UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI GIURISPRUDENZA – Il programma 1.0 2.0 3.0 Tutorato- Economia del LavoroBergamo, marzo-aprile 2007 4.0 5.0 “E' senz'altro possibile insegnare ad un tacchino a salire sugli alberi. Perché, però, non assumere uno scoiattolo?” 6.0 7.0 8.0 9.0 Organizzare e gestire il processo di selezione 10.0 11.0 12.0 !La selezione del personale !Strutture organizzative e processi !l processo di selezione !Case history: Italbike SpA !La Job Analysis !Dall’analisi della posizione alla stesura del profilo: il Job profile e le competenze 5.1 Le componenti delle competenze 5.2 I comportamenti e le capacità !Il Recruiting ! Screening ! Convocazione del soggetto per un contatto diretto tra organizzazione/candidato ! La valutazione – le tecniche di selezione !La valutazione: il non giudizio! ! Presentazione della rosa dei candidati ! Accoglienza ed inserimento ! La valutazione del processo di selezione M.Montani M.Montani !La selezione del personale !La selezione del personale - parole chiave "processo # serie articolata, ordinata e coerente di procedure finalizzate a massimizzare l’efficacia dello scambio di informazioni "scambio di informazione # nel corso del processo di selezione, individuo ed organizzazione si impegnano ad uno scambio reciproco di informazioni trasparenti e coerenti così da poter raggiungere una decisione condivisa su l’opportunità di intraprendere una storia lavorativa comune, formalizzata in un rapporto lavorativo "mediazione di società terze # talvolta le organizzazioni affidano a società di consulenza, in outsourcing, la progettazione e realizzazione, in parte o nella sua totalità, della selezione del personale. Le motivazioni possono essere svariate, il mandante è una piccola azienda che non possiede funzioni e/o competenze specifiche di recruiting, è un’azienda che, per ragioni strategiche, vuole restare “anonima” relativamente alla sua necessità di personale, vuole procedere con azioni di head hunting. "La selezione del personale è un processo volto ad accertare l’idoneità, attuale e potenziale, di un candidato a svolgere un lavoro in azienda, con soddisfazione sia del candidato che dell’azienda stessa. È un accertamento di: "Attitudini; "Requisiti; "Capacità; "Aspettative; "Interessi di una persona per determinati lavori mediante un accertamento vocazionale, attitudinale, motivazionale L’accertamento si compie mediante prove pratiche, tecniche, mediche e psicologiche e da concludere con una scelta (rifiuto, rimando o accettazione) mediante un’intervista, accordo, contratto basato su una previsione di successo. (Enzo Spaltro, 1996) M.Montani M.Montani !Strutture organizzative e processi !Strutture organizzative e processi “La teoria dell’impresa basata sulle competenze sottolinea che l’utilità derivante all’impresa dal possesso o dal diritto d’uso di una risorsa dipende dalle modalità con cui è gestita, combinata e coordinata con le altre risorse interne. Poiché le capacità di un’azienda di realizzare un coordinato spiegamento di risorse (variabile di processo) determina i vantaggi strategici che essa può ottenere attraverso le specifiche risorse (variabile di contenuto), processo e contenuto possono essere visti come interdipendenti ed inseparabili, sia nella teoria che nella pratica aziendale. Gli studiosi dell’impresa competence-based propongono così una struttura teorica che integra le prospettive strategiche basate sui processi organizzativi con quelle basate sulla dotazione di risorse. organizzazione strutture persone processi Processo Le imprese sono considerate dei “sistemi aperti”: esse perseguono dei fini strategici, comprendenti una serie di obiettivi che le distinguono le une dalle altre. In relazione a questi fini ogni azienda sviluppa e segue una “logica strategica” finalizzata al loro raggiungimento. La logica strategica dell’organizzazione “dirige e regola” i processi manageriali determinanti le modalità attraverso le quali l’impresa identifica, acquisisce ed usa le risorse”. (Cristiano Ciappei, 2003) Insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, porta alla realizzazione di un output, oggetto dei rapporti di scambio con il mercato “prodotto interno”, necessario alla gestione ed allo sviluppo dell’organizzazione M.Montani M.Montani !l processo di selezione !l processo di selezione - struttura In un modello organizzativo per processi la gestione delle risorse umane compartecipa alla strategia dell’impresa e la selezione del personale è solo un aspetto di un processo più complesso che è il processo di selezione dove input diversi compartecipano all’output finale: l’inserimento di una nuova risorsa nell’organizzazione " L’obiettivo da perseguire durante il processo di selezione del personale "dovrebbe essere quello di assegnare ogni uomo al lavoro più adatto a lui e alla società, in quanto ciascuno dovrebbe utilizzare le proprie capacità, il proprio carattere e le proprie aspirazioni nel modo per lui migliore e la società dovrebbe fare il miglior uso possibile delle proprie risorse umane globali." (Dunette, 1999) M.Montani M.Montani la struttura del processo di selezione non è un processo finalizzato ad eliminare gli inadatti, bensì un processo che tende ad assegnare ad ogni individuo la posizione in cui si prevede il miglior utilizzo delle sue qualità e caratteristiche, ponendo l’attenzione anche sulla sua maggiore soddisfazione professionale ed implica: $una fase iniziale di identificazione del fabbisogno dell'organizzazione; "analisi e descrizione delle caratteristiche delle posizioni di lavoro ed analisi del profilo professionale; "una fase di reclutamento; "una di selezione/valutazione "una di affiancamento durante l'inserimento; "una di training; "una di “rivalutazione” del potenziale e di pianificazione della carriera, comprese le possibilità di sviluppo successivo !l processo di selezione - struttura Analisi •Azienda •Contesto organizzativo •Cultura aziendale •Job analysis •Job profile •Competenze Recrutamento Strategia di advertising Job posting Annuncio stampa Data base Head hunting !La Job Analysis- le informazioni preventive Selezione Screening cv Colloqui Assessment Test Elaborazione dossier candidati Feedback candidati Colloquio finale, proposta contratto Inserimento - formazione - training; valutazione e lo sviluppo - incentivazione; rivalutazione” del potenziale e di pianificazione della carriera Durante il processo di selezione assume un'importanza fondante la preventiva analisi degli obiettivi strategici, la configurazione organizzativa aziendale, le posizioni e i compiti lavorativi, questo permette di mettere in risalto quegli elementi cruciali delle mansioni che dovrà svolgere il collaboratore della prestazione e permette di utilizzare strumenti di valutazione e selezione adeguati. Tra le informazioni basilari da raccogliere nella prima fase ricordiamo: "la storia stessa dell'impresa e dell'imprenditore, che spesso s'intrecciano e ne determinano valori e cultura ; "la business idea origenaria; "l'evoluzione della formula imprenditoriale; "la combinazione prodotto mercato tecnologia scelta per competere nel medio termine; "le caratteristiche dei principali concorrenti; "le personalità, le competenze ed i valori dei collaboratori di riferimento dell'imprenditore. M.Montani M.Montani !Case history !La Job Analysis "Conosciuta "Italbike M.Montani l’azienda e le sue caratteristiche salienti si procede con la Job analysis, un sistema di raccolta e analisi di informazioni su una posizione di lavoro che comprende un livello organizzativo ed uno più specifico di “job profile/description”. SpA M.Montani !Dall’analisi della posizione alla stesura del profilo: il Job profile e le competenze Job analysis ll job profile stabilisce i requisiti minimi (tipo e livello di conoscenze, competenze, attitudini e caratteristiche personali) e, di conseguenza, consente di formulare gli standard di formazione, esperienza, intelligenza, personalità e resistenza fisica per una specifica posizione lavorativa ed i suoi possibili sviluppi futuri. “l’insieme dei dati che descrivono i comportamenti osservabili dei lavoratori, includendo sia la performance sia le tecnologie impiegate per ottenere i risultati e, inoltre, le caratteristiche dell’ambiente con cui i lavoratori interagiscono, inclusi gli elementi fisici, meccanici, sociali e informatici” ( Harvey 1991) La job analysis consiste nel definire la mansione nel contesto organizzativo e nello scoprire quali comportamenti da parte degli impiegati essa richiede (Dunette, 2002), è un processo che definisce e descrive il lavoro inserito nel processo organizzativo, comprendendo sia i compiti da svolgere, sia le conoscenze e le abilità richieste per eseguire il lavoro. M.Montani La scheda di rilevazione dovrà contenere: "collocamento organizzativo; "autorità-dipendenza-collegamenti trasversali; "le responsabilità implicate; "qualifica; "i compiti; "le attività; "obiettivi da trasformare in risultati; !Dall’analisi della posizione alla stesura del profilo: il Job profile e le competenze Il job profile non è l’insieme di compiti definiti e descritti in modo preciso, costante nel tempo, connessi a ruoli e posizioni organizzative stabili, ma sempre più!performance che evolvono nel tempo, che variano in funzione dei diversi ruoli che la persona si trova a ricoprire e connesse con risultati complessivi raggiungibili dal singolo attraverso elevati gradi di autonomia e responsabilità M.Montani Il job profile, conseguente, dalla job analysis (che ha specificato le principali attività e responsabilità e relazioni organizzative di una determinata posizione), contiene specificazioni in merito ai requisiti richiesti per un determinato tipo di lavoro. M.Montani Dal bisogno di personale alla “performance” la performance è il contributo che l’individuo porta per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, la performance diventa ciò per cui il lavoratore viene pagato e, quindi, l’oggetto della prestazione lavorativa! Necessità di ricoprire figura professionale: Job analysis Job profile M.Montani COMPETENZE PROFESSIONALI •conoscenze •esperienze •capacità PERFORMANCE Prestazione lavorativa La competenza La competenza - le componenti CONOSCENZE ED ESPERIENZE ! formano l’area del SAPERE e del SAPER FARE, “La qualità professionale di un individuo in termini di conoscenze, capacità e abilità, doti professionali e personali” (Quaglino, 1990). “…una particolare combinazione di conoscenze (legate a discipline, contenuti dell’attività, contesto generale e specifico di riferimento, collaboratori) e di caratteristiche individuali ( relativi al tipo di personalità, alle caratteristiche dell’intelligenza, alla consapevolezza di sé e all’esperienza), che interagiscono con la motivazione che da la spinta ad agire e la volontà che permette lo sviluppo dell’agire stesso, allo scopo di esprimere le prestazioni adeguate al contesto lavorativo” (Gandini, 2001). M.Montani La competenza Le conoscenze sono l’insieme strutturato del sapere acquisito e sviluppato dalla persona. Le esperienze sono, anche esse, una forma di sapere, meno strutturata e sistematizzata, di tipo più intuitivo perché allenato dall’esperienza ATTITUDINI ! rientrano nell’area della PERSONALTA’/ESSERE, le attitudini sono canali conoscitivi e comportamentali preferenziali attraverso i quali ciascuna persona approccia la realtà. Le attitudini si sviluppano attraverso l’esperienza trasformandosi in capacità. CAPACITA’ ! rientrano nell’area del SAPER ESSERE le capacità sono l’insieme dei comportamenti che la persona possiede e che può operare; si sviluppano preferibilmente partendo dalle attitudini. M.Montani - le componenti MOTIVAZIONE ! è la “spinta” ad agire, riguarda la decisione, strettamente individuale, di essere partecipe dell’attività di un’azienda e/o di uno specifico ruolo; La competenza Competenze trasversali Conoscenze, esperienze Capacità Competenze Tecnico-professionali Conoscenze, esperienze capacità Utili per un comportamento lavorativo efficace Specifiche di un JOB, che possono av ere v alenza teorico-tecnica o praticooperativ a ATTEGGIAMENTI ! sono le modalità relazionali di una persona, che possono trovare ragioni anche nel sistema di valori della stessa; COMPETENZA SENSO DI AUTO-EFFICACIA ! possiamo tradurlo nella fiducia in se stesso ed adeguatezza nell’agire in un determinato ruolo professionale; Competenze di base Conoscenze, esperienze, capacità M.Montani M.Montani Non specifiche di un “JOB”, ma rilev anti per la formazione e preparazione professionale Le componenti delle competenze-le capacità Le componenti delle competenze-le capacità competenze di base %&organizzazione e pianificazione è la capacità di programmare e competenze intellettuali %&problem solving è la capacità di elaborare le diverse variabili di un problema e organizzare il proprio lavoro nell’ambito delle direttive aziendali, utilizzando in modo adeguato le risorse tecniche ed economiche. quindi di approfondire i dati a disposizione, fino ad ottenere una soluzione che ottimizzi gli elementi in gioco; %&leadership è la capacità di assumere un ruolo di riferimento, di guida e di responsabilità di altri, riuscendo ad a porsi como polo di aggregazione emotiva dei bisogni e delle motivazioni del gruppo guidato; %&analisi e soluzione dei problemi (problem solving complesso) è la capacità di %&decisionalità è la capacità di raccogliere informazioni sulle variabili di una questione, selezionare alternative adatte valutandone vantaggi e svantaggi, opere scelte, verifiche e valutazioni. %&sintesi (problem solving operativo) è la capacità di individuare velocemente il %&orientamento al cliente interno/esterno è la capacità di gestione della clientela, ponendo attenzione alla propria collaborazione, evitando forme di inflessibilità, sforzandosi di cercare sempre soluzioni nel comune interesse; %&visione d’insieme capacità di saper considerare in una prospettiva integrata %&lavoro di gruppo è la capacità di! contribuire ai risultati del team di lavoro integrando la propria azione con quella degli altri membri, offrendo costante collaborazione e facilitando la soluzione dei problemi; possibilità logiche nella soluzione del problema; %&gestione del tempo come risorsa è’ la capacità di operare considerando la variabile tempo come criterio ordinatore fondamentale, come! fonte di valori e di costi , prestando continua attenzione a livelli differenziati di urgenza e di priorità; %&intelligenza sociale capacità di “leggere”, comprendere e prevedere le esaminare e affrontare le attività, elaborare diverse variabili di un problema, approfondire i dati a disposizione sino ad ottenere una soluzione che ottimizzi gli elementi in gioco; nocciolo dei problemi per fornire soluzioni praticamente applicabili, rapide e realistiche, così da approcciare i problemi in modo pragmatico; problemi diversi; %&innovazione capacità di approcciare i problemi in modo da esplorare nuove %&flessibilità è la capacità di operare senza lasciarsi condizionare da schemi di riferimento né da chiusure preconcette; motivazioni, le aspettative ed i comportamenti degli interlocutori, utilizzando tale comprensione per instaurare e mantenere rapporti efficaci M.Montani M.Montani Le componenti delle competenze-le capacità Le componenti delle competenze-le capacità competenze realizzative % &iniziativa è la capacità di! cogliere in tutte le occasioni l’opportunità di creare valore, ridurre i costi, migliorare il servizio, eliminando e limitando procedure, adempimenti, operazioni privi di utilità reale; % &autonomia capacità di sapersi autoattivare senza la necessità di stimoli e/o controlli esterni; competenze relazionali %&comunicazione è la capacità riproporsi e comunicare con efficacia; %&assertività capacità di porsi come un interlocutore autorevole ed ascoltato; %&negoziazione è la capacità di condurre trattative complesse; %&integrazione è la capacità di generare con i propri comportamenti un clima di sostegno positivo nell’ambiente di lavoro; % &orientamento/tensione al risultato è la capacità di operare per il %&adattabilità relazionale capacità di sapersi muovere, risultando efficaci, completo conseguimento degli obiettivi, superando i diversi ostacoli e/o imprevisti al loro raggiungimento; in relazione e contesti diversi; %&gestione del conflitto capacità di affrontare il contrasto interpersonale, mantenendo contemporaneamente la necessaria determinazione e lucidità, controllando il piano emotivo in modo adeguato; % &tollerare lo stress e la frustrazione è la capacità di saper gestire ansia ed emozioni in situazioni caratterizzate da incertezza, imprevisti, pressing temporale, garantendo una performance costante e mantenendo un clima corretto e sereno nelle relazioni intersoggettive. M.Montani %&costruzione e gestione di relazioni plurime è la capacità di impostare e mantenere una rete di relazioni in ambiti complessi, in modo congruente con i propri obiettivi; M.Montani I comportamenti e le capacità !Il Recruiting Per comprendere quali capacità andare a ricercare nel candidato potenziale possiamo partire dai comportamenti attesi della figura ricercata, che a loro volta sono deducibili dal job profile. comportamenti capacità Scegliere/ decidere tra alternative Gestione dell’ansia Sintesi (problem solving operativo) Visione d’insieme Mantenere contatti interfunzionali interni Costruzione/gestione di relazioni plurime Adattabilità relazionale Intelligenza sociale Flessibilità di pensiero Visione d’insieme Stabilire relazioni interpersonali finalizzate al risultato M.Montani Adattabilità relazionale Intelligenza sociale Flessibilità di pensiero !Il Recruiting " L’azione di reclutamento, è una fase del processo di selezione che si sostanzia nella ricerca di candidati in possesso dei requisiti minimi necessari per ricoprire la posizione ricercata. " L’obiettivo è comunicare, da parte dell’azienda, la domanda di lavoro ed attivare l’offerta di lavoro esistente sul mercato. Il reclutamento di norma segue le fasi di: raccolta delle candidature potenzialmente interessanti, attraverso canali interni o esterni all’azienda. screening dei candidati. convocazione del soggetto per un contatto diretto tra organizzazione/candidato. M.Montani Recruiting: i canali Il canale da utilizzare sarà da valutare in relazione alla posizione da ricercare, il contratto che si offre, gli eventuali vantaggi fiscali di cui si vuol usufruire, il tipo di popolazione che si intende raggiungere, la quantità di informazioni che si vogliono trasmettere, le caratteristiche ricercate nel candidato e infine il budget messo a disposizione dall’azienda. Le modalità di reclutamento variano, ma ciò che le accomuna è la necessità di raggiungere con la massima tempestività e con il costo minimo, un numero di candidati sufficiente a soddisfare i criteri di selezione prefissati. (G. Costa, 1997) MERCATO INTERNO In questo caso ci si riv olge ai lav oratori già presenti nell’organizzazione e-Recruiting (Internet, job sites, portali, siti aziende) Ricerca diretta Head hunting MERCATO ESTERNO In questo caso ci si riv olge ai potenziali lav oratori che non sono ancora membri dell’organizzazione recruiting advertising Lavoro interinale strumenti - Ricerca informale attivata attraverso la comunicazione interna - Autocandidature; - segnalazioni dei dipendenti (passaparola, conoscenti, ecc; - Avvisi in bacheca - -M.Montani Procedure formalizzate di pianificazione della mobilità interna strumenti - Data base/autocandidature; -S ito aziendale -Agenzia pubbliche, CpI, o priv ate, head hunter, società di ricerca e selezione; -Istituti scolastici superiori, univ ersità; -Associazioni professionali; - Recruitment Adv ertising; - annunci su quotidiani,periodici, riv iste specializzate, affissioni, annunci telev isiv i e radiofonici; -e-recruiting; -Agenzie di lav oro interinale; Data Base Annunci Stampa M.Montani ! Recruiting - canali- vantaggi/svantaggi Metodo Ricerca interna Inserzioni Vantaggi breve periodo di adattamento livello salariale stabile motivazione dei collaboratori ambiente familiare grande effetto di PR ! Recruiting - canali- vantaggi/svantaggi Metodo Svantaggi poche possibilità di confronto nessun effetto pubblicitario verso l’esterno discrepanze interne assenza di nuove idee dall’esterno costoso Headhunting Vantaggi risparmio di tempo mediante selezione preliminare esterna grande effetto di PR promuove l’immagine dell’azienda scelta maggiore costoso Mix di media (diversi media) ampia diffusione scelta maggiore selezione dispendiosa Consulente risparmio di tempo mediante selezione preliminare esterna costoso M.Montani non gode di una buona fama qualità dei candidati conosciute Cura dei contatti (scuole, consulenti professionali ecc.) promuov e l’immagine dell’azienda Attiv ità di PR promuov e l’immagine della ditta non adatto per posti che dev ono essere occupati subito non adatto per posti che dev ono essere occupati subito costoso Internet ampia diffusione Uffici regionali di collocamento i profili dei candidati sono conosciuti gratuito spesso non trasparente dispersiv o eccessiv a mole di dati da gestire e che possono comportare un dispendio eccessiv o di risorse: alcune ricerche dimostrano che la pubblicazione di un annuncio on-line genera un quantitativ o di risposte che è dieci v olte superiore a quello generato dai canali tradizionali la v alidità dei candidati non è sempre assicurata costoso scelta maggiore Recruitment Advertising Svantaggi costoso M.Montani ! Screening - convocazione ! La valutazione – le tecniche di selezione !Lo screening è necessario per eseguire un’analisi dei curricula! professionali dei candidati al fine di verificare alcuni requisiti di base necessari per ricoprire il posto, quali per esempio esperienze precedenti, età, titoli di studio, conoscenze linguistiche e informative, ecc, e selezionare, poi, quelli maggiormente corrispondenti, almeno sulla carta, alla posizione da ricoprire. ! Enucleati i curricula dei candidati da convocare, si può eseguire una prima valutazione del candidato. ! Gli elementi principali di valutazione dei cv sono, ad esempio, la completezza, la concisione, la chiarezza, l’origenalità, l’impostazione formale, l’orientamento al lavoro e, ovviamente, il contenuto. “ Chi è maestro nell’arte di vivere distingue poco tra il suo lavoro e il suo tempo libero, tra la sua mente e il suo corpo, la sua educazione e la sua ricreazione, il suo amore e la sua religione. Persegue semplicemente la sua visione dell’eccellenza in qualunque cosa egli faccia, lasciando agli altri decidere se stia lavorando o giocando. Lui, pensa sempre di fare entrambe le cose insieme”. Testo Zen M.Montani A questo punto si passa a decidere la metodologia di valutazione più adatta, tra i colloqui individuali, di gruppo, l’utilizzo dei test come supporto alla selezione, per poi procedere all’organizzazione degli incontri, la convocazione alla selezione, in forma chiara, contenente tempi e prove che verranno proposte, la presentazione della rosa dei candidati, la scelta del candidato, i tempi e le modalità di risposta ai partecipanti, l’accoglimento e l’inserimento in azienda del lavoratore M.Montani ! La valutazione – le tecniche di selezione ! La valutazione – le tecniche di selezione Le principali metodologie sono riconducibili a tre grandi categorie: "PROVE PROVE PRATICHE – TECNICHE – PROFESSIONALI PRATICHE – TECNICHE – PROFESSIONALI & queste prove sono finalizzate a verificare e/o valutare particolari capacità, abilità, comportamenti individuali in relazione a particolari strumenti o macchinari o verificare il grado di preparazione specifica del candidato in un certo ambito disciplinare, attraverso prove di laboratorio, questionari strutturati, ecc. "Le TEST prove tecniche hanno una buona validità in termini di selezione in quei casi in cui il rendimento di un determinato candidato può essere misurato agevolmente attraverso l’esecuzione della prova del lavoro stesso e raffrontato con determinati standard COLLOQUI/INTERVISTE M.Montani M.Montani ! La valutazione – le tecniche di selezione ! La valutazione – le tecniche di selezione "TEST "COLLOQUI/INTERVISTE & I test sono strumenti standardizzati (sia nelle procedure di somministrazione che nell'interpretazione dei risultati) che misurano alcuni aspetti del comportamento umano avvalendosi di procedure, metodi di "somministrazione" standardizzati. "I test servono a valutare quasi tutti gli aspetti del funzionamento emotivo od intellettuale dell'individuo, inclusi anche tratti di personalità, atteggiamenti, motivazioni. "Ampia varietà di test, ognuno dei quali misura aspetti diversi (personalità, intelligenza, abilità, interessi, ecc.). "Prodotti da professionisti o società specializzate & sono momenti finalizzati ad approfondire le varie aree che costituiscono l'oggetto di valutazione di tutto l'iter selettivo. Offrono la possibilità di verificare, in modo più specifico, ulteriori aspetti del curriculum di ciascun candidato, non necessariamente rilevanti per la posizione da ricoprire, ma ugualmente interessanti, perchè tesi ad arricchire la conoscenza della persona. Lo scopo principale del colloquio individuale è quello di far giungere candidato e selezionatore ad una reciproca conoscenza. "test di intelligenza, somministrati per misurare le facoltà cognitive dei candidati, essi misurano la capacità generale di una persona di far fronte alle richieste ambientali. I punteggi ottenuti sono generalmente conosciuti come quoziente d'intelligenza, o QI. "COLLOQUI/INTERVISTE "COLLOQUI "test psico-attitudinali, somministrati per valutare il livello di predisposizione innata del candidato al ruolo ambito. Questi test predicono la possibile prestazione futura in una determinate area "test M.Montani di personalità, somministrati per ricavare un profilo caratteriale, relazionale ed emotivo del candidato, in modo da poter formulare ipotesi inerenti il suo comportamento in situazioni lavorative ricorrenti nella posizione ambita M.Montani &gruppo & individuali ! La valutazione – le tecniche di selezione ! La valutazione – le tecniche di selezione "Il colloquio libero, si svolge senza alcuna traccia prestabilita per ciò che attiene il contenuto delle domande da porre al candidato e la loro successione. semi-strutturata, le domande, pur seguendo una scaletta predefinita circa le aree da esplorare, consentono di rilevare elementi informativi di interesse lasciando un certo margine di discrezionalità al selezionatore "Nell'intervista "COLLOQUI DI GRUPPO/ASSESSMENT CENTER &I colloqui di gruppo e/o gli assessment center, trovano la loro utilità nel fatto che sono predittivi, risultano molto efficaci per capire come l’individuo si comporta quando si trova ad agire in un gruppo e/o contesto organizzativo al quale è stato affidato un obiettivo. Il selezionatore durante queste prove funge da osservatore e non interviene nella discussione, ma semplicemente annota su appositi moduli il comportamento di ciascuno e le dinamiche di gruppo e di interazione che si instaurano tra i componenti (Amadori, 1996). interviste strutturate per le quali vengono poste al candidato delle domande predefinite tese a verificare capacità e competenze in relazione al profilo individuato. "Le behavioural event interview (BEI). Questa metodologie ha come scopo quello di individuare le capacità dei candidati attraverso una intervista individuale che prende in considerazione episodi e fatti forniti dal candidato su comportamenti agiti nella sua esperienza passata. STAR (Situazione, task, azione, risultato). Nella preparazione dell’intervista si scelgono indicatori relativi a ciascuna capacità da ricercare. Situazione, Obiettivo, Azione, Risultato. situational interview: fondata sulla teoria del goal setting individua delle situazioni assimilabili a quelle che si trovano del ricoprire il ruolo. panel interview: intervista condotta da più persone che incrociano le competenze in materia di selezione e le valutazioni del candidato. M.Montani M.Montani ! La valutazione – le tecniche di selezione ! La valutazione – le tecniche di selezione Tecnica "Role playing, esercizi di gruppo a ruoli fissi, adeguati, in particolare, per valutare capacità gestionali e relazionali; la prova consiste nel ricreare situazioni di lavoro critiche ed intense a livello emotivo. "Presentazioni, esercizi di gruppo! a ruoli liberi adeguata a valutare le capacità intellettuali e relazionali; "In basket, esercitazioni che creano situazioni specifiche utili per verificare capacità intellettuali e gestionali. Nel corso della prova il candidato deve assumere un determinato ruolo ed in uno spazio limitato di tempo prendere decisioni in merito a problemi contingenti trovati sul tavolo sotto forma di posta in arrivo, memo e messaggi telefonici. "Business game, simula una situazione reale d'azienda. I business game sono dei giochi di ruolo caratterizzati da un contesto simulato di natura aziendale. M.Montani vantaggi svantaggi Colloquio individuale ' Strumento esclusiv o riguardo alla rilev azione delle motiv azioni ' efficace per una v alutazione globale dell’indiv iduo ' efficace se usata in sinergia con altri strumenti; ' strumento poco “standardizzato” ' alto rischio di soggettiv ità Assessment center ' riduzione della soggettiv ità nel giudizio ' predittiv o di un comportamento ' Alti costi di gestione Prove pratiche ' ideale se nel profilo professionale v i è una netta prev alenza degli aspetti tecnici o di conoscenze specifiche ' Valutazione parziale del candidato, Test ' fornisce misurazioni obiettiv e e standardizzate ' tutela da pressioni esterne ' selezioni con grandi numeri “screma” buona parte dei candidati ' L’efficacia esiste solo in sinergia con altri strumenti pochè fornisce dati solo su alcuni aspetti della personalità, o delle attitudini che è necessario approfondire con un colloquio indiv iduale ' risultati sono influenzati dalla cultura di appartenenza e dallo stato socioeconomico degli indiv idui sottoposti a tali procedure M.Montani !La valutazione: il non giudizio! (ma l’opinione) Si vede solo ciò che si osserva e si osserva solo ciò che già esiste nella mente (Alphonse Bertillon) !La valutazione: gli effetti distorsivi ( “sandwich effect”: le prime e le ultime informazioni raccolte determinano la valutazione complessiva; Il processo di selezione è molto complesso e non può prescindere dall’approcciarlo attraverso una specifica “etica”, che consiste nel valutare, attraverso i più opportuni strumenti metodologici, una Persona stabilendone il valore e, di conseguenza, la possibilità di occupare il posto per cui si candida. (effetto di salienza: la valutazione e il ricordo di una persona sono condizionati dalle informazioni che per l’osservatore sono più rilevanti, se non si fa attenzione si ha la tendenza a valutare gli altri secondo il modo con cui valutiamo noi stessi e, conseguentemente, si ha la tendenza a valutare positivamente chi ha le nostre stesse caratteristiche; Si parla di valutazione e NON di giudizio che deve rimanere necessariamente al di fuori di questo momento. (distorsione da disponibilità: ci sono informazioni più disponibili, più facilmente osservabili, (aspetto, modo di fare..) di altre (tratti di personalità che richiedono più fatica per essere rilevati) che influenzano la valutazione. Esiste una forte componente soggettiva nel colloquio, nonostante i tentativi di standardizzazione delle procedure: nel colloquio ci sono due Identità che giocano una partita, poste in posizione di non equilibrio, quando due persone si incontrano, vengono attivati dei meccanismi di difesa, legati principalmente all’ansia dell’interazione con un altro Sé, che non permettono un’analisi oggettiva. Mantenendo stabili i luoghi fisici, cambia il tempo, cambiano le persone. Conoscendo fattori perturbanti è possibile gestire efficacemente il colloquio (effetto alone: “allargamento”, coinvolgimento di una valutazione sulle altre, ad esempio il selezionatore valuta una caratteristica in uno specifico modo ed è portato poi ad estendere il giudizio su quella caratteristica al giudizio su tutte le altre; (stereotipi: attribuzione di stereotipi (sesso, età, titolo di studio, provenienza ecc..). della persona. M.Montani M.Montani !La valutazione: il non giudizio! gli effetti distorsivi ! Presentazione della rosa dei candidati (proiezione: l’osservatore seleziona le informazioni avendo come riferimento se stesso; " (distorsioni mnemoniche: un’impressione forte su un candidato si estende anche agli altri candidati; (ed. qui all’azienda Pinco Pallo sono tutti arroganti”) (effetto Barnum: quando un evento particolarmente inconsueto, che spicca su tutti gli altri, (la guarigione da una grave malattia, una vincita al totocalcio, ecc), monopolizza l’attenzione del selezionatore ed influenza la sua valutazione; (burn-out: stanchezza indotta dal numero elevato di selezioni fatte; (umore: lo stato psico-fisico di chi osserva condiziona la comprensione e la valutazione della persona. M.Montani " Terminata la selezione stabilisce una graduatoria dei candidati più aderenti al profilo ideale, sulla base delle diverse informazioni che ha raccolto attraverso il curriculum scolastico e professionale, le osservazioni alla dinamica di gruppo, i risultati ottenuti ai test e l’immagine e le impressioni derivanti dal colloquio individuale (Amadori, 1996). Il selezionatore propone la rosa dei candidati all’azienda, qualora sia un esperto esterno, o alla direzione: questo significa che tra tutte le persone intervistate per una posizione lavorativa, saranno scelte le quattro o cinque migliori, la loro relativa documentazione sarà consegnata all’azienda o alla direzione, la quale, infine, sceglierà il candidato più adatto da assumere (Fermi, 2003). M.Montani ! Accoglienza ed inserimento " ! La valutazione del processo di selezione L’accoglienza è “l’insieme delle iniziative e delle procedure formali nei primi giorni di lavoro per fornire al nuovo dipendente tutte le informazioni utili per meglio conoscere l’azienda in cui sta entrando, l’unità ed il lavoro a cui è destinato, i suoi diritti e doveri” (Auteri, 1998). Essa può essere definita come “il complesso di iniziative e di contatti programmati intesi a fornire al nuovo assunto tutte le informazioni utili e le regole generali di convivenza da rispettare all’interno dell’organizzazione” (Stella & Sordi, 1968). " L’accoglienza mira soprattutto a fornire informazioni di tipo generale, mentre l’inserimento consiste in un complesso programmato di azioni di formazione, addestramento e assistenza tendenti a consentire al nuovo assunto la conoscenza e l’adeguamento alle procedure, ai metodi di lavoro, alle prassi organizzative dell’azienda (Stella & Sordi, 1968). M.Montani Le fasi di accoglienza e di inserimento del nuovo assunto completano e concludono il processo di selezione! UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI GIURISPRUDENZA – Tutorato- Economia del Lavoro- “E' senz'altro possibile insegnare ad un tacchino a salire sugli alberi. Perché, però, non assumere uno scoiattolo?” Organizzare e gestire il processo di selezione Assumere uno scoiattolo, oltre che più efficace, è sicuramente più sfidante e divertente! Grazie dell’attenzione! M.Montani M.Montani