TESIS

ANALISIS PENGARUH KEADILAN ORGANISASI DAN KEPUASAN

KERJA TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

BEHAVIOR (OCB) DENGAN MEDIASI KOMITMEN

ORGANISASI

Studi pada Karyawan Kantor Badan Pertanahan Nasioanal (BPN) Kota

Banjarmasin Provinsi Kalimanatan Selatan

Oleh:

SYAFRIYANTI
1820318320035

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

BANJARMASIN

2020
 ANALISIS PENGARUH KEADILAN ORGANISASI DAN KEPUASAN
KERJA TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
BEHAVIOR (OCB) DENGAN MEDIASI KOMITMEN
ORGANISASI
(Studi pada Karyawan Kantor Badan Pertanahan Nasioanal (BPN) Kota
Banjarmasin)

TESIS
Diajukan sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada
Program Magister Manajemen Universitas Lambung Mangkurat
Banjarmasin

Oleh:

SYAFRIYANTI
NIM: 1820318320035

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
BANJARMASIN
2020
 ABSTRACT

Syafriyanti, Analysis of the Effect of Organizational Fairness and Job

Satisfaction on Organizational Citizenship Behavior (OCB) with
Organizational Commitment as Mediation. (Study on Contract Employees of
the Banjarmasin National Land Agency.

Supervisor: Dr. Hastin umi anisah, S.E., M.M.

This study was conducted to analyze the effect of organizational

justice and job satisfaction on the Organizational Citizenship Behavior
(OCB) of contract employees at the National Land Agency Banjarmasin with
Organizational commitment as mediation. The basis for this research is,
because of the large amount of work carried out by the organization,
employees are required to work more in completing each task that has been
assigned to them, employees also often work beyond the predetermined
working time, so that the opportunity to help colleagues who have been
assigned to them others are very thin, unless the boss asks.

The research sample consisted of 33 people who were all contract

employees/PPNPN from the research object. Data collection was carried out
through a questionnaire in order to provide an assessment of the application
of justice in the organization (X1), test how satisfied employees are at work
(X2), employee commitment to the organization (Z) and measure how much
OCB of employees in the organization. The data analysis method used is
Partial Least Square (PLS) 3.

The results showed that, organizational justice has a positive and

significant effect on Organizational Citizenship Behavior (OCB), but not with
job satisfaction which has no significant effect on Organizational Citizenship
Behavior (OCB). As for organizational justice has a positive and significant
influence on organizational commitment, as well as organizational
commitment which has a positive and significant influence on Organizational
Citizenship Behavior (OCB), as well as organizational justice has a positive
and significant effect on employee Citizenship Behavior (OCB), both directly
and through mediation of Organizational Commitment.

Keyword: Organizational Justice, Job Satisfaction, Organizational

Commitment and Organizational Citizenship Behavior (OCB).
 ABSTRAK
Syafriyanti, Analisis Pengaruh Keadilan Organisasi dan Kepuasan Kerja
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dengan Komitmen
Organisasi sebagai Mediasi. (Studi pada Karyawan Kontrak Kantor Badan
Pertanahan Nasional (BPN) Banjarmasin.
Pembimbing: Dr. Hastin Umi Anisah, S.E, M.M.

Penelitian ini dilakukan untuk menganilisis pengaruh keadilan

organisasi dan kepuasan kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior
(OCB) karyawan kontrak di Kantor Badan Pertanahan Nasioanl (BPN)
Banjarmasin dengan komitmen Organisasi sebagai mediasi. Hal yang
mendasari penelitian ini adalah, oleh karena banyaknya pekerjaan yang
diemban organisasi, para karyawan dituntut untuk bekerja lebih dalam
menyelesaikan setiap tugas yang telah dibebankan pada mereka, para
karyawan sering kali bekerja melebihi waktu kerja yang telah ditetapkan,
sehingga kesempatan untuk membantu rekan yang lain sangat tipis, kecuali
jika atasan yang meminta

Sampel penelitian berjumlah 33 orang yang merupakan seluruh

karyawan kontrak/PPNPN dari objek penelitian. Pengumpulan data
dilakukan melalui kuesioner dalam rangka memberi penilaian terhadap
penerapan keadilan dalam organisasi (X1), menguji seberapa puas karyawan
dalam bekerja (X2), komitmen karyawan terhadap organisasi (Z) dan
mengukur seberapa besar OCB karyawan dalam organisasi. Adapun metode
analisis data yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS) 3.

Hasil penelitian menunjukan bahwa, Keadilan organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB),
Namun tidak dengan kepuasan kerja yang tidak berpengaruh secara
signifikan terhadap Organisasi Citizenship Behavior (OCB). Adapun
keadilan organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasi, begitupun dengan komitmen organisasi yang memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap Organisasi Citizenship Behavior
(OCB), juga keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organisasi Citizenship Behavior (OCB) karyawan, baik secara langsung
maupun melalui mediasi Komitmen Organisasi.

Kata kunci: Keadilan Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi

dan Organisasi Citizenship Behavior (OCB).
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji hanya milik Allah SWT atas segala rahmat,

nikmat, hidayat dan taufik-Nya yang diberikan kepada penulis sehingga dapat

menyelesaikan TESIS ini dengan baik. Salam dan shalawat senantiasa tercurahkan

kepada Rasulullah Shalallahu Alaihi Wasallam, keluarganya, para sahabatnya serta

orang-orang yang senantiasa istiqomah dijalan-Nya sampai akhir zaman. Diharapkan

TESIS ini selain menjadi persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Manajemen

pada Program Magister Manajemen Universitas Lambung Mangkurat, juga dapat

bermanfaat bagi mengemban ilmu pengetahuan ilmu di bidang Manajemen

Sumberdaya Manusia.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyusunan TESIS ini masih terdapat

kekeliruan dan kekurangan di dalamnya, baik dari sistematika penyusunannya

maupun pembahasannya sehingga terwujudnya masih jauh dari kesempurnaan. Oleh

karena itu, penulis dengan penuh rasa rendah dan ketulusan hati menerima segala

bantuan moril dari semua pihak dalam memberikan kritik dan saran yang sifatnya

membangun dan membina demi penyempurnaan tesis ini.

Penyusunan tesis ini melibatkan banyak bantuan dan dukungan dari berbagai

pihak terutama pembimbing saya dalam hal in ibu Dr.Hastin Umi Anisah, SE.,MM

yang telah menyempatkan diri dan meluangkan waktunya disertai dengan keikhlasan

dan ketulusan hati dalam memotivasi, membimbing dan mengarahkan penulis

sehingga berbagai kendala-kendala dan masalah pada tahap proses penulisan dan

penyusunan serta pembahasannya dapat diantisipasi dan dilalui dengan baik sehingga

berbagai harapan demi terwujudnya tesis ini dapat tercapai.

 Penulis mengucapkan rasa hormat dan terima kasih juga kepada para pihak

yang telah membantu selesainya Tesis ini, terutama kepada yang terhormat:

1. Bapak Dr. Zakhyadi Ariffin, Drs., M.Si. selaku ketua Program Magister
Manajemen Universitas Lambung Mangkurat.
2. Ibu Dr. Meiske Claudia, SE., M.M. selaku sekretaris Program Magister
Manajemen Universitas Lambung Mangkurat dan pembimbing tesis.
3. Ibu Laila Refiana Said, S.Psi., M.Si., Ph.D. selaku ketua tim penguji tesis.
4. Ibu Anna Nur Faidah, SE, M.Si. selaku sekretaris tim penguji tesis.
5. Bapak Doni Stiadi, S.Si, M.Si. selaku anggota penguji tesis.
6. Para dosen pengajar Program Magister Manajemen Universitas Lambung
Mangkurat yang telah memberikan begitu banyak ilmu yang bermanfaat bagi
pengembangan diri dan pengetahuan peneliti di bidang ilmu manajemen.
7. Civitas Program Magister Manajemen Universitas Lambung Mangkurat.
8. Rekan-rekan mahasiswa MM ULM Angkatan 2018 yang begitu kompak dan banyak
memberikan bantuan serta dukungan kepada peneliti.
9. Kantor Badan Pertanahan Nasional (BPN) Banjarmasin selaku tempat peneliti
melakukan penelitian.
10. Kedua orang tua, saudara, dan saudari yang menjadi motivasi hidup saya.

Atas semua bantuan yang telah diberikan, penulis hanya dapat memanjatkan

doa kepada Allah SWT, semoga semua pihak yang telah memberikan bantuan dalam

penyelesaian ini senantiasa berada dalam lindungan-Nya dan seluruh bantuannya

bernilai ibadah di sisi-Nya. Aamiin….

Banjarmasin, 15 Februari 2021

Penulis

SYAFRIYANTI
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i

KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii
ABSTRACT .......................................................................................................... v
ABSTRAK ............................................................................................................ vi
DAFTAR ISI ......................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL ................................................................................................. x
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xi
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xii

BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 6
1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................................... 7
1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................................... 7

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................... 8

2.1 Landasan Teori ................................................................................................ 8
2.1.1 Keadilan Organisasi ..................................................................................... 8
2.1.1.1 Definisi Keadilan Organisasi ............................................................... 8
2.1.1.2 Keadilan Distributif ............................................................................. 9
2.1.1.3 Keadilan Prosedural ............................................................................ 10
2.1.1.4 Keadilan Interaksional .......................................................................... 12
2.1.2 Kepuasan Kerja ............................................................................................ 13
2.1.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja .................................................................. 13
2.1.2.2 Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja ....................................... 13
2.1.3 Komitmen Organisasi .................................................................................. 15
2.1.3.1 Penegertian Komitmen Organisasi ...................................................... 15
2.1.3.2 Faktor yang mempengaruhi komitmen Organisasi ............................. 16
2.1.4 Organizational Citizenship Behavior (OCB) .............................................. 17
2.1.4.1 Pengertian OCB ................................................................................... 17
2.1.4.2 Faktor yang mempengaruhi OCB......................................................... 18
 2.1.4.3 Indikator OCB ..................................................................................... 21
2.1.5 Keadilan Organisasi terhadap OCB ............................................................ 22
2.1.6 Kepuasan Kerja terhadap OCB ................................................................... 23
2.1.7 Keadilan Organisasi terhadap Komitmen Organisasi ................................. 24
2.1.8 Komitmen Organisasi terhadap OCB........................................................... 24
2.1.9 Keadilan Organisasi terhadap OCB melalui Komitmen ............................. 25
2.1.10 Penelitian Terdahulu ................................................................................. 25

BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN .. 35

3.1 Kerangka Pikiran dan Konseptual ................................................................... 35
3.2 Hipotesis Penelitian......................................................................................... 36

BAB 4 METODE PENELITIAN ..................................................................... 40

4.1 Jenis Penelitian .............................................................................................. 40
4.2 Tempat Penelitian ........................................................................................... 40
4.3 Unit Analisis .................................................................................................. 40
4.4 Populasi dan Sampel Penelitian ..................................................................... 40
4.5 Teknik Sampling ............................................................................................ 41
4.6 Metode Pengumpulan Data ............................................................................ 42
4.7 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel ................................. 42
4.7.1 Variabel Keadilan Organisasi ................................................................. 42
4.7.2 Variabel Kepuasan Kerja ........................................................................ 43
4.7.3 Variabel komitmen Organisasi ............................................................... 44
4.7.4 Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) .......................... 45
4.9 Teknik Pengumpulan Data ............................................................................. 48
4.9.1 Cara Pengumpulan Data ......................................................................... 48
4.9.2 Instrumen Penelitian ............................................................................... 48
4.10 Uji Validitas dan Reabilitas Instrumen Penelitian ....................................... 49
4.10.1 Uji Validitas .......................................................................................... 49
4.10.2 Uji Reabilitas ........................................................................................ 49
4.11 Pengumpulan Data ....................................................................................... 50
4.12 Metode Analisis Data ................................................................................... 50
4.12.1 Partial Least Square (PLS) ................................................................. 50
 4.12.2 Evaluasi Outer Model .......................................................................... 52
4.112.3 Evaluasi Inner Model ........................................................................ 54
4.13 Uji Hipotesis ................................................................................................ 54

BAB 5 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN....................................... 56

5.1 Gambaran Objek Penelitian ............................................................................ 56
5.1.1 Sejarah singkat Objek Penelitian ............................................................. 56
5.1.2 Struktur Organisasi Kantor BPN ............................................................. 59
5.2 Hasil dan Analisis ........................................................................................... 60
5.2.1 Karakteristik Responden .............................................................................. 60
5.2.1.1 Karakteristik Responden berdasarkan Kelamin ............................ 60
5.2.1.2 Karakteristik Responden berdasarkan Usia .................................. 61
5.2.1.3 Karakteristik Responden berdasarkan Lama Kerja ....................... 61
5.2.2 Analisis Deskriptif Jawaban Responden ...................................................... 62
5.2.2.1 Analisis Deskriptif Variabel Keadilan Organisasi ........................ 62
5.2.2.2 Analisis Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja ............................... 64
5.2.2.3 Analisis Deskriptif Variabel Komitmen Organisasi...................... 67
5.2.2.4 Analisis Deskriptif Variabel OCB................................................. 70
5.2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ....................................................................... 72
5.2.4 Uji Reliabilitas ............................................................................................. 77
5.2.4.1 Evaluasi Outer Model.................................................................... 78
5.2.4.2 Validitas Konvergen ...................................................................... 78
5.2.4.3 Validitas Diskriminan ................................................................... 82
5.2.4.4 Reliabilitas Komposit .................................................................... 84
5.2.4.5 Hasil Evaluasi Inner Model ........................................................... 84
5.2.5 Pengujian Hipotesis...................................................................................... 85
5.2.6 Pembahasan Hasil Penelitian ....................................................................... 87
5.2.6.1 Keadilan Organisasi mempengaruhi OCB .................................... 87
5.2.6.2 Kepuasan Kerja mempengaruhi OCB ........................................... 88
5.2.6.3 Keadilan Organisasi mempengaruhi Komitmen Organisasi ......... 89
5.2.6.4 Komitmen Organisasi mempengaruhi OCB ................................. 90
5.2.6.5 Keadilan Organisasi mempengaruhi OCB melalui Komitmen
Organisasi .................................................................................................. 90
5.2.7 Implikasi Hasil Penelitian ............................................................................ 91
5.2.7.1 Implikasi Hasil Teoritis ........................................................................ 91
5.2.7.2 Implikasi Manajerial............................................................................. 94
5.2.8 Keterbatasan Penelitian ................................................................................ 98

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 100

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 105
LAMPIRAN ......................................................................................................... 112

DAFTAR TABEL

1.1 Rekap absensi Karyawan PPNPN ................................................................... 3

4.1 Persebaran Populasi ......................................................................................... 41

4.2 Definisi Operasional Variabel ......................................................................... 47

4.3 Skor Item Instrumen ........................................................................................ 49

4.4 Kriteria Validitas dan Reabilitas ..................................................................... 53

4.5 Kriteria Evaluasi Model .................................................................................. 54

5.1 Karakteristik Responden berdasarkan Kelamin ................................................ 60

5.2 Karakteristik Responden berdasarkan Usia ..................................................... 61

5.3 Karakteristik Responden berdasarkan Lama Kerja ........................................... 62

5.4 Distribusi Variabel Keadilan Organisasi ........................................................... 63

5.5 Distribusi Variabel Kepuasan Kerja.................................................................. 66

5.6 Distribusi Variabel Komitmen Organisasi ........................................................ 68

5.7 Distribusi Variabel OCB ................................................................................... 71

5.8 Uji Validitas Variabel Keadilan Organisasi ...................................................... 73

5.9 Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja ............................................................. 74

5.10 Uji Validitas Variabel Komitmen Organisasi ................................................. 75

5.11 Uji Validitas Variabel OCB ............................................................................ 76

5.12 Hasil Uji Reliabilitas ....................................................................................... 77

5.13 Hasil AVE ....................................................................................................... 82

5.14 Hasil Cross Loading ........................................................................................ 83

5.15 Nilai Composite Reliability............................................................................. 84

5.17 Hasil Output Pengujian Hipotesis ................................................................... 85

5.18 Hasil Output Pengujian Mediasi ..................................................................... 86

 DAFTAR GAMBAR

4.1 Kerangka Konseptual .................................................................................... 35

4.2 Model Variabel Keadilan Organisasi ............................................................ 43

4.3 Model Variabel Kepuasan Kerja .................................................................. 44

4.4 Model Variabel Komitmen Organisasi.......................................................... 45

4.5 Model Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) ...................... 46

5.1 Outer Model penelitian awal ........................................................................... 79

5.2 Hasil Evaluasi Outer Model ............................................................................ 80

5.3 Hasil Evaluasi Outer Model setelah eliminasi ................................................ 81

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Rekab absensi karyawan kontran BPN Banjarmasin ........................ 112

Lampiran 2 Struktur Organisasi Kantor BPN Banjarmasin .................................. 113

Lampiran 3 Kuesioner penelitian .......................................................................... 114

Lampiran 4 kuesioner hasil penelitian .................................................................. 119

Lampiran 5 Tabel Karakteristik Responden ......................................................... 121

Lampiran 6 Tabel Distribusi Variabel .................................................................. 122

Lampiran 7 Tabel Tabel Uji validitas .................................................................. 124

Lampiran 8 Tabel Hasil Uji Reliabilitas ............................................................... 126

Lampiran 9 Gambar Outer Model Penelitian Awal .............................................. 127

Lampiran 10 Gambar Hasil Evaluasi Outer Model............................................... 128

Lampiran 11 Gambar Hasil Evaluasi Outer Model setelah Eliminasi .................. 129

Lampiran 12 Tabel Hasil AVE ............................................................................. 130

Lampiran 13 Tabel Hasil Cross Loading .............................................................. 131

Lampiran 14 Tabel Nilai Composite Reliability ................................................... 132

Lampiran 15 Tabel Nilai R2 ................................................................................. 133

 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pelayanan publik yang baik oleh organisasi tercermin dari kinerja

pegawainya. Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan bagi semua

perusahaan dan institusi, sebab kinerja pegawai ini pada akhirnya

diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

(Robbins & Judge T.A, 2014) mengemukakan bahwa kesuksesan organisasi

membutuhkan pegawai yang mau melakukan tugasnya lebih dari yang

diharapkan. Perilaku atau tindakan ekstra yang melebihi dari peran yang

ditentukan oleh organisasi ini disebut juga sebagai Organizational

Citizenship Behaviour (OCB). Hal ini sejalan dengan penelitian yang

dilakukan oleh (Smith et. al., 1983) yang menyatakan bahwa OCB

merupakan kategori dari kinerja. (Organ et al., 2006) menyarankan

beberapa alasan mengapa manajerial perlu menilai OCB dan

memasukkannya dalam daftar ketika melakukan penilaian kinerja pegawai.

Pegawai yang dapat mengerti tanggung jawab serta mau berbuat

lebih untuk organisasinya merupakan hal yang sangat diinginkan setiap

pemimpin organisasi termasuk pada salah satu objek penelitian ini yaitu di

Kantor Pertanahan kota Banjarmasin, namun bagaimana memunculkan

OCB tersebut tentunya memerlukan pendorong agar setiap pegawai mau

melakukan tanpa paksaan.

Badan Pertanahan Nasioanl dalam penelitian ini melaksanakan

tugas pemerintahan dibidang pertanahan secara nasional, regional dan

1
 2

sektoral, dengan prinsip pengelolaan sebagai berikut: 1) Mampu

berkontribusi pada kesejahteraan masyarakat. 2) Mampu berkontribusi pada

keadilan penguasaan dan pemilikan tanah. 3) Mampu berkontribusi pada

keberlanjutan system kemasyarakatan dan kebangsaan Indonesia. 4)

Mampu berkontribusi pada harmoni Sosial.

Mewujudkan setiap tugas, prinsip dan tujuan dari Organisasi,

tentunya tidak terlepas dari peran karyawan. Karyawan bukan semata

sebagai obyek dalam pencapaian tujuan organisasi, tetapi juga sebagai

pelaku, mereka dapat menjadi perencana, pengendali, dan pelaksana yang

selalu berperan aktif dalam mewujudkan tujuan organisasi, serta

mempunyai pikiran perasaan, dan keinginan yang dapat mempengaruhi

sikapnya terhadap pekerjaan, dalam interaksi tersebut, karyawan

memberikan kontribusi kepada organisasi berupa kemampuan, keahlian dan

keterampilan yang dimiliki, sedangkan organisasi diharapkan memberi

imbalan dan penghargaan kepada karyawan secara adil sehingga dapat

memberikan kepuasan.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat timbul dari

berbagai faktor dalam organisasi, diantaranya karena adanya kepuasan kerja

dari karyawan dan komitmen organisasi yang tinggi (Jiao et al., 2011).

Organisasi dapat meningkatkan kepuasan kerja para karyawan dengan cara

menciptakan budaya saling menghormati serta mampu memberikan

perhatian kepada karyawannya, sehingga hal ini dapat menjadi alasan untuk

para karyawan bekerja dengan baik dan ikut berkontribusi dalam

 3

mengembangkan perasaan kewajiban untuk peduli dan membantu

perusahaan meraih tujuan.

Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan peneliti terhadap

beberapa karyawan pada kantor BPN dalam hal ini kepala sub bagian TU

dan salah satu karyawan sub bag. TU, menemukan bahwa para karyawan

pada kantor ini dituntut untuk bekerja lebih dalam menyelesaikan setiap

tugas yang telah dibebankan pada mereka, hal ini dikarenakan banyaknya

pekerjaan yang diemban oleh organisasi, oleh karena tuntutan yang ada,

para karyawan sering kali bekerja melebihi waktu kerja yang telah

ditetapkan, sehingga kesempatan untuk membantu rekan yang lain sangat

tipis, kecuali jika atasan yang meminta.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada kantor Pertanahan

Banjarmasin juga dapat dilihat dari hasil rekap absensi karyawan selama

enam bulan yang terhitung dari bulan September 2019 - Februari 2020, pada

tabel 1.1 berikut:

Tabel 1.1 Rekap Absensi Karyawan PPNPN Badan Pertanahan

Nasional Banjarmasin

Tidak Scan Tidak Scan

Jam Jam Masuk ≤ 5 Pulang ≤ 5 Terlambat Tanpa
No Bulan
Masuk Pulang Keterangan
Orang Hari Orang Hari
1 September 08.00 17.00 12 21 10 21 18 6
2 Oktober 08.00 17.00 11 23 7 23 18 7
3 November 08.00 17.00 11 21 6 21 19 6
4 Desember 08.00 17.00 31 22 10 22 19 6
5 Januari 08.00 17.00 15 17 17 23 16 5
6 Februari 08.00 17.00 21 6 6 20 18 5
Sumber: Absensi karyawan kontrak BPN, 2020 (Lamp.1 Hal. 113)
 4

Berdasarkan hasil rekap daftar hadir karyawan pada tabel 1.1 diatas,

menemukan bahwa, masih banyak karyawan BPN khususnya karyawan

kontrak yang tidak mematuhi peraturan dalam kantor, seperti tidak

melakukan scan masuk ketika sampai kantor dan tidak melakukan scan

keluar ketika pulang kerja. Hasil rekap absensi juga menunjukan bahwa

masih banyak karyawan yang terlambat masuk kantor dan tidak mengisi

daftar hadir tanpa keterangan. Jika terus berlanjut, hal ini dapat menghambat

kelancaran proses organisasi sehingga, keadilan organisasi sulit di terapkan,

dan kepuasan kerja sangat minim dirasakan karyawan, ketika karyawan

merasa tidak nyaman dan tidak puas bekerja di organisasi atau kantor ini,

maka memungkinkan karyawan tidak betah lagi untuk bekerja dan memilih

untuk meniggalkan organisasi tempatnya bekerja sekarang, jika permasalah

yang ada diatas tidak dapat diatasi oleh organisasi maka akan sangat

menghambat terwujudnya penerapan OCB di kantor Badan Pertanahan

Nasional (BPN) ini.

Kepuasan kerja dan keadilan yang diterapkan organisasi akan

terwujud, jika karyawan pada Kantor BPN ini ikut andil dengan bekerja

secara maksimal, selain itu kantor BPN juga akan mampu melahirkan

komitmen karyawannya dan mewujudkan OCB karyawan terhadap

organisasi.

Berdasarkan penjelasan yang telah dipaparkan, terbukti secara

teoritis dan empiris faktor internal yang turut mempengaruhi bagaimana

seseorang akan melaksanakan tugas dan kewajibannya adalah dengan

mematuhi peraturan yang ditetapkan organisasi, membentuk keadilan yang

 5

di terapkan organisasi, kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi,

dari ketiga faktor tersebut, komitmen organisasi merupakan mediasi dari

pengaruh OCB. Pernyataan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan

oleh (Jahangir et al., 2006) yang menunjukkan bahwa komitmen organisasi

secara signifikan memediasi pengaruh keadilan organisasi dan OCB. Ini

menunjukan bahwa tanpa dukungan dan dorongan dari komitmen

organisasi, OCB sulit untuk diterapkan oleh karyawan.

Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan diatas, maka

peneliti mengangkat judul “Analisis Pengaruh keadilan organisasi dan

kepuasan kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

dengan Komitmen Organisasi sebagai mediasi, Studi pada Kantor Badan

Pertanahan Nasional (BPN) Banjarmasin

Reseach gap yang mendasari penelitian ini, yaitu dari bukti empiris

yang mendukung adanya pengaruh antara keadilan organisasi terhadap

OCB, antara lain penelitian oleh (Ismail et al., 2018),(Karim & Rehman,

2012) & (Partono Prasetio et al., 2017) yang menunjukan adanya pengaruh

positif antara keadilan organisasi dan OCB begitu pula dengan kepuasan

kerja, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB, hal ini

bertentangan dengan penelitian yang dilakukan oleh (Putra & Mihdar, 2014)

yang mengemukakan bahwa keadilan Organisasi tidak berpengaruh

terhadap OCB melalui komitmen organisasi, demikian pula penelitian oleh

(Noor et al., 2018) yang mengungkapkan bahwa komitmen organisasi tidak

berpengaruh terhadap OCB. Oleh karena masih ada perbedaan dari

hasilhasil penelitian terdahulu, maka hal ini mendorong peneliti untuk

 6

meneliti kembali pengaruh antara keadilan organisasi terhadap OCB,

Kepuasan kerja terhadap OCB dan pengaruh Komitmen Organisasi sebagai

variable mediasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah keadilan organisasi mempengaruhi Organizational

Citizenship Behavior (OCB) ?

2. Apakah kepuasan kerja mempengaruhi Organizational Citizenship

Behavior (OCB) ?

3. Apakah Keadilan Organisasi mempengaruhi Komitmen Organisasi?

4. Apakah komitmen organisasi mempengaruhi Organizational

Citizenship Behavior (OCB) ?

5. Apakah komitmen organisasi memediasi hubungan antara keadilan

organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) ?

 7

1.3 Tujuan Penelitian

1. Menganalisis pengaruh keadilan organisasi terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB)
2. Menganalisis pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB)

3. Menganalisis pengaruh Keadilan Organisasi terhadap Komitmen

Organisasi
4. Menganalisis pengaruh Komitmen Organisasi terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
5. Menganalisis pengaruh Keadilan Organisasi terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB) melalui Komitmen
Organisasi sebagai mediasi.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoretis
Diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi penelitian-
penelitian selanjutnya demi mengembangkan ilmu pengetahuan
pada umumnya dan bidang manajemen sumber daya manusia pada
khususnya.
2. Manfaat Praktis
Sebagai bahan kajian ilmu dan menambah referensi dalam dunia
ilmu pengetahuan yang berhubungan dengan manajemen sumber
daya manusia khususnya mengenai keadilan organisasi, kepuasan
kerja karyawan dan bagaimana meningkatkan komitmen organisasi
agar karyawan dapat menerapkan Organization Citizenship
Behavior (OCB) disetiap organisasinya.
 BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Keadilan Organisasi
2.1.1.1 Definisi Keadilan Organisasi

Keadilan organisasi adalah persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat

kerja, terdiri dari keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional

dan keadilan interpersonal. (Robbins & Judge T.A, 2014) & (Greenberg, 1987)

memandang keadilan organisasi merupakan persepsi masyarakat tentang keadilan

dalam organisasi, yang terdiri dari persepsi tentang bagaimana keputusan dibuat

mengenai distribusi hasil (keadilan prosedural) dan keadilan yang dirasakan

orangorang dari hasil-hasil itu sendiri (seperti yang dipelajari dalam equity theory).

Keadilan organisasional mencerminkan sejauh mana karyawan melihat bagaimana

mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja (Kinicki et al., 2010). Kunci utama

dari elemen keadilan organisasi adalah persepsi individu tentang keadilan, dimana

karyawan memandang organisasi hanya ketika mereka percaya hasil yang mereka

terima, atau cara di mana hasil yang diterima adil (Robbins & Judge T.A, 2014).

Keadilan organisasi dipandang sebagai penelitian ilmu organisasi yang

berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan mengenai kewajaran prosedur

dasar dan keputusan organisasi. Inti dari maksud keadilan adalah bahwa karyawan

membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka terima dengan orang lain

dalam situasi kerja yang serupa (Ivancevich, 2011).

Ada Empat istilah penting dalam teori yang di kemukakan oleh (Ivancevich,

2011) tentang keadilan yaitu: 1) Orang (Person), ialah Individu kepada siapa

keadilan dan ketidakadilan dipersepsikan. 2) Perbandingan dengan orang lain

8
 9

(Comparision other), dimana Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh

seseorang sebagai referensi berkenaan dengan rasio input dan hasil. 3) Input, yaitu

karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat kerja (keterampilan,

pengalaman, pembelajaran) atau yang diturunkan (jenis kelamis, ras, dll). 4) Hasil

(Output), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan pengakuan,

tunjangan, gaji). Keadilan muncul ketika karyawan mempersepsikan bahwa rasio

dari input (usaha) terhadap hasil (penghargaan) sama dengan rasio pada karyawan

yang lain, sedangkan ketidakadilan muncul ketika rasio tersebut tidak sama, rasio

input dan hasil seorang individu dapat lebih besar atau kurang dari milik orang lain.

Berdasarkan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa keadilan organisasi

merupakan suatu persepsi seorang karyawan mengenai apa yang dirasa adil atau

tidak adil di tempat bekerja. Dimana hubungan antara faktor individu dan

situasional menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi.

2.1.1.2 Keadilan Distributif

Keadilan distributif mengacu pada persepsi karyawan terhadap keadilan

dengan imbalan dan hasil yang bernilai lainnya yang didistribusikan dalam

organisasi. Persepsi keadilan distributif mempengaruhi kepuasan individu dengan

berbagai pekerjaan yang berhubungan dengan hasil seperti gaji, tugas kerja,

pengakuan, dan kesempatan untuk kemajuan. Keadilan distributif adalah keadilan

mengenai jumlah dan pemberian penghargaan diantara individu (Robbins & Judge

T.A, 2014). Prinsip dasar keadilan distributif terletak pada rasio atau perbandingan

antara hasil yang diperoleh seseorang dengan hasil yang diperoleh dengan

karyawan lain. Keadilan distributif mengacu pada konsep dasar persamaan atau
 10

equity. Konsep ini mendasarkan penjabaran keadilan sebagi kesetaraan imbalan

(seperti gaji dan insentif lainnya) dengan pekerjaan yang telah dilakukan. Keadilan

terjadi apabila karyawan merasa merasa bahwa rasio antara input (usaha) dan

outcomes (imbalan) sebanding dengan rasio karyawan lain.

Ketidak adilan terjadi apabila rasio tersebut tidak sebanding, yaitu rasio

antara usaha dan hasil, lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan rasio yang

lain. Secara lebih rinci keadilan distributif diartikan sebagai pengamatan mengenai

sejauh mana keadilan dari cara pembagian pemberian upah antar pekerja.

Pendekatan utama dalam keadilan distributif menekankan bahwa individu akan

termotivasi untuk mempertahankan keadilan atau perasaan adil dalam hubungan

diri mereka sendiri dengan orang lain dalam hal pembagian hasil atau upah dan

menghindari hubungan yang tidak adil (Greenberg & Jerald, 1987).

2.1.1.3 Keadilan Prosedural

Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang

digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan, Robbins (2014) Dua elemen

penting dari keadilan prosedural adalah proses pengendalian dan penjelasan,

dimana Proses pengendalian adalah peluang untuk mengemukakan pandangan

seseorang tentang hasil-hasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan,

sedangkan penjelasan adalah alasan-alasan secara jelas yang diberikan kepada

seseorang oleh manajemen atas hasil (Greenberg & Jerald, 1987).

Agar karyawan menganggap adil sebuah proses, mereka harus merasa

mempunyai kendali atas hasil tersebut, (Robbins & Judge T.A, 2014). Keadilan
 11

prosedural mencerminkan keadilan yang dirasakan dari pengambilan keputusan,

dipupuk ketika otoritas mematuhi aturan proses yang adil, memberikan karyawan

perubahan untuk mengekspresikan pendapat mereka dan pandangan selama proses

pengambilan keputusan (Colquitt, 2001). Keadilan prosedural juga dapat

dipersepsikan sebagai proses keikutsertaan untuk mencapai suatu hasil dengan

memfokuskan beberapa kriteria untuk memenuhi prosedur adil seperti: 1)

Konsistensi, yang diterapkan secara konsisten terhadap orang dan waktu. 2) Akurasi

yaitu memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan dalam

pengambilan keputusan. 3) Prosedur etis, yaitu sesuai dengan standar pribadi atau

sesuai dengan etika dan moralitas. 4) Bebas bias yaitu memastikan bahwa pihak

ketiga tidak memiliki kepentingan dalam penyelesaian permasalahan dalam bentuk

apapun (Karim & Rehman, 2012).

Keadilan prosedural juga dapat didefinisikan sebagai keadilan yang

dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk mengalokasikan

keputusan, dimana keputusan organisasi itu dibuat, (Kinicki et al., 2010). Orang-

orang di dalam organisasi sangat memperhatikan tentang membuat keputusan

secara adil dan termotivasi untuk membuat orang lain menerima keputusan mereka

dengan adil (Greenberg & Jerald, 1987).

Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa, keadilan prosedural

adalah persepsi dan pandangan karyawan terhadap keadilan dari semua proses,

maupun prosedur keputusan dalam organisasi seperti keharusan membayar

imbalan, evaluasi, promosi dan tindakan disiplin.

 12

2.1.1.4 Keadilan Interaksional

Keadilan interaksional adalah keadilan yang berkaitan dengan kualitas

perlakuan antar pribadi yang orang terima ketika prosedur diterapkan (Kinicki et

al., 2010). Keadilan interaksional juga dapat dirasakan dari perlakuan interpersonal

yang digunakan untuk menentukan hasil organisasi, (Greenberg, 2010). Bentuk

keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau prosedur yang berhubungan dengan

pengambilan keputusan, melainkan berfokus pada apakah individu tersebut sopan

dan hormat atau tidak (Kinicki et al., 2010). Ketika membuat penilaian tentang

keadilan, orang memperhitungkan tidak hanya hasil yang diterima dan prosedural

yang digunakan, tetapi juga kualitas perlakuan interpersonal yang diterima dari

pengambilan keputusan, penilaian jenis ini dikenal sebagai keadilan interaksional

(Greenberg, 2010).

Keadilan interaksional lebih bersifat informal jika dibandingkan dengan

keadilan prosedural. Keadilan interaksional dipisahkan menjadi dua sub-dimensi,

yaitu keadilan interpersonal dan keadilan informasi, dimana keadilan interpersonal

berhubungan dengan menghormati dan kepatutan yang mengacu pada sejauh mana

karyawan diperlakukan dengan bermartabat dan hormat oleh otoritas ketika

prosedur yang berlaku atau hasil diputuskan, dan keadilan informasi adalah sejauh

mana karyawan diberi informasi yang memadai mengenai prosedur dan hasil dari

pihak berwenang (Greenberg, 2010).

Keadilan interaksional mencerminkan sejauh mana seseorang diperlakukan

dengan sopan, bermartabat dan hormat oleh pemimpin atau pihak ketiga yang

terlibat dalam pelaksanaan prosedur atau untuk menentukan hasil.

 13

2.1.2 Kepuasan Kerja

2.1.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah sebuah tanggapan afektif atau emosional terhadap

berbagai segi pekerjaan seseorang, definisi ini secara tidak langsung menyatakan

bahwa kepuasan kerja bukanlah sebuah konsep kesatuan, seseorang bisa merasa

cukup puas dengan salah satu aspek pekerjaannya dan merasa kurang puas dengan

satu atau beberapa aspek lainnya (Kreitner & Knicki, 2014). Kepuasan kerja

umumnya dianggap sebagai respon mengenai pekerjaan tertentu atau beberapa

aspek dari pekerjaan itu. (Wiener, 1982) menjelaskan bahwa kepuasan kerja

merujuk pada sikap berkaitan dengan pekerjaan yang berhubungan dengan kondisi,

dan aspek pekerjaan. Komitmen di sisi lain menunjukkan lampiran terhadap

mempekerjakan organisasi berbeda dengan tugas-tugas eksplisit, faktor lingkungan

dan tempat-tempat di mana tugas-tugas dilakukan (Mowday, 1982).

Kepuasan kerja juga didefinisikan sebagai perasaan positif terhadap

pekerjaan karyawan yang dihasilkan dari evaluasi karakteristik, dimana seseorang

dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memegang perasaan positif terhadap

pekerjaan mereka, sementara orang yang tidak puas memegang perasaan negatif

terhadap pekerjaan mereka (Robbins & Judge T.A, 2014).

2.1.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Beberapa faktor yang memengaruhi kepuasan kerja menurut (Luthans,

2006) yaitu: 1) Pekerjaan itu sendiri, dimana pekerjaan memberikan tugas yang

menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung

jawab. 2) Kompensasi (upah atau gaji), pemberian kompensasi merupakan imbalan

 14

dari perusahaan untuk karyawan atas pelayanan yang telah diberikan oleh

karyawan. 3) Promosi Jabatan, merupakan faktor yang berhubungan dengan ada

atau tidak adanya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja.

4) Hubungan dengan rekan kerja, Faktor ini berhubungan dengan hubungan antara

pegawai dengan atasan dan pegawai dengan pegawai yang lain. 5) Supervisi,

merupakan kemampuan seorang atasan untuk memberikan bantuan secara teknis

maupun memberikan dukungan. 6) Lingkungan kerja, Faktor ini lebih banyak

berkaitan dengan kondisi fisik lingkungan kerja. Hal ini sejalan dengan teori yang

dikemukakan oleh (Robbins & Judge T.A, 2014) yang menyatakan bahwa 6 faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu (1) Pekerjaan itu sendiri, (2) Gaji, (3)

Promosi, (4) Pengawasan, (5) Rekan Kerja, dan (6) Keseluruhan.

Selain itu George (2012) mengemukakan 4 faktor penentu kepuasan kerja

yang menyebabkan karyawan merasa puas dan tidak puas terhadap pekerjaannya

yaitu: 1) Kepribadian, yaitu cara hidup seseorang yang memiliki perasaan,

pemikiran, dan perilaku. 2) Nilai, berpengaruh terhadap tingkat kepuasan kerja

karena nilai mencerminkan keyakinan pegawai atas hasil kerjanya dan tata cara

pegawai harus berprilaku di tempat kerjanya. 3) Situasi Kerja, yaitu situasi yang

terbentuk karena pekerjaan itu sendiri, rekan kerja, supervisor, pegawai dengan

level lebih rendah, kondisi fisik, wewenang, hubungan dengan pimpinan,

pengawasan teknis, keberagaman, tugas dan kondisi kerja. 4) Pengaruh Sosial, yaitu

diaman Rekan kerja, budaya kerja, dan gaya hidup pegawai berpotensi untuk

mempengaruhi tingkat kepuasan kerja.

 15

2.1.3 Komitmen Organisasi

2.1.3.1 Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi (Organizational Commitment) adalah tingkat dimana

seseorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan dan harapannya untuk

tetap menjadi anggota dan terikat pada tujuan-tujuan organisasi (Robbins & Judge

T.A, 2014) dan (Kinicki et al., 2010), ini adalah sikap kerja yang penting karena

orang-orang yang memiliki komitmen diharapkan bisa menunjukkan kesediaan

untuk bekerja lebih keras demi mencapai tujuan organisasi dan memiliki hasrat

yang lebih besar untuk tetap bekerja di suatu perusahaan, keterlibatan seseorang

yang tinggi dalam suatu pekerjaan berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang

individu, sementara komitmen organisasi yang tinggi berarti memihak organisasi

yang merekrut individu tersebut (Robbins & Judge T.A, 2014).

Komitmen organisasi merupakan sebuah istilah yang digunakan untuk

menerangkan kesiapan dari seorang karyawan untuk menghadapi pekerjaan,

menerima tujuan organisasi, standar-standar yang diterapkan organisasi, prinsip

organisasi, etika, dan nilai organisasi untuk tetap berada dalam lingkup organisasi

(Porter, 2007). Perasaan individu untuk tetap berada di organisasi dihasilkan dari

internalisasi tekanan normatif yang diberikan pada seseorang sebelum masuk atau

mengikuti entri (Allen & Meyer, 1990). Komitmen disebutkan dapat menjadi salah

satu faktor penting yang dapat berkontribusi pada efisiensi dari organisasi sendiri

(Rehan, 2013).
 16

Tiga bentuk dari komitmen organisasi yaitu Komitmen afektif yang

mengacu pada identifikasi dengan organisasi, keterlibatan dalam organisasi, dan

keterikatan emosional dengan organisasi, dalam arti bahwa karyawan dengan

komitmen afektif yang kuat akan tetap bersama organisasi karena mereka ingin

melakukannya. Komitmen lebih lanjut mengacu pada komitmen berdasarkan

pengakuan karyawan terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi,

dengan demikian, karyawan dengan komitmen kelanjutan yang kuat tetap bersama

organisasi, baik karena alternatif yang dirasa rendah atau karena pengorbanan yang

berkaitan dengan meninggalkan organisasi (Yousef, 2017).

(Allen & Mayer, 1990) memberikan kompherenshif tentang bagian teoritis

dari model komitmen organisasi, Antara lain: 1) Komitmen efektif (Affective

Commitment) yaitu kuatnya keinginan emosional seseoraang untuk beradaptasi

dengan organisasi tersebut agar tujuan dan keinginannya dapat terwujud. 2)

Komitmen berkelanjutan (Continuance commitment) yaitu komitmen yang didasari

atas kekhawatiran seseorang terhadap hilangnya sesuatu yang telah diperoleh

selama ini dalam sebuah organisasi, seperti gaji, tunjangan, fasilotas kantor, dan

lainnya. 3) Komitmen Normatif (Normative commitment) yang menunjukkan

tanggung jawab seorang karyawan untuk tetap bertahan didalam sebuah organisasi.

2.1.3.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Empat faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan antara lain: 1)

Faktor personal, berupa usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja

dan kepribadian. 2) Karakteristik pekerjaan, berupa lingkup jabatan, tantangan

dalam pekerjaan, konflik peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan. 3) Karakteristik

 17

struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk organisasi, kehadiran serikat

pekerjan, dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.

4) Pengalaman kerja, dimana pengalaman kerja seorang karyawan sangat

berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi, karyawan yang

baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam

organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan (Sopiah, 2008).

Adapun menurut (Allen & Meyer, 1990), terdapat tiga faktor yang akan

mempengaruhi komitmen organisasi yaitu: 1) Pengalaman Organisasi, mencangkup

kepusan dan motivasi anggota organisasi selama berada dalam organisasi, peran

dalam organisasi dan keterkaitan antara anggota dan supervisor pimpinan pada

organisasi tersebut. 2) Karakteristik Organisasi, mencakup hal yang berkenaan

dengan struktur organisasi, desain kebijaksanaan dalam organisasi serta bagaimana

kebijakan organisasi disosialiasikan. 3) Karakteristik Pribadi Induvidu, terbagi

menjadi dua yakni variabel demografis & variabel disposisional. Adapun variabel

demografis ini meliputi jenis kelamin, status pernikahan, usia, tingkat pendidikan

dan lamanya seseorang bekerja dalam sebuah organisasi. Sementara variabel

disposisional ini meliputi kepribadian dan nilai yang dimiliki oleh para anggota

organisasi.

2.1.4 Organizational Citizenship Behavior

2.1.4.1 Pengertian Organizational Citizenship Behavior

Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku-perilaku yang

dilakukan oleh karyawan yang tidak secara tegas diberi penghargaan apabila

mereka melakukannya dan juga tidak akan diberi hukuman apabila mereka tidak
 18

melakukannya, serta bukan merupakan bagian dari deskripsi pekerjaan yang

dimiliki oleh karyawan (Dennis W; Organ et al., 2006), perilaku dan sikap yang

menguntungkan bagi organisasi tidak bisa ditumbuhkan dengan basis kewajiban

peran formal maupun dengan bentuk kontrak. Hal ini sejalan dengan pandangan

(Robbins & Judge T.A, 2014), yang mendefinisikan organizational citizenship

behavior (OCB) sebagai perilaku individu atau perseorangan yang sukarela dan

bukan bagian dari syarat formal pekerjaan, tetapi dapat meningkatkan fungsi efektif

organisasi. (Dennis W; Organ et al., 2006) mendefinisikan organizational

citizenship behavior (OCB) sebagai perilaku individu yang mempunyai kebebasan

untuk memilih, yang secara tidak langsung diakui oleh sistem reward, dan memberi

kontribusi pada efektivitas dan efisiensi fungsi organisasi.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) melakukan upaya

berkelanjutan dan bekerja lebih dari standar minimum yang disyaratkan, perilaku

OCB ini ditunjukkan dalam bentuk mengambil tugas tambahan, sukarela untuk

membantu pekerjaan orang lain, mengembangkan profesi, mematuhi aturan

organisasi bahkan ketika tidak ada yang melihat, memajukan dan melindungi

organisasi, menjaga sikap positif dan memiliki toleransi untuk ketidaknyamanan di

tempat kerja (Schultz, 2006). Karyawan dengan persepsi yang positif terhadap

pekerjaannya akan menghasilkan keinginan yang lebih tinggi untuk menyelesaikan

pekerjaannya. Munculnya OCB dapat menjadi gambaran adanya kinerja yang

tinggi dalam suatu organisasi. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat

timbul dari berbagai faktor dalam organisasi, diantaranya karena adanya kepuasan

kerja dari karyawan dan komitmen organisasi yang tinggi (Jiao et al., 2011).
 19

Berdasarkan pengertian yang telah dipaparkan oleh beberapa ahli tersebut,

maka dapat disimpulkan bahwa organizational citizenship behavior (OCB) adalah

kontribusi karyawan di luar dari deskripsi kerja formal, yang dilakukan secara

sukarela, spontan, dan tidak diakui oleh sistem reward, namun memberikan

kontribusi pada efektivitas dan efisiensi fungsi organisasi.

2.1.4.2 Faktor Organizational Citizenship Behavior (OCB)

(Dennis W; Organ et al., 2006) mengkategorikan faktor yang mempengaruhi

OCB sebagai perbedaan individu, sikap kerja dan variabel kontekstual: 1)

Perbedaan individu termasuk sifat yang stabil yang dimiliki individu, meliputi:

kepribadian (misalnya kesadaran dan keramahan), kemampuan, pengalaman,

pelatihan, pengetahuan, motivasi, kebutuhan, dan nilai individu. 2) Sikap kerja

adalah emosi dan kognisi yang berdasarkan persepsi individu terhadap lingkungan

kerja, meliputi: komitmen organisasi, persepsi kepemimpinan, dukungan

organisasi, person organization fit, kepuasan kerja, psychological contract, persepsi

keadilan dan keadilan organisasi. 3) Faktor-faktor kontekstual adalah pengaruh

eksternal yang berasal dari pekerjaan, tim kerja, organisasi, atau lingkungan.

Variabel kontekstual meliputi: karakteristik tugas, sikap pada pekerjaan, gaya

kepemimpinan, karakteristik kelompok, budaya organisasi, profesionalisme, dan

harapan peran sosial.

(Dennis W; Organ et al., 2006) juga mengengemukakan beberapa faktor

yang dapat mendukung timbulnya OCB, Antara lain: 1) Pemimpin, seperti

pemimpin dengan tipe supportive yang dapat membuat karyawannya merasa

diperhatikan kesejahteraannya, pemimpin instrumental yang dapat sangat

 20

membantu karyawan untuk menghindari ketidakjelasan tugas yang ada dalam

pekerjaan, pemimpin dengan tipe transformasional yang dapat menyelaraskan nilai-

nilai, visi, dan tujuan karyawan dan perusahaan. 2) Karakteristik Tugas, meliputi

otonomi tugas, identitas tugas, variasi tugas, signifikansi tugas (makna atau

pentingnya tugas), saling ketergantungan tugas (task interdependence), serta umpan

balik tugas. 3) Karakteristik Kelompok, meliputi kohesivitas kelompok, kualitas

hubungan antara anggota pada kelompok kerja, potensi atau kemampuan kelompok,

serta dukungan tim yang dirasakan karyawan. 4) Karakteristik Organisasional,

meliputi formalisasi dan kekakuan organisasi, dukungan organisasi yang

dipersepsikan karyawan, jarak antara karyawan dan supervisor, dan hambatan-

hambatan dalam organisasi. 5) Konteks Kultural, ada dua dimensi kebudayaan yang

mempengaruhi persepsi dan ekspresi terhadap organizational citizenship behavior

(OCB) yaitu individualisme dan kolektivisme, serta jarak kekuasaan.

2.1.4.3 Indikator Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Beberapa indikator yang dapat digunakan untuk mengukur Organizational

Citizenship Behavior (OCB) seseorang karyawan menurut (Organ et al., 2006)

adalah sebagai berikut: 1) Helping Behavior, yaitu suatu perilaku membantu orang

lain secara sukarela dan bukan merupakan tugas dan kewajibannya. 2)

Sportsmanship, yaitu suatu kerelaan atau toleransi untuk bertahan pada suatu

organisasi tanpa mengeluh apabila keadaan diperusahaan tersebut kurang

menyenangkan. 3) Organizational Loyality, yaitu perilaku individu yang berkaitan

dengan usaha mempromosikan citra organisasinya kepihak luar dan individu

berusaha melindungi organisasi dari ancaman eksternal, individu akan tetap

 21

bertahan bekerja di organisasi tersebut meskipun keadaan organisasi kurang

menguntungkan dan penuh dengan resiko. 4) Organizational compliance, yaitu

suatu sikap individu yang menerima peraturan dan prosedur yang sudah diterapkan

dalam suatu organisasi. 5) Individual initiative, yaitu suatu perilaku yang

menunjukan usahanya dalam meningkatkan produktivitas perusahaan dengan cara

menjalankan tugasnya secara kreatif. 6) Civic virtue, yaitu keterlibatan individu

dalam suatu oraganisasi dan peduli terhadap kelangsungan hidup organisasi. 7) Self-

development, yaitu suatu perilaku individu yang berkaitan dengan upaya

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, serta kemampuan tanpa diminta.

2.1.4 Keadilan Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) mengacu pada tindakan yang

adil dan sukarela seperti membantu kolega dalam masalah pekerjaan, perilaku

sopan dengan personel, dan menggambarkan organisasi secara kompeten kepada

orang luar yang akan meningkatkan efektivitas organisasi, (Organ, 1990), (Chegini,

2009), mengevaluasi hubungan antara dimensi keadilan dan Organizational

Citizenship Behavior (OCB) atas dasar lima hipotesis dan mengungkapkan sebagai

hasil dari analisis korelasi bahwa semua dimensi keadilan berkorelasi dengan

Organizational Citizenship Behavior (OCB). Pentingnya Organizational

Citizenship Behavior (OCB) dan hubungan perilaku ini dengan keberhasilan,

produktivitas dan efektivitas organisasi cukup besar. (Ali, 2016), (Folger, 2002)

dalam penelitiannya menyatakan bahwa persepsi terhadap keadilan distributif

sebagai salah satu jenis keadilan organisasional berhubungan secara signifikan

 22

dengan perilaku kewargaan organisasi atau Organizational Citizenship Behavior

(OCB).

(Ismail et al., 2018) mengungkapkan bahwa, Keadilan Organisasi dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) Berhubungan positif satu sama lain

serta dengan kinerja karyawan karena menurut teori keadilan, sikap dan perilaku

kerja karyawan bergantung pada persepsi keadilan yang adil atas hasil organisasi

yang diterima individu dari organisasinya. Penelitian oleh (Chegini, 2009)

mengevaluasi hubungan antara dimensi keadilan dan Organizational Citizenship

Behavior berdasarkan lima hipotesis dan terungkap sebagai hasil analisis korelasi

bahwa semua dimensi keadilan berkorelasi dengan Organizational Citizenship

Behavior (OCB).

Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu diatas dapat disimpulkan bahwa,

ada keterkaitan sebab dan akibat (cause and effect) antara keadilan organisasi dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB), dimana karyawan yang secara pribadi

diperlakukan adil oleh organisasi akan lebih menunjukan perilaku organisasi yang

tinggi. Sehingga terbukti bahwa, keadilan yang diterapkan organisasi memiliki

peran yang kuat dalam mewujudkan Organizational Citizenship Behavior (OCB)

karyawan.

2.1.5 Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

(Robbins & Judge T.A, 2014) mengasumsikan bahwa kepuasan kerja

seharusnya menjadi suatu penentu utama dari Organizational Citizenship Behavior

pekerja. Pekerja yang puas seharusnya akan kelihatan berbicara positif mengenai
 23

organisasi, membantu yang lain, dan melebihi ekspektasi normal dalam

pekerjaannya. (Ramadhan et al., 2018) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa

kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dalam mendorong munculnya

organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan Assessment Center

Indonesia (ACI), Kepuasan kerja di ACI memiliki efek positif dan signifikan pada

OCB dengan efek 62,4%, sementara sisa pengaruh 37,6% disebabkan oleh variabel

lain di luar model penelitian.

Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu diatas dapat disimpulkan bahwa,

ada keterkaitan sebab dan akibat (cause and effect) antara kepuasan kerja dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB), dimana karyawan yang merasa puas

akan mendorong munculnya organizational citizenship behavior (OCB).

2.1.6 Keadilan Organisasi terhadap Komitmen Organisasi

Ketika karyawan diperlakukan dengan prosedur dan struktur yang sama

adilnya maka akan menghasilkan komitmen organisasi yang tinggi karena mereka

dianggap anggota yang sama dihormati dari organisasi yang sama (Tremblay et al.,

2010). Dalam setiap organisasi di mana keadilan dianggap negatif, seperti

penurunan kinerja individu, peningkatan tingkat turnover, tingkat komitmen

organisasi yang rendah, (Haar et al., 2009). Bagi pengusahaan dan karyawan,

komitmen yang tinggi akan sangat diperlukan.

Argumen diatas didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh (Mahrani et

al., 2013), dimana penelitiannya mengungkapkan keadilan organisasi secara

signifikan memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi.

 24

Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu diatas dapat disimpulkan bahwa,

ada keterkaitan sebab dan akibat (cause and effect) antara keadilan organisasi dan

komitmen organisasi, dimana karyawan yang merasakan keadilan dalam organisasi

akan merasa senang menghabiskan sisa karir mereka dan selalu berusaha dalam

pengembangan organisasi tersebut.

2.1.7 Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Komitmen organisasi merupakan keinginan yang kuat untuk tetap menjadi

anggota organisasi, keinginan untuk menunjukkan upaya tingkat tinggi atas nama

organisasi, dan keyakinan yang kuat dalam menerima nilai dan tujuan organisasi

(Luthans, 2008). Semakin tinggi komitmen organisasi akan mendorong

Organizational Citizenship Behavior (OCB) karyawan (Prasetio et al., 2017).

Argumen ini didukung oleh penelitian sebelumnya dari (Saxena & Saxena, 2015)

dimana dalam penelitiannya menunjukan bahwa ada dampak yang signifikan dari

komitmen organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu diatas dapat disimpulkan bahwa,

ada keterkaitan sebab dan akibat (cause and effect) antara komitmen organisasi dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB), dimana adanya komitmen karyawan

terhadap organisasi akan mendorong munculnya organizational citizenship

behavior (OCB) karyawan pada organisasi tersebut.

 25

2.1.8 Keadilan Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior

(OCB) melalui Komitmen Organisasi

Dari berbagai perspektif peneliti, keadilan organisasi merupakan salah satu

faktor kunci dalam organisasi yang selain berpengaruh pada OCB juga efek pada

banyak variabel organisasi lainnya, (Moorman, et al., 1998). (Barusman & Mihdar,

2014), (Bazgir et al., 2018), melalui penelitiannya menemukan, bahwa keadilan

organisasi berdampak pada Organizational Citizenship Behavior (OCB) baik secara

langsung maupun tidak langsung (melalui komitmen organisasi) sementara

komitmen organisasi berdampak pada Organizational Citizenship Behavior (OCB)

secara langsung.

Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu diatas dapat disimpulkan bahwa,

ada keterkaitan sebab dan akibat (cause and effect) antara keadilan organisasi,

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan komitmen organisasi. Rasa

keadilan memegang peranan penting dalam mempromosikan OCB, adanya

keadilan organisasi di tempat kerja menunjukkan pentingnya organisasi bagi

karyawan, sehingga karyawan akan berkomitmen pada organisasi, dan

memungkinkan perjanjian ganda dibuat antara karyawan dan organisasi tersebut.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu sangat penting untuk dijadikan acuan dalam rangka

penyusunan penelitian ini. Kegunaan penelitian terdahulu adalah untuk mengetahui

hasil penelitian yang didapatkan oleh para peneliti-peneliti yang telah melakukan

penelitian sebelum penelitian ini dibuat dan berkaitan dengan variable-variabel

yang akan penulis teliti:

 26

Berdasarkan penelitian oleh (Moorman, Robert et al., 1998) berjudul Does

Perceived Organizational Support Mediate the Relationship between Procedural

Justice and Organizational Citizenship Behavior dengan sampel sebanyak 450

responden. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji penjelasan tentang

bagaimana keadilan prosedural dapat mempengaruhi Organizational Citizenship

Behavior (OCB). Model yang diuji menunjukkan bahwa keadilan prosedural

mempengaruhi OCB dengan memengaruhi persepsi dukungan organisasi, yang

pada gilirannya mendorong karyawan untuk membalas Organizational Citizenship

Behavior (OCB). Hasil menunjukkan bahwa keadilan prosedural adalah anteseden

terhadap dukungan organisasi yang dirasakan, yang pada gilirannya memediasi

sepenuhnya hubungannya dengan tiga dari empat dimensi OCB. Persamaan

penelitian ini adalah sama-sama menguji pengaruh keadilan organisasi terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB), perbedaanya adalah penelitian ini

selain menggunakan variable keadilan organisasi, juga menggunakan variable

Organizational Support untuk mengukur pengaruh OCB, selain dari itu perbedaan

terletak pada alat analisis yang digunakan, dimana pada penelitian tersebut alat

analisis yang digunakan adalah Chi Square, sedangkan dalam penelitian ini alat

analisis yang di gunakan adalah PLS.

Penelitian oleh (Bazgir et al., 2018) yang berjudul A Study on the Effect

of Organizational Justice and Commitment on the Organizational Citizenship

Behavior dengan sampel 124 responden. Hasil path analisis menunjukkan bahwa

keadilan organisasi secara langsung dan tidak langsung (melalui peran mediator

dari komitmen organisasi) memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap

 27

perilaku kewargaan organisasi (OCB). Persamaan dari penelitian ini sama-sama

menguji pengaruh Keadilan organisasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) dengan komitmen organisasi sebagai variable mediasi.

Perbedaanya pada metode pengumpulan data penelitian, dimana pada penelitian

ini metode pengumpulan data menggunakan kuesioner sedangkan penelitian

tersebut pengumpulan data melalui sensus sampling, selain itu perbedaan juga

terletak pada hipotesis penelitian dimana penelitian tersebut diuji dengan

menggunakan analisis regresi multivariat dan analisis jalur.

Penelitian oleh (Prasetio et al., 2017) dengan judul Job Satisfaction,

Organizational Commitment, and Organizational Citizenship Behaviour in

State-owned Banking. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi

peran mediasi dari komitmen organisasi dalam hubungan antara kepuasan kerja

dan OCB. Sampel diambil dari survei menggunakan 39 item kuesioner yang

dibagikan kepada 320 karyawan bank pemerintah di Bandung, Indonesia. Hasil

mengungkapkan bahwa ada efek langsung dan tidak langsung dalam hubungan

antara kepuasan kerja dan OCB. Karena interval tidak mengandung nol dalam

persamaan, maka dalam penelitian menemukan hubungan ini dimediasi oleh

komitmen organisasi. Komitmen organisasi memang berkontribusi sebagai

mediator dalam pengaruh kepuasan kerja pada OCB.

Persamaan dari penelitian ini adalah sama-sama menggunakan variable

Keadilan organisasi, komitmen organisasi sebagai variable mediasi dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai variable dependen, selain

daripada itu penelitian ini juga sama-sama menggunakan kuesioner dalam

 28

pengumpulan data. Perbedaanya terletak pada alat analisis data yang digunakan,

dimana pada penelitian tersebut alat analisis yang digunakan adalah SPSS,

sedangkan pada penelitian ini alat analisis yang digunkan adalah PLS.

Penelitian (Karim & Rehman, 2012) yang berjudul Impact of Job

Satisfaction, Perceived Organizational Justice and Employee Empowerment on

Organizational Commitment in Semi-Government Organizations of Pakistan

dengan sampel acak dari 148 responden. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

kepuasan kerja yang dirasakan keadilan organisasi secara signifikan

mempengaruhi komitmen organisasi (H1 dan H2 diterima). Sedangkan,

komitmen karyawan tidak bisa secara signifikan mempengaruhi komitmen

organisasi (H3 ditolak). Membuktikan fakta bahwa peningkatan kepuasan kerja

dan dirasakan keadilan organisasi pasti akan meningkatkan komitmen organisasi

karyawan dari Otoritas Penerbangan Sipil Pakistan.

Persamaan penelitian ini adalah sama-sama menguji pengaruh variable

keadilan organisasi, dan kepuasan kerja terhadap komitmen Organisasi, juga

menggunaka kuesioner dalam mengumpulkan data penelitian, adapun

perbedaannya adalah pada penelitian ini variable Komitmen Organisasi

dijadikan sebagai variable mediasi (Z) untuk menguhubungkan pengaruh

variable X terhadap Y, sedangkan pada penelitian tersebut variable Komitmen

organisasi sebagai variable dependen (Y), perbedaan juga terletak pada poin

skala Likert yang digunakan, dimana penelitian tersebut menggunakan 7 poin

skala likert (Sangat tidak setuju, cukup setuju, sedikit tidak setuju, netral, sedikit
 29

setuju, cukup setuju, sangat setuju), sedangkan pada penelitian ini hanya

menggunakan lima skala likert.

Penelitian (Ismail et al., 2018) berjudul Impact of Organizational Justice

and Organizational Citizenship Behavior on Employees Performance dengan

sampel 190 responden. Penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif

yang signifikan antara keadilan organisasi Organization Justice (OJ), perilaku

organisasi kewarganegaraan (OCB) dan kinerja Karyawan. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa Keadilan Organisasi dan Organizational Citizenship

Behavior (OCB) adalah prediktor signifikan dari kinerja karyawan. Penelitian ini

memberikan kontribusi untuk literatur manajerial dengan mengidentifikasi dan

menerapkan konsep-konsep teoritis menjadi sampel yang berbeda dan

pengaturan organisasi.

Persamaan dari penelitian ini adalah sama-sama menggunakan variable

Keadilan Organisasi dan Organizational Citizenship (OCB) dan pengumpulan

data menggunakan kuesioner yang di sebar kepada beberapa universitas yang

telah ditunjuk diatas. Perbedaannya terletak pada hubungan variable penelitian

dimana pada penelitian ini OCB di jadikan sebagai variable Dependen (Y)

sedangkan pada penelitian tersebut OCB dijadikan sebagai variable Independen

untuk menguji Kinerja Karyawan, selain dari itu alat analisis yang digunakan

pada penelitian tersebut berbeda, dimana pada penelitian tersebut menggunakan

alat analisis regresi dan korelasi pearson dengan bantuan SPSS, sedangkan dalam

penelitian ini alat analisis yang digunakan untuk menguji korelasi antar indikator

menggunaka SmartPLS.
 30

Penelitian oleh (Ferdus & Kabir, 2018) yang berjudul Effect of Job

Satisfaction and Organizational Commitment on OCB: Study on Private Banks

in Bangladesh dengan sampel 400 responden dari 20 bank tempat penelitian.

Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa hasil yang diperoleh dari studi

menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja

dan komitmen organisasi. Penelitian ini tidak menyiratkan bahwa komitmen

organisasi tidak penting. Hasil analisis korelasi menunjukkan bahwa para bankir

dari Bangladesh dengan tingkat tinggi sikap positif kepuasan kerja terus terhadap

pekerjaan mereka tetapi tingkat organisasi komitmen sisa-sisa moderat yang

menunjukkan bahwa para bankir negara ini taat organisasi mereka dan tujuan

organisasi mereka, tetapi tidak ingin untuk tetap sebagai anggota seumur hidup

atau waktu yang lama.

Persamaan dari penelitan ini adalah sama-sama menguji pengaruh

kepuasan kerja dan komitmen organisasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior, adapun perbedaannya adalah pada penelitian ini Komitmen Orgnisasi

merupakan variable mediasi (Z) dari keadilan organisasi terhadap OCB

sedangkan pada penelitian tersebut Komitmen organisasi merupakan Variabel

Independen (X), perbedaan juga terletak pada analisis pengukuran variabel yang

digunakan, dimana pada penelitian tersebut menggunakan analisis regresi,

sedangkan dalam penelitian ini pengukuran dilakukan menggunakan Partial

Least Squer (PLS).

 31

Penelitian oleh (Harwiki, 2013) yang berjudul The Influence of Servant

Leadership on Organization Culture, Organizational Commitment,

Organizational Citizenship Behavior and Employees’ Performance (Study of

Outstanding Cooperatives in East Java Province, Indonesia) dengan sampel 294

responden. Hasil penelitian menunjukan bahwa, Komitmen Organisasi

mempengaruhi OCB secara signifikan.

Persamaan dari penelitian ini adalah sama-sama meneiliti tentang

pengaruh Komitmen Organisasi terhadap OCB, adapun perbedaannya terletak

pada alur pengaruh variabel Komitmen Organisasi dan OCB, dimana pada

penelitian tersebut selain digunakan untuk menguji pengaruh terhadap OCB,

variable komitmen organisasi juga dijadikan sebagai variabel dependen (Y2),

sedangkan pada penelitain ini Komitmen Organisasi sebagai variable mediasi (Z)

dan OCB sebagai variable Dependen (Y), perbedaan juga terletak pada analisis

pengukuran variabel yang digunakan, dimana pada penelitian tersebut

menggunakan SEM sebagai alat analisis, sedangkan dalam penelitian ini

pengukuran menggunakan analisis SmartPLS .

Penelitian oleh Ramadhan (2018) berjudul Effect of Employee Job

Satisfaction on Organizational Citizenship Behavior at Assessment Center

Indonesia dengan sampel penelitian 30 Karyawan ACI. Penelitian ini dilakukan

untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kepuasan kerja karyawan dalam

mendorong munculnya perilaku citizen organisation (OCB) pada karyawan

Assessment Center Indonesia (ACI). Dari hasil penelitian, dapat disimpulkan

bahwa tingkat kepuasan kerja yang terjadi pada ACI adalah tinggi dengan

persentase 8,17%, sedangkan penerapan OCB relatif tinggi dengan persentase

 32

78,48%. Kepuasan kerja di ACI memiliki efek positif dan signifikan pada OCB

dengan efek 62,4%. Sementara, sisa pengaruh 37,6% disebabkan oleh variabel

lain di luar model penelitian. Persamaan peneilitian ini adalah sama-sama

mengukur pengaruh Organizational Citizenship Behavior melalui Variabel

kepuasan kerja, perbedaanya adalah pada penelitian ini OCB diukur

menggunakan Variabel Kepuasan Kerja (X) melalui variable Komitmen

organisasi (Z), sedangkan penelitian ini mengukur pengaruh langsung variable

Kepuasan Kerja (X) terhadap OCB (Y), perbedaan juga terletak pada analisis

pengukuran data yang digunakan, dimana pada penelitian tersebut menggunakan

analisis regresi sederhana, sedangkan dalam penelitian ini pengukuran dilakukan

menggunakan PLS.

Penelitian oleh (Ali, 2016) berjudul Effect of Organizational Justice on

Organizational Citizenship Behavior: A Study of Health Sector of Pakistan.

Penelitian ini mencakup hubungan antara keadilan organisasi dan perilaku warga

organisasi di rumah sakit umum di antara dokter muda. Data dikumpulkan dari

200 dokter dari berbagai rumah sakit sektor public. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa perilaku kewarganegaraan organisasi dipengaruhi secara langsung dan

tidak langsung oleh faktor-faktor keadilan organisasi seperti keadilan prosedural,

keadilan distributif dan keadilan interaksional.

Persamaan dari penelitian ini adalah sama-sama meneliti pengaruh

variable Keadilan Organisasi terhadap organizational citizenship behavior

(OCB) dan metode analisis kuantitatif, perbedaannya adalah penelitian ini

mengukur pengaruh langsung OCB menggunakan variable keadilan organisasi

dan melalui variable mediasi Komitmen Organisasi. Sedangkan penelitian

 33

tersebut mengukur OCB melalui keadilan organisasi dan melalui factor altruism

dan kesopanan, perbedaan juga terletak pada analisis pengukuran variabel yang

digunakan, dimana pada penelitian tersebut menggunakan analisis regresi,

sedangkan dalam penelitian ini pengukuran dilakukan menggunakan SmartPLS.

Penelitian oleh (Noor et al., 2018) dengan judul The Effect of

Organizational Commitments and Work Involvements on Job Satisfaction and

Organizational Citizenship Behaviour (OCB), dengan sampel 66 responden.

Penelitian ini menguji pengaruh Komitmen Organisasi, keterlibatan kerja dan

kepuasan kerja terhadap Organizational Citizenshi Behavior (OCB). Hasil

penelitian menyimpulkan bahwa, (1) komitmen organisasi tidak berpengaruh

pada perilaku kewarganegaraan organisasi, (2) keterlibatan kerja berpengaruh

signifikan terhadap perilaku kewarganegaraan organisasi, (3) komitmen

organisasi tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja, (4) keterlibatan kerja

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, dan (5) kepuasan kerja

berpengaruh signifikan terhadap perilaku kewarganegaraan organisasi.

Karyawan pada perusahaan mendapatkan kesempatan untuk melakukan

pekerjaan yang berbeda dari waktu ke waktu dan juga menyelesaikan pekerjaan

yang merupakan tanggung jawab yang baik sehingga ada kepuasan kerja

karyawan yang terbentuk, dan dapat membantu kolega dalam melakukan

pekerjaannya.

Persamaan dari penelitain ini adalah sama-sama meneliti tentang faktor

yang mempengaruhi OCB yaitu melalui variable Kepuasan kerja dan Komitmen

Organisasi, perbedaanya terletak pada variable mediasi (Z), dimana pada

 34

penelitian ini komitmen organisasi yang menjadi variable mediasi, sedangkan

pada penelitain tersebut variable mediasinya (Z) adalah kepuasan Kerja.

Penelitian oleh (Barusman & Mihdar, 2014) dengan judul The Effect of

Job Satisfaction and Organizational Justice on Organizational Citizenship

Behavior with Organization Commitment as the Moderator, Sampel penelitian

sebanyak 158 responden diambil dengan teknik simple random sampling. Hasil

penelitian menunjukkan, bahwa kepuasan kerja secara langsung berdampak pada

perilaku kewargaan organisasional, keadilan organisasi memiliki dampak

langsung pada perilaku kewargaan organisasional, komitmen organisasi

berdampak langsung pada perilaku kewargaan organisasional, kepuasan kerja

berdampak pada perilaku kewargaan organisasional melalui komitmen

organisasi sebagai moderator, dan keadilan organisasional, tidak berdampak

pada perilaku kewarganegaraan organisasi melalui komitmen organisasi sebagai

moderator.

Persamaannya adalah sama-sama menggunakan variable Kepuasan kerja,

keadilan Organisasi, OCB dan Komitmen Organisasi. Perbedaanya terletak pada

variable komitmen organisasi, yang dimana pada penelitian tersebut komitmen

organisasi dijadikan sebagai variable moderasi, sedangkan dalam penelitian ini

variable tersebut dijadikan sebagai variable mediasi, perbedaan juga terletak pada

metode analisis data yang digunakan, dimana pada penelitian ini menggunakan

metode PLS dalam menguji pengaruh, sedangkan pada penelitan tersebut data

penelitian dianalisis dengan Structural Equation Modeling (SEM).

 BAB 3

KERANGKA PIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Pikiran

Gambar 3.1
Kerangka Konseptual

H1

Keadilan
Organisasi
(X1)
H5
H3 Organizational
Citizenship
Komitmen Behavior (OCB)
Organisasi H4 (Y)
(Z)

Kepuasan Kerja
(X2)

H2

Sumber:(Barusman & Mihdar, 2014) (Prasetio et al., 2017)

Sumber Hipotesis:

H1 :(Moorman, 1991), (Moorman, Robert et al., 1998), (Bazgir et al.,

2018), (Ismail et al., 2018), (Ali, 2016), (Utama, 2016), (Suwandewi

& Sintaasih, 2016).

H2 :(Robbins & Judge T.A, 2014), (Prasetio et al., 2017),(Ramadhan et

al., 2018), (Rimayanti & Anisah, 2016), (Barusman & Mihdar,

2014).

35
 36

H3 : (Niehoff & Moorman, 1993), (Ivancevich, 2011), (Tremblay et.al,

2010), (Haar et.al, 2009), (Mahrani et al., 2013), (Rahman ,

2015),(Dorji & Kaur, 2019), Syaifuddin (2015).

H4 : (Robbins J. , 2016), (Harwiki, 2013), (Saxena & Saxena, 2015),

(Prasetio et al., 2017), (Suwandewi & Sintaasih, 2016)

H5 :(Bazgir et al., 2018), (Niehoff, 1993), (Kristanto, 2015), (Putra &

Indrawati, 2018), (Barusman & Mihdar, 2014).

3.2 Hipotesis Penelitian

Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan Perilaku yang

ditunjukkan individu dalam bentuk mengambil tugas tambahan, sukarela untuk

membantu pekerjaan orang lain, mengembangkan profesi, mematuhi aturan

organisasi bahkan ketika tidak ada yang melihat, memajukan dan melindungi

organisasi, menjaga sikap positif dan memiliki toleransi untuk ketidaknyamanan

di tempat kerja, (Barusman & Mihdar, 2014). Hal ini dibuktikan oleh penelitian

yang dilakukan oleh Bazgir (2018) yang menyatakan, bahwa keadilan organisasi

berdampak pada OCB baik secara langsung maupun tidak langsung (melalui

komitmen organisasi) sementara komitmen organisasi berdampak pada perilaku

organisasi secara langsung.

Penelitian oleh (Moorman, 1991),(Ismail et al., 2018), (Ali, 2016), (Utama,

2016) mengungkapkan bahwa, faktor-faktor keadilan organisasi seperti keadilan

prosedural, keadilan distributif dan keadilan interaksional secara langsung dan

tidak langsung berpengaruh positif terhadap perilaku organisasi, dari penelitian

lain yang dilakukan oleh (Suwandewi & Sintaasih, 2016) juga menyatakan bahwa
 37

persepsi keadilan merupakan indikator penting dalam pengembangan perilaku

kewarganegaraan.

Berdasarkan uraian diatas mengenai hubungan antara variabel Keadilan

Organisasi dengan OCB, maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut:

H1 : Keadilan Organisasi berpengaruh Positif terhadap OCB

Kepuasan kerja merupakan bentuk evaluasi dalam bentuk perbandingan

yang dilakukan seseorang terhadap input yang diberikan kepada organisasi

dengan output dan feedback yang diberikan organisasi kepada individu tersebut.

Hal ini dapat dibuktikan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ramadhan

(2018), yang mengungkapkan bahwa, kepuasan kerja memiliki efek positif dan

signifikan pada OCB. Begitupun dengan hasil penelitian oleh (Prasetio et al.,

2017) dan (Rimayanti & Anisah, 2016).

Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut:

H2 : Kepuasan Kerja berpengaruh positif terhadap OCB

Keadilan muncul ketika karyawan mempersepsikan bahwa rasio dari input

mereka (usaha) terhadap hasil mereka (penghargaan) sama dengan rasio pada

karyawan yang lain. Ketidakadilan muncul ketika rasio tersebut tidak sama, rasio

input dan hasil seorang individu dapat lebih besar atau kurang dari milik orang lain

(Ivancevich, 2011).

Meningkatnya keadilan organisasi dan komitmen organisasi memiliki peran

penting dalam mendukung pencapaian perilaku karyawan dalam penyelesaian tugas

yang dilakukan. Keadilan organisasi yang baik dapat memberikan kontribusi nyata

bagi peningkatan komitmen organisasi, dimana implementasi keadilan

informasional yang baik memberikan kontribusi nyata pada kontribusi yang

 38

kemauan untuk bekerja lebih dari yang dibutuhkan untuk kepentingan unit kerja

dan bersedia bekerja untuk membantu atasan mereka melebihi tuntutan yang

tercantum dalam deskripsi pekerjaan dan afektif (Mahrani et al., 2013).

Hasil penelitian yang dilakukan oleh (Rahman, 2015) mengungkapkan

bahwa keadilan distributif dan keadilan prosedural secara positif dan signifikan

mempengaruhi komitmen karyawan terhadap organisasi dan lembaga

masingmasing. Penelitian ini didukung oleh penelitian yang dilakukan (Dorji &

Kaur, 2019), (Syaifuddin, 2015) dan (Mahrani et al., 2013) yang juga

mengungkapkan adanya hubungan positif antara keadilan organisasi terhadap

komitmen organisasi.

Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut:

H3: Keadilan Organisasi berpengaruh positif terhadap Komitmen

Organisasi

Komitmen organisasi merupakan keinginan untuk menunjukkan upaya

tingkat tinggi atas nama organisasi, dan keyakinan yang kuat dalam menerima nilai

dan tujuan organisasi, (Luthans F., 2008). Semakin tinggi komitmen organisasi

akan mendorong perilaku warga organisasi (OCB) karyawan (Prasetio et al., 2017).

Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh (Saxena & Saxena, 2015) menunjukkan

bahwa ada dampak yang signifikan dari komitmen organisasi dan perilaku warga

organisasi (OCB). (Prasetio et al., 2017) dan (Rahman, 2015) juga mengungkapkan

bahwa, Komitmen organisasi terbukti memiliki hubungan yang signifikan dan

positif dengan OCB. Pengujian pengaruh langsung Komitmen Organisasi pada

OCB cukup untuk menerima hipotesis bahwa Komitmen Organisasi mempengaruhi

 39

OCB, semakin tinggi nilai Komitmen Organisasi akan mengarah pada nilai OCB

yang lebih tinggi (Harwiki, 2013).

Berdasarkan uraian diatas hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut:

H4 : Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap OCB

Komitmen menunjukkan perasaan identitas dan ketergantungan individu

terhadap organisasi. Tidak ada organisasi yang dapat berhasil tanpa komitmen dan

upaya karyawannya. Manajer harus menjaga dan memelihara komitmen dan

keberlanjutan mereka dan karyawannya, (Wolowska, 2014). Keadilan organisasi

juga merupakan salah satu faktor kunci dalam organisasi yang selain berpengaruh

pada OCB juga efek pada banyak variabel organisasi lainnya. (Niehoff, 1993),

(Moorman, 1991) dan (Barusman & Mihdar, 2014), melalui penelitiannya

menemukan, bahwa keadilan organisasi berdampak pada OCB baik secara langsung

maupun tidak langsung (melalui komitmen organisasi).

(Bazgir et al., 2018) Meneliti tentang keadilan organisasi dan komitmen

organisasi dan pengaruhnya terhadap OCB. Penelitian ini mendefinisikan OCB

sebagai variabel dependen, komitmen organisasi sebagai variabel mediasi dan

keadilan organisasi sebagai variabel independen, hasil temuan menunjukkan bahwa

keadilan organisasi secara langsung dan tidak langsung (melalui peran mediator

dari komitmen organisasi) memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap

perilaku warga organisasi.

Berdasarkan uraian diatas, hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut:

H5: Keadilan Organisasi berpengaruh positif terhadap OCB melalui

Komitmen Organisasi
 BAB 4

METODE PENELITIAN

4.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Dimana penelitian ini

merupakan penelitian untuk menguji teori-teori tertentu dengan cara meneliti

hubungan antar variable, (Noor, 2011). Alasan menggunakan penelitian kuantitatif

dikarenakan penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh keadilan

organisasional dan kepuasan kerja terhadap Organizational Citize nship Behavior

dengan komitmen organisasi sebagai variabel mediasi, sehingga penelitian

kuantitatif cocok dengan penelitian ini.

Penelitian ini dilakukan pada Kantor Pertanahan Kota Banjarmasin Prov.

Kalimantan Selatan yang beralamat di Jln. DI Panjaitan No 20 Banjarmasin.

4.2 Unit Analisis

Unit analisis dalam penelitian ini, berada pada tingkat individual masing-

masing karyawan kontrak yang bekerja di Kantor Badan Pertanahan Nasional

Kota Banjarmasin.

4.3 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi penelitian ini merupakan karyawan aktif pada Kantor

Pertanahan/BPN Kota Banjarmasin, yang teridiri dari karyawan kontrak sebanyak

33 orang.

40
 41

Table 4.1. Persebaran Populasi

NO Devisi Posisi Jumlah

1 Subbag Tata Usaha Staf PPNPN 24

2 Seksi Infrastruktur Staf PPNPN 2

3 Hubungan Hukum Pertanahan Staf PPNPN 2

(HHP)

4 Seksi Penataan Staf PPNPN 1

5 Seksi Pengadaan Staf PPNPN 2

Tanah
6 Penanganan Masalah & Staf PPNPN 2
Pengendalian

Total 33
Sumber: BPN Banjarmasin (Februari 2020) (Lamp. 16 Hal. 135)

4.4 Teknik Sampling

Pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan metode sensus atau

sampling jenuh, yang mana semua populasi pada penelitian ini digunakan sebagai

sampel, (Sugiyono, 2014), teknik ini dipilih karena jumlah populasi dalam

penelitian ini terbilang kecil, yaitu sebanyak 33 orang.

4.5 Metode pengumpulan data

1. Data Primer: sumber data primer dari penelitian ini dipeoleh dengan

memberikan daftar pernyataan (kuesioner) kepada para karyawan kontrak

pada Kantor BPN Banjarmasin.

 42

2. Data Sekunder: sumber data sekunder dari penelitian ini di peroleh dari

data atau dokumen yang ada pada kantor BPN, serta melalui wawancara

oleh peneliti dengan Kepala Subbagian TU (Kasubag) dan Staf Kaur

Umum Kepegawaian BPN Banjarmasin.

4.6 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel

Variable-variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah variable

keadilan Organisasi (X1), kepuasan kerja (X2), komitmen organisasi (Z), dan

Organizational Citzenship Behavior (OCB) (Y).

4.6.1 Variabel Keadilan Organisasi (X1)

Keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa

yang adil ditempat kerja, dimana setiap karyawan menilai sikap dan perilaku

karyawan lain dan bagaimana perilaku organisasi terhadap mereka. Keadilan

organisasi di ukur dengan tiga indikator, yaitu kewajaran alokasi sumber daya,

keadilan dalam proses pengambilan keputusan dan Keadilan dalam persepsi

kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi. Model variable dapat

dilihat pada table berikut:

 43

Gambar 4.1

Model Variabel Keadilan Organisasi (X1)

Kewajaran alokasi
Sumber Daya

Variabel Keadilan Proses Pengambilan

Organisasi Keputusan

Persepsi Kewajaran atas

Pemeliharaan
hubungan antar pribadi

Sumber: (Kristanto, 2015)

4.6.2 Variabel Kepuasan Kerja (X2)

Kepuasan kerja didefinisikan sebagai perasaan positif terhadap pekerjaan

yang dihasilkan dari evaluasi karakteristik, diamana seseorang dengan tingkat

kepuasan kerja yang tinggi memegang perasaan positif terhadap pekerjaan

mereka, sementara orang yang tidak puas memegang perasaan negatif terhadap

pekerjaan mereka. Ada lima indikator yang digunakan untuk mengukur variable

Kepuasan Kerja menurut (Robbins & Judge T.A, 2014) yaitu dengan pekerjaan

itu sendiri, pengawasan, gaji, peluang promosi, dan rekan kerja. Model variable

dapat dilihat pada table berikut:

 44

Gambar 4.2

Model Variabel Kepuasan Kerja (X2)

Pekerjaan itu
sendiri

Pengawasan

Variabel
Kepuasan Kerja Gaji

Peluang
Promosi

Rekan Kerja

Sumber: (Robbins & Judge T.A, 2014)

4.6.3 Variabel Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi didefinisikan sebagai perasaan kewajiban karyawan

untuk tetap bersama organisasi, diamana seseorang mengenali organisasinya dan

terikat pada tujuan-tujuannya. Beberapa indikator yang digunakan untuk

mengukur komitmen organisasi dari penelitian ini yaitu: (1) Perasaan Emosional

terhadap Organisasi, (2) Keinginan untuk tetap menjadi anggota dalam

Organisasi, (3) Komitmen terhadap Pekerjaan dan (4) Kesetiaan terhadap

Organisasi. Model variable dapat di lihat pada table berikut:

 45

Gamabr 4.3

Model Variabel Komitmen Organisasi (Z)

Perasaan Emosional
terhadap Organisasi

Keinginan
menjadi anggota
Variabel
Komitmen
Organisasi Komitmen
terhadap Pekerjaan

Kesetiaan terhadap
Organisasi

Sumber: (Robbins J. , 2016)

4.6.4 Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Y)

Organizational Citizenship Behavior didefinisikan sebagai perilaku yang

dilakukan oleh karyawan yang tidak secara tegas diberi penghargaan apabila

mereka melakukan suatu pekerjaan secara sukarela yang dapat meningkatkan

fungsi efektif organisasi dan juga tidak akan diberi hukuman apabila mereka tidak

melakukannya. Untuk mengukur OCB dari penelitian ini, penelitian

menggunakan tujuh item indikator dari (Podsakoff et al., 2000), yaitu: (1)

Perilaku menolong (Helping Behavior), (2) Sikap Positif (Sportsmanship), (3)

Kepatuhan Organisasi (Organizational Compliance), (4) Loyalitas Organisasi

(Organizational Loyality), (5) Inisiatif Individu (Individual Initiatif), (6)

Partisipasi Organisasi (Civic Virtue), dan (7) Pengembangan diri (Self

Development). Model penelitian dapat dilihat dari table berikut:

 46

Gambar 4.4

Model Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Y)

Helping
Behavior

Sportsmanship

Organizational
Variabel Compliance
Organizational
Citizenship
Behavior (OCB) Organizatio
al Loyality
naln

Individual
Initiatif

Civic Virtue

Self
Development

Sumber: (Podsakoff et al., 2000)

 47

Tabel 4.2
Variabel dan Definisi Operasional Variabel
Item
Variable Definisi Operasional Indikator Sumber
Pernyataan
Persepsi adil dari seseorang Kewajaran Alokasi
terhadap keputusan yang diambil X1.1 - X1.3
Sumber daya
oleh atasannya. Yang berkaitan
dengan Alokasi sumber daya Keadilan Pengambilan
X1.4 - X1.6
yaitu persepsi adil terkait dengan Keputusan
perbandingan gaji yang diterima
Keadilan dengan hasil kerja yang (Kristanto,
Organisasi dilakukan, proses pengambilan 2015)
keputusan dan pelaksanaan
keputusan kepada karyawan dan Pemeliharaan
X1.7 - X1. 9
persepsi adil terhadap perilaku hubungan personal
yang diterima karyawan dari
atasannya atau otoritas yang
lebih tinggi.

Pekerjaan itu sendiri X2.1-X2. 3

Pengawasan X2.4-X2.6
Kepuasan kerja merujuk pada
(Robbins &
Kepuasan sikap berkaitan dengan pekerjaan
Gaji X2.7-X2.9 Judge T.A,
Kerja yang berhubungan dengan
2014)
kondisi, dan aspek pekerjaan
Peluang Promosi X2.10-X2.12

Rekan Kerja X2.13-X2.15

Perasaan Emosional
Z.1 - Z.3
terhadap Organisasi

Tingkat dimana seseorang Keinginan untuk tetap

(Robbins &
pekerja mengidentifikasi sebuah menjadi anggota Z.4 - Z.6
Judge, 2014)
Komitmen organisasi, tujuan dan dalam Organisasi
dan
Organisasi harapannya untuk tetap menjadi
(Wibowo,
anggota dan terikat pada tujuan- Komitmen terhadap
Z.7 - Z.9 2013)
tujuan organisasi Pekerjaan

Kesetiaan terhadap
Z.10 - Z.12
Organisasi
 48

Perilaku menolong
Y.1 – Y.3
(Helping Behavior)
Sikap Sportif
Y.4 -Y.6
(Sportsmanship)
Kepatuhan
Organizational Citizenship Organisasi
Y.7 -Y.9
Behavior (OCB) (Organizational
merupakan perilaku Compliance) (Joseph &
Organizatinal individu atau perseorangan Loyalitas Judge T.A,
Citizenship Behavior yang sukarela dan bukan Organisasi 2014) dan
Y.10-Y.12
( OCB ) bagian dari syarat formal (Organizational (Podsakoff et
pekerjaan, tetapi dapat Loyality) al., 2000)
meningkatkan fungsi Partisipasi
efektif organisasi Organisasi Y.13-Y.15
(Civic Virtue )
Inisiatif Individu
(Individual Y.16-Y.18
initiative)
Pengembangan Diri
(Self Development) Y.19-Y.21

4.8 Teknik Pengumpulan Data

4.8.1 Cara Pengumpulan Data

Proses pengumpulan data yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada para

karyawan kontrak pada kantor Pertanahan kota Banjarmasin selaku responden

dalam penelitian ini. Kuesioner (angket) merupakan teknik pengumpulan data

yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan

tertulis kepada responden untuk di jawab, (Sugiyono, 2014). Adapun proses

pembagian kuesioner dilakukan berdasarkan atas jumlah sampel yang telah

ditetapkan dalam penelitian, kemudian para responden mengumpulkan kembali

kuesioner yang telah di jawab.

 49

4.8.2 Instrumen Penelitian

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini akan diukur menggunakan

skala interval yang disebut sebagai skala likert. Pengukuran menggunakan skala

likert mencerminkan skala interval (Sanusi, 2014). Skala likert digunakan untuk

mengukur sikap, pendapat, dan presepsi seseorang atau sekelompok orang

tentang fenomena social (Sugiyono, 2014), dengan skala likert, maka variable

yang akan diukur dijabarkan menjadi indicator variable dan dijadikan sebagai

titik tolak untuk menyusun instrument-instrumen yang dapat berupa pertanyaan

atau pernyataan. Jawaban setiap item instrument yang menggunakan skala likert

mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negative dan diberi skor,

dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut:

Tabel 4.3
Skor item instrument
Pernyataan Skor
Sangat setuju 5
Setuju 4
Kurang setuju 3
Tidak setuju 2
Sangat tidak setuju 1
Sumber: (Sugiyono, 2014)

4.9 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

4.9.1 Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pernyataan pada kuesioner

mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut,
 50

(Sugiyono, 2014). Dalam penelitian ini uji validitas menggunakan software PLS,

dengan keterangan:

1. Jika nilai AVE > 0,5 maka dikatakan valid

2. Jika nilai AVE < 0,5 maka dikatakan tidak valid

4.9.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan

indikator dari variable atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliable atau

handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan konsisten atau stabil dari

waktu ke waktu (Sugiyono, 2014). Dalam penelitian ini pengujian reliabilitas

menggunakan software PLS. Pengukuran terhadap reliabilitas yang harus

dipenuhi yaitu memiliki kriteria berikut:

1) Jika koefisien Alpha Cronbach > 0,60, maka item-item penyataan dari

kuesioner dikatakan reliable

2) Jika koefisien Alpha Cronbach < 0,60, maka item-item penyataan dari

kuesioner dikatakan tidak reliable

4.10 Pengumpulan Data

Pengumpulan data dari penelitian ini menggunakan wawancara dan

penyebaran kuesioner.
1) Wawancara

Wawancara terstruktur digunakan apabila peneliti atau pengumpul data

telah mengetahui dengan pasti informasi apa yang akan diperoleh, sedangkan

wawancara tidak terstruktur adalah wawancara yang bebas dimana peneliti tidak

menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan

lengkap untuk pengumpulan datanya (Sugiyono, 2014).

 51

2) Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan

cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden

untuk dijawab (Sugiyono, 2014).

4.11 Metode Analisis Data

4.11.1 Partial Least Square (PLS)

Metode analisis yang digunakan adalah metode PLS yaitu teknik prediktif

yang merupakan alternatif untuk regresi kuadrat terkecil biasa (Ordinary Least

Square/OLS) korelasi kanonik, atau permodelan persamaan Structural Equatuion

Modeling (Sarwono, 2015).

Terdapat beberapa alasan penyebab digunakan PLS dalam penelitian ini,

pertama, Partial Least Square (PLS) merupakan metode analisis data yang

didasarkan asumsi sampel tidak harus besar, dimana jumlah sampel kurang dari

100 bisa dilakukan analisis, dan residual distribution, sehingga metode PLS

cocok untuk penelitian ini yang hanya memiliki sampel sebanyak 33. Kedua,

Partial Least Square (PLS) menentukan indikator bisa berbasis teori atau

mengadaptasi indikator yang pernah dipakai oleh peneliti sebelumnya (Kamar,

2011), demikian juga dalam penelitian ini dimana, penentuan indikator dari

variabelnya berbasis teori dan di adaptasi dari penelitian sebelumnya, dalam hal

ini oleh (Kristanto, 2015), (Robbins & Judge, 2014), (Podsakoff et al., 2000).

Ketiga, Partial Least Square (PLS) memungkinkan algoritma dengan

menggunakan analisis series Ordinary Least Square (OLS) sehingga diperoleh

efesiensi perhitungan olgaritma, PLS juga dapat menguji pengaruh variable yang
 52

bermediasi, sebagaimana penelitian ini memiliki variable mediasi untuk menguji

pengaruh tidak langsung variable X1 terhadap Y.

Estimasi parameter melalui metode PLS ini dapat dikategorikan menjadi

tiga yaitu: 1) weight estimate untuk menciptakan skor variable laten, 2) path

estimate yang menghubungkan antar variable laten atau variable laten dengan

indikatornya, 3) nilai konstanta regresi yang menghasilkan estimasi means dan

konstanta (Ghozali, 2013). Untuk memperoleh ketiga estimasi ini PLS

menggunakan proses iterasi tiga tahap dan setiap tahap iterasi menghasilkan

estimasi. Tahap pertama menghasilkan penduga bobot (weight estimate), tahap

kedua menghasilkan estimasi untuk inner model dan outer model, dan tahap

ketiga menghasilkan estimasi untuk means dan lokasi (konstanta). Pada dua tahap

pertama proses iterasi dilakukan dengan pendekatan deviasi (penyimpangan) dari

nilai means (rata-rata), pada tahap ketiga, estimasi bias didasarkan pada matriks

data asli atau hasil penduga bobot dan koefisien jalur pada tahap kedua (Ghozali,

2013).

Langkah-langkah dalam analisis menggunakan Partial Least Square

menurut (Ghozali, 2013), yaitu: 1) Merancang model structural (inner model),

dengan memformulasikan model hubungan antar konstrak. 2) Merancang model

pengukuran (outer model), yaitu dengan mendefinisikan dan menspesifikasi

hubungan antara konstrak laten dengan indikatornya apakah bersifat reflektif atau

formulatif. 3) Mengkonstruksi diagram jalur, yaitu dengan menvisualisasikan

hubungan antar indikator dengan konstraknya. 4) Estimasi Model 5) Melakukan

pengujian Hipotesis dan menginterpretasi hasil.

 53

4.11.2 Evaluasi Outer Model

Evaluasi ini dilakukan untuk memastikan bahwa measurement yang

digunakan layak untuk dijadikan pengukuran (valid dan reliable), maka evaluasi

outer model menspesifikasi hubungan antar variable laten dengan indicator-

indikatornya atau dapat dikatakan bahwa, outer model mendefinisikan bagaimana

setiap indicator berhubungan dengan variable latennya (Ghozali, 2013).

Tabel 4.4
Kriteria validitas dan Reliabilitas
Jenis Uji Kriteria Nilai yang diharapkan

Validitas Konvegen Outer Loadings > 0,7

AVE > 0,5
Validitas Nilai AVE setiap variable
Dikriminan Cross-Loadings laten > r2 tertinggi dengan
variable laten lainnya

Reliabilitas Cronbach’s Alpha

> 0,7
Composite Reliability
Sumber: (Ghozali, 2013) (Latan et al., 2012) (Lamp. 12 Hal. 131)

Uji yang dilakukan pada evaluasi outer model meliputi uji validitas dan

reliabilitas pada tingkat indikator. Uji validitas terdiri dari validitas konvergen

dan validitas diskriminan, validitas konvergen mempunyai makna bahwa

seperangkat indikator mewakili satu variable laten dan mendasari variable laten

tersebut. Perwakilan tersebut dapat didemonstrasikan melalui unidimensional

yang dapat diekspresikan dengan menggunakan nilai rata-rata varian yang

diekstraksi (Average Variance Extraced / AVE), (Latan et al., 2012). Sedangkan

validitas diskriminan mempunyai makna bahwa dua konsep berbeda secara

 54

konseptual harus menunjukkan perbedaan yang memadai, dimana seperangkat

indikator yang digabung diharapkan tidak bersifat unidimensional (Latan et al.,

2012).

4.11.3 Evaluasi Inner Model

Evaluasi inner model dilakukan untuk memastikan bahwa model struktural

dibangun dengan kuat dan akurat. Evaluasi Inner Model dapat dilihat dari

beberapa indikator yang meliputi Koefisien determinasi (R2), predictive

relevance (Q2), Goodness of fit index (GOF), (Ghozali, 2013). Perhitungan nilai

R2 menggunakan perangkat lunak SmartPLS, sedangkan untuk nilai GOF

dilakukan secara manual dengan rumus berikut:

GoF = √AVE x R2

Dimana AVE adalah nilai rata-rata AVE dan R2 adalah rata-rata

variabel endogen R-Square.

Tabel 4.5
Kriteria Evaluasi Model
Kriteria Interpretasi

R2 Nilai 0,75 menunjukkan model yang kuat, 0,50 menunjukkan

model yang moderat dan 0,25 menunjukkan model yang lemah

Q2 Nilai Q2 >0 menunjukkan bahwa model memiliki relevansi

prediktif, sedangkan nilai Q2 <0 menunjukkan bahwa model
tersebut tidak memiliki relevansi prediktif.

GoF Nilainya 0,1 kategori kecil, 0,25 kategori sedang dan 0,36
kategori besar.

Sumber: (Latan & Ghozali, 2012) (Lamp. 15 Hal. 134)

 55

4.12 Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan estimasi koefisien jalur melalui nilai

signifikansi (t-statistik) dengan prosedur bootstrapping dengan dibandingkan

nilai t-value, untuk tingkat keyakinan 95% (alpha 0,05), dengan ketentuan jika

t-statistik > t-value yang digunakan adalah 1,96, taraf signifikansi α sebesar 5%.

Nilai α = 5% menandakan bahwa toleransi terhadap peluang kesalahan senilai 5%

dan peluang kesimpulan benar sebesar

95% (Ghozali, 2013).

 BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Gambaran Objek Penelitian

5.1.1 Sejarah Singkat Kantor Badan Pertanahan Nasional (BPN) Kota
Banjarmasin

Badan Pertanahan Nasional (disingkat BPN) adalah lembaga pemerintah

nonkementerian di Indonesia yang mempunyai tugas melaksanakan tugas

pemerintahan di bidang Pertanahan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-

undangan. Pada masa pemerintahan Presiden Joko Widodo fungsi dan tugas dari

organisasi Badan Pertanahan Nasional dan Direktorat Jenderal Tata

Ruang Kementerian Pekerjaan umum digabung dalam satu

lembaga kementerian yang bernama Kementerian Agraria dan Tata Ruang.

Badan Pertanahn Nasional (BPN) kota Banjarmasin mempunyai tugas

melaksanakan tugas pemerintahan di bidang pertanahan sesuai dengan ketentuan

peraturan perundang-undangan. Dalam melaksanakan tugas, BPN

menyelenggarakan fungsi yaitu : 1) penyusunan dan penetapan kebijakan di bidang

pertanahan; 2), perumusan dan pelaksanaan kebijakan di bidang survei,

pengukuran, dan pemetaan; 3) perumusan dan pelaksanaan kebijakan di bidang

penetapan hak tanah, pendaftaran tanah, dan pemberdayaan masyarakat; 4)

perumusan dan pelaksanaan kebijakan di bidang pengaturan, penataan dan

pengendalian kebijakan pertanahan; 5) perumusan dan pelaksanaan kebijakan di

bidang pengadaan tanah; 6) perumusan dan pelaksanaan kebijakan di bidang

pengendalian dan penanganan sengketa dan perkara pertanahan; 7) pengawasan

atas pelaksanaan tugas di lingkungan BPN; 8) pelaksanaan koordinasi tugas,

56
 57

pembinaan, dan pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unit organisasi

di lingkungan BPN; 9) pelaksanaan pengelolaan data informasi lahan pertanian

pangan berkelanjutan dan informasi di bidang pertanahan; 10) pelaksanaan

penelitian dan pengembangan di bidang pertanahan; dan 11) pelaksanaan

pengembangan sumber daya manusia di bidang pertanahan. Dalam melaksanakan

tugasnya kantor BPN Banjarmasin mempunyai SDM sebanyak 86 orang yang

terdiri dari 53 karyawan PNS dan 33 karyawan PPNPN, dengan tingkat

permohonan layanan yang diterima kurang lebih sebanyak 2000

permohonan/bulan.

Kantor pertanahan Banjarmasin ini tengah melaksanakan pembangunan

zona integritas, hal ini merupakan salah satu komitmen untuk melakukan penataan

terhadap system penyelenggaraan pemerintahan yang baik, efektif dan efisien,

sehingga dapat melayani masyarakat secara cepat, tepat dan professional. Untuk

melakukan penyuluhan hukum pertanahan yang siap melayani masyarakat dengan

daya jangkau yang luas dan cepat, kantor BPN Banjarmasin meyediakan alat

transportasi yang memadai, sehingga masyarakat tidak perlu lagi datang kekantor

pertanahan. Alat transportasi penerangan hukum selalu aktif mengunjungi titik-titik

berkumpulnya masyarakat, terutama di wilayah Banjarmasin, dengan harapan

dapat memberikan pemahaman kepada masyarkat mengenai hokum pertanahan dan

mencegah adanya mafia tanah yang dapat menimbulkan permasalahan pertanahan.

Mewujudkan kantor pertanahan segabai electronic office dalam rangka

transformasi menuju era pelayanan digital, kantor pertanahan melakukan

moderisasi system disemua lini layanan administrasi melalui layanan manual ke

 58

elektronik, salah satu bentuk pelayanan pertanahan berbentuk elektronik ialah

dengan menggunakan tanda tangan elektronik, dimana tanda tangan tersebut dapat

digunakan untuk memberikan peraetujuan atau pengesahan hukum elektronik

pertanahan.

Beberapa inovasi pelayanan yang yang sifatnya mendekatkan,

mempermudah, dan mempercepat waktu pelayanan pada kantor BPN Banjarmasin

diantaranya: 1) Pelita Online, yaitu pelayanan peralihan hak jangka waktu lima (5)

hari kerja, dengan mendaftarkan permohonan melalui pelita online, maka kantor

pertanahan kota Banjarmasin berkomitmen menyelesaikan pelayanan peralihan hak

hanya selama tiga (3) hari kerja. 2) Aplikasi system informasi dan pengaduan

pertanahan, melalui website SIP pertanahan.id masyarakat umum dapat

menyampaikan pertanyaan melalui aplikasi tersebut kemudian kantor BPN akan

berkomitmen melakukan penanganan pengaduan dalam waktu 1 x 24 jam sejak

diterimanya aduan tersebut.

 59

5.1.2 Struktur Organisasi Kantor Badan Pertanahan Banjarmasin

 60

5.2 Hasil dan Analisis

5.2.1 Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian merupakan karyawan kontrak/PPNPN pada

kantor Badan Pertanahan Nasional (BPN) Banjarmasin berjumlah 33 karyawan,

dimana semua responden tersebut merupakan populasi dalam penelitian ini

(Sugiyono, 2014). Peneliti memasukkan unsur dari jenis kelamin, usia dan lama

bekerja.

5.2.1.1 Karakteristik Berdasarkan jenis Kelamin

Jenis kelamin responden dalam penelitian ini dapat dikelompokkan seperti

yang disajikan pada tabel 5.1 dibawah ini:

Tabel 5.1
Karakteristik Responden berdasarkan Kelamin

No Jumlah
Persentase
Jenis Kelamin (Orang)
(%)
1 Perempuan 17 51,5
2 Laki-Laki 16 48,5
Jumlah 33 100

Sumber: Data hasil Kuesioner, 2020 (Lamp. 16 Hal. 135)

Berdasarkan tabel 5.1 diatas, menunujukan bahwa sebagian besar

responden penelitian berjenis kelamin perempuan yaitu sebanyak 17 orang, hal ini

disebabkan karena pada kantor pertanahan membutuhkan lebih banyak tenaga

perempuan daripada laki-laki, dikarenakan banyaknya pekerjaan dalam kantor

yang mengharuskan karyawan perempuan stay untuk mengurus segala hal yang

berkaitan dengan pelayanan sampai pengelolaan dokumen pertanahan.

 61

5.2.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia responden dalam penelitian ini dapat dikelompokkan seperti pada

tabel 5.2 dibawah ini:

Tabel 5.2
Karakteristik Responden berdasarkan usia
Jumlah
No Usia
(Orang) Persentase (%)
1 dibawah 20 Thn 3 9,1
2 21 s/d 30 Thn 23 69,7
3 31 s/d 40 Thn 6 18,2
4 di atas 40 Thn 1 3
Jumlah 33 100

Sumber: Data hasil Kuesioner, 2020 (Lamp.16 Hal. 135)

Berdasarkan tabel 5.2 diatas, disimpulkan bahwa sebagian besar responden

penelitian berusia 21 s/d 30 tahun yaitu sebanyak 23 karyawan dari total responden,

hal ini berarti responden banyak yang dianggap agresif karena didukung fisik yang

masih kuat dan mempunyai pengalaman dan juga usia yang dikatakan produktif.

penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Putry & Setiawan,

2013) yang menyatakan bahwa, produktivitas seseorang dalam bekerja sangat

dipengruhi oleh umur, hal ini dikarenakn pada umumnya seseorang yang berada

pada umur produktif akan mampu bekerja secara maksimal disbanding seseorang

yang berumur non produktif.

 62

5.2.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja

Adapun lama kerja responden dalam penelitian ini dapat di kelompokkan

seperti yang disajikan pada tabel 5.3 berikut ini:

Tabel 5.3
Karakteristik Responden berdasarkan Lama Kerja
Jumlah Persentase
No Lama Kerja
(Orang) (%)
1 1 s/d 5 thn 22 66,7
2 6 s/d 10 thn 7 21,2
3 11 s/d 15 thn 3 9,1
4 16 s/d 20 thn 1 3
Jumlah 33 100

Sumber: Data hasil Kuesioner, 2020 (Lamp. 16 Hal. 135)

Berdasarkan pada tabel 5.3, dapat disimpulkan bahwa, karakteristik

responden berdasarkan masa kerja menunjukkan bahwa sebagian besar responden

berada pada masa kerja 1 s/d 5 tahun dengan jumlah 22 reponden, hal ini

menunjukkan bahwa karyawan pada kantor BPN Banjarmasin dalam hal ini

karyawan kontrak memiliki loyalitas dan komitmen yang cukup tinggi terhadap

organisasi. Penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan (Lubis, 2014)

yang menjelaskan bahwa, lamanya kerja dapat memberikan pengalaman yang lebih

baik yang akan meningkatkan perilaku yang baik pula.

5.2.2 Analisis Deskriptif Jawaban Responden

5.2.2.1 Analisis Deskriptif Variabel Keadilan Organisasi
Variable keadilan organisasional memiliki tiga bentuk dimensi, antara lain

yaitu: 1) keadilan distributif, 2) keadilan prosedural, 3) dan keadilan interaksional.

 63

Keadilan Organisasi merupakan dimensi yang akan diuraikan pertama,

dimana keadilan organisasi terdiri dari tiga indikator yaitu kewajaran alokasi

sumber daya, keadilan dalam proses pengambilan keputusan, dan keadilan

pemeliharaan hubungan antar personal. Analisis deskriptif untuk setiap bulir

pernyataan akan diuraikan dalam beberapa tabel berikut ini.

Analisis deskriptif yang pertama adalah untuk indikator kewajaran alokasi

sumber daya, keadilan dalam proses pengambilan keputusan dan pemeliharaan

hubungan personal. Indikator ini memiliki masing-masing tiga butir pernyataan

dalam nomor kuesioner yang berurutan (1-9). Tabulasi jawaban responden untuk

ketiga indikator Keadilan Organisasi dapat dilihat pada tabel 5.4 dibawah ini :

Tabel 5.4

Distribusi variable Keadilan Organisasi

Jawaban Responden
1 (STS) 2 (TS) 3 (KS) 4 (S) 5 (SS) Mean
Item
Total % Total % Total % Total % Total %
X1.1 1 3 2 6.1 0 0 22 66.7 8 24.2 4,03
X1.2 1 3 0 0 1 3 24 72.7 7 21.2 4,09
X1.3 0 0 0 0 3 9.1 18 54.5 12 36.4 4,27
X1.4 0 0 0 0 8 24.4 18 54.5 7 21.2 3,97
X1.5 0 0 0 0 2 6.1 21 63.6 10 30.3 4,24
X1.6 0 0 1 3 2 6.1 16 48.5 14 42.4 4,30
X1.7 1 3 0 0 3 9.1 19 57.6 10 30.3 4,12
X1.8 0 0 0 0 3 9.1 19 57.6 11 33.3 4,24
X1.9 0 0 0 0 1 3 15 45.5 17 51.5 4,48

Sumber: Olah Data, 2020 (Lamp. 4 Hal. 120)

 64

Berdasarkan tabel distribusi frekuensi jawaban item-item variabel keadilan

organisasi menunjukkan bahwa nilai indeks dari indikator X1.1, X1.2, X1.3, X1.4,

X1.5, X1.6, X1.7, X1.8, dan X1.9 tanggapan responden didominasi oleh jawaban

setuju (4) sebanyak 175 respon, hal ini berarti pelaksanaan keadilan organisasi di

kantor BPN sudah baik. Namun poin indikator yang memiliki total paling rendah

adalah keputusan yang di ajukan selalu diterima perusahaan (X1.4) dengan rata-

rata 3,97. Hal ini berarti bahwa, tidak semua keputusan yang di ajukan karyawan

di terima oleh organisasi. Responden juga berpendapat bahwa hanya kepala bagian

yang biasanya diberikan kesempatan untuk memberikan masukan bagi organisasi

dalam mengambil keputusan. Adapun poin indikator yang memiliki total tertinggi

adalah karyawan diberi kesempatan untuk menyuarakan pendapat (X1.9) dengan

rata-rata 4,48, hal ini menunjukan bahwa, setiap karyawan meliki hak yang sama

untuk menyampaikan pendapatnya demi kemajuan organisasinya.

Keadilan yang diterapkan organisasi sekarang dinilai baik oleh karyawan,

karena dalam hal ini karyawan kontrak tidak komplen terhadap organisasi atau

kantor, terutama mengenai pemberian upah atau gaji, yang merupakan hal

mendasar juga sudah dianggap adil oleh karyawan. Dengan demikian, adanya

keadilan yang diterapkan organisasi atau kantor, tidak membuat karyawan saling

iri antara satu dengan yang lainnya, sehingga potensi timbulnya konflik antar

karyawan sangat kecil. Namun keadilan yang di terapkan di kantor BPN

Banjarmasin ini masih dapat ditingkatkan, terutama di bagian pelibatan karyawan

yang memiliki nilai paling rendah.

 65

5.2.2.2 Analisis Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja

Ada beberapa faktor penentu kepuasan kerja yang menyebabkan karyawan

merasa puas dan tidak puas terhadap pekerjaannya yaitu: 1) Pekerjaan itu sendiri,

dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan

kesempatan untuk menerima tanggung jawab. 2) Kompensasi (upah atau gaji),

pemberian kompensasi merupakan imbalan dari perusahaan untuk karyawan atas

pelayanan yang telah diberikan oleh karyawan. 3) Promosi Jabatan, merupakan

faktor yang berhubungan dengan ada atau tidak adanya kesempatan untuk

memperoleh peningkatan karir selama bekerja. 4) Hubungan dengan rekan kerja,

Faktor ini berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasan dan

pegawai dengan pegawai yang lain. 5) Supervisi, merupakan kemampuan seorang

atasan untuk memberikan bantuan secara teknis maupun memberikan dukungan. 6)

Lingkungan kerja, Faktor ini lebih banyak berkaitan dengan kondisi fisik

lingkungan kerja (Luthans & Fred, 2006).

Adapun analisis deskriptif untuk variable kepuasan kerja adalah, 1)

pekerjaan itu sendiri, 2) pengawasan, 3) gaji, 4) peluang promosi, dan 5) rekan kerja

(Robbins & Judge T.A, 2014). Indikator ini memiliki masing-masing tiga butir

pernyataan dalam nomor kuesioner yang berurutan (1-15). Tabulasi jawaban

responden untuk kelima indikator kepuasan kerja dapat dilihat pada tabel 5.5

dibawah ini:
 66

Tabel 5.5

Distribusi variable Kepuasan Kerja

Jawaban Responden
1 (STS) 2 (TS) 3 (KS) 4 (S) 5 (SS) Mean
Item
Total % Total % Total % Total % Total %
X2.1 0 0 0 0 4 12,1 19 57,6 10 30,3 4,18
X2.2 0 0 0 0 6 18,2 19 57,6 8 24,2 4,06
X2.3 0 0 0 0 1 3 15 45,5 17 51,5 4,48
X2.4 0 0 0 0 2 6,1 17 51,5 14 42,4 4,36
X2.5 0 0 0 0 1 3 18 54,5 14 42,4 4,39
X2.6 0 0 0 0 3 9,1 19 57,6 11 33,3 4,24
X2.7 0 0 0 0 3 9,1 19 57,6 11 33,3 4,24
X2.8 0 0 0 0 1 3 22 66,7 10 30,3 4,27
X2.9 0 0 0 0 5 15,2 18 54,5 10 30,3 4,15
X2.10 4 12,1 0 0 5 15,2 18 54,5 6 18,2 3,67
X2.11 5 15,2 0 0 4 12,1 15 45,5 9 27,3 3,70
X2.12 0 0 1 3 6 18,2 14 42,2 9 27,3 3,76
X2.13 0 0 1 3 1 3 21 63,6 10 30,3 4,21
X2.14 0 0 0 0 2 6,1 15 45,5 16 48,5 4,42
X2.15 0 0 0 0 1 3 19 57,6 13 39,4 4,36

Sumber: Olah Data Kuesioner, 2020 (Lamp. 4 Hal. 120)

Berdasarkan tabel distribusi frekuensi jawaban item-item variabel kepuasan

kerja menunjukkan bahwa nilai indeks dari indikator X2.1, X2.2, X2.3, X2.4, X2.5,

X2.6, X2.7, X2.8, X2.9, X2.10, X2.11, X2.12, X2.13, X2.14, X2.15 tanggapan

responden didominasi oleh jawaban setuju (4) sebanyak 268 respon, hal ini berarti

pelaksanaan keadilan organisasi di kantor BPN sudah baik. Namun poin indikator

yang memiliki total paling rendah adalah promosi jabatan diberikan sesuai dengan

bidang keahlian (X2.10) dengan rata-rata 3,67. Hal ini menunjukan bahwa, tidak
 67

semua karyawan dipromosikan sesuai bidang keahlian mereka. Adapun poin

indikator yang memiliki total tertinggi adalah menyelesaikan pekerjaan yang

menjadi tanggungjawab dengan baik (X2.3) dengan rata-rata 4,48, hal ini

menunjukan bahwa, setiap karyawan memiliki tanggungjawab yang tinggi terhadap

pekerjaannya.

Kepuasan kerja yang dirasakan karyawan sekarang dinilai sudah cukup

baik, karena karyawan merasa nyaman dan menikmati setiap fasilitas yang

disediakan oleh organisasi atau kantor, terutama mengenai dukungan moril yang

diberikan organisasi, hal ini merupakan kepuasan tersendiri yang dirasakan oleh

karyawan, karyawan juga menikmati setiap pekerjaan yang dilakukannya karena

menganggap bekerja di kantor BPN ini adalah sesuatu yang menantang. Namun

kepuasan kerja karyawan pada kantor BPN Banjarmasin ini masih perlu

ditingkatkan, terutama di bagian penempatan posisi atau jabatan yang tidak sesuai

dengan bidang keahlian karyawan yang memiliki nilai paling rendah.

5.2.2.3 Analisis Deskriptif Variabel Komitmen Organisasi

Ada tiga model komitmen organisasi menurut (Allen & Mayer, 1990),

antara lain: Pertama, Komitmen efektif (Affective Commitment) yaitu kuatnya

keinginan emosional seseoraang untuk beradaptasi dengan organisasi tersebut agar

tujuan dan keinginannya dapat terwujud. Kedua, Komitmen berkelanjutan

(Continuance commitment) yaitu komitmen yang didasari atas kekhawatiran

seseorang terhadap hilangnya sesuatu yang telah diperoleh selama ini dalam sebuah

organisasi, seperti gaji, tunjangan, fasilotas kantor, dan lainnya, dan Ketiga,
 68

Komitmen Normatif (Normative commitment) yang menunjukkan tanggung jawab

seorang karyawan untuk tetap bertahan didalam sebuah organisasi.

Adapun analisis deskriptif untuk variable kepuasan kerja dalam penelitian

ini adalah, 1) Perasaan emosional terhadap organisasi, 2) Keinginan untuk tetap

menjadi anggota dalam organisasi, 3) Komitmen terhadap pekerjaan, dan 4)

Kesetiaan terhadap organisasi. Indikator ini memiliki masing-masing tiga butir

pernyataan dalam nomor kuesioner yang berurutan (1-12). Tabulasi jawaban

responden untuk kelima indikator Komitmen Organisasi dapat dilihat pada tabel

5.6 dibawah ini:

Tabel 5.6

Distribusi variable Komitmen Organisasi

Jawaban Responden
1 (STS) 2 (TS) 3 (KS) 4 (S) 5 (SS)
Item Mean
Total % Total % Total % Total % Total %
Z.1 0 0 0 0 6 18,2 20 60,6 7 21,2 4,03
Z.2 0 0 0 0 0 0 21 63,6 7 21,2 4,06
Z.3 1 3 1 3 11 33,3 15 45,5 5 15,2 3,67
Z.4 0 0 0 0 0 0 16 48,5 17 51,5 4,52
Z.5 0 0 0 0 0 0 21 63,6 12 36,4 4,36
Z.6 0 0 1 3 0 0 17 51,5 15 45,5 4,39
Z.7 0 0 0 0 0 0 20 60,6 13 39,4 4,39
Z.8 0 0 0 0 1 3 18 54,5 14 42,4 4,39
Z.9 0 0 0 0 0 0 17 51,5 16 48,5 4,48
Z.10 0 0 0 0 3 0 22 66,7 11 33,3 4,33
Z.11 0 0 0 0 2 6,1 20 60,6 11 33,3 4,27
Z.12 0 0 0 0 0 0 19 57,6 14 42,4 4,42

Sumber: Data Olah Kuesioner, 2020 (Lamp.4 Hal 120)

 69

Berdasarkan tabel distribusi frekuensi jawaban item-item variabel

komitmen organisasi menunjukkan bahwa nilai indeks dari indikator

Z.1,Z.2,Z.3,Z.4,Z.5,Z.6,Z.7,Z.8,Z.9,Z.10,Z.11,Z.12, tanggapan responden

didominasi oleh jawaban setuju (4) sebanyak 226 respon, hal ini berarti Komitmen

karyawan terhadap organisasi di kantor BPN sudah baik. Poin indikator yang

memiliki total paling rendah adalah karyawan merasa setiap masalah yang ada di

organisasi adalah masalahnya (Z.3) dengan rata-rata 3,67. Hal ini menandakan

bahwa, tidak semua karyawan merasa peduli terhadap masalah yang terjadi dalam

organisasi, mereka hanya peduli dan bertanggungjawab terhadap masalah personal

masing-masing. Adapun poin indikator yang memiliki total tertinggi adalah

karyawan merasa bangga mendapatkan pengalaman untuk bekerja di oraganisasi

ini (Z.4) dengan rata-rata 4,52, hal ini menunjukan bahwa, setiap karyawan merasa

nyaman dan menikmati setiap pekerjaan yang mereka lakuan selama berada di

kantor BPN ini.

Komitmen karyawan terhadap organisasi sekarang dinilai sudah baik, hal

ini dapat dilihat dari tanggungjawab karyawan dalam mengerjakan setiap tugas

yang di berikan organisasi, juga karyawan merasa memiliki kebanggaan tersendiri

selama bekerja di kantor BPN ini. Namun kepuasan kerja karyawan pada kantor

BPN Banjarmasin ini masih perlu ditingkatkan, terutama rasa kepedulian karyawan

terhadap masalah yang ada dalam organisasi sangat perlu ditingkatkan.

 70

5.2.2.4 Analisis Deskriptif Variabel Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Faktor yang dapat mendukung timbulnya OCB menurut (Organ et al.,

2006), antara lain: 1) Pemimpin, yang terbagi dalam beberapa tipe, yaitu pemimpin

tipe supportive, pemimpin instrumental, dan pemimpin dengan tipe

transformasional. 2) Karakteristik Tugas, meliputi otonomi tugas, identitas tugas,

variasi tugas, signifikansi tugas, saling ketergantungan tugas, serta umpan balik

tugas. 3) Karakteristik Kelompok, meliputi kohesivitas kelompok, kualitas

hubungan antara anggota pada kelompok kerja, potensi atau kemampuan

kelompok, serta dukungan tim yang dirasakan karyawan. 4) Karakteristik

Organisasional, meliputi formalisasi dan kekakuan organisasi, dukungan organisasi

yang dipersepsikan karyawan, jarak antara karyawan dan supervisor, dan

hambatan-hambatan dalam organisasi. 5) Konteks Kultural, dimana ada dua

dimensi kebudayaan yang mempengaruhi persepsi dan ekspresi terhadap

organizational citizenship behavior (OCB) yaitu individualisme dan kolektivisme,

serta jarak kekuasaan.

Adapun analisis deskriptif untuk variable OCB adalah, 1) Perilaku

menolong (Helping Behavior), 2) Sikap Sportif (Sportsmanship), 3) Kepatuhan

Organisasi ( Organizational Compliance), 4) Loyalitas Organisasi (Organizational

Loyality), 5) Partisipasi Organisasi (Cicic Virtue), 6) Inisiatif Individu (Individual

Initiative), dan 7) Pengembangan diri (Self Development) . Indikator ini memiliki

masing-masing tiga butir pernyataan dalam nomor kuesioner yang berurutan (1-
 71

31). Tabulasi jawaban responden untuk tujuh indikator OCB dapat dilihat pada

tabel 5.7 dibawah ini:

Tabel 5.7
Distribusi variable Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Sumber: Data olah Kuesioner, 2020 (Lamp. 4 Hal. 120)

Dari tabel 5.8 distribusi frekuensi jawaban item indicator dari variabel OCB

diatas menunjukkan bahwa nilai indeks dari indikator Y.1, Y.2, Y.3, Y.4, Y.5, Y.6,

Y.7, Y.8, Y.9, Y.10, Y.11, Y.12, Y.13, Y.14, Y.15, Y.16, Y.17, Y.18, Y.19, Y.20,

Y.21, tanggapan responden didominasi oleh jawaban setuju (4) sebanyak 399

respon, hal ini menunjukkan bahwa penerapan OCB terhadap organisasi di kantor

BPN sudah baik. Namun pada poin indikator yang memiliki total paling rendah

adalah karyawan menjadi perwakilan organisasi diluar organisasi (Y.12) dengan

 72

rata-rata 3,73. Hal ini menandakan bahwa, organisasi jarang melibatkan

karyawannya untuk melakukan pertemuan dengan organisasi lain diluar kantor.

Adapun poin indikator yang memiliki total tertinggi adalah rahsia perusahaan selalu

dijaga dengan baik (Y.10) dengan rata-rata 4,58, hal ini menunjukan bahwa dengan

tidak membocorkan rahasia organisasi selama bekerja, seorang karyawan sudah

melindungi organisasi dari ancaman internal maupun eksternal kantor BPN

Banjarmasin ini.

Penerapan Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada kantor BPN

sekarang ini dinilai sudah cukup baik, hal ini dapat dilihat dari loyalitas kerja

karyawan yang bersedia bekerja melebihi waktu kerja yang telah ditetapkan

organisasi. tetapi OCB pada kantor BPN Banjarmasin ini masih perlu ditingkatkan,

terutama di bagian pelibatan karyawan yang memiliki nilai paling rendah.

5.2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan pada 33 sampel, dengan

keterangan:

▪ Jika nilai AVE > 0,5 maka item pernyataan dikatakan valid

▪ Jika nilai AVE < 0,5 maka item pernyataan dikatakan tidak valid (Latan

et al., 2012)

Hasil uji validitas variable Keadilan Organisasi dinyatakan pada tabel 5.8

berikut:
 73

Tabel 5.8
Uji Validitas Variabel Keadilan Organisasi
Variabel Indikator Item rhitung Ket
X1.1 0,715 Valid
1. Kewajaran Alokasi X1.2 0,677 Valid
Sumber Daya X1.3 0,772 Valid
X1.4 0,596 Valid
Keadilan Organisasi 2. Keadilan Proses X1.5 0,727 Valid
Pengambilan Keputusan X1.6 0,693 Valid
X1.7 0,737 Valid
3. Pemeliharaan X1.8 0,845 Valid
Hubungan Personal X1.9 0,613 Valid
Sumber: Output uji PLS, 2020 (Lamp. 7 Hal. 125)

Tabel 5.8 diatas menunjukkan bahwa secara keseluruhan pada konstruk

laten eksogen Keadilan Organisasi telah memenuhi pengujian validitas, dengan

kata lain konstruk valid, sehingga analisis lebih lanjut untuk mengukur variabel

keadilan organisasi dapat dilakukan.

 74

Ringkasan hasil uji validitas indikator/item terhadap konstruk Kepuasan

Kerja ditunjukkan pada Tabel 5.9 berikut:

Tabel 5.9

Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja

Variabel Indikator Item rhitung Keterangan

X2.1 0,658 Valid

1. Pekerjaan itu sendiri X2.2 0,797 Valid
X2.3 0,782 Valid
X2.4 0,778 Valid
2. Pengawasan X2.5 0,825 Valid
X2.6 0,838 Valid
X2.7 0,786 Valid
Kepuasan Kerja 3. Gaji X2.8 0,704 Valid
X2.9 0,635 Valid
X2.10 0,252 Tidak Valid
4. Peluang Promosi X2.11 0,414 Tidak Valid
X2.12 0,324 Tidak Valid
X2.13 0,627 Valid
5. Rekan Kerja X2.14 0,792 Valid
X2.15 0,721 Valid

Sumber: Output uji PLS, 2020 (Lamp. 7 Hal. 125)

Berdasarkan hasil uji validitas pada tabel 5.9 di atas, dapat diketahui bahwa,

item pernyataan dari indikator peluang promosi (X2.10, X2.11, X2.12) memiliki

nilai r < 0,5 (tidak valid) atau tidak memenuhi pengujian validitas, maka item

tersebut tidak dapat digunakan pada tahap pengujian selanjutnya. Namun selain dari

itu item lainnya sudah memenuhi pengujian validitas, sehingga analisis konstruk

kepuasan kerja lebih lanjut dapat dilakukan.

 75

Selanjutnya ringkasan hasil uji validitas indikator/item terhadap konstruk

komitmen organisasi ditunjukkan pada Tabel 5.10 berikut:

Tabel 5.10

Uji Validitas Variabel Komitmen Organisasi

Variabel Indikator Item rhitung Keterangan

Z.1 0,635 Valid
1. Perasaan Emosional Terhadap
Z.2 0,792 Valid
Organisasi
Z.3 0,592 Valid
Z.4 0,560 Valid
2. Keinginan untuk tetap menjadi
Z.5 0,761 Valid
anggota dalam organisasi
Komitmen Z.6 0,548 Valid
Organisasi Z.7 0,771 Valid
3. Komitmen terhadap pekerjaan Z.8 0,837 Valid
Z.9 0,794 Valid
Z.10 0,753 Valid
4. Kesetiaan terhadap organisasi Z.11 0,785 Valid
Z.12 0,866 Valid

Sumber: Output uji PLS, 2020 (Lamp. 7 Hal. 125)

Tabel 5.10 diatas menunjukkan bahwa secara keseluruhan pada konstruk

laten eksogen Komitmen Organisasi telah memenuhi pengujian validitas, dengan

kata lain konstruk valid, hal ini menunjukan bahwa, item-item pernyataan tersebut

dapat digunakan untuk mengukur lebih lanjut variable Komitmen Organisasi.

 76

Ringkasan hasil uji validitas indikator/item terhadap konstruk

Organizational Citizenship Behavior (OCB) ditunjukkan pada Tabel 5.11 berikut:

Tabel 5.11

Uji Validitas Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Variabel Indikator Item rhitung Keterangan

Y.1 0,711 Valid
1. Perilaku Menolong
Y.2 0,774 Valid
(Helping Behavior)
Y.3 0,694 Valid
Y.4 0,878 Valid
2. Sikap Sportif Y.5 0,561 Valid
(Spotrsmanship)
Y.6 0,404 Tidak Valid

3. Kepatuhan Organisasi Y.7 0,856 Valid

(Organizational Y.8 0,699 Valid
Compliance) Y.9 0,612 Valid
Organizational
Y.10 0,702 Valid
Citizenship 4. Loyalitas Organisasi
Y.11 0,744 Valid
Behavior (OCB) (Organizational Loyality)
Y.12 0,548 Valid
5. Partisipasi Organisasi Y.13 0,742 Valid
(Organizational Civic Y.14 0,799 Valid
Virtue) Y.15 0,677 Valid
Y.16 0,694 Valid
6. Inisiatif Individu Y.17 0,677 Valid
(Individual Initiative) Y.18 0,482 Tidak Valid
Y.19 0,482 Tidak Valid
7. Pengembangan Diri Y.20 0,262 Tidak Valid
(Self Development) Y.21 0,549 Valid
Sumber: Output uji PLS, 2020 (Lamp. 7 Hal. 125)

Berdasarkan hasil uji validitas pada tabel 5.11 di atas diketahui bahwa, Y.6,

Y.18, Y.19 dan Y.20 tidak memenuhi pengujian validitas, dimana nilai r < 0,5

(tidak valid), sehingga item tersebut tidak dapat digunakan pada tahap pengujian

selanjutnya. Selain dari item pernyataan tersebut diatas, item lainnya dinyatakan
 77

valid karena memenuhi pengujian validitas. Hal ini menunjukan bahwa, item-item

pernyataan tersebut dapat digunakan untuk mengukur lebih lanjut variable

Organizational Citizenship Behavior (OCB).

5.2.4 Uji Reliabilitas

Suatu penelitian dikatakan reliable atau handal jika jawaban responden

terhadap pernyataan kuesioner adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu

(Latan et al., 2012). Kriteria uji reliabilitas yang harus dipenuhi yaitu jika Koefisien

Alpha Cronbach > 0,60, jika Alpha Cronbach < 0,60 maka item pernyataan dalam

kuesioner tidak reliable. Untuk mengetahui reliabilitas indikator/ item terhadap

konstruk laten eksogen dan endogen dapat dilihat pada Tabel 5.12 berikut ini:

Tabel 5.12
Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Alpha Cronbach Keterangan
Keadilan Organisasi (X1) 0,877 Reliabel
Kepuasan Kerja (X2) 0,911 Reliabel
Komitmen Organisasi (Z) 0,918 Reliabel
Organizational Citizenship Behavior
0,928 Reliabel
(OCB)

Sumber: Output uji PLS, 2020 (Lamp. 8 Hal. 127)

Kesimpulan secara keseluruhan dari hasil uji reliabilitas pada

konstruk laten eksogen dan endogen pada tabel 5.12 diatas, menunjukan

bahwa Alpha Cronbach > 0,60, maka item pernyataan dari setiap variable

dikatakan reliable, sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa, variable

keadilan organisasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dikatakan reliable, setiap item

 78

pernyataan pada kuesioner tersebut dapat mengukur setiap indikator dari

variable yang diteliti.

5.2.4.1 Evaluasi Outer Model

Evaluasi ini dilakukan untuk memastikan bahwa measurement yang

digunakan layak untuk dijadikan pengukuran (valid dan reliabel), untuk uji

validitas dilakukan dengan dua tahap yaitu Convergent Validity dan

Discriminant Validity, sedangkan untuk pengujian reliabilitas adalah

Composit Reliability dan Cronbach Alpha.

5.2.4.2 Validitas Konvergen (Convergent Validity)

Validitas konvergen (convergent validity) dapat dilihat dari dua

tahap, yaitu outer loading dan Average Variance Extracted (AVE), dimana

standar valid outer loading adalah > 0,7 dan AVE > 0,5. Model structural

Outer loading dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar 5.1 berikut:

Ket kode item: Keadilan Organisasi (KO), Kepuasan Kerja (KK),

Komitmen Organisasi (KMO), dan Organizational

Citizenship Behavior (OCB)

 79

Gambar 5.1
Outer Model Penelitian Awal

Sumber: Output SmartPLS, 2020 (Lam. 9 Hal. 128)

 80

Gambar 5.2

Hasil Evaluasi Outer Model

Sumber: Data output SmartPLS, 2020 (Lamp. 10 Hal. 129)

Sebuah indikator dikatakan memenuhi Convergent Validity, jika

mempunyai nilai loading factor > 0,7, dan jika nilai loading vaktor < 0,7 item

tersebut dinyatakan tidak valid dan harus dihapus agar pengukuran lebih lanjut

dapat dilakukan. Berdasarkan gambar di atas item variabel keadilan organisasi yang

memiliki nilai < 0,7 yang akan dihapus adalah KO.4,KO.6, KO.9, KK1, KK9,

KK10, KK11, KK12, dan KK13 untuk item variable kepuasan kerja. KMO1,

KMO3, KMO4, dan KMO6, dan untuk variable OCB adalah OCB3, OCB5, OCB6,

OCB7, OCB8, OCB9, OCB12, OCB15, OCB16, OCB17, OCB18, OCB19,

 81

OCB20, OCB21. Kemudian item tersebut akan di lakukan eliminasi dan pengujian

ulang.

Gambar 5.3
Hasil Evaluasi Outer Model setelah di Eliminasi

Sumber: Output analisis SmartPLS, 2020 (Lamp. 11 Hal 130)

Setelah dilakukan eliminasi dan uji analisis ulang, dapat dilihat pada

gambar 5.3 diatas nilai outer loading dari ke empat variable (X1, X2, Z, dan

Y) > 0,7, hal ini menunjukan bahwa proses analisa lebih lanjut dapat

dilakukan. Perhitungan AVE setiap variable dapat dilihat pada tabel 5.13

berikut:
 82

Tabel 5.13
Hasil Average Variance Extracted (AVE)
Variabel AVE
Keadilan Organisasi (X1) 0,694
Kepuasan Kerja (X2) 0,674
Komitmen Organisasi (Z) 0,699
Organizational Citizenship
Behavior (OCB) 0,707
Sumber: Output SmartPLS, 2020 (Lamp. 12 Hal 131)

Berdasarkan hasil output AVE, dapat dilihat bahwa setiap variable

menghasilkan nilai > 0,5, hal ini menunjukan bahwa indikator dari setiap

variable memenuhi persyaratan validitas.

5.2.4.3 Validitas Diskriminan (Discriminant Validity)

Validitas diskriminan dapat dilihat dari hasil Cross Loading, dimana

cross loading adalah korelasi antar indikator dengan variable. Diketahui

bahwa, indikator yang mengukur variabelnya, nilai korelasinya harus lebih

besar dari indicator-indikator dari variable lainnya. Hasil cross loading

dapat dilihat pada tabel 5.14 berikut:

 83

Tabel 5.14
Hasil Cross Loading
Indikator Keadilan Kepuasan Komitmen OCB
Organisasi Kerja Organisasi
KO3 0,831 0,737 0,671 0,735
KO5 0,834 0,650 0,722 0,719
KO8 0,833 0,699 0,618 0,699
KK3 0,767 0,854 0,745 0,738
KK4 0,580 0,797 0,418 0,500
KK5 0,712 0,885 0,642 0,693
KK6 0,709 0,795 0,503 0,686
KK14 0,725 0,887 0,775 0,761
KK15 0,780 0,730 0,722 0,632
KMO5 0,727 0,592 0,780 0,672
KMO7 0,684 0,615 0,854 0,694
KMO8 0,760 0,691 0,881 0,718
KMO9 0,693 0,648 0,853 0,670
KMO10 0,513 0,574 0,810 0,660
KMO11 0,584 0,582 0,758 0,642
KMO12 0,724 0,724 0,907 0,800
OCB2 0,800 0,695 0,774 0,848
OCB4 0,762 0,708 0,685 0,871
OCB10 0,645 0,768 0,778 0,810
OCB13 0,647 0,667 0,667 0,838
OCB14 0,762 0,540 0,575 0,835
Sumber: Output SmartPLS, 2020 (Lamp. 13 Hal 132)

Berdasarkan hasil cross loading pada tabel 5.14, setelah di

lakukan eliminasi nilai item yang tidak valid, data menunjukan bahwa

korelasi antar variable dan indikator semuanya lebih besar dari korelasi

variable dengan variable lainnya, hal ini menunjukan data diatas dapat

dilakukan uji analisis lanjutan.

 84

5.2.4.4 Reliabilitas komposit (Composit Reliability)

Pengujian ini digunakan untuk mengukur konsistensi internal

dengan nilai standar > 0.70, sehingga model dikatakan reliable, jika

nilai konsturk > 0,70.

Tabel 5.15
Nilai Composite Reliability
Composite
Konstruk
Reliability
Keadilan Organisasi (X1) 0,872
Kepuasan Kerja (X2) 0,935
Komitmen Organisasi (Z) 0,942
OCB (Y) 0,923
Sumber: Output SmartPLS, 2020 (Lamp. 14 Hal 133)

Dari tabel 5.15, diketahui bahwa seluruh konstruk memiliki

nilai composite variable > 0,70, sehingga dapat disimpulkan bahwa,

tidak ditemukan permasalahan undimensionality pada model tersebut.

5.2.4.5 Hasil Evaluasi Inner Model

Pengujian inner model dilakukan dengan tiga cara, yaitu dengan

melihat nilai R2, Q2, dan GoF. Nilai r2 dapat dilihat pada tabel 5.16

dibawah ini:

Tabel 5.16
Nilai R2
Konstrak R2
Komitmen Organisasi (Z) 0,651
OCB (Y) 0,807
 85

Nilai Predictive Relevance (Q2)

Konstruk Q2
Komitmen Organisasi 0,446
OCB 0,542
Sumber: Output SmartPLS, 2020 (Lamp. 14 Hal 133)

Adapun perhitungan GoF dilakukan secara manual:

GoF = √AVE x R2

= √ 0,707 x 0,807

= 0,678

Dari hasil analisis tabel 5.19 diatas, menunjukan bahwa nilai R2

variable Z berada pada tingakat model yang moderat (0,678 < 0,75), dan

nilai R2 variable Y menunjukan model yang kuat (0,807 > 0,75). Hasil nilai

Q2 menunjukkan bahwa model memiliki relevansi prediktif, dimana kedua

variable (Z dan Y) memiliki nilai > 0. Adapun nilai GoF 0,678 termasuk

dalam kategori besar (Latan & Ghozali, 2012).

5.2.5 Pengujian Hipotesis

Tabel 5.17
Hasil Output Pengujian Hipotesis
Original Sampel Standar T- P
Ket
Sampel Mean Deviasi Statistik Value
Keadilan Organisasi (X1) →
OCB (Y) 0,424 0,412 0,151 2,814 0,005 Diterima
Kepuasan Kerjai (X2) →
OCB (Y) 0,192 0,229 0,161 1,194 0,233 Ditolak
Keadilan Organisasi (X1) →
Komitmen Organisasi (Z) 0,807 0,826 0,053 15,322 0,000 Diterima
Komitmen Organisasi (Z) →
OCB (Y) 0,344 0,320 0,159 2,159 0,031 Diterima
Sumber: Hasil Output SmartPLS, 2020 (Lamp. 15 Hal 134)
 86

Hasil pengujian statistik dengan SmartPLS dapat dilihat dari output pada

Tabel 5.17 Pengujian hipotesis dilakukan dengan estimasi koefisien jalur melalui

nilai signifikansi (t-statistik) dengan prosedur bootstrapping dengan ketentuan jika

t-statistik > t-value yang digunakan adalah 1,96, taraf signifikansi α sebesar 5%

(Ghozali, 2013).

Dari hasil analisis di atas, diketahui hipotesis 1 diterima, dimana Keadilan

organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) ,uji statistik hipotesis 2 < 1,960 maka keterangan ditolak, dimana

kepuasan kerja berpengaruh positif, namun tidak signifikan terhadap OCB,

hipotesis 3 diterima, nilai t-statistik > 1,960, maka keadilan organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi dan hipotesis 4 diterima, nilai

t-statistik > 1,960, maka komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap OCB. Hasil analisis SmartPLS menunjukkan bahwa model diterima untuk

menguji hipotesis.

Tabel 5.18
Hasil Output pengujian Mediasi
Konstruk Original Sampel Standar T- P- Ket
Sampel Mean Deviasi Statistik Value
Keadilan Organisasi
(X1) → Komitmen 0,278 0,266 0,138 2,010 0,045 Diterima
Organisasi (Z) →OCB
(Y)
Sumber: Output SmartPLS, 2020 (Lamp. 15 Hal 135)

Dari hasil analisis di atas, diketahui hipotesis 5 diterima, dimana nilai t-

statistik > 1,960, hal ini menujukan bahwa, baik secara langsung maupun tidak

langsung Keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dengan mediasi komitmen organisasi.

 87

5.2.6 Pembahasan Hasil Penelitian

Pengujian dalam hipotesis ini menggunakan analisis SmartPLS 3.

Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah: 1) analisis pengaruh keadilan

organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) , 2) analisis

pengaruh kepuasan kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior

(OCB), 3) analisis pengaruh keadilan organisasi terhadap komitmen organisasi,

4) analisis pengaruh komitmen organisasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB), dan 5) analisis keadilan organisasi terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB) di mediasi oleh komitmen organisasi.

5.2.6.1 Keadilan Organisasi mempengaruhi Organizational Citizenship

Behavior (OCB)

Hasil pengujian hipotesis menunjukan bahwa, keadilan yang

diterapkan pada kantor Badan Pertanahan Nasional (BPN) Banjarmasin

Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh secara positif dan

signifikan. Artinya, semakin tinggi keadilan organisasional yang dirasakan

karyawan maka semakin tinggi pula tingkat OCB nya. Tingginya tingkat

OCB karyawan pada kantor BPN ini dipicu oleh keadilan yang baik yang

dirasakan oleh karyawan, dimana karyawan merasa gaji yang mereka terima

sesuai dengan prestasi kerja mereka, Gaji diterima sesuai pekerjaan yang

telah diselesaikan, Keputusan yang diterapkan organisasi diwajibkan untuk

semua pekerja, atasan tidak menutupi informasi dari karyawannya, dan

Karyawan merasa diperlakukan sama dengan karyawan lain. Hal tersebut

 88

mampu meningkatkan OCB karyawan, dimana karyawan akan secara

sukarela membantu rekan kerja mereka.

Jika sikap keadilan tersebut terus diterapkan dan dipertahankan oleh

kantor, maka akan menghasilkan karyawan yang loyal terhadap organisasi

dalam hal ini karyawan akan bersedia bekerja di kantor BPN Banjarmasin ini

walaupun harus bekerja diluar jam kerja.

5.2.6.2 Kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap Organizational

citizenship Behavior (OCB)

Hasil pengujian hipotesis pada tabel 5.17 diatas, menunjukan nilai t-

statistik X2-Y < 1,960, yang berarti kepuasan kerja tidak berpengaruh

signifikan terhadap OCB, keterangan tersebut membuktikan bahwa karyawan

belum merasakan kenyamanan dan kepuasan selama bekerja di kantor BPN

Banjarmasin, hal ini dilihat dari kondisi karyawan yang merasa bosan karena

harus melakukan pekerjaan yang sama setiap waktunya, sehingga rasa bosan

kadang muncul dalam diri mereka, sebagian karyawan juga menganggap gaji

yang mereka terima belum cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar hidup,

selain itu juga keadaan lingkungan kerja yang kurang mendukung karena

masih ada rekan kerja yang hanya mementingkan kepentingannya dan kurang

berkenan untuk bekerjasama dan saling memotivasi antar sesama, keadaan

tersebutlah yang membuat sebagian karyawan kurang puas melakukan

pekerjaannya selama berada di kantor BPN Banjarmasin ini. Sehingga secara

signifikan kepuasan kerja tidak mempengaruhi OCB.

 89

5.2.6.3 Keadilan Organisasi mempengaruhi Komitmen Organisasi

Karyawan akan sepenuhnya komitmen terhadap organisasi, apabila

mereka merasakan tujuan organisasi dapat memenuhi keinginannya,

karyawan juga akan bertanggung jawab untuk membangun organisasi dan

merasa senang bekerja diorganisasi ini. Oleh karena itu, salah satu faktor yang

dapat dilakukan organisasi untuk memenuhi keinginan karyawan ialah

dengan menerapkan keadilan organisasional.

Keadilan telah dirasakan karyawan pada Kantor BPN Banjarmasin,

hal ini terlihat dari nilai t-statistik X1-Z > 1,960 dan nilai outer loading item

yang valid, dimana karyawan merasa telah mendapatkan gaji sesuai dengan

hasil kerja yang mereka lakukan, perbandingan antara gaji yang diterima

dengan hasil kerja yang dilakukan karyawan dirasa sebanding, karyawan juga

merasa adil karena atasan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

menyuarakan pendapat dan pandangannya, serta pelaksanaan keputusan yang

dilakukan atasan sama pada tiap karyawan, dan kebenaran informasi yang

didapatkan dari atasan juga mempengaruhi persepsi keadilan organisasional

dari karyawan. Jika keadilan penerapan keadilan karyawan diatas terus

berlanjut, maka akan memberikan komitmen kerja yang tinggi dalam diri

karyawan.
 90

5.2.6.4 Komitmen Organisasi mempengaruhi Organizational

Citizenship behavior (OCB)

Semakin tinggi komitmen organisasi, maka akan mendorong OCB

karyawan. Berdasarkan hasil penelitian, komitmen terhadap organisasi telah

ada pada diri karyawan pada kantor BPN Banjarmasin ini, terlihat dari

beberapa item indikator yang valid dan hasil analisis pengujian hipotesis yang

telah dilakukan, dimana karyawan merasa senang menghabiskan sisa karirnya

di organisasi, merasa sulit untuk meninggalkan organisasi, mau

berbertanggungjawab dalam mengerjakan job desk nya, bekerja dengan

maksimal dan sesuai prosedur, mampu mengerjakan pekerjaan dengan tepat

waktu, dan selalu mengutamakan pekerjaan serta bertanggunjawab dalam

mengerjakan tugas di organisasi.

Komitmen karyawan juga terbukti dari karyawannya yang loyal

terhadap organisasi, mau bekerja dengan baik sehingga organisasi terus maju

dan berkembang, serta bersedia untuk tetap bekerja pada kantor BPN

walaupun banyak pekerjaan yang harus dikerjakan.

5.2.6.5 Keadilan Organisasi mempengaruhi Organizational

Citizenship behavior (OCB) melalui Komitmen Organisasi

Keterangan hasil analisis adalah nilai T-statistik > 1,960, yang

menunjukan bahwa, komitmen karyawan terhadap organisasi pada kantor

BPN memediasi hubungan antara keadilan organisasi terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB).

 91

OCB pada kantor BPN ini mengacu pada perilaku yang

menguntungkan kantor secara keseluruhan, dimana dalam meningkatkan

OCB karyawannya, kantor BPN Banjarmasin menerapkan keadilan

organisasional dan meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi,

hal ini terbukti dari hasil analisis hipotesis penelitian diatas, dimana karyawan

mampu bekerja secara maksimal selama berada di kantor, dan selalu

bertanggunjawab penuh terhadap pekerjaannya, merasa senang dan nyaman

dalam melakukan pekerjaannya, dan mempunyai keinginan untuk tetap

bekerja di kantor BPN Banjarmasin ini. Hal ini menunjukan bahwa, semakin

baik presepsi karyawan terhadap keadilan organisasionel, maka komitmen

organisasi karyawan juga akan meningkat yang kemudian secara tidak

langsung akan memberikan dampak positif terhadap Organizational

Citizenship Behavior karyawan. Pemberian gaji yang adil serta pemberian

bebean kerja yang sesuai kemampuan karyawan dapat meningkatkan

komitmen karyawan terhadap organisasi dan secara tidak langsung

mendorong OCB karyawan, sehingga karyawan bersedia secara sukarelawan

membanru rekan kerja yang memiliki beban kerja lebih.

5.2.7 Implikasi Hasil Penelitian

Hasil pengujian statistik yang telah dilakukan tentunya

memberikan implikasi secara teoritis maupun manajerial yang akan

dibahas dalam subbab ini.

 92

5.2.7.1 Implikasi Hasil Teoritis

Secara teoritis, untuk mempengaruhi Organizational Citizenship

Behavior (OCB) karyawan, organisasi membutuhkan keadilan organisasi,

kepuasan kerja dan komitmen organisasi, dari ketiga faktor tersebut,

komitmen organisasi dapat dijadikan sebagai mediasi pengaruh

Organizational Citizenship Behavior (OCB).

(Putra & Indrawati, 2018) dalam penelitiannya membagi faktor yang

mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) menjadi

beberapa indikator diantaranya Keadilan Organisasi, Kepuasan Kerja dan

komitmen organisasi yang dijadikan sebagai moderator pengaruh

Organizational Citizenship Behavior (OCB). Penelitian tersebut sejalan

dengan penelitian ini, diamana dalam penelitian ini keadilan organisasi dan

komtmen organisasi berpengaruh terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB), hal ini disebabkan oleh baiknya penerapan keadilan dalam

kantor BPN Banjarmasin yang mampu membagi rasa adil terhadap semua

karyawannya tanpa membedakan antara karyawan yang satu dengan yang

lainnya sehingga karyawan merasa betah dan komitmen untuk selalu

bekerja di kantor BPN Banjarmasin ini. Selanjutnya dalam penelitian ini

kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) karyawan, kondisi ini disebabkan karena adanya beberapa

karyawan yang mengeluh dengan sistem penggajian yang dirasa belum

cukup mencukupi kebutuhan hidup mereka dan koordinasi antar karyawan

yang masih kurang sehingga menyebabkan kepuasan kerja menurun.

Selanjutnya, ditinjau dari beberapa penelitian terdahulu yang telah

 93

dijelaskan pada research gap mengungkapkan bahwa, keadilan organisasi,

kepuasan kerja dan komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB), begitupun dengan komitmen

organisasi yang memediasi hubungan keadilan organisasi dan OCB.

5.2.7.2 Implikasi Manajerial

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Organizational Citizenship

Behavior (OCB) pada kantor BPN Banjarmasin ini dapat terwujud dengan

adanya keadilan organisasi, kepuasan kerja dan komitmen karyawan terhadap

organisasi. Organisasi yang adil, akan membuat karyawannya merasa puas

dalam melakukan pekerjaan, dan akan melahirkan karyawan yang komitmen

terhadap organisasinya. OCB juga dapat terwujud jika organisasi mau

memberikan gaji sesuai prestasi kerja karyawan, keputusan organisasi

diterapkan sama pada setiap pekerja dan memberi kesempatan kepada setiap

karyawan untuk menyuarakan pendapatnya, dan seorang atasan harus mau

berbagi informasi internal kepada para karyawan dan memperlakukan secara

adil antara yang satu dengan yang lainnya

Kepuasan kerja yang awalnya dianggap tidak dapat mewujudkan

OCB pada kantor BPN karna kurangnya kerjasama antar karyawan dan

kurangnya partisipasi karyawan terhadap organisasi, ternyata tidak

menghalangi terwujudnya Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang

ditunjang oleh keadilan organisasi dan komitmen organisasi. Hal inilah yang

mendasari manajerial dalam penelitian ini untuk memberikan masukan

 94

kepada atasan atau pimpinan untuk memperhatikan lagi karyawannya,

terkhususnya karyawan kontrak yang dapat dibilang sangat membantu

organisasi dalam menyelesaikan perkerjaan kantor yang terbilang

melelahkan.

5.2.8 Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini masih masih banyak memiliki Keterbatasandiantaranya

antara lain:

1. Jumlah sampel terbilang sedikit sehingga membuat analisis kurang

maksimal, dan membuat outor loading banyak yang tidak valid, sehingga

beberapa kali dilakukan eliminasi pada item indikator.

2. Item pernyataan dari beberapa indikator variable dalam penelitian ini

masih kurang.

3. Ruang lingkup penelitian yang terbatas karena hanya diperuntukkan

karyawan PPNPN/kontrak pada satu kantor saja yaitu di kantor BPN

Banjarmasin.

4. Penyebaran kuesioner melalui daring google form, yang membuat

peneliti tidak bisa secara langsung melihat serta mendampingi responden

dalam memberikan tanggapan mereka.

Penelitian berikutnya diharapkan dapat memaksimalkan hasil

penelitiannya, dalam hal ini, pengadaan sampel yang mencukupi dan

menambah beberapa item pernyataan dari indikator variable.

 95

BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil pembahasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa, hipotesis

pertama menunjukan Keadilan organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

organizational citizenship behavior (OCB). Hal ini menunjukan, bahwa semakin tinggi

keadilan organisasional yang diterapkan kantor BPN Banjarmasin maka tingkat

Organizational Citizenship Behavior karyawan tersebut pun akan semakin tinggi.

Sebaliknya jika keadilan organisasional karyawan rendah maka karyawan tersebut juga

akan memiliki tingkat organizational citizenship behavior (OCB) yang rendah.

Hipotesis dua menunjukan bahwa, Kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan

terhadap Organisasi Citizenship Behavior (OCB). Hal ini menunjukan bahwa tingkat

kepuasan kerja karyawan pada kantor BPN rendah, jika hal demikian terus berlanjut, maka

OCB karyawan akan sulit terwujud, dalam hal ini karyawan hanya akan mengerjakan

pekerjaannya, tanpa ada keinginan membantu pekerjaan rekan kerja yang lain. Sebaliknya

jika tingkat kepuasan kerja karyawan tinggi, maka akan meningkatkan organizational

citizenship behavior (OCB) karyawan dan secara tidak langusng akan ada keinginan

karyawan untuk membantu rekan kerjanya yang lain.

Hipotesis tiga menunjukan, bahwa Keadilan Organisasional memiliki pengaruh

positif dan signifikan terhadap Komitmen Organisasi. Hal ini menunjukan bahwa presepsi

karyawan terhadap keadilan pada kantor BPN Banjarmasin ini baik dan komitmen kerja

karyawannya tinggi, jika keadilan terhadap karyawan pada kantor terus berlanjut, maka
 96

secara langsung karyawan akan termotivasi untuk tetap bekerja di kantor BPN Banjarmasin

ini, walaupun banyak resiko dan tantangan yang akan dihadapi. Sebaliknya, jika keadilan

organisasional pada kantor BPN rendah, maka akan semakin rendah pula komitmen

karyawan terhadap organisasi ini, sehingga keinginan untuk berada di organisasi ini akan

rendah.

Hipotesis empat menunjukan, bahwa Komitmen Organisasional berpengaruh positif

dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Hal ini menandakan

bahwa, semakin tinggi komitmen organisasional yang dimiliki karyawan pada kantor BPN

ini, maka semakin tinggi pula tingkat organizational citizenship behavior (OCB)

karyawan. Sebaliknya, jika karyawan pada kantor BPN memiliki tingkat komitmen

organisasi yang rendah maka karyawan tersebut juga akan memiliki tingkat organizational

citizenship behavior (OCB) yang rendah, berarti keinginan karyawan untuk

bertanggungjawab terhadap pekerjaan dan membantu rekan kerja yang lain juga rendah.

Hipotesis lima menunjukan bahwa Keadilan Organisasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB) melalui komitmen

organisasi. Hal ini menunjukan bahwa, Komitmen organisasi pada kantor BPN secara

signifikan memediasi hubungan antara keadilan organisasional dan organizational

citizenship behavior (OCB) karyawan. Komitmen organisasi dapat meningkatkan

hubungan antara keadilan organisasional dan organizational citizenship behavior (OCB)

karyawan, dimana keadilan organisasional yang tinggi akan menimbulkan komitmen

organisasi yang tinggi pula pada karyawan dan secara tidak langsung akan meningkatkan

organizational citizenship behavior (OCB) karyawan pada kantor BPN Banjarmasin ini.
 97

Berdasarkan hasil analisis dan simpulan, maka peneliti merekomendasikan saran

sebagai berikut:

1) Untuk meningkatkan keadilan organisasi, hendaknya pendistribusian gaji oleh

kantor BPN Banjarmasin dilakukan sesuai dengan kinerja dan jabatan kerja karyawan, Juga

melalui pemberian insentif dalam bentuk pemberian uang lembur maupun honorarium, Selain

itu pemberian reward bagi karyawan berprestasi dan berkontribusi untuk peningkatan kinerja

kantor khususnya dalam penyelesaian program nasional, seperti pengadaan Program

Pendaftaran Tanah Sistematis Lengkap (PTSL) yang dilakukan serentak di seluruh Indonesia.

2) Kantor BPN juga hendaknya memberi kesempatan kepada para karyawan untuk

melakukan pekerjaan yang berbeda dari yang sebelumnya yaitu dengan melakukan

rolling/rotasi kerja (kurang lebih 6 bulan 1x) di setiap subbagian, sehingga kemampuan dan

pengalaman kerja karyawan tidak hanya fokus pada satu bidang saja.

3) Peningkatan OCB karyawan, dapat dilakukan dengan menyarankan kepada

karyawan yang cukup berpengalaman untuk memberikan orientasi pada rekan kerjanya yang

baru dengan menjelaskan visi, misi, kultur, dan value organisasi secara menyeluruh, juga

menganjurkan kepada semua karyawan untuk mematuhi setiap peraturan dalam organisasi

yaitu dengan cara ontime masuk kantor dan mengerjakan pekerjaan sesuai standar operasional

prosedur yang telah ditetapkan organisasi.

 98

DAFTAR PUSTAKA

Ali, N. (2016). Effect of Organizational Justice on Organizational Citizenship Behavior: A

Study of Health Sector of Pakistan. Review of Public Administration and Management,

04(03). https://doi.org/10.4172/2315-7844.1000198

Barusman, A. R. P., & Mihdar, F. (2014). the Effect of Job Satisfaction and Organizational

Justice on Organizational Citizenship Behavior With. International Journal of

Humanties and Social Science, 4(9), 118–126.

http://artikel.ubl.ac.id/index.php/iconlbg/article/viewFile/44/44

Bazgir, A., Vahdati, H., & Nejad, S. H. M. (2018). A Study on the Effect of Organizational

Justice and Commitment on the Organizational Citizenship Behavior. Bisnis &

Birokrasi Journal, 25(1). https://doi.org/10.20476/jbb.v25i1.9651

Dorji, C., & Kaur, K. (2019). The impact of organizational justice on organizational

commitment: A perception study on teachers of bhutan. International Journal of

Recent Technology and Engineering, 7(6), 436–440.

Ferdus, Z., & Kabir, T. (2018). Effect of Job Satisfaction and Organizational Commitment

on OCB: Study on Private Banks in Bangladesh. World Journal of Social Sciences,

8(2), 57–69.

Ghozali, I. (2013). Desain Penelitian Kuantitatif, Kualitatif untuk Akuntansi, Bisnis dan Ilmu

Sosial Lainnya. Yoga Pratama.

Greenberg. (2010). A Taxonomy of Organizational Justice Theories. Academy of

Management. Academy Of Management.

Greenberg, J. (1987). A Taxonomy of Organizational Justice Theories. Academy of

 99

Management Review, 12(1).

Greenberg, & Jerald. (1987). A Taxonomy of Organizational Justice Theories. Academy of

Management Review, 12(1).

Harwiki, W. (2013). The Influence of Servant Leadership on Organization Culture,

Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behavior and

Employeesâ€TM Performance (Study of Outstanding Cooperatives in East Java

Province, Indonesia). Journal of Economics and Behavioral Studies, 5(12), 876–885.

https://doi.org/10.22610/jebs.v5i12.460

Ismail, S., Iqbal, Z., & Adeel, M. (2018). Impact of Organizational Justice and

Organizational Citizenship Behavior on Employees Performance. International

Journal of Human Resource Studies, 8(2), 187.

https://doi.org/10.5296/ijhrs.v8i2.13070

Ivancevich. (2011). Human resource management. 1221 Avenue ot the Americas. McGraw

Hill.

Jiao, C., Richards, D. A., & Zhang, K. (2011). Leadership and Organizational Citizenship

Behavior: OCB-Specific Meanings as Mediators. Journal of Business and Psychology,

26(1), 11–25. https://doi.org/10.1007/s10869-010-9168-3

Joseph, R., & Judge T.A. (2014). Perilaku Organisasi. Salemba Empat.

Kamar, B. A. (2011). belajar lalu mengajarkan. https://arifkamarbafadal.wordpress.com

Karim, F., & Rehman, O. (2012). Impact of Job Satisfaction, Perceived Organizational

Justice and Employee Empowerment on Organizational Commitment in Semi-

Government Organizations of Pakistan. Journal of Business Studies Quarterly, 3(4),

 100

92–104.

Kinicki, Angelo, Kreitner, & Robert. (2010). No TitleOrganizational Behavior. Salemba

Empat.

Kristanto, H. (2015). Keadilan Organisasional, Komitmen Organisasional, Dan Kinerja

Karyawan. JMK, 17(1).

Latan, Ghozali, & Imam. (2012). Partial Least Square, Konsep Teknik dan Aplikasi Smart

PLS 2.0 M.3. Univ.Diponegoro.

Luthans, F. (2008). Organizational Behavior. McGraw-Hill.

Luthans, & Fred. (2006). Perilaku Organisasi, Edisi 10.

Moorman, Robert, H., Blakely, Gerald, L., & Niehoff, Brian, P. (1998). Does Perceived

Organizational Support Mediate the Relationship Between Procedural Justice and

Organizational Citizenship Behavior ? Academy of Management Journal, 41(3), 351–

357.

Moorman, R. H. (1991). Relationship Between Organizational Justice and Organizational

Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship?

Journal of Applied Psychology, 76(6), 845–855. https://doi.org/10.1037/0021-

9010.76.6.845

Noor, & J. (2011). Metodologi penelitian. Kencana.

Noor, L. S., Anisa, H. U., & Rahmawati, R. (2018). the Effect of Organizational

Commitments and Work Involvements on Job Satisfaction and Organizational

Citizenship …. Seajbel.Com, 16(5), 190–199. http://seajbel.com/wp-

content/uploads/2018/12/seajbel5_277.pdf
 101

Organ, Dennis W;, Podsakoff, P. M., & Mackenzie, S. B. (2006). Organizational citizenship

behavior (OCB) : Its nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks, Sage

Publication.

Organ, Dennis W. (1990). The motivational basis of organizational citizenship behavior. Res

Organ Behavior.

Partono Prasetio, A., Yuniarsih, T., & Ahman, E. (2017). Job Satisfaction, Organizational

Commitment, and Organizational Citizenship Behaviour in State-owned Banking.

Universal Journal of Management, 5(1), 32–38.

https://doi.org/10.13189/ujm.2017.050104

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, G. D. (2000). Organizational

Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature

and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26(3).

Putra, I. G. E. S. M., & Indrawati, A. D. (2018). Kerja Dan Komitmen Organisasional Di

Hotel Rama Phala Ubud. E-Jurnal Manajemen Unud, 7(4), 2010–2040.

Ramadhan, N., Haizam Mohd Saudi, M., & . Y. (2018). Effect of Employee Job Satisfaction

on Organizational Citizenship Behavior at Assessment Center Indonesia. International

Journal of Engineering & Technology, 7(4.34), 253.

https://doi.org/10.14419/ijet.v7i4.34.23901

Rimayanti, & Anisah, H. U. (2016). Pengaruh Variabel Demografi Dan Kepuasan Kerja

Terhadap Organizational Citizenship Behavior (Ocb) Tenaga Medis Dan Paramedis

Studi Pada Rumah Sakit Ibu Dan Anak (Rsia) Mutiara Bunda. JWM: Jurnal Wawasan

Manajemen, 2(3), 301–318. http://jwm.ulm.ac.id/id/index.php/jwm/article/view/21

 102

Saxena, S., & Saxena, R. (2015). Impact of job involvement and organizational commitment

on organizational citizenship behavior. International Journal of Management and

Business Research, 5(1), 19–30.

Sopiah. (2008). Perilaku Organisasi. Andi.

Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Bisnis.

Trisna Suwandewi, N., & Sintaasih, D. (2016). Keadilan Organisasional Dan Komitmen

Organisasional: Efeknya Pada Organizational Citizenship Behavior. E-Jurnal

Manajemen Universitas Udayana, 5(7), 253727.

Wiyati Mahrani, S., Kamaluddin, M., & Syaifuddin, D, T. (2013). www.ijsr.net

Organizational Justice and Organizational Commitment. International Journal of

Science and Research (IJSR) ISSN (Online Index Copernicus Value Impact Factor,

14(3), 2319–7064.

Yousef, D. A. (2017). Organizational Commitment, Job Satisfaction and Attitudes toward

Organizational Change: A Study in the Local Government. International Journal of

Public Administration, 40(1), 77–88. https://doi.org/10.1080/01900692.2015.1072217