Chapter 1 

WHAT IS ORGANIZATIONAL BEHAVIOR? 
 
Learning Objectives 
1. Define organizational behavior (OB) 
2. Describe what managers do 
3. Explain the value of the systematic study of OB 
4. List the major challenges and opportunities for managers to use OB concepts 
5. Identify the contributions made by major behavioral science disciplines to OB 
6. Describe why managers require a knowledge of OB 
7. Explain the need for a contingency approach to the study of OB 
8. Identify the three levels of analysis in this book’s OB model 
 
Introduction:  
Managers need to develop their interpersonal or people skills if they are going to be effective in 
their  jobs.  Organizational  behavior  (OB)  is  a  field  of  study  that  investigates  the  impact  that 
individuals,  groups,  and  structure  have  on  behavior  within  an  organization,  then  applies  that 
knowledge  to  make  organizations  work  more  effectively.  Specifically,  OB  focuses  on  how  to 
improve productivity, reduce absenteeism and turnover, and increase employee citizenship and 
job satisfaction. 
We  all  hold  generalizations  about  the  behavior  of  people.  Some  of  our  generalizations  may 
provide  valid  insights  into  human  behavior,  but  many  are  erroneous.  Organizational  behavior 
uses  systematic  study  to  improve  predictions  of  behavior  that  would  be  made  from  intuition 
alone.  Yet,  because  people  are  different,  we  need  to  look  at  OB  in  a  contingency  framework, 
using situational variables to moderate cause‐effect relationships. 
Organizational  behavior  offers  both  challenges  and  opportunities  for  managers.  It  recognizes 
differences and helps managers to see the value of workforce diversity and practices that may 
need  to  be  changed  when  managing  in  different  countries.  It  can  help  improve  quality  and 
employee  productivity  by  showing  managers  how  to  empower  their  people  as  well  as  how  to 
design  and  implement  change  programs.  It  offers  specific  insights  to  improve  a  manager’s 
people skills. In times of rapid and ongoing change, faced by most managers today, OB can help 
managers cope in a world of “temporariness” and learn ways to stimulate innovation. Finally, OB 
can offer managers guidance in creating an ethically healthy work climate. 
 
WHAT MANAGER’S DO 
Importance of Developing Managers’ Interpersonal Skills 
Companies with reputations as a good place to work—such as Hewlett‐Packard, Lincoln Electric, 
Southwest  Airlines,  and  Starbucks—have  a  big  advantage  when  attracting  high  performing 
employees.  
 
 
 
 
PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
1 SPCAM(MBA)
A recent national study of the U.S. workforce found that: 
• Wages  and  fringe  benefits  are  not  the  reason  people  like  their  jobs  or  stay  with  an 
employer. 
• More  important  to  workers  is  the  job  quality  and  the  supportiveness  of  the  work 
environments. 
Managers’  good  interpersonal  skills  are  likely  to  make  the  workplace  more  pleasant,  which  in 
turn makes it easier to hire and retain high performing employees. 
 
Definitions: 
Manager:  Someone  who  gets  things  done  through  other  people.  They  make  decisions, 
allocate resources, and direct the activities of others to attain goals. 
Organization:  A consciously coordinated social unit, composed of two or more people, that 
functions on a relatively continuous basis to achieve a common goal or set of goals. 
Management Functions 
French  industrialist  Henri  Fayol  wrote  that  all  managers  perform  five  management  functions: 
plan,  organize,  command,  coordinate,  and  control.  Modern  management  scholars  have 
condensed to four: planning, organizing, leading, and controlling. 
 
 
1. Planning requires a manager to: 
• Define goals (organizational, departmental, worker levels) 
• Establish an overall strategy for achieving those goals 
• Develop a comprehensive hierarchy of plans to integrate and coordinate activities. 
2. Organizing requires a manager to: 
• Determine what tasks are to be done 
• Who is to be assigned the tasks 
• How the tasks are to be grouped 
• Who reports to whom 
• Where decisions are to be made (centralized/decentralized) 
3. Leading requires a manager to: 
• Motivate employees 
• Direct the activities of others 
• Select the most effective communication channels 
• Resolve conflicts among members 
4. Controlling requires a manager to: 
• Monitor the organization’s performance  
• Compare actual performance with the previously set goals 
• Correct significant deviations. 
 

PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
2 SPCAM(MBA)
Management Roles 
In the late 1960s, Henry Mintzberg studied five executives to determine what managers did on 
their jobs. He concluded that managers perform ten different, highly interrelated roles or sets of 
behaviors attributable to their jobs. The ten roles can be grouped as being primarily concerned 
with interpersonal relationships, the transfer of information, and decision making.    
 
1. Interpersonal roles 
• Figurehead—duties that are ceremonial and symbolic in nature  
• Leadership—hire, train, motivate, and discipline employees 
• Liaison—contact  outsiders  who  provide  the  manager  with  information.  These  may  be 
individuals or groups inside or outside the organization. 
 
2. Informational roles 
• Monitor—collect information from organizations and institutions outside their own  
• Disseminator—a conduit to transmit information to organizational members  
• Spokesperson—represent the organization to outsiders 
 
3. Decisional roles 
• Entrepreneur—managers  initiate  and  oversee  new  projects  that  will  improve  their 
organization’s performance 
• Disturbance handlers—take corrective action in response to unforeseen problems 
• Resource allocators—responsible for allocating human, physical, and monetary resources 
• Negotiator role—discuss issues and bargain with other units to gain advantages for their 
own unit 
 
Management Skills 
Robert Katz has identified three essential management skills: technical, human, and conceptual. 
1. Technical  skills:  The  ability  to  apply  specialized  knowledge  or  expertise.  All  jobs  require 
some specialized expertise, and many people develop their technical skills on the job. 
2. Human  skills:  The  ability  to  work  with,  understand,  and  motivate  other  people,  both 
individually and in groups, describes human skills. Many people are technically proficient but 
interpersonally incompetent. 
 
3. Conceptual  skills:  The  mental  ability  to  analyze  and  diagnose  complex  situations.  Decision 
making,  for  example,  requires  managers  to  spot  problems,  identify  alternatives  that  can 
correct them, evaluate those alternatives, and select the best one. 
 

3
Effective vs. Successful Managerial Activities 
Fred  Luthans  and  his  associates  asked:  Do  managers  who  move  up  most  quickly  in  an 
organization do the same activities and with the same emphasis as managers who do the best 
job?  Surprisingly, those managers who were the most effective were not necessarily promoted 
the  fastest.  Luthans  and  his  associates  studied  more  than  450  managers.  They  found  that  all 
managers engage in four managerial activities.   
• Traditional  management—Decision  making,  planning,  and  controlling.    The  average 
manager spent 32 percent of his or her time performing this activity. 
• Communication—Exchanging  routine  information  and  processing  paperwork.    The 
average manager spent 29 percent of his or her time performing this activity. 
• Human resource management—Motivating, disciplining, managing conflict, staffing, and 
training.    The  average  manager  spent  20  percent  of  his  or  her  time  performing  this 
activity. 
• Networking—Socializing,  politicking,  and  interacting  with  outsiders.    The  average 
manager spent 19 percent of his or her time performing this activity. 
 
Successful managers—defined as those who were promoted the fastest:   
• Networking made the largest relative contribution to success. 
• Human resource management activities made the least relative contribution.  
Effective managers—defined as quality and quantity of performance, as well as, commitment to 
employees: 
 
• Communication made the largest relative contribution. 
• Networking made the least relative contribution. 
 
Successful managers do not give the same emphasis to each of those activities as do effective 
managers—it  almost  the  opposite  of  effective  managers.  This  finding  challenges  the  historical 
assumption that promotions are based on performance, vividly illustrating the importance that 
social and political skills play in getting ahead in organizations. 
 
A Review of the Manager’s Job 
One  common  thread  runs  through  the  functions,  roles,  skills,  and  activities  approaches  to 
management: managers need to develop their people skills if they are going to be effective and 
successful. 
 
Definition: 
ORGANIZATIONAL  BEHAVIOR:    OB  is  a  field  of  study  that  investigates  the  impact  that 
individuals,  groups,  and  structure  have  on  behavior  within  organizations  for  the  purpose  of 
applying such knowledge toward improving an organization’s effectiveness.  
Organizational  behavior  is  a  field  of  study.  OB  studies  three  determinants  of  behavior  in 
organizations:  individuals,  groups,  and  structure.  OB  applies  the  knowledge  gained  about 

4
individuals, groups, and the effect of structure on behavior in order to make organizations work 
more effectively. OB is concerned with the study of what people do in an organization and how 
that behavior affects the performance of the organization. There is increasing agreement as to 
the  components  of  OB,  but  there  is  still  considerable  debate  as  to  the  relative  importance  of 
each:  motivation,  leader  behavior  and  power,  interpersonal  communication,  group  structure 
and processes, learning, attitude development and perception, change processes, conflict, work 
design, and work stress. 
 
REPLACING INTUITION WITH SYSTEMATIC STUDY 
Introduction 
Each of us is a student of behavior: A casual or commonsense approach to reading others can 
often lead to erroneous predictions. You can improve your predictive ability by replacing your 
intuitive opinions with a more systematic approach. The systematic approach used in this book 
will uncover important facts and relationships and will provide a base from which more accurate 
predictions  of  behavior  can  be  made.  Behavior  generally  is  predictable  if  we  know  how  the 
person  perceived  the  situation  and  what  is  important  to  him  or  her.  While  people’s  behavior 
may not appear to be rational to an outsider, there is reason to believe it usually is intended to 
be rational by the individual and that they see their behavior as rational. 
There are certain fundamental consistencies underlying the behavior of all individuals that can 
be identified and then modified to reflect individual differences. 
• These fundamental consistencies allow predictability.  
• There are rules (written and unwritten) in almost every setting.  
• Therefore, it can be argued that it is possible to predict behavior.  
When  we  use  the  phrase  systematic  study,  we  mean  looking  at  gathered  information  under 
controlled conditions and measured and interpreted in a reasonably rigorous manner.  
Systematic  study  replaces  intuition,  or  those  “gut  feelings”  about  “why  I  do  what  I  do”  and 
“what makes others tick.”  We want to move away from intuition to analysis when predicting 
behavior. 
 
CONTRIBUTING DISCIPLINES TO THE OB FIELD 
Introduction 
Organizational behavior is an applied behavioral science that is built upon contributions from a 
number  of  behavioral  disciplines.  The  predominant  areas  are  psychology,  sociology,  social 
psychology, anthropology, and political science.  
 
Psychology 
Psychology is the science that seeks to measure, explain, and sometimes change the behavior of 
humans and other animals. Early industrial/organizational psychologists concerned themselves 
with problems of fatigue, boredom, and other factors relevant to working conditions that could 
impede efficient work performance. More recently, their contributions have been expanded to 
include  learning,  perception,  personality,  emotions,  training,  leadership  effectiveness,  needs 
and  motivational  forces,  job  satisfaction,  decision  making  processes,  performance  appraisals, 
attitude measurement, employee selection techniques, work design, and job stress. 
 

5
Sociology 
Sociologists study the social system in which individuals fill their roles; that is, sociology studies 
people  in  relation  to  their  fellow  human  beings.  Their  greatest  contribution  to  OB  is  through 
their study of group behavior in organizations, particularly formal and complex organizations.  
 
Social Psychology 
Social psychology blends the concepts of psychology and sociology. It focuses on the influence 
of people on one another. Major area—how to implement it and how to reduce barriers to its 
acceptance 
 
Anthropology 
Anthropology is the study of societies to learn about human beings and their activities.  
Anthropologists  work  on  cultures  and  environments;  for  instance,  they  have  helped  us 
understand  differences  in  fundamental  values,  attitudes,  and  behavior  among  people  in 
different countries and within different organizations.  
 
Political Science 
Frequently  overlooked  as  a  contributing  discipline.  Political  science  studies  the  behavior  of 
individuals and groups within a political environment. 
 
 
THERE ARE FEW ABSOLUTES IN OB 
Introduction 
There  are  few,  if  any,  simple  and  universal  principles  that  explain  organizational  behavior. 
Human beings are complex. Because they are not alike, our ability to make simple, accurate, and 
sweeping  generalizations  is  limited.  That  does  not  mean,  of  course,  that  we  cannot  offer 
reasonably accurate  explanations  of  human  behavior  or  make  valid  predictions.  It  does  mean, 
however,  that  OB  concepts  must  reflect  situational,  or  contingency,  conditions.  Contingency 
variables—situational  factors  are  variables  that  moderate  the  relationship  between  the 
independent  and  dependent  variables.  Using  general  concepts  and  then  altering  their 
application  to  the  particular  situation  developed  the  science  of  OB.  Organizational  behavior 
theories mirror the subject matter with which they deal.  
 
CHALLENGES AND OPPORTUNITIES FOR OB 
There are many challenges and opportunities today for managers to use OB concepts.  
Responding to Globalization 
Organizations are no longer constrained by national borders. Globalization affects a manager’s 
people skills in at least two ways.  
• First,  if  you  are  a  manager,  you  are  increasingly  likely  to  find  yourself  in  a  foreign 
assignment.  
• Second, even in your own country, you are going to find yourself working with bosses, 
peers, and other employees who were born and raised in different cultures.  
 
 

6
Managing Workforce Diversity 
Workforce diversity  is one  of  the  most  important  and  broad‐based  challenges  currently  facing 
organizations.  While  globalization  focuses  on  differences  between  people  from  different 
countries,  workforce  diversity  addresses  differences  among  people  within  given  countries. 
Workforce  diversity  means  that  organizations  are  becoming  more  heterogeneous  in  terms  of 
gender, race, and ethnicity. It is an issue in Canada, Australia, South Africa, Japan, and Europe as 
well  as  the  United  States.  A  melting‐pot  approach  assumed  people  who  were  different  would 
automatically  assimilate.  Employees  do  not  set  aside  their  cultural  values  and  lifestyle 
preferences  when  they  come  to  work.  The  melting  pot  assumption  is  replaced  by  one  that 
recognizes and values differences. 
Members of diverse groups were a small percentage of the workforce and were, for the most 
part, ignored by large organizations (pe‐1980s); now: 
• 47 percent of the U.S. labor force are women 
• Minorities and immigrants make up 23 percent 
• More workers than ever are unmarried with no children. 
Workforce diversity has important implications for management practice.  
• Shift to recognizing differences and responding to those differences 
• Providing  diversity  training  and  revamping  benefit  programs  to  accommodate  the 
different needs of employees 
 
Improving Quality and Productivity 
Total quality management (TQM) is a philosophy of management that is driven by the constant 
attainment of customer satisfaction through the continuous improvement of all organizational 
processes. Implementing quality programs requires extensive employee involvement    
Process  reengineering  asks  the  question:    “How  would  we  do  things  around  here  if  we  were 
starting over from scratch?”  Every process is evaluated in terms of contribution to goals. Rather 
than  make  incremental  changes,  often  old  systems  are  eliminated  entirely  and  replaced  with 
new systems To improve productivity and quality, managers must include employees. 
 
Responding to the Labor Shortage 
If  trends  continue  as  expected,  the  U.S.  will  have  a  labor  shortage  for  the  next  10‐15  years 
(particularly  in  skilled  positions).  The  labor  shortage  is  a  function  of  low  birth  rates  and  labor 
participation  rates  (immigration  does  little  to  solve  the  problem).  Wages  and  benefits  are  not 
enough  to  keep  talented  workers.  Managers  must  understand  human  behavior  and  respond 
accordingly. 
 
Improving Customer Service and People Skills 
The  majority  of  employees  in  developed  countries  work  in  service  jobs—jobs  that  require 
substantive interaction with the firm’s customers.  For example, 80 percent of U.S. workers are 
employed  in  service  industries.  Employee  attitudes  and  behavior  are  directly  related  to 
customer  satisfaction  requiring  management  to  create  a  customer  responsive  culture.  People 
skills are essential to managerial effectiveness. OB provides the concepts and theories that allow 
managers to predict employee behavior in given situations. 
 

7
Empowering People 
Today  managers  are  being  called  coaches,  advisers,  sponsors,  or  facilitators,  and  in  many 
organizations,  employees  are  now  called  associates.  There  is  a  blurring  between  the  roles  of 
managers  and  workers;    decision  making  is  being  pushed  down  to  the  operating  level,  where 
workers are being given the freedom to make choices about schedules and procedures and to 
solve work‐related problems.  
Managers are empowering employees.  
• They are putting employees in charge of what they do.  
• Managers have to learn how to give up control. 
• Employees have to learn how to take responsibility for their work and make appropriate 
decisions. 
 
Coping with “Temporariness” 
Managers  have  always  been  concerned  with  change:  What  is  different  today  is  the  length  of 
time  between  changes.  Change  is  an  ongoing  activity  for  most  managers.  The  concept  of 
continuous improvement, for instance, implies constant change. In the past, managing could be 
characterized  by  long  periods  of  stability,  interrupted  occasionally  by  short  periods  of  change. 
Today, long periods of ongoing change are interrupted occasionally by short periods of stability!  
 
Permanent  “temporariness”:  Both  managers  and  employees  must  learn  to  live  with  flexibility, 
spontaneity,  and  unpredictability.  The  jobs  that  workers  perform  are  in  a  permanent  state  of 
flux,  so  workers  need  to  continually  update  their  knowledge  and  skills  to  perform  new  job 
requirements. 
Work  groups  are  also  increasingly  in  a  state  of  flux.  Predictability  has  been  replaced  by 
temporary  work  groups,  teams  that  include  members  from  different  departments  and  whose 
members  change  all  the  time,  and  the  increased  use  of  employee  rotation  to  fill  constantly 
changing work assignments.  
Organizations themselves are in a state of flux. They reorganize their various divisions, sell off 
poor‐performing  businesses,  downsize  operations,  subcontract  non‐critical  services  and 
operations to other organizations, and replace permanent employees with temporaries. 
 
Stimulating Innovation and Change 
Successful organizations must foster innovation and the art of change. Companies that maintain 
flexibility,  continually  improve  quality,  and  beat  their  competition  to  the  marketplace  with 
innovative  products  and  services  will  be  tomorrow’s  winners.  Employees  are  critical  to  an 
organization’s ability to change and innovate. 
 
Helping Employees Balance Work‐Life Conflicts 
The  creation  of  the  global  workforce  means  work  no  longer  sleeps.    Workers  are  on‐call  24‐
hours a day or working non‐traditional shifts. Communication technology has provided a vehicle 
for working at any time or any place. Employees are working longer hours per week—from 43 to 
47  hours  per  week  since  1977.  The  lifestyles  of  families  have  changes  creating  conflict:    more 
dual  career  couples  and  single  parents  find  it  hard  to  fulfill  commitments  to  home,  children, 

8
spouse, parents, and friends. Employees want jobs that allow flexibility and provide time for a 
“life.” 
 
Improving Ethical Behavior 
1. In  an  organizational  world  characterized  by  cutbacks,  expectations  of  increasing  worker 
productivity,  and  tough  competition,  many  employees  feel  pressured  to  engage  in 
questionable practices. 
 
2. Members  of  organizations  are  increasingly  finding  themselves  facing  ethical  dilemmas  in 
which they are required to define right and wrong conduct. 
 
3. Examples of decisions employees might have to make are: 
• “Blowing the whistle” on illegal activities 
• Following orders with which they do not personally agree 
• Possibly giving inflated performance evaluations that could save an employee’s job 
• Playing politics to help with career advancement, etc. 
 
4. Organizations are responding to this issue by: 
• Writing and distributing codes of ethics 
• Providing in‐house advisors 
• Creating protection mechanisms for employees who reveal internal unethical practices 
 
5. Managers  need  to  create  an  ethically  healthy  environment  for  employees  where  they 
confront a minimal degree of ambiguity regarding right or wrong behaviors. 
 
COMING ATTRACTIONS: DEVELOPING AN OB MODEL 
 
A  model  is  an  abstraction  of  reality,  a  simplified  representation  of  some  real‐world 
phenomenon.  
There are three levels of analysis in OB: 
• Individual 
• Group 
• Organizational Systems Level 
 
The  three  basic  levels  are  analogous  to  building  blocks;  each  level  is  constructed  upon  the 
previous  level.  Group  concepts  grow  out  of  the  foundation  laid  in  the  individual  section;  we 
overlay  structural  constraints  on  the  individual  and  group  in  order  to  arrive  at  organizational 
behavior. 
 
 
 

9
The Dependent Variables 
Dependent  variables  are  the  key  factors  that  you  want  to  explain  or  predict  and  that  are 
affected by some other factor.  
Primary dependent variables in OB: 
• Productivity 
• Absenteeism 
• Turnover 
• Job satisfaction 
• A fifth variable—organizational citizenship—has been added to this list. 
 
Productivity: It is achieving goals by transferring inputs to outputs at the lowest cost.  This must 
be done both effectively and efficiency. An organization is effective when it successfully meets 
the needs of its clientele or customers.  
 
Example:    When  sales  or  market  share  goals  are  met,  productivity  also  depends  on  achieving 
those  goals  efficiently.  An  organization  is  efficient  when  it  can  do  so  at  a  low  cost.  Popular 
measures of efficiency include: ROI, profit per dollar of sales, and output per hour of labor. 
Productivity is a major concern of OB:  What factors influence the effectiveness and efficiency of 
individuals, groups and the company?  
 
Absenteeism:  Absenteeism  is  the  failure  to  report  to  work.  Estimated  annual  cost—over  $40 
billion for U.S. organizations; $12 billion for Canadian firms; more than 60 billion Deutsch Marks 
(U.S. $35.5 billion) each year in Germany. A one‐day absence by a clerical worker can cost a U.S. 
employer up to $100 in reduced efficiency and increased supervisory workload. The workflow is 
disrupted  and  often  important  decisions  must  be  delayed.  All  absences  are  not  bad.  For 
instance, illness, fatigue, or excess stress can decrease an employee’s productivity—it may well 
be better to not report to work rather than perform poorly. 
 
Turnover:  Turnover  is  the  voluntary  and  involuntary  permanent  withdrawal  from  an 
organization.  A  high  turnover  rate  results  in  increased recruiting,  selection,  and  training  costs; 
costs estimated at about $15,000 per employee. All organizations have some turnover and the 
“right”  people  leaving—under‐performing  employees—thereby  creating  opportunity  for 
promotions, and adding new/fresh ideas, and replacing marginal employees with higher skilled 
workers.Turnover often involves the loss of people the organization does not want to lose. 
 
Organizational citizenship: Organizational citizenship is discretionary behavior that is not part of 
an  employee’s  formal  job  requirements,  but  that  nevertheless  promotes  the  effective 
functioning of the organization. Desired citizenship behaviors include: 
• Constructive statements about work group and organization 
• Helping others on their team 
• Volunteering for extra job activities 
• Avoiding unnecessary conflicts 
• Showing care for organizational property 

10
 • Respecting rules and regulations 
• Tolerating occasional work‐related impositions. 
 
Job  satisfaction:  Job  satisfaction  is  “the  difference  between  the  amount  of  rewards  workers 
receive and the amount they believe they should receive.” Unlike the previous three variables, 
job satisfaction represents an attitude rather than a behavior. It became a primary dependent 
variable for two reasons:  
• Demonstrated relationship to performance factors 
• The value preferences held by many OB researchers 
Managers have believed for years that satisfied employees are more productive, however: Much 
evidence questions that assumed causal relationship. It can be argued that advanced societies 
should be concerned not just with the quantity of life, but also with the quality of life. Ethically, 
organizations  have  a  responsibility  to  provide  employees  with  jobs  that  are  challenging  and 
intrinsically rewarding.  
 
The  Independent  Variables:  Organizational  behavior  is  best  understood  when  viewed 
essentially as a set of increasingly complex building blocks:  individual, group, and organizational 
system. The base, or first level, of our model lies in understanding individual behavior.  
Individual‐level  variables:  People  enter  organizations  with  certain  characteristics  that  will 
influence  their  behavior  at  work.  The  more  obvious  of  these  are  personal  or  biographical 
characteristics such as age, gender, and marital status; personality characteristics; an inherent 
emotional framework; values and attitudes; and basic ability levels. There is little management 
can do to alter them, yet they have a very real impact on employee behavior.  
 
1. There  are  four  other  individual‐level  variables  that  have  been  shown  to  affect  employee 
behavior:  
• Perception 
• Individual decision making 
• Learning 
• Motivation 
The middle level of our model lies in understanding behavior of groups.  
 
Group‐level  variables:  The  behavior  of  people  in  groups  is  more  than  the  sum  total  of  all  the 
individuals  acting  in  their  own  way.  People  behave  differently  in  groups  than  they  do  when 
alone. 
People in groups are influenced by:   
a. Acceptable standards of behavior by the group 
b. Degree of attractiveness to each other 
c. Communication patterns 
d. Leadership and power 
e. Levels of conflict 
 

11
The  top  level  of  our  model  lies  in  understanding  organizations  system  level  variables. 
Organizational  behavior  reaches  its  highest  level  of  sophistication  when  we  add  formal 
structure.The  design  of  the  formal  organization,  work  processes,  and  jobs;  the  organization’s 
human resource policies and practices, and the internal culture, all have an impact. 
 
Toward  a  Contingency  OB  Model:  The  model  does  not  explicitly  identify  the  vast  number  of 
contingency variables because of the tremendous complexity that would be involved in such a 
diagram.  We  will  introduce  important  contingency  variables  that  will  improve  the  explanatory 
linkage  between  the  independent  and  dependent  variables  in  our  OB  model.  The  concepts  of 
change and stress are acknowledging the dynamics of behavior and the fact that work stress is 
an individual, group, and organizational issues.  
 
SUMMARY AND IMPLICATIONS FOR MANAGERS: Managers need to develop their interpersonal 
skills.  OB  is  a  field  that  investigates  the  impact  of  individuals,  groups,  and  structure  on  an 
organization.  OB  focuses  on  improving  productivity,  reducing  absenteeism  and  turnover,  and 
increasing employee citizenship and job satisfaction. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
12 SPCAM(MBA)
Chapter 2 
FOUNDATIONS OF INDIVIDUAL BEHAVIOUR 
Learning Objectives 
 
After studying this chapter, students should be able to: 
1. Define the key biographical characteristics. 
2. Identify two types of ability. 
3. Shape the behavior of others. 
4. Distinguish between the four schedules of reinforcement. 
5. Clarify the role of punishment in learning. 
6. Practice self‐management. 
7. Exhibit effective discipline skills. 
 
Chapter Overview 
 
This  chapter  looks  at  three  individual  variables—biographical  characteristics,  ability,  and 
learning.  
 
Biographical characteristics are readily available to managers. Generally, they include data that 
are  contained  in  an  employee’s  personnel  file.  The  most  important  conclusions  are  that  age 
seems to have no relationship to productivity; older workers and those with longer tenure are 
less  likely  to  resign;  and  married  employees  have  fewer  absences,  less  turnover,  and  report 
higher job satisfaction than do unmarried employees. But what value can this information have 
for managers? The obvious answer is that it can help in making choices among job applicants. 
 
Ability  directly  influences  an  employee’s  level  of  performance  and  satisfaction  through  the 
ability‐job fit. Given management’s desire to get a compatible fit, what can be done? First, an 
effective selection process will improve the fit. A job analysis will provide information about jobs 
currently  being  done  and  the  abilities  that  individuals  need  to  perform  the  jobs  adequately. 
Applicants can then be tested, interviewed, and evaluated on the degree to which they possess 
the necessary abilities. Second, promotion and transfer decisions affecting individuals already in 
the organization’s employ should reflect the abilities of candidates. With new employees, care 
should  be  taken  to  assess  critical  abilities  that  incumbents  will  need  in  the  job  and  to  match 
those requirements with the organization’s human resources. Third, the fit can be improved by 
fine‐tuning the job to better match an incumbent’s abilities. Often modifications can be made in 
the job that, while not having a significant impact on the job’s basic activities, better adapts it to 
the specific talents of a given employee. Examples would be to change some of the equipment 
used or to reorganize tasks within a group of employees. A final alternative is to provide training 
for employees. This is applicable to both new workers and present job incumbents. Training can 
keep the abilities of incumbents current or provide new skills as times and conditions change. 
 
Any observable change in behavior is prima facie evidence that learning has taken place. What 
we  want  to  do,  of  course,  is  ascertain  if  learning  concepts  provide  us  with  any  insights  that 
would  allow  us  to  explain  and  predict  behavior.  Positive  reinforcement  is  a  powerful  tool  for 

13
modifying  behavior.  By  identifying  and  rewarding  performance‐enhancing  behaviors, 
management increases the likelihood that they will be repeated. Our knowledge about learning 
further  suggests  that  reinforcement  is  a  more  effective  tool  than  punishment.  Although 
punishment  eliminates  undesired  behavior  more  quickly  than  negative  reinforcement  does, 
punished behavior tends to be only temporarily suppressed rather than permanently changed. 
Punishment may produce unpleasant side effects such as lower morale and higher absenteeism 
or turnover. In addition, the recipients of punishment tend to become resentful of the punisher. 
Managers, therefore, are advised to use reinforcement rather than punishment. 
 
Finally, managers should expect that employees will look to them as models. Managers who are 
constantly  late  to  work,  or  take  two  hours  for  lunch,  or  help  themselves  to  company  office 
supplies  for  personal  use  should  expect employees  to  read  the message  they  are sending  and 
model their behavior accordingly. 
 
CHAPTER OUTLINE 
BIOGRAPHICAL CHARACTERISTICS 
 
1. Finding and analyzing the variables that have an impact on employee productivity, absence, 
turnover, and satisfaction is often complicated. 
2. Many of the concepts—motivation, or power, politics or organizational culture—are hard to 
assess.  
3. Other  factors  are  more  easily  definable  and  readily  available—data  that  can  be  obtained 
from an employee’s personnel file and would include characteristics such as: 
• Age 
• Gender 
• Marital status 
• Length of service, etc. 
 
A.   Age 
1. The relationship between age and job performance is increasing in importance. 
• First, there is a widespread belief that job performance declines with increasing age.  
• Second,  the  workforce  is  aging;  workers  over  55  are  the  fastest  growing  sector  of  the 
workforce.  
• Third, U.S. legislation largely outlaws mandatory retirement.  
2. Employers’ perceptions are mixed. 
• They see a number of positive qualities that older workers bring to their jobs, specifically 
experience, judgment, a strong work ethic, and commitment to quality.  
• Older  workers  are  also  perceived  as  lacking  flexibility  and  as  being  resistant  to  new 
technology.  
• Some  believe  that  the  older  you  get,  the  less  likely  you  are  to  quit  your  job.  That 
conclusion is based on studies of the age‐turnover relationship.  
3. It is tempting to assume that age is also inversely related to absenteeism.  

14
 • Most studies do show an inverse relationship, but close examination finds that the age‐
absence  relationship  is  partially  a  function  of  whether  the  absence  is  avoidable  or 
unavoidable. 
• In general, older employees have lower rates of avoidable absence. However, they have 
higher rates of unavoidable absence, probably due to their poorer health associated with 
aging and longer recovery periods when injured. 
4. There  is  a  widespread  belief  that  productivity  declines  with  age  and  that  individual  skills 
decay over time. 
• Reviews of the research find that age and job performance are unrelated. 
• This seems to be true for almost all types of jobs, professional and nonprofessional.  
5. The relationship between age and job satisfaction is mixed.  
• Most studies indicate a positive association between age and satisfaction, at least up to 
age 60. Other studies, however, have found a U‐shaped relationship.  When professional 
and nonprofessional employees are separated, satisfaction tends to continually increase 
among professionals as they age, whereas it falls among nonprofessionals during middle 
age and then rises again in the later years. 
 
B.   Gender 
 
1. There are few, if any, important differences between men and women that will affect their 
job performance, including the areas of: 
• Problem‐solving 
• Analytical skills 
• Competitive drive 
• Motivation 
• Sociability 
• Learning ability 
2. Women are more willing to conform to authority, and men are more aggressive and more 
likely than women to have expectations of success, but those differences are minor.  
3. There is no evidence indicating that an employee’s gender affects job satisfaction. 
4. There is a difference between men and women in terms of preference for work schedules. 
• Mothers  of  preschool  children  are  more  likely  to  prefer  part‐time  work,  flexible  work 
schedules, and telecommuting in order to accommodate their family responsibilities. 
5. Absence and turnover rates 
• Women’s quit rates are similar to men’s.  
• The  research  on  absence  consistently  indicates  that  women  have  higher  rates  of 
absenteeism. 
The  logical  explanation:  cultural  expectation  that  has  historically  placed  home  and  family 
responsibilities on the woman. 
 
C.   Marital Status 
1. There are not enough studies to draw any conclusions about the effect of marital status on 
job productivity. 

15
2. Research consistently indicates that married employees have fewer absences, undergo less 
turnover, and are more satisfied with their jobs than are their unmarried coworkers. 
3. More  research  needs  to  be  done  on  the  other  statuses  besides  single  or  married,  such  as 
divorce, domestic partnering, etc.. 
 
D.   Tenure 
1. The  issue  of  the  impact  of  job  seniority  on  job  performance  has  been  subject  to 
misconceptions and speculations. 
 
2. Extensive reviews of the seniority‐productivity relationship have been conducted: 
• There is a positive relationship between tenure and job productivity. 
• There is a negative relationship between tenure to absence. 
• Tenure is also a potent variable in explaining turnover.  
• Tenure  has  consistently  been  found  to  be  negatively  related  to  turnover  and  has  been 
suggested as one of the single best predictors of turnover. 
• The evidence indicates that tenure and satisfaction are positively related. 
 
ABILITY 
1. We were not all created equal; most of us are to the left of the median on some normally 
distributed ability curve.  
2. Everyone has strengths and weaknesses in terms of ability in performing certain tasks or 
activities; the issue is knowing how people differ in abilities and using that knowledge to 
increase performance. 
3. Ability  refers  to  an  individual’s  capacity  to  perform  the  various  tasks  in  a  job.  It  is  a 
current assessment of what one can do. 
4. Individual overall abilities are made up of two sets of factors: intellectual and physical. 
 
Intellectual Abilities 
1. Intellectual abilities are those needed to perform mental activities.  
2. IQ  tests  are  designed  to  ascertain  one’s  general  intellectual  abilities.  Examples  of  such 
tests are popular college admission tests such as the SAT, GMAT, and LSAT. 
3. The seven most frequently cited dimensions making up intellectual abilities are:  number 
aptitude,  verbal  comprehension,  perceptual  speed,  inductive  reasoning,  deductive 
reasoning, spatial visualization, and memory. (See Exhibit 2‐1). 
4. Jobs differ in the demands they place on incumbents to use their intellectual abilities. For 
example, the more information‐processing demands that exist in a job, the more general 
intelligence and verbal abilities will be necessary to perform the job successfully. 
5. A careful review of the evidence demonstrates that tests that assess verbal, numerical, 
spatial, and perceptual abilities are valid predictors of job proficiency at all levels of jobs. 
6. The  major  dilemma  faced  by  employers  who  use  mental  ability  tests  is  that  they  may 
have a negative impact on racial and ethnic groups. 
7. New  research  in  this  area  focuses  on  “multiple  intelligences,”  which  breaks  down 
intelligence into its four sub‐parts:  cognitive, social, emotional, and cultural. 
 

16
  Physical Abilities 
1. Specific  physical  abilities  gain  importance  in  doing  less  skilled  and  more 
standardized jobs.  
2. Research  has  identified  nine  basic  abilities  involved  in  the  performance  of 
physical tasks. (See Exhibit 2‐2).  
3. Individuals differ in the extent to which they have each of these abilities.  
 
4. High employee performance is likely to be achieved when management matches 
the extent to which a job requires each of the nine abilities and the employees’ 
abilities. 
 
H. The Ability‐Job Fit 
1. Employee performance is enhanced when there is a high ability‐job fit. 
2. The specific intellectual or physical abilities required depend on the ability requirements of 
the job.  For example, pilots need strong spatial‐visualization abilities. 
3. Directing attention at only the employee’s abilities, or only the ability requirements of the 
job, ignores the fact that employee performance depends on the interaction of the two. 
4. When the fit is poor employees are likely to fail.  
5. When the ability‐job fit is out of sync because the employee has abilities that far exceed the 
requirements  of  the  job,  performance  is  likely  to  be  adequate,  but  there  will  be 
organizational inefficiencies and possible declines in employee satisfaction.  
Abilities significantly above those required can also reduce the employee’s job satisfaction when 
the  employee’s  desire  to  use  his  or  her  abilities  is  particularly  strong  and  is  frustrated  by  the 
limitations of the job. 
 
 
LEARNING 
• All complex behavior is learned.  
• If we want to explain and predict behavior, we need to understand how people learn.  
 
A. Definition of Learning 
1. What  is  learning?    A  generally  accepted  definition  is  “any  relatively  permanent  change  in 
behavior that occurs as a result of experience.” 
2. The  definition  suggests  that  we  shall  never  see  someone  “learning.”  We  can  see  changes 
taking place but not the learning itself. 
3. The definition has several components that deserve clarification: 
• First, learning involves change.  
• Second, the change must be relatively permanent.  
• Third, our definition is concerned with behavior.  
Finally, some form of experience is necessary for learning. 
 
A. Theories of Learning 
There are three theories—classical conditioning, operant conditioning, and social . 
 

17
Classical Conditioning 
1. Classical  conditioning  grew  out  of  experiments  conducted  at  the  turn  of  the  century  by  a 
Russian  physiologist,  Ivan  Pavlov,  to  teach  dogs  to  salivate  in  response  to  the  ringing  of  a 
bell. 
2. Key concepts in classical conditioning [Pavlov’s experiment] 
• The  meat  was  an  unconditioned  stimulus;  it  invariably  caused  the  dog  to  react  in  a 
specific way.  
• The bell was an artificial stimulus, or what we call the conditioned stimulus.  
• The conditioned response. This describes the behavior of the dog; it salivated in reaction 
to the bell alone. 
3. Learning a conditioned response involves building up an association between a conditioned 
stimulus and an unconditioned stimulus.  
4. When  the  stimuli,  one  compelling  and  the  other  one  neutral,  are  paired,  the  neutral  one 
becomes  a conditioned  stimulus  and,  hence,  takes  on  the  properties  of  the  unconditioned 
stimulus. 
5. Classical  conditioning  is  passive—something  happens,  and  we  react  in  a  specific  way.  It  is 
elicited in response to a specific, identifiable event. 
 
Operant Conditioning 
1. Operant conditioning argues that behavior is a function of its consequences.  People learn to 
behave to get something they want or to avoid something they do not want.  
2. The  tendency  to  repeat  such  behavior  is  influenced  by  reinforcement  or  lack  of 
reinforcement. 
3. Harvard  psychologist  B.F.  Skinner’s  research  on  operant  conditioning  expanded  our 
knowledge. 
4. Tenets of Operant Conditioning are: 
• Behavior is learned. 
• People are likely to engage in desired behaviors if they are positively reinforced for doing 
so.  
• Rewards are most effective if they immediately follow the desired response. 
• Any  situation  in  which  it  is  either  explicitly  stated  or  implicitly  suggested  that 
reinforcements are contingent on some action on your part involves the use of operant 
learning. 
 
Social Learning 
1. Individuals can also learn by observing what happens to other people, by being told about 
something, as well as by direct experiences.  
2. Learning  by  observing  is  an  extension  of  operant  conditioning;  it  also  acknowledges  the 
existence of observational learning and the importance of perception in learning. 
3. The influence of models is central to social learning. 
4. Four processes determine the influence that a model will have on an individual.  
• Attentional  processes.  People  learn  from  a  model  only  when  they  recognize  and  pay 
attention to its critical features.  

18
 • Retention  processes.  A  model’s  influence  will  depend  on  how  well  the  individual 
remembers the model’s action after the model is no longer readily available.  
• Motor reproduction processes. After a person has seen a new behavior by observing the 
model, the watching must be converted to doing. 
• Reinforcement processes. Individuals will be motivated to exhibit the modeled behavior 
if positive incentives or rewards are provided. 
 
C.   Shaping:  A Managerial Tool 
1. When we attempt to mold individuals by guiding their learning in graduated steps, we are 
shaping behavior. 
2. It is done by systematically reinforcing each successive step that moves the individual closer 
to the desired response.  
3. Methods of Shaping Behavior. 
• Positive reinforcement—following a response with something pleasant 
• Negative  reinforcement—following  a  response  by  the  termination  or  withdrawal  of 
something unpleasant 
• Punishment is causing an unpleasant condition in an attempt to eliminate an undesirable 
behavior 
• Extinction—eliminating  any  reinforcement  that  is  maintaining  a  behavior.  When  the 
behavior is not reinforced, it tends to gradually be extinguished.  
4. Both positive and negative reinforcement result in learning. They strengthen a response and 
increase  the  probability  of  repetition.  Both  punishment  and  extinction,  however,  weaken 
behavior and tend to decrease its subsequent frequency. 
5. Reinforcement, whether it is positive or negative, has an impressive record as a shaping tool. 
6. A review of research findings: 
• Some type of reinforcement is necessary to produce a change in behavior. 
• Some types of rewards are more effective for use in organizations than others. 
• The  speed  with  which  learning  takes  place  and  the  permanence  of  its  effects  will  be 
determined  by  the  timing  of  reinforcement.    This  point  is  extremely  important  and 
deserves considerable elaboration. 
 
D. Schedules of Reinforcement 
1. The two major types of reinforcement schedules are: 1) continuous and 2) intermittent. 
2. A continuous reinforcement schedule reinforces the desired behavior each and every time it 
is demonstrated.  
3. In an intermittent schedule, not every instance of the desirable behavior is reinforced, but 
reinforcement is given often enough to make the behavior worth repeating. 
• It can be compared to the workings of a slot machine. 
• The intermittent payoffs occur just often enough to reinforce behavior. 
4. Evidence indicates that the intermittent, or varied, form of reinforcement tends to promote 
more resistance to extinction than does the continuous form. 
5. An intermittent reinforcement can be of a ratio or interval type.  

19
 • Ratio schedules depend upon how many responses the subject makes; the individual is 
reinforced after giving a certain number of specific types of behavior. 
 
1. Interval schedules depend upon how much time has passed since the last reinforcement; the 
individual is reinforced on the first appropriate behavior after a particular time has elapsed.  
2. A reinforcement can also be classified as fixed or variable.  
3. Intermittent techniques be placed into four categories, as shown in Exhibit 2‐4. 
4. Fixed‐interval  reinforcement  schedule—rewards  are  spaced  at  uniform  time  intervals;  the 
critical variable is time, and it is held constant. Some examples: 
• This  is  the  predominant  schedule  for  most  salaried  workers  in  North  America—the 
paycheck. 
5. Variable‐interval  reinforcements—rewards  are  distributed  in  time  so  that  reinforcements 
are unpredictable. 
• Pop quizzes 
• A  series  of  randomly  timed  unannounced  visits  to  a  company  office  by  the  corporate 
audit staff 
 
6. In a fixed‐ratio schedule, after a fixed or constant number of responses are given, a reward is 
initiated.  
• A piece‐rate incentive plan is a fixed‐ratio schedule. 
7. When  the  reward  varies  relative  to  the  behavior  of  the  individual,  he  or  she  is  said  to  be 
reinforced on a variable‐ratio schedule.  
• Salespeople on commission 
 
E. Reinforcement Schedules and Behavior 
1. Continuous  reinforcement  schedules  can  lead  to  early  satiation.    Under  this  schedule, 
behavior tends to weaken rapidly when reinforcers are withheld.  
• Continuous  reinforcers  are  appropriate  for  newly  emitted,  unstable,  or  low‐frequency 
responses.  
2. Intermittent reinforcers preclude early satiation because they do not follow every response.  
• They are appropriate for stable or high‐frequency responses. 
3. In general, variable schedules tend to lead to higher performance than fixed schedules.  
4. Variable‐interval schedules generate high rates of response and more stable and consistent 
behavior  because  of  a  high  correlation  between  performance  and  reward.  The  employee 
tends to be more alert since there is a surprise factor. 
 
F. Behavior Modification 
1. A classic was study conducted at Emery Air Freight (now part of Federal Express): 
• Emery’s management wanted packers to use freight containers for shipments whenever 
possible. 
• Packers  intuitively  felt  that  90  percent  of  shipments  were  containerized.    An  analysis 
showed that it was only 45 percent.  

20
 • Management established a program of feedback and positive reinforcements by asking 
each  packer  to  keep  a  checklist  of  his  or  her  daily  packings,  both  containerized  and 
noncontainerized.  
• At the end of each day, the packer computed his or her container utilization rate.  
• Container  utilization  jumped  to  more  than  90  percent  on  the  first  day  of  the  program 
and held.  
• This  simple  program  of  feedback  and  positive  reinforcements  saved  the  company  $2 
million over a three‐year period. 
2. This program at Emery Air Freight illustrates OB Modification. 
3. The typical OB Mod program follows a five‐step problem‐solving model: 
• Identifying critical behaviors 
• Developing baseline data 
• Identifying behavior consequences 
• Developing and implementing an intervention strategy 
• Evaluating performance improvement 
4. Critical behaviors make a significant impact on the employee’s job performance; these are 
those  5–10  percent  of  behaviors  that  may  account  for  up  to  70  or  80  percent  of  each 
employee’s performance.  
5. Developing  baseline  data  determines  the  number  of  times  the  identified  behavior  is 
occurring under present conditions.  
6. Identifying  behavioral  consequences  tells  the  manager  the  antecedent  cues  that  emit  the 
behavior and the consequences that are currently maintaining it.  
7. Developing and implementing an intervention strategy will entail changing some elements of 
the performance‐reward linkage‐structure, processes, technology, groups, or the task—with 
the goal of making high‐level performance more rewarding.  
8. Evaluating performance improvement is important to demonstrate that a change took place 
as a result of the intervention strategy. 
9. OB Mod has been used by a number of organizations to improve employee productivity and 
to  reduce  errors,  absenteeism,  tardiness,  accident  rates,  and  improve  friendliness  toward 
customers. 
G. Specific Organizational Applications 
1. Using lotteries to reduce absenteeism 
• In  the  opening  case  study  Continental  Airlines  has  created  a  lottery  that  rewards  its 
40,000 employees for attendance. 
• Twice a year, Continental holds a raffle and gives away eight new sport utility vehicles.  
• Only employees who have not missed a day of work during the previous six months are 
eligible.  
• This lottery follows a variable‐ratio schedule.  
• Management credits the lottery with significantly reducing the company’s absence rate. 
 
2. Well pay vs. sick pay 
• Organizations with paid sick leave programs experience almost twice the absenteeism of 
organizations without such programs.  

21
 • One  Midwest  organization  implemented  a  well‐pay  program.  It  paid  a  bonus  to 
employees  who  had  no  absence  for  any  given  four‐week  period  and  then  paid  for  sick 
leave only after the first eight hours of absence 
a.      The  well‐pay  program  produced  increased  savings  to  the  organization,  reduced 
absenteeism, increased productivity, and improved employee satisfaction. 
b.   Forbes magazine used the same approach to cut its health care costs. 
• It  rewarded  employees  who  stayed  healthy  and  did  not  file  medical  claims  by  paying 
them the difference between $500 and their medical claims, then doubling the amount.  
Forbes cut its major medical and dental claims by over 30 percent. 
 
3. Employee discipline 
• Every manager will, at some time, have to deal with problem behaviors.  
• Managers  will  respond  with  disciplinary  actions  such  as  oral  reprimands,  written 
warnings, and temporary suspensions.  
• The use of discipline carries costs. It may provide only a short‐term solution and result in 
serious side effects. 
• Disciplining employees for undesirable behaviors tells them only what not to do. It does 
not tell them what alternative behaviors are preferred.  
• Discipline does have a place in organizations.  
• In  practice,  it  tends  to  be  popular  because  of  its  ability  to  produce  fast  results  in  the 
short run. 
 
4. Developing training programs 
• Most organizations have some type of systematic training program.  
• In one recent year, U.S. corporations with 100 or more employees spent in excess of $58 
billion on formal training for 47.3 million workers. 
 
5. Social‐learning theory suggests that training should: 
• Offer a model to grab the trainee’s attention. 
• Provide motivational properties. 
• Help  the  trainee  to  file  away  what  he  or  she  has  learned  for  later  use  and  provide 
opportunities to practice new behaviors. 
• Offer positive rewards for accomplishments. 
• If the training has taken place off the job, allow the trainee some opportunity to transfer 
what he/she learned to the job. 
 
 6. Self‐management 
• Organizational applications of learning concepts can also be used to allow individuals to 
manage their own behavior. 
• Self‐management  requires  an  individual  to  deliberately  manipulate  stimuli,  internal 
processes, and responses to achieve personal behavioral outcomes.  
• The basic processes involve observing one’s own behavior, comparing the behavior with 
a standard, and rewarding oneself if the behavior meets the standard. 

22
  
Chapter 3 
VALUES, ATTITUDES AND JOB SATISFACTION 
Learning Objectives 
 
After studying this chapter, students should be able to: 
1. Contrast terminal and instrumental values 
2. List the dominant values in today’s workforce 
3. Identify the five value dimensions of national culture 
4. Contrast the three components of an attitude 
5. Summarize the relationship between attitudes and behavior 
6. Identify the role that consistency plays in attitudes 
7. State the relationship between job satisfaction and behavior 
8. Identify four employee responses to dissatisfaction 
 
Chapter Overview 
 
Why is it important to know an individual’s values? Although they do not have a direct impact 
on behavior, values strongly influence a person’s attitudes. Knowledge of an individual’s value 
system can provide insight into his/her attitudes. 
 
Given  that  people’s  values  differ,  managers  can  use  the  Rokeach  Value  Survey  to  assess 
potential  employees  and  determine  if  their  values  align  with  the  dominant  values  of  the 
organization.  An  employee’s  performance  and  satisfaction  are  likely  to  be  higher  if  his/her 
values  fit  well  with  the  organization.  For  instance,  the  person  who  places  high  importance  on 
imagination,  independence,  and  freedom  is  likely  to  be  poorly  matched  with  an  organization 
that  seeks  conformity  from  its  employees.  Managers  are  more  likely  to  appreciate,  evaluate 
positively, and allocate rewards to employees who “fit in,” and employees are more likely to be 
satisfied  if  they  perceive  that  they  do  fit.  This  argues  for  management  to  strive  during  the 
selection  of  new  employees  to  find  job  candidates  who  not  only  have  the  ability,  experience, 
and motivation to perform, but also a value system that is compatible with the organization’s. 
 
Managers should be interested in their employees’ attitudes because attitudes give warnings of 
potential  problems  and  because  they  influence  behavior.  Satisfied  and  committed  employees, 
for instance, have lower rates of turnover and absenteeism. Given that managers want to keep 
resignations and absences down—especially among their more productive employees—they will 
want to do those things that will generate positive job attitudes. 
 
Managers  should  also  be  aware  that  employees  will  try  to  reduce  cognitive  dissonance.  More 
importantly, dissonance can be managed. If employees are required to engage in activities that 
appear  inconsistent  to  them  or  are  at  odds  with  their  attitudes,  the  pressures  to  reduce  the 
resulting  dissonance  are  lessened  when  the  employee  perceives  that  the  dissonance  is 
externally  imposed  and  is  beyond  his/her  control  or  if  the  rewards  are  significant  enough  to 
offset the dissonance. 

23
 
CHAPTER OUTLINE 
VALUES 
1. Values represent basic convictions that “a specific mode of conduct or end‐state of existence 
is personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end‐state 
of existence.” 
2. There is a judgmental element of what is right, good, or desirable. 
3. Values have both content and intensity attributes.  
• The content attribute says that a mode of conduct or end‐state of existence is important. 
• The intensity attribute specifies how important it is.  
• Ranking  an  individual’s  values  in  terms  of  their  intensity  equals  that  person’s  value 
system. 
4. Values are not generally fluid and flexible. They tend to be relatively stable and enduring. 
• A  significant  portion  of  the  values  we  hold  is  established  in  our  early  years—from 
parents, teachers, friends, and others.  
• The process of questioning our values, of course, may result in a change, but more often, 
our questioning acts to reinforce the values we hold. 
 
A.   Importance of Values 
1.   Values lay the foundation for the understanding of attitudes and motivation  because they 
influence our perceptions.  
2.      Individuals  enter  organizations  with  notions  of  what  is  right  and  wrong  with  which  they 
interpret behaviors or outcomes—at times this can cloud objectivity and rationality.   
3.   Values generally influence attitudes and behavior.  
 
B.   Types of Values 
1.   Rokeach Value Survey  
• It consists of two sets of values, with each set containing 18 individual value items.  
• One  set—terminal  values—refers  to  desirable  end‐states  of  existence,  the  goals  that  a 
person would like to achieve during his/her lifetime.  
• The  other—instrumental  values—refers  to  preferable  modes  of  behavior,  or  means  of 
achieving the terminal values.  
2.  Several studies confirm that the RVS values vary among groups. 
• People in the same occupations or categories tend to hold similar values. 
 
Contemporary Work Cohorts 
1.   The unique value of different cohorts is that the U.S. workforce can be segmented by the era 
they entered the workforce. (Exhibit 3‐3) 
2.      Veterans—Workers  who  entered  the  workforce  from  the  early  1940s  through  the  early 
1960s  
• Influenced by the Great Depression and World War II 
• Believe in hard work 
• Tend to be loyal to their employer 

24
 • Terminal values:  Comfortable life and family security 
3.   Boomers—Employees who entered the workforce during the 1960s through the mid‐1980s 
• Influenced  heavily  by  John  F.  Kennedy,  the  civil  rights  and  feminist  movements,  the 
Beatles, the Vietnam War, and baby‐boom competition 
• Distrust authority, but have a high emphasis on achievement and material success 
• Organizations who employ them are vehicles for their careers 
• Terminal values:  sense of accomplishment and social recognition 
4.   Xers—began to enter the workforce from the mid‐1980s 
• Shaped by globalization, two‐career parents, MTV, AIDS, and computers 
• Value flexibility, life options, and achievement of job satisfaction 
• Family and relationships are important and enjoy team‐oriented work 
• Money is important, but will trade off for increased leisure time 
• Less willing to make personal sacrifices for employers than previous generations 
• Terminal values:  true friendship, happiness, and pleasure 
5.   Nexters—most recent entrants into the workforce. 
• Grew  up  in  prosperous  times,  have  high  expectation,  believe  in  themselves,  and 
confident in their ability to succeed 
• Never‐ending search for ideal job; see nothing wrong with job‐hopping 
• Seek financial success 
• Enjoy team work, but are highly self‐reliant 
• Terminal values:  freedom and comfortable life 
6. Individuals’ values differ, but tend to reflect the societal values of the period in which they 
grew  up.    This  can  be  a  valuable  aid  in  explaining  and  predicting  behavior.    Employees  in 
their 60s, for instance, are more likely to accept authority than coworkers 15 years younger. 
7.   Workers under 35 are more likely than the other groups to balk at having to work   overtime 
or  weekends,  and  are  more  prone  to  leave  a  job  in  mid‐career  to  pursue  another  that 
provides more leisure time. 
 
A.   Values, Loyalty, and Ethical Behavior 
1. Many  people  think  there  has  been  a  decline  in  business  ethics  since  the  late  1970s.    The 
four‐stage model of work cohort values might explain this perception. (Exhibit 3‐2) 
2. Managers consistently report the action of bosses as the most important factor influencing 
ethical and unethical behavior in the organization. 
3. Through  the  mid‐1970s,  the  managerial  ranks  were  dominated  by  Veterans  whose  loyalty 
was  to  their  employer;  their  decisions  were  made  in  terms  of  what  was  best  for  the 
employer. 
4. Boomers entered the workforce at this time and by the 1990’s had risen into the majority of 
management  positions.    Loyalty  was  to  their  careers.    Self‐centered  values  would  be 
consistent with a decline in ethical values.  Did this really happen? 
 
5. Recent entrants to the workforce—Xers—are now moving into middle management.  Loyalty 
is to relationships, therefore they may be more likely to consider the ethical implications of 
their actions on others around them. 

25
 
B.   Values Across Cultures 
1. Values differ across cultures, therefore, understanding these differences helps to explain and 
to  predict  behavior  of  employees  from  different  countries.    One  of  the  most  widely 
referenced  approaches  for  analyzing  variations  among  cultures  has  been  done  by  Geert 
Hofstede. 
2. Hofstede’s  A  framework  for  assessing  cultures;  five  value  dimensions  of  national  culture 
(Exhibit 3‐4): 
a.   Power distance:  
• The  degree  to  which  people  in  a  country  accept  that  power  in  institutions  and 
organizations is distributed unequally. 
b. Individualism versus collectivism: 
• Individualism is the degree to which people in a country prefer to act as individuals 
rather than as members of groups.  
• Collectivism equals low individualism. 
c. Quantity of life versus quality of life: 
• Quantity of life is the degree to which values such as assertiveness, the acquisition of 
money and material goods, and competition prevail.  
• Quality of life is the degree to which people value relationships and show sensitivity 
and concern for the welfare of others. 
d. Uncertainty avoidance: 
• The  degree  to  which  people  in  a  country  prefer  structured  over  unstructured 
situations. 
e. Long‐term versus short‐term orientation: 
• Long‐term orientations look to the future and value thrift and persistence.  
• Short‐term  orientation  values  the  past  and  present  and  emphasizes  respect  for 
tradition and fulfilling social obligations. 
f. Conclusions: 
• Asian  countries  were  more  collectivist  than  individualistic.    US  ranked  highest  on 
individualism. German and Hong Kong ranked highest on quality of life;  Russia and 
The  Netherlands  were  low.    China  and  Hong  Kong  had  a  long‐term  orientation; 
France and US were low. 
3.   Hofstede’s work is the basic framework for assessing cultures.  However, it is nearly 30 years 
old.  In 1993, the Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) has 
begun updating this research with date from 825 organizations and 62 countries. 
a.   GLOBE Framework for Assessing Cultures: 
• Assertiveness:    The  extent  to  which  a  society  encourages  people  to  be  tough, 
confrontational, assertive, and competitive versus modest and tender 
• Future  Orientation:    The  extent  to  which  a  society  encourages  and  rewards  future‐
oriented behaviors such as planning, investing in the future and delaying gratification 
• Gender  differentiation:    The  extent  to  which  a  society  maximized  gender  role 
differences 

26
 • Uncertainly avoidance:  Society’s reliance on social norms and procedures to alleviate 
the unpredictability of future events 
• Power  distance:    The  degree  to  which  members  of  a  society  expect  power  to  be 
unequally shared 
• Individualism/Collectivism:    The  degree  to  which  individuals  are  encouraged  by 
societal institutions to be integrated into groups within organizations and society 
• In‐group  collectivism:    The  extent  to  which  society’s  members  take  pride  in 
membership in small groups such as their families and circles of close friends, and the 
organizations where they are employed 
• Performance  orientation:    The  degree  to  which  society  encourages  and  rewards 
group members for performance improvement and excellence 
• Humane  orientation:    The  degree  to  which  a  society  encourages  and  rewards 
individuals for being fair, altruistic, generous, caring, and kind to others 
 
 b.  Conclusion:  The GLOBE study had extended Hofstede’s work rather than replaced it.  It 
confirms  Hofstede’s  five  dimensions  are  still  valid  and  provides  updated  measures  of 
where countries are on each dimension.  For example, the U.S. in the 70s led the world in 
individualism—today, it is in the mid‐ranks of countries. 
 
C.   Implications for OB 
1. Americans have developed organizational behavior within domestic contexts—more than 80 
percent of the articles published in journals were by Americans.  
2. Follow‐up  studies  continue  to  confirm  the  lack  of  cross‐cultural  considerations  in 
management and OB research. From a cultural perspective this means: 
• Not all OB theories and concepts are universally applicable. 
• You  should  take  into  consideration  cultural  values  when  trying  to  understand  the 
behavior of people in different countries.  
 
ATTITUDES 
1. Attitudes  are  evaluative  statements  that  are  either  favorable  or  unfavorable  concerning 
objects, people, or events.  
2. Attitudes are not the same as values, but the two are interrelated. 
3. Three components of an attitude: 
• Cognition 
• Affect 
• Behavior 
4. The  belief  that  “discrimination  is  wrong”  is  a  value  statement  and  an  example  of  the 
cognitive component of an attitude.  
 
A.   Types of Attitudes  
1. OB  focuses  our  attention  on  a  very  limited  number  of  job‐related  attitudes.  Most  of  the 
research in OB has been concerned with three attitudes: job satisfaction, job involvement, 
and organizational commitment. 

27
2. Job satisfaction 
• Definition:  It is an individual’s general attitude toward his/her job.  
• A high level of job satisfaction equals positive attitudes toward the job and vice versa. 
• Employee attitudes and job satisfaction are frequently used interchangeably. 
• Often  when  people  speak  of  “employee  attitudes”  they  mean  “employee  job 
satisfaction.” 
3. Job involvement 
• A  workable  definition:    the  measure  of  the  degree  to  which  a  person  identifies 
psychologically  with  his/her  job  and  considers  his/her  perceived  performance  level 
important to self‐worth. 
• High  levels  of  job  involvement  is  thought  to  result  in  fewer  absences  and  lower 
resignation rates. 
• Job involvement more consistently predicts turnover than absenteeism. 
4. Organizational commitment 
• Definition:  A state in which an employee identifies with a particular organization and its 
goals, and wishes to maintain membership in the organization. 
• Research  evidence  demonstrates  negative  relationships  between  organizational 
commitment and both absenteeism and turnover.  
• An individual’s level of organizational commitment is a better indicator of turnover than 
the  far  more  frequently  used  job  satisfaction  predictor  because  it is  a more  global  and 
enduring response to the organization as a whole than is job satisfaction. 
• This  evidence,  most  of  which  is  more  than  two  decades  old,  needs  to  be  qualified  to 
reflect the changing employee‐employer relationship.  
• Organizational  commitment  is  probably  less  important  as  a  job‐related  attitude  than  it 
once  was  because  the  unwritten  “loyalty”  contract  in  place  when  this  research  was 
conducted is no longer in place.  
• In  its  place,  we  might  expect  “occupational  commitment”  to  become  a  more  relevant 
variable because it better reflects today’s fluid workforce. 
B.   Attitudes and Consistency 
1. People sometimes change what they say so it does not contradict what they do.  
2. Research  has  generally  concluded  that  people  seek  consistency  among  their  attitudes  and 
between their attitudes and their behavior. 
3. Individuals  seek  to  reconcile  divergent  attitudes  and  align  their  attitudes  and  behavior  so 
they appear rational and consistent.  
4. When there is an inconsistency, forces are initiated to return the individual to an equilibrium 
state where attitudes and behavior are again consistent, by altering either the attitudes or 
the behavior, or by developing a rationalization for the discrepancy.  
C.   Cognitive Dissonance Theory  
1. Leon  Festinger,  in  the  late  1950s,  proposed  the  theory  of  cognitive  dissonance,  seeking  to 
explain  the  linkage  between  attitudes  and  behavior.    He  argued  that  any  form  of 
inconsistency is uncomfortable and that individuals will attempt to reduce the dissonance. 
2. Dissonance means “an inconsistency.”  

28
3. Cognitive  dissonance  refers  to  “any  incompatibility  that  an  individual  might  perceive 
between two or more of his/her attitudes, or between his/her behavior and attitudes.“ 
4. No individual can completely avoid dissonance.  
a. The desire to reduce dissonance would be determined by: 
• The importance of the elements creating the dissonance. 
• The degree of influence the individual believes he/she has over the elements. 
• The rewards that may be involved in dissonance. 
5. Importance:    If  the  elements  creating  the  dissonance  are  relatively  unimportant,  the 
pressure to correct this imbalance will be low.  
6. Influence: If the dissonance is perceived as an uncontrollable result, they are less likely to be 
receptive to attitude change. While dissonance exists, it can be rationalized and justified. 
7. Rewards:  The inherent tension in high dissonance tends to be reduced with high rewards.  
8. Moderating  factors  suggest  that  individuals  will  not  necessarily  move  to  reduce 
dissonance—or consistency.  
9. Organizational implications 
• Greater predictability of the propensity to engage in attitude and behavioral change 
• The  greater  the  dissonance—after  it  has  been  moderated  by  importance,  choice,  and 
rewards factors—the greater the pressures to reduce it. 
D.   Measuring the A‐B Relationship 
1. Early research on attitudes and common sense assumed a causal relationship to behavior.  In 
the  late  1960s,  this  assumed  relationship  between  attitudes  and  behavior  (A‐B)  was 
challenged.    Recent  research  has  demonstrated  that  attitudes  significantly  predict  future 
behavior. 
2. The most powerful moderators: 
• Importance 
• Specificity 
• Accessibility 
• Social pressures 
• Direct experience 
3. Importance:  Reflects  fundamental  values,  self‐interest,  or  identification  with  individuals  or 
groups that a person values.  
4. Specificity: The more specific the attitude and the more specific the behavior, the stronger 
the link between the two. 
5. Accessibility: Attitudes that are easily remembered are more likely to predict behavior than 
attitudes that are not accessible in memory. 
6. Social  pressures:  Discrepancies  between  attitudes  and  behavior  are  more  likely  to  occur 
where social pressures to behave in certain ways hold exceptional power.  
7. Direct  experience:  The  attitude‐behavior  relationship  is  likely  to  be  much  stronger  if  an 
attitude refers to an individual’s direct personal experience. 
E.   Self‐perception theory:‐ 
1. Researchers  have  achieved  still  higher  correlations  by  pursuing  whether  or  not  behavior 
influences attitudes.  

29
2. Self‐perception  theory  argues  that  attitudes  are  used  to  make  sense  out  of  an  action  that 
has already occurred rather than devices that precede and guide action.  Example:  I’ve had 
this job for 10 years, no one has forced me to stay, so I must like it! 
3. Contrary  to  cognitive  dissonance  theory,  attitudes  are  just  casual  verbal  statements;  they 
tend to create plausible answers for what has already occurred.  
4. While  the  traditional  attitude‐behavior  relationship  is  generally  positive,  the  behavior‐
attitude  relationship  is  stronger  particularly  when  attitudes  are  vague  and  ambiguous  or 
little thought has been given to it previously. 
F. An Application: Attitude Surveys 
1. The  most  popular  method  for  getting  information  about  employee  attitudes  is  through 
attitude surveys. (See Exhibit 3‐5) 
2. Using attitude surveys on a regular basis provides managers with valuable feedback on how 
employees  perceive  their  working  conditions.    Managers  present  the  employee  with  set 
statements or questions to obtain specific information. 
3. Policies  and  practices  that  management  views  as  objective  and  fair  may  be  seen  as 
inequitable  by  employees  in  general  or  by  certain  groups  of  employees  and  can  lead  to 
negative attitudes about the job and the organization. 
4. Employee  behaviors  are  often  based  on  perceptions,  not  reality.  Often  employees  do  not 
have objective data from which to base their perceptions. 
5. The  use  of  regular  attitude  surveys  can  alert  management  to  potential  problems  and 
employees’ intentions early so that action can be taken to prevent repercussions. 
 
G.   Attitudes and Workforce Diversity  
1. A survey of U.S. organizations with 100 or more employees found that 47 percent or so of 
them sponsored some sort of diversity training.  
2. These  diversity  programs  include  a  self‐evaluation  phase  where  people  are  pressed  to 
examine themselves and to confront ethnic and cultural stereotypes they might hold.  This is 
followed by discussion with people from diverse groups. 
3. Additional  activities  designed  to  change  attitudes  include  arranging  for  people  to  do 
volunteer  work  in  community  or  social  service  centers  in  order  to  meet  face  to  face  with 
individuals  and  groups  from  diverse  backgrounds,  and  using  exercises  that  let  participants 
feel what it is like to be different. 
 
JOB SATISFACTION 
A. Measuring Job Satisfaction 
1. Job satisfaction is “an individual’s general attitude toward his/her job.”  
2. Jobs  require  interaction  with  co‐workers  and  bosses,  following  organizational  rules  and 
policies, meeting performance standards, living with working conditions that are often less 
than  ideal,  and  the  like.  This  means  that  an  employee’s  assessment  of  how  satisfied  or 
dissatisfied he or she is with his/her job is a complex summation of a number of discrete job 
elements. 
3. The  two  most  widely  used  approaches  are  a  single  global  rating  and  a  summation  score 
made up of a number of job facets.  

PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
30 SPCAM(MBA)
 a.   The single global rating method is nothing more than asking individuals to respond to one 
question, such as “All things considered, how satisfied are you with your job?”  
b. A summation of job facets is more sophisticated: 
• It  identifies  key  elements  in  a  job  and  asks  for  the  employee’s  feelings  about  each 
one ranked on a standardized scale.   
• Typical  factors  that  would  be  included  are  the  nature  of  the  work,  supervision, 
present pay, promotion opportunities, and relations with co‐workers. 
4. Comparing these approaches, simplicity seems to work as well as complexity. Comparisons 
of one‐question global ratings with the summation‐of‐job‐factors method indicate both are 
valid. 
 
B. How Satisfied Are People in Their Jobs? 
1. Most people are satisfied with their jobs in the developed countries surveyed. 
 
2. However, there has been a decline in job satisfaction since the early 1990s.  In the US nearly 
an  eight  percent  drop  in  the  90s.    Surprisingly  those  last  years  were  one’s  of  growth  and 
economic expansion. 
3. What factors might explain the decline despite growth: 
• Increased productivity through heavier employee workloads and tighter deadlines 
• Employees feeling they have less control over their work 
4. While some segments of the market are more satisfied than others, they tend to be higher 
paid, higher skilled jobs which gives workers more control and challenges. 
 
C.   The Effect of Job Satisfaction on Employee Performance 
1. Managers’  interest  in  job  satisfaction  tends  to  center  on  its  effect  on  employee 
performance.  Much research has been done on the impact of job satisfaction on employee 
productivity, absenteeism, and turnover. 
2. Satisfaction and productivity: 
• Happy  workers  are  not  necessarily  productive  workers—the  evidence  suggests  that 
productivity is likely to lead to satisfaction. 
• At  the  organization  level,  there  is  renewed  support  for  the  original  satisfaction‐
performance relationship.  It seems organizations with more satisfied workers as a whole 
are more productive organizations. 
3. Satisfaction and absenteeism 
• We  find  a  consistent  negative  relationship  between  satisfaction  and  absenteeism.    The 
more satisfied you are, the less likely you are to miss work. 
• It makes sense that dissatisfied employees are more likely to miss work, but other factors 
have an impact on the relationship and reduce the correlation coefficient.  For example, 
you  might  be  a  satisfied  worker,  yet  still  take  a  “mental  health  day”  to  head  for  the 
beach now and again. 
4. Satisfaction and turnover 
• Satisfaction  is  also  negatively  related  to  turnover,  but  the  correlation  is  stronger  than 
what we found for absenteeism.  

31
 • Other  factors  such  as  labor  market  conditions,  expectations  about  alternative  job 
opportunities,  and  length  of  tenure  with  the  organization  are  important  constraints  on 
the actual decision to leave one’s current job.  
• Evidence indicates that an important moderator of the satisfaction‐turnover relationship 
is the employee’s level of performance.  
 
 D.   How Employees Can Express Dissatisfaction 
1. There are a number of ways employees can express dissatisfaction  
• Exit 
• Voice 
• Loyalty 
• Neglect 
2. Exit: Behavior directed toward leaving the organization, including looking for a new position 
as well as resigning.  
3. Voice:  Actively  and  constructively  attempting  to  improve  conditions,  including  suggesting 
improvements, discussing problems with superiors, and some forms of union activity.  
4. Loyalty: Passively but optimistically waiting for conditions to improve, including speaking up 
for  the  organization  in  the  face  of  external  criticism,  and  trusting  the  organization  and  its 
management to “do the right thing.”  
 
E.   Job Satisfaction and OCB 
1. It  seems  logical  to  assume  that  job  satisfaction  should  be  a  major  determinant  of  an 
employee’s  organizational  citizenship  behavior.    More  recent  evidence,  however,  suggests 
that satisfaction influences OCB, but through perceptions of fairness. 
2. There is a modest overall relationship between job satisfaction and OCB. 
3. Basically,  job  satisfaction  comes  down  to  conceptions  of  fair  outcomes,  treatment,  and 
procedures.  When you trust your employer, you are more likely to engage in behaviors that 
go beyond your formal job requirements. 
 
F.   Job Satisfaction and Customer Satisfaction 
1. Evidence indicates that satisfied employees increase customer satisfaction and loyalty. 
 
2. Customer  retention  and  defection  are  highly  dependent  on  how  front‐line  employees  deal 
with customers.  Satisfied employees are more likely to be friendly, upbeat, and responsive.  
Customers appreciate that. 
3. Dissatisfied customers can also increase an employee’s dissatisfaction.  The more employees 
work with rude and thoughtless customers, the more likely they are to be dissatisfied. 
 
 
 
 
 

32
 
Chapter ‐4 
Personality and Emotions 
 
Learning Objectives 
After studying this chapter, students should be able to: 
1. Explain the factors that determine an individual’s personality. 
2. Describe the MBTI personality framework 
3. Identify the key traits in the Big Five personality model. 
4. Explain the impact of job typology on the personality‐job performance relationship. 
5. Differentiate emotions from moods. 
6. Contrast felt vs. displayed emotions. 
7. Read emotions. 
8. Explain any gender‐differences in emotions. 
9. Describe external constraints on emotions. 
10. Apply concepts on emotions to OB issues 
 
Chapter Overview 
PERSONALITY 
A  review  of  the  personality  literature  offers  general  guidelines  that  can  lead  to  effective  job 
performance.  As  such,  it  can  improve  hiring,  transfer,  and  promotion  decisions.  Because 
personality  characteristics  create  the  parameters  for  people’s  behavior,  they  give  us  a 
framework  for  predicting  behavior.  For  example,  individuals  who  are  shy,  introverted,  and 
uncomfortable in social situations would probably be ill‐suited as salespeople. Individuals who 
are submissive and conforming might not be effective as advertising “idea” people. 
 
Can we predict which people will be high performers in sales, research, or assembly‐line work on 
the  basis  of  their  personality  characteristics  alone?  The  answer  is  no.  Personality  assessment 
should  be  used  in  conjunction  with  other  information  such  as  skills,  abilities,  and  experience. 
However,  knowledge  of  an  individual’s  personality  can  aid  in  reducing  mismatches,  which,  in 
turn, can lead to reduced turnover and higher job satisfaction. 
 
We can look at certain personality characteristics that tend to be related to job success, test for 
those  traits,  and  use  the  data  to  make  selection  more  effective.  A  person  who  accepts  rules, 
conformity, dependence, and rates high on authoritarianism is likely to feel more comfortable 
in,  say,  a  structured  assembly‐line  job,  as  an  admittance  clerk  in  a  hospital,  or  as  an 
administrator in a large public agency than as a researcher or an employee whose job requires a 
high degree of creativity. 
 
EMOTIONS 
Can  managers  control  the  emotions  of  their  colleagues  and  employees?  No.  Emotions  are  a 
natural  part  of  an  individual’s  makeup.  Where  managers  err  is  if  they  ignore  the  emotional 
elements  in  organizational  behavior  and  assess  individual  behavior  as  if  it  were  completely 
rational. As one consultant aptly put it, “You can’t divorce emotions from the workplace because 

33
you can’t divorce emotions from people.’’ Managers who understand the role of emotions will 
significantly improve their ability to explain and predict individual behavior. 
 
Do  emotions  affect  job  performance?  Yes.  They  can  hinder  performance,  especially  negative 
emotions. That is probably why organizations, for the most part, try to extract emotions out of 
the workplace.  Emotions can also enhance performance. How? Two ways. First, emotions can 
increase  arousal  levels,  thus  acting  as  motivators  to  higher  performance.  Second,  emotional 
labor recognizes that feelings can be part of a job’s required behavior. For instance, the ability to 
effectively manage emotions in leadership and sales positions may be critical to success in those 
positions. 
 
What differentiates functional from dysfunctional emotions at work? While there is no precise 
answer to this, it has been suggested that the critical moderating variable is the complexity of 
the  individual’s  task.  The  more  complex  a  task,  the  lower  the  level  of  arousal  that  can  be 
tolerated  without  interfering  with  performance.  While  a  certain  minimal  level  of  arousal  is 
probably necessary for good performance, very high levels interfere with the ability to function, 
especially if the job requires calculative and detailed cognitive processes. Given that the trend is 
toward  jobs  becoming  more  complex,  you  can  see  why  organizations  are  likely  to  go  to 
considerable  efforts  to  discourage  the  overt  display  of  emotions—especially  intense  ones—in 
the workplace. 
 
Chapter Outline 
PERSONALITY 
 
A.   What Is Personality? 
1. Personality  is  a  dynamic  concept  describing  the  growth  and  development  of  a  person’s 
whole psychological system‐‐it looks at some aggregate whole that is greater than the sum 
of the parts. 
2.   Gordon Allport coined the most frequent used definition: 
Personality—“the  dynamic  organization  within  the  individual  of  those  psychophysical 
systems that determine his unique adjustments to his environment” 
3.   Personality is the sum total of ways in which an individual reacts to and interacts with others.  
4.   It is most often described in terms of measurable traits that a person exhibits. 
 
B.   Personality Determinants 
1.   An early argument centered on whether or not personality was the result of heredity or of 
environment.  
• Personality appears to be a result of both influences.  
• Today, we recognize a third factor—the situation. 
2.   Heredity 
• Heredity refers to those factors that were determined at conception.  
• The heredity approach argues that the ultimate explanation of an individual’s personality 
is the molecular structure of the genes, located in the chromosomes. 
• Three different streams of research lend some credibility to the heredity argument: 

34
 a.      The  genetic  underpinnings  of  human  behavior  and  temperament  among  young 
children.    Evidence  demonstrates  that  traits  such  as  shyness,  fear,  and  distress  are 
most likely caused by inherited genetic characteristics.  
b.      The  study  of  twins  who  were  separated  at  birth.    Genetics  accounts  for  about  50 
percent  of  the  variation  in  personality  differences  and  over  30  percent  of 
occupational and leisure interest variation. 
c.      The  consistency  in  job  satisfaction  over  time  and  across  situations.    Individual  job 
satisfaction  is  remarkably  stable  over  time.  This  is  indicates  that  satisfaction  is 
determined by something inherent in the person. 
• Personality  characteristics  are  not  completely  dictated  by  heredity.    If  they  were,  they 
would be fixed at birth and no amount of experience could alter them. 
 
3.   Environment 
• Factors that exert pressures on our personality formation: 
a. The culture in which we are raised 
b. Early conditioning 
c. Norms among our family 
d. Friends and social groups 
• The environment we are exposed to plays a substantial role in shaping our personalities. 
• Culture establishes the norms, attitudes, and values passed from one generation to the 
next and creates consistencies over time. 
• The  arguments  for  heredity  or  environment  as  the  primary  determinant  of  personality 
are both important.  
• Heredity  sets  the  parameters  or  outer  limits,  but  an  individual’s  full  potential  will  be 
determined  by  how  well  he  or  she  adjusts  to  the  demands  and  requirements  of  the 
environment. 
 
4.   Situation 
• Influences the effects of heredity and environment on personality 
• The  different  demands  of  different  situations  call  forth  different  aspects  of  one’s 
personality. 
• There is no classification scheme that tells the impact of various types of situations. 
• Situations seem to differ substantially in the constraints they impose on behavior. 
 
C.   Personality Traits 
1. Early work revolved around attempts to identify and label enduring characteristics. 
• Popular  characteristics  include  shy,  aggressive,  submissive,  lazy,  ambitious,  loyal,  and 
timid.  These are personality traits. 
• The  more  consistent  the  characteristic,  the  more  frequently  it  occurs,  the  more 
important it is. 
2. Early research on personality traits resulted in isolating large numbers of  traits—17,953  in 
one study alone—that made it impossible to predict behavior. 

35
3. One researcher reduced a set of 171 traits to sixteen personality factors, or primary, traits. 
(Exhibit 4‐2).  
4. The Myers‐Briggs Type Indicator 
• One of the most widely used personality frameworks is the Myers‐Briggs Type Indicator 
(MBTI). 
• It  is    100‐question  personality  test  that  asks  people  how  they  usually  feel  or  act  in 
particular situations. 
• Individuals are classified as: 
a. Extroverted or introverted (E or I). 
b. Sensing or intuitive (S or N). 
c. Thinking or feeling (T or F). 
d. Perceiving or judging (P or J).  
• These classifications are then combined into sixteen personality types. For example: 
a. INTJs are visionaries. They usually have original minds and great drive for their own 
ideas  and  purposes.  They  are  characterized  as  skeptical,  critical,  independent, 
determined, and often stubborn.  
b. ESTJs are organizers. They are realistic, logical, analytical, decisive, and have a natural 
head for business or mechanics. They like to organize and run activities.  
c. The  ENTP  type  is  a  conceptualizer.  He  or  she  is  innovative,  individualistic,  versatile, 
and attracted to entrepreneurial ideas. This person tends to be resourceful in solving 
challenging problems but may neglect routine assignments.  
• More  than 2  million  people  a  year take  the  MBTI  in  the  United  States  alone,  however, 
there is no hard evidence that the MBTI is a valid measure of personality.  
 
D.   The Big Five Model 
1. An  impressive  body  of  research  supports  that  five  basic  dimensions  underlie  all  other 
personality dimensions.  The five basic dimensions are: 
• Extraversion.  Comfort  level  with  relationships.  Extraverts  tend  to  be  gregarious, 
assertive, and sociable. Introverts tend to be reserved, timid, and quiet. 
• Agreeableness.  Individual’s  propensity  to  defer  to  others.  High  agreeableness  people—
cooperative,  warm,  and  trusting.  Low  agreeableness  people—cold,  disagreeable,  and 
antagonistic. 
• Conscientiousness.  A  measure  of  reliability.  A  high  conscientious  person  is  responsible, 
organized, dependable, and persistent. Those who score low on this dimension are easily 
distracted, disorganized, and unreliable. 
• Emotional stability. A person’s ability to withstand stress. People with positive emotional 
stability  tend  to  be  calm,  self‐confident,  and  secure.  Those  with  high  negative  scores 
tend to be nervous, anxious, depressed, and insecure. 
• Openness to experience. The range of interests and fascination with novelty. Extremely 
open people are creative, curious, and artistically sensitive. Those at the other end of the 
openness category are conventional and find comfort in the familiar. 
 

36
2. Research  found  important  relationships  between  these  personality  dimensions  and  job 
performance. 
• A broad spectrum of occupations was examined in addition to job performance ratings, 
training proficiency (performance during training programs), and personnel data such as 
salary level.  
• The  results  showed  that  conscientiousness  predicted  job  performance  for  all 
occupational groups.  
• Individuals  who  are  dependable,  reliable,  careful,  thorough,  able  to  plan,  organized, 
hardworking,  persistent,  and  achievement‐oriented  tend  to  have  higher  job 
performance. 
• Employees higher in conscientiousness develop higher levels of job knowledge.   
• For  the  other  personality  dimensions,  predictability  depended  upon  both  the 
performance criterion and the occupational group.  
• Extraversion predicted performance in managerial and sales positions.  
• Openness to experience is important in predicting training proficiency. 
 
E.   Major Personality Attributes Influencing OB 
1. Locus of control 
• A person’s perception of the source of his/her fate is termed locus of control. 
• Internals:  People who believe that they are masters of their own fate.  
• Externals:  People who believe they are pawns of fate. 
• Individuals  who  rate  high  in  externality  are  less  satisfied  with  their  jobs,  have  higher 
absenteeism  rates,  are  more alienated  from  the  work  setting,  and  are  less involved  on 
their jobs than are internals. 
• Internals,  facing  the  same  situation,  attribute  organizational  outcomes  to  their  own 
actions.  Internals  believe  that  health  is  substantially  under  their  own  control  through 
proper habits; their incidences of sickness and, hence, of absenteeism, are lower. 
2. There  is  not  a  clear  relationship  between  locus  of  control  and  turnover  because  there  are 
opposing forces at work. 
3. Internals generally perform better on their jobs, but one should consider differences in jobs.  
• Internals  search  more  actively  for  information  before  making  a  decision,  are  more 
motivated  to  achieve,  and  make  a  greater  attempt  to  control  their  environment, 
therefore, internals do well on sophisticated tasks. 
• Internals are more suited to jobs that require initiative and independence of action.  
• Externals are more compliant and willing to follow directions, and do well on jobs that 
are well structured and routine and in which success depends heavily on complying with 
the direction of others. 
4. Machiavellianism 
• Named after Niccolo Machiavelli, who wrote in the sixteenth century on how to gain and 
use power.  
• An  individual  high  in  Machiavellianism  is  pragmatic,  maintains  emotional  distance,  and 
believes that ends can justify means.  
• High Machs manipulate more, win more, are persuaded less, and persuade others more. 

37
 • High  Mach  outcomes  are  moderated  by  situational  factors  and  flourish  when  they 
interact  face  to  face  with  others,  rather  than  indirectly,  and  when  the  situation  has  a 
minimum number of rules and regulations, thus allowing latitude for improvisation. 
• High  Machs  make  good  employees  in  jobs  that  require  bargaining  skills  or  that  offer 
substantial rewards for winning. 
5. Self‐esteem 
• Self‐esteem—the degree to which people like or dislike themselves.  
• (SE) is directly related to expectations for success.  
• Individuals with high self‐esteem will take more risks in job selection and are more likely 
to choose unconventional jobs than people with low self‐esteem. 
• The most generalizable finding is that low SEs are more susceptible to external influence 
than  are  high  SEs.  Low  SEs  are  dependent  on  the  receipt  of  positive  evaluations  from 
others. 
• In managerial positions, low SEs will tend to be concerned with pleasing others. 
• High SEs are more satisfied with their jobs than are low SEs. 
6. Self‐monitoring 
• It  refers  to  an  individual’s  ability  to  adjust  his  or  her  behavior  to  external,  situational 
factors. 
• Individuals  high  in  self‐monitoring  show  considerable  adaptability.  They  are  highly 
sensitive to external cues, can behave differently in different situations, and are capable 
of presenting striking contradictions between their public persona and their private self. 
• Low self‐monitors cannot disguise themselves in that way. They tend to display their true 
dispositions  and  attitudes  in  every  situation  resulting  in  a  high  behavioral  consistency 
between who they are and what they do. 
• The  research  on  self‐monitoring  is  in  its  infancy,  so  predictions  must  be  guarded.  
Preliminary evidence suggests: 
a. High self‐monitors tend to pay closer attention to the behavior of others. 
b. High self‐monitoring managers tend to be more mobile in their careers and receive 
more promotions. 
c. High self‐monitor is capable of putting on different “faces” for different audiences. 
 
7. Risk taking 
• The propensity to assume or avoid risk has been shown to have an impact on how long it 
takes  managers  to  make  a  decision  and  how  much  information  they  require  before 
making their choice.  
• High  risk‐taking  managers  made  more  rapid  decisions  and  used  less  information  in 
making their choices. 
• While  managers  in  organizations  are  generally  risk‐aversive,  there  are  still  individual 
differences on this dimension. As a result, it makes sense to recognize these differences 
and even to consider aligning risk‐taking propensity with specific job demands. 
 
 
 
PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
38 SPCAM(MBA)
8. Type A 
• A Type A personality is “aggressively involved in a chronic, incessant struggle to achieve 
more  and  more  in  less  and  less  time,  and,  if  required  to  do  so,  against  the  opposing 
efforts of other things or other persons.’’ 
• They are always moving, walking, and eating rapidly, are impatient with the rate at which 
most events take place, are doing do two or more things at once and cannot cope with 
leisure time.  They are obsessed with numbers, measuring their success in terms of how 
many or how much of everything they acquire. 
9. Type B 
• Type Bs never suffer from a sense of time urgency with its accompanying impatience and 
feel no need to display or discuss either their achievements or accomplishments unless 
such exposure is demanded by the situation. 
• Play  for  fun  and  relaxation,  rather  than  to  exhibit  their  superiority at any  cost  and  can 
relax without guilt. 
10. Type A’s operate under moderate to high levels of stress.  
• They  subject  themselves  to  continuous  time  pressure,  are  fast  workers,  quantity  over 
quality, work long hours, and are also rarely creative.  
• Their behavior is easier to predict than that of Type Bs. 
11. Are Type As or Type Bs more successful?  
• Type Bs are the ones who appear to make it to the top.  
• Great salespersons are usually Type As; senior executives are usually Type Bs.  
 
F.   Personality and National Culture 
1.   The Big Five model translates across almost all cross‐cultural studies. 
2.   Differences tend to surface by the emphasis on dimensions.  
• Chinese  use  the  category  of  conscientiousness  more  often  and  use  the  category  of 
agreeableness less often than do Americans.  
• There  is  a  surprisingly  high  amount  of  agreement,  especially  among  individuals  from 
developed countries. 
• There are no common personality types for a given country. 
• There  is  evidence  that  cultures  differ  in  terms  of  people’s  relationship  to  their 
environment.  In  North  America,  people  believe  that  they  can  dominate  their 
environment.    People  in  Middle  Eastern  countries  believe  that  life  is  essentially 
preordained.  
2. The prevalence of Type A personalities will be somewhat influenced by the culture in which 
a person grows up.  
 
G.   Achieving Personality Fit 
1.      The  Person‐Job  Fit:    This  concern  is  best  articulated  in  John  Holland’s    personality‐job  fit 
theory.  
• Holland presents six personality types and proposes that satisfaction and the propensity 
to  leave  a  job  depend  on  the  degree  to  which  individuals  successfully  match  their 
personalities to an occupational environment. 

39
 • Each  one  of  the  six  personality  types  has  a  congruent  occupational  environment.  (See 
Exhibit 4‐3)  
• Vocational  Preference  Inventory  questionnaire  contains  160  occupational  titles. 
Respondents indicate which of these occupations they like or dislike; their answers are 
used to form personality profiles.  
• The theory argues that satisfaction is highest and turnover lowest when personality and 
occupation are in agreement.  
 
2.   The Person‐Organization Fit  
 
• Most  important  for  an  organization  facing  a  dynamic  and  changing  environment,  and 
requiring  employees  who  are  able  to  readily  change  tasks  and  move  fluidly  between 
teams. 
• It argues that people leave jobs that are not compatible with their personalities. 
• Matching people to the organizational culture at the time of hiring should result in higher 
employee satisfaction and reduced turnover. 
 
EMOTIONS 
A.   Introduction 
1. Emotions  are  a  critical  factor  in  employee  behavior.    Until  very  recently,  the  topic  of 
emotions had been given little or no attention within the field of OB.  
2. The myth of rationality. Organizations have been specifically designed with the objective of 
trying  to  control  emotions.  A  well‐run  organization  was  one  that  successfully  eliminated 
frustration, fear, anger, love, hate, joy, grief, and similar feelings.  
3. The  belief  that  emotions  of  any  kind  were  disruptive.  The  discussion  focused  on  strong 
negative emotions that interfered with an employee’s ability to do his or her job effectively. 
 
B.   What Are Emotions? 
1. Affect  is  a  generic  term  that  covers  a  broad  range  of  feelings  that  people  experience  and 
encompasses both emotions and moods.  
• Emotions  are  intense  feelings  that  are  directed  at  someone  or  something.    They  are 
reactions, not a trait. 
• Moods  are  feelings  that  tend  to  be  less  intense  than  emotions  and  which  lack  a 
contextual stimulus.  They are not directed at an object. 
2. Emotions can turn into moods when you lose focus on the contextual object. 
3. A  related  affect‐term  that  is  gaining  increasing  importance  in  organizational  behavior  is 
emotional  labor.  Originally  developed  in  relation  to  service  jobs.    It  is  when  an  employee 
expresses organizationally desired emotions during interpersonal transactions.  
 
C.   Felt vs. Displayed Emotions 
1. Emotional  labor  creates  dilemmas  for  employees  when  their  job  requires  them  to  exhibit 
emotions  incongruous  with  their  actual  feelings.  It  is  a  frequent  occurrence.  For  example, 

40
 when  there  are  people  that  you  have  to  work  with  whom  you  find  it  very  difficult  to  be 
friendly toward. You are forced to feign friendliness. 
2. Felt emotions are an individual’s actual emotions.  
3. Displayed emotions are those that are organizationally required and considered appropriate 
in a given job. They are learned.  
4. Key—felt  and  displayed  emotions  are  often  different.    This  is  particularly  true  in 
organizations, where role demands and situations often require people to exhibit emotional 
behaviors that mask their true feelings. 
 
D.   Emotion Dimensions 
1. Variety 
• There  are  many  emotions.  Six  universal  emotions  have  been  identified:  anger,  fear, 
sadness, happiness, disgust, and surprise.  (See Exhibit 4‐6). 
• Emotions are identified along a continuum from positive to negative.  The closer any two 
emotions  are  to  each  other  on  this  continuum,  the  more  people  are  likely  to  confuse 
them. 
2. Intensity 
• People give different responses to identical emotion‐provoking stimuli.  Sometimes this 
can be attributed to personality. 
• People vary in their inherent ability to express intensity—from never showing feelings to 
displaying extreme happiness or sadness 
• Jobs  make  different  intensity  demands  in  terms  of  emotional  labor.    For  example,  air 
traffic controllers must remain calm even in stressful situations. 
3. Frequency and duration 
• Emotional  labor  that  requires  high  frequency  or  long  duration  is  more  demanding  and 
requires more exertion by employees. 
• Whether  or  not  the  employee  can  successfully  meet  the  emotional  demands  of  a  job 
depends on both the intensity of the emotions displayed and for how long the effort has 
to be made. 
 
E.   Can People Be Emotionless? 
1. Some people have difficulty in expressing their emotions and understanding the emotions of 
others. Psychologists call this alexithymia. 
2. People  who  suffer  from  alexithymia  rarely  cry  and  are  often  seen  by  others  as  bland  and 
cold.  Their  own  feelings  make  them  uncomfortable,  and  they  are  not  able  to  discriminate 
among their different emotions. 
3. Are people who suffer from alexithymia poor work performers? Not necessarily. They might 
very  well  be  effective  performers,  in  a  job  requiring  little  or  no  emotional  labor.    Sales  or 
customer service jobs would not be good career choices. 
 
F.   Gender and Emotions 
1. It is widely assumed that women are more “in touch” with their feelings than men. 
2. The  evidence  does  confirm  differences  between  men  and  women  when  it  comes  to 
emotional reactions and ability to read others.  

41
 • Women  show  greater  emotional  expression  than  men,  experience  emotions  more 
intensely,  and  display  more  frequent  expressions  of  both  positive  and  negative 
emotions. 
• Women also report more comfort in expressing emotions. 
• Women are better at reading nonverbal cues than are men. 
3. These differences may be explained several ways: 
• The different ways men and women have been socialized. 
• Women may have more innate ability to read others and present their emotions than do 
men.  
• Women  may  have  a  greater  need  for  social  approval  and,  thus,  a  higher  propensity  to 
show positive emotions such as happiness. 
 
F. External Constraints on Emotions 
1. Every  organization  defines  boundaries  that  identify  what  emotions  are  acceptable  and  the 
degree to which they can be expressed. The same applies in different cultures. 
2. Organizational influences: 
• There is no single emotional “set” sought by all organizations.  
• In the United States, there is a bias against negative and intense emotions. Expressions 
of  negative  emotions  such  as  fear,  anxiety,  and  anger  tend  to  be  unacceptable  except 
under fairly specific conditions. 
• Consistent with the myth of rationality, well‐managed organizations are expected to be 
essentially emotion‐free. 
3. Cultural influences: 
• Cultural  norms  in  the  United  States  dictate  that  employees  in  service  organizations 
should smile and act friendly when interacting with customers. But this norm does not 
apply worldwide.  
• Cultures differ in terms of the interpretation they give to emotions.  There tends to be 
high agreement on what emotions mean within cultures but not between cultures.  For 
example, smiling is often seen as an expression of happiness by Americans.  However, in 
Israel, smiling by cashiers is seen as being inexperienced. 
• Studies  indicate  that  some  cultures  lack  words  for  such  standard  emotions  as  anxiety, 
depression, or guilt. 
 
G. OB Applications 
1. Ability and Selection:  People who know their own emotions and are good at reading others’ 
emotions may be more effective in their jobs. 
• Emotional  intelligence  (EI)  refers  to  an  assortment  of  non‐cognitive  skills,  capabilities, 
and  competencies  that  influence  a  person’s  ability  to  succeed  in  coping  with 
environmental demands and pressures.  
a. Self‐awareness.   Being aware of what you are feeling. 
b. Self‐management. The ability to manage one’s own emotions and impulses.  
c. Self‐motivation. The ability to persist in the face of setbacks and failures.  
d. Empathy. The ability to sense how others are feeling. 
e. Social skills. The ability to handle the emotions of others. 

42
 • Several  studies  suggest  EI  may  play  an  important  role  in  job  performance.  EI,  not 
academic I.Q., characterized high performers. 
 
• The implications from the initial evidence on EI is that employers should consider it as a 
factor in selection, especially in jobs that demand a high degree of social interaction. 
 
2. Decision making 
• Traditional approaches to the study of decision making in organizations have emphasized 
rationality. That approach is probably naïve. People use emotions as well as rational and 
intuitive processes in making decisions. 
• Negative emotions can result in a limited search for new alternatives and a less vigilant 
use of information.  
• Positive  emotions  can  increase  problem  solving  and  facilitate  the  integration  of 
information. 
 
3. Motivation 
• Motivation theories basically propose that individuals “are motivated to the extent that 
their behavior is expected to lead to desired outcomes.”  
• The  image  is  that  of  rational  exchange.    People’s  perceptions  and  calculations  of 
situations are filled with emotional content that significantly influences how much effort 
they exert. 
• Not everyone is emotionally engaged in their work, but many are. 
 
4. Leadership 
• The ability to lead others is a fundamental quality sought by organizations. 
• Effective  leaders  almost  all  rely  on  the  expression  of  feelings  to  help  convey  their 
messages  and  is  often  the  critical  element  that  results  in  individuals  accepting  or 
rejecting a leader’s message.  
• When  effective  leaders  want  to  implement  significant  changes,  they  rely  on  “the 
evocation, framing, and mobilization of emotions.’’ 
 
5. Interpersonal Conflict 
• Whenever conflicts arise, you can be fairly certain that emotions are also surfacing.  
• A manager’s success in trying to resolve conflicts, in fact, is often largely due to his or her 
ability to identify the emotional elements in the conflict and to get the conflicting parties 
to work through their emotions. 
 
6. Deviant workplace behaviors 
• Negative emotions can lead to a number of deviant workplace behaviors. 
• Employee  Deviance:    Voluntary  actions  that  violate  established  norms  and  which 
threaten the organization, its members, or both.  
• They fall into categories such as: 

43
 a. Production:  leaving early, intentionally working slowly 
b. Property:     stealing, sabotage 
c. Political:      gossiping, blaming co‐workers 
d. Personal aggression:  sexual harassment, verbal abuse 
• Many of these deviant behaviors can be traced to negative emotions.  For example, envy 
is an emotion that occurs when you resent someone for having something that you do 
not, and which you strongly desire and can lead to malicious deviant behaviors.  
 
Chapter 5 
PERCEPTION AND INDIVIDUAL DECISION MAKING 
ON AND INDIVIDUAL DECISION MAKING 
Learning Objectives 
After studying this chapter, students should be able to: 
 
1.  Explain how two people can see the same thing and interpret it differently 
2.  List the three determinants of attribution 
3.  Describe how shortcuts can assist in or distort our judgment of others 
4.  Explain how perception affects the decision making process 
5.  Outline the six steps in the rational decision making model 
6.  Describe the actions of the boundedly rational decision maker 
7.  Identify the conditions in which individuals are most likely to use intuition in decision 
making 
8.  Describe four styles of decision making 
9.  Define heuristics, and explain how they bias decisions 
10.  Contrast the three ethical decision criteria 
 
Chapter Overview  
Perception 
Individuals behave in a given manner based not on the way their external environment actually 
is but, rather, on what they see or believe it to be. An organization may spend millions of dollars 
to  create  a  pleasant  work  environment  for  its  employees.  However,  in  spite  of  these 
expenditures,  if  an  employee  believes  that  his  or  her  job  is  lousy,  that  employee  will  behave 
accordingly. It is the employee’s perception of a situation that becomes the basis for his or her 
behavior.  The  employee  who  perceives  his/her  supervisor  as  a  hurdle  reducer  who  helps 
him/her do a better job and the employee who sees the same supervisor as “big brother, closely 
monitoring every motion, to ensure that I keep working” will differ in their behavioral responses 
to their supervisor. The difference has nothing to do with the reality of the supervisor’s actions; 
the difference in employee behavior is due to different perceptions. 
 
The  evidence  suggests  that  what  individuals  perceive  from  their  work  situation  will  influence 
their productivity more than will the situation itself. Whether or not a job is actually interesting 
or challenging is irrelevant. Whether or not a manager successfully plans and organizes the work 
of  his  or  her  employees  and  actually  helps  them  to  structure  their  work  more  efficiently  and 
effectively is far less important than how employees perceive the manager’s efforts. Similarly, 

44
issues like fair pay for work performed, the validity of performance appraisals, and the adequacy 
of working conditions are not judged by employees in a way that assures common perceptions, 
nor can we be assured that individuals will interpret conditions about their jobs in a favorable 
light.  Therefore,  to  be  able  to  influence  productivity,  it  is  necessary  to  assess  how  workers 
perceive their jobs. 
 
Absenteeism,  turnover,  and  job  satisfaction  are  also  reactions  to  the  individual’s  perceptions. 
Dissatisfaction  with  working  conditions  or  the  belief  that  there  is  a  lack  of  promotion 
opportunities in the organization are judgments based on attempts to make some meaning out 
of one’s job. The employee’s conclusion that a job is good or bad is an interpretation. Managers 
must  spend  time  understanding  how  each  individual  interprets  reality  and,  where  there  is  a 
significant  difference  between  what  is  seen  and  what  exists,  try  to  eliminate  the  distortions. 
Failure  to  deal  with  the  differences  when  individuals  perceive  the  job  in  negative  terms  will 
result in increased absenteeism and turnover and lower job satisfaction. 
 
Individual Decision Making 
Individuals think and reason before they act. It is because of this that an understanding of how 
people make decisions can be helpful for explaining and predicting their behavior. 
 
Under  some  recent  decision  situations,  people  follow  the  rational  decision‐making  model.  But 
for most people, and most non‐routine decisions, this is probably more the exception than the 
rule.  Few  important  decisions  are  simple  or  unambiguous  enough  for  the  rational  model’s 
assumptions  to  apply,  so  we  find  individuals  looking  for  solutions  that  satisfice  rather  than 
optimize, injecting biases and prejudices into the decision process, and relying on intuition. 
 
Given  the  evidence  we  have  described  on  how  decisions  are  actually  made  in  organizations, 
what can managers do to improve their decision‐making? We offer five suggestions. 
 
First,  analyze  the  situation.  Adjust  your  decision  making  style  to  the  national  culture  you  are 
operating in and to the criteria your organization evaluates and rewards. For instance, if you are 
in a country that does not value rationality, do not feel compelled to follow the rational decision 
making  model  or  even  to  try  to  make  your  decisions  appear  rational.  Similarly,  organizations 
differ in terms of the importance they place on risk, the use of groups, and the like. Adjust your 
decision  style  to  ensure  it  is  compatible  with  the  organization’s  culture.  Second,  be  aware  of 
biases. We all bring biases to the decisions we make. If you understand the biases influencing 
your  judgment,  you  can  begin  to  change  the  way  you  make  decisions  to  reduce  those  biases. 
Third, combine rational analysis with intuition. These are not conflicting approaches to decision 
making. By using both, you can actually improve your decision‐making effectiveness. As you gain 
managerial  experience,  you  should  feel  increasingly  confident  in  imposing  your  intuitive 
processes  on  top  of  your  rational  analysis.  Fourth,  do  not  assume  that  your  specific  decision 
style  is  appropriate  for  every  job.  Just  as  organizations  differ,  so  do  jobs  within  organizations. 
And your effectiveness as a decision maker will increase if you match your decision style to the 
requirements of the job. For instance, if your decision‐making style is directive, you will be more 
effective working with people whose jobs require quick action. This style would match well with 

45
managing  stockbrokers.  An  analytic  style,  on  the  other  hand,  would  work  well  managing 
accountants, market researchers, or financial analysts. 
 
Finally, try to enhance your creativity. Overtly look for novel solutions to problems, attempt to 
see  problems  in  new  ways,  and  use  analogies.  Additionally,  try  to  remove  work  and 
organizational barriers that might impede your creativity. 
 
Chapter Outline 
 
WHAT IS PERCEPTION, AND WHY IS IT IMPORTANT? 
Definition:  Perception is a process by which individuals organize and interpret 
    their sensory impressions in order to give meaning to their  
    environment.  
Why is this important to the study of OB? 
• Because people’s behavior is based on their perception of what reality is, not on reality 
itself.  
 
FACTORS INFLUENCING PERCEPTION 
1. Factors that shape (and can distort perception): 
• Perceiver 
• Target 
• Situation 
2. When  an  individual  looks  at  a  target  and  attempts  to  interpret  what  he  or  she  sees,  that 
interpretation is heavily influenced by personal characteristics of the individual perceiver.  
3. The  more  relevant  personal  characteristics  affecting  perception  of  the  perceiver  are 
attitudes, motives, interests, past experiences, and expectations. 
4. Characteristics  of  the  target  can  also  affect  what  is  being  perceived.    This  would  include 
attractiveness,  gregariousness,  and  our  tendency  to  group  similar  things  together.    For 
example,  members  of  a  group  with  clearly  distinguishable  features  or  color  are  often 
perceived as alike in other, unrelated characteristics as well. 
5. The  context  in  which  we  see  objects  or  events  also  influences  our  attention.    This  could 
include time, heat, light, or other situational factors.  
Person Perception: Making Judgments about Others 
 
A. Attribution Theory   
1.   Our perceptions of people differ from our perceptions of inanimate objects. 
• We make inferences about the actions of people that we do not make about inanimate 
objects.  
• Nonliving objects are subject to the laws of nature. 
• People have beliefs, motives, or intentions. 
2.   Our perception and judgment of a person’s actions are influenced by these assumptions. 
3.   Attribution theory suggests that when we observe an individual’s behavior, we attempt to 
determine  whether  it  was  internally  or  externally  caused.  That  determination  depends 
largely on three factors:  

46
 • Distinctiveness 
• Consensus 
• Consistency 
4.   Clarification of the differences between internal and external causation: 
• Internally caused behaviors are those that are believed to be under the personal control 
of the individual.  
• Externally caused behavior is seen as resulting from outside causes; that is, the person is 
seen as having been forced into the behavior by the situation.  
5.      Distinctiveness  refers  to  whether  an  individual  displays  different  behaviors  in  different 
situations. What we want to know is whether the observed behavior is unusual.  
• If it is, the observer is likely to give the behavior an external attribution.  
• If this action is not unusual, it will probably be judged as internal. 
 
6.   Consensus occurs if everyone who is faced with a similar situation responds in the same way.  
If consensus is high, you would be expected to give an external attribution to the employee’s 
tardiness, whereas if other employees who took the same route made it to work on time, 
your conclusion as to causation would be internal. 
7.     Consistency in a person’s actions. Does the  person respond the same way over time? The 
more  consistent  the  behavior,  the  more  the  observer  is  inclined  to  attribute  it  to  internal 
causes. 
8.   Fundamental Attribution Error 
• There is substantial evidence that we have a tendency to underestimate the influence of 
external factors and overestimate the influence of internal or personal factors. 
• There  is  also  a  tendency  for  individuals  to  attribute  their  own  successes  to  internal 
factors  such  as  ability  or  effort  while  putting  the  blame  for  failure  on  external  factors 
such as luck. This is called the “self‐serving bias” and suggests that feedback provided to 
employees will be distorted by recipients. 
9.   Are these errors or biases that distort attribution universal across different cultures? While 
there  is  no  definitive  answer  there  is  some  preliminary  evidence  that  indicates  cultural 
differences: 
• Korean  managers  found  that,  contrary  to  the  self‐serving  bias,  they  tended  to  accept 
responsibility for group failure. 
• Attribution  theory  was  developed  largely  based  on  experiments  with  Americans  and 
Western Europeans.  
• The  Korean  study  suggests  caution  in  making  attribution  theory  predictions  in  non‐
Western societies, especially in countries with strong collectivist traditions. 
 
B. Frequently Used Shortcuts in Judging Others 
1.   We use a number of shortcuts when we judge others. An understanding of these shortcuts 
can be helpful toward recognizing when they can result in significant distortions. 
2.   Selective Perception 
• Any  characteristic  that  makes  a  person,  object,  or  event  stand  out  will  increase  the 
probability that it will be perceived.  

47
 • It is impossible for us to assimilate everything we see—only certain stimuli can be taken 
in.  
• A classic example: 
a.   Dearborn and Simon performed a perceptual study in which 23 business executives 
read  a  comprehensive  case  describing  the  organization  and  activities  of  a  steel 
company. 
b.   The results along with other results of the study, led the researchers to conclude that 
the participants perceived aspects of a situation that were specifically related to the 
activities and goals of the unit to which they were attached.  
c.   A group’s perception of organizational activities is selectively altered to align with the 
vested interests they represent. 
d.   Selectivity works as a shortcut in judging other people by allowing us to “speed‐read” 
others,  but  not  without  the  risk  of  drawing  an  inaccurate  picture.  Because  we  see 
what  we  want  to  see,  we  can  draw  unwarranted  conclusions  from  an  ambiguous 
situation. 
3.   Halo Effect 
• The  halo  effect  occurs  when  we  draw  a  general  impression  on  the  basis  of  a  single 
characteristic: 
a.      This  phenomenon  frequently  occurs  when  students  appraise  their  classroom 
instructor.   
b.   Students may give prominence to a single trait such as enthusiasm and allow their 
entire evaluation to be tainted by how they judge the instructor on that one trait. 
• The reality of the halo effect was confirmed in a classic study. 
a.   Subjects were given a list of traits such as intelligent, skillful, practical, industrious, 
determined, and warm, and were asked to evaluate the person to whom those traits 
applied.  When the word “warm” was substituted with “cold” the subjects changed 
their evaluation of the person. 
b.   The experiment showed that subjects were allowing a single trait to influence their 
overall impression of the person being judged. 
c.   Research suggests that it is likely to be most extreme when the traits to be perceived 
are ambiguous in behavioral terms, when the traits have moral overtones, and when 
the perceiver is judging traits with which he or she has had limited experience. 
4.   Contrast Effects 
• We  do  not  evaluate  a  person  in  isolation.  Our  reaction  to  one  person  is  influenced  by 
other persons we have recently encountered. 
 
• For example, an interview situation in which one sees a pool of job applicants can distort 
perception.  Distortions in any given candidate’s evaluation can occur as a result of his or 
her place in the interview schedule. 
5.   Projection 
• This  tendency  to  attribute  one’s  own  characteristics  to  other  people—which  is  called 
projection—can distort perceptions made about others. 

48
 • When  managers  engage  in  projection,  they  compromise  their  ability  to  respond  to 
individual differences. They tend to see people as more homogeneous than they really 
are. 
6. Stereotyping 
• Stereotyping—judging someone on the basis of our perception of the group to which he 
or she belongs 
• Generalization is not without advantages. It just a means of simplifying a complex world, 
and  it  permits  us  to  maintain  consistency.  The  problem,  of  course,  is  when  we 
inaccurately stereotype. 
• In  organizations,  we  frequently  hear  comments  that  represent  stereotypes  based  on 
gender, age, race, ethnicity, and even weight. 
• From  a  perceptual  standpoint,  if  people  expect  to  see  these  stereotypes,  that  is  what 
they will perceive, whether or not they are accurate. 
 
C. Specific Applications in Organizations 
1.   Employment Interview 
• Evidence  indicates  that  interviewers  make  perceptual  judgments  that  are  often 
inaccurate.  
• In  addition,  agreement  among  interviewers  is  often  poor.  Different  interviewers  see 
different things in the same candidate and thus arrive at different conclusions about the 
applicant. 
• Interviewers  generally  draw  early  impressions  that  become  very  quickly  entrenched. 
Studies indicate that most interviewers’ decisions change very little after the first four or 
five minutes of the interview. 
• Because  interviews  usually  have  so  little  consistent  structure  and  interviewers  vary  in 
terms of what they are looking for in a candidate, judgments of the same candidate can 
vary widely. 
2.   Performance Expectations 
• Evidence demonstrates that people will attempt to validate their perceptions of reality, 
even when those perceptions are faulty. 
• Self‐fulfilling  prophecy  or  Pygmalion  effect  characterizes  the  fact  that  people’s 
expectations determine their behavior. Expectations become reality. 
• A study was undertaken with 105 soldiers in the Israeli Defense Forces who were taking a 
fifteen‐week combat command course.  Soldiers were randomly divided and identified as 
having high potential, normal potential, and potential not known. Instructors got better 
results from the high potential group because they expected it confirming the effect of a 
self‐fulfilling prophecy. 
3.   Performance Evaluation 
• An  employee’s  performance  appraisal  is  very  much  dependent  on  the  perceptual 
process.  
• Although  the  appraisal  can  be  objective,  many  jobs  are  evaluated  in  subjective  terms. 
Subjective measures are, by definition, judgmental.  

49
 • To the degree that managers use subjective measures in appraising employees, what the 
evaluator  perceives  to  be  good  or  bad  employee  characteristics  or  behaviors  will 
significantly influence the outcome of the appraisal. 
4.   Employee Effort 
• An individual’s future in an organization is usually not dependent on performance alone. 
An assessment of an individual’s effort is a subjective judgment susceptible to perceptual 
distortions and bias. 
 
THE LINK BETWEEN PERCEPTION AND INDIVIDUAL DECISION MAKING 
 
1.      Individuals  in  organizations  make  decisions;  they  make  choices  from  among  two  or  more 
alternatives.  
• Top  managers  determine  their  organization’s  goals,  what  products  or  services  to  offer, 
how best to finance operations, or where to locate a new manufacturing plant.  
• Middle‐  and  lower‐level  managers  determine  production  schedules,  select  new 
employees, and decide how pay raises are to be allocated.  
 
• Non‐managerial  employees  also  make  decisions  including  whether  or  not  to  come  to 
work on any given day, how much effort to put forward once at work, and whether or 
not to comply with a request made by the boss.  
• A number of organizations in recent years have been empowering their non‐managerial 
employees with job‐related decision‐making authority that historically was reserved for 
managers. 
2.   Decision‐making occurs as a reaction to a problem.  
• There  is  a  discrepancy  between  some  current  state  of  affairs  and  some  desired  state, 
requiring consideration of alternative courses of action.  
• The  awareness  that  a  problem  exists  and  that  a  decision  needs  to  be  made  is  a 
perceptual issue. 
3.   Every decision requires interpretation and evaluation of information. The perceptions of the 
decision maker will address these two issues. 
• Data are typically received from multiple sources. 
• Which data are relevant to the decision and which are not?  
• Alternatives will be developed, and the strengths and weaknesses of each will need to be 
evaluated.  
 
HOW SHOULD DECISIONS BE MADE? 
 
A. The Rational Decision‐Making Process 
 
1.      The  optimizing  decision  maker  is  rational.  He  or  she  makes  consistent,  value‐maximizing 
choices within specified constraints. 
2.   The Rational Model—six steps listed in Exhibit 5‐3 
3.   Step 1:  Defining the problem 

50
 • A problem is a discrepancy between an existing and a desired state of affairs. 
• Many  poor  decisions  can  be  traced  to  the  decision  maker  overlooking  a  problem  or 
defining the wrong problem. 
4.   Step 2:  Identify the decision criteria important to solving the problem.  
• The decision maker determines what is relevant in making the decision. Any factors not 
identified in this step are considered irrelevant to the decision maker. 
• This brings in the decision maker’s interests, values, and similar personal preferences. 
5.   Step 3:  Weight the previously identified criteria in order to give them the correct priority in 
the decision. 
6.   Step 4:  Generate possible alternatives that could succeed in resolving the problem.  
7.   Step 5: Rating each alternative on each criterion. 
• Critically analyze and evaluate each alternative  
• The strengths and weaknesses of each alternative become evident as they are compared 
with the criteria and weights established in the second and third steps. 
8.   Step 6:  The final step is to compute the optimal decision: 
• Evaluating  each  alternative  against  the  weighted  criteria  and  selecting  the  alternative 
with the highest total score. 
9.   Assumptions of the Model 
• Problem clarity. The decision maker is assumed to have complete information regarding 
the decision situation. 
• Known  options.  It  is  assumed  the  decision  maker  is  aware  of  all  the  possible 
consequences of each alternative. 
• Clear preferences. Criteria and alternatives can be ranked and weighted to reflect their 
importance. 
• Constant preferences. Specific decision criteria are constant and the weights assigned to 
them are stable over time. 
• No  time  or  cost  constraints.  The  rational  decision  maker  can  obtain  full  information 
about  criteria  and  alternatives  because  it  is  assumed  that  there  are  no  time  or  cost 
constraints. 
• Maximum payoff. The rational decision maker will choose the alternative that yields the 
highest perceived value. 
 
 
 
 
B. Improving Creativity in Decision Making 
Definition:  Creativity is the ability to produce novel and useful ideas.  These are ideas that are 
different  from  what  has  been  done  before,  but  that  are  also  appropriate  to  the  problem  or 
opportunity presented. 
1. Creative Potential 
• Most people have creative potential. 
• People  have  to  get  out  of  the  psychological  ruts  most  of  us  get  into  and  learn  how  to 
think about a problem in divergent ways. 
2. People differ in their inherent creativity.  

51
 • A study of lifetime creativity of 461 men and women found that fewer than one percent 
were exceptionally creative. 
• Ten percent were highly creative, and about sixty percent were somewhat creative. 
3. Three‐component  model  of  creativity.    This  model  proposes  that  individual  creativity 
essentially  requires  expertise,  creative‐thinking  skills,  and  intrinsic  task  motivation.    (See 
Exhibit 5‐4.) 
• Expertise is the foundation for all creative work. The potential for creativity is enhanced 
when  individuals  have  abilities,  knowledge,  proficiencies,  and  similar  expertise  in  their 
field of endeavor. 
• Creative  thinking  skills.  This  encompasses  personality  characteristics  associated  with 
creativity,  the  ability  to  use  analogies,  as  well  as  the  talent  to  see  the  familiar  in  a 
different light.  
• Intrinsic  task  motivation.  The  desire  to  work  on  something  because  it’s  interesting, 
involving,  exciting,  satisfying,  or  personally  challenging.  This  turns  creativity  potential 
into actual creative ideas. It determines the extent to which individuals fully engage their 
expertise and creative skills. 
 
HOW ARE DECISIONS ACTUALLY MADE IN ORGANIZATIONS? 
1.   Are decision makers in organizations rational?  
• When decision makers are faced with a simple problem having few alternative courses of 
action, and when the cost of searching out and evaluating alternatives is low, the rational 
model is fairly accurate. 
2.   Most decisions in the real world do not follow the rational model.  
• Decision makers generally make limited use of their creativity.  
• Choices  tend  to  be  confined  to  the  neighborhood  of  the  problem  symptom  and  to  the 
neighborhood of the current alternative. 
 
A.   Bounded Rationality 
1.      When  faced  with  a  complex  problem,  most  people  respond  by  reducing  the  problem  to  a 
level at which it can be readily understood.  
• This  is  because  the  limited  information‐processing  capability  of  human  beings  makes  it 
impossible to assimilate and understand all the information necessary to optimize.  
• People satisfice—they seek solutions that are satisfactory and sufficient. 
2.      Individuals  operate  within  the  confines  of  bounded  rationality.  They  construct  simplified 
models that extract the essential features. 
3.   How does bounded rationality work? 
• Once a problem is identified, the search for criteria and alternatives begins.  
• The decision maker will identify a limited list made up of the more conspicuous choices, 
which are easy to find, tend to be highly visible, and they will represent familiar criteria 
and previously tried‐and‐true solutions. 
• Once this limited set of alternatives is identified, the decision maker will begin reviewing 
it.  
a.   The decision maker will begin with alternatives that differ only in a relatively small 
degree from the choice currently in effect.  

52
 b.  The first alternative that meets the “good enough” criterion ends the search. 
• The order in which alternatives are considered is critical in determining which alternative 
is selected.  
• Assuming that a problem has more than one potential solution, the satisficing choice will 
be the first acceptable one the decision maker encounters.  
• Alternatives that depart the least from the status quo are the most likely to be selected. 
 
 
 
A. Intuition 
1.   Intuitive decision‐making has recently come out of the closet and into some respectability.  
2.   What is intuitive decision making? 
• It  is  an  unconscious  process  created  out  of  distilled  experience.    It  operates  in 
complement with rational analysis. 
• Some consider it a form of extrasensory power or sixth sense. 
• Some believe it is a personality trait that a limited number of people are born with.  
3.   Research on chess playing provides an excellent example of how intuition works. 
• The  expert’s  experience  allows  him  or  her  to  recognize  the  pattern  in  a  situation  and 
draw upon previously learned information associated with that pattern to quickly arrive 
at a decision choice.  
• The result is that the intuitive decision maker can decide rapidly with what appears to be 
very limited information. 
• Eight conditions when people are most likely to use intuitive decision making: 
a.   when a high level of uncertainty exists 
b.   when there is little precedent to draw on 
c.   when variables are less scientifically predictable 
d. when “facts” are limited 
e.   when facts do not clearly point the way to go 
f.    when analytical data are of little use 
g.      when  there  are  several  possible  alternative  solutions  to  choose  from,  with  good 
arguments for each  
h.   when time is limited, and there is pressure to come up with the right decision 
• Although  intuitive  decision  making  has  gained  in  respectability,  don’t  expect  people—
especially in North America, Great Britain, and other cultures where rational analysis is 
the  approved  way  of  making  decisions—to  acknowledge  they  are  using  it.    Rational 
analysis is considered more socially desirable in these cultures. 
 
B. Problem Identification 
1.   Problems that are visible tend to have a higher probability of being selected than ones that 
are important. Why? 
• Visible problems are more likely to catch a decision maker’s attention.  
• Second, remember we are concerned with decision making in organizations. If a decision 
maker faces a conflict between selecting a problem that is important to the organization 
and one that is important to the decision maker, self‐interest tends to win out. 

53
 • The decision maker’s self interest also plays a part.  When faced with selecting a problem 
important to the decision maker or important to the organization, self interest tends to 
win out. 
 
C. Alternative Development 
1.   Since decision makers seek a satisficing solution, there is a minimal use of creativity in the 
search  for  alternatives.    Efforts  tend  to  be  confined  to  the  neighborhood  of  the  current 
alternative.  
2.   Evidence indicates that decision‐making is incremental rather than comprehensive. Decision 
makers make successive limited comparisons. The picture that emerges is one of a decision 
maker who takes small steps toward his or her objective.  
 
D. Making Choices 
1.      In  order  to  avoid  information  overload,  decision  makers  rely  on  heuristics  or  judgmental 
shortcuts in decision making.   
• There  are  two  common  categories  of  heuristics—availability  and  representativeness. 
Each creates biases in judgment.  
• Another bias is the tendency to escalate commitment to a failing course of action. 
2.   Availability heuristic 
• The  availability  heuristic  is  “the  tendency  for  people  to  base  their  judgments  on 
information that is readily available to them.”  
• Events  that  evoke  emotions,  that  are  particularly  vivid,  or  that  have  occurred  more 
recently  tend  to  be  more  available  in  our  memory.  Fore  example,  many  more  people 
suffer from fear of flying than fear of driving in a car. 
3.   Representative heuristic 
• To  assess  the  likelihood  of  an  occurrence  by  trying  to  match  it  with  a  preexisting 
category, managers frequently predict the performance of a new product by relating it to 
a previous product’s success.  
 
4.   Escalation of commitment 
• Escalation of commitment is an increased commitment to a previous decision in spite of 
negative information.  
• It has been well documented that individuals escalate commitment to a failing course of 
action when they view themselves as responsible for the failure.  
• Implications for the organizations: 
a.   An organization can suffer large losses when a manager continues to invest in a failed 
plan just to prove his or her original decision was correct. 
b. Consistency  is  a  characteristic  often  associated  with  effective  leaders.    Managers 
might be reluctant to change a failed course of action to appear consistent. 
 
E. Individual Differences: Decision‐Making Styles 
1.      Research  on  decision  styles  has  identified  four  different  individual  approaches  to  making 
decisions.  

54
2.   People differ along two dimensions. The first is their way of thinking.  
• Some people are logical and rational. They process information serially.  
• Some people are intuitive and creative. They perceive things as a whole.  
3.   The other dimension is a person’s tolerance for ambiguity 
• Some people have a high need to minimize ambiguity. 
• Others are able to process many thoughts at the same time.  
4.   These two dimensions, diagrammed, form four styles of decision making. (See Exhibit 5‐5.) 
• Directive: 
a.   Low tolerance for ambiguity and seek rationality 
b.   Efficient and logical 
c.   Decisions are made with minimal information and with few alternatives assessed.  
d.   Make decisions fast and focus on the short‐run. 
• Analytic 
a.   Greater tolerance for ambiguity 
b.   Desire for more information and consideration of more alternatives 
c.   Best characterized as careful decision makers with the ability to adapt to or cope with 
new situations 
• Conceptual 
a.   Tend to be very broad in their outlook and consider many alternatives 
b.      Their  focus  is  long  range,  and  they  are  very  good  at  finding  creative  solutions  to 
problems. 
• Behavioral 
a.   Characterizes decision makers who work well with others 
b.      Concerned  with  the  achievement  of  peers  and  subordinates  and  are  receptive  to 
suggestions from others, relying heavily on meetings for communicating 
c.   Tries to avoid conflict and seeks acceptance  
 5.   Most managers have characteristics that fall into more than one. It is best to think in terms 
of a manager’s dominant style and his or her backup styles. 
• Business students, lower‐level managers, and top executives tend to score highest in the 
analytic style.  
• Focusing on decision styles can be useful for helping you to understand how two equally 
intelligent  people,  with  access  to  the  same  information,  can  differ  in  the  ways  they 
approach decisions and the final choices they make. 
 
F. Organizational Constraints 
1.   The organization itself constrains decision makers. This happens due to policies, regulations, 
time constraints, etc.   
2.   Performance evaluation 
• Managers are strongly influenced in their decision making by the criteria by which they 
are evaluated.  Their performance in decision making will reflect expectation. 
3.   Reward systems 
 

55
 • The  organization’s  reward  system  influences  decision  makers  by  suggesting  to  them 
what choices are preferable in terms of personal payoff.  
4.   Programmed routines 
• All  but  the  smallest  of  organizations  create  rules,  policies,  procedures,  and  other 
formalized regulations in order to standardize the behavior of their members.  
• By programming decisions, organizations are able to get individuals to achieve high levels 
of performance without paying for the years of experience. 
5.   System‐imposed time constraints 
• Organizations impose deadlines on decisions.  
• Decisions  must  be  made  quickly  in  order  to  stay  ahead  of  the  competition  and  keep 
customers satisfied. 
• Almost all important decisions come with explicit deadlines.  
6.   Historical Precedents 
• Decisions  have  a  context.  Individual  decisions  are  more  accurately  characterized  as 
points in a stream of decisions. 
• Decisions  made  in  the  past  are  ghosts  which  continually  haunt  current  choices.  It  is 
common  knowledge  that  the  largest  determining  factor  of  the  size  of  any  given  year’s 
budget is last year’s budget. 
 
G. Cultural Differences 
1.   The rational model makes no acknowledgment of cultural differences. We need to recognize 
that the cultural background of the decision maker can have significant influence on: 
a. selection of problems 
b.   depth of analysis 
c.   the importance placed on logic and rationality 
d.   whether organizational decisions should be made autocratically by an individual manager 
or collectively in groups 
2.   Cultures, for example, differ in terms of time orientation, the importance of rationality, their 
belief  in  the  ability  of  people  to  solve  problems,  and  preference  for  collective  decision 
making.  
• Some cultures emphasize solving problems, while others focus on accepting situations as 
they are.  
• Decision making by Japanese managers is much more group‐oriented than in the United 
States.  
WHAT ABOUT ETHICS IN DECISION MAKING? 
Ethical considerations should be an important criterion in organizational decision making. 
A. Three Ethical Decision Criteria 
1.  Utilitarian  criterion—decisions  are  made  solely  on  the  basis  of  their  outcomes  or 
consequences.    The  goal  of  utilitarianism  is  to  provide  the  greatest  good  for  the  greatest 
number.  This view tends to dominate business decision making.  
2. Focus on rights—calls on individuals to make decisions consistent with fundamental liberties 
and privileges as set forth in documents such as the Bill of Rights.  
• An  emphasis  on  rights  means  respecting  and  protecting  the  basic  rights  of  individuals, 
such as the right to privacy, to free speech, and to due process.  

56
3.      Focus  on  justice—requires  individuals  to  impose  and  enforce  rules  fairly  and  impartially.  
There is an equitable distribution of benefits and costs.  
4.   Advantages and liabilities of these three criteria: 
• Utilitarianism 
a.   Promotes efficiency and productivity 
b.   It can result in ignoring the rights of some individuals, particularly those with minority 
representation in the organization.  
• Rights 
a.   Protects individuals from injury and is consistent with freedom and privacy 
b. It  can  create  an  overly  legalistic  work  environment  that  hinders  productivity  and 
efficiency.  
• Justice  
a.   Protects the interests of the underrepresented and less powerful 
b.      It  can  encourage  a  sense  of  entitlement  that  reduces  risk  taking,  innovation,  and 
productivity. 
c. Decision  makers  tend  to  feel  safe  and  comfortable  when  they  use  utilitarianism. 
Many critics of business decision makers argue that this perspective needs to change. 
5.   Increased concern in society about individual rights and social justice suggests the need for 
managers to develop ethical standards based solely on non‐utilitarian criteria.  
B. Ethics and National Culture 
1.   There are no global ethical standards.  
2.   Contrasts between Asia and the West illustrate: 
• Bribery  is  commonplace  in  countries  such  as  China.  Should  a  Western  business 
professional  pay  a  bribe  to  secure  business  if  it  is  an  accepted  part  of  that  country’s 
culture? 
• A manager of a large U.S. company operating in China caught an employee stealing. She 
fired him, turned him over to the local authorities, only to learn later that the employee 
had been summarily executed. 
• While  ethical  standards  may  seem  ambiguous  in  the  West,  criteria  defining  right  and 
wrong are actually much clearer in the West than in Asia. Few issues are black‐and‐white 
there; most are gray.  
 
C. Individual Decision Making 
1. Most  people  do  not  follow  the  rational  decision‐making  model—but  satisfice  rather  than 
optimize.  What can managers do to improve their decision making? 
2. Be aware of these five strategies: 
• Analyze the situation:  Adjust to national culture, the criteria the organization evaluates 
and rewards. 
• Be  aware  of  biases:    Understanding  how  they  influence  judgment  can  help  to  reduce 
their impact. 
• Combine  rational  analysis  with  intuition:    Using  both  can  improve  decision  making 
effectiveness. 
• Realize that no specific decision style is appropriate for every job:  Organizations differ, as 
do jobs.  Matching decision style to the situation is the most effective strategy. 

57
 Chapter 6 
BASIC MOTIVATION WORK 
Learning Objectives 
After studying this chapter, students should be able to: 
 
1. Outline the motivation process. 
2. Describe Maslow’s need hierarchy. 
3. Contrast Theory X and Theory Y. 
4. Differentiate motivators from hygiene factors. 
5. List the characteristics that high achievers prefer in a job. 
6. Summarize the types of goals that increase performance. 
7. State the impact of under‐rewarding employees. 
8. Clarify the key relationships in expectancy theory. 
9. Explain how the contemporary theories of motivation complement each other. 
 
Chapter Overview 
 
The theories we have discussed in this chapter address different outcome variables. Some, for 
instance, are directed at explaining turnover, while others emphasize productivity. The theories 
also differ in their predictive strength. In this section, we 1) review the key motivation theories 
to determine their relevance in explaining our dependent variables, and 2) assess the predictive 
power of each. 
 
Need  theories.  We  introduced  four  theories  that  focused  on  needs.  These  were  Maslow’s 
hierarchy, two‐factor, ERG, and McClelland’s needs theories. The strongest of these is probably 
the  last,  particularly  regarding  the  relationship  between  achievement  and  productivity.  If  the 
other three have any value at all, that value relates to explaining and predicting job satisfaction. 
 
Goal‐setting theory. There is little dispute that clear and difficult goals lead to higher levels of 
employee productivity. This evidence leads us to conclude that goal‐setting theory provides one 
of the more powerful explanations of this dependent variable. The theory, however, does not 
address absenteeism, turnover, or satisfaction. 
 
Reinforcement  theory.  This  theory  has  an  impressive  record  for  predicting  factors  like  quality 
and quantity of work, persistence of effort, absenteeism, tardiness, and accident rates. It does 
not offer much insight into employee satisfaction or the decision to quit. 
 
Equity  theory.  Equity  theory  deals  with  all  four  dependent  variables.  However,  it  is  strongest 
when  predicting  absence  and  turnover  behaviors  and  weakest  when  predicting  differences  in 
employee productivity. 
 
Expectancy theory. Our final theory focused on performance variables. It has proved to offer a 
relatively  powerful  explanation  of  employee  productivity,  absenteeism,  and  turnover,  but 
expectancy theory assumes that employees have few constraints on their decision discretion. It 

58
makes many of the same assumptions that the rational model makes about individual decision‐
making (see Chapter 5). This acts to restrict its applicability. 
 
For  major  decisions,  such  as  accepting  or  resigning  from  a  job,  expectancy  theory  works  well 
because people do not rush into decisions of this nature. They are more prone to take the time 
to carefully consider the costs and benefits of all the alternatives. However, expectancy theory is 
not a very good explanation for more typical types of work behavior, especially for individuals in 
lower‐level  jobs,  because  such  jobs  come  with  considerable  limitations  imposed  by  work 
methods,  supervisors,  and  company  policies.  We  would  conclude,  therefore,  that  expectancy 
theory’s power in explaining employee productivity increases where the jobs being performed 
are more complex and higher in the organization (where discretion is greater). 
 
A Guide through the Maze. Exhibit 6‐10 summarizes what we know about the power of the more 
well  known  motivation  theories  to  explain  and  predict  our  four  dependent  variables.  While 
based  on  a  wealth  of  research,  it  also  includes  some  subjective  judgments.  However,  it  does 
provide a reasonable guide through the motivation theory maze. 
CHAPTER OUTLINE 
 
WHAT IS MOTIVATION? 
1.      Many  people  incorrectly  view  motivation  as  a  personal  trait—that  is,  some  have  it  and 
others do not.  Motivation is the result of the interaction of the individual and the situation. 
2.   Definition:  Motivation is “the processes that account for an individual’s intensity, direction, 
and persistence of effort toward attaining a goal.” 
3.   We will narrow the focus to organizational goals in order to reflect our singular interest in 
work‐related behavior. 
4.   The three key elements of our definition are intensity, direction, and persistence: 
• Intensity is concerned with how hard a person tries. This is the element most of us focus 
on when we talk about motivation.  
• Direction is the orientation that benefits the organization. 
• Persistence  is  a  measure  of  how  long  a  person  can  maintain  his/her  effort.  Motivated 
individuals stay with a task long enough to achieve their goal. 
 
EARLY THEORIES OF MOTIVATION 
1.   In the 1950s three specific theories were formulated and are the best known:  hierarch of 
needs theory, Theories X and Y, and the two‐factor theory. 
2.   These early theories are important to understand because they represent a foundation from 
which  contemporary  theories  have  grown.  Practicing  managers  still  regularly  use  these 
theories and their terminology in explaining employee motivation. 
 
A. Hierarchy of Needs Theory 
1.      Abraham  Maslow’s  hierarchy  of  needs  is  the  most  well‐known  theory  of  motivation.    He 
hypothesized  that  within  every  human  being  there  exists  a  hierarchy  of  five  needs:    (See 
Exhibit 6‐1). 
 

59
 • Physiological: Includes hunger, thirst, shelter, sex, and other bodily needs 
• Safety: Includes security and protection from physical and emotional harm 
• Social: Includes affection, belongingness, acceptance, and friendship 
• Esteem:  Includes  internal  esteem  factors  such  as  self‐respect,  autonomy,  and 
achievement; and external esteem factors such as status, recognition, and attention 
• Self‐actualization:  The  drive  to  become  what  one  is  capable  of  becoming;  includes 
growth, achieving one’s potential, and self‐fulfillment 
2.   As a need becomes substantially satisfied, the next need becomes dominant. No need is ever 
fully gratified; a substantially satisfied need no longer motivates.  
3.   Maslow separated the five needs into higher and lower orders.  
• Physiological and safety needs are described as lower‐order. 
• Social, esteem, and self‐actualization are as higher‐order needs 
• Higher‐order needs are satisfied internally. 
• Lower‐order needs are predominantly satisfied externally. 
4.      Maslow’s  need  theory  has  received  wide  recognition,  particularly  among  practicing 
managers. Research does not generally validate the theory.  
5.   Maslow provided no empirical substantiation, and several studies that sought to validate the 
theory found no support for it. 
 
B. Theory X and Theory Y 
1.   Douglas McGregor concluded that a manager’s view of the nature of human beings is based 
on a certain grouping of assumptions and he or she tends to mold his or her behavior toward 
employees according to these assumptions. 
2.   Theory X assumptions are basically negative. 
• Employees inherently dislike work and, whenever possible, will attempt to avoid it.  
• Since  employees  dislike  work,  they  must  be  coerced,  controlled,  or  threatened  with 
punishment. 
• Employees will avoid responsibilities and seek formal direction whenever possible. 
• Most workers place security above all other factors and will display little ambition. 
3.   Theory Y assumptions are basically positive. 
• Employees can view work as being as natural as rest or play. 
• People  will  exercise  self‐direction  and  self‐control  if  they  are  committed  to  the 
objectives. 
• The average person can learn to accept, even seek, responsibility. 
• The ability to make innovative decisions is widely dispersed throughout the population. 
4.      What  are  the  implications  for  managers?    This  is  best  explained  by  using  Maslow’s 
framework: 
• Theory X assumes that lower‐order needs dominate individuals.  
• Theory Y assumes that higher‐order needs dominate individuals.  
• McGregor  himself  held  to  the  belief  that  Theory  Y  assumptions  were  more  valid  than 
Theory X.  
• There is no evidence to confirm that either set of assumptions is valid. 
• Either Theory X or Theory Y assumptions may be appropriate in a particular situation. 

60
C. Two‐Factor Theory  
1.   The Two‐Factor Theory is sometimes also called motivation‐hygiene theory.  
2.   Proposed by psychologist Frederick Herzberg when he investigated the question, “What do 
people  want  from  their  jobs?”  He  asked  people  to  describe,  in  detail,  situations  in  which 
they felt exceptionally good or bad about their jobs. These responses were then tabulated 
and categorized. 
3.   From the categorized responses, Herzberg concluded: 
• Intrinsic  factors,  such  as  advancement,  recognition,  responsibility,  and  achievement 
seem to be related to job satisfaction.  
• Dissatisfied  respondents  tended  to  cite  extrinsic  factors,  such  as  supervision,  pay, 
company policies, and working conditions. 
• The opposite of satisfaction is not dissatisfaction. 
• Removing  dissatisfying  characteristics  from  a  job  does  not  necessarily  make  the  job 
satisfying.  
4.   Job satisfaction factors are separate and distinct from job dissatisfaction factors. Managers 
who eliminate job dissatisfaction factors may not necessarily bring about motivation.  
5.      When  hygiene  factors  are  adequate,  people  will  not  be  dissatisfied;  neither  will  they  be 
satisfied. To motivate people, emphasize factors intrinsically rewarding that are associated 
with the work itself or to outcomes directly derived from it. 
6.   Criticisms of the theory: 
• The procedure that Herzberg used is limited by its methodology. 
• The reliability of Herzberg’s methodology is questioned.  
• No overall measure of satisfaction was utilized. 
• Herzberg assumed a relationship between satisfaction and productivity, but the research 
methodology he used looked only at satisfaction, not at productivity. 
7.      Regardless  of  criticisms,  Herzberg’s  theory  has  been  widely  read,  and  few  managers  are 
unfamiliar with his recommendations.  
• The  popularity  of  vertically  expanding  jobs  to  allow  workers  greater  responsibility  can 
probably be attributed to Herzberg’s findings. 
• Contemporary Theories of Motivation 
 
CONTEMPORARY THEORIES OF MOTIVATION 
 
The  following  theories  are  considered  contemporary  not  because  they  necessarily  were 
developed  recently,  but  because  they  represent  the  current  state  of  the  art  in  explaining 
employee motivation. 
 
A. ERG Theory 
1.   Clayton Alderfer reworked Maslow’s need hierarchy to align it with the empirical  research. 
His revised need hierarchy is labeled ERG theory. 
2.      Alderfer  argues  that  there  are  three  groups  of  core  needs:  existence,  relatedness,  and 
growth. 
3.   The existence group 
• Provides our basic material existence requirements 

61
 • They include Maslow’s physiological and safety needs.  
4.   Relatedness 
• The desire we have for maintaining important interpersonal relationships 
• These social and status desires require interaction with others. 
• They align with Maslow’s social need and the external component. 
5.   Growth needs 
• An intrinsic desire for personal development 
• These  include  the  intrinsic  component  from  Maslow’s  esteem  category  and  the 
characteristics included under self‐actualization. 
6.      In  addition  to  collapsing  Maslow’s  five  into  three,  Alderfer’s  ERG  theory  also  differs  from 
Maslow’s in that: 
• More than one need may be operative at the same time. 
• If the gratification of a higher‐level need is stifled, the desire to satisfy a lower‐level need 
increases. 
• ERG theory does not assume that there exists a rigid hierarchy. A person can be working 
on growth even though existence or relatedness needs are unsatisfied, or all three need 
categories could be operating at the same time. 
7.   ERG theory also contains a frustration‐regression dimension.  
• Maslow argued that an individual would stay at a certain need level until that need was 
satisfied.   ERG argues that multiple needs can be operating as motivators at the same 
time. 
• ERG  theory  notes  that  when  a  higher‐order  need  level  is  frustrated,  the  individual’s 
desire to increase a lower‐level need takes place.  
8.   ERG theory is more consistent with our knowledge of individual differences among people.  
• Variables such as education, family background, and cultural environment can alter the 
importance or driving force that a group of needs holds for a particular individual.  
 
• The  evidence  demonstrating  that  people  in  other  cultures  rank  the  need  categories 
differently would be consistent with ERG theory. 
 
B. McClelland’s Theory of Needs 
1.   The theory focuses on three needs: achievement, power, and affiliation.  
• Need for achievement: The drive to excel, to achieve in relation to a set of standards, to 
strive to succeed 
• Need  for  power:  The  need  to  make  others  behave  in  a  way  that  they  would  not  have 
behaved otherwise 
• Need for affiliation: The desire for friendly and close interpersonal relationships 
 
2.   Some people have a compelling drive to succeed. They are striving for personal achievement 
rather than the rewards of success per se. This drive is the achievement need (nAch).  
 
3.   McClelland found that high achievers differentiate themselves from others by their desire to 
do things better. 

62
 • They seek personal responsibility for finding solutions to problems. 
• They want to receive rapid feedback on their performance so they can tell easily whether 
they are improving or not. 
• They can set moderately challenging goals. High achievers are not gamblers; they dislike 
succeeding by chance.  
• High achievers perform best when they perceive their probability of success as 50‐50. 
• They like to set goals that require stretching themselves a little.  
 
4.      The  need  for  power  (nPow)  is  the  desire  to  have  impact,  to  be  influential,  and  to  control 
others.  
• Individuals high in nPow enjoy being “in charge.” 
• Strive for influence over others 
• Prefer to be placed into competitive and status‐oriented situations 
• Tend  to  be  more  concerned  with  prestige  and  gaining  influence  over  others  than  with 
effective performance 
 
5.   The third need isolated by McClelland is affiliation (nAfl).  
• This need has received the least attention from researchers.  
• Individuals with a high affiliation motive strive for friendship. 
• Prefer cooperative situations rather than competitive ones 
• Desire relationships involving a high degree of mutual understanding 
 
6.      Relying  on  an  extensive  amount  of  research,  some  reasonably  well‐supported  predictions 
can be made based on the relationship between achievement need and job performance. 
• First, as shown in Exhibit 6‐4, individuals with a high need to achieve prefer job situations 
with personal responsibility, feedback, and an intermediate degree of risk. When these 
characteristics are prevalent, high achievers will be strongly motivated.  
• Second,  a  high  need  to  achieve  does  not  necessarily  lead  to  being  a  good  manager, 
especially in large organizations. People with a high achievement need are interested in 
how well they do personally and not in influencing others to do well. 
• Third,  the  needs  for  affiliation  and  power  tend  to  be  closely  related  to  managerial 
success. The best managers are high in their need for power and low in their need for 
affiliation. 
• Finally, employees have been successfully trained to stimulate their achievement need. 
Trainers  have  been  effective  in  teaching  individuals  to  think  in  terms  of 
accomplishments, winning, and success, and then helping them to learn how to act in a 
high achievement way by preferring situations where they have personal responsibility, 
feedback, and moderate risks. 
 
C. Cognitive Evaluation Theory    
 
1.   In the late 1960s, one researcher proposed that the introduction of extrinsic rewards, such 
as pay, for work effort that had been previously intrinsically rewarding due to the pleasure 

63
 associated with  the  content  of  the  work  itself,  would  tend  to  decrease  the  overall  level  of 
motivation.  
2.   This has come to be called the cognitive evaluation theory. Well researched and supported 
theorists  have  assumed  that  intrinsic  motivations,  such  as  achievement,  etc.,  are 
independent of extrinsic motivators such as high pay, promotions, etc. 
3.      Cognitive  evaluation  theory  suggests  otherwise.  When  extrinsic  rewards  are  used  by 
organizations as payoffs for superior performance, the intrinsic rewards, which are derived 
from individuals doing what they like, are reduced.  
4.   The popular explanation is that the individual experiences a loss of control over his or her 
own behavior so that the previous intrinsic motivation diminishes.  
5.   Furthermore, the elimination of extrinsic rewards can produce a shift—from an external to 
an internal explanation—in an individual’s perception of causation of why he or she works 
on a task.  
6.   If the cognitive evaluation theory is valid, it should have major implications for managerial 
practices.  
• If pay or other extrinsic rewards are to be effective motivators, they should be made 
contingent on an individual’s performance.  
• Cognitive  evaluation  theorists  would  argue  that  this  will  tend  only  to  decrease  the 
internal satisfaction that the individual receives from doing the job.  
• If  correct,  it  would  make  sense  to  make  an  individual’s  pay  non‐contingent  on 
performance in order to avoid decreasing intrinsic motivation. 
7.      While  supported  in  a  number  of  studies,  cognitive  evaluation  theory  has  also  met  with 
attacks, specifically on the methodology used and in the interpretation of the findings.  
10. Further research is needed to clarify some of the current ambiguity.  The evidence does lead 
us  to  conclude  that  the  interdependence  of  extrinsic  and  intrinsic  rewards  is  a  real 
phenomenon.  
11. Its impact on employee motivation at work may be considerably less than originally thought.  
 
• First, many of the studies testing the theory were done with students. 
• Second, evidence indicates that very high intrinsic motivation levels are strongly resistant 
to the detrimental impacts of extrinsic rewards.  
 
• The theory may have limited applicability to work organizations because most low‐level 
jobs  are  not  inherently  satisfying  enough  to  foster  high  intrinsic  interest,  and  many 
managerial and professional positions offer intrinsic rewards. 
 
D. Goal‐Setting Theory 
1.   In the late 1960s, Edwin Locke proposed that intentions to work toward a goal are a major 
source of work motivation. 
2.      Goals  tell  an  employee  what  needs  to  be  done  and  how  much  effort  is  needed.  The 
evidence strongly supports the value of goals.  
3.   Specific hard goals produce a higher level of output than do the generalized goals. 

64
4.   If factors like ability and acceptance of the goals are held constant, we can also state that 
the more difficult the goal, the higher the level of performance.  
5.    People will do better when they get feedback on how well they are progressing toward 
their  goals.  Self‐generated  feedback  is  more  powerful  a  motivator  than  externally 
generated feedback. 
6.    The  evidence  is  mixed  regarding  the  superiority  of  participative  over  assigned  goals.  If 
employees have the opportunity to participate in the setting of their own goals, will they try 
harder?  A  major  advantage  of  participation  may  be  in  increasing  acceptance.If  people 
participate in goal setting, they are more likely to accept even a difficult goal than if they are 
arbitrarily assigned it by their boss. 
7.   There are contingencies in goal‐setting theory. In addition to feedback, four other factors 
influence the goals‐performance relationship.  
 
Goal commitment:  Goal‐setting theory presupposes that an individual is committed to the 
goal. 
Adequate  self‐efficacy:    Self‐efficacy  refers  to  an  individual’s  belief  that  he  or  she  is 
capable of performing a task.  The higher your self‐efficacy, the more confidence you 
have in your ability to succeed in a task. 
Task characteristics:  Individual goal setting does not work equally well on all tasks. Goals 
seem to have a more substantial effect on performance when tasks are simple, well‐
learned, and independent. 
National  culture:    Goal‐setting  theory  is  culture  bound  and  it  is  well  adapted  to  North 
American cultures. 
8.   Intentions, as articulated in terms of hard and specific goals, are a potent motivating force.  
However, there is no evidence that such goals are associated with increased job satisfaction. 
 
E. Reinforcement Theory  
1. In  contrast  to  Goal‐Setting  theory,  which  is  a  cognitive  approach,  Reinforcement  theory  is 
behavioristic approach. It argues that reinforcement conditions behavior.  
• Reinforcement theorists see behavior as being environmentally caused. 
• Reinforcement  theory  ignores  the  inner  state  of  the  individual  and  concentrates  solely 
on what happens to a person when he or she takes some action. 
2.      The  two  theories  are  clearly  at  odds  philosophically.  Reinforcement  is  undoubtedly  an 
important influence on behavior, but few scholars are prepared to argue that it is the only 
influence. 
 
F. Flow and Intrinsic Motivation Theory 
1.      A  state  of  absolute  concentration  that  occurs  when  doing  a  favorite  activity.    You  lose 
yourself in the task and often lose track of time.  Athletes call this being “in the zone.” 
2.   A key element of the flow experience is that its motivation is unrelated to end goals. 
• When a person experiences the flow he or she is completely intrinsically motivated. 
• There is extreme concentration during the activity.  It is when the individual looks back 
on the experience he or she is flooded with feelings of gratitude for the experience. 

65
 • It is the desire to repeat the experience that creates continued motivation. 
3.   Conditions likely to produce a flow state: 
• Task is challenging and require high level of skill 
• They were goal directed and received feedback on how they were doing. 
• Task demanded total concentration and creativity. 
• More often to occur at work than home (flow is not associated with leisure. 
4.      A  Model  of  Intrinsic  Motivation,  as  described  by  Ken  Thomas,  is  an  extension  of  the  flow 
concept.  He identifies the key elements that create intrinsic motivation as: 
• Choice:  The ability to select task activities that make sense to you and perform them as 
you think appropriate. 
• Competence:    The  accomplishment  you  feel  in  skillfully  performing  task  activities  you 
have chosen. 
• Meaningfulness:  The opportunity to pursue a worthy task purpose, that matters in the 
larger scheme of things. 
• Progress:    Feeling  you  are  making  significant  advancement  in  achieving  the  task’s 
purpose. 
5.      Studies  with  managerial  staff  demonstrate  that  these  four  components  are  significantly 
related to improved job satisfaction and increased performance. 
 
G. Equity Theory 
1.   What role does equity play in motivation?  An employee with several years experience can 
be frustrated to find out that a recent college grad hired at a salary level higher than he or 
she is currently earnings, causing motivation levels to drop.  Why? 
2. Employees make comparisons of their job inputs and outcomes relative to those of others. 
• If  we  perceive  our  ratio  to  be  equal  to  that  of  the  relevant  others  with  whom  we 
compare ourselves, a state of equity is said to exist. We perceive our situation as fair.  
• When we see the ratio as unequal, we experience equity tension.  
3.   Additionally, the referent that an employee selects adds to the complexity of equity theory. 
There are four referent comparisons that an employee can use: 
• Self‐inside:  An  employee’s  experiences  in  a  different  position  inside  his  or  her  current 
organization 
• Self‐outside:  An  employee’s  experiences  in  a  situation  or  position  outside  his  or  her 
current organization 
• Other‐inside:  Another  individual  or  group  of  individuals  inside  the  employee’s 
organization 
• Other‐outside:  Another  individual  or  group  of  individuals  outside  the  employee’s 
organization 
 
4.      Which  referent  an  employee  chooses  will  be  influenced  by  the  information  the  employee 
holds about referents, as well as by the attractiveness of the referent.  
• There are four moderating variables: gender, length of tenure, level in the organization, 
and amount of education or professionalism. 

66
 • Men  and  women  prefer  same‐sex  comparisons.  This  also  suggests  that  if  women  are 
tolerant of lower pay, it may be due to the comparative standard they use. 
• Employees  in  jobs  that  are  not  sex‐segregated  will  make  more  cross‐sex  comparisons 
than those in jobs that are either male‐ or female‐dominated.  
5.      Employees  with  short  tenure  in  their current  organizations  tend to  have  little  information 
about others. 
6.   Employees with long tenure rely more heavily on coworkers for comparison.  
7.      Upper‐level  employees  tend  to  be  more  cosmopolitan  and  have  better  information  about 
people  in  other  organizations.  Therefore,  these  types  of  employees  will  make  more  other‐
outside comparisons. 
8.   When employees perceive an inequity, they can be predicted to make one of six choices: 
• Change their inputs. 
• Change their outcomes. 
• Distort perceptions of self. 
• Distort perceptions of others. 
• Choose a different referent. 
• Leave the field. 
9.   The theory establishes the following propositions relating to inequitable pay: 
• Given payment by time, over‐rewarded employees will produce more than will equitably 
paid employees. 
• Given payment by quantity of production, over‐rewarded employees will produce fewer, 
but higher quality, units than will equitably paid employees. 
• Given payment by time, under‐rewarded employees will produce less or poorer quality 
of output.  
• Given  payment  by  quantity  of  production,  under‐rewarded  employees  will  produce  a 
large number of low‐quality units in comparison with equitably paid employees. 
10. These propositions have generally been supported with a few minor qualifications.  
• Inequities  created  by  overpayment  do  not  seem  to  have  a  very  significant  impact  on 
behavior in most work situations. 
• Not all people are equity sensitive. 
11. Employees also seem to look for equity in the distribution of other organizational rewards. 
12. Finally, recent research has been directed at expanding what is meant by equity or fairness. 
• Historically, equity theory focused on distributive justice or the perceived fairness of the 
amount and allocation of rewards among individuals.  
• Equity should also consider procedural justice, the perceived fairness of the process used 
to determine the distribution of rewards.  
• The  evidence  indicates  that  distributive  justice  has  a  greater  influence  on  employee 
satisfaction than procedural justice. 
• Procedural justice tends to affect an employee’s organizational commitment, trust in his 
or her boss, and intention to quit. 
• By  increasing  the  perception  of  procedural  fairness,  employees  are  likely  to  view  their 
bosses  and  the  organization  as  positive  even  if  they  are  dissatisfied  with  pay, 
promotions, and other personal outcomes. 

67
13. Equity theory demonstrates that, for most employees, motivation is influenced significantly 
by relative rewards as well as by absolute rewards, but some key issues are still unclear. 
 
I.   Expectancy Theory 
1.      Expectancy  theory  is  one  of  the  most  widely  accepted  explanations  of  motivation.    Victor 
Vroom’s expectancy theory has its critics but most of the research is supportive. 
2.   Expectancy theory argues that the strength of a tendency to act in a certain way depends on 
the strength of an expectation that the act will be followed by a given outcome and on the 
attractiveness of that outcome to the individual.  
3.      It  says  that  an  employee  will  be  motivated  to  exert  a  high  level  of  effort  when  he/she 
believes that: 
 
 
• Effort will lead to a good performance appraisal. 
• That a good appraisal will lead to organizational rewards. 
• That the rewards will satisfy his/her personal goals.  
4.   Three key relationships  
• Effort‐performance relationship: the probability perceived by the individual that exerting 
a given amount of effort will lead to performance 
• Performance‐reward  relationship:  the  degree  to  which  the  individual  believes  that 
performing at a particular level will lead to the attainment of a desired outcome 
• Rewards‐personal goals relationship: the degree to which organizational rewards satisfy 
an individual’s personal goals or needs and the attractiveness of those potential rewards 
for the individual 
5.   Expectancy theory helps explain why a lot of workers merely do the minimum necessary to 
get by. For example: 
• If I give a maximum effort, will it be recognized in my performance appraisal?  
No,  if  the  organization’s  performance  appraisal  assesses  nonperformance  factors.    The 
employee, rightly or wrongly, perceives that his/her boss does not like him/her. 
• If I get a good performance appraisal, will it lead to organizational rewards?    
Typically many employees see the performance‐reward relationship in their job as weak. 
• If I am rewarded, are the rewards ones that I find personally attractive?  
It is important the rewards being tailored to individual employee needs 
6.   The key to expectancy theory is the understanding of an individual’s goals and the linkage 
between effort and performance, between performance and rewards, and finally, between 
the rewards and individual goal satisfaction.  
7.   As a contingency model, expectancy theory recognizes that there is no universal principle for 
explaining everyone’s motivations. 
8.      Attempts  to  validate  the  theory  have  been  complicated  by  methodological  criterion  and 
measurement problems.  
• Published  studies  that  purport  to  support  or  negate  the  theory  must  be  viewed  with 
caution.  

68
 • Importantly,  most  studies  have  failed  to  replicate  the  methodology  as  it  was  originally 
proposed.  
• Some  critics  suggest  that  the  theory  has  only  limited  use,  arguing  that  it  tends  to  be 
more  valid  for  predicting  in  situations  where  effort‐performance  and  performance‐
reward linkages are clearly perceived by the individual. 
 
H. Don’t Forget Ability and Opportunity 
1.   Success on a job is facilitated or hindered by the existence or absence of support resources. 
2.   A popular although arguably simplistic way of thinking about employee performance is as a 
function of the interaction of ability and motivation; that is, performance = f(A × M).  
3.   If either is inadequate, performance will be negatively affected. We need to add opportunity 
to perform to our equation—performance = f(A × M × O). 
4.   When you attempt to assess why an employee may not be performing to the level that you 
believe he or she is capable of, look to the environment to see if it is supportive. 
 
INTEGRATING CONTEMPORARY THEORIES OF MOTIVATION 
1.      The  Model  in  Exhibit  6‐10  integrates  much  of  what  we  know  about  motivation.  Its  basic 
foundation is the expectancy model. 
2.      Expectancy  theory  predicts  that  an  employee  will  exert  a  high  level  of  effort  if  he/she 
perceives that there is a strong relationship between effort and performance, performance 
and rewards, and rewards and satisfaction of personal goals. 
3.   Each of these relationships, in turn, is influenced by certain factors. For effort to lead to good 
performance, the individual must have the requisite ability to perform, and the performance 
appraisal system must be perceived as being fair and objective.  
4.   The final link in expectancy theory is the rewards‐goals relationship.  
5.   ERG theory would come into play at this point. Motivation would be high to the degree that 
the  rewards  an  individual  received  for  his  or  her  high  performance  satisfied  the  dominant 
needs consistent with his or her individual goals. 
 
6.      The  model  considers  the  achievement,  need,  reinforcement,  and  equity  theories.  High 
achievers are internally driven as long as the jobs they are doing provide them with personal 
responsibility, feedback, and moderate risks.  
7.   Reinforcement theory recognizes that the organization’s rewards reinforce the individual’s 
performance.  
8.      Individuals  will  compare  the  rewards  (outcomes)  they  receive  from  the  inputs  they  make 
with  the  outcome‐input  ratio  of  relevant  others  and  inequities  may  influence  the  effort 
expended. 
 
CAVEAT EMPTOR: MOTIVATION THEORIES ARE CULTURE BOUND  
Many—Theories Were Developed in the United States 
1.    The  most  blatant  pro‐American  characteristic  inherent  in  these  theories  is  the  strong 
emphasis  on  individualism  and  quantity  of  life.  Both  goal‐setting  and  expectancy  theories 
emphasize goal accomplishment as well as rational and individual thought.  

69
2.   Maslow’s need hierarchy 
• People start at the physiological level and then move progressively up the hierarchy in 
this  order:  physiological,  safety,  social,  esteem,  and  self‐actualization.  This  hierarchy 
aligns with American culture.  
• In  countries  where  uncertainty  avoidance characteristics  are  strong,  Japan,  Greece  and 
Mexico,  security  needs  would  be  on  top  of  the  need  hierarchy.  Countries  like  the 
Netherlands  and  Denmark  who  score  high  on  quality  of  life  characteristics  would  have 
social needs at the top. 
• The  view  that  a  high  achievement need acts  as  an  internal  motivator presupposes  two 
cultural characteristics—a willingness to accept a moderate degree of risk and a concern 
with performance.  
3.   Equity theory  
• It  is  based  on  the  assumption  that  workers  are  highly  sensitive  to  equity  in  reward 
allocations. In the United States, equity is meant to be closely tying pay to performance.  
• However, in collectivist cultures such as the former socialist countries, employees expect 
rewards  to  reflect  their  individual  needs  as  well  as  their  performance.      Moreover, 
consistent  with  a  legacy  of  communism  and  centrally  planned  economies,  employees 
exhibited an entitlement attitude. 
4.   There are cross‐cultural consistencies.  
• The desire for interesting work seems important to almost all workers. 
• Growth,  achievement,  and  responsibility  were  rated  the  top  three  and  had  identical 
rankings in another study of several countries. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
70 SPCAM(MBA)
 Chapter 11 
BASIC APPROACHES TO LEADERSHIP 
 
Learning Objectives 
 
After studying this chapter, students should be able to: 
 
1. Contrast leadership and management. 
2. Summarize the conclusions of trait theories. 
3. Identify the limitations of behavioral theories. 
4. Describe Fiedler’s contingency model. 
5. Explain Hersey and Blanchard’s situational theory. 
6. Summarize leader‐member exchange theory. 
7. Describe the path‐goal theory. 
8. Identify the situation variables in the leader‐participation model. 
 
Chapter Overview 
Leadership plays a central part in understanding group behavior, for it is the leader who usually 
provides the direction toward goal attainment. Therefore, a more accurate predictive capability 
should be valuable in improving group performance. 
 
The  original  search  for  a  set  of  universal  leadership  traits  failed.  At  best,  we  can  say  that 
individuals who are ambitious, have high energy, a desire to lead, self‐confidence, intelligence, 
hold  job‐relevant  knowledge,  are  perceived  as  honest  and  trustworthy,  and  are  flexible  are 
more  likely  to  succeed  as  leaders  than  individuals  without  these  traits.  The  behavioral 
approach’s major contribution was narrowing leadership into task‐oriented and people‐oriented 
styles, but no one style was found to be effective in all situations. A major breakthrough in our 
understanding  of  leadership  came  when  we  recognized  the  need  to  develop  contingency 
theories  that  included  situational  factors.  At  present,  the  evidence  indicates  that  relevant 
situational variables would include the task structure of the job; level of situational stress; level 
of group support; the leader’s intelligence and experience; and follower characteristics such as 
personality, experience, ability, and motivation. 
 
CHAPTER OUTLINE 
 
WHAT IS LEADERSHIP? 
A.  Definitions 
1.   John Kotter feels that management is about coping with complexity.  
 
• Good  management  brings  about  order  and  consistency  by  drawing  up  formal  plans, 
designing rigid organization structures, and monitoring results against the plans.  
• Leadership is about coping with change.  

71
 • Leaders establish direction by developing a vision of the future; then they align people by 
communicating this vision and inspiring them to overcome hurdles. 
2.   Robert House of Wharton basically concurs: 
• Managers  use  the  authority  inherent  in  their  designated  formal  rank  to  obtain 
compliance. 
• Management  consists  of  implementing  vision  and  strategy,  coordinating  and  staffing, 
and handling day‐to‐day problems. 
3.   We define leadership as “the ability to influence a group toward the achievement of goals.”  
• The  source  of  this  influence  may  be  formal.  A  person  may  assume  a  leadership  role 
simply because of his/her position. 
• Not all leaders are managers, nor, for that matter, are all managers leaders.  
• Non‐sanctioned  leadership—the  ability  to  influence  that  arises  outside  the  formal 
structure  of  the  organization—is  often  as  important  as  or  more  important  than  formal 
influence.  
• Leaders  can  emerge  from  within  a  group  as  well  as  by  formal  appointment  to  lead  a 
group. 
4.      Organizations  need  strong  leadership  and  strong  management  for  optimum  effectiveness.  
Leaders  must  challenge  the  status  quo,  create  visions  of  the  future,  and  inspire 
organizational members. 
 
TRAIT THEORIES 
 
1.   The media has long been a believer in trait theories of leadership. They identify leaders by 
focusing  on  personal  qualities  and  characteristics  such  as  charismatic,  enthusiastic,  and 
courageous.  
2.      The  search  for  attributes  that  describe  leaders  and  differentiate  them  goes  back  to  the 
1930s. 
3.   Research efforts at isolating leadership traits resulted in a number of dead ends. A review of 
20 different studies identified nearly 80 leadership traits, but only five of these traits were 
common to four or more of the investigations. 
4.      A  search  to  identify  traits  that  were  consistently  associated  with  leadership  has  better 
results. 
• Six traits on which leaders tend to differ from nonleaders are: 
a.   Ambition and energy 
b.   Desire to lead 
c.   Honesty and integrity 
d.   Self‐confidence 
e.   Intelligence 
f.    Job‐relevant knowledge.  
• Recent  research  provides  strong  evidence  that  people  who  are  high  self‐monitors  are 
much more likely to emerge as leaders in groups than low self‐monitors.  
• The  cumulative  findings  from  a  half  of  a  century  of  research  show  that  some  traits 
increase the likelihood of success as a leader, but none guarantee success.  
5.   The trait approach has at least four limitations: 

72
 • First, there are no universal traits that predict in all situations.  
• Second, traits predict behavior more in “weak” situations than in “strong” situations.  
a.      Strong  situations  are  those  in  which  there  are  strong  behavioral  norms,  strong 
incentives for specific types of behaviors, and clear expectations.  
b.   Such strong situations create less opportunity for leaders to express their inherent 
dispositional tendencies.  
• Third, the evidence is unclear in separating cause from effect.  
• Finally, traits do a better job at predicting the appearance of leadership than in actually 
distinguishing between effective and ineffective leaders. 
 
BEHAVIORAL THEORIES 
 
1.      Researchers  began  to  wonder  if  there  was  something  unique  in  the  way  that  effective 
leaders behave. The behavioral approach would have implications quite different from those 
of the trait approach.  
2.   Trait and behavioral theories differ in terms of their underlying assumptions.  
3.   Trait theories assumption:  Leadership is basically inborn, therefore we could select the right 
leaders. 
4.   Behavioral approach assumption:  suggests that we could train people to be leaders. We can 
design programs to implant behavioral patterns. If training worked, we could have an infinite 
supply of effective leaders. 
 
The Ohio State Studies 
1.   The most comprehensive and replicated of the behavioral theories resulted from research 
that began at Ohio State University in the late 1940s. These researchers sought to identify 
independent dimensions of leader behavior.   
2.     They narrowed over a thousand dimensions into two dimensions—initiating structure and 
consideration. 
3.      Initiating  structure  refers  to  the  extent  to  which  a  leader  is  likely  to  define  and  structure 
his/her role and those of employees in the search for goal attainment. 
• It includes attempts to organize work, work relationships, and goals.  
• The leader high in initiating structure could be described as someone who “assigns group 
members  to  particular  tasks,”  “expects  workers  to  maintain  definite  standards  of 
performance,” and “emphasizes the meeting of deadlines.” 
4.   Consideration is described as “the extent to which a person is likely to have job relationships 
that  are  characterized  by  mutual  trust,  respect  for  employees’  ideas,  and  regard  for  their 
feelings.” 
• The leader shows concern for followers’ comfort, well‐being, status, and satisfaction.  
• A  leader  high  in  consideration  could  be  described  as  one  who  helps  employees  with 
personal problems, is friendly and approachable, and treats all employees as equals. 
5.      Leaders  high  in  initiating  structure  and  consideration  tended  to  achieve  high  employee 
performance and satisfaction.  
• The “high‐high” style did not always result in positive consequences.  

73
 • Leader  behavior  characterized  as  high  on  initiating  structure  led  to  greater  rates  of 
grievances,  absenteeism,  and  turnover,  and  lower  levels  of  job  satisfaction  for  routine 
tasks.  
• High  consideration  was  negatively  related  to  performance  ratings  of  the  leader  by 
his/her superior. 
 
University of Michigan Studies 
1.      Leadership  studies  were  undertaken  at  the  same  time  as  those  being  done  at  Ohio  State, 
with similar research objectives. They discovered two dimensions of leadership behavior—
employee‐oriented and production‐oriented. 
2.      Employee‐oriented  leaders  emphasized  interpersonal  relations.    They  took  a  personal 
interest  in  the  needs  of  their  employees  and  accepted  individual  differences  among 
members.  
3.   The production‐oriented leaders tended to emphasize the technical or task aspects of the 
job—group members were a means to that end. 
4.      Michigan  researchers’  conclusions  strongly  favored  the  leaders  who  were  employee 
oriented.  Employee‐oriented  leaders  were  associated  with  higher  group  productivity  and 
higher job satisfaction.  
5.   Production‐oriented leaders tended to be associated with low group productivity and lower 
job satisfaction. 
 
The Managerial Grid 
1.   Blake and Mouton proposed a managerial grid based on the styles of “concern for people” 
and  “concern  for  production,”  which  essentially  represent  the  Ohio  State  dimensions  of 
consideration and initiating structure or the Michigan dimensions of employee‐oriented and 
production‐oriented. 
2.      The  grid  has  nine  possible  positions  along  each  axis,  creating  81  different  positions.  (See 
Exhibit 11‐1). 
 
3.   The grid shows the dominating factors in a leader’s thinking in regard to getting results. 
4.   Based on the findings of Blake and Mouton, managers were found to perform best under a 
9,9  style,  as  contrasted,  for  example,  with  a  9,1  (authority  type)  or  1,9  (lassiez‐faire  type) 
style. Unfortunately, the grid offers a better framework for conceptualizing leadership style 
than for presenting any tangible new information. 
 
E.  Scandinavian Studies 
1.      The  previous  three  behavioral  approaches  were  essentially  developed  between  the  late 
1940s and early 1960s—when the world was a more stable place.  
2.   Researchers in Finland and Sweden have been reassessing the two‐dimension model. Their 
basic premise is that effective leaders would exhibit development‐oriented behavior. These 
leaders value experimentation, seek new ideas, and generate and implement change. 

74
3.      The  Scandinavian  researchers’  review  of  the  original  Ohio  State  data  found  development 
items such as “pushes new ways of doing things,” “originates new approaches to problems,” 
and “encourages members to start new activities.”  
4.   These items, at the time, did not explain much toward effective leadership. The Scandinavian 
researchers proposed that this was because developing new ideas and implementing change 
were not critical in those days.  
5.   The Scandinavian researchers have been conducting new studies looking to see if there is a 
third dimension—development orientation—that is related to leader effectiveness. 
6.      The  early  evidence  is  positive.  Using  samples  of  leaders  in  Finland  and  Sweden,  the 
researchers  have  found  strong  support  for  development‐oriented  leader  behavior  as  a 
separate and independent dimension.  
 
F.  Summary of Behavioral Theories 
1.      The  behavioral  theories  have  had  modest  success  in  identifying  consistent  relationships 
between leadership behavior and group performance.  
2.   However, situational factors that influence success or failure need to be explored further. 
 
CONTINGENCY THEORIES 
 
A. Fiedler Model 
1.      The  first  comprehensive  contingency  model  for  leadership  was  developed  by  Fred  Fiedler 
who proposed that effective group performance depends upon the proper match between 
the leader’s style and the degree to which the situation gives control to the leader. 
2.   Identifying leadership style: 
• Fiedler believed that a key factor in leadership success is the individual’s basic leadership 
style. He created the least preferred coworker (LPC) questionnaire for this purpose.  
a.   It purports to measure whether a person is task‐ or relationship‐oriented.  
b.      The  questionnaire  contains  16  contrasting  adjectives  (such  as  pleasant‐unpleasant, 
efficient‐inefficient, open‐guarded, supportive‐hostile).  
c.   It asks respondents to describe the one person they least enjoyed working with by 
rating  him  or  her  on  a  scale  of  one‐to‐eight  for  each  of  the  16  sets  of  contrasting 
adjectives.  
d.   Fiedler believes that based on the respondents’ answers to this questionnaire, he can 
determine their basic leadership style.  
e.      If  the  least  preferred  coworker  is  described  in  relatively  positive  terms  (a  high  LPC 
score),  the  respondent  is  primarily  interested  in  good  personal  relations  with  this 
coworker. 
f.        If  the  least  preferred  coworker  is  seen  in  relatively  unfavorable  terms  (a  low  LPC 
score),  the  respondent  is  primarily  interested  in  productivity  and  thus  would  be 
labeled task‐oriented.  
g. About 16 percent of respondents cannot be classified as either. 
• Fiedler assumes that an individual’s leadership style is fixed. 
 

75
3.   Defining the situation: 
• After  assessing  leadership  style,  it  is  necessary  to  match  the  leader  with  the  situation. 
Fiedler has identified three contingency dimensions: 
a.      Leader‐member  relations—The  degree  of  confidence,  trust,  and  respect  members 
have in their leader 
b.   Task structure—The degree to which the job assignments are procedural. 
c.   Position power—The degree of influence a leader has over power variables such as 
hiring, firing, discipline, promotions, and salary increases 
• The next step is to evaluate the situation in terms of these three contingency variables.  
a.   Leader‐member relations are either good or poor. 
b.   Task structure is either high or low. 
c. Position power is either strong or weak. 
• Fiedler  states  the  better  the  leader‐member  relations,  the  more  highly  structured  the 
job, and the stronger the position power, the more control the leader has.  
• Altogether,  by  mixing  the  three  contingency  variables,  there  are  potentially  eight 
different situations or categories in which leaders could find themselves. 
 
4.   Matching leaders and situations: 
• The  Fiedler  model  proposes  matching  them  up  to  achieve  maximum  leadership 
effectiveness.  
• Fiedler  concluded  that  task‐oriented  leaders  tend  to  perform  better  in  situations  that 
were  very  favorable  to  them  and  in  situations  that  were  very  unfavorable.  (See  Exhibit 
11‐2). 
a.   Fiedler would predict that when faced with a category I, II, Ill, VII, or VIII situation, 
task‐ oriented leaders perform better.  
b.      Relationship‐oriented  leaders,  however,  perform  better  in  moderately  favorable 
situations—categories IV through VI.  
• Fiedler  has  condensed  these  eight  situations  to  three.  Task‐oriented  leaders  perform 
best  in  situations  of  high  and  low  control,  while  relationship‐oriented  leaders  perform 
best in moderate control situations. 
• Given Fiedler’s findings, you would seek to match leaders and situations. Because Fiedler 
views an individual’s leadership style as being fixed, there are only two ways to improve 
leader effectiveness. 
a. First, you can change the leader to fit the situation. 
b. The second alternative would be to change the situation to fit the leader. 
 
5.   Evaluation: 
• There  is  considerable  evidence  to  support  at  least  substantial  parts  of  the  model.  If 
predictions from the model use only three categories rather than the original eight, there 
is ample evidence to support Fiedler’s conclusions. 
• There are problems and the practical use of the model that need to be addressed.  The 
logic  underlying  the  LPC  is  not  well  understood  and  studies  have  shown  that 
respondents’ LPC scores are not stable. 

76
 • Also, the contingency variables are complex and difficult for practitioners to assess.  
 
6.   Cognitive resource theory: 
• Fiedler  and  an  associate,  Joe  Garcia,  re‐conceptualized  the  original  theory  focusing  on 
the role of stress as a form of situational unfavorableness and how a leader’s intelligence 
and experience influence his/her reaction to stress. The re‐conceptualization is Cognitive 
Resource Theory. 
• The essence of the new theory is that stress is the enemy of rationality. It is difficult for 
leaders to think logically and analytically when they are under stress.  
• The importance of a leader’s intelligence and experience to his/her effectiveness differs 
under  low‐  and  high‐stress  situations.  Intelligence  and  experience  interfere  with  each 
other. Three conclusions: 
a.   Directive behavior results in good performance only if linked with high intelligence in 
supportive, low‐stress situations. 
b.   In high stress situations, there is a positive relationship between job experience and 
performance. 
c.      The  intellectual  abilities  of  leaders  correlate  with  group  performance  in  situations 
that the leader perceives as low in stress.  
• Cognitive resource theory is developing a solid body of research support. 
 
B. Hersey and Blanchard’s Situational Theory 
1.      Paul  Hersey  and  Ken  Blanchard  developed  a  leadership  model  that  has  gained  a  strong 
following among management development specialists. This model—Situational Leadership 
Theory  (SLT)—has  been  incorporated  into  leadership  training  programs  at  over  400  of  the 
Fortune  500  companies,  and  over  one  million  managers  a  year  from  a  wide  variety  of 
organizations are being taught its basic elements. 
2.   Situational leadership is a contingency theory that focuses on the followers.  
• Successful  leadership  is  achieved  by  selecting  the  right  leadership  style,  which  is 
contingent  on  the  level  of  the  followers’  readiness.  The  term  readiness  refers  to  “the 
extent to which people have the ability and willingness to accomplish a specific task.” 
• The emphasis on the followers in leadership effectiveness reflects the reality that it is the 
followers who accept or reject the leader.  
a.   SLT views the leader‐follower relationship as analogous to that between a parent and 
child.  
b.      Just  as  a  parent  needs  to  relinquish  control  as  a  child  becomes  more  mature  and 
responsible, so too should leaders. 
3.   Hersey and Blanchard identify four specific leader behaviors—from highly directive to highly 
laissez‐faire. The most effective behavior depends on a followers’ ability and motivation.  
4.      SLT  has  an  intuitive  appeal.  Yet,  research  efforts  to  test  and  support  the  theory  have 
generally been disappointing. 
 
 
 

77
C.  Leader‐Member Exchange Theory 
a.   The leader‐member exchange (LMX) theory argues that because of time pressures, leaders 
establish a special relationship with a small group of their followers.  
b.   These individuals make up the in‐group—they are trusted, get a disproportionate amount of 
the leader’s attention, and are more likely to receive special privileges.  
c.   The theory proposes that early in the history of the interaction between a leader and a given 
follower,  the  leader  implicitly  categorizes  the  follower  as  an  “in”  or  an  “out”  and  that 
relationship is relatively stable over time. 
• How the leader chooses who falls into each category is unclear. (See Exhibit 11‐3). 
• The leader does the choosing on the basis of the follower’s characteristics. 
• The  theory  and  research  surrounding  it  provide  substantive  evidence  that  leaders  do 
differentiate among followers and that these disparities are far from random. 
 
Path‐Goal Theory 
1.   One of the most respected approaches to leadership is the path‐goal theory developed by 
Robert House. 
2.      It  is  a  contingency  model  of  leadership  which  extracts  key  elements  from  the  Ohio  State 
leadership research on initiating structure and consideration and the expectancy theory of 
motivation. 
3.   It is the leader’s job to assist followers in attaining their goals and to provide the necessary 
direction  and/or  support  to  ensure  that  their  goals  are  compatible  with  the  overall 
objectives of the firm.  
4.   The term path‐goal is derived from the belief that effective leaders clarify the path to help 
their followers achieve their work goals. 
5.   House identified four leadership behaviors: 
• The directive leader lets followers know what is expected of them, etc. 
• The supportive leader is friendly and shows concern for the needs of followers.  
• The participative leader consults with followers and uses their suggestions before making 
a decision.  
• The  achievement‐oriented  leader  sets  challenging  goals  and  expects  followers  to 
perform at their highest level.  
6.      In  contrast  to  Fiedler,  House  assumes  leaders  are  flexible  and  can  display  any  of  these 
behaviors. (See Exhibit 11‐4). 
7.   Two classes of situational or contingency variables moderate the leadership behavior: 
 
• Environmental  or  outcome  relationship.  These  factors  determine  the  type  of  leader 
behavior required as a complement if follower outcomes are to be maximized. 
• Personal  characteristics  of  the  employee.  These  determine  how  the  environment  and 
leader behavior are interpreted.  
a.      Directive  leadership  leads  to  greater  satisfaction  when  tasks  are  ambiguous  or 
stressful than when they are highly structured and well laid out. 
b.   Supportive leadership results in high employee performance and satisfaction when 
employees are performing structured tasks.  

78
 c.      Directive  leadership  is  likely  to  be  perceived  as  redundant  among  employees  with 
high perceived ability or with considerable experience.  
d.   Employees with an internal locus of control will be more satisfied with a participative 
style. 
e.   Achievement‐oriented leadership will increase employees’ expectancies that effort   
      will lead to high performance when tasks are ambiguously structured. 
8.   Research evidence generally supports the logic underlying the path‐goal theory. 
 
Leader‐Participation Model 
1.      In  1973,  Victor  Vroom  and  Phillip  Yetton  developed  a  leader‐participation  model.  
Recognizing  that  task  structures  have  varying  demands  for  routine  and  non‐routine 
activities,  these  researchers  argued  that  leader  behavior  must  adjust  to  reflect  the  task 
structure.  
2.   The model was normative—it provided a sequential set of rules that should be followed in 
determining  the  form  and  amount  of  participation  in  decision  making,  as  determined  by 
different types of situations.  
3.   The model was a decision tree incorporating seven contingencies and five leadership styles. 
4.   More recent work by Vroom and Arthur Jago revised this model. 
• Retaining the same five alternative leadership styles but adds a set of problem types and 
expands the contingency variables to twelve 
• The twelve contingency variables are listed in Exhibit 11‐5. 
5. Research  testing  both  the  original  and  revised  leader‐participation  models  has  been 
encouraging. 
• Criticism  has  focused  on  variables  that  have  been  omitted  and  on  the  model’s  overall 
complexity. 
• Other  contingency  theories  demonstrate  that  stress,  intelligence,  and  experience  are 
important situational variables.  
• The model is far too complicated for the typical manager to use on a regular basis. 
6.      Vroom  and  his  associates  have  provided  us  with  some  specific,  empirically‐supported 
contingency variables that you should consider when choosing your leadership style. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
79 SPCAM(MBA)
 Chapter 13 
POWER AND POLITICS 
 
Learning Objectives 
After studying this chapter, students should be able to: 
1. Contrast leadership and power. 
2. Define the four bases of power. 
3. Clarify what creates dependency in power relationships. 
4. List seven power tactics and their contingencies. 
5. Explain how sexual harassment is about the abuse of power. 
6. Describe the importance of a political perspective. 
7. List those individual and organizational factors that stimulate political behavior. 
8. Identify seven techniques for managing the impression one makes on others. 
9. Explain how defensive behaviors can protect an individual’s self‐interest. 
10. List the three questions that can help determine if a political action is ethical. 
 
Chapter Overview 
If you want to get things done in a group or organization, it helps to have power. As a 
manager who wants to maximize your power, you will want to increase others’ dependence on 
you.  You  can,  for  instance,  increase  your  power  in  relation  to  your  boss  by  developing 
knowledge or a skill that he needs and for which he perceives no ready substitute, but power is 
a  two‐way  street.  You  will  not  be  alone  in  attempting  to  build  your  power  bases.  Others, 
particularly employees and peers, will be seeking to make you dependent on them. The result is 
a continual battle. While you seek to maximize others’ dependence on you, you will be seeking 
to minimize your dependence on others, and, of course, others you work with will be trying to 
do the same. 
Few employees relish being powerless in their job and organization. It has been argued, 
for  instance,  that  when  people  in  organizations  are  difficult,  argumentative,  and 
temperamental,  it  may  be  because  they  are  in  positions  of  powerlessness,  where  the 
performance expectations placed on them exceed their resources and capabilities. 
There is evidence that people respond differently to the various power bases. Expert and 
referent power are derived from an individual’s personal qualities. In contrast, coercion, reward, 
and  legitimate  power  are  essentially  organizationally  derived.  Since  people  are  more  likely  to 
enthusiastically  accept  and  commit  to  an  individual  whom  they  admire  or  whose  knowledge 
they respect (rather than someone who relies on his or her position to reward or coerce them), 
the  effective  use  of  expert  and  referent  power  should  lead  to  higher  employee  performance, 
commitment, and satisfaction. Competence especially appears to offer wide appeal, and its use 
as  a  power  base  results  in  high  performance  by  group  members.  The  message  for  managers 
seems to be: Develop and use your expert power base! 
The power of your boss may also play a role in determining your job satisfaction. “One of 
the  reasons  many  of  us  like  to  work  for  and  with  people  who  are  powerful  is  that  they  are 
generally more pleasant, not because it is their native disposition, but  because the reputation 
and  reality  of  being  powerful  permits  them  more  discretion  and  more  ability  to  delegate  to 
others. 

80
 The  effective  manager  accepts  the  political  nature  of  organizations.  By  assessing 
behavior  in  a  political  framework,  you  can  better  predict  the  actions  of  others  and  use  this 
information  to  formulate  political  strategies  that  will  gain  advantages  for  you  and  your  work 
unit. 
Some people are just significantly more “politically astute” than are others. Those who 
are good at playing politics can be expected to get higher performance evaluations, and hence, 
larger salary increases and promotions.  They are more likely to exhibit higher job satisfaction. 
 
A DEFINITION OF POWER 
1.   Definition:  Power refers to a capacity that A has to influence the behavior of B, so that B 
acts in accordance with A’s wishes. 
• Power may exist but not be used. It is, therefore, a capacity or potential. 
2.   Probably the most important aspect of power is that it is a function of dependency.  
• The greater B’s dependence on A, the greater is A’s power in the relationship.  
• Dependence, in turn, is based on alternatives that B perceives and the importance that B 
places on the alternative(s) that A controls.  
• A person can have power over you only if he or she controls something you desire.  
 
CONTRASTING LEADERSHIP AND POWER 
1.   Leaders use power as a means of attaining group goals. Leaders achieve goals, and power is 
a means of facilitating their achievement. 
2.   Differences between Leadership and Power: 
• Goal compatibility: 
a.   Power does not require goal compatibility, merely dependence.  
b.      Leadership,  on  the  other  hand,  requires  some  congruence  between  the  goals  of  the 
leader and those being led.  
• The direction of influence: 
a.   Leadership focuses on the downward influence on one’s followers.  
b.   Leadership research, for the most part, emphasizes style.  
c.   Power does not minimize the importance of lateral and upward influence patterns.  
d.   The research on power has tended to encompass a broader area and focus on tactics 
for gaining compliance.  
 
BASES OF POWER 
A.  Formal Power 
1.   Coercive Power: 
• The coercive power base is being dependent on fear. 
• It rests on the application, or the threat of application, of physical sanctions such as the 
infliction of pain, the generation of frustration through restriction of movement, or the 
controlling by force of basic physiological or safety needs. 
• At  the  organizational  level,  A  has  coercive  power  over  B  if  A  can  dismiss,  suspend,  or 
demote B, assuming that B values his or her job.  
• Similarly, if A can assign B work activities that B finds unpleasant or treat B in a manner 
that B finds embarrassing, A possesses coercive power over B. 

81
2.   Reward Power: 
• The opposite of coercive power is reward power.  
• People  comply  because  doing  so  produces  positive  benefits;  therefore,  one  who  can 
distribute rewards that others view as valuable will have power over those others.  
• These rewards can be anything that another person values.  
• Coercive power and reward power are actually counterparts of each other.  
a.   If you can remove something of positive value from another or inflict something of 
negative value upon him/her, you have coercive power over that person.  
b.      If  you  can  give  someone  something  of  positive  value  or  remove  something  of 
negative value, you have reward power over that person. 
3.   Legitimate Power: 
• In formal groups and organizations, the most frequent access power is one’s structural 
position. It represents the power a person receives as a result of his/her position in the 
formal hierarchy. 
• Positions of authority include coercive and reward powers.  
• Legitimate power, however, is broader than the power to coerce and reward. It includes 
acceptance of the authority of a position by members of an organization.  
 
4.   Information Power: 
• Refers to power that comes from access to and control over information.  When people 
have needed information, others become dependant on them.  (For example, managers 
have access to data that subordinates do not have). 
 
B.  Personal Power 
1.   Expert Power: 
• Expert power is "influence wielded as a result of expertise, special skill, or knowledge."  
• Expertise  has  become  a  powerful  source  of  influence  as  the  world  has  become  more 
technological. As jobs become more specialized, we become increasingly dependent on 
experts to achieve goals. 
2.   Referent Power: 
• Its base is identification with a person who has desirable resources or personal traits. If I 
admire and identify with you, you can exercise power over me because I want to please 
you. 
• Referent  power  develops  out  of  admiration  of  another  and  a  desire  to  be  like  that 
person; it is a lot like charisma.  
• Referent power explains why celebrities are paid millions of dollars to endorse products 
in commercials.  
3.   Charismatic Power: 
• Is  an  extension  of  referent  power  stemming  from  an  individual’s  personality  and 
interpersonal style. 
• Others  follow  because  they  can  articulate  attractive  visions,  take  personal  risks, 
demonstrate follower sensitivity, etc. 
 

82
DEPENDENCY: THE KEY TO POWER 
 
1.   The General Dependency Postulate: 
• The greater B’s dependency on A, the greater the power A has over B.  
a.   When you possess anything that others require but that you alone control, you make 
them dependent upon you and, therefore, you gain power over them.  
• Dependency, then, is inversely proportional to the alternative sources of supply.  
a.   This is why most organizations develop multiple suppliers rather using just one.  
b.   It also explains why so many of us aspire to financial independence. 
 
2.   What Creates Dependency? 
• Importance 
a.      To  create  dependency,  the  thing(s)  you  control  must  be  perceived  as  being 
important.  
b.   Organizations actively seek to avoid uncertainty.  
c.   Therefore, those individuals or groups who can absorb an organization’s uncertainty 
will be perceived as controlling an important resource.  
• Scarcity 
a.   A resource needs to be perceived as scarce to create dependency. 
b.      Low‐ranking  members  in  an  organization  who  have  important  knowledge  not 
available to high‐ranking members gain power over the high‐ranking members.  
c.      The  scarcity‐dependency  relationship  can  further  be  seen  in  the  power  of 
occupational categories.  
d.   Individuals in occupations in which the supply of personnel is low relative to demand 
can  negotiate  compensation  and  benefit  packages,  which  are  far  more  attractive 
than can those in occupations where there is an abundance of candidates. 
• Nonsubstitutability 
a.   The more that a resource has no viable substitutes, the more power that control over 
that resource provides.  
 
POWER TACTICS 
1.   Ways Powerholders Get What They Want 
• One  hundred  sixty  five  managers  were  asked  to  write  essays  describing  an  incident  in 
which they influenced their bosses, co‐workers, or employees.  From those essays: 
a.   Three hundred seventy power tactics were identified and grouped into 14 categories. 
b.      These  were  condensed  into  a  58‐item  questionnaire,  and  given  to  over  750 
employees.  
c.   These respondents were asked not only how they went about influencing others at 
work but also for the possible reasons for influencing the target person. 
2.   The findings identified seven tactical dimensions or strategies: 
• Reason—Use of facts and data to make a logical or rational presentation of ideas 
• Friendliness—Use of flattery, creation of goodwill, acting humble, and being friendly 

83
 • Coalition—Getting  the  support  of  other  people  in  the  organization  to  back  up  the 
request 
• Bargaining—Use of negotiation through the exchange of benefits or favors 
• Assertiveness—Use of a direct and forceful approach such as demanding compliance 
• Higher  authority—Gaining  the  support  of  higher  levels  in  the  organization  to  back  up 
requests 
• Sanctions—Use of organizationally derived rewards and punishments 
3.   Employees do not rely on the seven tactics equally.  
• The most popular strategy was the use of reason. 
• Contingency variables that affect the selection of a power tactic 
a.   The manager’s relative power impacts the selection of tactics in two ways.  
• First,  managers  who  control  resources  that  are  valued  by  others,  or  who  are 
perceived  to  be  in  positions  of  dominance,  use  a  greater  variety  of  tactics  than  do 
those with less power.  
• Second,  managers  with  power  use  assertiveness  with  greater  frequency  than  do 
those with less power.  
• Resistance leads to managers using more directive strategies. 
b.      The  manager’s  objectives  for  wanting  to  influence  causes  them  to  vary  their  power 
tactics.  
• Seeking benefits from a superior, they use friendliness.  
• Attempting  to  persuade  their  superiors  to  accept  new  ideas,  they  usually  rely  on 
reason.  
• Managers use reason to sell ideas to employees and friendliness to obtain favors. 
c.   The manager’s expectation of the target person’s willingness to comply 
• When  past  experience  indicates  a  high  probability  of  success,  managers  use  simple 
requests to gain compliance.  
• Where success is less predictable, managers are more tempted to use assertiveness 
and sanctions to achieve their objectives. 
d.   The organization’s culture 
• The  organizational  culture  in  which  a  manager  works,  therefore,  will  have  a 
significant bearing on defining which tactics are considered appropriate.  
• The  organization  itself  will  influence  which  subset  of  power  tactics  is  viewed  as 
acceptable for use by managers. 
e.   People in different countries tend to prefer different power tactics. 
• US prefers reason whereas China prefers coalition tactics. 
• Differences  are  consistent  with  values  among  countries—reason  is  consistent  with 
American’s  preference  for  direct  confrontation  and  coalition  is  consistent  with  the 
Chinese preference for using indirect approaches. 
 
POWER IN GROUPS: COALITIONS 
1.   Those “out of power” and seeking to be “in” will first try to increase their power individually. 
2.   If ineffective, the alternative is to form a coalition—an informal group bound together by the 
active pursuit of a single issue. 

84
3.   The natural way to gain influence is to become a powerholder but this may be difficult, risky, 
costly, or impossible.  
• In  such  cases,  efforts  will  be  made  to  form  a  coalition  of  two  or  more  “outs”  who,  by 
joining together, can combine their resources to increase rewards for themselves. 
• Successful coalitions have been found to contain fluid membership and are able to form 
swiftly, achieve their target issue, and quickly disappear. 
4.   Predictions about Coalition Formation 
• First, coalitions in organizations often seek to maximize their size.  
a.   Decision‐making in organizations does not end just with selection from among a set 
of alternatives. 
b.   The decision must also be implemented.  
c.   The implementation of and commitment to the decision is at least as important as 
the decision. 
d.   It is necessary for coalitions in organizations to seek a broad constituency. 
e.   This coalition expansion is to facilitate consensus building 
f.    In political science theory, coalitions move the other way—they try to minimize their 
size.  
• Another prediction relates to the degree of interdependence within the organization.  
a.   More coalitions will likely be created where there is a great deal of task and resource 
interdependence.  
b.      In  contrast,  there  will  be  less  interdependence  among  subunits  and  less  coalition 
formation  activity  where  subunits  are  largely  self‐contained  or  resources  are 
abundant. 
• Finally, coalition formation will be influenced by the actual tasks that workers do.  
a.   The more routine the task of a group, the greater the likelihood that coalitions will 
form.  
b.   The more that the work that people do is routine, the greater their substitutability. 
 
SEXUAL HARASSMENT: UNEQUAL POWER IN THE WORKPLACE 
 
1.   Importance: 
• The  issue  received  increasing  attention  by  corporations  and  the  media  in  the  1980s 
because of the growing ranks of female employees. 
• It  was  the  congressional  hearings  in  the  fall  of  1991  in  which  law  professor  Anita  Hill 
graphically accused Supreme Court nominee Clarence Thomas of sexual harassment that 
challenged organizations to reassess their harassment policies and practices. 
2.   Sexual Harassment Defined: 
• "Any unwanted activity of a sexual nature that affects an individual’s employment."  
• A  1993  Supreme  Court  decision  added  that  the  key  test  for  determining  if  sexual 
harassment  has  occurred  is  whether  comments  or  behavior  in  a  work  environment 
“would reasonably be perceived, and is perceived, as hostile or abusive.’’ 
• There  continues  to  be  disagreement  as  to  what  specifically  constitutes  sexual 
harassment: 

85
 a.      Overt  forms  of  sexual  harassment  of  female  employees.    This  includes  unwanted 
physical  touching,  recurring  requests  for  dates  when  it  is  made  clear  the  woman  is 
not interested, and coercive threats that a woman will lose her job if she refuses a 
sexual proposition.  
b.   The problem today—subtle forms of sexual harassment such as unwanted looks or 
comments, off‐color jokes, sexual artifacts like nude calendars in the workplace, etc. 
• Most  studies  confirm  that  the  concept  of  power  is  central  to  understanding  sexual 
harassment. 
• The supervisor‐employee dyad best characterizes an unequal power relationship. 
a.      It  is  also  worth  noting  that  individuals  who  occupy  high‐status  roles  (like 
management positions) sometimes believe that sexually harassing female employees 
is merely an extension of their right to make demands on lower‐status individuals.  
b.   Because of power inequities, sexual harassment by one’s boss typically creates the 
greatest difficulty for those who are being harassed.  
• Although coworkers do not have position power, they can have influence and use it to 
sexually harass peers.  
a.   Coworkers are the most frequent perpetrators of sexual harassment in organizations.  
b.   Coworkers exercise power by providing or withholding information, cooperation, and 
support.  
• Women  in  positions  of  power  can  be  subjected  to  sexual  harassment  from  males  who 
occupy less powerful positions. The employee devalues the woman through highlighting 
traditional gender stereotypes that reflect negatively on the woman in power. 
• Sexual harassment is about power: 
a.   It is about an individual controlling or threatening another individual. 
b.   It is wrong. 
c.   It is illegal. 
 
POLITICS: POWER IN ACTION 
1.      Definition:    those  activities  that  are  not  required  as  part  of  one’s  formal  role  in  the 
organization, but that influence, or attempt to influence, the distribution of advantages and 
disadvantages within the organization. 
2.   This definition encompasses key elements. 
a.   Political behavior is outside one’s specified job requirements.  
b.   It encompasses efforts to influence the goals, criteria, or processes used for decision‐
making. 
c.      It  includes  such  varied  political  behaviors  as  withholding  key  information  from 
decision makers, whistle blowing, spreading rumors, leaking confidential information, 
etc. 
3.   The “Legitimate‐Illegitimate” Dimension 
• Legitimate  political  behavior  refers  to  normal  everyday  politics—complaining  to  your 
supervisor, bypassing the chain of command, forming coalitions, etc. 
• Illegitimate  political  behaviors  that  violate  the  implied  rules  of  the  game,  such  as 
sabotage, whistle blowing, and symbolic protests, etc. 

86
 • The  vast  majority  of  all  organizational  political  actions  are  legitimate.  The  extreme 
illegitimate  forms  of  political  behavior  pose  a  very  real  risk  of  loss  of  organizational 
membership or extreme sanction. 
 
A.  The Reality of Politics 
1.   Politics is a fact of life in organizations. 
2.      Organizations  are  made  up  of  individuals  and  groups  with  different  values,  goals,  and 
interests. This sets up the potential for conflict over resources. 
 
3.      Resources  in  organizations  are  also  limited,  which  often  turns  potential  conflict  into  real 
conflict. Because resources are limited, not everyone’s interests can be provided for causing 
the conflict.  
• Gains by one individual or group are often perceived as being at the expense of others. 
• These forces create a competition. 
4.   The most important factor leading to politics within organizations is the realization that most 
of the “facts” that are used to allocate the limited resources are open to interpretation.  
a.   What is good performance?  
b.   What’s an adequate improvement?  
5.      Most  managerial  decisions  take  place  in  the  large  and  ambiguous  middle  ground  of 
organizational life. 
6.      Because  most  decisions  have  to  be  made  in  a  climate  of  ambiguity,  people  within 
organizations will use whatever influence they can to taint the facts to support their goals 
and interests. These are activities we call politicking. 
7.   It is possible for an organization to be politics free, if all members of that organization hold 
the same goals and interests, however, that is not the organization most people work in. 
 
Factors Contributing to Political Behavior 
1.   Individual factors: 
• Researchers have identified certain personality traits, needs, and other factors that are 
likely to be related to political behavior.  
a.   Employees who are high self‐monitors, possess an internal locus of control, and have 
a high need for power are more likely to engage in political behavior. 
b.   The high self‐monitor is more sensitive to social cues and is more likely to be skilled in 
political behavior than the low self‐monitor. 
c.   Individuals with an internal locus of control are more prone to take a proactive stance 
and attempt to manipulate situations in their favor. 
d.      The  Machiavellian  personality  is  comfortable  using  politics  as  a  means  to  further 
his/her self‐interest. 
• An individual’s investment in the organization, perceived alternatives, and expectations 
of success will influence the tendency to pursue illegitimate means of political action. 
a.   The more that a person has invested and the more a person has to lose, the less likely 
he/she is to use illegitimate means.  

87
 b.   The more alternative job opportunities an individual has, a prominent reputation, or 
influential  contacts  outside  the  organization,  the  more  likely  he/she  will  risk 
illegitimate political actions.  
c.   A low expectation of success in using illegitimate means diminishes the probability of 
its use. 
 
2. Organizational factors: 
• Political activity is probably more a function of the organization’s characteristics than of 
individual difference variables. 
• When an organization’s resources are declining, when the existing pattern of resources is 
changing,  and  when  there  is  opportunity  for  promotions,  politics  is  more  likely  to 
surface.  
a.   Cultures characterized by low trust, role ambiguity, unclear performance evaluation 
systems,  zero‐sum  reward  allocation  practices,  democratic  decision‐making,  high 
pressures  for  performance,  and  self‐serving  senior  managers  will  create  breeding 
grounds for politicking. 
b.   When organizations downsize to improve efficiency, people may engage in political 
actions to safeguard what they have. 
c.   Promotion decisions have consistently been found to be one of the most political in 
organizations.  
d.      The  less  trust  there  is  within  the  organization,  the  higher  the  level  of  political 
behavior and the more likely it will be illegitimate. 
e.   Role ambiguity means that the prescribed behaviors of the employee are not clear.  
• There  are  fewer  limits  to  the  scope  and  functions  of  the  employee’s  political 
actions.  
• The greater the role ambiguity, the more one can engage in political activity with 
little chance of it being visible. 
f.   Subjective criteria in the appraisal process: 
• Subjective performance criteria create ambiguity.  
• Single outcome measures encourage doing whatever is necessary to “look good.” 
• The  more  time  that  elapses  between  an  action  and  its  appraisal,  the  more 
unlikely  that  the  employee  will  be  held  accountable  for  his/her  political 
behaviors. 
g.   The zero‐sum approach treats the reward “pie” as fixed so that any gain one person 
or group achieves has to come at the expense of another person or group. If I win, 
you must lose!  
• This encourages making others look bad and increasing the visibility of what you 
do. 
h.      Making  organizations  less  autocratic  by  asking  managers  to  behave  more 
democratically is not necessarily embraced by all individual managers.  
• Sharing their power with others runs directly against some managers’ desires.  

88
 • The result is that managers, especially those who began their careers in the 1950s 
and 1960s, may use the required committees, conferences, and group meetings 
in a superficial way as arenas for maneuvering and manipulating. 
i.   The more pressure that employees feel to perform well, the more likely they are to 
engage in politicking.  
• If a person perceives that his or her entire career is riding on the next “whatever,” 
there  is  motivation  to  do  whatever  is  necessary  to  make  sure  the  outcome  is 
favorable. 
j.    When employees see top management successfully engaging in political behavior, a 
climate is created that supports politicking. 
 
A.  How Do People Respond to Organizational Politics? 
1.      There  is  very  strong  evidence  indicating  that  perceptions  of  organizational  politics  are 
negatively related to job satisfaction. 
2.      The  perception  of  politics  leads  to  anxiety  or  stress.  When  it  get  too  much  to  handle, 
employees quit. 
3.   It is a de‐motivating force and performance may suffer as a result. 
4.      The  effect  of  politics  is  moderated  by  the  knowledge  the  individual  has  of  the  decision 
making system and his/her political skills: 
• High political skills individuals often have improved performance. 
• Low  political  skills  individuals  often  respond  with  defensive  behaviors—reactive  and 
protective behaviors to avoid action, change, or blame. 
5.   Reaction to organizational politics is also moderated by culture.  In countries that are more 
unstable  politically,  workers  will  tolerate  higher  levels  of  politicking  that  more  politically 
stable counties. 
 
B.  Impression Management 
1.   The process by which individuals attempt to control the impression others form of them 
• We  know  that  people  have  an  ongoing  interest  in  how  others  perceive  and  evaluate 
them.  
• Being perceived positively by others should have benefits for people in organizations. 
2.   Who engages in IM—the high self‐monitor 
• Low  self‐monitors  tend  to  present  images  of  themselves  that  are  consistent  with  their 
personalities, regardless of the beneficial or detrimental effects for them.  
• High  self‐monitors  are  good  at  reading  situations  and  molding  their  appearances  and 
behavior to fit each situation. 
3.   IM does not imply that the impressions people convey are necessarily false. 
• Excuses and acclaiming, for instance, may be offered with sincerity.  
• You can actually believe that ads contribute little to sales in your region or that you are 
the key to the tripling of your division’s sales.  
4.   Misrepresentation can have a high cost. If the image claimed is false, you may be discredited. 
5.      Situations  that  are  characterized  by  high  uncertainty  or  ambiguity  that  provide  relatively 
little  information  for  challenging  a  fraudulent  claim  increase  the  likelihood  of  individuals 
misrepresenting themselves. 

89
6.      Only  a  limited  number  of  studies  have  been  undertaken  to  test  the  effectiveness  of  IM 
techniques. 
• These have been essentially limited to job interview success.  
• The evidence is that IM behavior works. 
7.      In  one  study,  interviewers  felt  that  those  applicants  for  a  position  as  a  customer  service 
representative  who  used  IM  techniques  performed  better  in  the  interview,  and  the 
interviewers  seemed  somewhat  more  inclined  to  hire  these  people.    When  the  applicants’ 
credentials  were  also  considered,  it  was  apparent  that  the  IM  techniques  alone  that 
influenced the interviewers. 
8.   Another employment interview study looked at which IM techniques worked best. 
 
• The researchers compared IM techniques that focused the conversation on themselves 
(called a controlling style) with techniques that focused on the interviewer (referred to 
as a submissive style).  
• Those  applicants  who  used  the  controlling  style  were  rated  higher  by  interviewers  on 
factors such as motivation, enthusiasm, and even technical skills, and they received more 
job offers.  
• A more recent study confirmed the value of a controlling style. 
 
C.  The Ethics of Behaving Politically 
1.   Three ethical decision criteria are utilitarianism, rights, and justice.  See Exhibit 13‐8 for an 
illustration of a decision tree to guide ethical actions. 
2.      The  first  question  you  need  to  answer  addresses  self‐interest  versus  organizational  goals. 
Ethical actions are consistent with the organization’s goals. 
3.   The second question concerns the rights of other parties.  
4.   The final question that needs to be addressed relates to whether or not the political activity 
conforms to standards of equity and justice.  
5.   Unfortunately, the answers to these questions are often argued in ways to make unethical 
practices  seem  ethical.  Powerful  people  can  become  very  good  at  explaining  self‐serving 
behaviors. They can persuasively argue that unfair actions are really fair and just.  
 
Chapter 14 
CONFLICT AND NEGOTIATION 
 
Learning Objectives 
After studying this chapter, students should be able to: 
 
1. Define conflict. 
2. Differentiate between the traditional, human relations, and interactionist views of conflict. 
3. Contrast task, relationship, and process conflict. 
4. Outline the conflict process. 
5. Describe the five conflict‐handling intentions. 
6. Contrast distributive and integrative bargaining. 

90
7. Identify the five steps in the negotiation process. 
8. Describe cultural differences in negotiations. 
 
Chapter Overview 
 
Many  people  automatically  assume  that  conflict  is  related  to  lower  group  and 
organizational  performance.  This  chapter  has  demonstrated  that  this  assumption  is  frequently 
incorrect. Conflict can be either constructive or destructive to the functioning of a group or unit. 
As  shown  in  Exhibit  14‐8,  levels  of  conflict  can  be  either  too  high  or  too  low.  Either  extreme 
hinders performance. An optimal level is where there is enough conflict to prevent stagnation, 
stimulate creativity, allow tensions to be released, and initiate the seeds for change, yet not so 
much as to be disruptive or deter coordination of activities. 
Inadequate or excessive levels of conflict can hinder the effectiveness of a group or an 
organization,  resulting  in  reduced  satisfaction  of  group  members,  increased  absence  and 
turnover  rates,  and,  eventually,  lower  productivity.  On  the  other  hand,  when  conflict  is  at  an 
optimal  level,  complacency  and  apathy  should  be  minimized,  motivation  should  be  enhanced 
through  the  creation  of  a  challenging  and  questioning  environment  with  a  vitality  that  makes 
work interesting, and there should be the amount of turnover needed to rid the organization of 
misfits and poor performers. 
What advice can we give managers faced with excessive conflict and the need to reduce it? 
Do  not  assume  there  is  one  conflict‐handling  intention  that  will  always  be  best!  You  should 
select an intention appropriate for the situation. The following provides some guidelines: 
• Use competition when quick, decisive action is vital (in emergencies); on important issues, 
where  unpopular  actions  need  implementing  (in  cost  cutting,  enforcing  unpopular  rules, 
discipline);  on  issues  vital  to  the  organization’s  welfare  when  you  know  you  are  right;  and 
against people who take advantage of noncompetitive behavior. 
• Use  collaboration  to  find  an  integrative  solution  when  both  sets  of  concerns  are  too 
important  to  be  compromised;  when  your  objective  is  to  learn;  to  merge  insights  from 
people  with  different  perspectives;  to  gain  commitment  by  incorporating  concerns  into  a 
consensus; and to work through feelings that have interfered with a relationship. 
• Use  avoidance  when  an  issue  is  trivial,  or  more  important  issues  are  pressing;  when  you 
perceive  no  chance  of  satisfying  your  concerns;  when  potential  disruption  outweighs  the 
benefits  of  resolution;  to  let  people  cool  down  and  regain  perspective;  when  gathering 
information  supersedes  immediate  decision;  when  others  can  resolve  the  conflict  more 
effectively; and when issues seem tangential or symptomatic of other issues. 
• Use  accommodation  when  you  find  you  are  wrong  and  to  allow  a  better  position  to  be 
heard, to learn, and to show your reasonableness; when issues are more important to others 
than yourself and to satisfy others and maintain cooperation; to build social credits for later 
issues; to minimize loss when you are outmatched and losing; when harmony and stability 
are especially important; and to allow employees to develop by learning from mistakes. 
• Use compromise when goals are important but not worth the effort of potential disruption 
of  more  assertive  approaches;  when  opponents  with  equal  power  are  committed  to 
mutually  exclusive  goals;  to  achieve  temporary  settlements  to  complex  issues;  to  arrive  at 

91
 expedient  solutions  under  time  pressure;  and  as  a  backup  when  collaboration  or 
competition is unsuccessful. 
Negotiation  was  shown  to  be  an  ongoing  activity  in  groups  and  organizations.  Distributive 
bargaining  can  resolve  disputes  but  it  often  negatively  affects  one  or  more  negotiators’ 
satisfaction because it is focused on the short term and because it is confrontational. Integrative 
bargaining, in contrast, tends to provide outcomes that satisfy all parties and that build lasting 
relationships. 
 
 
CHAPTER NOTES 
 
A DEFINITION OF CONFLICT 
1.   There are several common themes which underlie most definitions:  
• The parties to it must perceive conflict. 
• Commonalties  in  the  definitions  are  opposition  or  incompatibility  and  some  form  of 
interaction. 
2.   We define conflict as “a process that begins when one party perceives that another party has 
negatively  affected,  or  is  about  to  negatively  affect,  something  that  the  first  party  cares 
about.” 
• This  describes  that  point  when  an  interaction  “crosses  over”  to  become  an  inter‐party 
conflict.  
• It encompasses the wide range of conflicts that people experience in organizations. 
 
TRANSITIONS IN CONFLICT THOUGHT 
1.   The traditional view of conflict argues that it must be avoided—it indicates a malfunctioning 
with the group. 
2.      The  human  relations  view  argues  that  conflict  is  a  natural  and  inevitable  outcome  in  any 
group and that it need not be evil, but has the potential to be a positive force in determining 
group performance.  
3.      The  inter‐actionist  approach  proposes  that  conflict  can  be  a  positive  force  in  a  group  but 
explicitly argues that some conflict is absolutely necessary for a group to perform effectively. 
 
A.  The Traditional View 
1.   This early approach assumed that all conflict was bad.  Conflict was synonymous with such 
terms that reinforced its negative connotation. By definition, it was harmful and was to be 
avoided. 
2.   This view was consistent with the prevailing attitudes about group behavior in the 1930s and 
1940s. Conflict was seen as a dysfunctional outcome resulting from poor communication, a 
lack of openness and trust between people, and the failure of managers to be responsive to 
their employees. 
 
B.  The Human Relations View 

92
1.      Conflict  is  a  natural  occurrence  in  all  groups  and  organizations.      Since  it  was  natural  and 
inevitable it should be accepted. 
2.   It cannot be eliminated and may even contribute to group performance. 
3.   The human relations view dominated conflict theory from the late 1940s through the mid‐
1970s. 
 
C.  The Inter‐actionist View 
 
1.   The inter‐actionist view is the one taken in this chapter. 
2.   This approach encourages conflict on the grounds that a harmonious, peaceful, tranquil, and 
cooperative group is prone to becoming static and non‐responsive to needs for change and 
innovation. 
3.   Group leaders maintain enough conflict to keep the group viable, self‐critical, and creative. 
4.   Whether a conflict is good or bad depends on the type of conflict. 
 
FUNCTIONAL VS. DYSFUNCTIONAL CONFLICT 
1.   Not all conflicts are good. Functional, constructive forms of conflict support the goals of the 
group  and  improve  its  performance.  Conflicts  that  hinder  group  performance  are 
dysfunctional or destructive forms of conflict. 
2.   What differentiates functional from dysfunctional conflict? You need to look at the type of 
conflict. 
• Task conflict relates to the content and goals of the work. Low‐to‐moderate levels of task 
conflict  are  functional  and  consistently  demonstrate  a  positive  effect  on  group 
performance because it stimulates discussion, improving group performance.  
• Relationship conflict focuses on interpersonal relationships.  
a.   These conflicts are almost always dysfunctional.  
b.      The  friction  and  interpersonal  hostilities  inherent  in  relationship  conflicts  increase 
personality clashes and decrease mutual understanding. 
• Process conflict relates to how the work gets done.  
a.   Low‐levels of process conflict are functional and could enhance team performance. 
b.   For process conflict to be productive, it must be kept low.  
c.   Intense arguments create uncertainty. 
 
THE CONFLICT PROCESS 
 
A. Stage I: Potential Opposition or Incompatibility 
First is the presence of conditions that create opportunities for conflict to arise. Three general 
categories: communication, structure, and personal variables 
1.   Communication 
• Communication as a source of conflict represents those opposing forces that arise from 
semantic difficulties, misunderstandings, and “noise” in the communication channels. 
• Differing  word  connotations,  jargon,  insufficient  exchange  of  information,  and  noise  in 
the communication channel are all barriers to communication and potential antecedents 
to conflict.  

93
 • Semantic  difficulties  are  a  result  of  differences  in  training,  selective  perception,  and 
inadequate information.  
• The  potential  for  conflict  increases  when  either  too  little  or  too  much  communication 
takes place.  
• The channel chosen for communicating can have an influence on stimulating opposition.  
2.   Structure  
• The term structure includes variables such as size, degree of specialization, jurisdictional 
clarity, member‐goal compatibility, leadership styles, reward systems, and the degree of 
dependence. 
• Size and specialization act as forces to stimulate conflict. The larger the group and more 
specialized its activities, the greater the likelihood of conflict. 
• The potential for conflict is greatest where group members are younger and turnover is 
high. 
• The greater the ambiguity in responsibility for actions lies, the greater the potential for 
conflict. 
• The diversity of goals among groups is a major source of conflict. 
• A close style of leadership increases conflict potential. 
• Too much reliance on participation may also stimulate conflict.  
• Reward  systems,  too,  are  found  to  create  conflict  when  one  member’s  gain  is  at 
another’s expense.  
• Finally, if a group is dependent on another group, opposing forces are stimulated. 
3.   Personal variables 
• Include  individual  value  systems  and  personality  characteristics.    Certain  personality 
types lead to potential conflict.  
• Most important is differing value systems. Value differences are the best explanation for 
differences of opinion on various matters. 
 
B.  Stage II: Cognition and Personalization 
1.   Antecedent conditions lead to conflict only when the parties are affected by and aware of it. 
2.   Conflict is personalized when it is felt and when individuals become emotionally involved. 
3.      This  stage  is  where  conflict  issues  tend  to  be  defined  and  this  definition  delineates  the 
possible settlements.  
4.   Second, emotions play a major role in shaping perceptions. 
• Negative emotions produce oversimplification of issues, reductions in trust, and negative 
interpretations of the other party’s behavior. 
• Positive  feelings  increase  the  tendency  to  see  potential  relationships  among  the 
elements  of  a  problem,  to  take  a  broader  view  of  the  situation,  and  to  develop  more 
innovative solutions. 
 
C.  Stage III: Intentions  
1.   Intentions are decisions to act in a given way.  
2.   Why are intentions separated out as a distinct stage? Merely one party attributing the wrong 
intentions to the other escalates a lot of conflicts. 

94
3.      One  author’s  effort  to  identify  the  primary  conflict‐handling  intentions  is  represented  in 
Exhibit 14‐2 is along two dimensions: 
• Cooperativeness—“the degree  to  which  one  party  attempts  to  satisfy  the  other  party’s 
concerns.” 
• Assertiveness—“the  degree  to  which  one  party  attempts  to  satisfy  his  or  her  own 
concerns.” 
4.   Five conflict‐handling intentions can be identified. 
• Competing: When one person seeks to satisfy his or her own interests, regardless of the 
impact on the other parties to the conflict 
• Collaborating: When the parties to conflict each desire to fully satisfy the concerns of all 
parties.    The  intention  is  to  solve  the  problem  by  clarifying  differences  rather  than  by 
accommodating. 
• Avoiding: A person may recognize that a conflict exists and want to withdraw from it or 
suppress it.  
• Accommodating: When one party seeks to appease an opponent, that party is willing to 
be self‐sacrificing. 
• Compromising:  When  each  party  to  the  conflict  seeks  to  give  up  something,  sharing 
occurs, resulting in a compromised outcome. There is no clear winner or loser, and the 
solution provides incomplete satisfaction of both parties’ concerns. 
 
5.      Intentions  provide  general  guidelines  for  parties  in  a  conflict  situation.  They  define  each 
party’s purpose, but they are not fixed.  
• They might change because of reconceptualization or because of an emotional reaction. 
• However, individuals have preferences among the five conflict‐handling intentions. 
• It  may  be  more  appropriate  to  view  the  five  conflict‐handling  intentions  as  relatively 
fixed rather than as a set of options from which individuals choose to fit an appropriate 
situation. 
 
D.  Stage IV: Behavior 
1.      Stage  IV  is  where  conflicts  become  visible.    The  behavior  stage  includes  the  statements, 
actions, and reactions made by the conflicting parties. These conflict behaviors are usually 
overt attempts to implement each party’s intentions.   
2.   Stage IV is a dynamic process of interaction; conflicts exist somewhere along a continuum 
(See Exhibit 14‐4).  
• At  the  lower  part  of  the  continuum,  conflicts  are  characterized  by  subtle,  indirect,  and 
highly controlled forms of tension.  
• Conflict  intensities  escalate  as  they  move  upward  along  the  continuum  until  they 
become highly destructive.  
• Functional conflicts are typically confined to the lower range of the continuum. 
3.   Exhibit 14‐4 lists the major resolution and stimulation techniques. 
 

95
E.  Stage V: Outcomes 
1.   Outcomes may be functional—improving group performance, or dysfunctional in hindering 
it. 
2.   Functional outcomes 
• How might conflict act as a force to increase group performance?  
• Conflict is constructive when it: 
a.   Improves the quality of decisions. 
b.   Stimulates creativity and innovation. 
c.   Encourages interest and curiosity. 
d.   Provides the medium through which problems can be aired and tensions released. 
e.   Fosters an environment of self‐evaluation and change.  
• The evidence suggests that conflict can improve the quality of decision‐making. 
• Conflict is an antidote for groupthink.  
• Conflict  challenges  the  status  quo,  furthers  the  creation  of  new  ideas,  promotes 
reassessment of group goals and activities, and increases the probability that the group 
will respond to change. 
• Research studies in diverse settings confirm the functionality of conflict. 
a.      The  comparison  of  six  major  decisions  made  during  the  administration  of  four 
different US presidents found that conflict reduced the chance of groupthink. 
b.   When groups analyzed decisions that had been made by the individual members of 
that group, the average improvement among the high‐conflict groups was 73 percent 
greater than was that of those groups characterized by low‐conflict conditions. 
• Increasing cultural diversity of the workforce should provide benefits to organizations.  
a.      Heterogeneity  among  group  and  organization  members  can  increase  creativity, 
improve  the  quality  of  decisions,  and  facilitate  change  by  enhancing  member 
flexibility. 
b.   The ethnically diverse groups produced more effective and more feasible ideas and 
higher quality, unique ideas than those produced by the all‐Anglo group. 
• Similarly,  studies  of  professionals—systems  analysts  and  research  and  development 
scientists—support the constructive value of conflict.  
a.   An investigation of 22 teams of systems analysts found that the more incompatible 
groups were likely to be more productive. 
E. Research and development scientists have been found to be most productive where 
there is a certain amount of intellectual conflict. 
3.   Dysfunctional outcomes 
• Uncontrolled  opposition  breeds  discontent,  which  acts  to  dissolve  common  ties  and 
eventually leads to the destruction of the group.  
• Undesirable consequences: 
a.   A retarding of communication 
b.   Reductions in group cohesiveness 
c.   Subordination of group goals to the primacy of infighting between members 
• Conflict  can  bring  group  functioning  to  a  halt  and  potentially  threaten  the  group’s 
survival. 

96
 • The  demise  of  an  organization  as  a  result  of  too  much  conflict  is  not  as  unusual  as  it 
might first appear. One of New York’s best‐known law firms, Shea & Gould, closed down 
solely because the 80 partners just could not get along. 
4.   Creating functional conflict 
• If  managers  accept  the  inter‐actionist  view  toward  conflict,  they  encourage  functional 
conflict. 
5.   Creating functional conflict is a tough job, particularly in large American corporations.  
• A high proportion of people who get to the top are conflict avoiders.  
• At least seven out of ten people in American business hush up when their opinions are at 
odds  with  those  of  their  superiors,  allowing  bosses  to  make  mistakes  even  when  they 
know better. 
• Such  anti‐conflict  cultures  are  not  tolerable  in  today’s  fiercely  competitive  global 
economy.  
6.      This  process  frequently  results  in  decisions  and  alternatives  that  previously  had  not  been 
considered.  
• One  common  ingredient  in  organizations  that  successfully  create  functional  conflict  is 
that they reward dissent and punish conflict avoiders.  
• The real challenge for managers is when they hear news that they do not want to hear.  
• Managers should ask calm, even‐tempered questions: “Can you tell me more about what 
happened?,” “What do you think we ought to do?,” and offer a sincere “Thank you.” 
 
NEGOTIATION 
1.      Negotiation  is  a  “process  in  which  two  or  more  parties  exchange  goods  or  services  and 
attempt  to  agree  upon  the  exchange  rate  for  them.”  We  use  the  terms  negotiation  and 
bargaining interchangeably. 
2.   Negotiation permeates the interactions of almost everyone in groups and organizations. For 
example, labor bargains with management.  
3.   Not so obvious, however, 
• Managers negotiate with employees, peers, and bosses. 
• Salespeople negotiate with customers. 
• Purchasing agents negotiate with suppliers.  
• A worker agrees to answer a colleague’s phone for a few minutes in exchange for some 
past or future benefit.  
G.  Bargaining Strategies 
1. There  are  two  general  approaches  to  negotiation:    distributive  bargaining  and  integrative 
bargaining. (See Exhibit 14‐5) 
2. Distributive bargaining 
• An example of distributive bargaining is buying a car: 
a.   You go out to see the car. It is great and you want it.  
b.   The owner tells you the asking price. You do not want to pay that much.  
c.   The two of you then negotiate over the price.  
• Its  most  identifying  feature  is  that  it  operates  under  zero‐sum  conditions.  Any  gain  I 
make is at your expense, and vice versa. 

97
 • The  most  widely  cited  example  of  distributive  bargaining  is  in  labor‐management 
negotiations over wages.  
• The essence of distributive bargaining is depicted in Exhibit 14‐6.   
a.  Parties A and B represent two negotiators.  
b.  Each has a target point that defines what he or she would like to achieve.  
c.  Each also has a resistance point, which marks the lowest outcome that is acceptable. 
d.  The area between these two points makes up each one’s aspiration range.  
        e.  As long as there is some overlap between A and B’s aspiration ranges, there exists a 
settlement range    where each one’s aspirations can be met. 
• When  engaged  in  distributive  bargaining,  one’s  tactics  focus  on  trying  to  get  one’s 
opponent to agree to one’s specific target point or to get as close to it as possible.  
3.   Integrative bargaining 
• An example:  A sales rep calls in the order and is told that the firm cannot approve credit 
to this customer because of a past slow‐pay record.  
a.      The  next  day,  the  sales  rep  and  the  firm’s  credit  manager  meet  to  discuss  the 
problem.  They  want  to  make  the  sale,  but  do  not  want  to  get  stuck  with 
uncollectable debt. 
b.   The two openly review their options.  
c.   After considerable discussion, they agree on a solution that meets both their needs.  
The sale will go through with a bank guarantee that will ensure payment if not made 
in 60 days. 
• This example operates under the assumption that there exists one or more settlements 
that can create a win‐win solution. 
• In terms of intra‐organizational behavior, all things being equal, integrative bargaining is 
preferable to distributive bargaining.  
• Because  integrative  bargaining  builds  long‐term  relationships  and  facilitates  working 
together in the future, it bonds negotiators and allows each to leave the bargaining table 
feeling victorious. 
 
• Distributive  bargaining,  on  the  other  hand,  leaves  one  party  a  loser.  It  tends  to  build 
animosities and deepens divisions. 
• Why do we not see more integrative bargaining in organizations? The answer lies in the 
conditions necessary for this type of negotiation to succeed.  
a.   Parties who are open with information and candid about their concerns 
b.   A sensitivity by both parties to the other’s needs 
c.   The ability to trust one another 
d.   A willingness by both parties to maintain flexibility 
H.  The Negotiation Process 
1.   A simplified model of the negotiation process is provided in Exhibit 14‐7. 
2.  Preparation and planning: 
• Do your homework. What is the nature of the conflict? What is the history leading up to 
this negotiation? Who is involved, and what are their perceptions of the conflict? What 
do you want from the negotiation? What are your goals?  

98
 • You  also  want  to  prepare  an  assessment  of  what  you  think  the  other  party  to  your 
negotiation’s goals are.  
a.      When  you  can  anticipate  your  opponent’s  position,  you  are  better  equipped  to 
counter his or her arguments with the facts and figures that support your position. 
• Once you have gathered your information, use it to develop a strategy.  
• Determine  your  and  the  other  side’s  Best  Alternative  To  a  Negotiated  Agreement 
(BATNA). 
a.      Your  BATNA  determines  the  lowest  value  acceptable  to  you  for  a  negotiated 
agreement.  
b. Any offer you receive that is higher than your BATNA is better than an impasse. 
3.   Definition of ground rules: 
• Who will do the negotiating? Where will it take place? What time constraints, if any, will 
apply?  
• To what issues will negotiation be limited? Will there be a specific procedure to follow if 
an impasse is reached?  
• During this phase, the parties will also exchange their initial proposals or demands. 
4.   Clarification and justification: 
• When initial positions have been exchanged, explain, amplify, clarify, bolster, and justify 
your original demands  
• This need not be confrontational.  
• You might want to provide the other party with any documentation that helps support 
your position. 
5.   Bargaining and problem solving: 
• The essence of the negotiation process is the actual give and take in trying to hash out an 
agreement.  
• Concessions will undoubtedly need to be made by both parties. 
6.   Closure and implementation: 
• The final step—formalizing the agreement that has been worked out and developing any 
procedures that are necessary for implementation and monitoring 
• Major negotiations will require hammering out the specifics in a formal contract.  
• For most cases, however, closure of the negotiation process is nothing more formal than 
a handshake. 
I.  Issues in Negotiation 
1.   The role of personality traits in negotiation 
• Can you predict an opponent’s negotiating tactics if you know something about his/her 
personality? The evidence says no. 
• Overall  assessments  of  the  personality‐negotiation  relationship  finds  that  personality 
traits  have  no  significant  direct  effect  on  either  the  bargaining  process  or  negotiation 
outcomes.  
2.   Gender differences in negotiations 
• Men and women do not negotiate differently. 
• A  popular  stereotype  is  that  women  are  more  cooperative,  pleasant,  and  relationship‐
oriented in negotiations than are men. The evidence does not support this. 
• Comparisons between experienced male and female managers find women are: 

99
 a.   Neither worse nor better negotiators. 
b.   Neither more cooperative nor open to the other. 
c. Neither more nor less persuasive nor threatening than are men. 
• The belief that women are “nicer” is probably due to confusing gender and the lack of 
power typically held by women. 
a.   Low‐power managers, regardless of gender, attempt to placate their opponents and 
to use softly persuasive tactics rather than direct confrontation and threats. 
• Women’s  attitudes  toward  negotiation  and  toward  themselves  appear  to  be  different 
from men’s.  
a.      Managerial  women  demonstrate  less  confidence  in  anticipation  of  negotiating  and 
are less satisfied with their performance despite achieving similar outcomes as men. 
b. Women  may  unduly  penalize  themselves  by  failing  to  engage  in  negotiations  when 
such action would be in their best interests. 
3.   Cultural differences in negotiations 
• Negotiating styles clearly vary across national cultures. 
• The French like conflict.  
a.      They  gain  recognition  and  develop  their  reputations  by  thinking  and  acting  against 
others.  
b.      They  tend  to  take  a  long  time  in  negotiating  agreements,  and  they  are  not  overly 
concerned about whether their opponents like or dislike them.  
• The  Chinese  also  draw  out  negotiations  but  that  is  because  they  believe  negotiations 
never end.  
a.   Just when you think you have reached a final solution, the Chinese executive might 
smile and start the process all over again.  
b.   Like the Japanese, the Chinese negotiate to develop a relationship and a commitment 
to work together. 
• Americans are known around the world for their impatience and their desire to be liked. 
a.   Astute negotiators often turn these characteristics to their advantage. 
4.      The  cultural  context  of  the  negotiation  significantly  influences  the  amount  and  type  of 
preparation  for  bargaining,  the  emphasis  on  task  versus  interpersonal  relationships,  the 
tactics used, etc. 
5.      A  study  compared  North  Americans,  Arabs,  and  Russians  negotiating  style,  how  they 
responded  to  an  opponent’s  arguments,  their  approach  to  making  concessions,  and  how 
they handled negotiating deadlines. 
• North Americans tried to persuade others by relying on facts and appealing to logic.  
a.   They made small concessions early in the negotiation to establish a relationship and 
usually reciprocated the opponent’s concessions.  
b.   North Americans treated deadlines as very important.  
• The Arabs tried to persuade by appealing to emotion.  
a.   They countered opponent’s arguments with subjective feelings.  
b.      They  made  concessions  throughout  the  bargaining  process  and  almost  always 
reciprocated opponents’ concessions.  
c.   Arabs approached deadlines very casually.  
• The Russians based their arguments on asserted ideals.  

100
 a.   They made few, if any, concessions.  
b.   Any concession offered by an opponent was viewed as a weakness and almost never 
reciprocated.  
c. Finally, the Russians tended to ignore deadlines. 
3.      A  second  study  looked  at  verbal  and  nonverbal  negotiation  tactics  exhibited  by  North 
Americans, Japanese, and Brazilians during half‐hour bargaining sessions.  
• Brazilians  on  average  said  “No”  83  times  compared  to  five  times  for  the  Japanese  and 
nine times for the North Americans.  
• The Japanese displayed more than five periods of silence lasting longer than ten seconds 
during the 30‐minute sessions.  
• North Americans averaged 3.5 such periods; the Brazilians had none.  
• The Japanese and North Americans interrupted their opponent about the same number 
of times, but the Brazilians interrupted 2.5 to 3 times more often. 
• Finally, while the Japanese and the North Americans had no physical contact with their 
opponents  during  negotiations  except  for  handshaking,  the  Brazilians  touched  each 
other almost five times every half‐hour. 
7.   Third‐party negotiations 
• When individuals or group representatives reach a stalemate and are unable to resolve 
their differences through direct negotiations, they may turn to a third party. 
• A  mediator  is  a  neutral  third  party  who  facilitates  a  negotiated  solution  by  using 
reasoning and persuasion, suggesting alternatives, and the like.  
a.   They are widely used in labor‐management negotiations and in civil court disputes. 
b.      Their  settlement  rate  is  approximately  60  percent,  with  negotiator  satisfaction  at 
about 75 percent.  
c.   The key to success—the conflicting parties must be motivated to bargain and resolve 
their  conflict,  intensity cannot  be  too  high,  and  the  mediator  must  be  perceived as 
neutral and noncoercive. 
• An arbitrator is “a third party with the authority to dictate an agreement.”  
a.      It  can  be  voluntary  (requested)  or  compulsory  (forced  on  the  parties  by  law  or 
contract). 
b.   The authority of the arbitrator varies according to the rules set by the negotiators.  
c.   The arbitrator might be limited to choosing one of the negotiator’s last offers or to 
suggesting an agreement point that is nonbinding, or free to choose and make any 
judgment. 
d.   The big plus of arbitration over mediation is that it always results in a settlement.  
e.   Any negative depends on how “heavy‐handed” the arbitrator appears. 
• A  conciliator  is  “a  trusted  third  party  who  provides  an  informal  communication  link 
among parties.” 
a.   This role was made famous by Robert Duval in the first Godfather film. 
b.      Conciliation  is  used  extensively  in  international,  labor,  family,  and  community 
disputes.  
c.   Comparing its effectiveness to mediation has proven difficult. 
d.   Conciliators engage in fact finding, interpreting messages, and persuading disputants 
to develop agreements. 

101
 • A  consultant  is  “a  skilled  and  impartial  third  party  who  attempts  to  facilitate  problem 
solving  through  communication  and  analysis,  aided  by  his  or  her  knowledge  of  conflict 
management.”  
a.      In  contrast  to  the  previous  roles,  the  consultant’s  role  is  to  improve  relations 
between the conflicting parties so that they can reach a settlement themselves.  
b.      This  approach  has  a  longer‐term  focus:  to  build  new  and  positive  perceptions  and 
attitudes between the conflicting parties. 
 
Chapter 16 
ORGANIZATIONAL CULTURE 
 
Learning Objectives 
 
After studying this chapter, students should be able to: 
 
1. Describe institutionalization and its relationship to organizational culture. 
2. Define the common characteristics making up organizational culture. 
3. Contrast strong and weak cultures. 
4. Identify  the  functional  and  dysfunctional  effects  of  organizational  culture  on  people 
and the organization. 
5. Explain the factors determining an organization’s culture. 
6. List the factors that maintain an organization’s culture. 
7. Clarify how culture is transmitted to employees. 
8. Outline the various socialization alternatives available to management. 
9. Describe a customer‐responsive culture. 
10. Identify characteristics of a spiritual culture. 
 
Chapter Overview 
 
Exhibit 18‐7 depicts organizational culture as an intervening variable. Employees form an overall 
subjective  perception  of  the  organization  based  on  such  factors  as  degree  of  risk  tolerance, 
team  emphasis,  and  support  of  people.  This  overall  perception  becomes,  in  effect,  the 
organization’s  culture  or  personality.  These  favorable  or  unfavorable  perceptions  then  affect 
employee performance and satisfaction, with the impact being greater for stronger cultures. 
 
Just as people’s personalities tend to be stable over time, so too do strong cultures. This makes 
strong  cultures  difficult  for  managers  to  change.  When  a  culture  becomes  mismatched  to  its 
environment, management will want to change it. However, as the Point‐Counterpoint debate 
for this chapter demonstrates, changing an organization’s culture is a long and difficult process. 
The result, at least in the short term, is that managers should treat their organization’s culture 
as relatively fixed. 
 
One of the more important managerial implications of organizational culture relates to selection 
decisions. Hiring individuals whose values do not align with those of the organization is likely to 

102
lead  to  employees  who  lack  motivation  and  commitment  and  who  are  dissatisfied  with  their 
jobs  and  the  organization.  Not  surprisingly,  employee  “misfits”  have  considerably  higher 
turnover rates than individuals who perceive a good fit. 
We  should  also  not  overlook  the  influence  socialization  has  on  employee  performance.  An 
employee’s  performance  depends  to  a  considerable  degree  on  knowing  what  he  should  or 
should  not  do.  Understanding  the  right  way  to  do  a  job  indicates  proper  socialization. 
Furthermore, the appraisal of an individual’s performance includes how well the person fits into 
the organization. Can he or she get along with coworkers? Does he/she have acceptable work 
habits  and  demonstrate  the  right  attitude?  These  qualities  differ  between  jobs  and 
organizations. For instance, on some jobs, employees will be evaluated more favorably if they 
are aggressive and outwardly indicate that they are ambitious. On another job, or on the same 
job in another organization, such an approach may be evaluated negatively. As a result, proper 
socialization becomes a significant factor in influencing both actual job performance and how it 
is perceived by others. 
 
CHAPTER NOTES 
INSTITUTIONALIZATION: A FORERUNNER OF CULTURE 
1.      Viewing  organizations  as  cultures—where  there  is  a  system  of  shared  meaning  among 
members—is  a  relatively  recent  phenomenon.  Until  the  mid‐1980s,  organizations  were 
rational means by which to coordinate and control people.  
2.   Organizations have personalities too, just like individuals:  
• They can be rigid or flexible, unfriendly or supportive, innovative or conservative.  
• General Electric offices and people are different from the offices and people at General 
Mills.  
• Harvard and MIT are in the same business—education—but each has a unique character. 
3.      The  origin  of  culture  as  an  independent  variable  affecting  an  employee’s  attitudes  and 
behavior can be traced back more than 50 years ago to the notion of institutionalization. 
4.      When  an  organization  becomes  institutionalized,  it  is  valued  for  itself,  not  merely  what  it 
produces:  
• It acquires immortality.  
• It redefines itself.  
5.      Institutionalization  produces  common  understandings  about  what  is  appropriate  and, 
fundamentally, meaningful behavior.  
6.   Acceptable modes of behavior become largely self‐evident to its members. This is essentially 
the same thing that organizational culture does.  
 
WHAT IS ORGANIZATIONAL CULTURE? 
1.      Organizational  culture—“a  system  of  shared  meaning  held  by  members  that  distinguishes 
the organization from other organizations.”  
2.      This  system of shared meaning is a  set of  key characteristics that the organization values. 
The research suggests seven primary characteristics: 
• Innovation and risk taking 
• Attention to detail 
• Outcome orientation 

103
 • People orientation 
• Team orientation 
• Aggressiveness 
• Stability 
3.   Each exists on a continuum from low to high. Appraising the organization on these gives a 
composite picture of the organization’s culture. This is the basis for: 
• Shared understanding that members have. 
• How things are done. 
• The way members are supposed to behave.  
A.  Culture Is a Descriptive Term 
 
1.   Organizational culture is concerned with how employees perceive its characteristics, not if 
they  like  them.  Research  on  organizational  culture  has  sought  to  measure  how  employees 
see their organization. 
2.   Job satisfaction seeks to measure affective responses to the work environment, such as how 
employees feel about the organization’s expectations, reward practices, etc. 
3.   Organizational culture is descriptive, while job satisfaction is evaluative. 
B.  Do Organizations Have Uniform Cultures? 
 
1.   Individuals with different backgrounds or at different levels in the organization will tend to 
describe the organization’s culture in similar terms. 
2.   There can be subcultures. Most large organizations have a dominant culture and numerous 
sets of subcultures. 
3.   A dominant culture expresses the core values that are shared by a majority: 
• An organization’s culture is its dominant culture.  
• This macro view of culture that gives an organization its distinct personality. 
4.   Subcultures tend to develop in large organizations to reflect common problems, situations, 
or experiences that members face:  
• Defined by department designations and geographical separation 
• It  will  include  the  core  values  plus  additional  values  unique  to  members  of  the 
subculture. 
• The core values are essentially retained but modified to reflect the subculture. 
5.   If organizations had no dominant culture and were composed only of numerous subcultures, 
the  value  of  organizational  culture  as  an  independent  variable  would  be  significantly 
lessened: 
• It  is  the  “shared  meaning”  aspect  of  culture  that  makes  it  such  a  potent  device  for 
guiding and shaping behavior.  
• We  cannot  ignore  the  reality  that  many  organizations  also  have  subcultures  that  can 
influence the behavior of members. 
 
C.  Strong vs. Weak Cultures 
1.   The argument is that strong cultures have a greater impact on employee behavior and are 
more directly related to reduced turnover: 
• The organization’s core values are both intensely held and widely shared. 

104
 • A strong culture will have a great influence on the behavior of its members because the 
high  degree  of  shared‐ness  and  intensity  creates  an  internal  climate  of  high  behavioral 
control. 
2.   One specific result of a strong culture should be lower employee turnover. A high agreement 
about  what  the  organization  stands  for  builds  cohesiveness,  loyalty,  and  organizational 
commitment.  
D.  Culture vs. Formalization 
1.   A strong organizational culture increases behavioral consistency. A strong culture can act as 
a substitute for formalization. 
2.   High formalization in an organization creates predictability, orderliness, and consistency.  
3.      A  strong  culture  achieves  the  same  end  without  the  need  for  written  documentation. 
Therefore, formalization and culture are two different roads to a common destination.  
E.  Organizational Culture vs. National Culture 
1.   National cultures must be taken into account if accurate predictions are to be made about 
organizational behavior in different countries.  
2.      Does  national  culture  override  an  organization’s  culture?    The  research  indicates  that 
national culture has a greater impact on employees than does their organization’s culture.  
3.      This  has  to  be  qualified  to  reflect  the  self‐selection  that  goes  on  at  the  hiring  stage.  The 
employee  selection  process  will  be  used  by  multinationals  to  find  and  hire  job  applicants 
who are a good fit to their organization’s dominant culture. 
 
WHAT DO CULTURES DO? 
A.  Culture’s Functions 
1.   It has a boundary‐defining role. It creates distinctions between one organization and others.  
2.   It conveys a sense of identity for organization members.  
3.   Culture facilitates commitment to something larger than one’s individual self‐interest. 
4.   Culture is the social glue that helps hold the organization together. It enhances social system 
stability. 
5.      Culture  serves  as  a  sense‐making  and  control  mechanism  that  guides  and  shapes  the 
attitudes and behavior of employees. This last function is of particular interest to us:  
• Culture by definition is elusive, intangible, implicit, and taken for granted.  
• Every organization develops a core set of assumptions, understandings, and implicit rules 
that govern day‐to‐day behavior in the workplace. 
6.   The role of culture in influencing employee behavior appears to be increasingly important. 
The  shared  meaning  of  a  strong  culture  ensures  that  everyone  is  pointed  in  the  same 
direction. 
7.   Who receives a job offer to join the organization, who is appraised as a high performer, and 
who gets the promotion is strongly influenced by the individual‐organization “fit.” 
 
B.  Culture as a Liability 
1.   We are treating culture in a nonjudgmental manner. 
2.      Culture  enhances  organizational  commitment  and  increases  the  consistency  of  employee 
behavior, but there are potentially dysfunctional aspects of culture. 
3.   Barrier to change: 

105
 • Culture  is  a  liability  when  the  shared  values  are  not  in  agreement  with  those  that  will 
further  the  organization’s  effectiveness.  This  is  most  likely  to  occur  when  an 
organization’s environment is dynamic.  
• This helps to explain the challenges that executives at companies like Mitsubishi, General 
Motors,  Eastman  Kodak,  Kellogg,  and  Boeing  have  had  in  recent  years  in  adapting  to 
upheavals in their environment. 
4.   Barrier to diversity:  
• Hiring new employees who, because of race, gender, disability, or other differences, are 
not like the ajority of the organization’s members creates a paradox. 
• Management wants new employees to accept the organization’s core cultural values but, 
at  the  same  time,  they  want  to  support  the  differences  that  these  employees  bring  to 
the workplace. 
• Strong cultures put considerable pressure on employees to conform. They limit the range 
of values and styles that are acceptable.  
• Organizations  seek  out  and  hire  diverse  individuals  because  of  their  alternative 
strengths,  yet  these  diverse  behaviors  and  strengths  are  likely  to  diminish  in  strong 
cultures. 
• Strong cultures, therefore, can be liabilities when: 
a. They  effectively  eliminate  the  unique  strengths  that  diverse  people  bring  to  the 
organization. 
b. They support institutional bias or become insensitive to people who are different. 
 
5.   Barrier to acquisitions and mergers: 
• Historically,  the  key  factors  that  management  looked  at  in  making  acquisition/merger 
decisions: 
a.   Financial advantages 
b.   Product synergy 
• Cultural compatibility has become the primary concern. Whether the acquisition actually 
works  seems  to  have  more  to  do  with  how  well  the  two  organizations’  cultures  match 
up. 
 
CREATING AND SUSTAINING CULTURE 
 
A.  How a Culture Begins 
1.   An organization’s culture comes from what it has done before and the degree of success it 
has had. The ultimate source of an organization’s culture is its founders. 
2. The  founders  of  an  organization  traditionally  have  a  major  impact  on  that  organization’s 
early culture:  
• They had the vision; they are unconstrained by previous customs or ideologies.  
• The small size of new organizations facilitates the founders’ imposition of the vision on 
all organizational members. 
3.   Culture creation occurs in three ways: 

106
 • First, founders hire and keep only employees who think and feel the way the way they 
do.  
• Second,  they  indoctrinate  and  socialize  these  employees  to  their  way  of  thinking  and 
feeling.  
• The founders’ own behavior acts as a role model that encourages employees to identify 
with them and thereby internalize their beliefs, values, and assumptions.  
4.   When the organization succeeds, the founders’ entire personality becomes embedded in the 
culture of the organization. 
 
B.  Keeping a Culture Alive 
1.   There are practices within the organization that act to maintain it by giving employees a set 
of similar experiences.  
2.   Three forces play a particularly important part in sustaining a culture: selection practices, the 
actions of top management, and socialization methods. 
3.   Selection 
• The explicit goal of the selection process is to identify and hire individuals who have the 
knowledge, skills, and abilities to perform the jobs within the organization successfully.  
• The  final  decision  as  to  who  is  hired  will  be  significantly  influenced  by  the  decision 
maker’s judgment of how well the candidates will fit into the organization.  
• This  results  in  the  hiring  of  people  who  have  values  consistent  with  those  of  the 
organization. 
• Additionally,  the  selection  process  provides  information  to  applicants  about  the 
organization. Selection, therefore, becomes a two‐way street. 
• Example—applicants for entry‐level positions in brand management at Procter & Gamble 
(P&G).  Each encounter seeks corroborating evidence of the traits that the firm believes 
correlate highly with “what counts” for success at P&G. 
 
4.   Top management 
• The  actions  of  top  management,  what  they  say  and  how  they  behave,  establish  norms 
that filter down through the organization as to:  
a.   Risk taking. 
b.   How much freedom managers should give their employees. 
c.   What is appropriate dress. 
d.   What actions will pay off in terms of pay raises, promotions, and other rewards. 
 
5.   Socialization 
• New  employees  are  not  fully  indoctrinated  in  the  organization’s  culture.  They  are 
unfamiliar with the organization’s culture and are potentially likely to disturb the beliefs 
and customs that are in place.  
• Socialization is the organization helping new employees adapt to its culture.  
• All Marines must go through boot camp, where they “prove” their commitment. At the 
same time, the Marine trainers are indoctrinating new recruits in the “Marine way.”  

107
 • At  Starbucks,  all  new  employees  go  through  24  hours  of  training  covering  everything 
necessary  to  make  them  brewing  consultants.  In  addition,  they  learn  the  Starbucks 
philosophy, the company jargon, and even how to help customers make decisions about 
beans, grind, and espresso machines. 
• The most critical socialization stage is at the time of entry into the organization:  
a.   This is when the organization seeks to mold the outsider into an employee. 
b. The organization socializes every employee throughout his/her entire career. 
 
6.      Socialization  is  a  process  made  up  of  three  stages:  pre‐arrival,  encounter,  and 
metamorphosis. 
• The  first  stage,  pre‐arrival,  encompasses  all  the  learning  that  occurs  before  a  new 
member joins. 
• The  pre‐arrival  stage  recognizes  that  each  individual  arrives  with  a  set  of  values, 
attitudes, and expectations about both the work to be done and the organization:  
a.      In  many  jobs,  particularly  professional  work,  new  members  will  have  undergone  a 
considerable degree of prior socialization in training and in school.  
b.      The  selection  process  informs  prospective  employees  about  the  organization  as  a 
whole and acts to ensure the inclusion of the “right type”—those who will fit in. 
• In  the  second  stage, encounter,  the new employee sees what the organization is really 
like and confronts the possibility that expectations and reality may diverge.  
a.      The  individual  confronts  the  possible  dichotomy  between  his/her  expectations—
about his/her job, coworkers, boss, and the organization in general—and reality.  
b.   If expectations are accurate, this stage merely reaffirms them. 
c.   Where expectations and reality differ, the new employee must undergo socialization 
that  will  detach  him/her  from  his/her  previous  assumptions  and  replace  them  with 
another set that the organization deems desirable.  
d.   At the extreme, a new member may become totally disillusioned and resign. 
• In  the  third  stage,  metamorphosis,  the  relatively  long‐lasting  changes  take  place.  The 
new employee masters the skills required for his/her job, successfully performs his/her 
new roles, and makes the adjustments to his/her work group’s values and norms.  
a.      The  more  management  relies  on  socialization  programs  that  are  formal,  collective, 
fixed,  serial,  and  emphasize  divestiture,  the  greater  the  likelihood  that  newcomers’ 
differences and perspectives will be stripped away and replaced by standardized and 
predictable behaviors.  
b.      Metamorphosis  and  the  entry  socialization  process  is  complete  when  the  new 
member has become comfortable with the organization and his job.  
° He  has  internalized  the  norms  of  the  organization  and  his  work  group  and 
understands and accepts these norms. 
° Exhibit  18‐4  shows  successful  metamorphosis  should  have  a  positive  impact  on  the 
new employee’s productivity and his commitment to the organization, and reduce his 
propensity to leave the organization. 
 
HOW EMPLOYEES LEARN CULTURE 

PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
108 SPCAM(MBA)
A.  Stories 
1.   During the days when Henry Ford II was chairman of the Ford Motor Co., the message was 
Henry Ford II ran the company. 
2.   Nordstrom employees are fond of the story when Mr. Nordstrom instructed the clerk to take 
the tires back and provide a full cash refund. After the customer had received his refund and 
left,  the  perplexed  clerk  looked  at  the  boss.  “But,  Mr.  Nordstrom,  we  don’t  sell  tires!,”  “I 
know,” replied the boss, “but we do whatever we need to do to make the customer happy. 
 
3.      Stories  such  as  these  typically  contain  a  narrative  of  events  about  the  organization’s 
founders, rule breaking, rags‐to‐riches successes, reductions in the workforce, relocation of 
employees, reactions to past mistakes, and organizational coping. 
4.      They  anchor  the  present  in  the  past  and  provide  explanations  and  legitimacy  for  current 
practices: 
• For the most part, these stories develop spontaneously.  
• Some organizations actually try to manage this element of culture learning.  
 
B.  Rituals 
1.   Rituals are repetitive sequences of activities that express and reinforce the key values of the 
organization,  what  goals  are  most  important,  which  people  are  important,  and  which  are 
expendable. 
2.      College  faculty  members  undergo  a  lengthy  ritual  in  their  quest  for  permanent 
employment—tenure.  The  astute  faculty  member  will  assess  early  on  in  the  probationary 
period what attitudes and behaviors his or her colleagues want and will then proceed to give 
them what they want. 
3.   One of the best‐known corporate rituals is Wal‐Mart’s company chant. W‐A‐L squiggle M‐A‐
R‐T! was Sam Walton’s way to motivate his workforce. 
 
C.  Material Symbols 
1.   The headquarters of Alcoa does not look like your typical head office operation:  
• There are few individual offices.  
• The informal corporate headquarters conveys to employees that Alcoa values openness, 
equality, creativity, and flexibility. 
2.      Some  corporations  provide  their  top  executives  with  a  variety  of  expensive  perks.  Others 
provide fewer and less elaborate perks. 
3.      The  layout  of  corporate  headquarters,  the  types  of  automobiles  top  executives  that  are 
given,  and  the  presence  or  absence  of  corporate  aircraft  are  a  few  examples  of  material 
symbols.  
4.   These material symbols convey to employees who is important, the degree of egalitarianism 
desired by top management, and the kinds of behavior that are appropriate. 
 
D.  Language 

109
1.      Many  organizations  and  units  use  language  as  a  way  to  identify  members  of  a  culture  or 
subculture. By learning this language, members attest to their acceptance of the culture and 
help to preserve it. 
2.      Organizations,  over  time,  often  develop  unique  terms  to  describe  equipment,  offices,  key 
personnel, suppliers, customers, or products that relate to its business.  
3.      New  employees  are  frequently  overwhelmed  with  acronyms  and  jargon  that,  after  six 
months on the job, have become fully part of their language.  
4.   Once assimilated, this terminology acts as a common denominator that unites members of a 
given culture or subculture. 
 
CREATING AN ETHICAL ORGANIZATIONAL CULTURE 
1.      The  content  and  strength  of  a culture  influences  an  organization’s  ethical  climate  and  the 
ethical behavior of its members. 
2.   An organizational culture most likely to shape high ethical standards is one that’s high in risk 
tolerance, low to moderate in aggressiveness, and focuses on means as well as outcomes. 
3.   If the culture is strong and supports high ethical standards, it should have a very powerful 
and positive influence on employee behavior.  
4.   What can management do to create a more ethical culture?  
5.   Be a visible role model. Employees will look to top‐management behavior as a benchmark for 
defining appropriate behavior.  
6.      Communicate  ethical  expectations.  Ethical  ambiguities  can  be  minimized  by  creating  and 
disseminating an organizational code of ethics.  
7.   Provide ethical training.  Use training sessions to reinforce the organization’s standards of 
conduct;  to  clarify  what  practices  are  and  are  not  permissible;  and  to  address  possible 
ethical dilemmas. 
8.   Visibly reward ethical acts and punish unethical ones. Performance appraisals of managers 
should include a point‐by‐point evaluation of how his or her decisions measure against the 
organization’s code of ethics.  
9.      Provide  protective  mechanisms.  The  organization  needs  to  provide  formal  mechanisms  so 
that employees can discuss ethical dilemmas and report unethical behavior without fear of 
reprimand. This might include creation of ethical counselors, ombudsmen, or ethical officers. 
 
CREATING A CUSTOMER‐RESPONSIVE CULTURE 
Most  organizations  are  attempting  to  create  a  customer‐responsive  culture  because  they 
recognize that this is the path to customer loyalty and long‐term profitability.  
 
A.  Key Variables Shaping Customer‐Responsive Cultures 
1.   A review of the evidence finds that half‐a‐dozen variables are routinely evident in customer‐
responsive cultures. 
2.      First  is  the  type  of  employees  themselves.  Successful,  service‐oriented  organizations  hire 
employees who are outgoing and friendly.  
3.   Second is low formalization. Service employees need to have the freedom to meet changing 
customer service requirements. Rigid rules, procedures, and regulations make this difficult.  

110
4.      Third  is  an  extension  of  low  formalization—it  is  the  widespread  use  of  empowerment. 
Empowered  employees  have  the  decision  discretion  to  do  what  is  necessary  to  please  the 
customer.  
5.   Fourth is good listening skills. Employees in customer‐responsive cultures have the ability to 
listen to and understand messages sent by the customer.   
6.   Fifth is role clarity. Service employees act as “boundary spanners” between the organization 
and its customers. They have to acquiesce to the demands of both their employer and the 
customer.  
7.   Finally, customer‐responsive cultures have employees who exhibit organizational citizenship 
behavior. They are conscientious in their desire to please the customer.  
 
B.  Managerial Action 
1.      There  are  a  number  of  actions  that  management  can  take  if  it  wants  to  make  its  culture 
more customer‐responsive. 
2.   Selection  
• The  place  to  start  in  building  a  customer‐responsive  culture  is  hiring  service‐contact 
people with the personality and attitudes consistent with a high service orientation.  
• Studies  show  that  friendliness,  enthusiasm,  and  attentiveness  in  service  employees 
positively  affect  customers’  perceptions  of  service  quality.  Managers  should  look  for 
these qualities in applicants.  
3.   Training and Socialization   
• Management  is  often  faced  with  the  challenge  of  making  its  current  employees  more 
customer‐focused. In such cases, the emphasis will be on training rather than hiring.   
• The  content  of  these  training  programs  will  vary  widely  but  should  focus  on  improving 
product knowledge, active listening, showing patience, and displaying emotions. 
• All  new  service‐contact  people  should  be  socialized  into  the  organization’s  goals  and 
values.  
• Regular  training  updates  in  which  the  organization’s  customer  focused  values  are 
restated and reinforced is an important strategy. 
 
4.   Structural Design  
• Organization  structures  need  to  give  employees  more  control.  This  can  be  achieved  by 
reducing  rules  and  regulations.  Employees  are  better  able  to  satisfy  customers  when 
they have some control over the service encounter. 
 
5.   Empowerment  
• Empowering  employees  with  the  discretion  to  make  day‐to‐day  decisions  about  job‐
related activities  
6.   Leadership  
• Effective  leaders  in  customer‐responsive  cultures  deliver  by  conveying  a  customer‐
focused vision and demonstrate by their continual behavior that they are committed to 
customers. 
7.   Performance Evaluation  

111
 • Evidence  suggests  that  behavior‐based  performance  evaluations  are  consistent  with 
improved customer service. 
• Behavior‐based  evaluations  appraise  employees  on  the  basis  of  how  they  behave  or 
act—on  criteria  such  as  effort,  commitment,  teamwork,  friendliness,  and  the  ability  to 
solve customer problems—rather than on the measurable outcomes they achieve.  
• Behavior based evaluations give employees the incentive to engage in behaviors that are 
conducive  to  improved  service  quality  and  gives  employees  more  control  over  the 
conditions that affect their performance evaluations. 
8.   Reward Systems  
• If management wants employees to give good service, it has to reward good service. It 
should include ongoing recognition and it needs to make pay and promotions contingent 
on outstanding customer service. 
 
SPIRITUALITY AND ORGANIZATIONAL CULTURE 
 
A.  What is Spirituality? 
1.      Workplace  spirituality  is  not  about  organized  religious  practices.  It  is  not  about  God  or 
theology.  
2.      Workplace  spirituality  recognizes  that  people  have  an  inner  life  that  nourishes  and  is 
nourished by meaningful work that takes place in the context of community. 
 
B.  Why Spirituality Now? 
1.   Historical models of management and organizational behavior had no room for spirituality. 
The myth of rationality assumed that the well‐run organization eliminated feelings.  
2.   An awareness of spirituality can help you to better understand employee behavior.    
 
C.  Characteristics of a Spiritual Organization 
1.      Spiritual  organizations  are  concerned  with  helping  people  develop  and  reach  their  full 
potential.  
2.      Organizations  that  are  concerned  with  spirituality  are  more  likely  to  directly  address 
problems created by work/life conflicts. 
3.   What differentiates spiritual organizations from their non‐spiritual counterparts?  
4.   Strong Sense of Purpose  
• Spiritual  organizations  build  their  cultures  around  a  meaningful  purpose.  For  example, 
Ben & Jerry’s Homemade has closely intermeshed socially responsible behavior into its 
producing and selling of ice cream.  
5.   Focus on Individual Development  
• Spiritual  organizations  recognize  the  worth  and  value  of  people.  They  are  not  just 
providing  jobs.  They  seek  to  create  cultures  in  which  employees  can  continually  learn 
and grow. 
• Recognizing the importance of people, they also try to provide employment security. 
6.   Trust and Openness  
• Spiritual  organizations  are  characterized  by  mutual  trust,  honesty,  and  openness. 
Managers aren’t afraid to admit mistakes.  

112
 • They tend to be extremely up front with their employees, customers, and suppliers.  
7.   Employee Empowerment  
• Managers  in  spiritually  based  organizations  are  comfortable  delegating  authority  to 
individual  employees  and  teams.  They  trust  their  employees  to  make  thoughtful  and 
conscientious decisions.  
8.   Toleration of Employee Expression   
• They allow people to be themselves—to express their moods and feelings without guilt 
or fear of reprimand. 
 
D.  Criticisms of Spirituality 
1.   Critics of the spirituality movement in organizations have focused on two issues: 
• First is the question of legitimacy. Specifically, do organizations have the right to impose 
spiritual values on their employees?  
• Second is the question of economics. Are spirituality and profits compatible? 
2.   This criticism is undoubtedly valid when spirituality is defined as bringing religion and God 
into the workplace.  However, the goal is limited to helping employees find meaning in their 
work lives and to use the workplace as a source of community. 
3.   The issue of whether spirituality and profits are compatible objectives is certainly relevant 
for managers and investors in business. A recent research study by a major consulting firm 
found  that  companies  that  introduced  spiritually  based  techniques  improved  productivity 
and significantly reduced turnover. 
4.   Another study found that organizations that provide their employees with opportunities for 
spiritual development outperformed those that did not. 
5.   Other studies also report that spirituality in organizations was positively related to creativity, 
employee satisfaction, team performance, and organizational commitment. 
 
Chapter 18 
ORGANIZATIONAL CHANGE AND STRESS MANAGEMENT 
 
Learning Objectives 
After studying this chapter, students should be able to: 
 
1. Describe forces that act as stimulants to change. 
2. Summarize sources of individual and organizational resistance to change. 
3. Describe Lewin’s three‐step change model. 
4. Explain the values underlying most OD efforts 
5. Identify properties of innovative organizations. 
6. List characteristics of a learning organization. 
7. Define knowledge management and explain its importance. 
8. Describe potential sources of stress. 
9. Explain individual difference variables that moderate the stress‐outcome relationship. 
 
 
 

113
Chapter Overview 
 
The  need  for  change  has  been  implied  throughout  this  text.  “A  casual  reflection  on 
change  should  indicate  that  it  encompasses  almost  all  our  concepts  in  the  organizational 
behavior literature. Think about leadership, motivation, organizational environment, and roles. 
It is impossible to think about these and other concepts without inquiring about change.” 
If environments were perfectly static, if employees’ skills and abilities were always up to 
date  and  incapable  of  deteriorating,  and  if  tomorrow  were  always  exactly  the  same  as  today, 
organizational change would have little or no relevance to managers. The real world, however, is 
turbulent, requiring organizations and their members to undergo dynamic change if they are to 
perform at competitive levels. 
Managers  are  the  primary  change  agents  in  most  organizations.  By  the  decisions  they 
make  and  their  role‐modeling  behaviors,  they  shape  the  organization’s  change  culture.  For 
instance,  management  decisions  related  to  structural  design,  cultural  factors,  and  human 
resource  policies  largely  determine  the  level  of  innovation  within  the  organization.  Similarly, 
management  decisions,  policies,  and  practices  will  determine  the  degree  to  which  the 
organization learns and adapts to changing environmental factors. 
We  found  that  the  existence  of  work  stress,  in  and  of  itself,  need  not  imply  lower 
performance. The evidence indicates that stress can be either a positive or negative influence on 
employee performance. For many people, low to moderate amounts of stress enable them to 
perform  their  jobs  better  by  increasing  their  work  intensity,  alertness,  and  ability  to  react. 
However,  a  high  level  of  stress,  or  even  a  moderate  amount  sustained  over  a  long  period  of 
time, eventually takes its toll and performance declines. The impact of stress on satisfaction is 
far  more  straightforward.  Job‐related  tension  tends  to  decrease  general  job  satisfaction.  Even 
though  low  to  moderate  levels  of  stress  may  improve  job  performance,  employees  find  stress 
dissatisfying. 
 
FORCES FOR CHANGE 
 
1.   Organizations face a dynamic and changing environment. This requires adaptation. Exhibit 
19‐1 summarizes six specific forces that are acting as stimulants for change. 
2.   The changing nature of the workforce: 
• A multicultural environment. 
• Human  resource  policies  and  practices  changed  to  attract  and  keep  this  more  diverse 
workforce.  
• Large  expenditure  on  training  to  upgrade  reading,  math,  computer,  and  other  skills  of 
employees 
3.   Technology is changing jobs and organizations:  
• Sophisticated  information  technology  is  also  making  organizations  more  responsive.  As 
organizations have had to become more adaptable, so too have their employees. 
• We  live  in  an  “age  of  discontinuity.”  Beginning  in  the  early  1970s  with  the  overnight 
quadrupling of world oil prices, economic shocks have continued to impose changes on 
organizations.  
4.   Competition is changing:  

114
 • The global economy means global competitors. 
• Established  organizations  need  to  defend  themselves  against  both  traditional 
competitors and small, entrepreneurial firms with innovative offerings.  
• Successful organizations will be the ones that can change in response to the competition. 
5.   Social trends during the past generation suggest changes that organizations have to adjust 
for:  
• The  expansion  of  the  Internet,  Baby  Boomers  retiring,  and  people  moving  from  the 
suburbs back to cities 
• A  global  context  for  OB  is  required.  No  one  could  have  imagined  how  world  politics 
would change in recent years.  
th
• September  11   has  caused  changes  organizations  have  made  in  terms  of  practices 
concerning security, back‐up systems, employee stereotyping, etc. 
 
MANAGING PLANNED CHANGE 
1.      Some  organizations  treat  all  change  as  an  accidental  occurrence,  however,  change  as  an 
intentional, goal‐oriented activity is planned change. 
2.   There are two goals of planned change: 
• Improve the ability of the organization to adapt to changes in its environment. 
• Change employee behavior. 
3.      Examples  of  planned‐change  activities  are  needed  to  stimulate  innovation,  empower 
employees, and introduce work teams. 
4.   An organization’s success or failure is essentially due to the things that employees do or fail 
to  do,  so  planned  change  is  also  concerned  with  changing  the  behavior  of  individuals  and 
groups within the organization. 
5.   Who in organisations are responsible for managing change activities? 
• Change agents can be managers, employees of the organization, or outside consultants. 
• Typically, we look to senior executives as agents of change.  
6.      For  major  change  efforts,  top  managers  are  increasingly  turning  to  temporary  outside 
consultants with specialized knowledge in the theory and methods of change.  
• Consultant change agents can offer a more objective perspective than insiders can.   
• They  are  disadvantaged  in  that  they  often  have  an  inadequate  understanding  of  the 
organization’s history, culture, operating procedures, and personnel.  
• Outside consultants are also more willing to initiate second‐order changes. 
• Internal  change  agents  are  often  more  cautious  for  fear  of  offending  friends  and 
associates. 
 
RESISTANCE TO CHANGE 
1.      One  of  the  most  well‐documented  findings  is  that  organizations  and  their  members  resist 
change.  
• It provides a degree of stability and predictability to behavior.  
• There is a definite downside to resistance to change. It hinders adaptation and progress. 
2.   Resistance to change does not necessarily surface in standardized ways.  
• Resistance can be overt, implicit, immediate, or deferred.  
 

115
 • It is easiest for management to deal with resistance when it is overt and immediate.  
 
3.      Implicit  resistance  efforts  are  more  subtle—loss  of  loyalty  to  the  organization,  loss  of 
motivation to work, increased errors or mistakes, increased absenteeism due to “sickness”—
and hence more difficult to recognize. 
4.      Similarly,  deferred  actions  cloud  the  link  between  the  source  of  the  resistance  and  the 
reaction to it.  
• A  change  may  produce  what  appears  to  be  only  a  minimal  reaction  at  the  time  it  is 
initiated, but then resistance surfaces weeks, months, or even years later.  
a.      Reactions  to  change  can  build  up  and  then  explode  seemingly  totally  out  of 
proportion. 
b.      The  resistance  was  deferred  and  stockpiled,  and  what  surfaces  is  a  cumulative 
response. 
 
A. Individual Resistance 
Five reasons why individuals may resist change are (See Exhibit 19‐2): 
1.   Habit:  Life is complex, to cope with having to make hundreds of decisions everyday, we all 
rely on habits or programmed responses. 
2.   Security:  People with a high need for security are likely to resist change because it threatens 
their feelings of safety. 
3.   Economic factors:  Another source of individual resistance is concern that changes will lower 
one’s income. 
4.   Fear of the unknown:  Changes substitute ambiguity and uncertainty for the known. 
5.      Selective  information  processing:    Individuals  shape  their  world  through  their  perceptions. 
Once they have created this world, it resists change.  
 
B.  Organizational Resistance 
Organizations, by their very nature, are conservative. They actively resist change. There are six 
major sources of organizational resistance: (See Exhibit 19‐4.) 
1.      Structural  inertia:    Organizations  have  built‐in  mechanisms  to  produce  stability;  this 
structural inertia acts as a counterbalance to sustain stability. 
2.      Limited  focus  of  change:    Organizations  are  made  up  of  a  number  of  interdependent 
subsystems. Changing one affects the others.  
3.   Group inertia:  Group norms may act as a constraint.  
4.      Threat  to  expertise:    Changes  in  organizational  patterns  may  threaten  the  expertise  of 
specialized groups.  
5.   Threat to established power relationships:  Redistribution of decision‐making authority can 
threaten long‐established power relationships.  
6.   Threat to established resource allocations:  Groups in the organization that control sizable 
resources often see change as a threat. They tend to be content with the way things are. 
 
C.  Overcoming Resistance to Change 
1.   Six tactics used by change agents in dealing with resistance to change:  

116
2.   Education and communication: 
• Resistance can be reduced through communicating to help employees see the logic of a 
change.  The  assumption  is  that  the  source  of  resistance  lies  in  misinformation  or  poor 
communication.  
• It  works  provided  that  the  source  of  resistance  is  inadequate  communication  and  that 
management‐employee relations are characterized by mutual trust and credibility. 
3.   Participation: 
• It is difficult for individuals to resist a change decision in which they participated.  
• Prior  to  making  a  change,  those  opposed  can  be  brought  into  the  decision  process, 
assuming they have the expertise to make a meaningful contribution.  
• The negatives—potential for a poor solution and great time consumption. 
4.   Facilitation and support: 
• Employee  counseling  and  therapy,  new‐skills  training,  or  a  short  paid  leave  of  absence 
may  facilitate  adjustment.  The  drawbacks—it  is  time‐consuming,  expensive,  and  its 
implementation offers no assurance of success. 
5.   Negotiation:  
• Negotiation as a tactic may be necessary when resistance comes from a powerful source.  
• It  has  potentially  high  costs,  and  there  is  the  risk  that  the change agent  is  open  to  the 
possibility of being blackmailed by other individuals in positions of power. 
 
6.   Manipulation and cooptation: 
• Manipulation refers to “covert influence attempts, twisting and distorting facts to make 
them  appear  more  attractive,  withholding  undesirable  information,  and  creating  false 
rumors to get employees to accept a change.”  
• Cooptation is “a form of both manipulation and participation.” It seeks to “buy off” the 
leaders of a resistance group by giving them a key role in the change decision.  
• Both  manipulation  and  cooptation  are  relatively  inexpensive  and  easy  ways  to  gain 
support. The tactics can backfire if the targets become aware that they are being tricked 
or used. 
 
7.   Coercion: 
• This is “the application of direct threats or force upon the resisters.”  
• Examples of coercion are threats of transfer, loss of promotions, negative performance 
evaluations, and a poor letter of recommendation.  
 
D.  The Politics of Change 
1.   Change threatens the status quo, making it an inherently political activity. 
2.      Internal  change  agents  typically  are  individuals  high  in  the  organization  who  have  a  lot  to 
lose from change.  
• What if they are no longer the ones the organization values?  
• This creates the potential for others in the organization to gain power at their expense. 
3.      Politics  suggests  that  the  impetus  for  change  is  more  likely  to  come  from  outside  change 
agents. 

117
4.      Managers  who  have  spent  their  entire  careers  with  a  single  organization  and  eventually 
achieve a senior position in the hierarchy are often major impediments to change.  
• Change itself is a very real threat to their status and position, yet, they may be expected 
to implement changes. 
• When  forced  to  introduce  change,  these  long‐time  power  holders  tend  to  implement 
first‐order changes. Radical change is too threatening. 
5.   Power struggles within the organization will determine the speed and quantity of change.  
• Long‐time career executives will be sources of resistance.  
• Boards  of  directors  that  recognize  the  imperative  for  the  rapid  introduction  of  second‐
order  change  in  their  organizations  frequently  turn  to  outside  candidates  for  new 
leadership. 
 
APPROACHES TO MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE 
 
A.  Lewin’s Three‐Step Model 
1. Kurt  Lewin  argued  that  successful  change  in  organizations  should  follow  three  steps  (See 
Exhibit 9‐5): 
• Unfreezing the status quo 
• Movement to a new state 
• Refreezing the new change to make it permanent 
2. The status quo can be considered to be an equilibrium state.  
3. To move from this equilibrium—to overcome the pressures of both individual resistance and 
group conformity—unfreezing is necessary.  
• The driving forces, which direct behavior away from the status quo, can be increased.  
• The  restraining  forces,  which  hinder  movement  from  the  existing  equilibrium,  can  be 
decreased.  
• A third alternative is to combine the first two approaches. 
 
4.   Once the change has been implemented, the new situation needs to be refrozen so that it 
can be sustained over time.  
• Unless this last step is taken, there is a very high chance that the change will be short‐
lived and that employees will attempt to revert to the previous equilibrium state.  
• The objective of refreezing is to stabilize the new situation by balancing the driving and 
restraining forces. 
 
B.  Action Research 
 
1.      Action  research  is  “a  change  process  based  on  the  systematic  collection  of  data  and  then 
selection of a change action based on what the analyzed data indicate.” 
2.      The  process  consists  of  five  steps:  diagnosis,  analysis,  feedback,  action,  and  evaluation. 
These steps closely parallel the scientific method. 
3.   Diagnosis begins by gathering information about problems, concerns, and needed changes 
from members of the organization.  

118
4.      Analysis  of  information  is  synthesized  into  primary  concerns,  problem  areas,  and  possible 
actions. Action research includes extensive involvement of the people who will be involved 
in the change program. 
5.   Feedback requires sharing with employees what has been found from steps one and two and 
the development of a plan for the change. 
6.      Action  is  the  step  where  the  change  agent  and  employees  set  into  motion  the  specific 
actions to correct the problems that were identified. 
7.      Evaluation  is  the  final  step  to  assess  the  action  plan’s  effectiveness.  Using  the  initial  data 
gathered as a benchmark, any subsequent changes can be compared and evaluated. 
8.   Action research provides at least two specific benefits for an organization.  
• First,  it  is  problem‐focused.  The  change  agent  objectively  looks  for  problems  and  the 
type of problem determines the type of change of action.  
• Second,  resistance  to  change  is  reduced.  Once  employees  have  actively  participated  in 
the feedback stage, the change process typically takes on a momentum of its own. 
 
C.  Organizational Development 
1.      Organizational  development  (OD)  is  a  term  used  to  encompass  a  collection  of  planned‐
change  interventions  built  on  humanistic‐democratic  values  that  seek  to  improve 
organizational effectiveness and employee well‐being. 
2.   The OD paradigm values human and organizational growth, collaborative and participative 
processes, and a spirit of inquiry.  
3.   The underlying values in most OD efforts: 
• Respect for people 
• Trust and support 
• Power equalization 
• Confrontation 
• Participation 
4.   OD techniques or interventions for bringing about change: 
5.   Sensitivity training: 
• It  can  go  by  a  variety  of  names—laboratory  training,  groups,  or  T‐groups  (training 
groups)—but all refer to a thorough unstructured group interaction.  
• Participants  discuss  themselves  and  their  interactive  processes,  loosely  directed  by  a 
professional behavioral scientist.  
• Specific  results  sought  include  increased  ability  to  empathize  with  others,  improved 
listening  skills,  greater  openness,  increased  tolerance  of  individual  differences,  and 
improved conflict resolution skills. 
6.   Survey feedback: 
• One  tool  for  assessing  attitudes  held  by  organizational  members,  identifying 
discrepancies  among  member  perceptions,  and  solving  these  differences  is  the  survey 
feedback approach. 
• Everyone can participate, but of key importance is the organizational “family.” 
a.   A questionnaire is usually completed by all members in the organization or unit.  
b.   Organization members may be asked to suggest questions or may be interviewed. 
c.   The questionnaire asks for perceptions and attitudes on a broad range of topics. 

119
 • The  data  from  this  questionnaire  are  tabulated  with  data  pertaining  to  an  individual’s 
specific “family” and to the entire organization and distributed to employees.  
a.      These  data  then  become  the  springboard  for  identifying  problems  and  clarifying 
issues. 
b. Particular attention is given to encouraging discussion and ensuring that discussions 
focus on issues and ideas and not on attacking individuals. 
• Finally,  group  discussion  in  the  survey  feedback  approach  should  result  in  members 
identifying possible implications of the questionnaire’s findings. 
7.   Process consultation: 
• The purpose of process consultation is for an outside consultant to assist a  manager, “to 
perceive,  understand,  and  act  upon  process  events”  that  might  include  work  flow, 
informal relationships among unit members, and formal communication channels.  
• The  consultant  works  with  the  client  in  jointly  diagnosing  what  processes  need 
improvement.  
a.   By having the client actively participate in both the diagnosis and the development of 
alternatives, there will be greater understanding of the process and the remedy and 
less resistance to the action plan chosen. 
b. The process consultant need not be an expert in solving the particular problem that is 
identified.  The  consultant’s  expertise  lies  in  diagnosis  and  developing  a  helping 
relationship. 
8.   Team building: 
• It  utilizes  high‐interaction  group  activities  to  increase  trust  and  openness  among  team 
members. 
• Team building can be applied within groups or at the inter‐group level.  
• Team building is applicable to the case of interdependence.  The objective is to improve 
coordinative efforts of members, which will result in increasing the team’s performance. 
• The activities considered in team building typically include goal setting, development of 
interpersonal relations among team members, role analysis, and team process analysis.  
• Team  building  attempts  to  use  high  interaction  among  members  to  increase  trust  and 
openness. 
a.   Begin by having members attempt to define the goals and priorities of the team.  
b.   Following this, members can evaluate the team’s performance—how effective is the 
team in structuring priorities and achieving its goals?  
c. This should identify potential problem areas.  
• Team building can also address itself to clarifying each member’s role on the team.  
9.   Intergroup development: 
• A major area of concern in OD is the dysfunctional conflict that exists between groups. It 
seeks  to  change  the  attitudes,  stereotypes,  and  perceptions  that  groups  have  of  each 
other.  
• There  are  several  approaches  to  intergroup  development.    A  popular  method 
emphasizes problem solving.  
a.   Each group meets independently to develop lists of its perception of itself, the other 
group, and how it believes the other group perceives it.  

120
 b.      The  groups  then  share  their  lists,  after  which  similarities  and  differences  are 
discussed.  
c. Differences  are  clearly  articulated,  and  the  groups  look  for  the  causes  of  the 
disparities. 
• Once  the  causes  of  the  difficulty  have  been  identified,  the  groups  can  move  to  the 
integration phase—working to develop solutions that will improve relations between the 
groups. 
• Subgroups,  with members from each of the conflicting groups, can now be created for 
further diagnosis and to begin to formulate possible alternative actions that will improve 
relations. 
10. Appreciative Inquiry: 
• Most OD approaches are problem‐centered. They identify a problem or set of problems, 
then look for a solution. Appreciative inquiry seeks to identify the unique qualities and 
special strengths of an organization. 
11. The AI process essentially consists of four steps: 
• Discovery. The idea is to find out what people think are the strengths of the organization. 
For  instance,  employees  are  asked  to  recount  times  they  felt  the  organization  worked 
best or when they specifically felt most satisfied with their jobs.  
• Dreaming.  The  information  from  the  discovery  phase  is  used  to  speculate  on  possible 
futures for the organization. For instance, people are asked to envision the organization 
in five years and to describe what is different. 
• Design. Based on the dream articulation, participants focus on finding a common vision 
of how the organization will look and agree on its unique qualities.  
• Destiny. In this final step, participants discuss how the organization is going to fulfill its 
dream.  This  typically  includes  the  writing  of  action  plans  and  development  of 
implementation strategies. 
 
 
CONTEMPORARY CHANGE ISSUES FOR TODAY’S MANAGERS 
 
A.  Stimulating Innovation 
1.   How can an organization become more innovative?  There is no guaranteed formula; certain 
characteristics  surface  again  and  again.  They  are  grouped  into  structural,  cultural,  and 
human resource categories.  
2. Change refers to making things different. Innovation is a more specialized kind of change.  
• Innovation is a new idea applied to initiating or improving a product, process, or service.  
• All innovations involve change, but not all changes necessarily involve new ideas or lead 
to significant improvements.  
• Innovations  in  organizations  can  range  from  small  incremental  improvements  to 
significant change efforts. 
3.   Sources of innovation: 
• Structural variables are the most studied potential source of innovation.  
• First, organic structures positively influence innovation because they facilitate flexibility, 
adaptation and cross‐fertilization. 

121
 • Second,  long  tenure  in  management  is  associated  with  innovation.  Managerial  tenure 
apparently  provides  legitimacy  and  knowledge  of  how  to  accomplish  tasks  and  obtain 
desired outcomes.  
• Third, innovation is nurtured where there are slack resources. 
• Finally, inter‐unit communication is high in innovative organizations.  There is a high use 
of  committee,  task  forces,  cross‐functional  teams  and  other  mechanisms  that  facilitate 
interaction. 
4.   Innovative organizations tend to have similar cultures: 
• They encourage experimentation.  
• They reward both successes and failures.  
• They celebrate mistakes.  
• Managers in innovative organizations recognize that failures are a natural by‐product of 
venturing into the unknown.  
5.   Human resources: 
• Innovative organizations actively promote the training and development. 
They offer high job security so employees do not fear getting fired for making mistakes. 
• They encourage individuals to become champions of change.  
2. Once  a  new  idea  is  developed,  idea  champions  actively  and  enthusiastically  promote  the 
idea, build support, overcome resistance, and ensure that the innovation is implemented. 
• Champions  have  common  personality  characteristics:  extremely  high  self‐confidence, 
persistence, energy, and a tendency to take risks.  
• They also display characteristics associated with transformational leadership.  
• Idea champions have jobs that provide considerable decision‐making discretion. 
 
B.  Creating a Learning Organization 
 
1. What’s a learning organization?  
• A learning organization is an organization that has developed the continuous capacity to 
adapt and change.  
• All organizations learn—whether they consciously choose to or not; it is a fundamental 
requirement for their sustained existence. 
• Most  organizations  engage  in  single‐loop  learning.  When  errors  are  detected,  the 
correction process relies on past routines and present policies.  
• Learning organizations use double‐loop learning:  
a. When an error is detected, it’s corrected in ways that involve the modification of the 
organization’s objectives, policies, and standard routines.  
b. Like second‐order change, double‐loop learning challenges deep‐rooted assumptions 
and norms within an organization.  
c. It  provides  opportunities  for  radically  different  solutions  to  problems  and  dramatic 
jumps in improvement. 
• Learning organizations are also characterized by a specific culture that values risk taking, 
openness, and growth—it seeks “boundarylessness”.  
 

122
2. Managing learning: 
 
• What can managers do to make their firms learning organizations? 
a. Establish a strategy. 
b. Redesign the organization’s structure. 
c. Reshape the organization’s culture.  
• Management sets the tone for the organization’s culture both by what it says (strategy) 
and what it does (behavior). 
 
B.  Knowledge Management 
1. Knowledge  management  is  a  process  of  organizing  and  distributing  an  organization’s 
collective wisdom so the right information gets to the right people at the right time. 
2. KM  provides  an  organization  with  both  a  competitive  edge  and  improved  organizational 
performance because it makes its employees smarter. 
3. Knowledge management is increasingly important today for at least three reasons. 
• Intellectual assets are now as important as physical or financial assets. Organizations that 
can  quickly  and  efficiently  tap  into  their  employees’  collective  experience  and  wisdom 
are more likely to “outsmart” their competition.  
• Second, as baby boomers begin to leave the workforce, there’s an increasing awareness 
that they represent a wealth of knowledge that will be lost if there are no attempts to 
capture it.   
• Third,  a  well‐designed  KM  system  will  reduce  redundancy  and  make  the  organization 
more efficient.  
4. How does an organization record the knowledge and expertise of its employees and make 
that information easily accessible?  
• It  needs  to  develop  computer  databases  of  pertinent  information  that  employees  can 
readily access. 
• It needs to create a culture that supports and rewards sharing. 
• It  has  to  develop  mechanisms  that  allow  employees  who  have  developed  valuable 
expertise and insights to share them with others. 
 
C.  Managing Change: It’s Culture Bound! 
To illustrate, let’s briefly look at five questions. 
1. Do people believe change is possible?  
• In cultures where people believe that they can dominate their environment, individuals 
will take a proactive view of change—the United States and Canada.  
• In  many  other  countries,  such  as  Iran  and  Saudi  Arabia,  people  see  themselves  as 
subjugated  to  their  environment  and  thus  will  tend  to  take  a  passive  approach  toward 
change. 
2. If change is possible, how long will it take to bring it about?  
• Societies that focus on the long term (Japan) will demonstrate considerable patience. 
• In societies with a short‐term focus (the United States and Canada), people expect quick 
results. 

123
3. Is resistance to change greater in some cultures than in others?  
• Resistance to change will be influenced by a society’s reliance on tradition.  
• Italians focus on the past, while Americans emphasize the present. 
4. Does culture influence how change efforts will be implemented?  
• In high‐power‐distance cultures (the Philippines or Venezuela), change efforts will tend 
to be autocratically implemented by top management.  
• Low‐power‐distance cultures value democratic methods (Denmark and Israel). 
5. Finally, do successful idea champions do things differently in different cultures?  
• People in collectivist cultures prefer appeals for cross‐functional support for innovation 
efforts. 
• People  in  high‐power‐distance  cultures  prefer  champions  to  work  closely  with  those  in 
authority. 
• The  higher  the  uncertainty  avoidance  of  a  society,  the  more  champions  should  work 
within the organization’s rules and procedures to develop the innovation. 
6. Effective  managers  will  alter  their  organization’s  championing  strategies  to  reflect  cultural 
values.  
 
WORK STRESS AND ITS MANAGEMENT 
 
A.  What Is Stress? 
 
1. Stress  is  a  dynamic  condition  in  which  an  individual  is  confronted  with  an  opportunity, 
constraint,  or  demand  related  to  what  he/she  desires  and  for  which  the  outcome  is 
perceived to be both uncertain and important.  
2. Stress is not necessarily bad in and of itself. Individuals often use stress positively to rise to 
the occasion and perform at or near their maximum. 
3. Typically, stress is associated with constraints and demands.  
• The former prevent you from doing what you desire.  
• The latter refers to the loss of something desired.  
4. Two conditions are necessary for potential stress to become actual stress.  
• There must be uncertainty over the outcome, and the outcome must be important.  
• Only  when  there  is  doubt  or  uncertainty  regarding  whether  the  opportunity  will  be 
seized, the constraint removed, or the loss avoided that there is stress.  
• Importance is also critical.  If the outcomes are unimportant to the individual—there is 
no stress. 
 
B.  Understanding Stress and Its Consequences 
1. The  model  in  Exhibit  19‐10  identifies  three  sets  of  factors—environmental,  organizational, 
and individual—that act as potential sources of stress.  
2. The  symptoms  of  stress  can  surface  as  physiological,  psychological,  and  behavioral 
outcomes. 
 
C.  Potential Sources of Stress 
1. Environmental factors: 

124
 • Environmental uncertainty influences stress levels among employees in an organization.  
• Changes in the business cycle create economic uncertainties.  
• Political uncertainties can be stress inducing.  
• Technological  uncertainty  can  cause  stress  because  new  innovations  can  make  an 
employee’s skills and experience obsolete in a very short period of time. 
 
2. Organizational factors: 
• Pressures  to  avoid  errors  or  complete  tasks  in  a  limited  time  period,  work  overload,  a 
demanding and insensitive boss, and unpleasant coworkers are a few examples.  
• Task  demands  are  factors  related  to  a  person’s  job.  They  include  the  design  of  the 
individual’s job (autonomy, task variety, degree of automation), working conditions, and 
the physical work layout. 
• Role demands relate to pressures that are a function of the role an individual plays in an 
organization.  
a. Role conflicts create expectations that may be hard to reconcile or satisfy. 
b. Role overload is experienced when the employee is expected to do more than time 
permits.  
c. Role ambiguity is created when role expectations are not clearly understood. 
• Interpersonal demands are pressures created by other employees.  
• Organizational  structure  defines  the  level  of  differentiation  in  the  organization,  the 
degree of rules and regulations, and where decisions are made. Excessive rules and lack 
of participation in decisions might be potential sources of stress. 
• Organizational  leadership  represents  the  managerial  style  of  the  organization’s  senior 
executives.  
a. Organizations go through a cycle.  
b. They’re established, they grow, become mature, and eventually decline.  
c. An  organization’s  life  stage—that  is,  where  it  is  in  this  four‐stage  cycle—creates 
different problems and pressures for employees.  
d. The establishment and decline stages are particularly stressful.  
e. Stress tends to be least in maturity where uncertainties are at their lowest ebb. 
 
3. Individual factors: 
• These  are  factors  in  the  employee’s  personal  life.  Primarily,  these  factors  are  family 
issues, personal economic problems, and inherent personality characteristics. 
• National  surveys  consistently  show  that  people  hold  family  and  personal  relationships 
dear.  
• Economic problems created by individuals overextending their financial resources. 
• A significant individual factor influencing stress is a person’s basic dispositional nature.  
 
4. Stressors are additive‐‐stress builds up.  
 
D.  Individual Differences 

125
1. Five  individual  difference  variables  moderate  the  relationship  between  potential  stressors 
and experienced stress:  
a. perception 
b. job experience 
c. locus of control 
d. self‐efficacy 
e. hostility. 
2. Perception:  Moderates  the  relationship  between  a  potential  stress  condition  and  an 
employee’s  reaction  to  it.  Stress  potential  doesn’t  lie  in  objective  conditions;  it  lies  in  an 
employee’s interpretation of those conditions. 
3. Job  experience:    The  evidence  indicates  that  experience  on  the  job  tends  to  be  negatively 
related to work stress.  
a. First is the idea of selective withdrawal. Voluntary turnover is more probable among 
people who experience more stress.  
b. Second, people eventually develop coping mechanisms to deal with stress. 
c. Collegial relationships with coworkers or supervisors can buffer the impact of stress.  
4. Locus of control:  
• Those with an internal locus of control believe they control their own destiny.  
a. Internals perceive their jobs to be less stressful than do externals. 
b. Internals are likely to believe that they can have a significant effect on the results.  
• Those with an external locus believe their lives are controlled by outside forces.  
a. Externals are more likely to be passive and feel helpless. 
5. Self‐efficacy: The confidence in one’s own abilities appears to decrease stress 
6. Hostility: People who are quick to anger, maintain a persistently hostile outlook, and project 
a cynical mistrust of others are more likely to experience stress in situations. 
 
E.  Consequences of Stress 
1. Stress  shows  itself  in  a  number  of  ways—physiological,  psychological,  and  behavioral 
symptoms. 
2. Physiological symptoms: 
• Most of the early concern with stress was directed at physiological symptoms due to the 
fact that specialists in the health and medical sciences researched the topic. 
 Physiological symptoms have the least direct relevance to students of OB. 
3. Psychological symptoms: 
• Job‐related stress can cause job‐related dissatisfaction.  
• Job dissatisfaction is “the simplest and most obvious psychological effect” of stress. 
• Multiple and conflicting demands—lack of clarity as to the incumbent’s duties, authority, 
and responsibilities—increase stress and dissatisfaction. 
• The  less  control  people  have  over  the  pace  of  their  work,  the  greater  the  stress  and 
dissatisfaction.  
4. Behavioral symptoms: 

126
 • Behaviorally  related  stress  symptoms  include  changes  in  productivity,  absence,  and 
turnover,  as  well  as  changes  in  eating  habits,  increased  smoking  or  consumption  of 
alcohol, rapid speech, fidgeting, and sleep disorders. 
• The stress‐performance relationship is shown in Exhibit 19‐11. 
a. The logic underlying the inverted U is that low to moderate levels of stress stimulate 
the body and increase its ability to react.  
b. Individuals then often perform their tasks better, more intensely, or more rapidly.  
c. But too much stress places unattainable demands or constraints on a person, which 
result in lower performance.  
d. Even  moderate  levels  of  stress  can  have  a  negative  influence  on  performance  over 
the long term as the continued intensity of the stress wears down the individual and 
saps his/her energy resources. 
• In spite of the popularity and intuitive appeal of the inverted‐U model, it doesn’t get a lot 
of empirical support. 
 
F.  Managing Stress 
 
1. High  or  low  levels  of  stress  sustained  over  long  periods  of  time,  can  lead  to  reduced 
employee performance and, thus, require action by management. 
2. Individual approaches: 
• Effective  individual  strategies  include  implementing  time  management  techniques, 
increasing  physical  exercise,  relaxation  training,  and  expanding  the  social  support 
network. 
• Practicing time management principles such as:  
a. making daily lists of activities to be accomplished. 
b. prioritizing activities by importance and urgency. 
c. scheduling activities according to the priorities set. 
d. knowing your daily cycle and handling the most demanding parts of your job during 
the high part of your cycle when you are most alert and productive. 
• Noncompetitive  physical  exercise  has  long  been  recommended  as  a  way  to  deal  with 
excessive stress levels.  
• Individuals can teach themselves to reduce tension through relaxation techniques such 
as meditation, hypnosis, and biofeedback.  
• Having  friends,  family,  or  work  colleagues  to  talk  to  provides  an  outlet  for  excessive 
stress. 
3. Organizational approaches 
• Strategies that management might want to consider include: 
a. improved personnel selection and job placement 
b. use of realistic goal setting, redesigning of jobs 
c. training 
d. increased employee involvement 
e. improved organizational communication 
f. establishment of corporate wellness programs. 

127
Theory Z 

Ouchi's Theory Z makes certain assumptions about workers. These include the assumption that 
workers  tend  to  want  to  build  cooperative  and  intimate working  relationships  with  those  that 
they work for and with, as well as the people that work for them. Also, Theory Z workers have a 
high need to be supported by the company, and highly value a working environment in which 
such  things  as  family,  cultures  and  traditions,  and  social  institutions  are  regarded  as  equally 
important as the work itself. These types of workers have a very well developed sense of order, 
discipline,  moral  obligation  to  work  hard,  and  a  sense  of  cohesion  with  their  fellow  workers. 
Finally, Theory Z workers, it is assumed, can be trusted to do their jobs to their utmost ability, so 
long as management can be trusted to support them and look out for their well being. 

One of the most important tenets of this theory is that management must have a high degree of 
confidence in its workers in order for this type of participative management to work. For this to 
work, employees must be very knowledgeable about the various issues of the company, as well 
as possessing the competence to make informed decisions.  

Theory Z stresses the need for enabling workers to become generalists, rather than specialists, 
and  to  increase  their  knowledge  of  the  company  and  its  processes  through  job  rotations  and 
continual training. In fact, promotions tend to be slower in this type of setting, as workers are 
given a much longer opportunity to receive training, and more time to  learn the intricacies of 
the  company's  operations.  The  desire,  under  this  theory,  is  to  develop  a  work  force  that  has 
more  of  a  loyalty  towards  staying  with  the  company  for  an  entire  career,  and  be  more 
permanent than in other types of settings. It is expected that once an employee does rise to a 
position  of  high level management, they will know a great deal more about the company and 
how it operates, and will be able to use Theory Z management theories effectively on the newer 
employees. 

While several similarities and differences surround the ideas of McGregor and Ouchi, the most 
obvious  comparison  is  that  they  both  deal  with  perceptions  and  assumptions  about  people. 
These perceptions tend to take the form of how management views employees, while Ouchi's 
Theory Z takes this notion of perceptions a bit farther and talks about how the workers might 
perceive management. The table below illustrates this distinction. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
128 SPCAM(MBA)
Joharii window 

 
 
MANA
AGEMENT C
CONCEPTS 
This  model 
m is  higghly  useful  in 
i analysingg  the  causess  for  interpeersonal  conflict.  The  window 
w is 
shown n  with  fou ur  quadrantts  represen nting  four  distinct  aspects  of  every 
e perso
onality.    
Joharii  Wind dow  summarises  of  four  cells  th
hey  arre:    
 
1. Opeen  Self:‐  Alsso  called  public  area,  th
his  cell  reprresents  an  id
deal  situatio
on.  Here  thee  person 
knowss about himsself and others. There w would be opeenness and ccompatibilityy and little rreason to 
be  deefensive.  Mu utual  underrstanding  an nd  friendship  between  people  are  the  highesst  in  this 
space.  Naturally  there  is  little  scope  or  no  scope  fo or  any  conflict.  
 
2. Hidden  Self:‐  Also 
A known  as  a the  privaate  or  secrett  area,  this  cell  denotess          that  the  person 
underrstands  abou ut  himself  but 
b does  not  know  abo out  other  peerson.  The  result 
r being  that  the 
person remains h hidden from  others becaause of the  fear of how w others might react. The person 
may  keep 
k his/her  true  feelinngs,  attitudees  or  secrett  and  will  not  open  upp  to  others.  There  is 
potenntial  interperso onal  conflict  in  thiss  q
quadrant. 
 
nd Self:‐ Alte
3. Blin ernatively kn nown as blind area, this ccell represen
nts a situatioon where the person 
knowss  about  others  but  doees  not  know w  about  himself/herself..  As  in  the  hidden  self,  there  is 
poten ntial for confflict in this ceell too. 
 
4.  Undiscovered  Self:‐  This  is i potentiallly  the  mostt  explosive  situation. 
s Th
he  person  does 
d not 
eitherr about himsself or aboutt others. Theere is a misu understanding, which leeads to interrpersonal 
conflicct. Alternativvely this areea is known aas the dark aarea. 

129
The  best 
b way  to  reduce  the  sizes  of  hid
dden  self,  blind 
b self,  an
nd  undiscovvered  self  is  to  have 
betterr communicaation betweeen the perso on and others. 
Transaactional anaalysis 
Eric Beerne's Transsactional Anaalysis ‐ TA th
heory develoopment and explanation n 
the phhilosophy that:  
people can change ;  we all haave a right to o be in the w
world and bee accepted  
 
transaactional anaalysis ‐ ego states 

 
 
Parennt ego state 
• This is a se et of feelings, thinking aand behaviorr that we haave copied frrom our parrents and 
significantt others. 
• As  we  gro ow  up  we  taake  in  ideas,  beliefs,  feeelings  and  behaviors 
b from  our  parents  and 
caretakerss.  
• If we live in an extended family th hen there aree more peop ple to learn aand take in ffrom. 
• When we  do this, it iss called introjecting and d it is just ass if we take in the who ole of the 
care giver..  
• For  example,  we  maay  notice  th hat  we  are  saying  thin ngs  just  as  our  father,  mother, 
grandmoth her may havve done, eveen though, co onsciously, w we don't want to.  
• We  do  thiis  as  we  havve  lived  withh  this  persoon  so  long  th
hat  we  autoomatically  reeproduce 
certain things that were said to uss, or treat otthers as we m might have b been treated d.  
 
Adult ego state 
• The Adult ego state is about direct responses to the here and now.  
• We deal w with things that are goin ng on today  in ways thaat are not un nhealthily in
nfluenced 
by our passt.  
• The  Adultt  ego  state  is  about  being 
b sponttaneous  and d  aware  wiith  the  capacity  for 
intimacy. 

130
 •  When in our Adult we are able to see people as they are, rather than what we project 
onto them.  
• We ask for information rather than stay scared and rather than make assumptions.  
• Taking the best from the past and using it appropriately in the present is an integration 
of the positive aspects of both our Parent and Child ego states.  
• So  this  can  be  called  the  Integrating  Adult.  Integrating  means  that  we  are  constantly 
updating ourselves through our every day experiences and using this to inform us.  
• In this structural model, the Integrating Adult ego state circle is placed in the middle to 
show how it needs to orchestrate between the Parent and the Child ego states. 
•  For  example,  the  internal  Parent  ego  state  may  beat  up  on  the  internal  Child,  saying 
"You are no good, look at what you did wrong again, you are useless".  
• The  Child  may  then  respond  with  "I  am  no  good,  look  how  useless  I  am,  I  never  get 
anything right".  
• Many people hardly hear this kind of internal dialogue as it goes on so much they might 
just believe life is this way.  
• An effective Integrating Adult ego state can intervene between the Parent and Child ego 
states.  
• This might be done by stating that this kind of parenting is not helpful and asking if it is 
prepared to learn another way.  
• Alternatively,  the  Integrating  Adult  ego  state  can  just  stop  any  negative  dialogue  and 
decide to develop another positive Parent ego state perhaps taken in from other people 
they have met over the years 
 
Child ego state  
• The Child ego state is a set of behaviours, thoughts and feelings which are replayed from 
our own childhood.  
• Perhaps the boss calls us into his or her office, we may immediately get a churning in our 
stomach and wonder what we have done wrong. 
•  If this were explored we might remember the time the head teacher called us in to tell 
us off.  
• Of course, not everything in the Child ego state is negative.  
• We  might  go  into  someone's  house  and  smell  a  lovely  smell  and  remember  our 
grandmother's house when we were little, and all the same warm feelings we had at six 
year's of age may come flooding back.  
• Both the Parent and Child ego states are constantly being updated.  
• For example, we may meet someone who gives us the permission we needed as a child, 
and did not get, to be fun and joyous.  
• We may well use that person in our imagination when we are stressed to counteract our 
old  ways  of  thinking  that  we  must  work  longer  and  longer  hours  to  keep  up  with 
everything.  
• We might ask ourselves "I wonder what X would say now".  
• Then on hearing the new permissions to relax and take some time out, do just that and 
then return to the work renewed and ready for the challenge 

131
 • Subsequently, rather than beating up on ourselves for what we did or did not do, what 
tends  to  happen  is  we  automatically  start  to  give  ourselves  new  permissions  and  take 
care of ourselves.  
• Alternatively, we might have had a traumatic experience yesterday which goes into the 
Child ego state as an archaic memory that hampers our growth.  
• Positive experiences will also go into the Child ego state as archaic memories.  
• The  positive  experiences  can  then  be  drawn  on  to  remind  us  that  positive  things  do 
happen.  
• The process of analyzing personality in terms of ego states is called structural analysis.  
• It is important to remember that ego states do not have an existence of their own, they 
are concepts to enable understanding.  
Therefore it is important to say "I want some fun" rather than "My Child wants some fun". We 
may be in our Child ego state when we say this, but saying "I" reminds us to take responsibility 
for our actions.  
 
Contamination of the Adult ego state 
• The word contamination for many conjures up the idea of disease. For instance, we tend 
to use the word for when bacteria has gone into milk. 
•  Well, this is similar to the case with the contaminated Integrating Adult ego state.  
• This occurs when we talk as if something is a fact or a reality when really this is a belief. 
Racism is an example of this.  
• The Integrating Adult ego state is contaminated in this case by the Parent ego state.  
• If  we  are  white  we  might  have  lived  with  parents  or  significant  others  who  said  such 
things as "Black people take our jobs".  
• Growing up it is likely, that having no real experience to go by, we believed this.  
• We might also have been told that Black people are aggressive.  
• In our Child ego state may well lodge some scared feelings about Black people and in this 
ego state we may start to believe "All Black people are scary".  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

132
Parenting mode 

 
 
 
ineffective modes 
• Negative Controlling Parent ‐ communicates a "You're not OK" message, and is punitive.  
• Negative  Nurturing  Parent  ‐  communicates  a  "You're  not  OK"  message.  When  in  this 
mode  the  person  will  often  do  things  for  others  which  they  are  capable  of  doing  for 
themselves. When in this mode the person is engulfing and overprotective.  
• Negative  Adapted  Child  ‐  expresses  an  "I'm  not  OK"  message.  When  in  this  mode  the 
person  over‐adapts  to  others  and  tends  to  experience  such  emotions  as  depression, 
unrealistic fear and anxiety.  
• Negative  Free  Child  ‐  in  this  mode  the  person  runs  wild  with  no  restrictions  or 
boundaries. In this mode they express a "You're not OK" message 
 
effective modes 
• Positive Nurturing Parent ‐ communicates the message "You're OK". When in this mode 
the person is caring and affirming.  
• Positive  Controlling  Parent  ‐  communicates  the  message  "You're  OK".  This  is  the 
boundary setting mode, offering constructive criticism, whilst being caring but firm.  
• Positive Adapted Child ‐ communicates an "I'm OK" message. From this mode we learn 
the rules to help us live with others.  
• Positive Free Child ‐ communicates an "I'm OK" message. This is the creative, fun loving, 
curious and energetic mode.  
 
 

133
transactional analysis ‐ diagnosis 
• It is helpful to be able to assess or diagnose which ego state in the structural model, or 
which mode in the descriptive model, somebody is in.  
• In  this  way  we  can  respond  appropriately  as  well  as  ensure  which  mode  we  are 
addressing.  
• However,  when  we  work  with  other  staff  or  are  relating  with  young  people,  we  are 
responding on the behavioral level.  
• It  is  not  always  possible,  or  appropriate,  to  be  undertaking  more  in‐depth  types  of 
diagnosis. I have outlined them here though so that an understanding of the complexity 
of the process can be achieved.  
 
behavioural diagnosis 
• Words,  tone,  tempo  of  speech,  expressions,  postures,  gestures,  breathing,  and  muscle 
tone provide clues for diagnosing ego states.  
• Parent mode words typically contain value judgments, 
•  Adult words are clear and definable, and  
• Free Child mode words are direct and spontaneous.  
• For  example,  a  person  in  Adapted  Child  mode  may  cry  silently,  whereas  when  in  Free 
Child mode we are likely to make a lots of noise.  
• "You" or "one" usually come from Parent. This can switch even mid‐sentence. If we are 
leaning forward it is likely we are in the posture of the Parent mode, whereas if we are in 
Adult mode we tend to be erect.  
• These  are  indicators  not  guarantees.  Assessment  needs  to  be  supported  by  other 
methods of diagnosis.  
 
social diagnosis 
Observation of the kinds of transactions a person is having with others. For example, if eliciting a 
response  from  someone's  caretaking  Parent  it  is  likely  that  the  stimulus  is  coming  from  Child, 
though not necessarily the Adapted Child mode. Our own responses to someone will often be a 
way of assessing which ego state or mode they are coming from.  
  
historical diagnosis 
The person's past also provides important information. If, as a child we had feelings similar to 
those  we  are  experiencing  now,  it  is  likely  we  are  in  Child  ego  state.  If  our  mother  or  father 
behaved or talked in the same way that we are behaving or talking now then we are probably in 
a Parent ego state.  
 
phenomenological diagnosis 
This  occurs  when  we  re‐experience  the  past  instead  of  just  remembering  it.  This  means  that 
diagnosis  is  undertaken  by  self‐examination.  This  is  sometimes  accurate  and  sometimes  very 
inaccurate as the Child ego state may be afraid to allow our Adult to know what is going on.  
 
 
 

134
transactional analysis ‐ strokes 
• In  Transactional  Analysis  we  call  compliments  and  general  ways  of  giving  recognition 
strokes.  
• This name came from research which indicated that babies require touching in order to 
survive and grow.  
• It apparently makes no difference whether the touching induces pain or pleasure ‐ it is 
still important.  
• On the whole we prefer to receive negative strokes than no strokes at all, at least that 
way we know we exist and others know we exist.  
• We all have particular strokes we will accept and those we will reject.  
• For example, if we have always been told we are clever, and our brother is creative, then 
we  are  likely  to  accept  strokes  for  being  clever,  but  not  for  being  creative.  From  this 
frame of reference only one person in the family can be the creative one and so on.  
• Stroking can be physical, verbal or nonverbal. It is likely that the great variety of stroke 
needs and styles present in the world results from differences in wealth, cultural mores, 
and methods of parenting.  
 
the stroke economy 
• Claude  Steiner  suggests  that,  as  children,  we  are  all  indoctrinated  by  our  parents  with 
five restrictive rules about stroking.  
• don't give strokes when we have them to give  
• don't ask for strokes when we need them  
• don't accept strokes if we want them  
• don't reject strokes when we don't want them  
• don't give ourselves strokes  
• Together  these  five  rules  are  the  basis  of  what  Steiner  calls  the  stroke  economy.  By 
training children to obey these rules, says Steiner, parents ensure that ".. a situation in 
which  strokes  could  be  available  in  a  limitless  supply  is  transformed  into  a  situation  in 
which the supply is low and the price parents can extract for them is high."  
 
change 
• We therefore need to change the restrictive rules to unrestrictive ones:  
• give strokes when we have them to give  
• ask for strokes when we want them  
• accept strokes if we want them  
• reject manipulative strokes  
• give ourselves positive strokes  
• Strokes can be positive or negative: 
• A) "I like you"  
• B) "I don't like you"  
 
Strokes  can  be  unconditional  or  conditional.  An  unconditional  stroke  is  a  stroke  for  being 
whereas a conditional stroke is a stroke for doing. For instance:  
 

135
"I like you" ‐ unconditional  
"I like you when you smile" ‐ conditional  
As negative strokes these might be:  
"I don't like you" ‐ negative unconditional  
"I don't like you when you're sarcastic" ‐ negative conditional  
 
People often have a stroke filter. They only let in strokes which they think they are allowed to let 
in.  
For instance they allow themselves to receive strokes for being clever and keep out strokes for 
being good looking.  
 
• One way to think about this to consider being out in the rain. The rain is the strokes that 
are available to us, both positive and negative. There is a hole in the umbrella and some 
of the strokes go through and we save them in a bucket to enjoy in lean times.  
• Conversely  we  might  use  them  negatively  to  reinforce  the  negative  strokes  we  give  to 
ourselves.  Of  course,  some  just  bounce  off  the  umbrella  and  we  might  not  accept  the 
good  strokes  that  are  coming  our  way.  Some  might  come  in  but  fall  straight  onto  the 
floor.  
 
transactional analysis ‐ life positions 
Life  positions  are  basic  beliefs  about  self  and  others,  which  are  used  to  justify  decisions  and 
behaviour.  
 
When we are conceived we are hopefully at peace, waiting to emerge into the world once we 
have grown sufficiently to be able to survive in the outside of the womb. If nothing untoward 
happens we will emerge contented and relaxed. In this case we are likely to perceive the world 
from the perspective of I am OK and You are OK.  
 
However,  perhaps  our  mother  had  some  traumatic  experiences,  or  the  birth  was  difficult  or 
even life threatening. This experience is likely to have an effect on the way we experience the 
world, even at the somatic level. In which case we might emerge sensing that life is scary and 
might, for example, go into "I am not OK and You are not OK either".  
 
• Let's take it that the pregnancy went fine, and the birth was easy enough. What then? 
Well life experiences might reinforce our initial somatic level life position, or contradict 
it. 
 
•  If we were treated punitively, talked down to, and not held, we may begin to believe "I 
am  not  OK  and  You  are  OK".  This  might  be  the  only  sense  we  can  make  of  our 
experiences.  
 
• Let's take another situation. Perhaps we were picked on and bullied as a child. We learnt 
that the way to get by was to bully others and that way we felt stronger and in control. 
Our behaviour then comes into the I am OK and You are not OK quadrant.  

136
 
Of course this may cover up our belief that we are really not OK, but nobody sees that. They just 
see  our  behaviour,  and  in  fact  we  may  have  forgotten  all  about  our  negative  feelings  about 
ourselves as we have tried so hard to deny the pain of believing we are not OK. 
• These life positions are perceptions of the world. The reality is I just am and you just are, 
therefore how I view myself and others are just that "views" not fact.  
 
• However, we tend to act as if they are a fact. Just like when somebody says "I can't do 
this, I'm useless".  
• Rather than "I don't know how to do this. Will you show me?"  
• The  latter  is  staying  with  the  fact  that  they  do  not  yet  know  how  to  do  it,  whilst  the 
former links being useless with not being able to do something.  
• There are a number of ways of diagramming the life positions.  
• Franklin Ernstdrew the life positions in quadrants, which he called the OK Corral (1971).  
• The colours used are  red and green to show the effective and ineffective quadrants for 
communication and healthy relationships. 
•  By shading in the quadrants according to the amount of time we think we spend in each 
we can get an idea of the amount of time we spend in each.  
• Ernst used the term 'Corralogram' for this method of self‐assessment using the OK Corral 
matrix. 
Life Positions 

 
 
 
• Berne talked about the life positions as existential positions, one of which we are more 
likely to go to under stress.  

137
 • This is significantly different to the concept Ernst uses, i.e. that we move around them all 
during the day.  
• Whilst there is some truth in this we could agree with Berne that there will be one major 
position we go into under stress, with perhaps another position underneath this one.  
• These positions can change as we develop and grow. The difference between Berne and 
Ernst is important.  
Chris  Davidson  (1999)  writes  about  the  three  dimensional  model  of  Okay  ness.  All  of  the 
previous diagrams talk as if there were only one other person in the equation, when in reality 
there are often more. 
For example, the behaviour of young people in gangs may say that they believe they are okay 
and perhaps other gangs in their neighborhood are okay, but an individual or gang from another 
neighborhood are not okay.  
We often do this at work as well. We find other people who we like and then we gossip and put 
other people down. We are therefore saying that we believe we are okay but those others are 
awful (underneath this there may be a belief that we are not okay either but we feel better by 
putting someone else down). 
 In this way the two dimensional model of okay ness i.e. that there are only two people involved, 
becomes three dimensional model where there can be three or more involved. 
 There is also the way in which we view life itself. If we consider that there is something wrong 
with us, and that others are not to be trusted and are not OK either, then the world would be a 
scary place and we are likely to experience life as tough and believe we will only be all right if we 
keep alert and on the look out for danger and difficulties. 
 
blame model 
The  Transactional  Analysis  'Okay  Corral'  can  be  linked  to  'blame',  for  which  Jim  Davis  TSTA 
developed this simple and helpful model. Commonly when emotions are triggered people adopt 
one of three attitudes relating to blame, which each correlate to a position on the Okay Corral:  
 
I'm to blame (You are okay and I'm not okay ‐ 'helpless')  
You are to blame (I'm okay and you are not okay ‐ 'angry')  
We are both to blame (I'm not okay and you are not okay ‐ 'hopeless')  
 
None of these is a healthy position. 
Instead the healthy position is, and the mindset should be: "It's no‐one's fault, blame isn't the 
issue ‐ what matters is how we go forward and sort things out." (I'm okay and you are okay ‐ 
'happy') 
(With acknowledgements to Jim Davis TSTA) 
 
transactional analysis ‐ the script 
• The script is a life plan, made when we are growing up. It is like having the script of a play 
in front of us ‐ we read the lines and decide what will happen in each act and how the 
play will end.  
 

138
 • The script is developed from our early decisions based upon our life experience. We may 
not  realize  that  we  have  set  ourselves  a  plan  but  we  can  often  find  this  out  if  we  ask 
ourselves what our favorite childhood story was, who was our favorite character in the 
story and who do we identify with. Then consider the beginning, middle and end of the 
story. How is this story reflected in our life today?  
 
• Another  way  of  getting  to  what  script  is  may  be  to  think  about  what  we  believe  will 
happen when we are in old age. Do we believe we will be alive at 80 or 90 years old, be 
healthy,  happy,  and  contented?  What  do  we  think  will  be  on  the  headstone  for  our 
grave? What would we like to be on it?  
 
transactional analysis ‐ games 
Games  vary  in  the  length  of  time  that  passes  while  they  are  being  played.  Some  can  take 
seconds or minutes while others take weeks months or even years. People play games for these 
reasons:  
 
to structure time  
to acquire strokes  
to maintain the substitute feeling and the system of thinking, beliefs and actions that go with it  
 
to confirm parental injunctions and further the life script  
to maintain the person's life position by "proving" that self/others are not OK  
 
to provide a high level of stroke exchange while blocking intimacy and maintaining distance  
to make people predictable.  
 
ways to deal with games 
There  are  various  ways  to  stop  a  game,  including  the  use  of  different  options  than  the  one 
automatically used. We can:  
• cross the transaction by responding from a different ego state than the one the stimulus 
is designed to hook.  
• pick up the ulterior rather than the social message e.g. when a person says "I can't do 
this, I'm useless". Rather than saying "let me do this for you" instead say "It sounds like 
you  have  a  problem.  What  do  you  want  me  to  do  about  it?"  (said  from  the  Adult  ego 
state)  
• the opening message to the game always entails a discount. There are further discounts 
at each stage of the game. By detecting discounts we can identify game invitations and 
defuse them with options.  
• (A discount is when we minimize, maximize or ignore some aspect of a problem which 
would assist us in resolving it. Such as saying in a whiny voice "This is too difficult for me 
to do", so we automatically help them).  
 
 
 

139
Replace the game strokes.  
Loss of strokes to the Child ego state means a threat to survival. We get a great many strokes 
from games, even if they are negative. However, if we don't obtain sufficient positive strokes, or 
give  ourselves  positive  strokes,  we  will  go  for  quantity  rather  than  quality  of  strokes  and  play 
games to get them. This loss of strokes is also a loss of excitement that the game has generated.  
Another way to think about this is to consider the game role we or the other person is likely to 
take. One way to discover this is to ask the following questions:  
1. What keeps happening over and over again  
2. How does it start?  
3. What happens next?  
4. And then what happens?  
5. How does it end?  
6. How do feel after it ends? (John James, 1973)  
We  can  then  consider  the  reason  we  might  have  taken  up  a  particular  role,  where  we  might 
switch to, and then consider how to do things differently.  
We need to consider what our own responsibility is in this ‐ if the situation is too violent for us 
to get involved what options to we have?  
We could call for help, get others to come with us to intervene and so on. We need to choose 
the appropriate assistance and take the action required 
 
 

PREPARED BY:-
DIVYANG K. VYAS
140 SPCAM(MBA)