本ブログはニューヨークのベンチャーキャピタルUnion Square Venturesでパートナーを務める、Fred Wilson（フレッド・ウィルソン）氏のブログ「AVC」の投稿、「VP of Finance vs CFO」を翻訳したものです。 今日のMBA Mondaysシリーズでは、組織の財務リーダーについてお話しします。財務リーダーは、時にはVP of Finance（財務担当執行役員）と呼ばれ、ときにはCFO（最高財務責任者）と呼ばれますが、その違いは何なのでしょうか？ VP of Financeは、どういうときにそう呼ばれるのでしょうか？また、どういう時にCFOが必要になるのでしょうか？ あらゆる役職名がそうであるように、その違いは曖昧です。私がこれからCFOの資質と説明するものを持ち合わせない人が、VP of FinanceからCFOに昇進するかもしれません。それは、よくある
メルカリは12月18日、英国子会社「Mercari Europe Ltd」と「Merpay Ltd」を解散し、清算することを発表した。 同社は、日本、米国、英国において、マーケットプレイス関連事業に取り組んできた。英国市場向けでは、2015年11月に英国子会社であるMercari Europe Ltdを設立して以降、メルカリグループが保有するノウハウの移管を推し進め、フリマサービス「メルカリ」の拡大に取り組んできたが、期待する水準の事業の確立に至らなかったことから、子会社の解散を決めたという。 Mercari Europe Ltdの2018年6月期の業績は、売上高が約43万円（3000ポンド）、営業損失・経常損失が約10億3921万円（730万8000ポンド）だった。 今後の見通しとして、Mercari Europe Ltdなどの子会社の解散により、拠点閉鎖にともなう諸費用など、概算で2億
こんにちは、HR TechスタートアップでHRをしています。なんだかんだで、採用という領域に14年くらい関わっています。 ここ最近、IT/Webエンジニア採用において大きな変化を実感していて、それに対して経営者や人事の変化が少ないな、と感じていたので記事にします。 願わくば、エンジニア採用をやっている企業の経営者や人事の役に立てば幸いです。 変化さて、その大きな変化というのは、採用企業と求職者間における情報量の逆転です。変化の傾向自体はずっとあったのですが、ここのところ閾値を超えた感じがあります。 数年前のソシャゲブームのときも、求人倍率としては求職者が優位ではありました。それでもまだ当時は採用企業のほうが情報強者で、待遇につられてブラック企業に入ってしまうエンジニアが多かったのを記憶しています。 それまでは求人情報といえば、求人広告やエージェントから伝えられる情報をもとに求職者が判断し、
友人と出かけた際に、ひと休みのために入ったカフェでチームビルディングの話が白熱してだいぶ面白かったので、帰ってから改めて考えてみました。 組織の中での二極化 これ、あるあるなんだな…と思ったのが、組織である程度人数が増えた時に、仕事へのやる気の「ある人」と「ない人」で二極化が起きること。 ちょっと語弊が起きそうなので言い換えると、仕事へのやる気度が「高い人」と「低い人」。もっと言うと「上昇志向」派と「安定志向」派だ。 この双方は驚くほど、お互いに相容れない存在。歩み寄ろうとして話しても、互いに言語レベルで通じないので、下手すれば一騒動起きる。 経験をしたことがある人は、そもそも土台のような、根本が違うような感覚を持った人も多いはず。そう、そこから違うから、分かり合えるはずがないのだ。 だが、“組織”である限り、一緒に働く仲間である。どうにかしないと、分裂したままでは仕事にならない。 仕事の
「やってみないとわからない」だから、試すんだ。そのことは間違いじゃない。確かにその通り。 立派な計画を立てても実行しなければ、1ミリも社会に影響を与えない。 頭でっかちにならずトライアンドエラーで、逐次修正しながら進めよう。 アジャイルにやっていきましょう。少しずつ小さく試していけば大丈夫。 そう、世の中には、やってみないとわからないことばかりだ。正解が決まっていないことの方が多い。 だから、やってみる、行動してみるということに価値はある。 ・・・だけど、それ、本当にやってみないとわからないことなのか？と考えたか。「やってみないとわからない」といって、考えてみることも放棄してないか。 考え尽くしたあとに、やってみないとわからないことを試さないと、やってみたことが良かったかどうかもわからない。 やってみることに仮説があるかどうか。 なぜやるのか。仮説をもって取り組めば、仮説が正しかったか、間
違法な長時間労働が問題視される中、社員わずか7人という中小企業が残業ゼロに成功している。ワイヤカット加工機で金属を切り出す受託加工を手がける吉原精工（神奈川県綾瀬市、吉原順二社長、0467・78・1181）がそれだ。経営者がトップダウンで作業工程や就業形態を見直し、残業代を基本給に組み込んだ結果、社員の年収は600万円を超え、優秀な人材の定着につながっている。 22時までの残業は当たり前だった 吉原精工は創業36年の町工場。基本労働時間は8時半―17時で、1日7・5時間。週休2日制で、年末年始やゴールデンウイークは連続10日間を休む。さらに賞与は2013年から継続して社員全員に夏・冬とも100万円を支給する。 約20年前までは残業が常態化していた。22時までの残業は当たり前で、吉原博会長は「たくさん機械を動かすことが収益を確保する方法だと信じていた」と振り返る。 ＜拒否された残業＞
総務部や人事部をはじめとした間接部門。なくてはならない存在だが、コストアップ要因と見なされることも多い。そんななかITを駆使することで1人で総務部門をこなす会社があった。 間接部門が仕事の“邪魔”をする──。そんな不満を持つ直接部門の社員が増えている。実情に合わないルールを導入する一方、形骸化した古い仕組みは固守しようとする。 「存在意義を守るため、無理に仕事を作っている」。これが多くの直接部門社員の見立てだ。 過去を振り返って見ても、間接部門は企業の要であるにもかかわらず「コストアップ要因」と見なされることが多かった。では間接部門をどこまでスリム化することが可能なのか。基幹システムを販売するスマイルワークス（東京・千代田）の坂本恒之社長は「クラウドを駆使すれば大企業でも1人で十分こなせる。できない理由があるとすれば、仕組みの問題ではなく、部門の既得権益だろう」とみる。 この考えを実践して
青木文鷹 @FumiHawk 丁度去年の今頃、知人に「従業員の仕事効率上げたい、このままじゃ人数増やさにゃ仕事こなせなくなる」と泣きつかれたので、いくつかアイデア出したら結構うまく回ってるみたいで、勤労感謝の日なのでちょっとTWしてみる。（個人的には休み関係なく絶賛勤労中で、今日は新嘗祭なんだけどねｗ）（続 2016-11-23 12:14:15 青木文鷹 @FumiHawk 最終目標は「仕事の効率UP」と「業績向上」。サービス売る仕事なので基本デスクワークと企画と外回り。残業時間超過がちらほら。最初に「会議参加人数を5人迄」「会議の前振り＆挨拶無し」「会議時間90分以内」「会議資料作らない」「致命的欠陥指摘以外対案無き反対論不可」のルール決めた。（続 2016-11-23 12:15:46 青木文鷹 @FumiHawk このルールで会議の開催回数が半分以下、時間は1/4以下に。次に決めた
nanapiも、KDDIグループ入りという非常に区切りになるタイミングとなり、nanapiをやめて、次の新天地にいったり、起業するという人がちらほら出てきました。 僕が社員だとしても、このタイミングだよなあ、と思いますし、僕はそもそもリクルート出身なので、2〜3年でどんどんやめて新しいところにいくというのはポジティブな感じです。会社にもガンガン人が増える時や、減る時もあるので、このあたりは時期の問題もある。 しかし、人が辞める時というのは、創業者としては、非常に複雑な気持ちだったりします。というのも僕は「友達になれなそうな人は雇わない」というルールがあったりするので仕事ができるできないよりも、友達感覚が強いんですよね。なので最初の感覚としては この人が辞めると寂しいなあだったりします。そこまでは普通だと思うんですが、そのあとに、めっちゃホッとするんですよね。 経営者とかならみんなわかっても
nobkz.hatenadiary.jp 昨日だが、このエントリーがバズっていて僕自身もtwitterでいくつか言及した。twitterってその場の思いを素早く伝えるのは非常に便利なんだけど、コンテキストが重要なものが説明しづらいとか、フロー的な情報という問題もあるため改めてブログに書いてみる。 率直な感想 まず、彼自身がCTOじゃなく１人のエンジニアとしてこの会社にジョインしていたのであればまぁわかるよという内容だ。エンジニアとしての美学を追求し続けたけど、それじゃビジネスが立ち行かなくなった。俺のことをわかってくれるVCが日本にはいない！ まぁここまではよくある話だと思う。誰もが失敗はするし、最初からうまくいく人なんてごく少数だと思う。問題は、この事自体を環境のせいにしているということだと思う。 技術的負債を早く返しすぎたのが失敗と書いてあるが彼がそう感じているのであればそうなんだ。た
小山 昇 株式会社武蔵野 社長 1948年山梨県生まれ。76年に武蔵野に入社し、89年から現職。赤字続きの同社で経営改革を断行。2000年、2010年に日本経営品質賞を受賞。ダスキンの加盟店業務の傍ら、550社以上に経営を指導。 この著者の記事を見る
デンキヤギ株式会社という名のITの会社を作ってから1年強になった。 自社プロダクトを事業の中心に据えたいとは考えているが、まずは安定経営のため受託開発を優先してきたことにより得た知見をまとめておく。ちらほらと「会社を作ってどうよ」みたいな事は聞かれた際に、まともに答えてきていなかったという自覚があるので、その回答でもある。 設立以前から現在までのざっくりの状況 中小SIerでサラリーマンエンジニア歴10年（うち5年ぐらいはR&D部門所属） 名古屋ローカルではあるが、コミュニティ活動はガッツリやってきた方 まずは1人だけの株式会社を設立 設立から1年ちょいの間に社員を2人採用 現時点では受託開発中心で、安定に寄せた経営方針 業績はボチボチ、倒産の危機とかはない程度には良い とりあえず受託で食っていくために必要なもの カネ コネ 相場・市況感 ちゃんと仕事を回してちゃんと納品する能力 さえあれ
2010年に設立されたソフトバンクアカデミアの開校記念講演に、初代校長の孫正義氏が登壇し「孫の二乗の兵法」を解説。このパートでは「法」「頂」「情」「略」について語り、日本の上場企業のほとんどの社長は失格だ、と語りました。 勝ち続けられる仕組み作り 孫正義氏：次、「法」。 孫：この意味が分かる人手を上げてください。 参加者：○○と申します。 孫：はい。 参加者：（聞き取り不明） 孫：大きい声で言え。聞こえんぞ。 参加者：（聞き取り不明） 孫：え？ 参加者：フェアなやり方で勝つということだと思います。 孫：フェアなやり方で勝つ。はいじゃあ後ろの君。 参加者：○○です。規律だと思います。 孫：規律。はい、君。 参加者：○○といいます。方法の法です。 孫：方法の法。うーん。はい、君。 参加者：○○といいます。少し重なりますけど、組織を束ねるルール作りだと思います。 孫：組織を束ねるルール作り。はい
若干釣り気味のタイトルです。CTO募集すること自体は悪くないんだけど、その内容についていろいろ思うことがあったのでちょっと書いてみます。 やたら見かけるCTO募集 wantedlyとかみるとですね、とにかくCTO募集している会社が多いわけですよ。そりゃITな会社つくるとしたらCTOはいた方がいい。 でもね、多くの社長が話すCTO像って別にCTOを求めてる訳じゃないんですよね。要するに、なんでもできるエンジニアが欲しいというだけのパターンが多い。 とくに募集要件みてもピンと来ないんですよ。別にそれってCTOである必要ないでしょ？と思ってしまう。例えば、 アーキテクチャの設計ができて スマホアプリできて サーバサイド開発もできて インフラもひと通りできて マネージメントできて イケてる提案もしてくれる あと、言うことは聞いてね みたいなことを考えてる人が多い。すごく多い。まずね、いないよそんな
三重県伊勢市の老舗和菓子製造販売「赤福」は２３日、同市内で臨時株主総会を開き、浜田典保（のりやす）社長（５１）の退任を決めた。その後の取締役会で、典保氏の母勝子（まさこ）氏（７７）を新社長に選んだ。父は元社長の益嗣（ますたね）氏（７６）。２００７年に発覚した消費期限偽装問題から業績を回復させた典保氏だが、関係者によると、経営方針を巡り益嗣氏と対立しており、事実上の解任劇となった。 同社は非上場。関係者によると、赤福の発行済み株式は、益嗣氏が社長を務める「浜田総業」が約８５％を保有し、残りを益嗣氏と典保氏でほぼ二分しているという。益嗣氏は０５年、典保氏に社長の座を譲り会長職に就いたが、消費期限偽装問題の責任を取り、０７年に辞任した。 典保氏は偽装問題で各方面への謝罪に追われたが、その後は経営手腕を発揮。「家業から企業へ」を掲げて近代的な企業経営への転換を図り、民間信用調査会社によると、０
些末なコードレビュー - naoyaのはてなダイアリー なおやさんのエントリーを読んで改めて感じました。これはコードレビューについての話ですが、言いたいことは本質的なことについて話せるかどうかという点だと思います。 いい加減、「コミュ力」という単語で片付けるのはやめよう 「エンジニアはコミュ力がない」とかいわれますが、コミュ力とかいう単語１つで片付けてほしくないです。少なくとも普段の会話におけるコミュニケーションと仕事におけるコミュニケーションって別物ですよね。 先ほどのコードレビューの話ですが、仕事においてのコミュニケーションってどれだけ本質について話せるかなんですよ。要するに、情報を整理して正しく相手に伝えるということ。となると、仕事におけるコミュニケーション力って職種とは直接的に関係してこないと思っています。 「コミュニケーション能力」の意味の違い 「仕事におけるコミュニケーション能
サイバーエージェントはなぜかわいい女の子が多いのか？ 藤田：では、ちょっと趣向を変えまして、サイバーエージェントの印象を聞かせてもらっていいですか？ じゃあまず、ヒューマックスビルという僕のいたビルに入っていらっしゃる小島さんからお願いします。 小島：やはりサイバーエージェントさんは僕が起業したきっかけの……。藤田社長そのものもそうなんですけれど、組織と事業を両立できる企業を作りたいと思っていて。やっぱり単純に事業ができたからいいということではなくて、何度でも挑戦できて、何回でも社会に対して良質なサービスを届けられるような、すごいバランス感があって器用だなというのが当時からの印象で。それがなおさらメディアという方向性も同じように共感していたので、色々学ばせていただいてますね。 藤田：本人を前にして褒めてくれなくても。「SEOの競合としてウザイ」とかそういう正直なことを言っていただいても全然
以下のちきりんさんの記事について。 「生産性の概念の欠如」がたぶんもっとも深刻 http://d.hatena.ne.jp/Chikirin/20131015 ちきりんさんのおっしゃるとおり、「生産性の概念の欠如」に陥っている職場は日本には多い。お役所なんてのはその最たる例だが、民間企業でも「生産性」という概念が根付いている職場はあんまりない。僕の前職は比較的生産性にはうるさい職場だったのだけど、いわゆる大企業に就職したり公務員になった友人に会ったりすると、結構な割合で組織の非生産性について愚痴を聞かされる。 では、こういった「生産性の概念の欠如」は、なぜ起こるのだろうか。ちきりんさんの記事だと （…）会社側に加え働いてる側にも「労働時間が減ったら困る」みたいな感覚がある。「残業代でローンと教育費を払ってます。なので、労働時間、短くなるの困ります」って・・・。 そこには、「働く時間を２割減
「見積りの根拠出してくれっていったら、金くれって言われたよ」http://anond.hatelabo.jp/20131003212934おれドカタやってるんだけど、2人で施工しなきゃいけない案件があって。見積もりしてあげたんだけど、基本施工費が○○円で、追加人工代が15000円って書いて出したのよ。すると、向こうの担当者が「これって何時間の施工ですか？」って聞いてくるの。「約3時間ですね。」って答えたら、「だったら1時間あたり5000円じゃないですか。お宅の人件費はそんなに高いんですか」って言われちゃってね。上の話を見て、それを思い出しました。「人間を１人追加で使うということはいろんな金額が織り込まれてるんですよ」、って分かりやすく伝えたつもりが、相手が怒っちゃった。例えば、施工前後の準備段階でかかる人件費、打ち合わせや運搬搬入や移動時間だってそう。あなたの目に見えるところ以外でも、人は
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