2011

Balanced Scorecard para la panadera y bizcochera La Baionnett S.A.

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INGRID SANABRIA, ELKIN MANOSALVA, ANDRS PLATA PANADERA Y BIZCOCHERA LA BAIONNETT S.A. 01/05/2011

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ............................................................................................... 4 PRESENTACIN DE LA EMPRESA ................................................................. 5 Anlisis Interno ............................................................................................... 5 Resea Histrica ......................................................................................... 5 Ubicacin ........................................................................................................ 5 Nmero de Empleados ................................................................................... 6 Tipo de Empresa ............................................................................................ 6 Descripcin de Productos y Servicios ............................................................. 6 Misin ............................................................................................................. 7 Visin .............................................................................................................. 9 Estructura Organizacional............................................................................. 10 Organigrama ............................................................................................. 10 Departamentalizacin................................................................................ 11 Jerarquizacin Toma de Decisiones .......................................................... 11 ANLISIS INTERNO POR REAS FUNCIONALES ........................................ 12 ANLISIS EXTERNO ....................................................................................... 14 Diamante de Porter ....................................................................................... 14 Estrategia, estructura y rivalidad empresarial ........................................... 14 Industrias relacionadas y de apoyo ........................................................... 15 Condiciones de Demanda: ........................................................................ 15 Condiciones de los factores ...................................................................... 16 CINCO FUERZAS DE PORTER................................................................... 16 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes ...................... 17 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores. ................ 18 (F3) Amenaza de nuevos entrantes .......................................................... 18 (F4) Amenaza de productos sustitutivos ................................................... 18 (F5) Rivalidad entre los competidores ....................................................... 19 Conclusin 5 Fuerzas y Diamante de Porter ............................................. 20

Matriz EFE .................................................................................................... 21 Matriz EFI ..................................................................................................... 21 MATRIZ DOFA ............................................................................................. 22 MATRIZ PEYEA ........................................................................................... 23 MATRIZ BCG................................................................................................ 24 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 26 Seleccin de la estrategia ............................................................................. 26 Objetivo Estrategia Propuesta ...................................................................... 27 DISEO DEL BALANCED SCORECARD ....................................................... 28 Justificacin Indicadores Econmicos .......................................................... 35 CONCLUSIONES............................................................................................. 37

INTRODUCCIN
En la actualidad la competitividad es el factor clave para que las empresas logren alcanzar una posicin conveniente en el mercado. Esto junto con una estrategia clara y bien definida hace que las organizaciones aumenten su margen de ganancia a los niveles esperados y a veces superiores. Ya teniendo claro el objetivo corporativo, es necesario que todas y cada una de las acciones del da a da estn dirigidas a alcanzar este propsito, por lo que es imperativo implementar controles en todas las reas de la empresa, que logren la eficiencia de las operaciones y garanticen el cumplimiento de la misin empresarial. El balanced Scorecard es una herramienta que permite desarrollar, por medio de unos indicadores por rea, un control estricto y apropiado de los factores que son fundamentales en la razn de existir de la empresa. Este instrumento mide la situacin actual de la compaa y es punto de partida para tomar decisiones a tiempo y eficaces, que a su vez conlleven a una mejora continua del proceso clave del negocio.

PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Anlisis Interno
La siguiente es una pequea introduccin al mundo de la panadera y bizcochera La Baionnett S.A.

Resea Histrica
Baionnette es una palabra francesa que significa bayoneta, esta es una especie de navaja afilada que se adapta junto a la boca del can de los fusiles. Este trmino proviene de la palabra bayonne, que es el nombre de una ciudad vascofrancesa ubicada al suroeste de Francia, en el departamento de los Pirineos Atlnticos, en donde se fabricaban este tipo de armas blancas. La Panadera y Bizcochera La Baionnett es una empresa creada en 1980 en la ciudad de Bucaramanga por la sociedad de hermanos Salazar, quienes al comienzo quisieron darle el nombre de La Baguette, referenciando al pan francs. No obstante, este nombre ya estaba inscrito en la Cmara de Comercio de Bucaramanga. En consecuencia, se busc un trmino semejante que hiciera honor a Francia y a su exquisita comida. As surgi La Baionnett. En ese entonces, con ese nombre slo exista la sucursal ubicada en la carrera 35 con calle 49 en la ciudad de Bucaramanga, adems de un punto de venta en la ciudad de Ccuta. En 1985, esta sociedad se disolvi, quedando como dueo de La Baionnett, el seor Jos Aristides Salazar, quien en busca de oportunidades laborales en la capital, vendi la panadera y bizcochera en el ao 92. La empresa fue adquirida por una sociedad annima en la que posteriormente dos de sus miembros vendieron las acciones a los dems socios. Desde ese momento ofrecer gran calidad y buen servicio, han sido los principales alicientes para sus socios y trabajadores. Ms tarde, en 1999, los propietarios decidieron abrir un nuevo punto de venta, en el Centro Comercial Acrpolis de la Ciudadela Real de Minas e instalaron el negocio, pretendiendo seguir de esta manera la tradicin de calidad y buen servicio.

Ubicacin
La panadera y bizcochera tiene tres sucursales ubicadas en: Cra 35 # 49 26 Cabecera del Llano: punto de venta y produccin. Centro Comercial Acrpolis Local 1-01, Ciudadela Real de Minas: punto de venta.

Calle 56 32 80 Antiguo Campestre: punto de produccin, de venta y administracin.

Nmero de Empleados
24 divididos as: Cabecera: 9 (1 Supervisor de ventas, 1 mojador/panadero, 1 hornero, 6 vendedoras) Acrpolis: 1 (Vendedora) Calle 56: 14 (Gerente, subgerente, coordinadora administrativa, secretaria administrativa general, auxiliar contable, auxiliar de produccin y suministros, revisora fiscal, 1 vendedora, 1 mensajero, 1 conductor/suministros, 2 pasteleros, 1 panadero/mojador, 1 hornero)

Tipo de Empresa
Es una organizacin formal y familiar conformada por una sociedad annima de cuatro socios que se dedica al negocio de la panificacin y la bizcochera.

Descripcin de Productos y Servicios

1. Productos de Panadera: Se cuenta con 74 productos de panadera, entre los que se encuentran productos tradicionales (cascarita, tostadas, pan de queso) y productos de tipo europeo (berlins, linaza y estevia, coco miel). 2. Productos de Pastelera: Se fabrican 60 productos de pastelera, bizcochera y repostera, entre los que se encuentran, mousse de limn, brazo de reina, pie de ciruela y tres leches (genovesa). 3. Bebidas: Se ofrecen bebidas de todo tipo como gaseosas, agua, jugos naturales, jugos envasados, lcteos y derivados. 4. Servicio de Cafetera La calidad en la atencin es lo que caracteriza este servicio. La empresa se esfuerza por brindar comodidad y rpida atencin a todos sus clientes. 5. Refrigerios:

La empresa cuenta con el servicio de refrigerios para todo tipo de ocasin. Adems, disea y crea productos que no estn en el portafolio de la empresa respondiendo al gusto de cada cliente. A continuacin se presentan la misin, visin y organigrama actuales de la empresa:

Misin
1.1 Actual Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadera, bizcochera, cafetera y refrigerios en general de la ms alta calidad; que junto a una atencin personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organizacin, en el desarrollo de una operacin eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilizacin de los insumos materias primas; es por ello que como organizacin generamos en retribucin una justa compensacin a sus servicios, velando siempre por su armonioso desarrollo. Anlisis de la Misin Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadera, bizcochera, cafetera y refrigerios en general de la ms alta calidad; que junto a una atencin personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organizacin, en el desarrollo de una operacin eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilizacin de los insumos materias primas; es por ello que como organizacin generamos en retribucin una justa compensacin a sus servicios, velando siempre por su armonioso desarrollo. Anlisis 1 - Componentes (4): 1. Necesidad o deseo

2. Productos y servicios 3. Filosofa 4. Concepto de s misma Anlisis 2 - Componentes (9): Clientes: calidad de vida de la Familia Bumanguesa. superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Productos y servicios: produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadera, bizcochera, cafetera y refrigerios en general de la ms alta calidad. Mercados: Familia Bumanguesa. Tecnologa: desarrollo de una operacin eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilizacin de los insumos materias primas. Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen. Filosofa: produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos de panadera, bizcochera, cafetera y refrigerios en general de la ms alta calidad. Una operacin eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilizacin de los insumos materias primas. Concepto que tiene la empresa de s misma: Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de su trabajo. Preocupacin por la imagen pblica: que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organizacin, en el desarrollo de una operacin eficaz, con los menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilizacin de los insumos materias primas. Preocupacin por los empleados: es por ello que como organizacin generamos en retribucin una justa compensacin a sus servicios, velando siempre por su armonioso desarrollo.

Misin Propuesta Brindar a nuestros clientes ambientes apropiados para compartir momentos en familia y con amigos, con productos alimenticios de alta calidad que deleiten el paladar, apoyados en un equipo humano creativo, comprometido y orgulloso,

que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad y la organizacin.

Necesidad Compartir momentos

Productos Alimentos de panadera y bizcochera

Filosofa Calidad, Buen Servicio

Concepto de s misma Contamos un equipo humano calificado y comprometido

Visin
Actual Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio dentro del mercado de produccin y venta por mostrador de alimentos de panadera, bizcochera, cafetera y refrigerios en general, del rea Metropolitana de Bucaramanga para el ao 2014; para este mismo ao lograr incrementar el mercado de influencia al sector de caaveral. Visin Propuesta Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio del mercado de produccin y ventas de alimentos del rea Metropolitana de Bucaramanga para el ao 2014

Estructura Organizacional
Organigrama

Convenciones

Nivel de empoderamiento, liderazgo, competencia responsabilidad en el desarrollo de las operaciones.

Relaciones de trabajo en equipo donde existe un liderazgo y una responsabilidad total sobre las competencias y responsabilidades del otro.

seala la relacin de trabajo bilateral entre la empresa y un profesional independiente.

Relacin de trabajo en equipo donde existe liderazgo/responsabilidad temporal y/ definido dentro de secuencia operacional en las competencias del otro; ms no relacin de liderazgo y responsabilidad total sobre competencias del otro.

un una una las

Departamentalizacin

Jerarquizacin Toma de Decisiones

Todo el poder de la toma de decisiones est concentrado en la subgerente. Ellas es la encargada de decidir cualquier novedad que se presente.

ANLISIS INTERNO POR REAS FUNCIONALES

La panadera y bizcochera La Baionnett S.A. es una empresa pequea, que no aplica innovacin en sus procesos y que su organizacin es muy limitada al nmero de empleados que posee. La toma de decisiones es muy centralizada en la subgerente y la cadena de mando de ella es bastante amplia. El personal tiene un bajo nivel de educacin, pues es una industria muy emprica, que no necesita un nivel muy alto de especializacin para su funcionamiento. El nivel de rotacin y ausentismo es bajo, pues los empleados son antiguos y llevan varios aos en la empresa. Es fuerte en la calidad de sus productos y en la motivacin de su personal. Se recomienda estandarizar los procesos en todas sus reas funcionales e implementar la investigacin y desarrollo en el proceso de produccin, que satisfaga las necesidades de sus clientes segn investigaciones de mercado actualizadas. Adems, es necesario capacitar y perfeccionar los conocimientos y habilidades que poseen los empleados. Gestin Humana Debilidades Manuales de funciones y perfiles Comunicacin Salud ocupacional y Capacitacin Planeacin de requerimientos Evaluacin de cargos, escala salarial Evaluacin del Clima laboral Fortalezas Cumplimiento de requisitos Legales Seguridad Trabajador(planta, procesos y equipos) Proceso Seleccin Beneficios Sociales Calificacin 1 1 1 1 1 2 3 4 3 4

Contabilidad y Finanzas Calificacin Debilidades Reportes e Informes 2 Sistema de contabilizacin y rotacin de inventarios 1 Definicin de Costos 1 Planeacin Financiera y Tributaria 1 Indicadores de Declaraciones Tributarias 2 Rentabilidad y Liquidez 1 Fortalezas El sistema contable 4

Manejo de archivos

Ambiental Debilidades Impactos y riesgos ambientales Manejo de Desperdicios Fortalezas Diseo de la planta conforme regulaciones ambientales Conocimiento y aplicacin de normas a

Calificacin 2 1

3 4

Mercadeo Y ventas Debilidades Estrategias de penetracin, posicionamiento y comercializacin Objetivos o cuotas de venta, de recaudo y de consecucin de clientes nuevos Informacin acerca de competidores Manejo de Recursos (material publicitario, promociones, etc.) Evaluacin de mecanismos de promocin y Seguimiento de Tendencias Sistema de distribucin Ubicacin punto de ventas (Acrpolis) Fortalezas Personal de ventas

Calificacin

1 1 2 2 1 1 1 4

Produccin y Logstica Debilidades Investigacin y Desarrollo Programacin de entregas de materia prima Productos Defectuosos Fortalezas Calidad y costos competitivos Flexibilidad a los cambios Planeacin y control de la produccin Sistema de Abastecimiento Sistema de Almacenamiento Ubicacin y Infraestructura de La Planta Normas tcnicas del Producto

Calificacin 1 2 1 4 4 4 4 3 4 4

ANLISIS EXTERNO
Diamante de Porter
Rivalidad Competencia
-Competencia desleal -Estructura no atractiva para inversin

Condiciones de los Factores

-Falta de capacitacin y formacin en produccin y administracin -Bajo nivel de conocimiento del proceso -Ahorro de tiempo

-Balance Financiero negativo

Caractersticas de la Demanda
-Producto fresco -Mayor consumo en tiempo de lluvia que en poca de calor -Poca asociatividad

Industrias Soporte y Relacionadas

-Panaderos de Colombia (PANADECOL) -Instituto Colombiano de Panadera y Pastelera -Proveedores COOPASAN y Molinos San Miguel

-Productos de sustitucin (ej. cereales)

Estrategia, estructura y rivalidad empresarial En el sector se presenta competencia desleal, es decir no se respetan los acuerdos. Esto genera que se presente una alta desconfianza entre las compaas que pertenecen al mismo. 1 No se cuenta con una estructura atractiva para la inversin, ya que segn el ndice de atractividad de inversiones urbanas, la reputacin global, en el que la Bucaramanga fue calificada con un 4,6 sobre 100, es un tema que afecta el atractivo de la ciudad para los inversionistas. Para Augusto Martnez Carreo, director de la Comisin Regional de Competitividad, la ciudad requiere trabajar ms en marketing territorial: Ya el Alcalde lo est haciendo con el tema de las vallas, pero a nivel interno, pero el inversionista solo se da cuenta de este esfuerzo cuando llega a la ciudad. 2 Bucaramanga presenta un balance negativo en cuanto a su potencial financiero y a la presencia de empresas globales, en donde la ciudad no registra ninguna. 3

Panaderos hacen negocios tomado el da 12 de marzo de 2011 http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacennegocios&catid=2:noticias&Itemid=2 2 NOHORA CELEDN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12 de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-deciudades-latinoamericanas-para-invertir 3 NOHORA CELEDN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12 de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-deciudades-latinoamericanas-para-invertir

Industrias relacionadas y de apoyo

Entre aquellas empresas que se encuentran en el sector que brindan apoyo al mismo se encuentran: Agremiaciones como Panaderos de Colombia (PANADECOL) que es una empresa de servicios de asesora y consultora especializada, diseando permanentemente, estrategias que permitan el desarrollo sostenible de la Industria Panificadora en Colombia, teniendo como eje para la planeacin de las mismas fomentar e incrementar el consumo de pan en Colombia. 4 Instituto colombiano de la Panificacin y Cereales (ICP&C) 5 El INSTITUTO COLOMBIANO DE PANADERA Y PASTELERA est orientado a desarrollar y promover un proyecto educativo de educacin para el trabajo y el desarrollo humano, a nivel tcnico, con el propsito de brindar a la industria panificadora la mejor opcin de capacitacin dentro del rea de Panadera y Pastelera y los fundamentos necesarios para desarrollar un negocio exitoso, de una manera integral, incluyendo las reas de buenas prcticas de manufactura, administracin general, manejo del rea productiva y normalizaciones bsicas. 4 Principales proveedores COPASAN y Molino San Miguel.

Condiciones de Demanda:
Empresas Familiares: Una panadera pequea genera cuatro empleos directos: El panadero, servicio de mesas, y administradores del negocio (por lo general es un negocio familiar). 6 Climticos: se plantean que en climas fros es mayor el consumo del pan que en ciudades calientes Existe poca asociacin por parte de las empresas, es decir baja creacin de claustres, por lo planteado inicialmente es decir que se genera un alto nivel de competencia desleal. Economa del consumidor: Muchos consumidores han dejado de comprar pan en grandes superficies por la dosificacin y otros han comenzado a reemplazarlo por diversos productos. El cereal se est convirtiendo en su primera eleccin porque las nuevas generaciones desayunan con eso. El fenmeno macroeconmico est obligando a que
4

Quienes somos, tomado el 12 de marzo de 2011 de la http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4 Filosofa tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm
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Quienes somos, tomado el 12 de marzo de 2011 de la http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4 Filosofa tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm
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Panaderos hacen negocios, tomado el 12 de marzo de 2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderoshacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2

muchos consumidores compren lo que necesiten genricamente y recurran a las tiendas de barrio. 7

Condiciones de los factores

Educacin: se evidencia en este aspecto una Falta de capacitacin y formacin no slo en la elaboracin de productos, sino en administracin, servicio al cliente y finanzas. Los panaderos, como empresarios, tienen una educacin muy bsica y pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se estn desarrollando nuevos productos, no se est mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolucin del sector. 8 Adems de esto, en Colombia las opciones de capacitacin en este ramo son muy escasas. Cultural: La mayora de dueos de panadera desconocen cmo se procesa el pan, razn por la cual no se puede exigir al panadero productos de alta calidad. Tendencia al ahorro en tiempo, ya que los consumidores buscan productos que no necesitan ser preparados.9 El trabajo condiciona cada vez ms los hbitos de los consumidores hacindolos ms exigentes. El tiempo para la alimentacin es cada vez menor y el inters en la buena alimentacin y prevencin de enfermedades se ha convertido en una tendencia comn10.

CINCO FUERZAS DE PORTER

FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO, El sector de la Panificacin y galletera, tomado el da 27 de abril de 2010. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/71532961790 8 El empleo le apuesta al sector Panificador en Colombia, tomado el 12 de marzo de 2011. http://www.revistalabarra.com.co/news/439/54/El-empleo-le-apuesta-al-sector-panificador-enColombia.htm 9 Panaderos hacen negocios, tomado el 12 de marzo de 2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderoshacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 10 FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO El sector de la Panificacin y galletera tomado el 12 de marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/71532961790

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Proveedores

Nivel de inversin incial y de especializacin en procesos bajo. Especializaci n Poca diferencia de tamao 27.000 - 80% Productos sustitutos: arepa, buuelo, cereales.

Nuevos Entrantes

Pocos proveedores que cumplan con los requisitos tcnicos de los productos.

Mucha oferta: los clientes tienen el poder, pueden cambiarse a otra empresa

Clientes

Productos Sustitutos

Colombia tiene una tradicin en el consumo del pan y los clientes estn concentrados en cada ciudad o poblacin, son muchos o compran por volumen, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantas prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, sobre todo la industria de arepas, buuelos y cereales, porque el poder de negociacin de los consumidores es significativo. Este poder es tan grande que en muchos negocios todava existe el vendaje y las promociones de acompaamiento con otros productos (leche). En las ltimas dcadas, los consumidores han visto decrecer su poder adquisitivo, vindose obligados, frecuentemente, a adquirir bienes y servicios de menor calidad y con precios fijados por las grandes tiendas de autoservicio y otros intermediarios. Al mismo tiempo, son los consumidores quienes tienen la capacidad para influir en la industria. Una manera de empezar a ejercer dicha capacidad es a travs del consumo consiente o consumo responsable, en el que se cree que el pan con fibra es ms saludable. Esto ha implicado que los fabricantes tomen decisiones informadas respecto a qu productos compran y cules son las repercusiones sociales, nutricionales y ecolgicas de dichas compras. En trminos generales el poder de negociacin de los consumidores es alto debido a la cantidad de opciones que existen como ubicacin, precio, calidad, mobiliario, exclusividad, servicios adicionales (como entrega a domicilio) productos adicionales, tradicin, etc. Hoy en da las panaderas y puntos de venta conocen la tendencia por lo natural y saludable y apuntan a que en el

futuro a corto plazo exista mayor conciencia entre los consumidores y esta ideologa tendr mayores frutos para los productores de pan. 11

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores.

El poder de Negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria. En el caso de las panaderas el proveedor ms importante es el del trigo, que es la principal materia prima y del cual slo existen algunos sustitutos adecuados. El costo de cambiar estas es demasiado alto afectando el poder de negociacin de manera negativa 12. En el mercado existen pocas empresas productoras de este bien que cumplan con las condiciones tcnicas, de servicio y calidad del producto, lo cual genera que estos proveedores tengan un alto poder de negociacin, ya que todas las empresas de este sector dependen de su producto.

(F3) Amenaza de nuevos entrantes Hay gran amenaza de nuevos entrantes. Las empresas ingresan con facilidad al negocio pues la inversin inicial es muy baja ($20.000.000 aprox.) ya que la mayora son empresas familiares. 13 Sin embargo, existen ciertas barreras de entrada como la necesidad de lograr economas con rapidez, de obtener utilidades y conocimiento especializado pero a su vez existen factores que hacen que muchas de estas empresas se quiebren y tengan que cerrar el negocio como lo son la falta de experiencia, la lealtad por parte de los clientes, las fuertes preferencias de marca, la falta de acceso a materias primas de bajo precio, la posesin de patentes, las ubicaciones poco atractivas y la saturacin potencial del mercado. 14

(F4) Amenaza de productos sustitutivos

Existen productos sustitutos tradicionales como la arepa que han alejado de las mesas colombianas al pan. El sector se ha visto afectado por el incremento de los precios de las materias primas desde junio de 2006, cuando se evidenciaron valores hasta tres y cuatro veces ms grandes en los histricos internacionales. Tal y como lo explica Jaime Jimnez, Director Ejecutivo de la Cmara Fedemol de la Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia
11

MARIA FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratgico para la panadera paso pan, tomado el 12 de marzo de 2011http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PA SO_PAN.pdf 12 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratgico para la panadera paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf 13 Panaderos hacen negocios tomado el 12 de marzo de 2011 http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacennegocios&catid=2:noticias&Itemid=2 14 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratgico para la panadera paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf

(ANDI), el aumento en los precios de la harina lleg acompaado simultneamente del alza en otros productos como grasas, azcar, leche en polvo, sal, levadura y la mano de obra, que son factores muy importantes en la panificacin. Las sequas en pases como Australia y Canad ocasionaron un aumento en el consumo que super los inventarios de trigo existentes y al reducirse la produccin, el castigo fue para los compradores15. Adems de esto los cereales se han convertido en un elemento primordial en los desayunos reemplazando el consumo del pan, ya que estos se consideran un alimento light y su preparacin es rpida y no requiere de esfuerzos.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Las estrategias que siguen las empresas tienen xito slo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales, por eso cada panadera trata de especializarse en una variedad dentro de las ofertas de pan y sus sustitutos. Existe un gran nmero de empresas en la industria y las diferencias de tamao son pequeas. Es la estructura ms prxima a la competencia perfecta en donde la rivalidad es muy alta. 16 En Colombia se cuentan con 27.000 empresas que se dedican a la panificacin y el 80% son informales, adems de esto el nivel de educacin de los empresarios creadores de estas es muy bajo, en su mayora son empricos y poseen pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se estn desarrollando nuevos productos, no se est mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolucin del sector. 17 La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el nmero de competidores se incrementa, cada da se abren ms panaderas y como competidores se asemejan en tamao y capacidad, al tiempo que disminuye la demanda de los productos de la industria y la reduccin de precios se vuelve comn. La rivalidad aumenta porque los consumidores cambian de Panadera con facilidad, porque las barreras para salir del mercado no son altas, los costos fijos no son elevados y adems el producto es perecedero. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace ms intensa, las utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por s misma poco atractiva. Adems de lo anteriormente planteado el sector de la panificacin y galletera no crece ni genera grandes expectativas debido a que los colombianos no consumen pan en grandes cantidades como sucede en otros pases de Amrica Latina18.
15

FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, El sector de la Panificacin y galletera tomado el 12 de marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 16 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratgico para la panadera paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf 17 FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, El sector de la Panificacin y galletera tomado el 12 de marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 18 FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratgico para la panadera paso pan, tomado 12 de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_ PAN.pdf

Conclusin 5 Fuerzas y Diamante de Porter

El comprador o consumidor posee un alto poder de negociacin debido a la gran diversidad de empresas que se encuentran en este sector se encuentran en constante creacin de productos para que permitan satisfacer los diferentes tipos de comprador, en el caso de los proveedores especficamente para el trigo principal materia prima del negocio, se requiere de mayor capacitacin y apoyo para que las empresas pertenecientes al sector panificador cuenten con ms y mejores opciones y que de esta manera se pueda brindar mejores precios a los consumidores. Por lo anteriormente planteado la rivalidad que existe en el sector es bastante alta debido a los aspectos planteados como la alta gama de empresas con las que cuenta el comprador para elegir.

Matriz EFE

FACTORES MACROENTORNO Econmicos Demanda y Oferta Tasa de cambio (importaciones) Polticos- Legal Cambios de gobierno Informalidad Normas de Manejo de alimentos Proyectos de ley (PAN) Demanda del estado de productos panadera Tecnolgicos Avances tecnolgicos(nano, Bio y ultra congelacin) Sistemas de Informacin Cultural Creencias Crecimiento Poblacional Salud Psicolgico (comportamiento, conductas) TOTAL

PESO CALIFICACION PONDERADO 25% 13% 12% 25% 3% 11% 5% 3% 3% 10% 5% 5% 40% 15% 5% 10% 10% 100% 0,5 0,26 0,24 0,43 0,06 0,11 0,05 0,09 0,12 0,4 0,2 0,2 0,8 0,15 0,2 0,3 0,3 2,13

2 2 11 2 1 1 3 4 8 4 4 10 1 4 3 3

Matriz EFI
FACTORES INTERNOS Planeacin y Direccin Planeamiento estratgico Estructura Organizacional Mercadeo y ventas Informacin acerca de competidores, mecanismos de promocin y tendencias Ubicacin Punto de Venta (Acrpolis) Servicios Complementarios Personal de ventas Produccin y Logstica Investigacin y Desarrollo, estandarizacin de procesos Planeacin y control de la produccin Sistema de Abastecimiento Ubicacin e Infraestructura de La Planta Contabilidad y Finanzas Definicin de Costos Rentabilidad PESO CALIFICACIN PONDERADO 25% 18% 7% 20% 2% 12% 3% 3% 20% 6% 8% 3% 3% 15% 6% 4% 1 4 2 1 4 4 1 4 3 4 1 1 0,46 0,18 0,28 0,40 0,04 0,12 0,12 0,12 0,59 0,06 0,32 0,09 0,12 0,15 0,06 0,04

liquidez 5% 20% Gestin Humana Salud ocupacional y Capacitacin 9% Evaluacin de desempeo y manuales de 3% perfiles y funciones Proceso Seleccin 3% Beneficios Sociales 5% 100% Total

1 1 1 3 4

0,05 0,41 0,09 0,03 0,09 0,20 2,01

MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1. Estructura Organizacional 2. Personal de ventas 3. Planeacin y control de la produccin 4. Sistema de Abastecimiento 5. Ubicacin e Infraestructura de La Planta 6. Proceso Seleccin de Personal 7. Beneficios Sociales 8. Servicios complementarios

DEBILIDADES
1. Planeamiento estratgico 2. Informacin acerca de competidores, mecanismos de promocin y tendencias Ubicacin de Punto de Venta 4. Investigacin y Desarrollo y estandarizacin de procesos 5. Definicin de Costos 6. Liquidez y Rentabilidad 7. Salud ocupacional y Capacitacin 8. Evaluacin de cargos, manuales de perfiles y funciones

OPORTUNIDADES 1. Proyectos de ley (Programa PAN) 2. Demanda del estado de productos panadera 3. Avances tecnolgicos (nano, bio y ultra congelacin) 4. Sistemas de Informacin 5. Crecimiento Poblacional 6. Salud

FO
FO 1: "Desarrollo de Mercado" (O1 + O2 + F3 + F4) Por medio de la planeacin y control de la produccin se puede aprovechar la oportunidad de pertenecer a los Programas de Alimentacin y Nutricin del Gobierno. FO 2: "Desarrollo de Producto" (O3 + F4 + F5) Usando la Buena Ubicacin e infraestructura de la planta y Abastecindonos de los materiales requeridos, apoyados en los avances tecnolgicos, crea productos ms competitivos. FO 3: "Penetracin de mercado" (O5 +O6 + O7 + F2 + F8) Aumentar la participacin por medio de herramientas de mercadeo, usando la fuerza de ventas y los servicios complementarios que ofrece la empresa.

DO
DO 1: "Asociacin" (D4 + D7 + O3) Una asociacin con un empresa dedicada a la investigacin y desarrollo que permita aprovechar los avances tecnolgicos, mejorando tanto el conocimiento de los empleados y los procesos de la empresa. DO 2: "Licensign" (D5 + O4) A travs de la obtencin de la licencia de un software para el manejo de costos en el sector alimentos, aprovechando los sistemas de informacin que son aplicados para el sector. DO 3: "Desposeimiento" (D3 + D6 + O7) Aprovechando el comportamiento y las conductas de los compradores en cabecer0061 y su alta participacin dentro de la empresa, ste punto de venta requiere mayor esfuerzo, ya que el Punto de Venta de Acrpolis Levemente supera el punto de equilibrio. Vender Acrpolis e invertir ste dinero en Cabecera.

7. Psicolgico (comportamiento, conductas)

AMENAZAS

FA

DA

FA 1: "Integracin hacia adelante" (A1 + F3) La elasticidad 2. Tasa de cambio de la demanda y oferta puede ser (exportacionesenfrentada por medio de importaciones) proyecciones y planeacin de la produccin, esto permitir 3. Cambios de gobierno conocer mejor al cliente y prever sus futuras conductas. FA 2: "Integracin hacia atrs" (A2 + F4) La principal materia 4. Informalidad prima (Harina) es importada y una integracin con el proveedor 5. Normas de Manejo de permitira mayor estabilidad en alimentos los costos. FA 3: "Integracin Horizontal" (A4 + F1 + F6 + F7) Combatir la informalidad a travs de alianzas estratgicas, pues la empresa cuenta con un estructura organizacional que permite la 6. Creencias integracin, adems de un adecuado proceso de seleccin de personal y beneficios sociales.

1. Demanda y Oferta

DA 1: "Integracin horizontal" (D2 + D8 + A5) Con una alianza estratgica con los competidores podemos obtener mayor informacin del manejo que stos le dan a la Evaluacin de cargos, As mimo, una integracin horizontal permite un mejor conocimiento y aplicacin de las normas que regulan la manipulacin de alimentos. DA 2: "Integracin Horizontal" (D4 + A6) Para combatir las creencias negativas hacia el producto, se debe realizar un acuerdo comercial en el cual se promueva el mercadeo del producto genrico, basado en la investigacin real del mismo. DA 3: "Desposeimiento" (D3 + D5 + A2) Una falta de definicin de costos acompaada del aumento en los costos de materia prima en razn a la tasa de cambio, hacen que el punto de venta de Acrpolis no sea rentable para la empresa, ya que las ventas no alcanzan para cubrir los gastos del negocio.

*Las estrategias resaltadas son las que ms se repiten.

MATRIZ PEYEA

PERFILE ESTRATGICOS FUERZA FINANCIERA (FF) Definicin de Costos Rentabilidad Iliquidez FUERZA DE LA EMPRESA (FI) Planeamiento Estratgico Servicios Complementarios Planeacin y Control de la Produccin Investigacin y Desarrollo Salud Ocupacional y Capacitacin ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Elasticidad Demanda y Oferta Salud Psicolgico Avances Tecnolgicos Creencias VENTAJA COMPETITIVA (VC) Frescura y sabor del producto Servicios Complementarios Eje X= Eje Y= 1,2 -1,6

CALIFICACIN PROMEDIO 1 1 1 3 1 4 4 1 1 11 -2 -3 -3 -4 -1 -13 -1 -1 -2

2,2

-2,6

-1

La estrategia a utilizar en una Posicin Competitiva es Liderazgo en costos, apoyado en integracin hacia atrs y horizontal. Es necesaria una reestructuracin de los costos, su manejo y control, esto mejorara al estado financiero de la empresa y la convertira en una empresa ms competitiva.

MATRIZ BCG
INGRESOS Baionnett Panettonne 2008 2009 79,32% 13,24% Crecimiento 13,94% 11,8%

769.529.510 79,15% 876.824.971 130.904.124 13,46% 146.384.728

Acrpolis Otras Ventas

51.808.176 5,33% 19.958.920 2,05% 972.200.730

57.393.168 24.762.176 1.105.365.043

5,19% 2,24%

10,8% 24,07% 13,70%

13,7% 13,24% 79,32% 5,19%

Participacin en las ventas totales: Baionnett 79,32% Panettonne 13,24% Acrpolis 5,19% Tasa de Crecimiento de las ventas de la empresa 13,7% Se debe utilizar una estrategia de desposeimiento, para eliminar la sucursal de acrpolis, pues est en el cuadrante correspondiente al perro. Aunque Panettonne tambin est en ese cuadrante, no es conveniente aplicar la misma

estrategia pues es un centro principalmente, no de ventas.

de

produccin

y administrativo

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Seleccin de la estrategia
Integracin Horizontal (asociacin) CA Oportunidades Demanda del Estado de Productos Panadera Avances Tecnolgicos(nano, bio y ultra congelacin) Sistemas de Informacin Crecimiento Poblacional Salud Psicolgico (comportamiento, conductas) Amenazas Demanda y Oferta Tasa de cambio(importaciones) Cambios de Gobierno Informalidad Normas de Manejo de Alimento Creencias Fortalezas Estructura Organizacional Servicios Complementarios Personal de Ventas Planeacin y Control de la Produccin Ubicacin e Infraestructura de la Planta Sistema de Abastecimiento Proceso de Seleccin Beneficios Sociales Debilidades Planeamiento Estratgico 18% 3 0,54 3 0,54 4 7% 3% 3% 8% 3% 3% 3% 5% 4 3 3 1 1 3 4 4 0,28 0,09 0,09 0,08 0,03 0,09 0,12 0,2 3 1 1 4 4 3 1 1 0,21 0,03 0,03 0,32 0,12 0,09 0,03 0,05 4 1 1 4 4 4 4 2 TCA Desposeimiento CA TCA Liderazgo en Costos (por medio de integracin hacia atrs) CA TCA

Factores Claves

Peso

3% 5% 5% 5% 10% 10%

3 4 3 4 4 1

0,09 0,2 0,15 0,2 0,4 0,1

1 2 1 1 1 4

0,03 0,1 0,05 0,05 0,1 0,4

3 4 3 4 3 1

0,09 0,2 0,15 0,2 0,3 0,1 0

13% 12% 3% 11% 5% 15%

3 4 1 4 4 4

0,39 0,48 0,03 0,44 0,2 0,6

1 4 1 1 1 1

0,13 0,48 0,03 0,11 0,05 0,15

1 4 1 4 2 1

0,13 0,48 0,03 0,44 0,1 0,15 0 0,28 0,03 0,03 0,32 0,12 0,12 0,12 0,1 0 0,72

Informacin acerca de competidores, mecanismos de promocin y tendencias Investigacin y Desarrollo, estandarizacin de procesos Ubicacin Punto de venta (Acrpolis) Rentabilidad Liquidez Definicin de Costos Salud Ocupacional y Capacitacin Evaluacin de cargos, manuales de perfiles y funciones Total

2% 6% 12% 4% 5% 6% 9% 3%

4 4 1 3 1 3 4 4

0,08 0,24 0,12 0,12 0,05 0,18 0,36 0,12 6,07

1 1 4 4 4 2 1 2

0,02 0,06 0,48 0,16 0,2 0,12 0,09 0,06 4,29

1 4 1 4 1 4 4 4

0,02 0,24 0,12 0,16 0,05 0,24 0,36 0,12 5,52

Objetivo Estrategia Propuesta

Implementar una Integracin Horizontal para lograr un mayor control sobre los competidores y as generar una ventaja competitiva, mediante una asociacin que permita enfrentar las amenazas y superar las debilidades de la empresa para finales del 2011 Obtener Informacin Gremio Creencias Negativas Aplicaci n de Normas

Asociacin

Capacitacin
Informalidad Fomentar I+D Estandarizaci n de procesos

DISEO DEL BALANCED SCORECARD

Misin

Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio dentro del mercado de produccin y venta por mostrador de alimentos de panadera, bizcochera, cafetera y refrigerios en general, del rea Metropolitana de Bucaramanga para el ao 2014 y a su vez en este mismo periodo lograr incrementar el mercado de influencia al sector de caaveral.

Idea del Negocio Alimentos Sector Panadera

Perspectivas Mercadeo Produccin Finanzas Gestin Humana

Metas Estratgicas

1. Aumentar la participacin en ventas en Bucaramanga. 2. Posicionar la empresa y sus productos como los de mejor calidad en el mercado.

1. Disminuir el porcentaje de producto defectuoso. 2. Reduccin de la estructura de costos.

1. Creacin de valor financiero.

1. Mejorar el clima organizacional de la empresa. 2. Mejorar la productividad de los trabajadores.

Factores Crticos para el xito 1.1 Crecimiento en pesos mayor al de la industria. 1.2 Estrategia de Precios 2.1 Plan de medios efectivo. 2.2 Numero de devoluciones, quejas y reclamos. 1.1 Productividad de mano de obra. 1.2 Estandarizacin de procesos. 2.1 Puntos de reorden. 1.1 Productividad de los activos. 1.2 Aumento de los mrgenes brutos y netos. 1.3 Utilidades 1.4 Apalancamiento financiero. 1.1 Motivacin de los empleados. 2.1 Plan de Incentivos. 2.2 Plan de Capacitacin.

Indicadores 1.1.1 Participacin en el mercado del rea metropolitana de Bucaramanga. 1.2.1 Crecimiento las ventas 1.1.1 Porcentaje producto defectuoso. 1.1.2 Productividad Hora Hombre. 1.2.1 2.1.1 Lead Time * SS Diario 1.1.1 Productividad de KTO 1.1.2 Productividad de Ktno Ingresos Operacionales /KTNO 1.2.1 Nivel de endeudamiento 1.2.1 Margen Operacional 1.3.1 Das de Inventario = inventario*360/Co sto de Venta 1.4.1 Palanca de crecimiento. 1.1.1 Porcentaje de Satisfaccin de los Empleados 2.1.1 Evaluacin del Desempeo. 2.2.1 Productividad Hora / Hombre

de

2.1.1 Eficiencia del Mercadeo. 2.2.1 ndice de satisfaccin del cliente respecto al producto.

Indicador

ndice

Objetivo

Meta Crecimient o del 2% por encima del crecimiento poblacional

Periodici Responsable dad

Fuentes de Informacin

Determinar la participacin Participacin sobre el total de ventas del PARTICIPACI (Ventas) = Ventas sector en el rea N EN EL de la compaa / metropolitana de MERCADO Total de Ventas Bucaramanga, con el fin de Sector evaluar el mercado potencial. (Ventas Actuales CRECIMIENTO Ventas Anteriores DE LAS / Ventas VENTAS Anteriores) * 100 EFICIENCIA DEL MERCADEO Inversin en mercadeo / ventas generadas * 100 (A / B) * 100 A: # Encuestas con valoracin positiva B: # Total encuestas Conocer el crecimiento de las ventas, para compararlas con las del sector. Evaluar la eficacia de las estrategias de marketing que se aplican en la compaa Medir la efectividad de las campaas de posicionamiento y recordacin de marca

ANUAL

Ventas Coordinadora registradas Administrativa Estadsticas de ventas del Sector Ventas Registradas Coordinadora Estadsticas de Administrativa Ventas del Sector Ventas Registradas Costos de Publicidad

Mercadeo

Crecimient o del 6%

ANUAL

Aumentar el 10%

ANUAL

Subgerente

INDICE DE SATISFACCIN DEL CLIENTE Producci n

90%

SEMEST RAL

Encuesta de Coordinadora Satisfaccin del Administrativa cliente

PORCENTAJE PRODUCTO DEFECTUOSO

# productos Disminuir el porcentaje de defectuosos / total productos defectuosos de productos sobre el total de productos fabricados fabricados

Disminuci n del porcentaje en un 50%

MENSUA L

Auxiliar de Produccin y Suministros

Produccin Total Total Devoluciones

PRODUCTIVIDA D

Productividad = output / input

Identificar la relacin entre la cantidad de productos terminados y los recursos utilizados para esto

>1

MENSUA L

Auxiliar de Produccin y Suministros Auxiliar de Produccin y Suministros

Toma de tiempos por proceso Formulacin de productos Registro Procesos de Produccin

PUNTO DE REORDEN

Punto de reorden Determinar el momento en = Lead Time X el que se debe colocar y consumo Mensual recibir un pedido. Productividad = ingresos Operativos / KTNO Identificar el aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados directamente con los factores claves Determinar el valor generado por cada pero invertido en el capital de trabajo neto operativo

Aumento del 50%

MENSUA L

PRODUCTIVIDA D DEL CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO Finanzas

Aumento en un 10%

ANUAL

Auxiliar de Contabilidad

Estados Financieros de la compaa

PRODUCTIVIDA Productividad del D DEL CAPITAL KTNO = Ingresos DE TRABAJO Operativos / NETO KTNO OPERATIVO

Aumento en un 10%

ANUAL

Auxiliar de Contabilidad

Estados Financieros de la compaa

Identificar la capacidad de NIVEL DE Nivel de endeudamiento que tiene la ENDEUDAMIEN endeudamiento = empresa y cuando podra TO Pasivos / Activos alcanzar a financiar de su productividad.

inferior al 40%

ANUAL

Estados Aux. Contable Financieros de la compaa

Determinar cunto Aumento MARGEN NETO beneficio se ha obtenido ANUAL del 20% por cada peso de ventas. Identifica como se est Disminuir Das de inventario DIAS DE rotando el inventario desde en un 15% = Inventario*360 / ANUAL INVENTARIO su adquisicin hasta su el tiempo Costo de venta venta. de rotacin. Determinar que tan atractivo resulta para una PALANCA DE PDC = EBITDA / Resultado empresa su crecimiento ANUAL CRECIMIENTO Productividad KT >1 desde el punto de vista del valor agregado Satisfaccin de PORCENTAJE los empleados = Identificar el porcentaje del DE Empleados con total de empleados que se SEMEST SATISFACCIN 90% calificacin encuentran satisfechos en RAL DE LOS positiva / Total de la empresa EMPLEADOS empleados

Margen Neto = Utilidad Neta / Ventas

Estados Aux. Contable Financieros de la compaa Subgerente Estados Financieros de la compaa Estados Financieros de la compaa

Subgerente

Gestin Humana

Encuesta de Coordinadora Satisfaccin del Administrativa empleado

Identificar el rendimiento del personal en el desempeo de sus (A / B)*100 funciones, con el fin ce EVALUACIN A: # Trabajadores proporcionar informacin DEL con p.> 700 suficiente para la toma de DESEMPEO B: # Trabajadores decisiones sobre la evaluados promocin de un empleado o conocer sus necesidades de formacin. Por pesa (lotes de 60 unidades) = Determinar la eficiencia de PRODUCTIVIDA (tiempo actuallos colaboradores en el D tiempo estndar) / proceso de produccin tiempo estndar * 100

85%

SEMEST RAL

Formato Aux. Evaluacin del Administrativa Desempeo

Resultado >1

MENSUA L

Auxiliar de Produccin y Suministros

Produccin Total Costos de produccin

Justificacin Indicadores Econmicos

Mercadeo Participacin en el mercado: Crecimiento del 2% por encima del crecimiento del PIB, anual. Se quiere crecer al menos el 2% ms que el crecimiento poblacional. Crecimiento de las ventas: Crecimiento del 6%, anual. Teniendo en cuenta los histricos y el PIB del ao. (4,3% en el 2010) Eficiencia del mercadeo: aumentar el 10%, anual. Es importante para la compaa que cada peso que invierta est muy bien justificado. ndice de Satisfaccin del Cliente: 90% semestral. La empresa tiene como misin ser reconocida como una de las empresas con mayor calidad en el mercado, por esto se quiere al menos que el 90% de los clientes estn satisfechos. Produccin Porcentaje producto defectuoso: disminucin del 50%, mensual. Teniendo en cuenta la misin, el producto defectuoso debe ser eliminado por al menos el 50%, para poder cumplir a plenitud la satisfaccin del cliente. Productividad: mayor a 1, mensual. Se quiere aumentar el nmero de unidades producidas por la misma cantidad de materia prima teniendo en cuenta que se puede variar por el rendimiento de esta. Punto de Reorden: aumento del 50%, mensual. Se quiere realizar el pedido con ms exactitud para reducir el inventario y para evitar quedar sin materia prima. Finanzas Productividad de KTO: aumento en un 10% anual. Se quiere mejorar el aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados directamente con los factores claves del negocio. Se tienen en cuenta los histricos para sacar este porcentaje. Productividad del KTNO: aumento en un 10%, anual. Se quiere aumentar el valor generado por cada peso invertido en la empresa en el capital de trabajo disponible que se tiene para generar inversin en activos o inversiones adicionales al cubrimiento de toda la financiacin operativa. Nivel de Endeudamiento: inferior al 40%, anual. Con este porcentaje la empresa tiene buena capacidad de endeudamiento. Margen Neto: aumento del 20%, anual. Para los socios es importante incrementar los beneficios recibido cada ao.

 Das de Inventario: disminucin del 15%, anual. Es el tiempo que la empresa reduce la quietud del capital de inventarios. Porque en el histrico de flujo del total de inventarios presentado ene l balance al final de cada ao, ha mostrado un decrecimiento de alrededor del 30% lo cual en trminos monetarios representa un sobre costo financiero por tener concentrado dinero en el mismo periodo de tiempo con relacin a la disminucin de su costo. Palanca de Crecimiento: resultado mayor a1, anual. Proyeccin en trminos de ventas del crecimiento, y cunto disponible va a quedar para hacer inversin en activos adicionales a las necesidades para el funcionamiento financiero normal. Gestin Humana Porcentaje de Satisfaccin de los Empleados: 90%, semestral. Es una prioridad para la empresa que todos sus colaboradores se sientan satisfechos con el trabajo que realizan. Evaluacin del Desempeo: 85%, semestral. Para el mejoramiento de todos los indicadores de la empresa es necesario que el desempeo del personal sea satisfactorio. Productividad (output/input): Resultado >1, mensual. Se determina la cantidad de tiempo que se est gastando actualmente con el estndar.

CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite la creacin de valor desde la perspectiva del empleado incentivando a actividades de liderazgo autonoma, y a su vez, permitiendo crear controles desde los procesos ms rutinarios, hasta los controles estratgicos que pueden llevar a una organizacin al xito.

Se deben empezar a desarrollar dinmicas para la recoleccin de toda clase informacin que La Baionnett necesita, para la toma de decisiones estratgicas y la alimentacin de sistemas como el Balanced Scorecard.

Esta herramienta de control de gestin garantiza que las operaciones y tareas diarias estn dirigidas y encaminadas hacia el cumplimiento de la misin y la visin.

Las estrategias generadas a partir de este instrumento son las que garantizan el cumplimiento de la misin y la visin.