potenialele slbiciuni ale afacerii pe care i-o doreti;
Te asist n luarea deciziilor importante.
Ca ghid structurat care te ajut s-i atingi scopurile, planul de afaceri trebuie s conin info
despre: Ce intenionezi s faci? Cum intenionezi s faci? Cnd intenionezi s faci? Unde
intenionezi s faci? Care sunt atuurile care fac ca afacerea ta s fie viabil?
Pasul 1: prima pagin
Prima pagin trebuie s includ:
Numele & Logo-ul firmei tale (extrem de important, pentru ca acesta este primul
contact cu afacerea al unui potential client cartea de vizita a afacerii)
Adresa, telefonul, faxul, adresa de email & website
Numele proprietarului i detaliile de contact
Data la care ai ntocmit planul de afaceri
Un scurt cuprins
Pasul 2: Executive Summary
Aceasta este cea mai important parte a planului tu de afaceri. Adesea este singura parte
citit cu adevrat de stakeholderi. De aceea, nu ar trebui sa depaseasca 2 pagini A4.
Include:
Viziunea i misiunea afacerii dvs.
Raspunsul la intrebarea: De ce credeti c afacerea dvs. este viabil?
O scurta descriere a afacerii
O scurt descriere a produselor / serviciilor oferite

O list cu obiective pe termen scurt, mediu i lung

Un plan de marketing schematic si prognoze de vanzari
Informatii financiare relevante: amortizarea investitiei, atingerea pragului de
rentabilitate, proiectii financiare pe scurt
Componena echipei manageriale (structura organizaiei)
Informaii despre trecutul dvs. n afaceri (dac e relevant)
Pasul 3: info despre afacere
Descrieti pe larg afacerea, prezentand viziunea, misiunea, obiectivele pe termen
scurt, mediu si lung, forma juridica de organizare, actionariatul
Includeti informatii despre industrie si prezentati tendintele acesteia
Listati cererile legale legate de afacerea ta, dac exist unele!
Pasul 4: produsele / serviciile
Includeti o list detaliat i o descriere exhaustiv a produselor / serviciilor dvs.
Ce nevoie satisfac produsele / serviciile oferite?
Care este USP-ul fiecarui produs / serviciu in parte ?
Care sunt costurile relationate cu produsele / serviciile dvs.?
Dac sunteti productor, includeti o descriere tehnic a echipamentelor de care aveti
nevoie
Includeti fotografii sau schie ale produselor / serviciilor, dac este posibil
Pasul 5: planul de marketing
Includeti o analiza a consumatorului
Includeti o cercetare a pietei si info despre tendinte (cum va afecteaz mediul extern
afacerea?)
Realizati o analiza a concurentei
Elaborati Mixul de marketing (strategia de produs, strategia de pret, strategia de
plasament si strategia de promovare)
Includeti o analiz SWOT
Nu uitati sa faceti simulari cu privire la vanzari
Pasul 6: planul operaional
Descrieti locaia de care aveti nevoie, cu avantajele i dezavantajele ei
Explicati avantajele localizarii afacerii intr-un anume loc
Includeti un scurt plan al fluxului operaional, dar i al fluxului informaional
Dac sunteti productor, includeti o descriere a procesului de fabricaie
Prezentati care sunt cerintele legale specifice relationate cu afacerea dvs.

Detaliati informatiile referitoare la furnizori, stocuri de marfa, termene de livrare si de
plata, etc.
Pasul 7: management si organizare
Includeti informatii privind consucerea afacerii
Ci salariai intenionati s angajati? Prezentati organigrama si includeti o descriere
a postului pentru fiecare angajat
Detaliati politica de personal
Care este legistaia muncii n vigoare?
Pasul 8: declaraiile financiare
Evaluati cheltuielile cu investitia initiala si strategia de recuperare a acesteia
Care sunt cheltuielile fixe lunare?
Detaliati strategia de achiziie (De la cine cumparati materia prim?)
Ce gross profit margin va ateptati s atingeti pe fiecare produs / departament?
Calculati pragul de rentabilitate al afacerii lunar si anual
Proiectati scenarii de vanzari (pesimist, probabil, optimist)
Includeti o Declaraie de Venit estimat pentru cel puin 12 luni (bncile cer proiecii
pe 3 ani de obicei)
Includeti o Declaraie de Rulaj pentru cel puin 12 luni (bncile cer proiecii pe 3 ani
de obicei)
2. MANAGEMENT STRATEGIC
Strategia presupune dinamic, micare.
Antreprenorii trebuie s-i revizuiasc permanent strategiile pentru a fi siguri c ele reflect
schimbrile din mediul de afaceri / din companie / ale obiectivelor afacerii. Sursa avantajului
competitiv const n cutarea unei strategii care evolueaz i care nu poate fi uor copiat
de concuren.
Planificarea strategic este caracterizat de dou etape distincte: constituirea i
implementarea.

2.1. Modelul celor 7S:

Strategia se constituie ntr-o parte esenial a organizaiei. Thomas J. Peters n In Search of
Excellence a elaborat Modelul celor 7 S, artnd c strategia trebuie s se ntreptrund
cu ntreaga estur care alctuiete o organizaie.
Cei 7S sunt urmtorii:
Structura (Structure) unei organizaii influeneaz planurile strategice i capacitatea de
schimbare a unei organizaii. Structura unei companii se poate axa pe un client sau pe o
anumit zon geografic, pe clieni casnici sau pe clieni industriali.
Strategia (Strategy) se refer la aciuni pe care compania i le planific drept rspuns sau
anticipnd schimbrile din mediul su exterior, clieni i concuren.
Stilul (Style) are n vedere cultura de firm: conglomerate de comportamente, idei,
convingeri i simboluri transmise n timp oamenilor dintr-o organizaie. E foarte important ca,
n construcia strategiei s se in cont de cultura corporatist: conservatoare sau inovatoare,
etc. Spre exemplu, P&G i testa ani de zile produsele nainte s le lanseze pe pia.
Concuren ns, care nu atepta att de mult timp, a forat compania s-i modifice cultura
corporatist.
Personalul (Staff) este sistemul resurselor umane care implic evaluarea, pregtirea,
salariile, dar i activele necorporale (motivarea personalului, moralul i atitudinea). Fr
oameni nu poate exista nici organizaia. Cu o for de munc motivat, companiile se pot
adapta la pia i pot intra ntr-un mediu concurenial.
Calificare i competene (Skills) se refer la calificrile, competenele i talentele pe care le
dein angajaii unei companii.
Sistemele (Systems) sunt procedurile (formale i informale) prin care o organizaie opereaz
i i adun informaiile. Astfel, se influeneaz sistemele de alocare i control al banilor i
materialelor, precum i sistemele de culegere a informaiilor. Cnd o companie se confrunt
cu o situaie deosebit pe pia, managementul trebuie s aib informaii detaliate despre
operaiuni, clieni i competiie pentru a putea evalua gravitatea i a lua msurile potrivite.
Spre exemplu, sistemul contabil ofer date despre producie i costuri, cercetarea de pia
ofer informaii despre clieni, dar i despre concuren.
Scopuri supreme (Superordinate Goals) reprezint esena ntregii organizaii, ele sunt
concepte cluzitoare (valori i aspiraii, de multe ori nescrise) care stau n spatele
declaraiilor oficiale cu privire la obiectivele firmei. Vorbim de fapt, de ideile fundamentale n
jurul crora se construiete ntreaga afacere ceea ce n limbaj de specialitate se numete
VIZIUNE.
Stabileste unde esti acum.
Decide unde ai vrea s fii.
Hotrste cum vei ajunge acolo.
Stabileste cum vei sti c ai ajuns acolo.

O viziune trebuie s indice drumul de urmat pentru a ajunge n locul dorit, s genereze
entuziasm fat de directia care conduce la viitor, s genereze ncredere n conducere, s
ofere criterii clare pentru succes.
Misiunea este bazata pe supozitiile pe baza crora a fost construit organizatia si
functioneaz pe termen lung pentru a face fat realittii. Aceste supozitii modeleaz
comportamentul organizatiei, i dicteaz deciziile despre ce s fac si ce s nu fac, si
definesc ceea ce organizatia consider a fi important. Se refer la identificarea
consumatorilor si a concurentilor, a valorilor sale si a comportamentului. Se refer la
tehnologie si la dinamica sa, la punctele tari si la punctele slabe ale organizatiei. Aceste
supozitii nseamn pentru ce compania va fi dispus s fac eforturi n enuntarea
cuprinztoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfsurarea
activittilor firmei, prin care se diferentiaz de ntreprinderile similare si din care decurge
sfera sau domeniul de activitate si piata deservit.
O definitie corect a misiunii cuprinde scopul organizatiei, orientarea ctre consumator,
filosofia afacerii si valorile acesteia, de exemplu Producem pantofi pentru ca dumneavoastr
s fiti ncltati comod si s parcurgeti confortabil si usor o distant mare.
- Misiunea se refer la prezent CINE ESTE FIRMA? CE FACE FIRMA?
- Viziunea se refer la viitor NCOTRO SE NDREAPT FIRMA?
Se observ astfel att multitudinea, ct i interdependena elementelor care influeneaz
capacitatea organizaiei de a se schimba. De remarcat c, ntre cei 7S nu exist nici o
ierarhie i nici un punct de pornire. Fiecare S i susine pe ceilali i contribuie semnificativ
la realizarea obiectivului companiei.
2.2. Nivelele strategiei modele

Pentru a planifica eficient, trebuie sa:
o Analizezi situatia curent
o Decizi ce trebuie s realizezi
o Hotarasti cum vei realiza aceste lucruri
o Evaluezi progresul si faci ajustrile pe parcurs
Pentru a avea o analiza la zi, se pot utiliza diverse metode de analiza: analiza SWOT,
analiza PEST, etc.

STUDIU DE CAZ:
Analiza PEST a companiilor Coca Cola si Pepsi.
Analiza PEST caracterizeaz firma din punct de vedere al influenei mediului politic,
economic, social i tehnologic.
Mediul politic
Att Coca-Cola ct i Pepsi sunt supuse legislaiei din Romnia, innd cont de faptul ca
ambele au o acoperire la nivel naional, au acelai domeniu de activitate i sunt de
dimensiuni apropiate. Deciziile de marketing i, n general, activitatea comercial sunt
puternic afectate demediul politic. Rzboaiele, conflictele dintre partide sau campaniile de
alegeri locale sau naionale pot aduce schimbri importante pe pia i, implicit, n deciziile
de marketing. Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonane i hotrri pot
generea oportuniti sau constrngeri pentru firm, pentru furnizorii si sau pentru clienii si.
n strns legtur cu mediul politic, legislaia romneasc a cunoscut schimbri majore
dup 1989. Parlamentul a votat Constituia i o serie de alte legi menite s pun bazele
reformei n Romnia, prin promovarea pluralismului formelor de proprietate i afirmarea
proprietii private.
Mediul economic
Mediul economic influeneaz prin nivelul veniturilor populaiei, adic puterea de cumprare.
Indicele preurilor de consum influeneaz cererea de bunuri. Evoluia vieii economice se
regsete n puterea de cumprare i n modul de cheltuire a veniturilor. Spre exemplu, in
anul 2005, in comparatie cu 2004, s-a nregistrat o cretere cu nou puncte procentuale a
indicelui preurilor, care a ajuns la 109%. Indicele preurilor pentru produsele nealimentare a
crescut cu 11.3%, iar pentru servicii a crescut cu 10.5%. Veniturile totale ale principalelor
categorii de gospodrii au fost de 507.96 lei/lun/persoan pentru salariai, de 288.65
lei/lun/persoan pentru agricultori, 252.23 lei/lun/persoan pentru omeri i 345.75
lei/lun/persoan pentru pensionari. Aceti indicatori pot influena ntr-o msur foarte mare
activitatea celor dou firme analizate: cu ct veniturile sunt mai mari i rata omajului mai
mic, cu att vnzrile pot fi mai mari.
Mediul social
Att Coca-Cola ct i Pepsi particip la foarte multe campanii de responsabilizare social.
De exemplu, Coca-Cola s-a implicat n campania social S pstrm apele curate!, a
ncurajat donarea de snge, etc., iar Pepsi s-a implicat n campanii precum Nou ne pas
sau ncampanii de responsabilizare social fa de mediu. Pe lng campaniile de
responsabilizare social, firmele Coca-Cola i Pepsi organizeaz foarte multe concerte si
evenimente socio-culturale.
Mediul tehnologic
Tehnologia este una din forele cu cel mai mare impact asupra pieei i politicilor de
marketing pe termen mediu i lung. Crend tehnologii i produse noi, mediul tehnologic
propune numeroase oportuniti i ameninri pe pia. Marketingul trebuie s sesizeze i s
exploateze consecinele apariiei unor tehnologii noi. Prima fabric de mbuteliat Coca-Cola a
fost deschis n Chattanoga n 1899 i a doua n Atlanta, n anul urmtor. n urmtorii 20 de
ani, numrul de fabrici a crescut de la dou la peste 1000. Odat cu dezvoltarea afacerii,
realizarea unui echipament de mbuteliat de mare vitez i a unor mijloace de transport tot
mai eficiente au permis mbuteliatorilor s serveasc mai muli clieni, cu un numr mai mare
de produse. n 1908, Pepsi-Cola se numra printre primele companii care-i modernizeaz
livrarea, trecnd de la vehiculele trasede cai la cele motorizate. Tot atunci, numrul
companiilor care dein un contract de a mbutelia i vinde Pepsi ajunge la 250 i sunt
prezente pe teritoriul a 24 de state. n Romnia, Pepsi Cola este mbuteliat de compania
Quadrant Amroq Beverages QAB. De asemenea, mediul tehnologic include i logistica
firmelor. Ambele firme au att un sistem propriu de distribuie, ct i colaborri cu firme
specializate. Vnzarea se face prin marile magazine, magazine de cartier, baruri, pub-uri,
etc. Pepsi i Coca-Cola au ncheiat contracte de parteneriat cu firme de alimentaie public
unde nu se vnd dect mrcile firmei respective. De exemplu, Panini comercializeaz
produsele Pepsi. n concluzie, nici una din firme nu are puncte proprii de difuzare: magazine
unde nu se vnd dect buturi rcoritoare, Pepsi sau Coca-Cola. n cadrul mediului
tehnologic putem include i automatele care au condus la creterea vnzrilor i la uurarea
distribuiei, astfel produsele ajung mai uor la consumatori.
n urma analizei realizate se poate spune c brand-ul Coca-Cola este pe primul loc din punct
de vedere al vnzrilor, al imaginii deinute n rndul consumatorilor,etc. Cu toate acestea,
poziia Coca-Cola este puternic ameninat de Pepsi, care prin campaniile de marketing
desfurate ncearc s devin lider pe piaa buturilor rcoritoare carbogazoase. Pepsi se
adreseaz, n principal, tinerilor, promovnd spiritul tnr, distracia. Utiliznd imaginea
starurilor pentru a-i promova produsele, Pepsi ncearc s atrag ct mai muli tineri. In
schimb, Coca-Cola se adreseaz consumatorilor cu concepii clasice, mai conservatori,
poate i datorit faptului c este prima butur rcoritoare de acest tip. Coca-Cola a folosit
acelai logo i aceiai sticl nc din 1916, Pepsi n schimb a adoptat schimbarea,
varietatea. Ambele produse reprezint un brand la nivelnaional i internaional, activitatea
de marketing desfurat de acetia fiind foarte complex
Dupa cum se poate remarca din studiul de caz de mai sus, in urma oricarei analize trebuie
sa rezulte 3 directii strategice majore:
Strategia funcional (Functional Strategy) Activitile de valoare angajate
Strategia de afaceri (Business Strategy) Cum s lupi cu competiia, tactici
Strategia de firma (Corporate Strategy) n ce tip de afacere ar trebui s fiu?
STRATEGIILE DE PORTOFOLIU
Strategia de portofoliu este considerat cea mai intelectual zon a planificrii strategice.
Muli oameni de afaceri consider c dac i construiesc un portofoliu corect de produse
aflate n diverse stadii ale ciclului de via sunt imuni la recesiunile economice. ns modelul
s-a dovedit a fi insuficient, fiecare companie avnd nevoi diferite. Astfel, s -au dezvoltat
diferite direcii, n funcie de coala de provenien a consultanilor.
Boston Consulting Group i Matricea creterii cotei de pia

Modelul Boston Consulting Group folosete ratele creterii de pia i cotele relative de pia
pentru a clasifica firmele n patru mari grupe. Dat fiind c la cotele de pia mari exist o rat
ROI (return of investment) mare i costuri mai mici, datorit curbei nvrii, este mai bine s
deii o cot de pia important i stabil n cteva afaceri pentru a gsi lichiditile necesare
altor afaceri.
Steaua (Star) este o afacere cu cot de pia mare ntr-o ramur cu cretere accentuat.
Acest produs crete i se finaneaz singur i uneori poate finana i dezvoltarea de noi
produse.
Vaca de muls bani (Cash cow) este o companie cu cot mare de pia ntr-o industrie cu o
rat de cretere sczut. Aceast categorie produce cele mai mari lichiditi, care pot fi
folosite n a finana alte proiecte. Dac lum ca exemplu companiile de tutun, acum cteva
zeci de ani ele erau stelele economiei, iar azi sunt vacile de muls, cu banii rezultai Philip
Morris spre exemplu finannd celelalte afaceri din industria alimentar.
Cinele srman (Poor dog) se refer la companii cu o cot de pia mic ntr-o industrie cu
rat de cretere sczut. Aceste afaceri nu duc nicieri, sunt doar cons umatoare de bani i
timp. Un exemplu relevant este industria metalurgic, unde retehnologizrile sunt extrem de
costisitoare, iar piaa crete extrem de sczut. Din acest motiv muli afaceriti au preferat
s-i lase oelriile s rugineasc i le-au vndut la fier vechi.
Semnul de ntrebare (Question Mark) este reprezentat de acele companii cu o cot de
pia mic n industria n care activeaz, ns ntr-o pia n cretere accelerat. Pentru a
crete, aceste afaceri au nevoie de cash, care n general este luat de la vacile de muls. Din
acest motiv, muli specialiti numesc aceast categorie copiii problem. ns, dac au
succes, aceste semne de ntrebare vor deveni pe rnd stele, iar apoi vaci de muls. Pe de
alt parte, dac eueaz, mor sau se transform n cini pe msur ce ramura economic se
maturizeaz. Cel mai relevant exemplu sunt firmele recent nfiinate n domeniul
biotehnologiei investiiile sunt uriae, iar medicamentul minune nc nu a aprut.
Strategiile de portofoliu au ns dezavantajele lor. Ele presupun ca ntre afacerile din

portofoliu s nu existe legturi semnificative, ceea ce adesea nu se ntmpl. Multe afaceri
pun la comun tehnologiile, pieele i alte funcii suport. Iar aceast mprire a resurselor
comune devine o adevrat magie.
2.3 Planul operational

Operaiunile trateaz producerea bunurilor i furnizarea de servicii, adic tocmai scopul final
al oricrei afaceri.
Frederick Taylor, printele managementului tiintific, a studiat comportamentul muncitorilor
metalurgiti si a observat cum se descompune o sarcina complexa n altele mai simple (job
fractionalization). Sarcinile simple pot fi studiate pentru a se gsi cel mai eficient mod de
ndeplinire; prin combinarea cu succes a acestora pot fi adoptate cele mai bune m etode de
producie.
Alti teoreticieni, Frank i Lillian Gilbreth, au studiat modalitile de atingere a eficienei
maxime ntr-o fabric. Astfel, au demonstrat ca un set de 17 micri de baz ale corpului
acoper ntreaga gama a acinunilor unui muncitor ntr-o fabric. Fiecare micare a fost
numit therbling. Se elimin astfel micrile inutile.
Elton Mayo, creatorul curentului sociologic al relaiilor umane n managementul produciei, a
modificat intensitatea iluminatului n spaiile de producie pentru a afla optimul care asigur
productivitatea maxim. tiindu-se studiai, muncitorii au reacionat pozitiv i s-a mbuntit
productivitatea muncii
Douglas McGregor a reambalat teoria lui Taylor ca Teoria X i teoria lui Mayo ca Teoria Y.
Astfel:
Teoria X oamenii sunt prin definiie lenei i au nevoie de recompense i pedepse
pentru a produce, sunt lipsii de creativitate i ambiie i au puin de oferit n afara
muncii lor;
Teoria Y muncitorii se pot automotiva cnd li se asigur un climat de munc
ncuranjant, sunt inventivi i ar trebui consultai n vederea mbuntirii productivitii
muncii;
Teoria Z pentru a mbunti productivitatea, muncitorii i conducerea lucreaz
mpreun n cercuri de calitate; se depune un efort continuu pentru nlturarea tuturor
problemelor, att personale ct i ale companiei.
Definirea cadrului operational
Capacitatea Ct de mult pot s muncesc?
Planificarea Cum am de gnd sa fac?
Stocuri Ct de mari sunt stocurile i cum le pot reduce?
Standarde Care este modelul meu de producie eficient i de calitate?
Controlul Procesul de producie este corespunztor?
Cei 6M ai capacitatii:
Metode (Methods) Ai ales cea mai bun metod pentru ndeplinirea sarcinilor
operaionale? Amplasarea utilajelor este n cea mai eficient configuraie?
Materiale (Materials) Materialele necesare sunt disponibile i de bun calitate?
Avei capacitatea de a v aproviziona eficient, de a stoca i distribui materialele cnd
sunt necesare produciei?
Mna de lucru (Manpower) Avei muncitori bine pregtii i manageri capabili s
realizeze sarcinile de producie? Muncitorii sunt instruii ca s poat folosi o nou
tehnologie pe care ai putea s-o achiziionai?
Maini (Machinery) Avei instrumentele necesare pentru activitatea respectiv?
Mainile corespund nevoilor: capaciti, performane tehnice, vitez, fiabilitate?
Bani (Money) Exist banii necesari pentru finanarea produciei? Se justific
investiia n cldiri, echipamente, materiale n lumina prioritilor, competenelor i
posibilitilor ntregii organizaii? Fluxul de numerar estimat al afacerii justific
investiia?
Comunicare (Messages) Avei sistemul necesar pentru comunicarea corecta i n
timp util ntre toi membrii echipei de producie oameni i maini? O main
schimb informaii privind producia realizat i calitatea att cu operatorul, ct i cu
celelalte maini din linia de montaj.
In ceea ce priveste planificarea, s-au identificat 3 metode de productie:
o n flux continuu (Continuous Process)
o Linie de montaj (Assembly Line)
o Atelier specializat (Job Shop)
Foarte importante sunt stocurile. Acestea sunt de 3 feluri: Materii prime (Raw Materials)
fina, zahr, acceleratori, semipreparatel Producie neterminat (Work in Process) aluat,
produse de patiserie aflate n cuptor, produse aflate pe tvile de rcire; Produse finite
(Finished Goods) prjituri, cornuri i gogoi gata pentru vnzare.
S-au identificat mai multe motive pentru care constituirea stocurilor este importanta:
o Continuitate Pstrarea de stocuri la ndemn pentru minimizarea ntrzierilor n
producie i maximizarea eficienei
o Aprovizionare periodic Furnizorii accept comenzi doar pentru anumite canti
minime, care sunt ns mai mari dect nevoile imediate ale produciei
o Siguran Stocuri inute pentru a se evita absena unor materiale datorit
cerinelor neprevzute ale produciei. Lipsa stocurilor poate costa bani cnd
producia este oprit
o Predicie Stocuri deinute pe baza anticiprii cererii
o Speculaie Articole cumprate n avans cnd se anticipeaz scumpiri la furnizor.

3. MARKETING-UL O METODA DE MANAGEMENT

Cnd vorbim despre marketing, avem in vedere un complex de activiti, indispensabile
afacerilor de astzi. Teoreticienii nu cad de accord cu privire la rolul maketing-ului n
companie. Muli l subsumeaz nc fie departamentului de vnzri, fie departamentului de
comunicare. GREIT!
Marketing-ul este o metod de management, care faciliteaz companiei,
cutarea,
determinarea,
configurarea i
ntreinerea
unei piee de desfacere pentru serviciile sale n mod
activ i
sistematic.
Adoptarea viziunii de marketing impune desfurarea, alturi de activitile tradiionale, ce
decurg din natura activitii economice a oricarei firme, i a altor activiti specifice, cum ar fi:
cercetrile de pia, activitatile de promovare i plasare direct a produselor, studiul
comportamentului consumatorilor, etc.
Conducerea tuturor acestor activiti din cadrul unei firme presupune crearea unui cadru
propice de desfurare a acestora, astfel nct s se poat opera modificrile necesare n
raporturile dintre acestea, precum i dintre funciunile firmei. De aici decurg o serie de functii
ale marketingului, care trebuie luate in considerare de structura de management a firmei.

3.1 Funciile marketing-ului

A. Funcia de investigare a pieii
Cercetarea pieii, a nevoii de consum si a mediului socio-economic constituie funcia de baza
a markeingului, prin care se urmrete obinerea informaiilor cu privire la pieele efective i
poteniale unde poate fi plasat produsul / serviciul, la ansamblul necesitilor de consum, dar
i la comportamentul consumatorului.
Atlfel spus, marketingul este de neconceput fr investigarea pieii i a nevoilor, cu att mai
mult cu ct acesta este un domeniu n care factorii greu de controlat, cum ar fi nevoile i
fanteziile consumatorului, i pun serios amprenta.
Avand n vedere dinamismul mediului socio-economic n care-i desfoar activitatea o
firma, este clar c aceast funcie nu este una conjunctural, ci trebuie s aib un caracter
continuu, respectiv sa actualizeze permanent sistemul informaional cu date noi si pertinente,
obinute direct de la surs fie prin cercetarea de teren, fie prin alte surse oficiale.
Funcia de investigare a pietei le precede pe celelalte i are un caracter determinant, toate
celelalte activitati de marketing bazndu-se pe datele puse la dispoziie de aceasta functie.
B. Funcia de racordare la mediu
Racordarea activitii firmei la dinamica mediului este considerat funcia de mijloc, prin care
se asigur atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dat fiind ca prin creterea capacitii
de concentrare a resurselor (resurse materiale, financiare i umane) se asigur adaptarea
operativitatii activitii la cerinele pieii si ale consumatorului.
Racordarea firmei la mediul socio-economic constituie de cele mai multe ori cheia succesului
n afaceri. Respectiv, antreprenorul trebuie sa simta piata si sa actioneze in consecinta, la
momentul oportun. Antreprenorul trebuie sa abordeze un comportament proactiv si sa-si
stabileasc din timp strategiile prin care s contabilizeze influena pozitiv a mediului si sa
contracareze influenelor negative.
C. Funcia de satisfacere a nevoilor
Satisfacerea nevoilor de consum este in fapt raiunea de a fi a unei firme si este determinat
de nevoia manifestat la un anumit moment dat n comunitate de a realiza o serie de bunuri
i servicii. Astfel, satisfacerea nevoilor este considerat funcia obiectiv, prin care se vizeaz
producerea i oferirea numai a acelor produse i servicii necesare consumului. Corelarea
dintre nevoile membrilor comunitatii cu resursele firmei duce la recunoaterea social a
activitii antreprenorului.
Aceast funcie determina practic politica adoptata de firma in ceea ce priveste Mixul de
marketing (produs, pre, distribuie i promovare) Altfel spus, aceasta functie se realizeaza
prin msurile specifice care vizeaz oferirea acelor bunuri i servicii necesare
consumatorului, distribuirea lor n condiii optime, asigurarea unei largi posibiliti de alegere,
informarea consumatorului asupra modalitilor de utilizare a produselor i serviciilor,
educarea consumatorului i orientarea cererii corespunztor intereselor firmei i ale
comunitatii n ansamblu.

D. Funcia de maximizare a eficienei economice

Maximizarea eficienei economice, respectiv optimizarea profitului, este funcia fundamentala
a marketingului, deoarece scopul final al activitii economice a oricarei firme este obinerea
de profit. Pentru a atinge acest scop trebuie avuta in vedere alocarea raional a resurselor,
optimizarea structurilor de producie, dar i a ntregului flux operational.
Viitorul marketingului este asigurat de evoluia rapid pe care a cunoscut-o n ultimele
decenii, de impactul considerabil pe care a demonstrat c l are asupra societii. Se
remarc astfel cteva tendine n evoluia marketingului:
- cresterea rolului marketingului, ca urmare a schimbrilor aprute n mediul socio-economic,
dar i a creterii complexitii afacerilor.
- schimbarea opticii de marketing, respectiv concentrarea ateniei asupra consumatorului,
recunoscndu-se suveranitatea acestuia.
3.2 Mediul de marketing

O structura economica, privit ca sistem complex, deschis i dinamic, cu caracter
preponderent operaional, este un grup organizat de persoane, constituit pe baza unor
cerine economice, tehnologice, juridice i sociale, care concepe i desfoar un ansamblu
de activiti necesare in societate, respectiv propune si asigura consumatorilor un set de
bunuri i servicii destinate vnzrii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare.
Atingerea acestui scop impune identificarea i satisfacerea cerinelor consumatorilor i
corelarea activitii firmei cu schimbrile frecvente din societate. De aceea, cunoaterea
mediului socio-economic i a interdependenelor mediu-firma constituie o problem
fundamentala care asigur funcionalitatea raional a unei firme i succesul n afaceri.
Mediul de marketing este reprezentat de forele ce influeneaz direct sau indirect
obiectivele, planurile, procedurile, activitile i rezultatele acesteia, jucnd un rol extrem de
important. De aceea, se consider c analiza mediului i setarea unui sistem de identificare
a schimbrilor semnificative este foarte important pentru a putea prognoza impactul ce-l
poate avea asupra firmei.
Viziunea firmei asupra mediului n care i desfoar activitatea are implicaii ample asupra
activitatilor de analiz i previzionare. De aceea, conceptul de mediu de marketing pentru
antreprenor trebuie s fie clar conturat, astfel nct s poat identifica factorii cei mai
importani n funcie de care vor evolua modificrile eseniale.

Mediul de marketing presupune analiza a dou componente: mediul intern i mediul extern.
Mediul de marketing intern al firmei este reprezentat de totalitatea activitilor i condiiilor

n care departamentul de marketing i desfoar activitatea, precum i raporturile pe care
acesta le are cu celelalte departamente ale organizaiei.
Mediul de marketing extern este reprezentat de ansamblul factorilor ce exercit direct sau
indirect influene asupra firmei, care se afl n afara sistemului ei de control, dar influenteaza
performanele acesteia. El are la randul sau dou componente: micromediul i macromediul.
Micromediul este reprezentat de partenerii firmei, care pot afecta posibilitile acesteia de
a-i deservi clienii. Acesti parteneri sunt:
a) Furnizorii cei care asigur firmei resursele necesare desfurrii normale a activitii
economice. Pe baza relaiilor de vnzare-cumprare, acestia pun la dispoziie materiile prime
i materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execut o gam larg de
servicii.
Este posibil ca o firma s devin vulnerabil n faa unui furnizor care nu respecta termenii
contractuali. De aceea este foarte important monitorizarea activitii furnizorilor si stabilirea
unor relaii de ncredere i pe termen lung. Pe de alta parte, un antreprenor trebuie sa aiba in
vedere asigurarea unei palete sigure de furnizori, astfel incat, in situatia aparitiei unor
probleme, sa aiba oricand la disponzitie o alternativa viabila. Specialistii sustin ca, daca un
singur furnizor asigura mai mult de 20% din nevoile firmei, aceasta devine profund
vulnerabila in fata acelui furnizor.
b) Intermediarii firmele care ajut firma la promovarea, vnzarea i distribuirea produselor
ctre consumatorul final: comerciani (angrositi), firme de distribuie, agenii de publicitate,
societi de asigurri, etc.
c) Clienii piaa de desfacere a oricrei firme, reprezentat de: consumatori, utilizatori,
angrositi, agenii guvernamentale i internaionale, etc. Este foarte important s se
analizeze situaia acestora, pentru a veni cat mai bine in intampinarea nevoilor lor. De
asemenea, o firma, pentru a-si minimiza riscurile operationale, trebuie sa-si diversifice paleta
de clienti. O firma poate deveni instabila daca un singur client genereaza mai mult de 20%
din cifra de afaceri a firmei.
d) Concurenii agenii economici cu care intr n competiie orice firma, ntruct n
economia de pia este inerenta confruntarea pentru obinerea unor condiii avantajoase de
producere i desfacere a bunurilor i serviciilor. Concurenta este o lupt dur n care nvinge
ntotdeauna cel mai bun i care se desfoar nu numai cu mijloace economice.
Exist dou tipuri de concureni care trebuie analizati diferit si fata de care trebuie sa se
adopte strategii de marketing diferite.
- Concurenii direci, mai usor de identificat, sunt cei care satisfac aceleai nevoi ale
consumatorilor i sunt percepui de acestia ca alternative. Lupta cu acestia este in
general costisitoare i, de aceea, pe termen lung supravieuiesc doar cei puternici.
- Concureni indireci, mai putin amenintatori, sunt cei ce ofer un produs similar, dar
cu alte caracteristici, satisfac alte nevoi ale consumatorilor. Oricum nici acestia nu
trebuie ignorai, dei sunt mai greu de depistat.
e) Organismele publice sau publics, cum l denumete Kotler, reprezint orice grupare care
are un interes cu impact asupra capacitii organizaionale de atingere a obiectivelor firmei.
Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care nconjoar organizaia i o
influeneaz direct:
1) Organisme financiare (financial publics), care influeneaz capacitatea organizaiei de
a obine fonduri bneti pentru desfurarea activitii i sunt reprezentate de:
societii de investiii, companii de asigurri, acionari, etc.
2) Instituiile mass-media (media publics), care includ organizaiile care vehiculeaz tiri,
opinii prin: ziare, reviste, radio, televiziune, etc.
3) Asociaii ale cetenilor (citizen action publics), reprezentate de organizaii ale
consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minoritilor.

4) Instituii guvernamentale (guvernamental publics), fa de care organizaia are

obligaii legale, cum sunt: organele fiscale, de justiie, etc.
5) Atitudinea public general (general publics) sau marele public, dei acesta nu
acioneaz ntr-un mod organizat, imaginea public a firmei are o importan majora,
iar cnd imaginea are de suferit, efectele negative asupra activitii firmei nu ntrzie
s se arate.
Macromediul este desemnat de forele sociale cu raz mare de aciune, care afecteaz toi
participanii la micromediul firmei.
Mediul extern al organizaiei este format din sistemul factorilor care acioneaz asupra
organizaiei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitndu-i influena pe o
arie larg i pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizaia nu-i poate
controla.
Interaciunea mediu-firma, dup cum evidenia J. Stoner (J. Stoner, Management, Prentice
Hall Inc., London, 1978), se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil,
schimbtor (instabil) i tulburent.
1) Mediul stabil constituie tipul de referin n cadrul analizelor. El este doar un moment
de scurt durat i de aceea apare ca o excepie n perioada de aa-zis linite. Se
caracterizeaz prin modificri la intervale mari, cauza reprezentnd-o evenimente
neeseniale, care sunt uor de prevzut i de aceea pune puine probleme de
adaptare a firmei. Acest tip de mediu asigur stabilitatea firmei, dar nu este un tip
caracteristic, se ntlnete destul de rar n ultimele decenii.
2) Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri, care n general
sunt previzibile. Ele constituie baza predictiilor. Acest tip de mediu imprim o viziune
proactiva firmei, ceea ce-i d posibilitatea s-i stabileasc cele mai potrivite mijloace
i forme n vederea confruntrii cu mediul de afaceri. Pare s fie tipul obinuit de
mediu cu care se confrunt firmele in prezent.
3) Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n
direcii imprevizibile, ceea ce supune firma unor presiuni deosebite, punndu-i
probleme dificile de adaptare, n general greu de anticipat. Pentru a face fa acestui
tip de mediu, firma trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a
structurilor, n vederea adaptrii rapide la un nou mod de aciune, la noi metode.
Cei mai importani factori externi care influeneaz activitatea firmei sunt cei care compun
mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic.
Pentru a fi pregatita in fata schimbarilor de mediu, o firma trebuie sa aiba in vedere
modalitatea celor patru pai (E. Hill & T. OSullivan).
Primul pas este observarea continu, ce d posibilitatea identificarii n faza iniial a
modificrilor i adoptrii deciziilor corespunztoare.
Al doilea pas este monitorizarea, ce presupune colectarea informaiilor ce dau
posibilitatea identificarii tendinelor care indic oportuniti sau primejdii.

Al treilea pas este prognozarea, prin care se determin aria, viteza i intensitatea
modificrilor cu ajutorul tehnicilor specifice i se elaboreaz scenarii.
Al patrulea pas este analiza posibilelor consecine asupra activitii organizaiei.
Impactul probabil asupra firmei se poate materializa n patru categorii de rspuns la
schimbrile de mediu, ce impun ca tactic:
marketing activ cnd schimbarea este clar i impactul este semnificativ;
planuri pentru orice eventualitate cnd probabilitatea schimbrii este mic dar
impactul este mare;
monitorizare cnd schimbri pot s apar, dar efectele nu sunt importante;
revizuire periodic cnd i posibilitile schimbrii i impactul sunt de mic
intensitate.
Categorii de rspuns la schimbri de mediu.
n acelai sens, teoria 6 SIGMA propune un algoritm similar, numit MODELUL DMAIC:
define measure analyse implement control.
3.3 Strategia de marketing

n activitatea oricrei firme, alegerea strategiei de marketing marcheaz un moment
important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza
unei analize atente i pertinente a situaiei sale.

Strategia de marketing desemneaz liniile definitori ale atitudinii i conduitei firmei n

vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor
concrete care trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care
acestea se transpun n practic, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru
atingerea performanelor stabilite, a cror nivel se msoar cu ajutorul unor indicatori
economici, cum ar fi: volumul activitii, cota de pia, profit, etc.
Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz:
poziia pe care organizaia i propune s i-o asigure pe pia;
scopurile urmrite;
inteniile prin care acestea se vor atinge ntr-o anumit perioad de timp.
Ca suit de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optim a activitii
organizaiei ntr-o perioad optim.
Obiectivele strategice reprezint enunarea formal a scopului urmrit prin care se
definete statutul viitor al organizaiei ntr-un orizont de timp mai lung. Obiectivele eficiente
sunt cele construite SMART.
Orice organizaie i elaboreaz mai multe variante strategice ca rspuns la cerinele pieei,
n funcie de fiecare din trsturile acesteia, urmnd ca de fiecare dat s decid care
variant este cea mai bun.
n funcie de dimensiunile i trsturile specifice ale pieei, se pot adopta mai multe tipuri de
strategii:
A. Dinamica pieei determin trei tipuri de strategii:
o cretere adoptat de firmele ce se afl n expansiune, ce-i dezvolt producia i
desfacerea, influennd cererea consumatorului;
o meninere se aplic dac firma activeaz pe o pia saturat sau disponibilul de resurse
este limitat;
o restrngere utilizat cnd piaa este n regres sau firma i modific profilul,
orientndu-se spre alte piee sau produse. Acest tip de strategie exprim supravieuirea
firmei pe o perioad limitat.
B. Structura pieei impune trei tipuri de strategii:
o nedifereniat cnd firma se adreseaz pieei la modul global, fr a ine seama de
diversele segmente ale acesteia. Se utilizeaz de ctre unele firme n faza iniial a intrrii
pe pia, sau de ctre cele ce dein poziie de monopol, ori n situaii de penurie, cnd
datorit cererii mai mari dect oferta, piaa accept orice;
o difereniat practicat de ctre firmele puternice care se adreseaz unor segmente
precise, corespunztor specificului segmentului. Datorit eterogenitii cererii, firma poate
oferi mai multe produse care corespund exigenelor unor segmente i nu tuturor
consumatorilor;

o concentrat cnd se adreseaz unui singur segment sau unui numr restrns de
segmente cu scopul maximei valorificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei
puternice stabiliti n cadrul unor zone sau profile de pia unde i-au consolidat poziia.
C. Schimbrile pieei conduc ctre:
o strategie activ se practic de ctre firme puternice, preocupate de nnoirea i
perfecionarea activitii i care i asum rolul de a imprima direciile i ritmul schimbrilor,
influennd astfel i modelnd piaa.
o Strategie adaptiv prin care o firma i propune s in pasul cu schimbrile ce intervin
n mediul ambiant, pe care trebuie s le anticipeze pentru a opera modificrile necesare,
nainte ca schimbrile preconizate s apar pe pia;
o Strategie pasiv reflect comportamentul de ateptare al firmei cu potenial redus, ce
nu-i permite cercetri de pia.
D. Exigenele pieei permit adoptarea unei strategii cu exigen:
o ridicat se aplic de ctre firme de prestigiu, cu dotare tehnic modern ce i propun s
satisfac cele mai rafinate gusturi i chiar s le depeasc pentru a-i menine imaginea
favorabil in randul consumatorilor;
o medie se aplic de ctre firme cu potenial modest, dar se adreseaz unei piee cu mari
diferenieri ntre cumprtori;
o redus se utilizeaz n anumite condiii ce se caracterizeaz printr-o cerere mare n
raport cu oferta i o redus concuren ntre ofertani.
E. Nivelul competiiei pe pia ofer dou alternative de strategie:
o ofensiv practicat de ctre firme puternice care urmresc s-i sporeasc cota de pia
prin volumul desfacerii i al numrului de consumatori;
o defensiv practicata de ctre firmele cu potenial redus i o poziie marginal i care
urmresc aprarea fa de cei puternici.
Strategia de marketing are dou componente: delimitarea pieei pe care se va aciona i

alctuirea mixului de marketing.
A. Delimitarea pieei se realizeaz prin segmentarea acesteia, deoarece consumatorii au
comportamente diferite fa de un produs sau o necesitate. Segmentarea este un proces prin
care se mpart potenialii consumatori n grupuri cu trsturi sau obiceiuri de cumprare
similare. Urmeaz alegerea segmentului / segmentelor crora li se va adresa produsul sau
serviciul, adic stabilirea grupului int.
Identificarea grupurilor int permite poziionarea pe pia, adic dobndirea unui anumit loc
pe o pia competitiv pentru un anume produs, astfel ca grupurile de consumatori interesai
s perceap firma ca fiind diferit semnificativ fa de ceilali rivali (M.J. Baker).

Aceasta presupune ca produsul sau serviciul: s fie adaptat nevoilor segmentului int; s fie
oferit la un pre pe care consumatorul este dispus s-l achite; s fie pus la dispoziia viitorilor
consumatori care l cunosc ca urmare a activitilor promoionale utilizate.
B. Alctuirea mixului de marketing joac un rol nsemnat n orientarea activitii de
marketing n funcie de resursele interne i de condiiile pieii.
Mixul de marketing reprezint o anumit structur de eforturi combinate n anumite proporii
n scopul obinerii eficientei necesare atingerii obiectivelor stabilite. Este alctuit dintr-un set
de variabile controlabile pe care organizaia le armonizeaz n vederea obinerii reaciei
dorite din partea pieei tinta.
In elaborarea strategiei de marketing, trebuie sa urmarim 7 PASI, fundamentali pentru a
atinge obiectivele propuse, fie ca ele sunt de imagine, de vanzari, etc.
Acesti pasi sunt:
1. Analiza consumatorului
2. Analiza pieei
3. Analiza competitiv
4. Analiza canalelor de distribuie
5. Elaborarea mixului de marketing
6. Evaluarea economic a mixului de marketing
7. Revizuirea i dezvoltarea strategiei
Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing se poate transpune n urmtoarele
imperative:
s descoperi dorinele consumatorului i s le ndeplineti;
s produci doar ceea ce se poate vinde, n loc s ncerci s vinzi ceea ce se produce;
s iubeti consumatorul i nu produsul;
s satisfaci nevoile consumatorului n condiii de rentabilitate.
ndeplinirea lor presupune o schimbare profund n mentalitatea antreprenorilor, a
specialitilor, a ntregului personal al firmei, presupune o nou atitudine fa de pia,
manifestat n grija fa de client, care trebuie s se afle n centrul preocuprilor, nconjurat
de mixul de marketing (produs, pre, plasament / distribuie i promovare, adic de cei 4P).

Esena viziunii de marketing
Orice strategie trebuie bazat pe o analiz eshaustiva a mediului de afaceri. Vorbim aici de 4
tipuri de analiz, care ne permit s avem o percepie corect cu privire la produs i ansa lui
de reuit.
Analiza consumatorului:
Una din problemele eseniale ale firmelor o constituie cunoaterea modului n care vor
rspunde consumatorii la diveri stimuli, Prognoza acestor raspunsuri este folosita de
antreprenori n vederea atingerii elului lor final profitul ct mai mare.
Studierea comportamentului consumatorului a devenit o preocupare a specialitilor n
marketing, ntruct ei pot afla cum i aleg cumprtorii bunurile i serviciile necesare
satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt stimulii, factorii care le influeneaz alegerea.
Psihologul american Harold Leavit precizeaz c sunt 3 elemente eseniale ce definesc
comportamentul uman: stimulul ce reprezint cauza; nevoia care este dorina ce se poate
nfptui; obiectivul care este scopul acestuia. Cum nevoile se multiplic n proporie
exponenial, datorit progresului tehnico-tiinific ce conduce la inventarea permanenta al
altora, iar nevoia satisfcut duce la apariia altora, evident comportamentul individului se
schimb i el.
COMPORTAMENT
Prima intrebare la care trebuie s rspundem este: Crei categorii de necesiti i

rspundem? De ce este important rspunsul la aceast ntrebare? Pentru c astfel aflm ct
de important este produsul nostru pentru consumator i ct de mare este efortul pe care
acesta este dispus s-l depun pentru a procura produsul. n concluzie, rspunsul la aceast
ntrebare ne ajut la cuantificarea efortului de promovare, de distribuie i, nu n ultimul rnd,
la poziionarea preului.
Respectiv, cu ct nevoia de produs este mai mare, ajungnd pn la o nevoie de
supravieuire (ex. Insulina pentru diabetici), cu att efortul de promovare este mai mic,
canalul de distribuie mai restrns i preul mediu spre mare. Invers, cu ct nevoia este mai
mic (ex. gum de mestecat), cu att compania trebuie s fie mai atent la modalitile prin
care produsul ajunge la consumator.
O alt ntrebare important se refer la Cine cumpr i cine folosete produsul. Nu
ntotdeauna cele 2 se suprapun. Dac lum n calcul, spre exemplu, jucriile pentru copii,
acestea sunt cumprate de prini, ns sunt utilizate de copii. n aceast situaie trebuie s
decidem cui ne adresm. Cu siguran ambelor categorii, pentru c asigur att mpingerea
produsului spre consum copiii le vor cere prinilor jucria, ct i atragerea cumprtorilor
la raft n condiiile n care prinii sunt convini la rndul lor de sigurana pe care o ofer
jucria, rolul ei educativ, etc.
Mai departe, trebuie s urmrim cum se produse procesul de cumprare. Produsul pe care l
propunem se regsete pe lista de cumprturi? Atunci nseamn c este un produs
necesar n gospodrie. Dac nu, atunci vorbim de un produs de impuls, iar promovarea lui i
poziionarea corect n ochii consumatorului pot face diferen ntre succes i eec.
Paii n procesul de cumprare sunt ntotdeauna aceiai:
Diferena const n ct atenie / timp acord consumatorul fiecrui pas n parte. Cu ct

produsul este mai important, fie din punct de vedere investiional, fie din alte motive, cu att
consumatorul se concentreaz mai mult pe fiecare etap.
n cazul produselor de impuls (ex. gum de mestecat) paii sunt parcuri n cteva secunde
i de cele mai multe ori direct n faa raftului, respectiv: vd produsul la raft i mi dau seama
c mi-l doresc; scanez raftul ca s vd ct de diversificat este oferta, evaluez alternativele
i decid care brand / sortiment anume mi-l doresc; pun produsul n co; l consum i evaluez
dac am fcut alegerea corect.
n cazul altor tipuri de produse, cum ar fi spre exemplu un autoturism, parcurgerea acelorai
pai presupune o mult mai mare implicare din partea consumatorului, ei putnd fi parcuri n
zile, sptmni sau chiar luni de zile pn la decizia de cumprare.
Dac se ine cont de nivelul efortului depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza
parcurgerii fazelor procesului decizional, de natura produselor i importana
acordatdeciziilor, se delimiteaz cinci categorii de cumprturi distincte:
o cumprturi de impuls efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivaii
instantanee, brute, determinate mai ales de stimul vizual, solicit un efort minim;
o cumprturi de rutin ce se fac n mod regulat, planificat, fr cheltuial mare de
timp i efort;
o cumprturi familiare se consum produsul frecvent, dar consumatorul este dispus
la un efort suplimentar pentru o alt versiune de produs. n aceast situaie joac un
rol important publicitatea;
o cumprturi nefamiliare presupun un efort mare, procesul decizional este
ndelungat, deoarece se utilizeaz criterii diverse de cautare / cumprare;
o cumprturi critice ce implic un risc mare i deci un efort deosebit pentru a obine
informaiile i a compara variantele.
n funcie de circumstane, produsele se afl n diverse categorii, iar specialistii de marketing
trebuie s transmit cele mai potrivite mesaje consumatorilor.
n acest sens, trebuie avuti n vedere urmtorii factori:
- factorii economici (produs naional brut i net, produs intern brut i net, venit
naional, etc.), deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizeaz capacitatea de
cumprare de care dispune comunitatea la un moment dat, constituind premisa
formrii comportamentul consumatorului; ei afecteaz direct mrimea i evoluia
consumului; la nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esenial care
constituie premisa comportamentului consumatorului i principala restricie care se
impune acestuia.
- factorii geografici, respectiv teritoriul pe care se poziioneaz produsul, mrimea
acestuia influennd major att efortul de distribuie, ct i pe cel de promovare.
- factorii demografici, respectiv structuria populaiei i a proceselor care o afecteaz.
La nivelul consumatorului se analizeaza urmatoarele variabile:

Vrsta
Sexul
Statutul familial

Deciziile de cumprare se pot lua de o singur persoan n mod automat sau prin
participarea mai multor membri sau a tuturor.
Membrii familiei pot juca rolul de :
o inspirator, care emite ideea cumprrii, vine primul cu ideea de a cumpra ceva;
o incitator, care caut s influeneze pe ali membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale
crui opinii sunt respectate de ceilali membri, pentru experiena sa n cumprarea
tipului de produs;
o informator, care colecteaz informaia;
o decident, care ia decizia de cumprare;
o cumprtor, care efectueaz cumprarea;
o consumator, care utilizeaz sau consum produsul.
Educaia / Ocupaia Ocupaia unei persoane are ntotdeauna influen asupra
bunurilor i serviciilor pe care le consum, reflectnd att nivelul de educaie, dar i
poziia ierarhic a individului.
Identitatea etnic, religia i ras sunt situatii in care religia interzice consumul unui
anume produs, caz in care nevoia de consum poate fi mica sau inexistenta intr-o anumita
comunitate (ex. Carnea de porc la populatia islamica)
Stilul de via al consumatorului care exprim comporamentul oamenilor n
societate, selectarea gamei lor de trebuine n raport cu idealurile lor.
Personalitatea consumatorului constituie un factor care explic comportamentul
distinct al fiecarui consumator, fiind determinat de caracteristicile specifice, convingerile,
obiceiurile pe care fiecare individ le prezint.
Cunoaterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui criteriu de segmentare
a pieei, de adoptare a unei strategii de comunicare sau alta, etc.
- factorii comportamentali, respectiv:
ntrebuinarea pe care o d produsului intensitate, mod de folosire, beneficii ateptate
Circumstanele achiziionrii cadou, concediu, de sezon
Loialitatea fa de o marc indic receptivitatea fa de alte mrci
Reactia la pre i promovare unele grupuri sunt mai receptive la anumite eforturi de
marketing dect altele
n acest sens ncercm s construim, pe baza rezultatelor cumulate, o PERSONA, adic s
definim consumatorii notri ca i cum ar fi toi o singur persoan.
- factorii psihografici
Dintre numeroasele variabile de natur psihologic cu influen major asupra
comportamentului consumatorului, in elaborarea strategiei de marketing se considera
importante urmatoarele: percepia, motivaia, nvarea i atitudinea.
Percepia este un proces prin care individul recepioneaz, selecteaz, organizeaz i

interpreteaz stimulii din mediul nconjurtor, conferindu-le o anumit semnificaie.
Motivaia are la baza principiul conform caruia orice act (cognitiv, afectiv,
comportamental) are la baz n ultima instan un motiv, un impuls intern; motivele sunt
tocmai mobilurile consumatorului care stau la baza comportamentului su.
nvarea reflect o schimbare n comportamentul unui individ datorit acumulrii
experienei, care conduce la o cretere a posibilitii ca un act s fie repetat.
Atitudinile i convingerile pe care oamenii le capt n timp ce nva i acioneaz au
rezonan pentru cunoaterea mecanismului comportamental al individului.
Convingerea este o cunoatere descriptiv pe care o persoan o are despre ceva.
Atitudinea reflect predispoziiile nvate de a reaciona cu consecven fa de un
obiect ntr-un mod favorabil sau defavorabil, este o evaluare cognitiv durabil
(M. Rokeach Beliefs, Attitudes and Values, San Francisco, Jossay Bass Inc. 1968).
Analiza pieei:
Relaiile firmei cu piaa sunt extrem de importante ntruct, n economia de pia, att
productorul ct i consumatorul au posibilitatea de a alege n mod liber ct, unde i cum pot
s ofere i respectiv s solicite, piaa fiind aceea care stabilete ce se produce i ct se
produce. Ca atare, o firma care are ca obiect de activitate producerea de bunuri i servicii
destinate pieii trebuie s cunoasc anticipat nevoile reale ale comunitatii, pe care i le poate
indica piaa.
Astfel, piaa trebuie privit ca locul real i imaginar de ntlnire a dorinelor consumatorilor
exprimate prin cerere cu cele ale productorilor exprimate prin ofert. Ea este un spaiu
economic n care se schimb bunurile i serviciile care privesc nu numai ofertantul i
solicitatorul, ci i o multitudine de alti ageni economici. Piaa se prezint ca un ansamblu de
relaii de schimb ntre consumatori i productori la un anumit moment dat.
Privit ca mecanism economic, piaa este mna invizibil ce reglementeaz activitatea
economic, reprezentnd astfel o ameninare att pentru productor ct i pentru
consumator.
Primul pas care trebuie fcut este de a msura MRIMEA PIEEI sau, altfel spus, totalul
vnzrilor de un anumit produs, fie n numeric, fie valoric, dintr-o anumit pia delimitat
(geografic, demografic, psihografic i comportamental).
Urmtorul pas este de a vedea situaia real a pieei. Pentru aceast analiz trebuie avut n
vedere c o pia poate fi privit sub mai multe aspecte, pentru a identifica care este piaa
relevant, dup cum urmeaz:
Piaa potenial pentru un bun sau serviciu este dat de cantitatea total susceptibil a fi
cerut.
Piaa disponibil este format din consumatorii ce manifest interes ntruct dispun de
venituri i au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.

Piaa disponibil calificat este reprezentat de consumatorii care sunt dispui s

cumpere bunul sau produsul respectiv, avnd interes, venituri suficiente i accesibile.
Piaa deservit este parte a pieei disponibil calificat creia productorul hotrte s-i
adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentreaz productorul.
Piaa penetrat este de fapt piaa efectiv format din ansamblul consumatorilor care au
cumprat bunul sau serviciul respectiv.
Mai mult, pentru piaa global a unui bun sau serviciu trebuie evaluate i:
piaa bunurilor substituite a bunurilor ce se nlocuiesc, pentru c satisfac aceeai
necesitate (ex. suc de mere i portocale, bere mbuteliat i la halb, tricotaje din
bumbac sau sintetic, etc.);
piaa bunurilor complementare a bunurilor a cror cerere este dependent
(ex. automobile i benzin, produse congelate i echipament de congelare, etc.);
piaa captiv piaa la care un productor nu are acces, deoarece aceasta este
dependent de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firm obine
exclusivitate pentru a comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).
Poziia pe care orice organizaie o poate avea pe piaa depinde de dimensiunea pieei
organizaiei, care se poate aprecia n orice moment prin civa parametrii ce o definesc:
capacitatea pieei, aria i structura ei.
Orice organizaie vizeaz s dein poziia de:
1. lider unic;
2. challenger cnd ocup locul secund;
3. specialist cnd ocup o cot relativ mic, dar deine n ntregime o ni particular prin
specificitatea produsului.
Pentru o mai uoar gestionare a pieei, companiile practic SEGMENTAREA PIEEI. Acest
lucru presupune mprirea pieei poteniale n mai multe segmente, selectndu-le pe cele cu
cel mai mare potenial de vnzare. Segmentarea pieei atinge urmtoarele obiective:
Identific segmentele de pia suficient de mari pentru asigurarea profitabilitii
Identific segmentele care pot fi eficient abordate prin eforturi de marketing
Ajut la dezvoltarea programelor de marketing
Criterii n evaluarea posibilelor segmente de pia:
Msurabilitatea Poi s identifici segmentul? Poi s cuantifici mrimea lui?
Accesibilitatea Poi s atingi segmentul prin reclam, prin ageni de vnzri sau
distribuitori, prin transport sau depozitare?
Consistena este segmentul destul de larg nct s merite efortul? Este segmentul n
contracie, la maturitate sau n expansiune?

Profitabilitatea exist oare suficiente profituri poteniale ca segmentarea s fie

acceptabil?
Compatibilitatea cu concurena Sunt competitorii ti interesai de acest segment?
Studiaz cumva ei problema sau nu-i intereseaz?
Eficacitatea Poate firma dumneavoastr s serveasc n mod adecvat acest segment de
pia?
Aprarea Poi s te protejezi singur de ofensiva unui competitor? Odat cucerit, poate fi
meninut segmentul?
Analiza competitiv:
Deoarece concurena este o lupt permanent, n care primeaz interesele economice i
care se soldeaz ntotdeauna cu nvini i nvingtori, o firma trebuie s cunoasc bine
structura i intensitatea concurenei, cauzele succesului concurenilor importani pentru a-si
putea evalua ansele de supravieuire.
Concurenta cea mai des intalnita este cea care se desfoar ntre firmele care realizeaz
acelai produs i deci satisfac aceeasi nevoie, determinnd concurena direct. n aceast
situaie diferentierea se realizeaz prin nivelul calitativ al produsului, originalitatea (marca
produsului), nivelul de servire, garaniile care se acord post-vnzare etc.,
reprezentnd concurena orizontal.
Relaii de concuren apar insa i ntre firmele care realizeaz produse substituibile, cum
sunt cele fabricate din materii prime naturale i sintetice (ex. esturi, cauciuc), n care un rol
esenial in joaca caliatea acestor produse, dar i pretul si politica de promovare. Acest gen
de concuren se desfoar pe vertical i are ca efect extinderea pieei unui productor pe
seama concurenilor.
Tot relaii de concuren, de data aceasta indirect, apar i ntre firmele ce ofer produse
total diferite, dar care se adreseaz acelorai cumprtori i sunt destinate acelorai
utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, ali furnizori de cafea sunt concureni
direci, dar furnizorii de ceai sunt concureni indireci.

Tipuri de concuren
O analiz solid a concurenei trebuie, n esen, s rspund la urmtoarele ntrebri:

Care sunt concurenii din domeniul produsului meu n prezent i pe viitor?
De unde pot aprea noi concureni?
Ce strategii/obiective au concurenii mei?
Care sunt cei mai de succes concureni i de ce?
Care sunt punctele forte i punctele slabe ale acestora?
Modalitile prin care se duce lupta concurentiala sunt extrem de diverse. Alturi de mijloace
economice: reducerea cheltuielilor de producie, lansarea de noi produse, mbuntirea
calitii, reclama i publicitatea, condiii avantajoase de vnzare (prin credit) etc., se folosesc
i mijloace extraeconomice, ca: spionajul industrial, sabotajul, privarea concurenilor de
resurse materiale sau de munc etc.
Modalitile cele mai uzitate de concuren incorect sunt:
denigrarea concurenilor prin vehicularea, mai ales prin mass-media, a unor
inexactiti cu privire la concureni;
concurena parazitar, prin crearea confuziilor referitoare la concureni;
dumping, prin practicarea unor preuri de vnzare mai reduse, n genere mai mici
dect costurile de producie;
concurena ilicit sau frauda fiscal, prin care eludnd impozitarea, i pot permite s
practice preuri mai mici dect concurenii n condiiile obinerii de profit.
Analiza canalelor de distribuie:
Activitatea de distribuie, aprut odat cu producia de mrfuri, a cunoscut o dezvoltare
rapid odat cu revoluia industrial, devenind n prezent una dintre cele mai dinamice
activiti.

n viziunea marketingului modern, distribuia este un concept complex ce reflect:

procesul circuitului fizic al mrfurilor, relaiile ce apar pe pia i ansamblul activitilor ce
marcheaz trecerea de la productor la consumator al produselor.
Cele mai importante forme de distributie sunt:
- distribuie exclusiv const n plasarea prin intermediul unui singur distribuitor sau
reprezentant. Se practic n cazul bunurilor de valoare mare, mai ales al mijloacelor de
producie, precum i n cazul exporturilor.
- distribuie selectiv const n vnzarea doar n cteva puncte n fiecare pia
- distribuie intensiv (de mas) const n plasarea produselor prin toate mijloacele
avute la dispoziie, pentru a avea un grad de acoperire a pieii ct mai mare. Se practic
n cazul bunurilor de larg consum, ce se cumpr zilnic sau la intervale mici, fr a fi
interesant marca produsului.
- distribuie invers const n recuperarea n scopuri productive a unor componente
rmase n urma consumului (ambalaje, materiale deficitare, etc.). n acest caz ciclul este
consum distribuie producie. Se constat n ultimele decenii, o preocupare deosebit
a rilor dezvoltate pentru a recupera, refolosi i recicla tot ce se poate, deoarece, se
asigur reducerea cheltuielilor cu producerea unor bunuri i protejarea resurselor
naturale, mai ales a celor neregenerabile. i n acest mod, distribuia contribuie la
progresul economico-social.
Orice canal de distribuie se caracterizeaz prin trei dimensiuni:
lungimea reprezint numrul de etape, verigi intermediare prin care trece produsul de la
productor la consumator (nu distana n spaiu). Din acest punct de vedere se pot delimita
cteva tipuri de canale:
a) canal direct n care relaia productor consumator este nemijlocit, deci nu apare
intermediarul (ex.- serviciul de reparat nclminte, cumprarea pinii direct de la
cuptor i n mod frecvent la bunurile de investiii, de producie);
b) canal scurt n care apare intermediarul. Este un canal indirect, cu un singur

intermediar detailistul considerat canal tradiional. Se utilizeaz mai ales pentru
produsele agroalimentare perisabile, dar i pentru produse de valoare mare, de
noutate, de mod sau cnd piaa este concentrat.
c) canalul lung n care ntre productor i consumator, de obicei apar doi intermediari:
engrosistul i detailistul
d) canal complex n care exist mai mult de dou verigi intermediare care vor spori
cheltuielile. Se ntlnete mai ales n rile dezvoltate, ce practic comer integrat i n

comerul internaional, dar l ntlnim adesea i pentru bunuri de folosin

curent.
limea canalului numrul punctelor de vanzare prin care se asigur desfacerea

produsului n cadrul fiecrei etape a circuitului. Limea canalului de distribuie st la
baza selectivitii distribuiei, n funcie de care se disting mai multe forme de distribuie:
o distribuie intensiv sau general;
o distribuie selectiv;
o distribuie exclusiv presupune alegerea unui singur intermediar convenit printr-un
contract prin care cumprtorul se oblig s vnd numai comerciantului respectiv pe
o anumit pia.
adncimea canalului reflect gradul de dispersie n spaiu al punctelor de vnzare, al
apropierii de punctele de consum. La bunurile de producie adncimea e redus,
distribuia avnd un grad ridicat de concentrare teritorial, la bunurile de consum
adncimea e mare, unele fiind aduse la domiciliu (comand, coresponden, comis -
voiajor). Canalul de distribuie este specific fiecrei categorii de produs.
Elaborarea mixului de marketing:

Concept esenial al marketingului, mixul de marketing reprezint "ansamblul de instrumente
tactice de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa
int reacia dorit (Ph. Kotler: Principii de marketing).
Cei 4P constituie variabilele cheie prin care firma poate aciona n vederea obinerii
impactului maxim asupra pieei i consumatorului i reflect modul n care sunt antrenate
diferite componente ale resurselor de care dispune organizaia pentru obinerea efectelor
scontate.
Mixul de marketing

Recent, dezvoltarea din ce in ce mai accelerata a pietei a dus la cresterea numarului de P

avuti in vedere in constructia mixului de marketing.
Produs pachetul de beneficii pe care il cumpara consumatorul
Plasare locul n care produsul e disponibil pentru consumator
Pre echivalena n bani a beneficiilor
Promovare modul n care consumatorul este informat de existena produsului
Personalul cei care ofer de fapt produsele ctre consumator
Procesul modul n care sunt oferite produsele ctre consumator
Proba fizica locaia n care are loc schimbul
Aceasta dezvoltare a celor 4P n 7P vine practic ca urmare a dezvoltrii strategiei clasice de
marketing ntr-o abordare holistic, denumit CONCEPTUL DE HUMAN TOUCH.
Totusi, daca organizaia privete cu ochiul consumatorului atunci cnd concepe cei 4P,
trebuie s conceap i cei 4C ai cumprtorului, apreciaz Robert T. Lauterborn (New
marketing: for Ps pass; C-words take over Advertising Age).
Cei 4P Cei 4C
Produs Cumprtorul cu cerinele i dorinele sale
Pre Cost suportat de cumprtor
Plasament Comodiatatea achiziionrii
Promovare Comunicare
Numai firmele care vor ine seama de aceast corelaie direct ntre cei 4P i cei 4C vor
reui s manipuleze n aa fel ingredientele mixului de marketing, nct s obin avantajul
competitiv pe pia i n final, un profit mare.
PRODUSUL este componenta esenial a mixului de marketing, celelalte trei elemente ale
acestuia sunt strict determinate de el, deoarece se distribuie i se promoveaz produsul i
tot lui i se stabilete preul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului i
de aceea productorul, pentru a-i atinge scopul final obinerea unui profit ct mai mare,
trebuie s determine natura cererii de consum i s produc doar acele bunuri pe care le
solicit cumprtorii.
Cnd vorbim despre produs, trebuie s avem n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Ct de vechi este produsul? Respectiv unde se afl acesta n cadrul ciclului su de
via? Rspunsul la aceast ntrebare constituie punctul de pornire n construcia
mixului de marketing.
Strategii n ciclul de via al produsului:

Volum Saturaie
de
vnzri
Regres
Maturitate
Cretere
Lansare
I I
I
III IV V
t
Faza de lansare sau introducere a produsului pe pia se caracterizeaz prin: volum al

vnzrilor redus i profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puini (sau nici unul)
concureni i consumatori ce testeaz produsul, costuri mari, investiii puternice, iar preurile
de cele mai multe ori sunt relativ ridicate. Obiectivul urmrit n aceast etap este de a
contientiza consumatorul, prin atragerea inovatorilor i a liderilor de opinie. De asemenea,
se rezolv o serie de probleme tehnice i tehnologice inerente nceputului, ajustri, ncercri,
probe funcionale etc. Multe produse noi nu trec de aceast faz, deoarece, dac
consumatorii nu au fost satisfcui, nu vor repeta cumprarea i nu vor recomanda produsul
altor consumatori. n aceast faz se face selecia natural, produsele care aduc beneficii
reale supravieuiesc i trec n faza urmtoare, celelalte vor fi retrase de pe pia.
In faza de crestere vnzrile cresc rapid, profiturile cresc i ating chiar nivelul de vrf,
competiia este n cretere prin sporirea numrului jucatorilor in piata, preul este moderat i
se utilizeaz o gam diversificat de preuri. Obiectivul strategic este dezvoltarea cererii
prefereniale de marc, mai ales prin extinderea distribuiei i liniei de produse care acoper
extensiv i orizontal piaa. Costurile de marketing sunt inca mari, preurile se menin relativ
constante, distribuia este intensiv i extensiv, iar producia devine de serie, accentul
punndu-se pe ameliorri tehnice.
Etapa de maturitate dureaz de obicei mai mult dect celelalte faze i de aceea cele mai
multe firme au n fabricaie produse mature cu prioritate. Volumul vnzrilor este relativ
stabil, dar ritmul se afl n scdere, profitul ncepe s scad, concurena devine puternic,
preul este sczut pentru o gam mare, iar piaa este foarte segmentat. Obiectivul strategic
l reprezint meninerea avantajului competitiv ct mai mult timp posibil, cu accent pe
meninerea unei fideliti printr-o segmentare puternic i aprarea segmentului de pia. Se
urmrete diferenierea produselor cu accent pe ambalare, form, mrime, dezvoltarea
produciei i extinderea poziiei, oferind o linie complet de produse. Costurile de marketing

sunt n scdere, dar promovarea trebuie s fie competitiv, foarte puternic, iar distribuia
trebuie s aib o acoperire foarte bun, cu cel mai mare numr de debuee, dar cu un
numr redus de distribuitori.
In etapa de saturatie costurile produsului scad, costurile de vnzare scad, se dezvolt noi
segmente.
In faza de regres volumul vnzrilor scade lent sau rapid, ca i profitul care tinde spre zero.
Clienii sunt tot mai puini, competiia se limiteaz pn la dispariie, pentru c au aprut
rivalii, clienii ntrziai se aprovizioneaz pe o pia rezidual, la preuri sczute sau ridicate,
cu cheltuieli de marketing n scdere. Obiectivul strategic este rentoarcerea cerere globala
prin restimulare, revigorare i abandonare selectiv. Accentul se pune n aceast faz pe
pstrarea imaginii, dei costurile de marketing se reduc, distribuia devine selectiv i
specializat, iar producia se raionalizeaz prin reducerea sever a gamei de produse i a
costurilor de producie.
n aceast faz trebuie luat decizia esenial, cu privire la meninerea, valorificarea sau
eliminarea produsului respectiv. Strategiile ce se pot aplica:
- restimulare cnd se poate renvia interesul pentru produs mai ales printr-un efort mare de
promovare, ce conduce la meninerea n fabricaie.
- restrngere cnd firma este puternic pe unele segmente, iese doar de pe segmentele
slabe i se concentreaz pe cele tari.
- abandonare cnd nu mai pot fi acoperite costurile variabile unitare, produsul se elimin.
Ct de mari sunt capacitile de producie? Respectiv, compania poate rspunde la o
cretere a cererii pe pia, ca urmare a implementrii strategiei de comunicare a
produsului ?
Este foarte important ca o campanie de comunicare s fie n permanen ancorat la
capacitatea de producie i la cea de distribuie. La 2 ani de la intrarea pe piaa din Romnia,
managementul Coca Cola a constatat ca unul dintre cele mai faimoase branduri din lume nu
ocupa n ara noastr dect locul 3 n topul vnzrilor. n urma analizei s-a constatat c
problemele surveneau n urma unei distribuii deficitare. Lucru care nu a fcut altceva dect
s dezamgeasc consumatorul i s-l fac rezistent la consum.
Cu ce produse se poate nlocui respectivul produs? i aici nu analizm numai
concurenii direci, ci i pe cei indireci i de substituie.
De exemplu, dac sunt productor de past de dini, o s am n vedere nu numai produsele
similare ale concurenei ci i, de exemplu, bicarbonatul de sodiu. Se spune c romnii au o
igien dentar deficitar. i totui, n studiile care s-au fcut publice, nimeni nu a introdus
bicarbonatul de sodiu n lista produselor de igien oral.
Care este aspectul de unicitate (USP)? Adic ce m difereniaz pe mine de
concuren?

Produsul nsumeaz o serie de atribute i caracteristici funcionale, ce pot fi apreciate cu

ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici, etc., care mpreun i confer
capacitatea de a fi util, de a oferi celui ce-l cumpr nite avantaje.
n practic, produsul reprezint tot ceea ce un vnztor ofer unui consumator n procesul
schimbului, dar consumatorul nu-l cumpr pentru coninutul lui fizic, ci pentru funciile pe
care acesta le poate ndeplinii i prin care i satisface o necesitate.
Pentru a fi usor de reinut i recunoscut, numele produsului este asociat cu o marc / brand.
Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, desen sau o combinaie a acestora,
care este utilizat pentru a identifica bunurile sau serviciile unui ofertant sau ale unui grup de
ofertani pentru a le diferenia de cele ale concurenilor (Peter D.Bennett, Dictionary of
Marketing Terms Chicago: American Marketing Association 1988).
Ea se definete prin cele patru componente:
1. atributele produsului;
2. avantajele funcionale i psihologice ale produsului pentru care se cumpr acestea;
3. valorile cumprtorilor care ofer un pre pentru performane, sigurana i prestigiul
produsului;
4. personalitatea pe care o contureaz i care atrage anumii clieni ce-i pun n valoare
propria imagine.
Caracteristicile unei mrci:
Aplicabilitate universal
Prezentare constant
Calitate constant
Sigurana produsului
ncredere
Produs finit etichetat
Marca se exprim din punct de vedere tehnic prin:
a. numele de marc elementul verbal format din cuvinte sau cifre, ce ndeplinete
rolul de stimul auditiv.
b. emblema (logo, sigla) elementul vizual, format dintr-o imagine, desen,
reprezentare grafic plan sau n relief, ce constituie stimulul vizual. Ea este semnul ce
deosebete un comerciant de altul de acelai gen i susine numele comercial n reflectarea
originalitii, unicitii. Ca urmare, apare pe toate documentele nsoite n mod vizibil de
numele comercial i adesea invoc numele. Se spune c M-ul auriu de la McDonalds este
cel mai recunoscut semn de pe planet, dup el urmeaz crucea cretin.
Brandul are n vedere crearea unui ataament emoional ntre brand i consumator. Un
brand este si un sistem de valori.

Holistic Brand un brand multisenzorial este mai important dect suma prilor sale: 2 + 2
+ 2 + 2 + 2= 20 Nu suntem ntr-un business cu cafea s servim oameni, ci ntr-un business
cu oameni s servim cafea Howard Schultz, Chairman
Dr. Martin Lindstrom Brand Sense
n prezent 83% din comunicarea comercial se adreseaz unui singur sim (ochii).
nseamn c rmn 17% care se adreseaz celorlalte 4 simuri. Aceast informaie este
foarte important dac inem cont c 75% din emoiile noastre zilnice sunt influenate de
miros i c starea noastr se schimb n 65% din cazuri atunci cnd suntem expui unui
sunet plcut. Este corect s spunem c importana simurilor noastre a fost complet ignorat
n construirea de branduripn acum.
Cel de-al doilea P n mixul de marketing este PREUL, respectiv construirea STRATEGIEI
DE PRE.
Dintre toate elementele mixului, preul este variabila cea mai puin controlabil de ctre
firma, deoarece nivelul su real se stabilete pe pia n funcie de o serie de factori obiectivi
sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influena prin cantitatea de produse
oferite i nivelul cheltuielilor de producie efectuate. Cu toate acestea, este cel mai uor de
influenat pe termen scurt de ctre productor producerea, promovarea i distribuia cer
mai mult timp i cheltuial pentru a fi influenate.
Numeroase studii arat c firmele au n vedere anumite obiective atunci cnd i fixeaz
preurile, chiar dac ele nu sunt enunate explicit.
o preurile trebuie s acopere n ntregime costurile (principiul costurilor).
o preurile nu vor depi un maximum pe care un consumator ar fi dispus s-l
plteasc pentru produs, dar nu se va duce nici sub acel minim sub care
consumatorul va considera c produsul este de calitate slab (principiul valorii).
o preurile nu le vor depi pe acelea cerute de concurenii apropiai (principiul
competitivitatii).
Strategia pretului premium = lansarea produselor cu preuri relativ ridicate
Calitatea este argumentul de vnzare
Obiective:
Reducerea rapid a costurilor de dezvoltare
Crearea unei imagini a calitii
Crearea unei senzaii de lux
Strategia pretului redus = lansarea produselor cu preuri relativ reduse
Preul este argumentul de vnzare
Obiective:
mpiedicarea intrrii pe pia
Suprimarea concurenei
Utilizarea capacitii
Crearea unei imagini bazate pe pre
Reducerea costurilor unitare
Cei 7 pasi care trebuie realizati la stabilirea pretului:
n ceea ce privete STRATEGIA DE DISTRIBUTIE, produsul trebuie s fie disponibil

n stare adecvat
n timp util
n locul dorit
n cantitatea solicitat
Ce strategie de distribuie trebuie folosit?
Exclusiv vnzarea ntr-un singur punct n fiecare pia
Selectiv vnzarea doar n cteva puncte n fiecare pia
De mas (Intensiv) vnzarea n ct mai multe puncte posibile

Cum trebuie alese canalele de distribuie? Trei factori trebuie s ghideze n alegerea
canalului de ditribuie:
Specificul produsului
Necesitatea controlului
Marja ateptat
Cel de-al patrulea P PROMOVAREA, are n vedere o ct mai bun comunicare a

atributelor produsului ctre consumator, pentru a garanta decizia de consum.
Comunicarea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde firm i este prezent n toate
activitile acesteia, (M.J.Baker). Strategiile de comunicare pornesc de la ipoteza
comunicrii bilaterale eficiente consumatorii comunic firmelor ce doresc, iar firmele i
informeaz pe consumatori cu tot ceea ce au de vnzare.
Activitatea de promovare a unei firme are la baza o platforma integrata de comunicare,
aplicabila in fapt prin mixul de promovare, respectiv o combinare specific a instrumentelor
de publicitate, cu vnzarea personal, promovarea a vnzrilor i relaiile publice, utlizat cu
scopul de a atinge obiectivele de marketing.

n acest sens, sistemul de comunicare al unei firme poate aprea dup cum urmeaz:
Pentru emitor este foarte important s respecte cel puin 4 condiii fundamentale pentru
dobndirea succesului n comunicare, condiii ce trebuie ndeplinite dac se dorete ca
mesajul s produc rspunsul dorit (W. Schramm).
1. mesajul trebuie proiectat i transmis astfel nct s capteze atenia receptorului.

2. mesajul trebuie s utilizeze simboluri care s fie comune att emitatorului, cat si
receptorului, astfel ca sensul s poat fi receptat i neles.
3. mesajul trebuie s trezeasc n receptor contiina existenei unor nevoi,

sugerndu-i concomitent acestuia modaliti de a le satisface.
4. mesajul trebuie s sugereze o modalitate de a satisface aceste nevoi.

Promovarea urmrete atingerea si depasirea unui anume nivel al vnzrilor prin captarea
ateniei i atragerea cumprtorilor poteniali.

Ea se desfoar n dou direcii principale:

1. promovarea produselor prin totalitatea mijloacelor i metodelor utilizate n
informarea potenialilor clieni asupra produselor noi sau mbuntite, ncepnd de la ideea
de produs nou i pn la lansarea lui pe pia, pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive fa
de produs.
2. promovarea vnzrilor prin ansamblul aciunilor i mijloacelor de captare a
ateniei potenialilor cumprtori de ctre punctele de vnzare, n scopul impulsionrii
vnzrilor. Se realizeaz prin mai multe tipuri de aciuni, cum ar fi: publicitatea, promovarea
direct, relaii publice, marchandising, promovarea vnzrilor, alte aciuni.
Se practic dou tipuri de strategii promoionale:

strategia de mpingere vizeaz trecerea produsului n canalele de distribuie,
obligndu-l pe distribuitor s gseasc soluiile pentru a vinde mai repede produsul. Se
utilizeaz mai ales pentru bunurile industriale, efortul promoional suportndu-l n special
distribuitorul. Productorul folosete cu predilecie vnzarea personal i promovarea
comercial, iar intermediarul publicitatea, promovarea vnzrilor, vnzarea personal.
strategia de atragere vizeaz direct consumatorul final, pe care trebuie s-l atrag,
determinndu-l s cumpere. Se utilizeaz cu predilecie pentru bunurile de larg consum,
folosind pe scar larg publicitatea. Dac produsul se vinde, consumatorii vor cere
produsul membrilor canalului de distribuie, care l vor cere productorului i n acest fel,
cererea de consum atrage produsul pe canalele de distribuie.
Din punct de vedere al elaborrii mixului de comunicare, nu exist o reet de succes. Pentru
fiecare produs n parte, n urma analizei, se identific mesajul adecvat i canalele de
comunicare potrivite pentru o ct mai bun penetrare la nivelul potenialilor consumatori.
Exist 2 tipuri majore de canale:
- ATL (Above the Line) mijloacele de comunicare mediate, care permit doar o
comunicare unilateral, de la emitor la receptor (TV, radio, pres scris, Internet,
OOH)
- BTL (Below the Line) mijloacele de comunicare nemediate, care permit o
comunicare bilateral, respectiv permit feedback-ul de la consumatori (flyering,
sampling, buzz marketing, guerilla marketing, tombole, trguri i expoziii de profil,
etc.)
Ideal ar fi ca mixul de canale s fie ct mai diversificat, ns nu n detrimentul consistenei pe
fiecare canal n parte. Dac bugetul e limitat, atunci e de preferat ca numrul de canale s fie
mai mic (minim 3), ns s existe pondere reprezentativ de comunicare pe fiecare canal n
parte.

3.4 Vanzarile cheia succesului

Vnzarea este procesul prin care se stabilete o relaie ntre produsele destinate vnzrii i
cumprtori.
Vnzarea pornete de la interesul real pentru client
Vnzarea se construiete pe dialog
Vnzarea se finalizeaz numai ntr-un climat de ncredere
Procesul de vanzare:
1. Vnztorul identific o problem / mai multe probleme ale potenialului client, care pot fi
rezolvate prin achiziionarea produsului.
2. Problema este clarificat i cuantificat n mintea potenialului client
3. Vnztorul i prezint soluia care evideniaz trsturile, avantajele i beneficiile
produsului.
4. Vnztorul ctig ncrederea clientului
5. ncheierea vnzrii, prin rezolvarea problemelor.
Modelul plniei identifica 3 stadii diferite ale procesului, de la propunerea ofertei i pn la

contractare: prospectare, calificare i comand.

3.5 Tactici concureniale

SEMNALAREA este un intrument strategic valoros, ce presupune s lai competitorii s afle
ce este n mintea ta pentru a preveni dezastruoase i costisitoare rzboaie ale preurilor.
Atenie ns c se poate blufa!
Contactul direct cu competiia n vederea stabilirii preurilor sau a mpririi pieei este ilegal.
ns, prin semnalare, companiile i pot atinge obiectivele fr dosare penale.
Cele mai frecvente semnalri se ntmpl n industria farmaceutic, ntre companiile
aeronautice i ntre cele petroliere.
Un concept legat de semnalare este dilema prizonierului. Povestea spune c 2 oameni
au fost arestai pentru o crim i inui separat pentru a nu comunica ntre ei. Poliia nu are
suficiente probe, aa c singura ans este s-l conving pe unul dintre ei s depun
mrturie mpotriv celuilalt. Astfel, i promite fiecruia o sentin mai uoar dac depune
mrturie. Dac cei 2 tac, sunt liberi amndoi din lips de probe. ns nici unul dintre ei nu tie
cum va acion cellalt. Pot ns s aib ncredere unul n cellat?
Tcere-tcere: libertate pentru amndoi
Tcere-confesiune: sentin uoar / sentin grea
Confesiune-tcere: sentin grea / sentin uoar
Confesiune-confesiune: sentin moderat pentru amndoi
Orice form de semnalare poate fi ns anulat de un comportament iraional. Dac pentru
un juctor n pia ctigarea competiiei este mai important dect maximizarea profitului,
atunci nu se poate ajunge la armistiiu.
4. MANAGEMENT FINANCIAR
Managementul financiar are practic cea mai mare raspundere pentru atingerea obiectivelor
firmei. Ce este defapt managementul financiar? Il putem defini ca un ansamblu de principii,
metode, tehnici, instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile
financiare n contextul realizrii unor obiective organizaionale, formulate printr-o strategie de
firm.
n linii mari putem distinge o gestiune financiar pe termen scurt (a activelor i pasivelor
circulante de trezorerie, localizate n partea de jos a bilanului) i o gestiune financiar pe
termen mediu i lung (a activelor i pasivelor permanente, situate n partea de sus a
bilanului).
Managementul financiar vizeaz organizarea i conducerea sistemic a activitii financiare
a unei firme prin urmtoarele metode:
- previziunea financiar, pe baza bugetului de venituri i cheltuieli;
- controlul realizrii obiectivelor financiare asumate;

- monitorizarea permanent a modului de gestionare a patrimoniului n vederea

prevenirii riscului de faliment al firmei.
Managementul financiar presupune raspunsul la urmatoarele intrebari:
- Firma crete (cifra de afaceri, cheltuieli, rentabilitate)?
- Funcioneaz firma eficient?
- Este firma stabil din punct de vedere financiar?
- Firma investete pentru dezvoltare?
- Cum se atinge i cum se repartizeaz contul de profit i pierderi?
- De unde vin banii (bilanul)?
- Care este circuitul banilor (surse i utilizri)?
- Ce valoare adaugat realizeaz firma?
Avantajele unui management financiar eficient sunt urmtoarele:
- control mai uor al fluxurilor de venituri i cheltuieli;
- adoptare n cunotin de cauz a deciziilor financiare importante pentru viitorul
firmei;
- ntocmirea de rapoarte i analize financiare profesioniste, bine fondate, care iau
n considerare variabilele interne i externe ale firmei;
- creterea gradului de profitabilitate a afacerii.
4.1 Investiia initiala si amortizarea

Prin investiie se nelege plasarea unor sume de bani pentru a obine venituri viitoare mai
mari. Definirea psihologic a investiiilor presupune renunarea la bunuri imediate n
schimbul bunurilor viitoare sau schimbarea unei satisfacii imediate i certe, la care se
renun, contra unei sperane pentru o satisfacie mai bun n viitor.
n sens monetar, investiia reprezint toate cheltuielile efectuate n vederea obinerii de
venituri monetare n viitor.
Investiiile, dup natur lor pot fi:
investitia initiala, constituita din totalul investitiilor necesare pentru a putea
functiona ca firma;
investitii de dezvoltare (fond de comer, cheltuieli cu formarea personalului de
exploatare, cheltuieli de publicitate, brevete, etc.);
Efectele viitoare ale investiiilor, scontate prin punerea n funciune a obiectivului de investiii,
se bazeaz pe o anumit doz de probabilitate.

Eforturile i efectele investiiilor se cuantifica prin intermediul unor elemente precum:

- valoarea investiiei;
- durata de via a investiiei;
- beneficiile suplimentare sau economiile de materiale i de manoper;
- valoarea rezidual a investiiei.
Valoarea investiiei se determin diferit, n funcie de modul de realizare a lucrrilor de
achiziie, construcie, instalaie i montaj. Suma total a cheltuielilor pentru investiii cuprinde:
preul de achiziie, cheltuielile de transport, cheltuielile de construcii, instalaii sau montaj,
eventuale taxe i cheltuieli vamale, alte taxe i comisioane, etc.
Durata de via a investiiei are semnificaii diverse, ea poate face referire la:
- durata contabil sau fiscal, durata normal de serviciu a mijloacelor fixe;
- durata tehnic de funcionarea a mijloacelor fixe rezultate prin investiii, durata
determinat de particularitile funcionale, specifice fiecrui mijloc fix;
Exist situaii n care durata tehnic este mai mare dect durata contabil sau invers.
Fiecare proiect de investiii antreneaz cheltuieli i venituri pe toat durata sa de via.
Aprecierea contribuiei proiectelor asupra rentabilitii firmei se realizeaz prin intermediul
unor indicatori de rezultate, stabilii prin confruntarea fondurilor alocate iniial cu rezultatele
viitoare posibile de ndeplinit.
Cheltuielile pentru finanarea investiiei, caracterul incert al activitii i rezultatelor viitoare,
finanarea suplimentar necesar acoperirii nevoilor suplimentare determinate de proiectul
de investiii expun ntreprinderea la riscuri de insolvabilitate, riscuri de exploatare i
financiare.
Indicatorii de evaluarea a proiectelor de investiii trebuie s permit compararea cu alte
proiecte din sectorul respectiv de activitate, din alte sectoare i chiar cu cele din ntreaga
economie, precum i compararea unor proiecte concurente ntre care trebuie s se
defineasc o ordine de prioritate.
Termenul de recuperare al capitalului investit este un indicator centrat pe trezorerie. Dac
proiectul va genera mai rapid lichiditi, riscul de insolvabilitate va fi mai mic. Termenul de
recuperare al capitalului investit se calculeaz cumulnd an dup an cash-flow-ul degajat de
investiie, pn cnd acest cumul va fi egal cu capitalul investit.
Termenul de recuperare al sumei alocate pentru investiii exprim numarul de ani de
recuperare, respectiv cand suma fluxurilor marginale de trezorerie devine egal cu suma
investiiei. Termenul de recuperare impune anumite reguli privind luarea deciziei de alegere
a unui proiect.
Proiectul de investiii se accept dac durata de via a investiiei este mai mic dect timpul
cerut i se respinge dac perioada de recuperare este mai mare dect timpul impus. Acest
indicator permite alegerea variantei optime n funcie de rapiditatea recuperrii capitalului

investit. Deci alegerea unui proiect de investiii vizeaz un termen de recuperare mai mic
dect durata de via a investiiei.
Indicele de profitabilitate exprim valoarea actualizat net pentru o cheltuial iniial de
investiie egal cu unu, respectiv rentabilitatea relativ a investiiei pe ntreaga perioad de
recuperare a acesteia.
Indicele de profitabilitate se prezint sub forma raportului ntre valoarea actualizat net a
intrrilor de trezorerie i cheltuiala pentru investiie, dup relaia pentru o cheltuiala iniial de
investiie egal cu unu, respectiv rentabilitatea relativ a investiiei pe ntreaga perioad de
recuperare a acesteia.
Firma trebuie s rein acele proiecte de investiii care au un indice de profitabilitate
supraunitar, s fie indiferent n alegerea proiectului dac acelai indice este egal cu unu i
s resping proiectul dac indicele de profitabilitate este mai mic dect unu.
4.2 Costuri fixe vs. costuri variabile

Tipuri de costuri, pornind de la filosifia de management financiar numita raportare segmentata
A. Costuri directe vs. costuri indirecte
Costuri directe:
Costuri directe pentru materiale
Lemnul pentru mobilier
Otelul pentru autoturisme
Costuri directe cu forta de munca
Forta de munca care realizeaza productia
Costuri indirecte:
Costuri indirecte pentru materiale
Aditivi
Costuri indirecte cu forta de munca
Cercetarea si dezvoltarea
Personalul administrativ
Alte costuri indirecte
Energia electrica, termica, amortizari
B. Costuri fixe vs. costuri variabile
Costurile fixe nu se schimba indiferent de modificarile nivelului de activitate

Valoarea costului pe unitate de produs scade pe masura ce numarul de unitati

creste, deoarece costurile fixe raman constante in total
Costurile variabile variaza in functie de nivelul de activitate
Daca volumul de activitate se dubleaza, totalul costurilor de activitate se
dubleaza
Costul unitar ramane aproximatic constant intr-un anumit plafon de activitate
Exemple: materialele directe si munca directa, comisioanele din vanzari
Exemple de cheltuieli:
- Materii Prime si Materiale / Marfuri
- = X% proportie din pret vanzare (nu neaparat legat 100% de Vanzari !)
- Materiale Consumabile si Auxiliare
- Personal Salarii & CAS/CASS
- (Prime = Bonusuri legate performanta vanzari separat !)
- Utilitati
- Administrative Chirie + Protocol + PR & Marketing
- Terti Outsourced Services
- Amortizarea = Cheltuiala aici, insa Impact pozitiv in Cash-Flow !
- Depinde de Valoare Imobilizari Corp & Necorp (Fixed Assets Tangible/)
- Provizioane pt. Riscuri si cheltuieli => Asigurare interna
- Cand riscul trece, provizioanele revin in rezerve si implicit in Equity.
- Dobanzi si alte Cheltuieli Financiare
4.3 Pragul de rentabilitate

Formula de calcul Gross Margin este:
(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %
Formula de calcul a Pragului de rentabilitate este:
Fixed Expenses Gross Margin % = Break-Even Point

Studiu de caz calcul break-even spalatorie de tiruri

Cheltuieli fixe lunare
amortizarea investitiei (5 ani) 2.216,00
salarii 4.500,00
utilitati 1.000,00
dobanda 200,00
chelt. cu contabilitatea si juridicul 200,00
marketing
Total cheltuieli fixe 8.116,00
Chletuieli fixe 8.116,00 pe luna
Capacitate productie (spalare tiruri / luna) 2880 pe luna
Cheltuieli fixe / unitate de produs 2,82
Cheltuieli variabile (U.P.)

detergenti 2,50
apa 0,25
consumabile 1,00
Total cheltuieli variabile / UP 3,75
Cost real = Cheltuieli variabile/UP + Cheltuieli Fixe/UP 6,57
Pret vanzare 12,00
Euro Profit 8,25
(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %
Gross Margin % 69%

Break-Even de supravietuire
Cheltuieli fixel unare Gross Margin % = Prag de rentabilitate
Cheltuieli fixe lunare 8.116,00
Gross Margin % 69%
Venit Break-Even (C5/C7) 11.805,09
Break-Even exprimat in nr. de tiruri spalate 984
4.4 Previziunea fluxului de lichiditati (cash-flow)

Bugetul trezoreriei este instrumentul principal n realizarea planificrii financiare pe termen
scurt. Bugetul trezoreriei este o component obligatorie a bugetului general i evideniaz
perioadele n care se nregistreaz surplusuri sau goluri de lichiditi, permind luarea unor
decizii de plasamente pe termen scurt, n vederea exploatrii resurselor existente temporar
sau recurgerii la finanri suplimentare pe termen scurt.
Echilibrarea bugetului de trezorerie vizeaz apelarea la credite i mprumuturi n situaia n
care fluxurile bneti de ieire sunt mai mari dect fluxurile de intrare.
n situaia n care apar disponibiliti, ele pot fi pstrate n cont (ncasnd dobnd) sau pot fi
investite n titluri (certificate de depozit, bonuri de trezorerie etc.).
Elaborarea bugetelor de trezorerie se desfoar prin intermediul a dou faze:
- previziunea ncasrilor i plilor;
- determinarea i acoperirea soldurilor rezultate din compararea ncasrilor i plilor.
Orizontul de previziune al trezoreriei variaz n funcie de scadenele ncasrilor i plilor
firmei, ct i n funcie de interesele acesteia. Bugetul de trezorerie se realizeaz pe baza
unor documente de evidena i previziune, respectiv: bilanul de deschidere al perioadei de
gestiune, contul de rezultate previzionat i bilanul previzionat.
Trezoreria va fi determinat n funcie de fluxurile financiare ale perioadei de previziune
(stabilite la rndul lor pe baza veniturilor i cheltuielilor perioadei) i de variaiile soldurilor,
creanelor i datoriilor de la nceputul i de la sfritul perioadei (bilanul de deschidere i
bilanul previzionat).
Previziunea ncasrilor se bazeaz pe bugetul vnzrilor, pe observaiile statistice ale
perioadelor anterioare, pe politica comercial a firmei fa de clieni, precum i pe condiiile
cunoscute sau previzibile ale mediului. Previziunea ncasrilor, fundamentat pe previziunea
vnzrilor, trebuie s ina seam de repartizarea cifrei de afaceri pe luni i de modificrile
care se previzioneaz a avea loc n structura vnzrilor i n gradul de solvabilitate al
clienilor.
Previziunea plilor se face la fel c cea a ncasrilor, pornind de la previziunea

cheltuielilor i de la ealonarea previzibil a plilor pentru aceste cheltuieli. Previziunea
plilor se realizeaz tinnd seam de natura diferit a cheltuielilor, care vor determina o
serie de particulariti n ceea ce privete previziunea mrimii anuale a cheltuielilor i
ealonarea scadenelor de plat.
Astfel, aprovizionrile materiale se planific n funcie de stocurile existente i de previziunea
aprovizionrilor, n funcie de programul de fabricaie sau cel de comercializare. Scadenarea
la plat a aprovizionrilor se face n mod asemntor cu previziunea ealonrii ncasrilor.
1.5.1 Exemplu prognoza flux de numerar

Cash Flow Forecast
Luna Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Total
Vanzari $0,0
Cheltuieli variabile $0,0
Cash Inflow
$0,0
Total Cash Inflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Cash Outflow
$0,0
Total Cash Outflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Surplus / Deficit $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Opening Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Closing Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
4.5 Analiza rezultatelor firmei

Analiza financiar este activitatea de diagnosticare a strii de performan financiar a a unei
firme la ncheierea exerciiului fiscal. Ea i propune s stabileasc punctele tari i punctele
slabe ale gestiunii financiare, n vederea fundamentrii unei noi strategii de meninere i
dezvoltare ntr-un mediu concurenial.
Analiza financiar reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i instrumente care asigur
analiza informaiilor financiare, n vederea formulrii unor aprecieri pertinente referitoare la
situaia unui agent economic, la nivelul i calitatea performanelor sale, la gradul de risc
ntr-un mediu concurenial.
Analiza presupune reperarea simptomelor, a disfuncionalitilor unei firme, identificarea
cauzelor disfuncionalitilor, elaborarea unor strategii de aciune pentru a se asigura
ameliorarea performanelor.
n lucrarea Analiza situaiei financiare a agenilor economici, coordonat de profesor

universitar doctor Ioan Mihai de la Universitatea de Vest Timioara, se arat c n ultimul
timp importana analizei financiare este amplificat de numeroasele solicitri, de un grad
mare de sintez, generat n special de:
necesitatea informaiilor financiare pentru mbuntirea gestionarii firmei;
dezvoltarea i diversificarea pieei financiare;
restructurarea firmelor i privatizarea acestora;
posibilitatea achiziionrii de titluri emise de ctre alte firme;
interesul pentru studiul celorlali parteneri i n special al concurenilor;
necesitatea informrii actualilor i potenialilor acionari despre performanele firmei.
Instrumentele analizei financiare sunt orientate spre viitor, n timp ce instrumentele analizei
contabile vizeaz cunoaterea trecutului. Sursa de date pentru analiz financiar o constituie
documentele contabile de sintez: bilanul, contul de profit i pierdere i anexa la bilan.
Bilantul contabil furnizeaz rspunsuri cu privire la urmtoarele probleme considerate a fi
eseniale pentru aprecierea condiiilor echilibrului financiar:
- structura patrimoniului i evoluia sa n timp;
- corelaia lichiditate-solvabilitate;
- gradul de adecvare al compoziiei resurselor firmei la utilizrile pe care acesta le
finaneaz.
Bilanul reprezint rspunsul la urmtoarele ntrebri pentru managerul financiar:
- Ce dimensiune are averea net?
- Care este natura activelor?
- Cum au fost obinute?
- Este compania rentabil din punct de vedere al vnzrilor?
Dei bilanul contabil exprim fidel mrimea patrimoniului unei firme, el arat imaginea averii
contabile a acionarilor i care poate fi diferit de valoarea de pia a acesteia. Din acest
motiv, n procesul de analiz financiar se dovedete necesar ntocmirea bilanului financiar
ca i instrument care permite evaluarea patrimoniului firmei la valoarea s actual i
determinarea pe aceast baz a poziiei reale deinut de firm.
Bilanul financiar st la baza analizei lichiditate-solvabilitate. Acest tip de bilan este stabilit
plecnd de la bilanul patrimonial, prin gruparea posturilor de activ n ordinea cresctoare a
lichiditii, iar a posturilor de pasiv n ordinea cresctoare a exigibilitii.
Structura activului dup criteriul lichiditii grupeaz posturile de activ n dou grupe:
- active imobilizate (imobilizari din afara activitatii curente, terenuri, brevete, licente,
cheltuieli de infiintare, imprumuturi, actiuni sau partti sociale, etc.);

- active circulante, mai lichide dect activele imobilizate, putnd fi rapid transformate
n moned (stocuri de produse, livrari in curs de incasare, valori mobiliare de
plasament, cheltuieli anticipate, disponivilitati banesti).
Structura pasivului, dup criteriul exigibilitii, grupeaz posturile de pasiv n dou mari
categorii:
- capitalurile proprii;
- datoriile (n funcie de gradul de exigibilitate, au o importan major n evaluarea
riscului financiar pe care l implic ndatorarea firmei); gruparea datoriilor se face n
funcie de scaden: datorii financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de
exploatare (pe termen scurt).
Fondul de rulment :
Fondul de rulment poate fi definit ca reprezentnd ansamblul resurselor necesare pentru
finanarea activitii curente de producie al firmei. Fondul de rulment net poate fi definit ca
diferena ntre capitalul permanent i activele imobilizate.
Trezoreria reprezint disponibilitile monetare i plasamentele pe termen scurt, aprute din
evoluia curent a ncasrilor i plilor, respectiv a plasrii excedentului monetar. Trezoreria
are un rol fundamental ntr-o firma deoarece caracterizeaz mrimea disponibilitilor bneti
de care dispune aceasta la un moment dat.
Diferena pozitiv dintre fondul de rulment i necesarul de fond de rulment evideniaz
existena disponibilitilor bneti, n conturi bancare i n cas, iar trezoreria este pozitiv.
Se poate vorbi chiar de o autonomie financiar pe termen scurt.
Trezoreria negativ reflecta un dezechilibru financiar la ncheierea exerciiului contabil, un
deficit monetar acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. n acesta situaie,
firma este dependenta de resursele financiare externe. Se urmrete obinerea celui mai mic
cost de procurare al noilor credite, prin negocierea mai multor surse de capital (credite de
trezorerie, credite de scont etc.).
Dac bilanul contabil descrie situaia patrimonial a unei firme la un moment dat, indicnd i
mrimea rezultatului, este necesar prezena unui alt instrument care s explice modul de
constituire a rezultatului i s permit desprinderea unor concluzii legate de performanele
activitii firmei. Acest instrument este contul de profit i pierdere. El grupeaz fluxurile reale
i financiare i pune n evidena operaiunile realizate de firma n cursul exerciiului fiscal.
Contul de profit i pierdere, prin coninutul sau, ofer informaii asupra activitii industriale,
comerciale sau financiare a firmei i despre modul cum aceasta i gestioneaz afacerile.
Contul de profit i pierdere este parte integrat a bilanului contabil al firmei. El se prezint
sub forma unei liste, n partea s superioar fiind prezentate elementele veniturilor din
exploatare, urmate de elementele cheltuielilor de exploatare, rezultatul activitii de
exploatare, veniturile i cheltuielile financiare, rezultatul financiar, continund cu veniturile i
cheltuielile excepionale i ali indicatori de rezultate, pentru ca, n final s prezinte rezultatul
net al exerciiului fiscal.

Contul de profit i pierdere poate arta cam aa:

Vnzari
- costul produselor vndute
= Profit brut (Marja brut)
- cheltuieli de operare
= Profit din operare (Marja net)
+ alte venituri
- alte cheltuieli
= Profit nainte de impozitare
- impozit pe profit
= Profit net
Marja comercial:
Este principalul indicator de apreciere a performanelor unei activiti comerciale, permind
determinarea pragului de rentabilitate sau punctului critic al unei activiti comerciale. Se
calculeaz ca diferena dintre veniturile realizate din vnzarea mrfurilor i costul de
aprovizionare al mrfurilor vndute.
Aceast marj msoar surplusul de valoare obinut peste costul mrfurilor vndute i
reflect poziionarea firmei pe pia, innd cont de:
- natura produselor;
- formarea preului de vnzare;
- intensitatea concurenei.
Valoarea adaugat este un indicator sintetic care exprim valoarea nou creat de activitatea
productiv a firmelor ntr-o anumit perioad de timp.
Valoarea adugat exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de
producie, ndeosebi a factorilor munc i capital, peste valoarea materialelor,
subansamblelor, energiei, serviciilor cumprate de ntreprindere de la teri. Ea reprezint
bogia creat prin valorificarea resurselor tehnice, umane i financiare ale firmei peste
valoarea consumurilor intermediare provenite de la teri.
Valoarea adugat asigur remunerarea participanilor direci i indireci la activitatea
economic a firmei:
- personalul, prin salarii, indemnizaii, premii i cheltuieli sociale;
- statul, prin impozite si taxe;

- creditorii, prin dobnzi, dividende i comisioane pltite;

- acionarii, prin dividende ncasate;
- ntreprinderea, prin capacitatea de autofinanare.
Per ansamblu, activitatea agenilor economici este cuantificat n mod corespunztor, ns,
daca analizam pe compartimente i produse, situaia se prezint n mod diferit, ntruct nu
sunt cunoscute rezultatele i consecinele fiecrei activiti sau compartiment n rezultatele
generale ale firmei. Pentru a nltura acest inconvenient a fost propus, experimentat i
utilizat metoda conducerii prin bugete, ca o metod complementar a conducerii prin
obiective. Fiecrui obiectiv i sunt asociate cheltuielile admise a le nregistra i veniturile pe
care acesta le va genera.
Particularitatea acestei metode generale de management fa de celelalte metode de
conducere const n faptul c orice activitate se exprim i se msoar n etalon bnesc,
astfel sunt ilustrate cheltuielile ocazionate i rezultatele nregistrate de ctre fiecare
compartiment al firmei.
Aplicarea metodei conducerii prin bugete impune respectarea urmtoarelor cerine:
zonarea firmei n centre bugetare;
fiecare centru bugetar trebuie defalcat n funcie de treptele ierarhice i de
compartimentele firmei;
detaliile bugetelor trebuie s corespund treptelor ierarhice;
fiecare buget trebuie s aiba un singur responsabil investit cu autoritatea necesar;
elementele bugetelor trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea
identificrii lor n conturile contabile;
toate activitile desfurate de ctre ntreprindere trebuie cuprinse n buget;
odat elaborate bugetele rman valabile n msura n care pe intervalul respectiv de
timp nu intervin modificri privind condiiile avute n vedere.
Msurarea final a performanelor economice depinde de consecinele financiare totale
rezultate din cumulul proiectelor / operaiunilor.
4.6 Politici fiscale

A. Microntreprinderi
Impozit pe venit - 3% (sub 100.000 EUR CA si sub 9 angajati)
B. IMM-uri
Impozit pe profit - 16%
unde Profit = Venituri - Cheltuieli
Exist 2 tipuri de cheltuieli:

Cheltuieli deductibile realizate n scopul obinerii de venituri (materiale i costul
produciei directe, salarii etc)
Cheltuieli nedeductibile protocol (peste o anumit limit), cheltuieli de deplasare (n
unele cazuri)
A.&B.: Impozit dividende - 16%
Impozite pe proprietate:
- impozitul pe teren, calculat la unitatea de msur hectar sau fraciune n funcie de
rangul localitii i de locaia terenului;
- impozitul pe cldiri, calculat prin aplicarea la valoarea de inventar a cldirii a unei
cote procentuale care variaz ntre 1% i 2%. Atenie: codul fiscal solicit reevaluarea
construciilor cel puin odat la 3 ani, n caz contrar cota de impozitare poate ajunge pn la
30% ncepnd cu acest an;
- impozitul pe mijloacele de transport, calculat n funcie de tipul mainilor i de
capacitatea cilindric;
- impozitul pe mijloacele de reclam/publicitate, mai este cunoscut i ca taxa firm, se
calculeaz c sum fix pe fiecare metru ptrat de reclam.

Bibliografie
Ansoff H. Igor: Strategia corporatist Editura Penguin Books,1968.
Bennet Roger: Managing People Editura Kogan Page, 1989.
Bilas Ludmila, Sptaru Silvia: Din start cu idei optime de afaceri Ghid pentru
antreprenori, instructori i consultani, 2003.
Bogdan I.: Tratat de management financiar bancar Editura Economica; Bucuresti;
2002.
Buell V.P.: Marketing Management, a strategic planning approach Editura McGraw
Hill Book Co. New York, 1984.
Buse L., Siminica M., Marcu N.: Analiza economico-financiar Editura Scrisul
Romanesc; Craiova; 2003.
Byars Lloyd, Rue Leslie: Human Resource Management Editura Irwin/McGraw-Hill,
2000.
Cruntu C., Lapadui L., Cruntu G.: Analiza economico-financiar la nivel
microeconomic Editura Universitaria, Craiova, 2005.
Cole G. A.: Managementul personalului Editura Codecs, 2006.
Collins Jim: Excelen n afaceri Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007.
Dinu E. : Rentabilitatea firmei n practic Editura All Beck; Bucuresti; 2004.
Dobrot V.: Restructurare i dezvoltare economic Editura Teora, Bucureti, 2010.
Druta F.: Motivaia economica Editura Economica, Bucuresti; 2000.
Dubois P.L, Jolibert A.: Marketing, teorie i practic Editura Economic 1989 Paris,
tradus n limba romn i editat sub egida Universitii de tiine Agricole din Cluj-
Napoca, 1992.
Ecobici N.: Sistemul documentelor contabile Editura Universitaria, Craiova, 2008.
Eros-Stark L.: Analiza situaiei financiare a firmei Editura Marineasa, Timisoara, 1999.
Foot Margaret, Hook Caroline: Introducing HR Management Editura Pearson
Education, 2008;
Ghenea Marius: Antreprenoriat Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2011.
Gorchels Linda: Ghidul Managerului de produs Editura Rosetti Educational, 2009.
Graham H. T., Bennet Roger: HR Management Editura Pitman, 1992.
Herniaux G.: Conducerea proiectelor de organizare Editura Tehnic, Bucureti, 1995.
Hingston Peter: Starting your business Editura DK Publishing, UK, 2001.
Kotler Ph.: Despre Marketing Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2003.
Kotler Ph.: Principiile managementului Editura Teora, 2008.
Kotler Ph.: Principiile marketingului Editura Teora, Bucuresti, 2008.
Kotler Ph.: The Major Tasks of Marketing Management Editura American Marketing
Association, 1973.
Lauterborn Robert T.: New marketing: for Ps pass; C-words take over Editura
Advertising Age, 1990.
Levitt Th.: Marketing Myopie in Hardvard Business Editura Harvard Business Review,
2004.
Locke Dennis: Project management Editura Gower, 2007.
Margulescu D., Niculescu M., Robu V.: Diagnostic economico-financiar Editura
Romcart, Bucureti, 1994.
Niculescu Maria: Diagnostic global strategic Editura Economica, Bucuresti, 1997.
Porter Michael: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors Editura Free Press, 1998.
Prof. Univ dr. Dumitru Nica, Facultatea Spiru Haret: Curs Iniiere n afaceri.
Ridderstrlle Jonas & Nordstrm Kjell: Funky Business Editura Publica, Bucuresti,
2007.
Robbins S.P.: Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications Editura
Prentice Hall, 1996.
Robinson S.: Management financiar Editura Teora, Bucuresti, 1997.
Rokeach M.: Beliefs, Attitudes and Values Editura Jossey-Bass, San Francisco,
1968.
Rusu C., Albu M.: Diagnosticul i strategia firmei Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2005.
Sasu Constantin: Curs Iniierea i administrarea micilor afaceri Facultatea Al. I. Cuza,
Iasi, 2014.
Schermerhorn John si colectivul: Comportament humain et organisation Editura ERPI,
2010.
Senge Peter: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organisation
Editura Deckle Edge, 2006.
Sica Stanciu: Bazele generale ale marketing-ului Editura Universitii din Bucureti,
Bucureti,1999.
Silbiger Steven: MBA n 10 zile Editura Andreco, 1999.
Spataru J.: Analiza economico-financiar, instrument al managementului firmelor
Editura Economic, Bucureti, 2004.
Stoner J.: Management Editura Longman Higher Education, 1986.
Suleanschi Sofia, Veveri Valentina: Primii pai n afaceri Editura G. Mincu,
Chisinau,2009.
Thibaut J.P.: Le diagnostic dentreprise: quide partique Editura Socit d'dition et de
diffusion pour la formation, Corenc, 1989.
Wood Robert, Payne Tim: Competency Based Recruitment and Selection Editura
Wiley, 1998.
Zahiu Letiia i colab.: Economia ntreprinderii Editura ASE, Bucureti, 2000.


Manual Antreprenoriat Iulie 2015

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Antreprenoriat Iulie 2015

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Antreprenoriat Iulie 2015

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

Autor: Loredana Iuliana MANOLACHE

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

1.1. Caracteristicile antreprenorilor:

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

1.2. Viziune versus misiune:

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

1.3. nfiinarea unei Societi Comerciale n Romnia:

Diferite forme de organizare a unui demers antreprenorial:

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

ntreprinztor individual sau asociaie familial:

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

1.4. Pasi in construirea planului de afaceri

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

O list cu obiective pe termen scurt, mediu i lung

Prezentati care sunt cerintele legale specifice relationate cu afacerea dvs.

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

2.1. Modelul celor 7S:

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

2.2. Nivelele strategiei modele

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Boston Consulting Group i Matricea creterii cotei de pia

Strategiile de portofoliu au ns dezavantajele lor. Ele presupun ca ntre afacerile din

2.3 Planul operational

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

3. MARKETING-UL O METODA DE MANAGEMENT

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

3.1 Funciile marketing-ului

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

D. Funcia de maximizare a eficienei economice

3.2 Mediul de marketing

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Mediul de marketing intern al firmei este reprezentat de totalitatea activitilor i condiiilor

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

4) Instituii guvernamentale (guvernamental publics), fa de care organizaia are

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Categorii de rspuns la schimbri de mediu.

3.3 Strategia de marketing

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Strategia de marketing desemneaz liniile definitori ale atitudinii i conduitei firmei n

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Strategia de marketing are dou componente: delimitarea pieei pe care se va aciona i

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Esena viziunii de marketing

Prima intrebare la care trebuie s rspundem este: Crei categorii de necesiti i

Paii n procesul de cumprare sunt ntotdeauna aceiai:

Diferena const n ct atenie / timp acord consumatorul fiecrui pas n parte. Cu ct

La nivelul consumatorului se analizeaza urmatoarele variabile:

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Percepia este un proces prin care individul recepioneaz, selecteaz, organizeaz i

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Piaa disponibil calificat este reprezentat de consumatorii care sunt dispui s

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Profitabilitatea exist oare suficiente profituri poteniale ca segmentarea s fie

Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare

O analiz solid a concurenei trebuie, n esen, s rspund la urmtoarele ntrebri: