Refresher Mark

Myopia
ქვემოთ წერია თარგმანი!

Every year, a large majority of product launches fail. There’s debate about exactly what percentage— some say it is
75%, others claim it’s closer to 95%. Regardless of which number is right, there is no doubt that a lot of time and
energy go into marketing products that will no longer exist in a year. Why is this? Some of the failure is likely
attributable to the fact that many company leaders, including executives, have what’s called marketing myopia—a
nearsighted focus on selling products and services, rather than seeing the “big picture” of what consumers really
want.
I talked with John Deighton, a professor at Harvard Business School and an authority on consumer behavior and
marketing, to better understand this classic concept, its origins, and its relevance to organizations today.

Where did the concept originate?

The term was coined by the late Harvard Business School marketing professor, Theodore Levitt, in a 1960 article by
the same name (republished in 2004). The “heart of the article,” according to Deighton, is Levitt’s argument that
companies are too focused on producing goods or services and don’t spend enough time understanding what
customers want or need. Therefore, he “encouraged executives to switch from a production orientation to a consumer
orientation.” As Levitt used to tell his students, “People don’t want a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!”
“The genius of the original article is that it is so easy to be myopic when it comes to marketing,” says Deighton. “Any
marketer is obligated to be concerned with programs, tactics, campaigns, etc. Unfortunately, the clock never stops
long enough to answer the question, ‘Why are you doing what you are doing?’ So it’s far too easy to lose sight of the
big picture.” The other thing that made the article so significant at the time of its publication is that it reminded CEOs
that marketing is part of their job: “[Levitt] tells the leader of the organization: you are in business because you have a
customer. Therefore you have to think about marketing,” Deighton explains.

What is marketing myopia?

The myopia that Levitt describes is a lack of insight into what a business is doing for its customers. Organizations
invest so much time, energy, and money in what they currently do that they’re often blind to the future. They get lulled
into thinking they’re in a “growth industry,” which, according to Levitt, don’t exist. Instead, there are really only
companies continuously capitalizing on growth opportunities.
There are several examples in the article that illustrate the main concept, that your product is not your business.
Perhaps the most famous is the railroad lines, which Levitt argues fell into steep decline because they thought they
were in the train business rather than the transportation business. If those leaders had seen themselves as helping
customers get from one place to another, they might’ve expanded the business into other forms of transportation like
cars, trucks, or airplanes. Unfortunately, they let other companies seize those opportunities and steal away their
passengers instead.
Luckily, there is a cure for marketing myopia. Levitt suggests that leaders ask themselves: What business are we
really in? Deighton says that the best way for leaders to answer that question is by asking themselves another: What
are we really doing for the customer? Successful companies focus on customer needs, not their own products and
services, which can—and will—be replaced by competitive alternatives, either ones they make themselves or those
produced by existing or potential competitors.

How relevant is it today?

Deighton says the idea of marketing myopia is “still very applicable” today, “in part because the original idea wasn’t
very prescriptive. Levitt didn’t offer ‘ten steps to eliminate marketing myopia’. Instead, he was all about provoking
people to think differently.” In fact, Deighton still uses the concept frequently when he introduces what marketing is to
business school students.
And you don’t have to look very far to see companies or industries that are suffering from this malady today. Deighton
points to an example close to home for this writer: the publishing industry. He suggests that it’s time for publishers to
ask Levitt’s central question: What business are we really in? “There seems to be a myopic attachment to the word
‘publish’ that is a production-oriented take on the industry. But what are customers really looking for?” They don’t
want newspapers or magazines, he says. “They want to be entertained, informed, stimulated, by people more
interesting than their friends and acquaintances,” he argues. “Only a production-oriented publisher would defend the
form of delivery over the value of the experience it delivers.”
There are, of course, contemporary companies that are taking Levitt’s advice to heart. Deighton points to IBM
Interactive Experience, IBM’s consultancy that combines analytics, design, and technology (and brings in $2 billion in
revenue) as an “attempt to think past what they produce and say, ‘we’re not in the business of information
processing, we’re delivering the communications that are valued by consumers.’”

How has marketing myopia evolved?

The concept has stayed in tact over the last 50-plus years. Deighton says that that is because the original article was
like a “polemic, almost like a religion. And any attempts to augment, complicate, or interfere with the polemic don’t
work.” The idea has become the foundation of modern marketing.
That’s not to say it doesn’t have its limits. In 2010, Craig Smith at INSEAD, Minette Drumwright at UT Austin, and
Mary Gentile at Babson, published a paper called “The New Marketing Myopia.” They posited that marketers have
taken Levitt’s advice to an extreme, creating a new kind of short sightedness, marked by a single-minded focus on
the customer, a narrow definition of the customer, and a failure to address the multiple stakeholders who have arisen
out of the “changed societal context of business”. There is no doubt that Levitt believed the entire corporation must be
viewed as a customer-creating and customer-satisfying organism, and Deighton admits that this is one of the
potential pitfalls of Levitt’s original idea: it “puts great trust in the consumer.” In his original article, Levitt
acknowledged how difficult it can be to listen to customers; he wrote: “Consumers are unpredictable, varied, fickle,
stupid, shortsighted, stubborn, and generally bothersome.” But Smith, Drumwright, and Gentile go even further,
arguing that it’s not just about listening to consumers but about hearing all of the stakeholders who contribute to your
company’s success, such as employees, suppliers, shareholders, competitors, media, and community members.

Deighton says that the concept of “industries” has also been challenged over the last decade or so. The industry a
company is in today may not be the same one it’s in next year: “In today’s very fluid times, it’s more accurate to say
‘eco-system.’ Disruptions are constantly challenging the stability of industries.” Take programmatic ad buying. As
Deighton explains. “People who apply technology to ad targeting don’t necessarily think they are in a particular
industry. They recognize that the product will change, the medium will change, everything on the production side is in
play. The only constant is the consumer need they fill.”

Marketing myopia remains an important reminder of the risks your company runs if you don’t pay close attention to
your consumers’ needs. Levitt believed that executives couldn’t predict the future —and shouldn’t try. Instead, by
concentrating on meeting customer needs rather than on selling products—by always keeping in mind the business
that they’re really in—companies could be better prepared for whatever the future would bring.
ყოველწლიურად, პროდუქტების გაშვების დიდი უმრავლესობა მარცხდება. არსებობს
დებატები ზუსტ პროცენტზე - ზოგი ამბობს, რომ ეს 75%-ია, სხვები კი ამტკიცებენ, რომ ეს
უფრო 95%-თან ახლოსაა. იმის მიუხედავად, თუ რომელი რიცხვია სწორი, ეჭვგარეშეა,
რომ ბევრი დრო და ენერგია იხარჯება ისეთი პროდუქტების მარკეტინგზე , რომლებიც
ერთ წელიწადში აღარ იარსებებენ. რატომ ხდება ასე? მარცხის ნაწილი, სავარაუდოდ ,
იმას უკავშირდება, რომ ბევრ კომპანიის ლიდერს, მათ შორის აღმასრულებლებს , აქვთ
ის, რასაც მარკეტინგული მიოპია ეწოდება - მოკლევადიანი ფოკუსირება პროდუქტებისა
და სერვისების გაყიდვაზე, ნაცვლად იმისა, რომ დაინახონ "დიდი სურათი" იმისა, თუ რა
სურთ მომხმარებლებს რეალურად.

მე ვესაუბრე ჯონ დეიტონს, ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორს და მომხმარებელთა

ქცევისა და მარკეტინგის ექსპერტს, რათა უკეთ გამეგო ეს კლასიკური კონცეფცია , მისი
წარმოშობა და მნიშვნელობა თანამედროვე ორგანიზაციებისთვის.

საიდან წარმოიშვა ეს კონცეფცია?

ტერმინი შექმნა ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის მარკეტინგის გარდაცვლილმა პროფესორმა ,

თეოდორ ლევიტმა, 1960 წლის იმავე სახელწოდების სტატიაში (ხელახლა გამოქვეყნდა
2004 წელს). დეიტონის თქმით, სტატიის "გული" არის ლევიტის არგუმენტი, რომ
კომპანიები ზედმეტად ფოკუსირებულნი არიან საქონლის ან მომსახურების წარმოებაზე
და არ უთმობენ საკმარის დროს იმის გაგებას, თუ რა სურთ ან სჭირდებათ
მომხმარებლებს. ამიტომ, მან "წაახალისა აღმასრულებლები, გადასულიყვნენ
წარმოების ორიენტაციიდან მომხმარებელზე ორიენტაციაზე." როგორც ლევიტი
ეუბნებოდა თავის სტუდენტებს, "ხალხს არ სურს მეოთხედ-დუიმიანი დრელი . მათ სურთ
მეოთხედ-დუიმიანი ნახვრეტი!"

"ორიგინალური სტატიის გენიალურობა იმაშია, რომ ძალიან ადვილია იყო მიოპიური

მარკეტინგის საკითხებში," ამბობს დეიტონი. "ნებისმიერი მარკეტერი ვალდებულია
იზრუნოს პროგრამებზე, ტაქტიკაზე, კამპანიებზე და ა.შ. სამწუხაროდ, საათი არასდროს
ჩერდება საკმარისად დიდხანს იმისათვის, რომ უპასუხო კითხვას: 'რატომ აკეთებთ იმას ,
რასაც აკეთებთ?' ამიტომ ძალიან ადვილია დაკარგო დიდი სურათის ხედვა." მეორე რამ,
რამაც სტატია ასეთი მნიშვნელოვანი გახადა მისი გამოქვეყნების დროს , იყო ის , რომ
შეახსენა გენერალურ დირექტორებს, რომ მარკეტინგი მათი სამუშაოს ნაწილია :
"[ლევიტი] ეუბნება ორგანიზაციის ლიდერს: თქვენ ბიზნესში ხართ იმიტომ, რომ გყავთ
მომხმარებელი. ამიტომ უნდა იფიქროთ მარკეტინგზე," ხსნის დეიტონი.

რა არის მარკეტინგული მიოპია?

მიოპია, რომელსაც ლევიტი აღწერს, არის ჩაღრმავების ნაკლებობა იმაში, თუ რას

აკეთებს ბიზნესი თავისი მომხმარებლებისთვის. ორგანიზაციები იმდენ დროს , ენერგიასა
და ფულს დებენ იმაში, რასაც ამჟამად აკეთებენ, რომ ხშირად ბრმები არიან მომავლის
მიმართ. ისინი ტყუვდებიან და ფიქრობენ, რომ არიან "მზარდ ინდუსტრიაში ", რომლებიც ,
ლევიტის თქმით, არ არსებობს. ნაცვლად ამისა, არსებობენ მხოლოდ კომპანიები,
რომლებიც მუდმივად იყენებენ ზრდის შესაძლებლობებს.

სტატიაში არის რამდენიმე მაგალითი, რომლებიც ილუსტრირებას უკეთებენ მთავარ

კონცეფციას, რომ თქვენი პროდუქტი არ არის თქვენი ბიზნესი. ალბათ ყველაზე
ცნობილია სარკინიგზო ხაზების მაგალითი, რომლებიც, ლევიტის თქმით, მკვეთრ
დაცემაში აღმოჩნდნენ იმიტომ, რომ ფიქრობდნენ, რომ იყვნენ მატარებლების ბიზნესში
და არა ტრანსპორტირების ბიზნესში. თუ იმ ლიდერებს საკუთარი თავი დაენახათ
როგორც მომხმარებლების დამხმარენი ერთი ადგილიდან მეორეში გადაადგილებაში ,
შეიძლება გაეფართოებინათ ბიზნესი ტრანსპორტირების სხვა ფორმებში , როგორიცაა
მანქანები, სატვირთოები ან თვითმფრინავები. სამწუხაროდ, მათ სხვა კომპანიებს მისცეს
საშუალება ხელში ჩაეგდოთ ეს შესაძლებლობები და წაერთმიათ მათი მგზავრები .

საბედნიეროდ, არსებობს მარკეტინგული მიოპიის მკურნალობა. ლევიტი გვთავაზობს ,

რომ ლიდერებმა საკუთარ თავს ჰკითხონ: რა ბიზნესში ვართ რეალურად? დეიტონი
ამბობს, რომ ლიდერებისთვის ამ კითხვაზე პასუხის გაცემის საუკეთესო გზაა საკუთარი
თავისთვის სხვა კითხვის დასმა: რას ვაკეთებთ რეალურად მომხმარებლისთვის ?
წარმატებული კომპანიები ფოკუსირდებიან მომხმარებლის საჭიროებებზე და არა
საკუთარ პროდუქტებსა და სერვისებზე, რომლებიც შეიძლება - და აუცილებლად იქნება -
ჩანაცვლებული კონკურენტული ალტერნატივებით, იქნება ეს მათ მიერ შექმნილი თუ
არსებული ან პოტენციური კონკურენტების მიერ წარმოებული.

რამდენად აქტუალურია ეს დღეს?

დეიტონი ამბობს, რომ მარკეტინგული მიოპიის იდეა "კვლავ ძალიან აქტუალურია" დღეს,
"ნაწილობრივ იმიტომ, რომ ორიგინალური იდეა არ იყო ძალიან პრესკრიფციული.
ლევიტი არ გვთავაზობდა 'მარკეტინგული მიოპიის აღმოფხვრის ათ ნაბიჯს'. ნაცვლად
ამისა, ის მთლიანად იყო ორიენტირებული ადამიანების განსხვავებულად აზროვნებაზე
პროვოცირებაზე." ფაქტობრივად, დეიტონი კვლავ ხშირად იყენებს ამ კონცეფციას,
როდესაც ბიზნეს სკოლის სტუდენტებს აცნობს, თუ რა არის მარკეტინგი.

და არ გჭირდებათ შორს წასვლა იმისათვის, რომ დაინახოთ კომპანიები ან

ინდუსტრიები, რომლებიც დღეს ამ დაავადებით იტანჯებიან. დეიტონი მიუთითებს
მაგალითზე, რომელიც ახლოსაა ამ სტატიის ავტორისთვის: საგამომცემლო ინდუსტრია .
ის გვთავაზობს, რომ დროა გამომცემლებმა დასვან ლევიტის ცენტრალური კითხვა : რა
ბიზნესში ვართ რეალურად? "როგორც ჩანს, არსებობს მიოპიური მიჯაჭვულობა სიტყვა
'გამოცემასთან', რაც არის წარმოებაზე ორიენტირებული ხედვა ინდუსტრიაზე . მაგრამ
რას ეძებენ რეალურად მომხმარებლები?" მათ არ სურთ გაზეთები ან ჟურნალები , ამბობს
ის. "მათ სურთ იყვნენ გართობილნი, ინფორმირებულნი, სტიმულირებულნი იმ
ადამიანების მიერ, ვინც უფრო საინტერესოა, ვიდრე მათი მეგობრები და ნაცნობები ,"
ამტკიცებს ის. "მხოლოდ წარმოებაზე ორიენტირებული გამომცემელი დაიცავდა
მიწოდების ფორმას იმ გამოცდილების ღირებულების ნაცვლად, რომელსაც ის
გადასცემს."
რა თქმა უნდა, არსებობენ თანამედროვე კომპანიები, რომლებიც გულთან ახლოს იღებენ
ლევიტის რჩევას. დეიტონი მიუთითებს IBM Interactive Experience-ზე, IBM-ის
საკონსულტაციო სერვისზე, რომელიც აერთიანებს ანალიტიკას, დიზაინს და
ტექნოლოგიას (და მოაქვს 2 მილიარდი დოლარის შემოსავალი) როგორც "მცდელობას
იფიქრონ იმაზე მეტად, რასაც აწარმოებენ და თქვან, 'ჩვენ არ ვართ ინფორმაციის
დამუშავების ბიზნესში, ჩვენ ვაწვდით კომუნიკაციებს, რომლებიც ფასეულია
მომხმარებლებისთვის.'"

როგორ განვითარდა მარკეტინგული მიოპია?

კონცეფცია უცვლელი დარჩა ბოლო 50-ზე მეტი წლის განმავლობაში. დეიტონი ამბობს,
რომ ეს იმიტომ მოხდა, რომ ორიგინალური სტატია იყო როგორც "პოლემიკა, თითქმის
როგორც რელიგია. და ნებისმიერი მცდელობა გააძლიერო, გაართულო ან ჩაერიო
პოლემიკაში არ მუშაობს." ეს იდეა გახდა თანამედროვე მარკეტინგის საფუძველი.

ეს არ ნიშნავს, რომ მას არ აქვს თავისი შეზღუდვები. 2010 წელს, კრეიგ სმითმა INSEAD-
დან, მინეტ დრამრაითმა UT Austin-დან და მერი ჯენტაილმა Babson-დან გამოაქვეყნეს
სტატია სახელწოდებით "ახალი მარკეტინგული მიოპია." მათ წამოაყენეს თეზისი, რომ
მარკეტერებმა ლევიტის რჩევა უკიდურესობამდე მიიყვანეს, შექმნეს ახალი სახის
მოკლემხედველობა, რომელიც ხასიათდება მომხმარებელზე ერთპიროვნული
ფოკუსირებით, მომხმარებლის ვიწრო განსაზღვრებით და იმ მრავალი დაინტერესებული
მხარის საჭიროებების გაუთვალისწინებლობით, რომლებიც წარმოიშვნენ "ბიზნესის
შეცვლილი საზოგადოებრივი კონტექსტიდან". ეჭვგარეშეა, რომ ლევიტს სჯეროდა, რომ
მთელი კორპორაცია უნდა განიხილებოდეს როგორც მომხმარებლის შემქმნელი და
მომხმარებლის დამაკმაყოფილებელი ორგანიზმი, და დეიტონი აღიარებს, რომ ეს არის
ლევიტის ორიგინალური იდეის ერთ-ერთი პოტენციური საფრთხე: ის "დიდ ნდობას
უცხადებს მომხმარებელს." თავის ორიგინალურ სტატიაში, ლევიტმა აღიარა, თუ
რამდენად რთული შეიძლება იყოს მომხმარებლების მოსმენა; მან დაწერა:
"მომხმარებლები არიან არაპროგნოზირებადი, მრავალფეროვანი, არამდგრადი ,
სულელები, მოკლემხედველები, ჯიუტები და ზოგადად შემაწუხებლები." მაგრამ სმითი,
დრამრაითი და ჯენტაილი კიდევ უფრო შორს მიდიან, ამტკიცებენ რა, რომ საქმე არ არის
მხოლოდ მომხმარებლების მოსმენაში, არამედ ყველა იმ დაინტერესებული მხარის
მოსმენაში, რომლებიც წვლილს შეიტანენ თქვენი კომპანიის წარმატებაში, როგორიცაა
თანამშრომლები, მომწოდებლები, აქციონერები, კონკურენტები, მედია და თემის
წევრები.

დეიტონი ამბობს, რომ "ინდუსტრიების" კონცეფციაც ასევე გამოწვევის წინაშე დადგა

ბოლო ათწლეულის განმავლობაში. ინდუსტრია, რომელშიც კომპანია დღეს არის,
შეიძლება არ იყოს იგივე, რაშიც მომავალ წელს იქნება: "დღევანდელ ძალიან ცვალებად
დროში, უფრო ზუსტია ვთქვათ 'ეკო-სისტემა.' დისრუფციები მუდმივად გამოწვევის წინაშე
აყენებენ ინდუსტრიების სტაბილურობას." აიღეთ პროგრამული რეკლამების შესყიდვა .
როგორც დეიტონი ხსნის: "ადამიანები, რომლებიც ტექნოლოგიას იყენებენ რეკლამების
მიზნობრიობისთვის, აუცილებლად არ ფიქრობენ, რომ ისინი კონკრეტულ ინდუსტრიაში
არიან. ისინი აღიარებენ, რომ პროდუქტი შეიცვლება, მედიუმი შეიცვლება, წარმოების
მხარეს ყველაფერი თამაშშია. ერთადერთი მუდმივი არის მომხმარებლის საჭიროება ,
რომელსაც ისინი აკმაყოფილებენ."

მარკეტინგული მიოპია რჩება მნიშვნელოვან შეხსენებად იმ რისკებზე , რომლებიც თქვენს

კომპანიას ემუქრება, თუ არ მიაქცევთ მჭიდრო ყურადღებას თქვენი მომხმარებლების
საჭიროებებს. ლევიტს სჯეროდა, რომ აღმასრულებლებს არ შეეძლოთ მომავლის
წინასწარმეტყველება - და არც უნდა ეცადათ. ნაცვლად ამისა, მომხმარებლების
საჭიროებების დაკმაყოფილებაზე კონცენტრირებით და არა პროდუქტების გაყიდვით -
ყოველთვის იმის გათვალისწინებით, თუ რა ბიზნესში არიან რეალურად - კომპანიებს
შეეძლებათ უკეთ მომზადებულნი იყვნენ იმისთვის, რასაც მომავალი მოიტანს .