Penjadwalan Proyek

Critical Path Method

Penjadwalan Proyek
 Identifikasi hubungan
precedence
 Urutan kegiatan © 1995 Corel Corp.

 Menentukan waktu dan

biaya kegiatan
 Memperkirakan
material & kebutuhan
tenaga kerja
 Menentukan kegiatan
kritis

2
Tujuan Penjadwalan Proyek
 Memperlihatkan hubungan setiap kegiatan
terhadap kegiatan lain dan terhadap keseluruhan
proyek.
 Mengidentifikasi hubungan precedence diantara
kegiatan.
 Mendorong penentuan waktu dan perkiraan
biaya yang realistik untuk setiap kegiatan.
 Membantu membuat penggunaan tenaga kerja,
uang dan SD material dengan mengidentifikasi
bottlenecks kritikal dalam proyek.

3
 Project Management Techniques

 Gantt chart
 Critical Path Method (CPM)
 Program Evaluation & Review
Technique (PERT)

© 1984-1994 T/Maker Co.

4
Gantt Chart

Time Period
Activity
J F M A M J J
Design
Build
Test

5
Service Activities for A Delta Jet During a
60 Minute Layover

6
 Network Terms

Project: Obtain a college degree (B.S.)

Receive
Register
Attend class, diploma
study etc.
1 4 Years
2

Activity
Event (Node) Event (Node)
(Arrow)
7
 Activity Relationships

2
A
1
B
3
A & B can occur
concurrently
8
 Activity Relationships

A must be done
before C & D can
begin
2 D

A
C
1 4
B
3
9
 Dummy Activities

 Activities are defined by beginning &

ending events
 Example: Activity 2-3
 Every activity must have unique pair of
beginning & ending events
 Otherwise, computer programs get confused
 Dummy activities maintain precedence
 Consume no time or resources
10
 Dummy Activity Example

Incorrect 2-3
1-2 3-4
1 2 3 4
2-3
Correct
1-2 2-4 4-5
1 2 4 5
2-3 3-4: Dummy
3 activity
11
 Project Scheduling Terminologies
 Activity & Activity duration
 Precedence relationship, predecessor (pendahulu),
successor
 Activity-On-Node (AON) diagram v.s. Activity-On-Arrow
(AOA) diagram
 PERT (Program Evaluation and Review Technique):
stochastic
 CPM (Critical Path Method): deterministic
Milwaukee General Hospital’s Activities
and Predecessors
Activity Description Immediate
Predecessors
A Build internal components -
B Modify roof and floor -
C Construct collection stack A
D Pour concrete and install frame A, B
E Build high-temperature burner C
F Install pollution control system C
G Install air pollution device D, E
H Inspect and test F, G

13
 AON Network for Milwaukee
General Hospital
F

A C

F
Start H

B D G

14
 Example 2
Develop the network for a project with following activities and
immediate predecessors:
Activity Immediate
predecessors
A -
B -
C B
D A, C
E C
F C
G D,E,F

Try to do for the first five (A,B,C,D,E) activities

15
 Network of Seven Activities
A D
1 3 4 G
7
E
dummy
B

C We need to introduce
5 aF dummy activity
2 6

16
KLONE COMPUTERS, INC.
Activity Description
A Prototype model design
B Purchase of materials
Manufacturing C Manufacture of prototype model
activities D Revision of design
E Initial production run
F Staff training
Training activities G Staff input on prototype models
H Sales training
Advertising activities I Pre-production advertising campaign
J Post-redesign advertising campaign
Precedence Relationships Chart

Immediate Estimated
Activity Predecessor Completion Time
A None 90
B A 15
C B 5
D G 20
E D 21
F A 25
G C,F 14
H D 28
I A 30
J D,I 45

 Objective of the project scheduling:

minimize the completion time of the project
Critical Path Analysis

 Memberikan informasi kegiatan

 Earliest (ES) & latest (LS) start

 Earliest (EF) & latest (LF) finish

 Slack (S): penundaan yang diijinkan (LF – EF)

 Mengidentifikasi critical path

 Jalur terpanjang dalam network

 Waktu terpendek untuk menyelesaikan proyek

 Setiap penundaan kegiatan dalam critical path

akan menunda penyekesaian proyek
 Kegiatan-kegiatan dalam Critical path memiliki
slack 0

19
Penjadwalan Maju

 Mulai dari permulaan kejadian dan kerjakan maju

 ES = 0 untuk kegiatan permulaan
 ES : earliest start

 EF = ES + lama waktu kegiatan

 EF : earliest finish

 ES = Maximum EF untuk semua predecessors untuk

bukan kegiatan permulaan

20
Earliest Start / Earliest Finish

90,105 105,110 170

149,170
BB C
C EE
15 5 21

110,124
90,115 115,129 129,149 177
149,177
A FF G
G D
D HH 194
90 25 14 20 28
EARLIEST FINISH
120,165
90,120 194
149,194

I JJ
45
Latest Start and Finish Steps

 Mulai dari kejadian terakhir dan kerjakan

mundur
 LF = Maximum EF untuk kegiatan terakhir
 LF : latest finish; EF : earliest finish
 LS = LF – lama waktu kegiatan
 LS : latest start
 LF = Minimum LS untuk semua successors
untuk bukan kegiatan terakhir

22
Latest Start Time / Latest Finish Time

149,170
105,110 173,194
90,105
B C 110,115 E
95,110 B C E
15 5 21

90,115 115,129 129,149 149,177

90, 115 115,129 129,149
153,173 166,194
0,90
A 0,90 F G D H
A F G D H 194
90 25 14 20 28

149,194
90,120
119,149 149,194
I J
I J
45
30
Slack Times

 Slack time is the amount of time an activity can be

delayed without delaying the project completion
date, assuming no other delays are taking place
in the project.

Slack Time = LS - ES = LF - EF
Slack/Float Times
Activity LS - ES Slack
A 0 -0 0
B 95 - 90 5
C 110 - 105 5
D 119 - 119 0 Critical activities
E 173 - 149 24
must be rigidly
F 90 - 90 0
G 115 - 115 0 scheduled
H 166 - 149 17
I 119 - 90 29
J 149 - 149 0
 The Critical Path

90,105 105,110 149,170

95,110 B C 110,115 173,194 E
B C E
15 5 21

0,90 90,115 115,129 129,149 149,177

0,90 90, 115 115,129 129,149 166,194
A F G D H
A F G D H
90 25 14 20 28

149,194
90,120
149,194
119,149
I J
I J
45
30
Precedence Diagram

27
Precedence Diagramming Method (PDM)

 Aktivitas dinyatakan menggunakan kotak (boxes)

 Anak panah menunjukkan hubungan antara aktivitas-
aktivitas
 Lebih baik dalam memperlihatkan tipe-tipe
ketergantungan yg berbeda

28
Tipe Ketergantungan Tugas (Microsoft Project)

A
FS (Finish-to-Start) : Task B can’t
start until task A finishes
B

A
SS (Start-to-Start) : Task B
can’t start until task A start
B

A
FF (Finish-to-Finish) : Task B
can’t finish until task A finished
B

A
SF (Start-to-Finish) : Task B
can’t finish until task A start
B

29
30
31
32
Waktu Kegiatan PERT
Program Evaluation & Review Technique (PERT)


 3 estimasi waktu
 Waktu optimistik (a)


 Most-likely time (m)
 Waktu Pesimistik (b)
 Mengikuti distribusi beta
 Expected time: t = (a + 4m + b)/6
 Variance of times: v = [(b - a)/6]2

33
Waktu Proyek

Digunakan untuk memperoleh

 Waktu proyek yang probabilitas penyelesaian
diharapkan (T) proyek

 Jumlah waktu kegiatan

critical path, t
 Variansi Proyek (V)
 Jumlah variansi critical
path, v

34
Contoh probabilitas PERT
Anda seorang perencana
proyek untuk General
Dynamics. Sebuah proyek
© 1995
kapal selam diharapkan Corel Corp.

diselesaikan pada 40
minggu, dengan standard
deviation 5 minggu.
Berapakah probabilitas
menyelesaikan kapal selam
tersebut dalam 50 minggu
atau kurang ?

35
Merubah ke Standardized Variable

X - T 50 - 40
Z= = = 2.0
s 5
Normal Standardized Normal
Distribution Distribution
s=5 sZ = 1

T = 40 50 X mz = 0 2.0 Z
36
 Obtaining the Probability
Standardized Normal Probability Table
(Portion)

Z .00 .01 .02

0.0 .50000 .50399 .50798 sZ = 1

: : : :

2.0 .97725 .97784 .97831

.97725
2.1 .98214 .98257 .98300 mz = 0 2.0 Z
Probabilities in body

37
 Precedences And Project Activity Times
Immediate Optimistic Most Likely Pessimistic EXP Var S.Dev
Activity Predecessor Time Time Time TE V 

a - 10 22 22 20 4 2
b - 20 20 20 20 0 0
c - 4 10 16 10 4 2
d a 2 14 32 15 25 5
e b,c 8 8 20 10 4 2
f b,c 8 14 20 14 4 2
g b,c 4 4 4 4 0 0
h c 2 12 16 11 5.4 2.32
I g,h 6 16 38 18 28.4 5.33
j d,e 2 8 14 8 4 2

38
 The complete network

d 6
2
(15,25)
j
a (8,4)
(20,4) e
(10,4)
1 f 7
3
b (14,4)
(20,0)
g
c
(4,0)
(10,4) i
(18,28.4)
h 5
4
(11,5.4)

39
 Figure 8-13 The complete Network

EF=20 35
d 6
2
a (15,25) j
(20,4) (8,4)
b e
20 43
(20,0) (10,4)
f CRIT. TIME = 43
1 3 7
(14,4)
g
c (4,0)
(10,4) i
(18,28.4)
h 5
4
(11,5.4)
10 24

40
Critical Path Analysis (PERT)

Activity LS ES Slacks Critical ?

a 0 0 0 Yes

b 1 0 1

c 4 0 4

d 20 20 0 Yes

e 25 20 5

f 29 20 9

g 21 20 1

h 14 10 4

i 25 24 1

j 35 35 0 Yes

41
 Assume, PM promised to complete the project in the fifty days.
What are the chances of meeting that deadline?
Calculate Z, where

Z = (D-S) / V

Example,
D = 50; S(Scheduled date) = 20+15+8 =43; V = (4+25+4) =33
Z = (50 – 43) / 5.745
= 1.22 standard deviations.

The probability value of Z = 1.22, is 0.888

1.22

42
 What deadline are you 95% sure of meeting

Z value associated with 0.95 is 1.645

D = S + 5.745 (1.645)
= 43 + 9.45
= 52.45 days

Thus, there is a 95 percent chance of finishing the project by 52.45

days.

43
Variabilitas Completion Time untuk
Noncritical Paths
 Variabilitas waktu untuk kegiatan di
noncritical paths harus dipertimbangkan
ketika mendapatkan probabilitas
penyelesaian pada waktu tertentu.
 Variasi dalam kegiatan noncritical mungkin
dapat menyebabkan perubahan pada critical
path.

44
Float (kelonggaran)

 Total Float (TF)=LSj+1 – Esj - L

 Free Float (FF) =ESj+1 - ESj - L

 Hubungan Keterlambatan (T) dengan Float

1. T≤ FF : Umur tetap, Jalur Kritis tetap, Pola SD tetap
2. FF<T<TF : Umur tetap, Jalur Kritis tetap, Pola SD berubah
3. T=TF : Umur tetap, Jalur Kritis tetap/berubah, Pola SD
berubah
4. T>TF : Umur berubah, Jalur Kritis berubah, Pola SD
berubah

45
 Crashing
(Reduksi Waktu Proyek)
Crash time adalah:
• Tindakan untuk mengurangi durasi
keseluruhan proyek stlh menganalisa
alternatif-alternatif yang ada (dari jaringan
kerja)
• Untuk mengoptimalisasikan waktu kerja dengan
biaya terendah.
• Seringkali dalam crashing terjadi “trade-off”, yaitu
pertukaran waktu dengan biaya.
Kenapa Crashing ?

 Mengurangi Time-to-market
 Reward (insentif) dari pemberi order
 Mengurangi biaya-biaya tidak langsung
(overhead costs)
 Mengurangi risiko untuk hal-hal yang tak
terduga
 Pengalihan sumber daya untuk proyek lain
 Waktu untuk crashing
• Jika melakukan di awal proyek mungkin dapat
berakhir menghabiskan uang percuma.
• Dlm bbrp kasus uangnya dihabiskan di awal hilang
dan kurang bermanfaat.
• Akan tetapi bisa saja perpendekan di awal bisa
berguna jika kita sudah memperkirakan bahwa
kemungkinan tertundanya aktivitas-aktivitas kritis di
belakang cukup tinggi.
• Maka perlu dipertimbangkan dulu kapan yang paling
baik.
 Reduksi Waktu
 Asumsi linearitas: belum tentu hubungan antara
waktu dan biaya adalah linear.
 Untuk mengatasi hal ini bisa saja digunakan

teknik present value agar lebih akurat.

 Solusi komputer: hati-hati, jangan terlalu
mengandalkan hasil perhitungan crashing
komputer, karena komputer tidak
memperhitungkan resiko dan ketidakpastian.
 Bagaimana kita tahu apakah crashing cukup
berharga? Jawabannya adalah tergantung.
 Resiko harus dipertimbangkan. Untuk ini, dapat
dilakukan analisa sensitivitas untuk proyek.
 Konsekuensi crashing
 Mengurangi kualitas;
 Mengsubkontrakkan (outsourcing);
 Menambah sumberdaya;
 Menyusun kembali logika jaringan kerja;
 Mengurangi cakupan proyek;
 Bertambahnya biaya produksi langsung
(trade-off).
Konstruksi biaya crashing (1)
 Tiga langkah diperlukan untuk
mengkonstruksikan grafik waktu-biaya:
 Cari total biaya langsung, contoh: biaya
pegawai dan peralatan, untuk lama proyek yang
telah dipilih.
 Cari total biaya tidak langsung, contoh: biaya
konsultansi dan administrasi, untuk lama proyek
yang telah dipilih.
 Totalkan biaya langsung dan tidak langsung
untuk lama proyek yang telah dipilih tsb.
52
 Konstruksi biaya crashing (4)
 Pertimbangan utama adalah untuk menentukan aktivitas
mana yang perlu dikurangi dan sebagaimana jauh untuk
melaksanakan pengurangan proses.
 Manajer perlu mencari aktivitas kritis yang dapat
diperpendek dengan tambahan biaya perunit waktu yang
terkecil.
 Rasional untuk memilih aktivitas ini tergantung dari
pengidentifikasian aktivitas normal dan waktu
perpendekan serta biaya yang berhubungan dengannya.
 Dipertimbangkan juga: Normal time (waktu normal) yaitu
penyelesaian aktivitas dalam kondisi normal.
Konstruksi biaya crashing (5)
 Waktu terpendek yang paling memungkinkan
disebut crash time.
 Biaya langsung untuk menyelesaikan aktivitas
pada crash timenya disebut crash cost.
 Informasi mengenai normal time maupun crash
time serta crash cost didapatkan dari:
 orang yang paling familiar dengan penyelesaian
aktivitas, seperti dari: pekerja dalam tim, konsultan
ataupun pihak sponsor.
Langkah-langkah dalam Crashing
 Hitung biaya pemendekan per periode waktu.
Untuk biaya pemendekan diasaumsikan linear
terhadap waktu (time):
(Crash cost  Normal cost)
Crash cost per period 
(Normal time  Crash time)
 Menggunakan waktu kegiatan sekarang,
dapatkan critical path
 Pertimbangkan TF part yang paralel, dan paralel
critical path.
 Jika hanya ada satu critical path, pilih kegiatan
dalam critical path yang (a) masih dapat
diperpendek, dan (b) memiliki biaya pemendekan
per periode terendah.
55
 Update seluruh waktu kegiatan .
Crash and Normal Times and Costs
for Activity B

56
CPM Method (Critical Path Method) : time – cost tradeoffs

57
58
Faktor-faktor pada Crashing

 Pemendekan lama kegiatan akan

memungkinkan untuk menyelesaikan suatu
proyek tepat waktu ( due date).
 Total cost crashing diusahakan sekecil
mungkin.

59
Pemendekan dengan memperhitungkan biaya

 Pertimbangan
1. Float
2. Slope
3. Batas pemendekan
4. Tentukan kritis Paralel

 Prosedur
1. tentukan Jalur Kritis (JK)
2. keg yang akan diperpendek adalah keg di JK dg
slope terkecil
3. tentukan tambahan biaya yang diperlukan
4. Ulangi 1,2,3 sampai target waktu tercapai/ lintasan
kritis jenuh
60
Levelling

 lihat buku : Prinsip2 Network Planinng (Ali,

T.H, 1989) hal 123 -145

61
Resource Loading & Leveling

 Resource loading refers to the allocation of

resources to work elements in a project
network.

Resource
Units

Time
Resource Loading

 Resource planning and budgeting.

 An indicator of resource demand.
 Helps to identify conflicts among multiple
resources when they are plotted on the same
chart.
Resource Leveling

 Resource leveling refers to the process of

reducing the period-to-period fluctuation in a
resource loading graph.
 Helps maintain a stable level of resources.
 Simplifies resource tracking and control.
 Results in lower cost of resource
management.
Scheduling Resources

 Kinds of Resource Constraints

 People
 Materials
 Equipment
 Working Capital

8/24/2019 65
Kinds of Resource Constraints
 People
 Insufficient number
 Insufficient skills
 Right people at the right time
 Combination
 Materials
 Identification of key/all materials
 Scheduling materials
 Purchasing, logistics, site delivery
 Inclusion in network plan and schedule

66
 Kinds of Resource Constraints
 Equipment
 Type, size, quantity
 Location
 Logistics – getting it to the site
 Use of pools – common to multiple projects
 Reserves – including subcontracts
 Working capital
 Cash flow
 Impacts from progress payments
 Amount of working capital; access to financing

67
 Impacts of Resource-Constrained
Scheduling
 Reduces slack
 Reduces flexibility by using slack to minimize delay
 Increased number of critical or near-critical activities
 Increased schedule complexity (because resource constraints
are added to technical constraints)
 Start time may be constrained
 Traditional critical path is no longer meaningful
 Can break the critical path sequence and leave the network
with a set of disjointed critical activities
 Parallel activities can become sequential
 Activities with slack on a time constrained network can
change from critical to non-critical

68
Benefits of Scheduling Resources
 If resources are truly limited and activity estimates are accurate
> resource-constrained schedule will materialize as the project
is implemented (not the time-constrained schedule) = create
reactive, crisis problems for the PM
 Better to create the schedule before the project so that
alternatives can be considered
 If scheduled delay is unacceptable or risk of delay is too high,

assumptions of being resource constrained can be

reassessed. Cost-time tradeoffs can be examined; priorities
changed.
 Provide quick, proactive method to gauge impacts of unforeseen
events (turnover, equipment failure, personnel transfer, etc.)
 Permits assessment of flexibility regarding certain resources –
useful when sharing resources with other managers/PMs

69
Steps of Brooks’S Algorithm (1)
 Develop a CPM (duration & resources).
 Determine (scaled) ACTIM for each activity.
 Rank the activities in decreasing order of
ACTIM.
 Determine the earliest start time (TEARL) of
each activity.
 Identify allowable activities (ACT. ALLOW) for
scheduling. Those activities are ranked in
decreasing order of ACTIM.
Steps of Brooks’S Algorithm (2)
 Keep the number of resources initially
available.
 Decide if the first allowable activity can be
scheduled at the time (TNOW) when the
resources allocation is being made.
 Calculate the scheduled time (TSCHED) and
finished time (TFIN) for the scheduled
activity.
Steps of Brooks’S Algorithm (3)
 Repeat this process until the resources is
depleted.
 Set TNOW to the next TFIN, the smallest
number of TFINs.
 Schedule the allowable activities at the
time (TNOW).
 Repeat this process until all activities have
been scheduled.
Some Common Used Heuristics
 Activity-Time (ACTIM)
Periode waktu dari mulai suatu aktifitas
hingga proyek selesai
 Time-Resources (TIMRES)
Jumlahan perkalian waktu kegiatan
dengan sumber daya (dari awal kegiatan
hingga proyek selesai)
74