新しいシゴトの作り方――。閉塞の時代に何よりも必要な力の引き出し方を、シリコンバレーの第一線の起業家、フィル・リービン エバーノートCEO（最高経営責任者）が解説します。閉塞の時代には、新たな地平を切り開く、イノベーターが必要です。人々を感動させる製品。業界の常識を打ち破るサービス。明日の展望が描き難い時代、新しい仕事を作る人間が求められているのは、世界共通の課題でしょう。その課題に対して、リービンCEOは、数々の起業経験を基にヒントを示してくれます。 シゴトの作り方とは、単なる製品やサービス作りにとどまりません。組織に属する人であれば、新しい企画作りがそうですし、新規事業に携わる人であれば、その事業モデル作りに相当するでしょう。起業を志す人であれば、会社の立ち上げがまさに、事業の創造にほかなりません。そんな、様々な「シゴトの作り方」の疑問に、シリコンバレー注目の経営者が答えます。 ◆
日本は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われた1980年代に確立された「品質立国」としての栄誉を、その後20年以上にわたり世界に対して揺るぎない地位として誇示してきた。 世界に誇る「日本品質」は、勤勉で良心的な「日本株式会社」の社員の“職業本能”とも言うべき改善活動によって発展、維持されてきた。さらにその感性はモノづくりだけでなく、サービス業における「おもてなしの心」にも通じるものとして、あらゆる国内産業に生かされている。 しかしながら、近年のグローバル化と新興国の攻勢の中でその足元が揺らぎ始めている。また、多くの企業組織が直面しているベテラン団塊世代の退職と、業績不振による若手社員の採用減少により、改善ノウハウの社内継承が難しくなった。 それを象徴するかのように、1980年代後半をピークに国内における改善提案件数や改善実施企業数が激減し、もはや往時の1割にも満たない状況となってしまった
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「ソフトウェア技術者の最高の能力は、見積もりだ！」――今回は、積み上げ法の中でも、少しアカデミックな雰囲気のある「FP（Function Point）」による規模見積もりについて解説。まずは、FPの概要・特長を理解しよう。 「見積もり」は、ソフトウェア開発における大きなテーマであり、ソフトウェア工学における最重要課題の1つでもあります。 今回お届けしている“見積もり・シリーズ”では、「見積もりの目的（正確に見積もるだけでは不十分）」「見積もりの具体的な方法（精度を上げるため、少なくとも、2つ以上の方法で見積もる必要がある）」「見積もりの応用（見積もり値に合わせる制御と再見積もり）」「見積もりの調整（状況に応じて開発量とスケジュールを再見積もりしなければならない）」について、具体的に解説していきます。 見積もり技法は「類推法」「積み上げ法」「パラメトリックス法」の3つに分類することができます
システム開発プロジェクトにおいて何かを決める際、PM（プロジェクトマネジャー）が「みんなで決めよう」と言うようでは問題である。古来より和を重んじる日本人的な発言と言えばそれまでだが、それではうまくいかないのがプロジェクトの持つ独特の性質である。 みんなで決めることにこだわったAさん Aさんは情報システム部門の経験年数が10年になる中堅社員である。彼の上司Yさんは業務部門の現場叩き上げのベテラン社員で、数年前に情報システム部門へ異動してきた。長年少しのミスが大事故につながる現場で過ごしてきたYさんは、常々情報システム部門の仕事の仕方に疑問を抱いていた。そんなYさんに、Aさんはなかなかなじめずにいた。Yさんに対するAさんの思いは「少し厳しすぎるよ。みんな仲間なんだから楽しくやらないと」というものだった。 Aさんが、ある社内システムの開発プロジェクトでPMを任されたときの話である。そのプロジェク
民主主義社会では、あらかじめ決めたルールの範囲内ならば、何をやっても許されるのが原則だ。しかし日本社会では「みんなと一緒」というモラルが優先され、たとえルールを守っていたとしても社会的に批難されることがある。筆者である政策研究大学院大学の岡本薫教授はこれを「日本的モラリズム」と定義し、その存在を前提にしたマネジメント手法「Ph.P」を考案した。本書は、Ph.Pの概念を一般のマネジャーに向けて解説した一冊だ。 従来からある「PDCAサイクル」手法を使ってマネジメントをする場合、最初の「Plan」を策定する際に、「論理」と「主観」が入り交じった複雑な意思決定が必要になる。まずは、現状をもたらした原因を「論理的」に分析し、それを解決するために「主観的」な目標を設定。その上でさらに、目標を達成する手段を「論理的」に選定する。 ところが日本的モラリズムが作用すると、原因分析や手段決定の論理的な判断に
「創業的出直しの覚悟で取り組む」。みずほFGの塚本隆史社長は5月23日、システム障害の対応策を発表する記者会見で、力を込めた。 塚本社長は35項目にわたる具体策を示し、システム障害の再発防止を誓った（表）。同時に、みずほ銀とみずほコーポレート銀行の経営統合による「ワンバンク」を目指すと明言した。 大規模障害の経緯を細部まで公表した上で再発防止策をまとめ、さらにみずほ銀とみずほコーポ銀の経営統合にまで踏み込んだことで、信頼回復に向けた意気込みを示すことはできた。 それでも、みずほ銀が大規模システム障害を再発する恐れはまだ残ると、本誌は断言する。発表内容のなかに、再発防止に向けて最も重要な内容が欠けているからだ。 それは、CIO（最高情報責任者）の人事である。 みずほFGは5月23日、みずほ銀でシステム担当役員を務める萩原忠幸常務執行役員が6月20日付で退任する役員人事を発表した。ところがその
みずほ銀行は今週、3月に発生した大規模システム障害に対する事後対応で、一つの区切りを迎えた。 5月20日、弁護士ら第三者で構成するシステム障害特別調査委員会の調査報告書が公開された。調査報告書には、障害の発生原因やその後に起こした複数の対応ミスにより障害が長期化した経緯の全貌が記されていた。 これを受け5月23日には、みずほフィナンシャルグループが再発防止策を発表。さらに、みずほ銀行の頭取とIT・システムグループ担当常務執行役員が責任を取り6月20日付で退任することを明らかにした。 経営トップの引責辞任によってみずほ銀行は「けじめ」を付けたが、システム障害の事後対応はこれで終わりではない。みずほフィナンシャルグループは再発防止策の一つとして、みずほ銀行、みずほコーポレート銀行、みずほ信託銀行の基幹システムを統合する考えだ。 2002年4月にみずほ銀行が誕生して以来、2度の大規模システム障害
「なぜ」を何度も繰り返し、問題の再発防止策を導き出す「なぜなぜ分析」は、簡単なように見えて、実は非常に奥が深い。実際にやってみると、案外難しいことが分かる。 トヨタ自動車で語り継がれてきた「なぜなぜ5回」という言葉が今では世間に広く知られたこともあってか、なぜなぜ分析とは「なぜ」を5回繰り返す分析手法であり、5回繰り返すと問題の解決策にたどり着けると考えている人は少なからずいるように思われる。 だが日経情報ストラテジーの誌面で「なぜなぜ分析のここが落とし穴＜実践編＞」を連載しているマネジメント・ダイナミクス社長の小倉仁志氏は、「なぜの回数は扱う事象ごとに変わってくるので、回数そのものに意味は無い。私は様々な業界でなぜなぜ分析を実施してきたが、業種によってもなぜの回数は随分違ってくることを体験的に理解している」と話す。 そこで分析に入る前にまず、「なぜは5回繰り返すものだ」という強い先入観を
社員16人の会社、コミー株式会社は、防犯や安全確認のためのミラーを作る会社です。 防犯ミラーの分野ではダントツのトップシェアを誇る会社。 社長の小宮山栄さんの本、「なぜ、社員10人でもわかり合えないのか」（日経トップリーダー編）を読みました。気付きをいただき、参考になったところを皆さんにもご紹介したいと思います。 小宮山さんは、「ヌシ化」は中小企業をむしばむと言います。 ヌシが発生すると、ヌシに頼るようになり、ヌシしかできないこと、ヌシしかわからないことが増えていく。ヌシを異動させると業務が滞るので、人事異動が制約され他の人もヌシ化しやすくなるそうです。仕事に縄張りが出来て、互いを理解できなくなっていくのです。 不慣れな新人社員が「やりにくい」と感じたことのほうを大事に考えます。そのおかげで仕事のルールを変えることもよくあるそうです。 「ヌシは新しい勉強をしたがらない。ヌシの力に頼りきりの
情報処理推進機構（IPA）のソフトウェア・エンジニアリング・センター（SEC）は2011年4月27日、「経営に活かすIT投資の最適化」と題した無償の読本をホームページ上で公開した。システム要件のうち機能要件以外の要件すべてを指す、性能や信頼性といった「非機能要件」の重要性をユーザー企業にわかりやすく伝えることを狙った。 読本ではまず、自動車の購入者とディーラーの会話を通して、非機能要件のイメージをつかませる。その後ネットサービス企業のトラブル事例から非機能要件を決めることの重要性を伝えている。その後、非機能要件を六つのカテゴリに分けて解説。非機能要件の検討時には「事業コンセプトに一致させる」「トレードオフを見極める」「定期的に見直す」の三つが欠かせないといったコラムも掲載する。 この読本を作成したのはSECの「非機能要求グレードWG（ワーキンググループ）」である。同WGは昨年4月、システム
システム開発の現場には、システム開発標準やプロジェクトマネジメント標準など、様々な標準があるだろう。プロジェクトでは、それらの標準に沿った運営が求められる。しかし、実際のところ、それらの標準は本当に「現場のため」になっているのか。疑問に思うことが多々ある。 後藤 年成 マネジメントソリューションズ 取締役 PMP システム開発において、「標準化」と聞いて皆さんはどのようなイメージを思い浮かべるだろうか。「システム開発をを効率よく進めるために大変有効なもの」と答える人もいれば、「実利のない、面倒くさい手続きばかりで生産性を下げるもの」「品質を確保するために必要なのは理解できるが、ここまでやるべきか、ふに落ちない」など様々な意見があると思います。一般に、システム開発における標準化のメリット／デメリットを挙げると、以下のような点が挙げられます。 【システム開発における標準化のメリット】 （1）関
PM（プロジェクトマネジャー）に求められる最も重要な資質は何だろうか。 「コミュニケーション能力？」「No！」 「マネジメント能力？」「No！」 「文章記述能力？」「No！」 いずれもPMにとって必要な資質ではあるが、最も必要な資質は「プロジェクトへの情熱」である。 本当はやりたくなかったNさん Nさんは入社20年目、これまで数多くのプロジェクトを担当し成功に導いてきたベテランPMである。そんな彼がある流通業界企業A社の人事システム再構築を担当した時の出来事だ。実はその時、Nさんの会社（システムインテグレーター）はほぼ同時に二つのシステム開発プロジェクトを受注していた。前述したA社の案件と、別の流通業界企業B社の在庫管理システムの再構築だった。この両方の案件を比較すると、B社の案件の方が規模も大きく難易度も明らかに高かった。 その当時、Nさんの会社で手の空いているPMは二人いた。一人はNさ
つい先週、カフェーだと仕事がはかどるとか書きましたが、早くも「慣れ」が生じてきて、だんだんサボりがちになって参りました。だいたい何をやってみてもサボる事を考えてしまうワタクシですので、ある意味当然の流れなのかもしれません。 根性でどうにかしろ、とか言われてどうにかできるような人間でないので、なんか仕組みを考えてみて、サボらないようにしてやるしかないわけです。 そこで新しく覚えたのが「ポモドーロテクニック」という技。 なんだかとても語呂がいいです。 ポモドーロって言葉に惹かれて、ちょっとこの「技」を試してみたら、これまたなんだか想像以上の効果があったので軽くご紹介いたします。 ポモドーロテクニックとは 25分頑張って、5分休憩する。これを何回かやったら、もう少し休憩する。そんだけです。もっと難しい仕組みは色々あるみたいですが、基本的にそれだけです。 25分+5分の1セットのがんばりを「1ポモ
7 Common Project Management Problems (And How to Solve Them) [ad#ad-2] 下記は各ポイントをピックアップしたものです。 曖昧な要件 プロジェクトがある程度進行しないと、クライアントがどうしたいかはっきりしない場合は、マイルストーンを設定するようにします。明確なステップを設定することで、プロジェクトの最初から最後までが綿密に計画されるようになります。 もし途中で大きい修正や変更が入る場合は、それに必要な工数をクライアントに明確にし、請求の必要があれば行うようにします。 コミュニケーションによる遅延 クライアントの返答待ちで、プロジェクトを進めることができないことがあります。これはちょっとしたことで、クライアントの返答を早くもらえるようにする戦略があります。 それは、「Yes」か「No」で返答できるように質問することです。これ
ビジネスライフにまつわる問題の基本にあるのは、どれだけテクノロジが進化しても、いつの時代になっても「人間関係」。上司や部下、そして顧客など、さまざまな相手をめぐる人間関係にどう対応すればよいかは、常に頭を悩ますところであろう。このラウンドアップでは、CNET Japanの「ビジネスライフ」特集で2010年に公開された人間関係に関する記事を集めてある。新しい年の始まりに際してこれらの記事を読み、円滑な人間関係に基づいた素晴らしいビジネスライフをスタートしてもらえればと思う。 新任マネージャーへのアドバイス--従業員が自分の問題を認識していると思い込むなかれ 従業員の考課を初めて行うという新任マネージャーに特に役立つアドバイスとして、従業員が自らの至らない点について自覚していると思い込むべきではないという点について説明する。 2010/12/01 08:00 マネジメント上の失敗を避けるための
木下です。 弊社にて毎月開催しているプライベートセミナーですが、今月は先日発表した新サービス「新しい契約形態での受託開発サービス」をテーマに開催いたしました。 セミナーでは、新サービスの紹介はもとより、これまで弊社でプロジェクトに適用してきた契約の事例をいくつかご紹介いたしました。「新サービスについてよく分かった」「契約の事例が参考になった」という感想をいただいております。 セミナー資料を下記にアップロードいたしました。 アジャイルと契約View more presentations from Eiwa System Management, Inc. . サービス発表後、非常に多くの反響をいただいているのですが、プライベートセミナーでも多くのご質問・ご意見をいただくことができました。 また、セミナー後に個別の相談会を実施し、その中で新サービスを適用したいというご相談をいくつかいただいており
ここ数カ月、ソフトウェア開発の話題で「かんばん」（英語でも「Kanban」）という言葉を目にする機会が増えてきました。かんばんとは何で、どのようなものなのでしょうか？ 勉強がてら、いくつかのサイトを紹介していきましょう。 ビギナー向けの「Kanban101」 今年3月にかんばんビギナー向けのサイト「Kanban101」が立ち上がりました。このトップページがかんばんの特徴をよく表しています。 ソフトウェア開発におけるかんばんとは普通に日本語の「かんばん」のことで、誰でも見えるところに置かれて、ホワイトボードや黒板になっていて、記入したり、この画面のようにポストイットを貼って運用するのが一般的です。 かんばんの効果とは、このかんばんを模した画面に書かれているように「仕事のみえる化」「仕掛かりを減らす」「流れを見えるようにする」ということ。このサイトは英語ですが説明がとても簡潔で分かりやすいもの
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