SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

BALKISNAH SHAHARUDDIN
NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

Tinjauan Faktor-faktor Pendorong dan

Penghalang Pemindahan Latihan:
Konteks Malaysia
ABSTRACT
Human development and training program are one of the important aspects in
developing an organization and to improvise and upgrade the performance of their
personnel. However, a few research found that 55 billion have been allocated by an
organization for the purpose of conducting formal training, but only 10% training
transfer occurred at workplace. This was supported by the previous research that
indicated multi millions Ringgit were spend every year in training and adult education,
but the increase in performance at workplace was only 10%. This article reviews the
literatures related to training transfer. It will also identify the factors that influence
and hinder the process of training transfer to happen. Training transfer has also
influenced by these factors such as: (1) individual factor; (2) working environment
factor or organizational culture, (3) organizational support factor; and (4) training
design factor. This article also explores adult education theories and motivation theories.
It is hoped that related to literature review on training transfer could assist us in
understanding the relationship among the effective training transfer related to factors
that could allow the process of transferring training to be continuously implemented
and improvement can be done from time to time.
Key words: training, model, organization, theory, training transfer, motivation
and adult education.

Balkisnah Shaharuddin, M.Sc. ialah pelajar Ph.D. di Jabatan

Pemajuan Profesional dan Pendidikan Lanjutan, Fakulti Pengajian
Pendidikan (UPM). Menyelesaikan pendidikan B.Sc. (Hons) Kimia di
Universiti Sains Malaysia; M.Sc. (Pengurusan) di Universiti Putra
Malaysia; Diploma Pendidikan (KPLI), MTRM. Beliau sedang menulis
disertasi bertajuk “Pemindahan Latihan Bestari dalam Kalangan Guru
Sekolah Rendah Bahagian Miri”. Untuk kepentingan akademik, penulis
dapat dihubungi dengan alamat e-mail: kis_miri66@yahoo.com.my
Prof. Madya Dr. Norhasni Zainal Abiddin ialah Pensyarah di
Jabatan Pembangunan Profesional dan Pendidikan Lanjutan, Fakulti
Pengajian Pendidikan, Universiti Putra Malaysia (UPM). Menyelesaikan
pendidikan Dip.Sc. di UPM pada 1995; pendidikan B.Sc. dan M.Sc. di
universiti yang sama pada tahun 1998 dan 2000; serta program Ph.D di
University of Manchester, United Kingdom pada tahun 2004, dengan
menulis disertasi bertajuk “Effective Supervision of Research Students: A
Study of United Kingdom University Practices and Overseas Students’
Experiences”. Untuk kepentingan akademik, penulis dapat dihubungi
dengan alamat e-mail: nonie@ace.upm.edu.my

107
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

PENDAHULUAN
Bidang latihan telah berkembang dengan pantas dan menjadikannya satu
profesion. Keperluan terhadap latihan dilihat sebagai satu domain utama
dalam membangunkan sesuatu organisasi. Menurut W.F. Cascio (1989), latihan
terdiri daripada program terancang yang direkabentuk untuk menambahbaik
prestasi di peringkat individu, kumpulan atau organisasi. Latihan juga
didefinisikan sebagai satu pembelajaran terancang yang direkabentuk untuk
merubah kelakuan, pengetahuan dan sikap individu. Selain daripada itu,
latihan juga boleh didefinisikan sebagai program pembelajaran yang
direkabentuk untuk menyampaikan latihan secara dalaman dan luaran bagi
meningkatkan keberkesanan dan kecekapan setiap individu di dalam
organisasi (Scobby, 2001).
Manakala L. Nadler (1984) pula menyatakan bahawa latihan sebagai satu
proses yang luas, jelas dan dapat membantu proses membangunkan sumber
manusia. Juga B.R. Ricks, M.L. Ginn & A.S. Daughtrey (1995) berpendapat
bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang
direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan dan kelakuan
atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas
yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk
mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang sedia
ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas
baru.
W. Tate, dalam bukunya (1995), memetik definisi “latihan” oleh Pertubuhan
Perkhidmatan Tenaga Kerja (Manpower Services Commission) sebagai berikut:

Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran

melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang berkesan melalui
sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuannya adalah untuk (dalam suasana
kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta
masa depan tahap guna tenaga organisasi tersebut (Tate, 1995:102).

Dalam konteks pendidikan, latihan bererti membangunkan sumber manusia

– termasuklah pelajar, guru dan kakitangan – yang mendokong dan menjayakan
sebuah organisasi pendidikan. Secara umumnya, latihan memberi penekanan
kepada dua aspek utama, iaitu (1) membangunkan kemahiran; dan (2)
menyediakan pengalaman pembelajaran bagi membantu mencapai objektif
organisasi.

TINJAUAN LITERATUR DAN PERBINCANGAN:

KONSEP DAN MODEL PEMINDAHAN LATIHAN
R.A. Noe (2002) dan W.F. Cascio (2003) menyatakan bahawa pemindahan
latihan merujuk kepada penggunaan pengetahuan, kemahiran dan kelakuan
dalam latihan di tempat kerja. Menurut W.F. Cascio (2003) lagi, terdapat tiga
jenis pemindahan latihan sama ada pemindahan positif yang melibatkan

108
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

peningkatkan prestasi kerja, pemindahan negatif yang melibatkan penurunan

dalam prestasi kerja, ataupun pemindahan yang bersifat neutral atau berada
pada prestasi kerja yang sama. Manakala A.R. Elangovan & L. Karakowsky
(1999) pula berpendapat bahawa pemindahan latihan yang positif
menunjukkan tahap di mana pelatih mengaplikasi pengetahuan, kemahiran
dan sikap yang diperoleh dari latihan ke tempat kerja sebenar dalam peratusan
yang tinggi.
Manakala R.A. Noe (1999) mengatakan bahawa pemindahan berlaku
apabila para pelatih mengaplikasikan apa yang dipelajari semasa kursus di
tempat kerja mereka. Dalam konteks serupa, M. Wills (1993) pula menyatakan
bahawa pemindahan latihan ialah pengaplikasian pengetahuan dan
kemahiran baru yang diperolehi daripada kursus untuk meningkatkan
keberkesanan organisasi. M.L. Broad & J.W. Newstrom (1992) pula
mendefinisikan pemindahan latihan sebagai keberkesanan pengaplikasian
berterusan dalam pengetahuan dan kemahiran yang diperolehi ke tempat
kerja. Berikutnya, pemindahan latihan positif pula bermaksud keberkesanan
pelatih menggunakan pengetahuan, kemahiran dan sikap yang diperolehi di
dalam pekerjaan (Newstrom, 1986); dan berlakunya pemindahan tingkah-
laku dan diaplikasikan ke tempat kerja dalam tempoh masa yang panjang
(Broad & Newstrom, 1992). Manakala S. Yamnill & G.N. McLean (2001) pula
menyifatkan pemindahan latihan sebagai sejauhmana individu yang dilatih
dapat mengaplikasikan objektif latihan secara berkesan dan seterusnya dapat
menggunakannya di tempat kerja. Mereka menyimpulkan bahawa latihan
dianggap tidak berkesan jika ia gagal mengukur perubahan tingkahlaku
akibat dari latihan yang diikuti (Yamnill & McLean, 2001).
Sebagai rumusan, pemindahan latihan boleh didefinisikan sebagai proses
melaksanakan dan mengaplikasikan kemahiran, pengetahuan dan sikap yang
positif yang diperolehi semasa latihan ke tempat kerja secara berterusan.
Terdapat pelbagai model pemindahan latihan yang dibincangkan dalam
literatur. Antara model pemindahan latihan yang diketengahkan dalam
perbincangan ini adalah seperti model Baldwin & Ford, model Goldstein &
Ford, model Holton, model Foxon, model Thayer & Teachout, model Elangovan
& Karoswasky, dan model Broad & Newstrom. Model-model ini akan
membantu mengenalpasti faktor-faktor yang mempengaruhi proses
pemindahan latihan.
Pertama, Model Baldwin & Ford. Model ini merupakan asas bagi
mengukur pemindahan latihan dan menjelaskan proses pemindahan latihan,
iaitu merangkumi faktor input latihan, syarat pemindahan dan output latihan.
Model ini juga mampu memberi jawapan kepada persoalan apakah faktor-
faktor penghalang kepada pemindahan latihan. Proses pemindahan ini
dikatakan berlaku berdasarkan pengaruh faktor-faktor seperti input latihan,
output latihan dan syarat pemindahan. Model ini dapat digambarkan melalui
rajah 1 di bawah:

109
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

Menurut model ini, proses pemindahan latihan meliputi input latihan,

output latihan atau kesan latihan, serta syarat berlakunya pemindahan ataupun
keberkesanan. Faktor input latihan termasuk: (1) ciri pelatih yang pelbagai; (2)
rekabentuk atau modul latihan; dan (3) persekitaran kerja. Untuk memastikan
berlakunya pemindahan latihan, maka sifat pelatih dan persekitaran kerja
mempunyai kesan langsung terhadap pembangunan profesional, selain dari
proses latihan yang dilalui bagi membolehkan seseorang pelatih
mengaplikasikannya dalam kerja seharian. Dalam konteks ini T.T. Baldwin &
J.K. Ford (1998) turut menunjukkan hubungan yang penting antara sokongan
penyeliaan dan iklim organisasi dalam membolehkan pemindahan
pengetahuan dan kemahiran baru ke tempat kerja.
Kedua, Model Goldstein & Ford. Model ini akan dimanfaatkan untuk
melihat faktor-faktor yang mempengaruhi proses pemindahan latihan yang
kekal dan berterusan. Menurut model ini, I.L. Goldstein & K.J. Ford (2002)
menyatakan bahawa hasil pembelajaran melalui latihan dipengaruhi oleh
kualiti arahan, kesediaan dan motivasi pelatih untuk belajar. Faktor-faktor ini
memberi kesan tidak langsung kepada pemindahan hasil pembelajaran kerana
ia memberi impak kepada hasil pembelajaran yang diperolehi semasa sesi
latihan. Model ini juga menunjukkan bagaimana pemindahan hasil
pembelajaran di tempat kerja juga bergantung kepada faktor-faktor di
persekitaran tempat kerja (work characteristics). Model Goldstein & Ford ini
dapat digambarkan melalui rajah 2 seperti berikut:

110
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

Ketiga, Model Holton. Model ini juga dijadikan satu model rujukan yang
membincangkan mengenai faktor yang mempengaruhi pemindahan latihan.
Model ini digambarkan seperti dalam rajah 3 berikut (dalam Yamnill & McLean,
2001):

Kajian oleh S. Yamnill & G.N. McLean (2001) telah menggunakan model
pemindahan Holton ini yang memfokuskan kepada tiga hasil utama latihan,
iaitu pembelajaran, prestasi individu dan hasil organisasi. Hubungan dalam
model Holton ini memperlihatkan bagaimana prestasi individu adalah kesan
daripada hasil pembelajaran yang diaplikasikan di tempat kerja yang memberi
perubahan langsung kepada prestasi organisasi daripada latihan ke tempat

111
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

kerja. Model ini juga memberi gambaran bahawa terdapat tiga faktor yang
mempengaruhi proses pemindahan latihan untuk berlaku, iaitu motivasi untuk
pemindahan, rekabentuk pemindahan dan iklim pemindahan.
Dalam menjelaskan mengenai motivasi untuk pemindahan, ia boleh
dihuraikan sebagai kesediaan dan kehendak mereka yang dilatih untuk
menggunakan segala kemahiran dan pengetahuan yang diperolehi semasa
latihan untuk dilaksanakan di tempat kerja. Menurut S. Yamnill & G.N. McLean
(2001) lagi, terdapat empat keadaan yang boleh mempengaruhi motivasi untuk
pemindahan, iaitu pelaksanaan latihan memenuhi kehendak atau keperluan
latihan (intervention fulfillment), hasil pembelajaran (learning outcomes), sikap
terhadap kerja (job attitude), dan kemudahan yang dijangkakan (expected
utility). Manakala intervention fulfillment merujuk kepada sejauhmana program
latihan yang diikuti dapat memenuhi jangkaan dan keperluan latihan. Dalam
model ini hasil pembelajaran dihubungkaitkan dengan pencapaian individu.
Adalah dijangkakan individu yang mempunyai prestasi yang cemerlang akan
lebih berjaya melaksanakan apa yang diperolehi dalam latihan dan lebih
bermotivasi untuk memindahkan apa yang diperolehi dalam latihan ke tempat
kerja.
Berikutnya sikap terhadap kerja merujuk kepada indidvidu dengan
komitmen dan kepuasan kerja yang tinggi didapati akan lebih bermotivasi untuk
melakukan pemindahan latihan ke tempat kerja. Kemudahan yang dijangkakan
adalah merujuk kepada keadaan di mana jika mereka yang mengikuti latihan
diberi peluang melaksanakan amalan di tempat kerja yang mempunyai
kemudahan dan kelengkapan secukupnya, pasti akan lebih bermotivasi untuk
memindahkan segala pengetahuan dan kemahiran yang diperoleh daripada
latihan ke tempat kerja. Faktor kedua yang mempengaruhi pemindahan latihan
adalah rekabentuk latihan yang tidak membantu pemindahan pembelajaran.
Dalam keadaan ini peserta yang mengikuti latihan mungkin memperolehi
peningkatan dari segi pengetahuan secara kognitif, tetapi mereka mungkin
tidak berpeluang mempelajari bagaimana ia harus dilaksanakan atau
diaplikasikan dalam konteks sebenar. Untuk itu rekabentuk latihan perlu diberi
perhatian untuk memastikan pemindahan latihan dapat berlaku dengan lebih
baik.
Antara ciri rekabentuk latihan yang dapat meningkatkan pemindahan
latihan ialah situasi yang serupa dan teori prinsip yang bersifat umum. Situasi
yang serupa merujuk kepada situasi di mana aspek fizikal dan psikologinya
adalah sama antara tempat latihan dan tempat kerja. Jika peralatan dan tugasan
dalam latihan adalah serupa dengan situasi tempat kerja, peserta akan lebih
berkemungkinan untuk melakukan pemindahan latihan yang positif.
Seterusnya, rekabentuk latihan seharusnya berfokus kepada perkara prinsip
yang bersifat umum supaya mereka yang dilatih lebih mudah memahami dan
melaksanakan sesuatu tugas dalam persekitaran kerja mereka (Yamnill &
McLean, 2001).

112
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

Dalam model Holton ini dijelaskan selain dari motivasi untuk pemindahan
dan rekabentuk latihan, faktor ketiga yang mempengaruhi pemindahan latihan
adalah iklim pemindahan latihan. Iklim pemindahan latihan boleh dilihat
melalui dua perspektif, iaitu persekitaran tempat kerja dan maklumbalas. Dari
sudut persekitaran tempat kerja, model ini melihat sejauhmana persekitaran
tempat kerja yang memberi peluang kepada mereka untuk melakukan
pemindahan latihan akan membantu memotivasikan proses pemindahan
latihan yang positif. Dari sudut maklumbalas pula perlunya situasi maklumbalas
yang positif selepas berlakunya proses pemindahan latihan ke tempat kerja. Ini
penting kerana maklumbalas positif dari organisasi akan mampu menyokong
proses pemindahan latihan.
Keempat, Model Foxon. Model pemindahan latihan dari M. Foxon (1993)
ini menyatakan bahawa terdapat dua faktor yang akan dihadapi oleh mereka
yang menerima latihan dalam sesuatu proses pemindahan latihan, iaitu faktor
penghalang dan faktor penyokong. Model Foxon ini mengadaptasi
sememangnya teori Force Field yang diasaskan oleh K. Lewin (1951). Dalam
proses pemindahan latihan, keadaan tingkah-laku individu dalam organisasi
akan berubah apabila terdapat kuasa yang mempengaruhi mereka. Teori ini
melihat bagaimana kegiatan psikologi seseorang berlaku dalam satu medan
(field) yang saling mempengaruhi dan saling memerlukan antara satu sama
lain. Menurut teori ini lagi, pembelajaran adalah satu proses yang bersifat relatif
dan bergantung kepada struktur kognitif seseorang.
Modifikasi teori Force Field oleh K. Lewin membawa kepada cadangan tiga
peringkat proses pembelajaran oleh M. Foxon (1993). Pertama adalah unfreezing
yang bermaksud menghilangkan perlakuan yang diamalkan oleh peserta-
peserta sebelum menghadiri program latihan. Kedua, pemerhatian dan tumpuan
terhadap kandungan pembelajaran. Seterusnya peringkat terakhir, ketiga,
adalah pembekuan semula (refreezing) perubahan-perubahan baru yang telah
diperoleh ke dalam diri mereka yang menerima latihan. Ini bermakna setelah
sikap atau perlakuan yang kurang baik ditinggalkan, pembelajaran akan
berjalan dengan baik dan hasilnya pelatih akan mempunyai sikap dan
perlakuan yang baru di mana perlu diamalkan secara berterusan. Kedua-dua
faktor yang disebut oleh M. Foxon (1993), iaitu faktor penyokong dan faktor
penghalang, banyak bergantung kepada motivasi penerima latihan untuk
menggunakan kemahiran yang dipelajari ke tempat kerja.
Umumnya pemindahan latihan bergantung kepada sejauhmana seseorang
pelatih berjaya melepasi faktor penghalang yang wujud semasa proses
pemindahan latihan berlaku. Kegagalan seseorang pelatih untuk
mengaplikasikan apa yang diperoleh semasa latihan disebabkan oleh faktor
penghalang akan menyebabkan keinginan untuk memindahkan latihan akan
terhalang. Untuk itu usaha perlu dilakukan untuk mengurangkan pengaruh
faktor penghalang dan memperkuatkan faktor penyokong agar pemindahan
latihan sesebuah program dapat dicapai. Model pemindahan latihan oleh M.
Foxon (1993) ini dapat ditunjukkan seperti di rajah 4.

113
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

Kelima, Model Elangovan & Karakowsky. Dalam konteks ini A.R.

Elangovan & L. Karakowsky (1999) telah mengemukakan satu model
pemindahan latihan yang memberi fokus kepada hubungan antara faktor
individu dan faktor persekitaran dengan pemindahan latihan. Model ini telah
mengklasifikasikan faktor individu yang mempengaruhi pemindahan latihan
kepada dua kategori, iaitu faktor motivasi dan faktor keupayaan. Model ini
mencadangkan terdapat lima elemen kritikal faktor motivasi yang dikenalpasti
mempengaruhi pemindahan latihan, iaitu kesesuaian kerja, kebebasan
menyertai latihan, jangkaan hasil, kecekapan diri dan penglibatan kerja.
Manakala faktor keupayaan pula merujuk kepada dua elemen, iaitu keupayaan
pelatih untuk mengaplikasi pengetahuan dan kemahiran yang diperoleh semasa
latihan ke tempat kerja. Secara lebih jelas jika kita mengambil elemen kecekapan
diri sebagai faktor motivasi sudah pasti individu yang mempunyai kecekapan
yang tinggi pasti mempunyai keupayaan untuk melaksanakan kerja dengan
baik.

114
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

Bagi faktor persekitaran pula, A.R. Elangovan & L. Karakowsky (1999)

menjelaskan bahawa terdapat dua faktor yang mempengaruhi pemindahan
latihan, iaitu faktor kerja dan faktor organisasi. Melalui kesedaran tentang
keperluan untuk sesuatu kerja membolehkan sesorang itu berusaha memenuhi
keperluan tersebut melalui latihan yang sesuai dan perlu dengan keperluan
kerjanya. Dari sudut faktor organisasi, model ini memberi penekanan kepada
dua elemen, iaitu sistem ganjaran dan budaya organisasi. Kedua-dua elemen
ini menunjukkan bagaimana faktor sokongan penyelia dari segi kerja dan faktor
organisasi yang mempunyai budaya yang sentiasa memberi sokongan kepada
pekerja akan mampu mempengaruhi pemindahan latihan berlaku secara positif.
Model ini juga menggambarkan bagaimana dua faktor yang saling menyokong
pemindahan latihan ini akan mengarah kepada hasil yang bersifat perlakuan
atau pelaksanaan. Hal ini dapat digambarkan melalui rajah 5, tengok mukasurat
sebelumnya (Elangovan & Karakowsky, 1999:268-275).
Keenam, Model Thayer & Teachout. Model yang dibuat oleh P.W.
Thayer & M.S. Teachout (1995) ini telah melihat dan mengenal pasti
pembolehubah yang mempengaruhi keberkesanan dan hasil program latihan.
Pembolehubah yang dikenalpasti adalah pembolehubah berorientasikan
individu seperti keupayaan individu yang dilatih, kecekapan individu yang
dilatih, pengetahuan dan kemahiran sedia ada pada pelatih serta reaksi ke atas
latihan dan juga tahap kefahaman. P.W. Thayer & M.S. Teachout juga
mengenalpasti pembolehubah lain yang mempengaruhi proses pembelajaran,
termasuklah lokus kawalan, penglibatan dalam kerja dan bagaimana sikap
mereka yang dilatih ke atas kerjaya mereka (career attitudes).
Ketujuh, Model Broad & Newstrom. Model ini diperkenalkan oleh M.L.
Broad & J.W. Newstrom pada tahun 1992. Model ini melihat pemindahan
latihan sebagai satu proses yang membolehkan individu mengaplikasikan
pengetahuan dan kemahiran yang diperolehi semasa latihan di tempat kerja.
Di dalam model ini M.L. Broad & J.W. Newstrom memperkenalkan strategi
untuk mengurus proses pemindahan latihan sebelum, semasa dan selepas
latihan dijalankan. Mereka juga mencadangkan kepentingan peranan jurulatih
dan pelatih dalam proses pemindahan latihan, di mana terdapat hubungan
yang saling bersandar antara jurulatih dan pelatih untuk memastikan
pemindahan latihan yang bermakna.

FAKTOR PEMINDAHAN LATIHAN

Model-model yang diutarakan di atas jelas membincangkan pelbagai faktor
yang dapat menyokong dan menghalang pemindahan latihan berlaku.
Perbincangan yang berikut akan memperincikan faktor-faktor utama
pemindahan latihan berdasarkan sokongan soroton literatur berikut. Empat
faktor utama yang mempengaruhi pemindahan latihan adalah (1) faktor
individu yang mempunyai keupayaan, bermotivasi dan mempunyai personaliti
yang sesuai dengan bidang latihan yang berkaitan; (2) faktor persekitaran kerja

115
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

atau budaya organisasi; (3) faktor sokongan organisasi atau pihak pengurusan;
dan (4) faktor rekabentuk latihan.
Pertama, Faktor Individu. Kajian-kajian yang dilakukan oleh T.T.
Baldwin & R.J. Magjuka (1991) dan J.E. Mathieu, S.I. Tannenbaum & E. Salas
(1992) telah menunjukkan hubungan positif antara faktor individu (motivasi
dan keyakinan diri) dengan prestasi latihan. Dalam konteks ini W.D. Hicks &
R.J. Klimoski (1987) mengukuhkan lagi hubungan di atas apabila
mencadangkan supaya perhatian diberikan kepada ciri-ciri individu dalam
menentukan bagaimana program latihan ditetapkan. Mereka berpandangan
bahawa pekerja-pekerja yang menghadiri program latihan adalah disebabkan
mereka ingin mendapatkan lebih banyak faedah daripada latihan. Kajian
mereka turut mendapati bahawa individu yang berpeluang memilih atau
menentukan jenis latihan yang diikuti lebih bermotivasi melakukan
pemindahan berbanding dengan mereka yang mempunyai peluang yang
rendah dalam membuat pemilihan. Berdasarkan kajian, faktor-faktor personaliti
seperti keyakinan diri yang tinggi, keperluan kerjaya dan sikap yang positif
dapat mempengaruhi motivasi seseorang individu untuk meningkatkan
pembelajaran.
Kedua, Persekitaran Kerja atau Budaya Organisasi. Terdapat kajian
yang menunjukkan bagaimana persekitaran kerja dan budaya organisasi amat
penting dalam proses pemindahan latihan. Antara budaya organisasi adalah
seperti persekitaran kerja yang kondusif, tempoh bekerja yang sesuai, peranan
rakan sekerja dan sebagainya. Budaya kerja yang mempunyai persekitaran yang
memudahkan pembelajaran berterusan merupakan salah satu faktor yang boleh
mempengaruhi pelaksanaan amalan kerja selepas latihan. Kajian J.K. Ford (1994)
mendapati bahawa apabila individu kembali ke tempat kerja selepas aktiviti
latihan, berlaku jurang masalah yang besar seperti interaksi individu yang
mengikuti latihan dengan pembelajaran baru, interaksi indidvidu yang dilatih
dengan pekerja-pekerja lain serta persekitaran kerja. Untuk itu adalah penting
bagi organisasi memastikan untuk menyediakan persekitaran kerja yang lebih
positif yang dapat mempengaruhi peserta untuk mengaplikasi apa yang
diperolehi semasa latihan ke tempat kerja. J.K. Ford (1994) pula dalam kajiannya
melihat faktor-faktor yang mempengaruhi peluang-peluang mengaplikasikan
apa yang diperolehi semasa latihan ke tempat kerja mengenal pasti tiga faktor
utama yang mempengaruhi peluang untuk melaksanakan tugas, iaitu: sikap
penyelia, sokongan kerja secara berpasukan dan carta alir kerja secara
berpasukan. Hasil kajian menunjukkan bahawa budaya kerja berpasukan yang
menjadi budaya dalam organisasi amat mempengaruhi pemindahan dan
prestasi pelatih selepas latihan.
Ketiga, Sokongan Organisasi. Kajian oleh E.G. Cohen (1990) mendapati
bahawa pelatih yang mendapat sokongan penyelia mempunyai kepercayaan
dan keyakinan yang tinggi di dalam program latihan. Kajian yang telah
dijalankan oleh R.O. Brinkerhoff & M.V. Montesino (1995) pula telah meninjau
kesan campur tangan pengurusan dalam perbincangan jangkaan pra-latihan

116
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

dan perbincangan tindakan susulan selepas latihan dalam mempengaruhi

pemindahan kemahiran ke tempat kerja. Dalam kajian ini, 91 orang pelatih di
dalam kursus pembangunan kemahiran asas daripada 200 syarikat terpilih
telah dikaji. Para pelatih dibahagikan secara rawak kepada dua kumpulan,
iaitu pengurus yang menyediakan perbincangan awal dan tindakan susulan;
dan pengurus yang tidak menyediakan perbincangan awal dan tindakan
susulan. Hasil kajian ini mendapati bahawa pelatih yang menerima sokongan
daripada pengurus-pengurus dapat menyokong kepada pemindahan latihan
di tempat kerja. Manakala pelatih-pelatih yang tidak menerima sokongan
daripada pengurus mempunyai persepsi yang negatif dan kurang
mengaplikasikan apa yang dipelajari semasa latihan ke tempat kerja mereka.
Keempat, Rekabentuk Latihan. Dalam menentukan rekabentuk latihan
yang sesuai bagi menjayakan pemindahan latihan terdapat beberapa aspek
yang perlu diberi perhatian dalam sesuatu program latihan yang dianjurkan
supaya latihan yang dirancang adalah satu latihan yang berkualiti. Dalam
konteks ini, D. Tobin (2000) menyatakan bahawa kualiti bahan, keupayaan
jurulatih dan kejelasan pengajaran adalah pengukuran kepada latihan
berkualiti. Manakala H.L. Sterns & D. Doverspike (1989) pula berpendapat
bahawa berdasarkan kajian terhadap teori-teori pembelajaran seperti yang
dinyatakan oleh M. Knowles (1975), mereka mendapati bahawa penyampaian
latihan dipercayai antara aspek penting yang memberi kesan positif kepada
pemindahan pembelajaran. Kajian ini seterusnya mendapati bahawa bagi
memperolehi satu sesi latihan yang berkualiti, program latihan yang dianjurkan
mestilah mempunyai: (1) kaitan dengan pekerjaan individu yang dilatih; (2)
interaksi yang cukup di dalam sesi pembelajaran bagi menggalakan keyakinan
diri individu yang dilatih; (3) asas kepada pembelajaran lepas dan pengalaman
kerja; serta (4) strategi pengajaran yang didasarkan kepada keperluan
penerimaan individu yang dilatih. Berasaskan kepada literatur ini sudah
sewajarnya elemen-elemen yang dinyatakan di atas diberi perhatian yang
sebaiknya dalam merekabentuk latihan bagi meningkatkan usaha pemindahan
latihan yang positif.

TEORI-TEORI YANG MENYOKONG PEMINDAHAN LATIHAN

Terdapat pelbagai teori yang boleh diketengahkan bagi menyokong
perbincangan mengenai pemindahan latihan. Artikel ini akan membincangkan
mengenai dua teori sahaja, iaitu (1) Teori Pembelajaran Dewasa; dan (2) Teori
Motivasi.
Pertama, Teori Pembelajaran Dewasa. Perspektif terhadap pembelajaran
dewasa telah berubah secara dramatik sepanjang dekad ini. Fenomena yang
menjelaskan mengenai pembelajaran dewasa adalah kompleks dan sukar untuk
difahamkan dalam satu definisi yang khusus. Umpamanya, M. Knowles (1984)
percaya bahawa orang dewasa membawa bersama pengalaman dalam
kehidupannya mengikut keupayaan kognitifnya apabila seseorang individu
itu semakin matang. Semakin meningkat kematangan seseorang, konsep

117
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

kendirinya akan berubah daripada menjadi seorang yang bergantung kepada

seorang yang lebih terarah kendiri. Dalam tempoh kematangan ini juga dia
mengumpulkan satu himpunan pengalaman yang menjadi sumber kepada
proses pembelajarannya. Pada peringkat ini kesediaan untuk belajar banyak
dicorakkan oleh kehidupannya di dalam masyarakat. Seterusnya orientasi
pembelajarannya berubah dari pada berpusatkan subjek kepada berpusatkan
penyelesaian masalah.
Sebagai satu contoh mudah, jika orientasi pembelajaran dewasa ini bersifat
penyelesaian masalah maka rekabentuk latihan yang disediakan haruslah
memenuhi kehendak mereka yang dilatih. Secara khususnya orientasi latihan
tidak lagi wajar menyampaikan kandungan sahaja tetapi bagaimana latihan
yang disediakan dapat menjana kepada peringkat penyelesaian masalah.
Berikutnya bagi mengukuhkan kefahaman terhadap pembelajaran dewasa
ini, S. Merriam & R. Caffarella (1991) menghasilkan satu rumusan yang
komprehensif mengenai empat orientasi teori pembelajaran dewasa, iaitu: (1)
orientasi behavioris yang memberi fokus bahawa pengukuhan dan rangsangan
akan memberi kesan kepada perubahan dalam tingkah laku; (2) orientasi kognitif
yang melihat mengenai proses dalaman mental, bagaimana maklumat disimpan,
diperolehi dan digunakan dalam proses pembelajaran; (3) orientasi humanistik
yang percaya bahawa pemindahan pembelajaran seharusnya dipandu oleh
pilihan dan tanggungjawab individu dan akan memberi kesan kepada emosi
dan perubahan semulajadi; serta (4) orientasi sosial yang menghubungkan
pembelajaran sebagai interaksi antara individu dan persekitaran.
Pemahaman dan penelitian terhadap teori pembelajaran dewasa ini akan
memberi peluang kepada pengurus sumber manusia untuk merancang dan
mengurus latihan secara lebih bermakna. Dengan mengambilkira bagaimana
orang dewasa belajar, ia akan membantu usaha-usaha yang berkait dengan
pemindahan latihan secara lebih terancang dan sistematik.
Kedua, Teori Motivasi. Motivasi dapat didefinisikan sebagai keupayaan
seseorang untuk melaksanakan sesuatu kegiatan yang baik dari dalam diri
individu (motivasi intrinsik) itu sendiri atau dari dorongan luar (motivasi
ekstrinsik). Antara teori motivasi yang popular adalah seperti Teori Persamaan
atau Equity Theory oleh V. Vroom (1964); Teori Penetapan Matlamat atau Goal
Setting Theory oleh Edwin A. Locke (1968); Teori ERG oleh C.P. Alderfer (1972);
dan Teori Dua Faktor oleh Hertzberg (dalam Yamnill & McLean, 2001).
Teori Persamaan (Equity Theory). Teori ini diasaskan kepada satu
konsep yang mudah, iaitu manusia suka dilayan secara adil. Teori ini melihat
bahawa manusia perlu menerima pulangan yang sejajar dengan usaha yang
dilakukan. Jika berlaku keadaan dimana sesorang mendapati dia tidak
memperolehi pulangan yang setimpal dengan usahanya maka akan berlaku
keadaan di mana seseorang mungkin akan mengurangkan usaha yang berkaitan
dengan kerja yang menjadi tanggungjawabnya. Dalam konteks ini V. Vroom
(1964) mengenalpasti bahawa setiap individu mencari persamaan dalam
tugasnya, seperti kepuasan kerja bagi seseorang individu menggambarkan

118
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

sejauhmana penghargaan yang diterima adalah setimpal dan memenuhi apa

yang diharapkan olehnya. Juga V. Vroom menyebut bahawa semakin besar
jurang antara apa yang patut diterima dengan apa yang telah diperolehi maka
akan lebih besarlah ketidakseimbangan yang akan dialami oleh individu
tersebut. Keadaan ini boleh dilihat melalui situasi berikut dimana seseorang
pekerja yang bekerja dengan sesebuah organisasi akan membuat perbandingan
sejauhmana sumbangan tenaga yang dicurahkan berbaloi dengan apa yang
diganjari oleh organisasi. Kesan langsung dari situasi ini bahawa individu
akan meletakkan kepercayaan terhadap organisasi dan memberikan pulangan
yang setimpal dari segi tenaganya kepada organisasi. Untuk itu jika kita lihat
dalam konteks latihan, sesorang akan lebih bermotivasi untuk melakukan
pemindahan latihan secara positif sekiranya ia mendapati produktiviti yang
ditingkatkan diganjari oleh organisasi dengan ganjaran yang setimpal.
Teori Penetapan Matlamat (Goal Setting Theory). Teori ini
diperkenalkan oleh Edwin A. Locke (1968). Beliau mencadangkan bahawa
dalam teori penetapan matlamat terdapat dua aspek kognitif yang menjadi
penentu kepada perubahan tingkahlaku, iaitu keinginan dan nilai. Keinginan
dilihat sebagai suatu tindakan segera (serta merta) oleh seseorang individu
terhadap sesuatu tingkahlaku. Manakala peringkat kedua dalam proses kognitif
ini mempamerkan penerimaan terhadap pilihan yang dibuat berdasarkan
kepada komitmen untuk mencapai matlamat. Dengan penetapan matlamat ini
individu mempunyai suatu sasaran khusus mengenai apa yang ingin dicapai
yang merupakan satu sasaran kepada perubahan tingkahlaku. Secara
khususnya, Edwin A. Locke (1968) melihat bahawa matlamat akan mensasarkan
perhatian dan tindakan. Bagaimanapun teori penetapan matlamat ini dapat
mendorong tingkahlaku semasa pra-latihan, semasa latihan dan selepas latihan.
Teori ini berpegang kepada asumsi asas seperti berikut:

Jika suatu tugasan sukar telah diterima, perkara berikutnya yang perlu dikakukan
adalah terus mencuba sehingga matlamat tercapai. Seseorang yang telah
mempunyai matlamat yang jelas akan lebih mudah mencapai sesuatu berbanding
dengan mereka yang melakukan sesuatu tanpa matlamat. Untuk itu bagi
menjayakan dan memotivasikan individu untuk melakukan pemindahan latihan,
pengurus sumber manusia perlu memastikan bahawa peserta yang mengikuti
latihan mempunyai matlamat yang disasarkan di peringkat pra-latihan, semasa
latihan dan selepas latihan (Locke, 1968).

Teori ERG. Teori ini dipelopori oleh C.P. Alderfer (1972). Ia dikenalkan
dengan akronim ERG. Akronim ERG dalam teori C.P. Alderfer ini merupakan
huruf-huruf pertama dari tiga istilah, iaitu: E = Existence atau keperluan untuk
wujud; R = Relatedness atau keperluan untuk berhubungan dengan pihak lain;
dan G = Growth atau keperluan akan bertumbuh. Secara konseptual jika istilah
ERG diperhalusi, ia memperlihatkan maksud yang hampir selari dengan Teori
Maslow di mana E dalam teori C.P. Alderfer selaras dengan hieraki Maslow
pertama dan kedua. Berikutnya R dalam teori C.P. Alderfer selaras dengan

119
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

hieraki ketiga dan keempat dalam teori Maslow; dan G dalam teori C.P. Alderfer
selaras dengan hieraki self actualization dalam teori Maslow.
Teori C.P. Alderfer (1972) juga menekankan bahwa keperluan manusia
terhadap sesuatu itu perlu diusahakan secara serentak. Ini adalah kerana
sekiranya sesuatu keperluan itu tidak dipenuhi maka semakin besar pula
keinginan untuk memuaskannya. Begitu juga sekiranya seseorang telah
memenuhi keperluan yang lebih rendah maka keinginan untuk memuaskan
keperluan yang lebih tinggi semakin besar. Pandangan ini menunjukkan
bagaimana apabila manusia menyedari keterbatasan atau had untuk mencapai
sesuatu, maka ia dapat menyesuaikan dirinya secara objektif dengan memberi
perhatian kepada hal-hal yang dapat dicapainya sahaja.
Teori Dua Faktor (Two Factors Theory). Teori dua faktor ini terdiri
daripada dua aspek utama yang diberi penekanan, iaitu faktor motivasi dan faktor
hygiene. Menurut teori ini yang dimaksud dengan “faktor motivasi” adalah sesuatu
yang mendorong seseorang untuk mencapai prestasi dan ianya bersifat intrinsik.
Faktor ini bersumber dari dalam diri individu itu sendiri. Manakala “faktor hygiene”
pula adalah faktor-faktor yang bersifat ekstrinsik yang bersumber dari luar diri
individu itu yang turut menentukan perilaku individu tersebut dalam
kehidupannya. Menurut Herzberg, antara perkara yang boleh menjadi faktor
motivasi ialah seperti keinginan mencapai kemajuan dalam kerjaya serta perolehan
yang diterima kerana kariernya, manakala faktor hygiene meliputi status seseorang
dalam organisasi, bagaimana hubungan individu dengan orang atasannya, serta
bagaimana hubungan seseorang dengan rakan-rakan sekerjanya (dalam Yamnill
& McLean, 2001). Kedua-dua faktor ini saling memotivasikan individu untuk
melakukan pemindahan yang positif terhadap latihan yang diterima.

RUMUSAN DAN KESIMPULAN

Pemindahan latihan adalah merujuk kepada proses seseorang individu yang
dilatih akan mengaplikasikan pengetahuan, kemahiran dan sikap yang
diperolehi semasa latihan ke tempat kerja sebenar. Proses mengaplikasikan
amalan baru ke tempat kerja ini seharusnya berlaku secara berterusan dan dapat
memenuhi kehendak dan keperluan organisasi. Sekiranya proses pemindahan
latihan itu berlaku secara berterusan maka organisasi akan memperolehi kesan
positif dari usaha latihan tersebut. Keadaan ini akan menjadikan peruntukkan
yang diberi kepada latihan tersebut adalah bermakna. Latihan yang berkesan
adalah amat penting kerana ia dapat meningkatkan dan menambahbaik
prestasi individu dan organisasi yang merupakan salah satu objektif yang ingin
dicapai melalui pembangunan sumber manusia.
Asas dalam merekabentuk suatu perancangan latihan yang berkualiti
adalah pengurus sumber manusia dan pegawai-pegawai latihan yang
berpengetahuan. Keupayaan memahami dan menguasai latarbelakang teori
yang mendominasi latihan merupakan satu kelebihan kepada organisasi.
Pengurus dan pegawai latihan yang berpengetahuan luas ini dapat
memanfaatkan teori dalam bentuk praktikal apabila mereka merancang latihan.

120
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

Bagi memastikan proses pemindahan latihan ini berlaku secara kekal dan
berterusan maka pengurus pembangunan sumber manusia perlu mengenalpasti
dan memahami faktor-faktor yang boleh membantu menjayakan proses
pemindahan latihan dengan berkesan. Berdasarkan sorotan literatur yang
berkaitan terdapat empat faktor utama yang perlu diberi perhatian, iaitu: (1)
faktor individu atau mereka yang mengikuti latihan itu sendiri mestilah
mempunyai keupayaan, bermotivasi dan mempunyai personaliti yang sesuai
dengan bidang latihan yang berkaitan; (2) faktor persekitaran kerja yang
menunjukkan budaya organisasi yang saling menyokong dan menyediakan
persekitaran kerja yang sesuai dengan keadaan latihan yang diterima; (3)
sokongan organisasi yang berkait dengan pihak pengurusan yang sentiasa
memberi peluang dan galakan kepada individu untuk terus mengaplikasikan
kemahiran, pengetahuan dan sikap yang positif di tempat kerja; dan (4) faktor
rekabentuk latihan.
Berdasarkan faktor-faktor yang dinyatakan di atas seharusnya seorang
pengurus sumber manusia atau mereka yang terlibat secara langsung dalam
latihan di sesebuah organisasi perlu mengambilkira beberapa pertimbangan
untuk memastikan pemindahan latihan yang berlaku adalah bermakna.
Mewujudkan budaya organisasi dan persekitaran kerja yang saling menyokong
perlu menjadi agenda penting bagi sesebuah organisasi untuk memastikan
pemindahan latihan yang positif berlaku. Dari aspek organisasi, masalah seperti
kekurangan peralatan, peruntukan yang terhad, kurangnya peluang diberikan
untuk mengaplikasikan kemahiran serta pelbagai isu yang menghalang proses
pemindahan seharusnya ditangani diperingkat pengurusan supaya ianya tidak
menjadi penghalang proses pemindahan latihan.
Seterusnya, organisasi perlu memastikan bahawa perlunya individu yang
dilatih berada pada tahap motivasi yang tinggi bagi menjamin proses
pemindahan yang positif. Antara perkara yang boleh memotivasikan pekerja
dari aspek latihan ialah memberi peluang untuk pekerja memilih latihan yang
sesuai dengan bidang tugasnya. Pekerja juga diberi peluang untuk berada dalam
jabatan yang sesuai dengan kemahiran dan keupayaan dirinya. Kesedaran
kepada pentingnya faktor motivasi ini membolehkan organisasi merancang
dan menyediakan satu sesi khas yang berkaitan dengan usaha memotivasikan
individu dalam setiap latihan yang dirancang. Sesi khas ini mampu menjadi
pemangkin kepada individu yang dilatih untuk terus bersikap positif dalam
latihan yang diterima.
Selain daripada itu pihak pengurusan yang sering berbincang mengenai
peluang-peluang latihan serta sentiasa mendapatkan maklumbalas dan
pandangan penambahbaikan dari individu yang telah menghadiri latihan
mampu memberi motivasi dalaman kepada individu yang telah mengikuti
latihan. Kesedaran kepada kepentingan faktor-faktor di atas juga merupakan
cabaran baru kepada pihak pengurusan sumber manusia dan individu yang
terlibat dalam pengurusan latihan untuk merancang strategi pemindahan
latihan yang sesuai dengan individu yang dilatih.

121
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

Bibliografi

Alderfer, C.P. (1972). Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational
Setting. New York: Free Press.
Baldwin, T.T. & J.K. Ford. (1998). “Transfer of Training: A Review and Direction for Future
Research” dalam Journal of Personal Psychology, 41, ms.63-105.
Baldwin, T.T. & R.J. Magjuka. (1991). “Organizational Training and Signals of Importance:
Linking Program Outcomes to Pre-training Expectations” dalam Human Resource
Development, 2, ms.25-36.
Brinkerhoff, R.O. & M.V. Montesino. (1995). “Partnerships for Training Transfer: Lessons
from a Corporate Study” dalam Human Resource Development Quarterly, 6(3), ms.263-
273.
Broad, M.L. & J.W. Newstrom. (1992). Transfer of Training: Action-Packed Strategies to
Ensure High Payoff from Training Investments. Reading MA: Addison-Wesley.
Cascio, W.F. (1989). Human Resource Management. New York: Mc Graw Hill.
Cascio, W.F. (2003). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life and
Profits. New York: Mc-Graw Hill, 6th edition.
Cohen, E.G. (1990). “Teaching in Multiculturally Heterogeneous Classrooms: Findings from
a Model Program” dalam McGill Journal of Education, 26(1), ms.7-23.
Elangovan, A.R. & L. Karakowsky. (1999). “The Role of Trainee and Environmental Factors
in Transfer of Training: An Exploratory Framework” dalam Leadership and Organization
Development Journal, 20(5), ms.268-275.
Ford, J.K. (1994). “Defining Transfer of Learning: The Meaning is in the Answers” dalam
Adult Learning, 5(4), ms.25-37.
Foxon, M. (1993). “The Influence of Motivation to Transfer, Action Planning and Manager
Support on the Transfer Process” dalam Performance Improvement Quarterly, 10(2),
ms.42-63.
Goldstein, I.L. & K.J. Ford. (2002). Training in Organizations: Needs Assessment, Development
and Evaluation. Belmont, CA: Wadsworth Thomson Learning.
Hicks, W.D. & R.J. Klimoski. (1987). “Entry into Training Programs and its Effects on
Training Outcomes: A Field Experiment” dalam Academy of Management Journal,
30(3), ms.542-552.
Knowles, M. (1975). Self Directed Learning: A Guide for Learners and Teachers. Chicago:
Follett.
Knowles, M. (1984). Andragogy in action. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers. New York:
Harper & Row.
Locke, Edwin A. (1968). “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” dalam
Organizational Behavior and Human Performance, 3, ms.157–189.
Mathieu, J.E., S.I. Tannenbaum & E. Salas. (1992). “Influences of Individual and Situational
Characteristics on Measures of Training Effectiveness” dalam Academy of Management
Journal, 35.
Merriam, S. & R. Caffarella. (1991). Learning in Adulthood. San Francisco: Jossey-Bass.
Nadler, L. (1984). Corporate Human Resource Development. New York: Van Nostrand
Reinhold.
Newstrom, J.W. (1986). “Leveraging Management Development through the Management
of Transfer” dalam Journal of Management Development, 5(5), ms.154-168.
Noe, R.A. (1999). Employee Training and Development. Singapore: McGraw Hill.
Noe, R.A. (2002). “Transfer of Training”. Retrieved from http://fisher.osu.edu/mhr./
faculty/noe/Mhr855/c13.ppt [dilihat di Serdang: 15hb Januari 2009].

122
 SOSIOHUMANIKA, 2(1) 2009

Ricks, B.R., M.L. Ginn & A.S. Daughtery. (1995). Contemporary Supervision. McGraw Hill,
Inc., 2nd edition.
Scobby, F.M. (2001). “Barriers to Transfer of Training to the Workplace”. Available at http:/
/www.wed.siu.edu/public/grad/respap%20reviewdsynt.pdf [dilihat di Serdang: 15hb
Januari 2009].
Sterns, H.L. & D. Doverspike. (1989). “Aging and the Training and Learning Process in
Organizations” dalam I.L. Goldstein [ed.]. Training and Development Work
Organizations: Frontiers of Industrial and Organizational Psychology. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Tate, W. (1995). Developing Managerial Competences: A Critical Guide to Methods and
Materials. Hampshire, England: Gower House.
Thayer, P.W. & M.S. Teachout. (1995). “A Climate of Transfer Model”. Available at http:/
/www.usq.edu.au/users/machin/phd [dilihat di Serdang: 15hb Januari 2009].
Tobin, D. (2000). “In Training: Reviewing Traditional Training Models”. Retrieved from
http://www.industrysearch.com.au/features/training.asp [dilihat di Serdang: 15hb
Januari 2009].
Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.
Wills, M. (1993). Managing the Training Process: Putting the Basics into Practice. England:
McGraw-Hill.
Yamnill, S. & G.N. McLean. (2001). “Theories Supporting Transfer of Training”. Retrieved
from http://www.fsu.edu/~elps/ae/download/ade5380/Yamnill_McLean.pdf
[dilihat di Serdang: 15hb Januari 2009].

123
 BALKISNAH SHAHARUDDIN & NORHASNI ZAINAL ABIDDIN

Program latihan dan pembangunan manusia adalah satu aspek penting dalam
membangunkan sesebuah organisasi. Latihan pada asasnya menjadi satu medan yang
dimanfaatkan oleh pelbagai organisasi untuk meningkatkan dan menambahbaik prestasi
pekerja. Namun beberapa kajian mendapati bahawa perbelanjaan sejumlah 55 bilion
telah diperuntukkan oleh sesebuah organisasi bagi tujuan mengadakan latihan secara
formal, tetapi hanya 10% sahaja pemindahan latihan yang berlaku ditempat kerja.

124