MANUAL DEL CAPACITADOR

NDICE
Introduccin.
Cmo utilizar este Manual?.
Ejercicio de Integracin Grupal.
Ejercicio Individual----------UN PROBLEMA REAL
Ejercicio en Grupos----------SALIR GANANDO (Rojo y Negro)
Gua para la Devolucin del Instructor
1.- LAS REGLAS DEL JUEGO
2.- EL CONCEPTO GANAR.
3.- ACTITUDES PARA AGRANDAR LA TORTA
4.- EL CICLO CULPA JUSTIFICACIN
5.- CERTEZA Y CURIOSIDAD
6.- CONFIANZA.

El Ejercicio del Avin

Legitimacin y Reconocimiento
Caso: ----------------------------- BERMDEZ TRUJILLO
Instrucciones para el/la Jefe/a de Gabinete del Ministro: Antonio/a Trujillo
Instrucciones para el/la Subdirector/a: Fernando/a Bermdez
Opciones y Creatividad
Caso: ----------------------------- ZANEX LIZOL (La guerra de las tunas)
HOJA DE TRABAJO
Instrucciones para los Representantes de Lizol
Instrucciones para los Representantes de Zanex
Bibliografa
Opciones de Taller
Bloque introductorio
Bloque de Desarrollo Extenso
Bloque de Desarrollo Mnimo
Bloque de Desarrollo Intermedio

MANUAL DEL CAPACITADOR

Por Francisco Diez1

Introduccin.
La capacitacin en Negociacin no puede enfocarse de la misma manera que una
capacitacin en otras ciencias, porque se trata de un campo eminentemente prctico y
apoyado en vivencias. Todos los seres humanos por el solo hecho de con-vivir,
desarrollamos nuestras capacidades para negociar pues estamos negociando, casi todo, todo
el tiempo. Es muy difcil que hoy en da podamos tomar algunas decisiones completamente
solos, sin tener en cuenta los intereses y las necesidades de algn otro y, por lo tanto, sin
hacer algn tipo de negociacin con ese otro (an en nuestras propias cabezas). Por otro
lado, como campo de estudio se trata de una materia casi completamente nueva y que en
general no se ha incluido en los planes de estudio y carrera de quienes participan de los
cursos. Negociamos casi todo, todos los das y nadie nos prepara para ello. Somos
practicantes cotidianos de la negociacin pero nunca nos hemos puesto a estudiar de qu se
trata lo que hacemos todos los das. Por esa razn, la capacitacin en negociacin es tan
particular. Cuando vamos a ensear negociacin, partimos de pensar y asumir que todos
los participantes son expertos en algn sentido, y que al mismo tiempo jams han realizado
reflexiones sistemticas sobre sus propias experiencias de negociacin. El curso debe ser el
lugar para ello. Nadie va a aprender a negociar si no aprende a mirarse a s mismo en
accin. El curso de negociacin debe ser, entonces, un espacio generado por el docente
para que los participantes adquiera vivencias personales y grupales y reflexionen sobre
ellas. Sin reflexin sobre la manera en que cada nocin terica se engarza con la
vivencia, la personalidad y el entendimiento de cada participante, no hay aprendizaje.
He dado cientos de cursos de negociacin y ninguno ha sido idntico al otro. Cada Taller
de negociacin se estructura y se desarrolla junto con los participantes, porque cada
grupo humano va marcando al docente sus propias necesidades y el docente se relaciona
con ellos de una manera especial cada vez. Un taller de negociacin es, tambin, en cierto
modo, una negociacin entre el docente y los participantes. Una negociacin en la cual se
va a jugar el aprendizaje mutuo en un proceso de intercambio y de aceptacin de elementos
personales e intelectuales. La responsabilidad del docente estar enfocada en la conduccin
de ese proceso. De la misma forma que la responsabilidad del negociador se enfoca en la
conduccin del proceso de negociacin.

Francisco Diez es el mediador Nro. 0004 de Argentina, Abogado UBA 82, MPA 89 de Harvard University
investigador invitado en Maryland University (1992) y en la London School of Economics (1995), se
desempea como profesor de Negociacin y Mediacin y consultor en resolucin de conflictos y procesos de
construccin de consensos en mbitos diversos. Preside la Fundacin Mediadores en Red
www.mediadoresenred.org.ar y puede ser consultado a su e-mail fdiez@datamarkets.com.ar

Cada docente tiene su propio estilo y es muy importante conservarlo y desarrollarlo

porque los participantes aprendern casi tanto de ese estilo como de los contenidos que se
presenten. Este Manual del Capacitador slo es una gua de juegos, ejercicios y programas
que cada docente ir adaptando a su propia manera de presentar las ideas. Tiene sin
embargo un hilo conductor vinculado al desarrollo progresivo de los conceptos del
Esquema de Negociacin desarrollado en el Manual respectivo. Todos los ejercicios estn
diseados con un parmetro similar y tienen el propsito de generar vivencias y reflexiones
sobre esas vivencias, que se conectan con los elementos del proceso de negociacin. Los
tiempos indicados en cada uno de los ejercicios siempre depende de la cantidad de
participantes (mas gente = mas tiempo se requiere) y por supuesto del estilo del docente. A
medida que el docente adquiere seguridad en el desempeo de su funcin, es ms
recomendable que preste odos a los emergentes del curso y trabaje con ellos. Nada es
tan efectivo para el aprendizaje como el trabajo directo con temas reales de personas
concretas. Pero para que ello sea efectivo tienen que darse las circunstancias adecuadas.
En general, en los Talleres de Negociacin, el objetivo es que los participantes adquieran e
incorporen algunos conceptos bsicos y se abran a la inquietud que el tema despierta.
Se recomienda siempre tener algunos de los juegos y ejercicios aqu presentados (o de otras
fuentes que el docente prefiera) a mano, para que la dinmica del grupo no decaiga.
Negociacin no es algo que se pueda aprender en una conferencia tradicional. Si no hay
juego y dinmica grupal, es muy poco lo que les queda en la memoria a los participantes.
Cmo utilizar este Manual?.
Este Manual es, en realidad, un compendio de juegos, casos y ejercicios que el capacitador
puede utilizar para desarrollar un Taller de Negociacin. Est ntimamente vinculado con
el Manual de Negociacin, ya que los contenidos a desarrollar en el Taller son los
presentados en aquel Manual.
Creo que cada docente tiene un estilo nico, y as como tratamos de ensear a los
participantes de nuestros talleres que desplieguen y desarrollen su propio estilo de
negociacin sobre la base comn del esquema presentado, lo mismo es aplicable al acto de
ensear. Por esa razn, se entiende a este Manual como un conjunto de elementos a los
que el capacitador puede recurrir para armar su propio Taller de Negociacin.
Para cada juego, caso o ejercicio desarrollado aqu, se presentan los siguientes elementos:
a) Objetivos: qu es lo que se persigue obtener de los participantes con el ejercicio, de
manera que se pueda utilizar el presentado o cualquier otro que sirva al mismo fin.
b) Dinmica: cmo y en qu pasos se debe conducir a los participantes para que
realicen el ejercicio
c) Consignas: cules son las instrucciones que hay que preparar para darles a los
participantes. Pueden memorizarse o presentarse ya escritas en filminas.
d) Tiempo: cunto tiempo llevar hacer el ejercicio (siempre es estimativo y slo
aproximado, ya que depende del contexto)
e) Devolucin: para qu se hizo el ejercicio. A travs de un dilogo abierto se genera
y conduce una reflexin que permita compartir los aprendizajes obtenidos a partir
del ejercicio.
f) Tiempo: cuanto tiempo es razonable que insuma la Devolucin (estimativo)

Ejercicio de Integracin Grupal.

Este ejercicio tiene dos partes:
a) Presentacin
b) Reflexin sobre el Proceso
a) Parte 1: Presentacin
Objetivos:
1. Lograr caldear el ambiente del curso y que los participantes se sientan mas
confiados y comiencen a participar. Que se conozcan entre ellos.
2. Introducir la nocin de que lo mas importante en la negociacin es saber escuchar y
que adems de presentarnos para saber quines son y qu hacen nuestros
compaeros, comenzaremos ya mismo a practicar la escucha activa (ver consigna 2)
3. Armar grupos que podrn servir luego para ejercicios posteriores y que ya tendrn
una cierta coherencia interna.
Dinmica:

Dividir el curso en grupos de no menos de 4 y no mas de 8 personas.

Cada grupo debe cumplir las consignas en un crculo cerrado.

Consignas:
1. Cada miembro del grupo debe presentarse al resto, con nombre completo, actividad
que desarrolla, formacin anterior en Negociacin y alguna caracterstica personal
que considere destacable (por ej. juego tenis, toco guitarra, soy medio sordo, etc.
etc.)
2. Todos los dems deben escuchar atentamente las presentaciones de sus compaeros
de grupo y tomar notas. El instructor pedir luego a cualquier miembro del grupo
(elegido al azar) que haga el reporte y que presente a TODOS los dems, por lo
que es importante que cada uno pueda escuchar bien la presentacin de todos los
miembros de su grupo y tome notas para poder presentarlos luego en caso de ser
elegido para el reporte.
3. Una vez que todos se presentaron dentro del grupo, deben elegir un NOMBRE que
identifique al grupo de NO MAS de 2 o 3 palabras. Tienen que ponerse de acuerdo
y elegir un Nombre para el Grupo.
Tiempo estimado:
5-6 minutos para las presentaciones en el grupo
3-5 minutos para la eleccin del nombre

Devolucin por grupos:

El instructor:
1. Elige a un participante (cualquiera) de cada grupo para que presente a todo su
grupo. De a un grupo por vez.
2. Va tomando, arbitrariamente, notas en una hoja de papel de algunas de las
caractersticas de los presentados (profesiones que se repiten, nombres, hobbies,
etc.)
3. Va anotando los nombres de los grupos en la pizarra (es til ubicarlos en la pizarra
en el mismo orden en que estn en la sala izquierda a derecha, frente a fondo- de
manera de identificarlos bien) preguntando porqu eligieron ese nombre y acotando
algunas observaciones que hagan divertido el ejercicio.
4. Preparando la segunda fase del ejercicio, el instructor hace algunas preguntas (a
cada grupo y no slo a quien hace el reporte) acerca de si todos estuvieron de
acuerdo con el nombre elegido y si fue fcil o un poco complicado elegir el nombre
y si haba otras propuestas de nombre que se desecharon.
Tiempo estimado:
3-5 minutos para la presentacin de cada grupo y de su nombre

b) Parte 2: Reflexin sobre el Proceso

Objetivos:
a) Generar una reflexin sobre cmo funciona un Proceso de Toma de Decisiones,
marcando que lo que ellos como grupo acaban de hacer es eso, tomar una decisin
de ponerse un nombre a travs de un cierto proceso.
b) Dirigir la atencin hacia el elemento Proceso del Manual y poder explicar su
contenido refirindose a la experiencia de cada grupo al decidir qu nombre
ponerse.
c) Comenzar a mostrar que el aprendizaje mas valioso es el que se saca del anlisis y
la reflexin sobre las propias vivencias y las propias experiencias.
Dinmica:

Consignas:

Mantener los grupos como estaban configurados pero hablar a todo el curso
Explicar qu es un Proceso usando la transparencia del Manual Bsico
Que cada grupo cumpla las consignas hacia adentro del grupo

a) Cada grupo debe tratar de identificar cmo fue el proceso con el que decidieron el
nombre del grupo (por ej. alguien sugiri uno, otro dijo otro, y un tercero sac uno
que tomaba ambas ideas; o uno fue convencido por otro; o se vot entre opciones; o
solo habl uno y los otros aceptaron; o etc. etc.)
b) El grupo debe tratar de identificar la mayor cantidad de intervenciones de los
miembros del grupo y describir cmo se encadenaron en secuencia para armar el
proceso.
c) El grupo debe identificar la intervencin ms importante e influyente en la decisin
que tom el grupo y cules fueron las intervenciones individuales que permitieron
que esa sea la mas influyente.
d) Aclarar que no hay procesos buenos y procesos malos en s, y que no se est
calificando si un proceso en un grupo fue mejor que en otro, porque la riqueza del
ejercicio est en ver que hay distintos caminos para llegar al mismo objetivo, esto
es muchos procesos posibles para tomar la misma decisin.
Tiempo estimado:
3 minutos para la conversacin dentro de cada grupo
Devolucin por grupos:
El instructor:
a) Pide a cada grupo que explique primero el proceso que identificaron
b) Anota en la pizarra lo bsico de ese proceso (en lo posible lo nombra)
c) Pide que cuenten las intervenciones que identificaron y entre ellas la mas importante
d) Pregunta porqu consideraron que esa era la mas importante
e) Muestra que tambin para decidir que sa era la intervencin mas importante
atravesaron otro proceso de toma de decisin grupal
Devolucin en general a todos los grupos:
f) Compara los procesos descriptos aclarando que TODOS fueron eficientes para
tomar la decisin
g) Preguntar porqu creen que esto puede ser relevante en una Negociacin
(reafirmando el valor de sus propias conclusiones).
Tiempo estimado:
3 minutos para la devolucin de cada grupo
3-5 minutos de reflexiones generales

Primer Ejercicio Individual

UN PROBLEMA REAL
Objetivos:
1. Lograr que cada participante piense en un caso real propio, que conozca muy bien, y
que tenga ese caso presente para aplicar al caso los conceptos que se van
desarrollando a lo largo del curso.
2. Conocer, en trminos generales, las temticas en las que estn interesados los
participantes y tomar los casos descriptos para usarlos como base de ejemplos
3. Lograr bajar a la realidad cotidiana de cada uno de los participantes conceptos
que pueden parecer abstractos.
4. Mostrar cules son los conceptos desarrollados que podran servir para el anlisis de
la situacin o problema planteado.
Dinmica:

Trabajo individual annimo y escrito

Consignas
1. Cada participante en una hoja de papel que puedan entregar, debe describir en
forma sinttica una situacin real que pueda dar lugar a una negociacin.
Cualquier situacin sirve, sea personal, familiar o de su entorno laboral.
2. Es preferible una situacin que lo involucre personalmente. Si no encuentra una
o no quiere escribir sobre eso, una situacin de alguien muy cercano (Sr. o Sra.
X) que Ud. conozca bien
3. El instructor explica cuales son los Objetivos del ejercicio (ver arriba)
4. La descripcin debe contestar a las siguientes preguntas:
Quines son las partes?
Cus es el tema / problema a negociar?
Qu quiere lograr Ud.?
Qu quiere/n la/s otra/s parte/s?
5. No firmen la hoja ni pongan su nombre, una vez terminada la descripcin las
hojas se entregan al instructor
6. El instructor devolver los papeles con alguna pequea nota al finalizar el curso
Tiempo: 5 minutos
Devolucin.
El instructor escribir en el papel entregado alguna palabra que haga referencia al
concepto desarrollado durante el curso que podra ser mas til para el caso dado

(por ej. Enfoca en tu inters principal, qu pasar con la relacin?, cual es tu

MAAN? Buscar otras Opciones; Buscar Criterios; etc.)
Ejercicio en Grupos

SALIR GANANDO (Rojo y Negro)

Objetivos:
1. Lograr que los participantes tomen conciencia de la interdependencia que genera el
proceso de Negociacin
2. Generar la vivencia de la importancia de la colaboracin en la negociacin
3. Generar reflexin sobre los conceptos elaborados en la Gua para el Instructor
Dinmica

Dividir todo el curso en cuatro grupos (de entre 3 y 10 por grupo)

asignndoles las letras A, B, C y D lo mas separados posible entre s
Entregar una copia de las instrucciones a cada participante
Entregar una Hoja de Registro Grupal a cada grupo
Dibujar en el frente (pizarra o rotafolios) el Registro del Instructor y tener a
mano un marcador Negro y otro Rojo
Tener a mano reloj con cronmetro
Prever un espacio separado de la sala del curso para las negociaciones de los
representantes de los grupos (vueltas 5, 8 y 10)
Una vez terminadas las 10 vueltas, conviene hacer un pequeo corte antes de
la Devolucin como para que los participantes se distiendan.

Consignas
1. Cada participante debe leer atentamente las instrucciones del juego
2. Una vez que todos hayan ledo, comenten dentro de cada equipo qu es lo que
entendieron
3. El juego se jugar vuelta por vuelta hasta completar las 10 vueltas
4. El instructor avisar 30 segundos antes de que se cumpla el tiempo mximo para
decidir el voto del equipo en cada vuelta. Deben cumplir con los tiempos pautados.
5. El instructor pasar por los equipos para mirar la Hoja de Registro Grupal y anotar
la eleccin que cada equipo hizo y anotar en la pizarra los resultados acumulados
de cada equipo (producto de sumar los de esa vuelta y las anteriores), vuelta por
vuelta.
Tiempo total: aproximadamente 1 hora
Devolucin
La devolucin de este ejercicio suele ser delicada. El instructor deber realizar un encuadre
de las reflexiones destacando que esto es un juego y que funciona como una caricatura de

la realidad. Debe insistir en que esto debe servir para aprender cmo mejorar en adelante,
debe escuchar a todos y distribuir equitativamente la palabra, enfatizando los aprendizajes.
Entregar un ejemplar a cada participante

SALIR GANANDO
Esto es un juego, solamente un juego, que consiste en salir ganando. El equipo que
obtenga resultado negativo, pierde. Se forman cuatro equipos (A, B, C y D). Se juegan diez
vueltas, en cada vuelta cada equipo deber elegir una opcin: ROJO o NEGRO.
Los puntajes que cada equipo obtendr en cada vuelta dependen no slo de su eleccin de
color, sino tambin de la eleccin de color de los otros tres equipos.
Con excepcin de la vuelta 5, la 8 y la 10, los equipos no podrn hablar con el resto de los
equipos. En esas tres vueltas, podrn negociar a travs de representantes y el resultado se
multiplicar por 3 en la vuelta 5, por 5 en la vuelta 8 y por 10 en la vuelta 10.
Por cada vuelta, los equipos tendrn 2 minutos para decidir.
En las tres vueltas que se negocia, (vueltas 5, 8 y 10) tendrn 5 minutos en total, 3 para
negociar a travs de los representantes que indique el instructor y luego 2 minutos ms para
tomar la decisin en cada equipo.
Cumplido el tiempo de cada vuelta, cada equipo debe registrar en secreto su decisin en la
Hoja de Registro Grupal, redondeando la R si el grupo elige Rojo o la N si elige Negro. El
instructor pasar por cada grupo para chequear la decisin del equipo marcada en la Hoja
de Registro Grupal y volcar todas ellas en la pizarra, de modo que todos sabrn los
resultados acumulados de cada vuelta.
Los equipos no pueden dialogar entre ellos fuera de la negociacin pautada.
CUADRO DE PUNTAJES
Todos los equipos votan Negro...............................Todos pierden 1 punto
3 equipos votan Negro, uno vota Rojo..............Negro gana 1, Rojo pierde 3
2 equipos votan Negro, dos votan Rojo.............Negro gana 2, Rojo pierde 2
1 equipo vota Negro, tres votan Rojo................Negro gana 3, Rojo pierde 1
Todos los equipos votan Rojo..............................Todos ganan 1 punto

Adelante jueguen bien !

Entregar un solo ejemplar por grupo (4 en total)

Hoja de Registro Grupal

VUELTA

TIEMPO

ELECCIN

2 MINUTOS

2 MINUTOS

2 MINUTOS

2 MINUTOS

5 MINUTOS

2 MINUTOS

2 MINUTOS

5 MINUTOS

2 MINUTOS

10

5 MINUTOS

PUNTAJES

X3

X5

X 10

No Entregar

Registro del Instructor - Puntaje acumulado por vuelta

(para poner frente al curso)
VUELTA

EQUIPO A

EQUIPO B

EQUIPO C

EQUIPO D

1
2
3
4
5 (x3)
6
7
8 (x5)
9
10 (x10)

Considerando el cuadro de puntajes:

Escribir en este Registro los puntos acumulados que, por vuelta, le
corresponden a cada equipo. Con marcador ROJO si su voto fue Rojo o con
marcador NEGRO si su voto fue Negro.

Gua para la Devolucin del Instructor

Devolucin del Ejercicio Rojo y Negro

Ms que el otro
Lo ms que pueda
Toma de decisiones. Crear vs. Distribuir Valor -Torta Definicin de Ganar

El ciclo culpa justificacin

Certeza
Curiosidad

Actitud Competitiva
Actitud Colaborativa

Confianza. Asuma el largo plazo

Comunicacin Limitada

La Desconfianza requiere
ms comunicacin no
menos
55

55

Devolucin del Ejercicio Rojo y Negro

Ms que el otro
Lo ms que pueda
Toma de decisiones. Crear vs. Distribuir Valor -Torta Definicin de Ganar

El ciclo culpa justificacin

Certeza
Curiosidad

Actitud Competitiva
Actitud Colaborativa

Confianza. Asuma el largo plazo

Comunicacin Limitada

La Desconfianza requiere
ms comunicacin no
menos
55

55
1.- LAS REGLAS DEL JUEGO
Una primera enseanza que este ejercicio nos deja, es que todo juego tiene sus reglas y que
hay que intentar primero entenderlas acabadamente para poder jugar bien. El ejercicio est
armado para aplicarle presin con el tiempo a los participantes y para que puedan ver qu
es lo que sucede con este tipo de situaciones de presin en un laboratorio como es una
instancia de capacitacin.
Aqu la instruccin no es ganarle a los otros equipos, sino salir ganando. Se indica que
cualquiera que saque resultado negativo pierde. Adems, al tener opciones limitadas y ya
diez vueltas pautadas, las conductas son mucho ms previsibles que en la vida real. Y estos
datos siempre pueden ser criterios de razonamiento para entender el juego y construir un
entendimiento comn con los dems participantes en el proceso de la negociacin. Aqu
est claro que el voto por el color Negro es el voto con el que hay menos posibilidades de
perder en cada vuelta. Pero tambin est claro que el voto por el Negro estimula a los otros
a votar tambin por Negro y en ese supuesto pierden todos. La nica manera de ganar es
colaborar votando todos Rojo. Adems en las vueltas 5, 8 y 10 en que se multiplica el valor
del resultado es cuando realmente tiene sentido que todos voten Rojo porque se optimiza el
puntaje positivo.
Cuando decimos que la negociacin es un proceso que se construye por interacciones e
influencias recprocas, estamos apuntando a la idea de que TODO lo que sucede en la
negociacin, en parte depende de m. Solo en parte. La otra parte depende del otro
negociador. Pero lo que el otro negociador pueda y quiera hacer, tambin en parte depende
de m, de cmo lo escuche, de que pueda entender qu es lo que el otro necesita. Si alguno
de los equipos qued con un puntaje muy inferior, seguramente necesitar el incentivo de
mejorar su posicin relativa para colaborar con aquel que tiene mayor puntaje.

2.- EL CONCEPTO GANAR.

El problema esencial que este ejercicio intenta demostrar es que tenemos incorporada una
idea de ganar que puede servir para los deportes, pero que no sirve para todas las
situaciones y que, en el caso de la gran mayora de las negociaciones, termina jugndonos
en contra y hacindonos perder oportunidades a todos. Pensamos habitualmente que
ganar es siempre ganarle al otro, en lugar de enfocarnos en la idea de ganar lo ms
posible sin ocuparnos tanto de cunto mas o menos gana el otro. Si nos enfocamos en el
otro y sus ganancias, automticamente perdemos de vista nuestros intereses y una gran
cantidad de oportunidades que la situacin nos ofrece. Cuando se genera un ciclo de
competencia, la tendencia es la de nivelar hacia abajo.
Por otro lado, suelen mezclarse dos conceptos que no implican lo mismo: el concepto de
equidad entre los equipos que juegan el juego y el de ganar lo ms posible. En ningn
lado de las instrucciones se dice que las ganancias deben ser equitativas.

3.- ACTITUDES PARA AGRANDAR LA TORTA

En toda negociacin dijimos, que hay un proceso de toma de decisiones. En este proceso de
toma de decisiones hay un dilema, que el Profesor de Harvard James Sebenius2 llama el
dilema del negociador: el dilema entre crear valor y distribuir valor.
Generalmente pensamos que la negociacin consiste en distribuir, entre los negociadores,
un cierto valor existente.
HACER TRANSPARENCIA XXXXXXX
Esta representacin de la negociacin es la que responde al esquema ganar perder, que
implica partir de asumir que en toda negociacin todo lo que uno (A) se lleva, lo est
perdiendo el otro (B); o todo lo que el otro (B) se lleva, lo est perdiendo uno (A). Y cada
vez que uno (A) gana un punto ms, seguro que precisamente es porque el otro (B) lo
pierde. Esta es la concepcin tradicional ganar perder. Como sucede en todos los
deportes, donde uno gana y otro pierde y no puede ser que ambos ganen el mismo juego.
Entonces, volviendo al dilema bsico del negociador, el quid de la cuestin es cmo
puede uno hacer para, primero, crear valor, para luego distribuir. Cmo puede uno hacer,
para que lo que se va a distribuir entre los negociadores, sea una torta ms grande, y que
entonces la distribucin, sea una distribucin que le d mayor beneficio a ambos, an
cuando cada uno reciba el mismo porcentaje parcial que si la torta no se hubiera agrandado.
Yo puedo ofrecerle a alguien dividir 100 puntos por mitades. Pero si, trabajando con el
otro logramos encontrar una manera de que lo que haya para dividir en vez de 100 puntos
sean 500 puntos y le ofrezco al otro dividirlo por tercios y que el se lleve dos tercios y yo
un tercio (o viceversa), en lugar de ganar yo 100 como en el primer supuesto paso a ganar
2

Autor de varias obras, entre ellas: El Manager como Negociador, Negociando las Leyes del Mar, etc.

166 y el otro pasa a ganar 333. No es mejor ganar 166 que 100?? Y esto es tan vlido tanto
para mi como para el otro.
Entonces, el gran esfuerzo en todas las negociaciones, va a ser el de buscar maneras de
agrandar la torta, buscar maneras de que haya ms para distribuir, porque si los
negociadores se enfocan solamente en cunto se lleva uno y cunto se lleva el otro, se
genera una dinmica de competencia que siempre va a achicar y no a agrandar la torta. Si
se vincula el concepto de negociacin con la idea de ganar tradicional que hemos
aprendido (que es lo que habitualmente sucede en las negociaciones porque es lo natural),
solamente se podr hacer una negociacin distributiva, en donde se distribuyen las prdidas
en lugar de generar primero y distribuir despus todo el valor que potencialmente hay.
4.- EL CICLO CULPA JUSTIFICACIN
Otra situacin que sucede habitualmente en las negociaciones, y que suele verse con
claridad en este ejercicio, es que los negociadores en lugar de crear valor, generan el ciclo
culpa justificacin. Se justifica las decisiones perniciosas que uno toma, poniendo el
nfasis en la culpa al otro. Entonces dice bueno, yo perder, pero la culpa de esta
situacin la tienen ellos, no la tengo yo. Es absolutamente normal que esto nos suceda y
generalmente nos pasa a todos. La nica manera de evitarlo es generar una reflexin sobre
los efectos negativos de este ciclo, que es la mas clara manifestacin del pensamiento
subdesarrollado y una de las causas ms comunes del retraso relativo de individuos, grupos
y naciones. Tambin suele ser una de las fuentes ms importantes del descrdito de los
polticos.
El ciclo culpa justificacin lo nico que hace es proteger, al que lo genera, de un
sentimiento interno (el que produce asumir la propia responsabilidad por lo que sucede),
pero no le ayuda en nada para tomar mejores decisiones y por lo tanto a hacer mejores
acuerdos. Al contrario, empuja a los negociadores a hacer peores acuerdos, porque en el
acto de justificarse, en el acto de poner la culpa en el otro, se est trabajando en contra de la
relacin, y mas tarde o mas temprano eso se volver en contra. Siempre, poner la culpa en
los hombros del otro, generar una reaccin negativa.
5.- CERTEZA Y CURIOSIDAD
Por otro lado, la actitud con la que se va a la negociacin, la actitud de certeza, yo s lo
que pasa en este juego, yo s lo qu es lo correcto en esta situacin, yo estoy seguro
que si nosotros hacemos tal cosa, esto es lo que va pasar, la certeza, generalmente, est
vinculada al desarrollo de una actitud de competencia, porque en la lgica de las
polaridades (bueno vs. malo; correcto vs. errneo; justo vs. injusto, verdadero vs. falso,
etc.) no pueden convivir al mismo tiempo varias certezas diferentes sobre el mismo
fenmeno. Mucho mas productiva que la certeza puede ser la actitud de curiosidad
porque con ella, habitualmente, se genera ms fcilmente una actitud de colaboracin. La
curiosidad no quiere decir ser dbil, quiere decir ser abierto. La manera ms fcil para
adoptar esta actitud, es mantener siempre vigente la pregunta siguiente porqu razones es
(piensa, siente, dice, hace) el otro, diferente de m?

Cuando uno en una negociacin tiene una sensacin de certeza, sa es una buena seal
para preguntarse sobre qu cosa podra ser curioso?. Cuando uno tiene la certidumbre
acerca de que algo es de una determinada manera, o de que algo va a pasar, puede
preguntarse acerca de qu podra ser curioso en esa situacin, y qu podra incentivar mi
curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a permitir al buen negociador generar
un tipo de interaccin con el otro, con la cual va a obtener mayor informacin, y va a
mejorar la relacin. Porque a todos nos gusta ser escuchados. La curiosidad sirve, en el
campo del problema, para obtener mejor informacin, y, en el campo de las personas, para
tener una relacin ms constructiva con el otro.
6.- CONFIANZA.
El tema de la confianza ocupa un lugar muy importante en las negociaciones. La confianza
tiene una particularidad: es algo que se construye de manera difcil. No es fcil construir
confianza. La confianza se construye y es difcil construirla, pero es muy fcil destruirla. La
confianza se destruye muy fcilmente. Uno puede haber invertido mucho tiempo y esfuerzo
en la construccin de confianza y se puede destruir muy rpidamente. Pero si es difcil
construirla, y fcil destruirla, es muy difcil reconstruirla. Una vez que se perdi la
confianza, la reconstruccin de la confianza exige un esfuerzo varias veces superior al
esfuerzo que exigi la construccin de la confianza en primer trmino.
Ahora bien, hay muchos que opinan que la confianza no es un elemento a considerar en las
negociaciones, y que en realidad lo que hay que considerar es si una cierta propuesta de
solucin conviene o no conviene. Yo conozco muy pocas situaciones en las que dentro de
ese concepto de conviene, no est tambin incluida la relacin, por mnima que sta sea.
Es muy difcil pensar que uno puede tener negociaciones con alguien que nunca va a volver
a encontrar en su vida, y que lo que uno haga con la relacin con esta persona no va a tener
ninguna repercusin de ningn tipo en el futuro. Por ello entonces, como una herramienta
para la construccin de la confianza, es muy bueno asumir para la relacin, una visin de
largo plazo. An cuando uno tenga una negociacin muy puntual, el slo hecho de pensar
en el largo plazo da una visin que va a permitir que uno incorpore otros elementos a la
situacin de negociacin. Esa visin y esos nuevos elementos que se incorporan al asumir
el largo plazo, van a permitir que uno piense cmo construir confianza en la situacin
concreta y cules son las cosas que pueden poner en peligro esa confianza construida.
Por otro lado, la confianza est completamente relacionada con el nivel de comunicacin.
El proceso de construccin de la confianza se hace a travs de la comunicacin entre las
personas. Y pasa una cosa muy curiosa entre comunicacin y confianza: cuando nosotros
tenemos una sensacin de desconfianza con alguien, naturalmente nos retraemos y
limitamos la comunicacin, como en el conocido caso del Dilema del Prisionero en el
cual dos prisioneros, cmplices y amigos entre s, son interrogados separadamente por los
guardias y a cada uno le dicen que el otro lo traicion. Eso genera en cada uno de ellos
desconfianza. Ahora bien, cuando se genera la desconfianza y nos retraemos, estamos
cometiendo un error gravsimo, porque la desconfianza requiere ms comunicacin, no
menos. El proceso de construccin de confianza es inversamente proporcional a la calidad y
la cantidad de comunicacin.

Si es necesario construir ms confianza, se debe tener ms comunicacin y no menos.

Cuando alguien nos generan desconfianza, tendemos a pensar o decir yo con ese no pienso
ni hablar. Lo decimos as, a pesar de que sabemos que eso puede impactar muy
negativamente en los resultados que uno persigue, a pesar de que eso, en los hechos, le
impida a uno lograr las cosas que necesita 3. Lo que se trata en la negociacin, es de obtener
la satisfaccin de aquello que se necesita. Incorporando dentro de sus necesidades la idea
del otro, la idea de la relacin con el otro. Entonces, cuando hay desconfianza necesitas ms
comunicacin y no menos.

Como habitualmente sucede en el juego Rojo y Negro cuando algn grupo traiciona los acuerdos
negociados de seleccin del color.

EL EJERCICIO DEL AVIN

Objetivo
Demostrar el primer axioma de la Comunicacin. Debe hacerse ANTES de mostrar
la transparencia de los Axiomas de la Comunicacin del Manual.
Dinmica
Se arma una hilera doble de 3 o 4 sillas en el medio del curso de manera que
parezcan 3 o 4 filas de asientos de a dos en un avin
Se piden voluntarios para completar las sillas
Se le dan las consignas a los miembros de las sillas de la izquierda primero y luego
a los de las sillas de la derecha
Se le pide al resto del curso que solo observen lo que suceder y que hagan silencio
y no intervengan
Consignas
A los de la izquierda, se les dice que estn en una avin, del lado de la ventanilla,
que son viajeros muy experimentados y que como el viaje es muy largo no quieren
ser molestados por nadie, absolutamente por nadie.
A los de la derecha, se les dice que estn en un avin, que estn del lado del pasillo,
que es la primera vez que viajan y que estn muy nerviosos y que si pueden tener
una buena conversacin con el compaero de fila piensan que se sentirn mejor.
Tiempo, como para que los participantes acten la situacin uno o dos minutos, no ms.
Devolucin
1. Se corta la actuacin pronto tratando de que no se hayan armado conversaciones
2. Se le pregunta a los actores que les pas, que sintieron y pensaron, tomando notas
de todo lo subjetivo que cada uno dir
3. Si cabe, se le pregunta porqu crean que el otro actuaba de esa manera o qu
pensaban cuando el otro actuaba de la manera que lo haca (a fin de mostrar cmo
se significa la comunicacin analgica)
4. En algn momento se les pregunta si creen que hubo o no comunicacin
(habitualmente alguno dir que no hubo comunicacin
5. Se muestra la transparencia para explicar los Axiomas.
Tiempo
Aproximadamente 15 minutos.

LEGITIMACIN Y RECONOCIMIENTO
Objetivos
1. Demostrar que todos podemos ver lo positivo en lo que est presentado como
negativo, y viceversa.
2. Generar aprendizaje acerca de las diferencias y la posibilidad de valorarlas
3. Producir una dinmica de integracin grupal
Dinmica

Se reparten dos papelitos pequeos, cada uno de diferente color (azul y

amarillo por ejemplo) a cada participante
Se prev el espacio suficiente como para que todos los participantes armen
un crculo cerrado (si son muchos, se pueden hacer varios crculos mas
pequeos)
Primero debern escribir la consigna 1) en los papeles y una vez que hayan
terminado, debern formar un crculo
Cada participante debe recordar el lugar exacto que ocupa en el crculo de
manera de poder volver a armarlo luego que se desarme, reteniendo quienes
son las personas ubicadas a cada uno de sus lados
Una vez armado el crculo, debern intercambiar sus papelitos con los
compaeros del costado, de la siguiente forma:
a- Cada uno sostendr su papelito azul en la mano derecha y su
papelito amarillo en la izquierda, a la altura de su hombro.
b- A la cuenta de 3 entregar, con un simple quiebre de su mueca
derecha, el papelito azul al compaero de crculo ubicado a su
derecha y recibir el que ste le entregue y simultneamente, con
un simple quiebre de su mueca izquierda, entregar el papelito
amarillo al compaero de la izquierda y recibir el que ste le
entregue.
Una vez que cada participante tiene los dos papelitos que no son los suyos,
vuelve a su lugar.
Cada uno deber leer lo escrito en ellos, y del otro lado del papel, escribir
la consigna 2)
Una vez que todos terminen de escribir la consigna 2) se rearmar el
mismo crculo y cada uno recobrar el mismo lugar que tena
Una vez armado el crculo, debern intercambiar nuevamente sus papelitos
con los compaeros del costado, de la siguiente forma:
a- Cada uno sostendr el papelito azul en la mano izquierda y el
papelito amarillo en la derecha
b- A la cuenta de 3 entregar el papelito amarillo al compaero de
crculo ubicado a su derecha y recibir el que ste le entregue (que
ser su propio papel azul) y entregar el papelito azul al

compaero de la izquierda y recibir el que ste le entregue (que

ser su propio papel amarillo).
Todos volvern a sus lugares y podrn leer los comentarios recibidos

Consignas
1. Cada uno deber escribir, en un lado del papelito azul, 3 virtudes(depende del
tiempo y del grupo, pueden pedirse dos o al menos una), capacidades o
habilidades especiales que considera que tiene como atributos POSITIVOS, y en un
lado del papelito amarillo, 3 defectos, incapacidades o dificultades que considera
que tiene como atributos NEGATIVOS (tambin dependiendo del tiempo y del
grupo, pueden pedirse dos o al menos un defecto). No debern usar mas de 3
palabras para cada virtud (por ej. soy ordenado) o para cada defecto (soy poco
comunicativo). Todos tienen al menos una virtud y un defecto, no?
2. En los papeles que recibieron, del otro lado de lo que est escrito, deber poner qu
tiene de malo esa virtud, capacidad o habilidad en el papelito azul (por ej. el
ordenado puede resultar autoritario para otros) y qu tiene de bueno ese
defecto, incapacidad o dificultad (por ej. el poco comunicativo puede resultar
alguien agradable porque no molesta).
Tiempo, aproximadamente 15 minutos, depende de la cantidad de gente.
Devolucin
Una vez que todos recibieron de vuelta sus propios papelitos con los comentarios de
los otros participantes, se pregunta si algunos quieren leer lo que aprendieron con
las visiones diferente, ya sea al recibir el mensaje o al escribirlo.
Se destaca la posibilidad de infinidad de lecturas de lo mismo y la habilidad que
todos tenemos para significar todo de diversas maneras.
Se pregunta si alguno piensa que la lectura positiva de su defecto o incapacidad es
aceptable y se resalta la posibilidad de mirar lo positivo si uno decide hacerlo.
Se pregunta porqu creen que esto puede ser relevante para los negociadores
Tiempo, 10 minutos.

CASO:

BERMDEZ - TRUJILLO

Objetivos
1. Que los participantes tengan una experiencia directa de Negociacin.
2. Que todos, capacitador y participantes, tengan presente un caso al cual aplicar
cada uno de los conceptos tericos que se desarrollan en el Taller
3. Mostrar que cada participante entiende y acta los mismos personajes de una
manera diferente, lo que no slo es correcto sino que adems refleja lo ineludible de
la diversidad que presentar siempre la realidad.
Dinmica

Que todos los participantes se junten en grupos de a dos

Que cada grupo de dos elija algn lugar para llevar adelante la negociacin
separado de los dems (para que no se superpongan las conversaciones)
Repartir a cada participante un rol, con preferencia el de Trujillo a quienes el
instructor piensa que puede asumir mejor el papel de jefe (o viceversa)

Consignas
1. Este es un caso de pedido de ascenso, en donde el / la Sub Director/a, Fernando o
Fernanda Bermdez, va a pedir un ascenso a el/la Jefe/a de Gabinete del Ministerio
en donde ambos trabajan, que es Antonio o Antonia Trujillo.
2. Cada uno debe leer atentamente las consignas del rol que le toc y jugar el
personaje lo mas real posible.
3. Tendrn 10 minutos para prepararse individualmente y que par tendr 15 minutos de
conversacin para negociar
4. No es necesario que lleguen a un acuerdo. Si llegaran a acuerdo, deben escribir los
puntos de acuerdo en un papel y firmarlo.
Tiempo, en total 25-30 minutos.
Devolucin
Se pide que levanten la mano los grupos que hicieron acuerdos y los que no.
Se pide que los que tienen un acuerdo escrito lo lean (se va anotando en un rotafolio
el punteo de los diversos tipos de acuerdo)
Si son muchos participantes y el instructor sabe que no podr escuchar a todos los
grupos, se pueden hacer preguntas genricas sobre el caso y pedir que levanten la
mano como respuesta (por ej. cuales Bermdez revelaron que tenan otra oferta
quienes lo hicieron de entrada y quienes al final-, qu Trujillos pensaban que su
propio puesto estaba en riesgo, qu Bermdez pens que su Trujillo lo estaba
engaando, qu Trujillo dio slo respuestas de compromiso aBermudez, etc)
Si es posible, se escucha brevemente cada negociacin destacando los intereses
prioritarios expresados por cada personaje. Es importante preguntar reiteradamente
a los participantes qu era importante para vos en tu rol? porqu eso era
importante? Y destacar la variedad y originalidad de las respuestas.
Tiempo, variable segn lo maneje el instructor (entre 15 y 45 minutos)

INSTRUCCIONES PARA EL/LA JEFE DE GABINETE DEL MINISTRO

ANTONIA/O TRUJILLO.
Ud. es Antonia/o Trujillo, Jefe de Gabinete del Ministro. Este es un cargo poltico. Su
relacin con el Ministro es buena, aunque Ud. no es de su grupo poltico ntimo. l es muy
exigente con la eficacia para resolver problemas, tanto polticos como administrativos.
En esta poca del ao se producen los ascensos y Ud. sufre todo tipo de presiones
pues cumple un rol fundamental en la Junta que decide quienes ascienden y quienes no.
Fernanda/o Bermdez, un/a Subdirector/a que lo asesora a Ud. en dos temas muy
importantes para el Ministro y que no son de su especialidad, le ha pedido una audiencia
seguramente para hablar de su ascenso a Director/a. Ud. est contenta/o con Bermdez
porque es eficiente y respetuosa/o, y no quiere perderla/o. Le llama la atencin que -con la
fama de mal carcter que le han hecho a Ud. en el Ministerio- Bermdez venga a plantearle
un tema que no hace a la relacin normal de trabajo de ambos. Por otro lado, Ud. ya tiene
otro candidato para ese cargo, que si bien no es muy eficiente -ni Ud. lo propondra por s
mismo- tiene una fuerte recomendacin poltica y por eso Ud. considera que le conviene
personalmente apoyarlo.
Aunque Bermdez tampoco ascendi el ao pasado, Ud. piensa que podr
convencerla/o que espere los ascensos del prximo ao. No es tan grave, despus de todo.
Preprese para reunirse con Bermdez.

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALES PARA LA/EL SUBDIRECTOR/A.

FERNANDA/O BERMDEZ.
Ud. es Fernanda/o Bermdez, un/a funcionaria/o de carrera de rango intermedio
(nivel de subdirector general) del Ministerio. Tiene 45 aos.
Trabaja all hace 10 aos. Sabe que se estn por producir los ascensos
correspondientes a su rango.
Ud. no fue ascendido el ao pasado y si no logra el ascenso este ao podra ser visto
por todos en el Ministerio como una seal de que su carrera ha llegado a su tope y que no
podr seguir ascendiendo.
Tiene pedida una audiencia con la/el Jefa/e de Gabinete del Ministro Antonia/o
Trujillo, un/a funcionaria/o poltica/o- quien cumple un rol esencial en la Junta que decide
los ascensos. Trujillo es una persona distante y conocida/o por su mal carcter, pero Ud.
tiene con ella/l una buena relacin porque le asesora personalmente en dos temas que son
de inters especfico del Ministro jefe de Trujillo- y en los cuales ella/ no es experto y
Ud. s.
Tiene muchas expectativas por ascender, pero sabe que siempre existen en estos casos
otros candidatos con recomendaciones polticas de las que Ud. carece.
El mes pasado una empresa multinacional le sugiri la posibilidad de hacerse cargo
del rea de relaciones pblicas por un salario el 21% mayor que el que gana en su cargo
actual -y un poco mayor que el que ganara si fuese ascendido-. Pero aceptar esa opcin
significara renunciar a la carrera que viene construyendo hace ya una dcada.
Preprese para reunirse con Trujillo y pedir el ascenso.

OPCIONES Y CREATIVIDAD
Objetivos
1. Demostrar cmo funcionan los obstculos a la generacin de opciones
2. Incentivar la creatividad
Dinmica

Trabajo individual de cada participante con un papel en su sitio

El docente muestra el ejercicio en un rotafolio o pizarra al frente haciendo
los dibujos y escribiendo las consignas (o mostrndolas en proyeccin)
Dibujar 9 puntos y escribir la consigna 1)
Dibujar un crculo y escribir la consigna 2)

Consignas
1. Unir los 9 puntos con 4 lneas rectas sin levantar el lpiz ni pasar dos veces por la
misma lnea
2. Dividir el crculo en 8 partes con 3 lneas
Tiempo: aproximadamente 5 minutos.
Devolucin

En el dibujo de los 9 puntos todos vemos un cuadrado -formado por los 8

puntos exteriores- que no existe en la realidad, sino en nuestras mentes
A veces pensamos que hay lmites en la realidad, cuando el lmite est en
nuestras mentes, en nuestra manera de entender la realidad.
El ejercicio del crculo muestra el poder del pre-juicio, porque pensamos
que las partes deben ser iguales y que las lneas deben ser rectas.
Una pregunta (las lneas pueden ser curvas?) puede abrir un panorama
completamente diferente. Lo mismo pasa en las negociaciones.

Tiempo: aproximadamente 10 minutos.

ZANEX LIZOL

(La guerra de las tunas4)

Objetivos
1. Que los participantes puedan hacer una negociacin completa utilizando todos los
pasos del esquema y usando la Hoja de Trabajo
2. Que los participantes puedan apreciar el poder de los intereses diferentes
Dinmica

Separar a los participantes en grupos de cuatro (o de dos, si son pocos) y que

constituyan dos equipos
Entregar las instrucciones del rol de representante de Zanex a uno de los
equipos y de representante de Lizol al otro equipo (ver mas abajo).

Consignas
1. Cada equipo negociador debe prepararse usando la Hoja de Trabajo y llenando
cada uno de los campos de la misma (ver pgina siguiente). Tendrn 10 minutos.
2. Lean atentamente las instrucciones y adopten el personaje que les toca. Definan
entre ustedes si negociarn los dos o solo uno del equipo.
3. Preparen el espacio de la negociacin. Tendrn 10 minutos para negociar
4. No es obligacin hacer acuerdos, pero si llegaran a un acuerdo, lo escriben.
Devolucin
Recorrer los grupos de manera de detectar aquellos que hicieron acuerdos sin
advertir que unos necesitan la piel y otros la pulpa de la fruta.
Pedir que relaten los acuerdos a que arribaron, primero, aquellos que no advirtieron
la diferencia y anotarlos en el rotafolio
Luego, pedirle a los que s advirtieron la diferencia que relaten sus acuerdos
Pedirle a ellos que relaten cmo se dieron cuenta de la diferencia
Preguntar por maneras de optimizar an ms los acuerdos.
Tiempo: aproximadamente 35 minutos
4

Las tunas son una fruta bastante comn en Salta, el norte de Argentina, que sale de los cactus. Es una
versin del cuento de la naranja, que dice que haba dos chicas pelendose por una naranja y una dice la
quiero yo, y la otra no, que es para m, no, que yo la necesito replica la primera, no, que la naranja la
quiero yo insiste la segunda. Entonces viene la madre y dice Resolvamos el problema y corta la naranja al
medio, la mitad para una y la mitad para la otra. Entonces una de las dos chicas agarra su media naranja y
empieza a exprimirla para hacer el jugo, que era lo que quera hacer y tira la mitad de la cscara, mientras, la
otra chica agarra su media naranja y empieza a rallarla la cscara porque lo que necesitaba era la ralladura de
la cscara para hacer una torta, y tira al cesto la mitad de la pulpa. En este ejemplo de la naranja, en donde
cada una de las dos chicas queda medianamente satisfecha con una solucin equitativa, recibe la mitad de la
naranja. Pero esta solucin implica que vaya a parar al cesto de la basura la mitad de la cscara que una
podra haber usado para su torta y la mitad de la pulpa que necesitaba la otra para hacer el jugo. Y ejemplifica
la importancia de las preguntas: para qu las necesita? Cmo va a lograr hacer lo que quiere hacer? Cmo
va a satisfacer sus necesidades? Por qu necesita esto y qu pasara en el supuesto caso de que no lo
obtuviese? Y qu otras cosas necesita?

HOJA DE TRABAJO

INTERESES

INTERESES

Mios:

De la otra parte o

partes:
1.

1.

2.

2.

3.

3.

OPCIONES:
1.
2.
3.
ESTANDARDS OBJETIVOS:
1.
2.
3.
MAAN ( Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado )
Ma:

OFERTAS O PROPUESTAS:

De los otros:

INSTRUCCIONES PARA LOS REPRESENTANTES DE LIZOL

Ustedes son bilogos investigadores de LIZOL, una empresa de productos
farmacuticos. La firma tiene un contrato del gobierno de los EE.UU. para investigar
mtodos para combatir el uso de las armas biolgicas por parte del enemigo.
Hace poco, varias bombas de gas neurolgico de la Segunda Guerra Mundial fueron
trasladadas desde los estados Unidos a una isla pequea frente a la costa de este pas en el
Pacfico. Durante el transporte, dos bombas presentaron fugas. En este momento, unos
cientficos del gobierno controlan la fuga y estiman que dentro de dos semanas el gas va a
permear las cmaras de la bomba. No conocen ningn mtodo capaz de impedir que el gas
pase a la atmsfera y se extienda a otras islas y tambin, con toda probabilidad, a la costa
occidental de los Estados Unidos. De ocurrir esto ltimo, es probable que miles de personas
sufran grave dao cerebral o mueran.
Ustedes han elaborado un vapor sinttico que neutralizar el gas neurolgico si se
inyecta al interior de la bomba antes de que se fugue el gas. El vapor se fabrica con un
producto qumico que se saca de la tuna desrtica, una fruta muy escasa. Lo lamentable es
que en la ltima cosecha se recogieron solamente 4.000 de estas tunas.
Ustedes han recibido informaciones comprobadas de que un distribuidor de fruta, el
seor R.H. Cardoza, tiene en su poder 3.000 tunas desrticas. El producto qumico extrado
de 2.000 cscaras de esta tuna bastara para neutralizar el gas, siempre que el producto se
prepare y se inyecte con eficiencia. Se informa tambin que estas tunas se encuentran en
buen estado. Lo ideal sera obtener otras 2.000 tunas para estar preparados por si se
produjera otra fuga de gas.
Ustedes han sabido, adems, que otra empresa farmacutica, ZANEX, tambin
requiere con urgencia la compra de tunas desrticas y ellos tambin saben que el Sr.
Cardoza tiene las 3.000 tunas disponibles. La empresa de Uds. compite fuertemente con
ZANEX. Hay mucho espionaje industrial en la industria farmacutica. en los ltimos aos,
ZANEX y LIZOL se han querellado varias veces entre ellas por violacin de derechos de
patente y de ley de espionaje.
El gobierno de los Estados Unidos ha pedido ayuda a su empresa y ste les ha
autorizado para ofrecer hasta U$S 250.000 por la fruta. A Uds. tambin les interesa
conseguir el apoyo del Sr. Cardoza para obtener las 1.000 tunas restantes de esta cosecha.
Antes de acercarse al Sr. Cardoza, Uds. han resuelto hablar primero con los
representantes de ZANEX. Quieren cerciorarse de que esta firma no va a impedir que Uds.
obtengan las tunas que necesitan.

INSTRUCCIONES PARA LOS REPRESENTANTES DE ZANEX.

Uds. son bilogos investigadores de ZANEX, una empresa de productos
farmacuticos que ha elaborado un producto qumico sinttico que sirve para curar y
prevenir el Rudosen -una enfermedad que afecta a las mujeres embarazadas-. Si no se ataca
durante las cuatro primeras semanas de embarazo, el mal causa graves daos al cerebro y a
los ojos y odos del nio por nacer. Con ayuda de pacientes voluntarias, Uds. observaron
que el suero sinttico recin elaborado cura el Rudosen en sus etapas precoces. Lo
lamentable es que el suero se prepara con el jugo de la tuna desrtica, una fruta sumamente
escasa. En la ltima cosecha se obtuvo slo una pequea cantidad (ms o menos 4.000) de
estas tunas. No habr ms tunas desrtica hasta la prxima cosecha, demasiado tarde para
sanar a las vctimas actuales de Rudosen.
Ha quedado demostrado que el suero sinttico que Uds. preparan no causa ningn
dao a las embarazadas. La autoridad correspondiente ha aprobado la produccin y
distribucin del suero como remedio para el Rudosen. Por desgracia, el brote actual es
inesperado y la firma no se haba propuesto poner el suero compuesto a la venta sino en
seis mese ms. Su empresa es propietaria de la patente relativa al suero sinttico y se prev
que ste, cuando se ponga a disposicin del pblico, ser un producto muy rentable.
Uds. han recibido informaciones comprobadas que un distribuidor de esta fruta, el
Sr. R. H. Cardoza, tiene en su poder 3.000 tunas desrticas en buen estado. Si Uds. pudieran
conseguir 2.000 tunas podran curar a las vctimas actuales y adems vacunar a las dems
mujeres en riesgo. Lo ideal sera obtener otras 2.000 tunas para estar preparados si se
produjera otro brote de Rudosen.
Uds. han sabido hace poco, que otra empresa farmacutica, LIZOL, tambin
requiere con urgencia tunas desrticas y sabe que el Sr. Cardoza tiene las 3.000 tunas
disponibles. Hace varios aos que LIZOL viene trabajando en investigacin de armas
biolgicas. Hay mucho espionaje industrial en la industria farmacutica. En los ltimos
aos, ZANEX y LIZOL se han querellado varias veces entre ellas por violacin de derechos
de patente y de la ley anti-espionaje.
La firma los ha autorizado a Uds. para que se pongan en contacto con el Sr. Cardoza
y compren las 3.000 tunas Desrtica. A Uds. se les ha dicho que l est dispuesto a
venderlas al mejor postor y la empresa los ha autorizado para ofrecer hasta U$S 250.000.con el fin de obtener la fruta. A Uds. tambin les interesa conseguir el apoyo del Sr.
Cardoza para obtener las 1.000 tunas restantes de esta cosecha.
Antes de acercarse al Sr. Cardoza, Uds. han resuelto hablar primero con los
representantes de LIZOL. Quieren cerciorarse de que esta firma no les impida que obtengan
las tunas que Uds. necesitan.

BIBLIOGRAFIA:
El presente curso sido diseado para transmitir las tcnicas basadas en el esquema terico
desarrollado por el Proyecto de Negociacin de Harvard. El mismo est bsicamente
expuesto, entre otros, en los siguientes textos.
"Getting to Yes. Negotiating agreement without giving in", R. Fisher, W.
Ury and R. Patton. Versin en espaol, Ed. Norma, "Si...de Acuerdo.
Cmo negociar sin ceder", segunda edicin 1993
"Getting Together", R. Fisher . Scott Brown. Versin en espaol."Cmo
reunirse creando una relacin que lleve al s". Ed. Deusto S.A
"Getting Past No, Negotiationg Your Way From Confrontation to
Cooperation", William Ury. Bantam Books.1993. Versin en espaol.
"Supere el no", Editorial Norma, 1993
"Getting Disputes Resolved", W. Ury, J. Brett and S. Goldberg, versin
en espaol Cmo resolver las Disputas, Ed. Rubinsal, 1996.
"The art and Science of Negotiation". Howard Raiffa. Belknap Press of
Harvard University Press. 1982 pgs.148/163
"Getting to Peace" William Ury, versin en espaol "Alcanzar la Paz"
Ed. Paids, 2000
"Conversaciones Difciles" Stone-Patton-Heen, Ed. Norma, 2001
Herramientas para Trabajar en Mediacin Francisco Diez y Gachi
Tapia, Ed. Piados 1999.-

OPCIONES DE TALLER.
El capacitador podr desarrollar el Taller de Negociacin sobre la base del Manual de
Negociacin, presentando todos o parte de los puntos contenidos en dicho Manual y todos o
algunos de los casos y ejercicios presentados en ste Manual, en las combinaciones que
desee y segn el tiempo de que disponga. Adems, el tiempo que insume hacer la
exposicin de los puntos siempre depender del estilo del capacitador.
Considerando el ndice de puntos desarrollados en el Manual de Negociacin, los mismos
pueden agruparse en los siguientes bloques:
Bloque introductorio: Tiene como propsito slo presentar el tema Negociacin. Puede
desarrollarse en una conferencia de 2 horas. Incluye los siguientes puntos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

DEFINICIN
PROCESO
TENSIN
PERSONAS-PROBLEMAS
BALCN
BALCN Y MESA
LOS 7 ELEMENTOS (presentacin)

Bloque de Desarrollo Extenso: Sumado a la exposicin del Bloque Introductorio, para la

presentacin y desarrollo de todos los puntos se requiere como mnimo una Jornada
completa de 8 horas. Al Bloque Introductorio se le agregan los siguientes puntos:
8. COMUNICACIN
9. RELACIN
10. EL CAMPO DEL PROBLEMA
11. INTERESES
12. TIPOS DE INTERESES
13. NECESIDADES
14. OPCIONES
15. CRITERIOS OBJETIVOS
16. ALTERNATIVAS
17. COMPROMISO
18. RESUMEN

Bloque de Desarrollo Mnimo: Se puede presentar lo bsico del Esquema de Negociacin

limitndose a desarrollar los elementos del Campo del Problema, lo que insume entre 2 y 4
horas. Para el desarrollo de este Bloque se requiere realizar, al menos, el Caso BermdezTrujillo y se presentan los siguientes puntos:
1. DEFINICIN
2. PROCESO
10. EL CAMPO DEL PROBLEMA
11. INTERESES
12. TIPOS DE INTERESES
13. NECESIDADES
14. OPCIONES
15. CRITERIOS OBJETIVOS
16. ALTERNATIVAS

Bloque de Desarrollo Intermedio: Se puede realizar un Taller de alrededor de 4 horas

jugando el juego Salir Ganando (Rojo y Negro) junto con la extensa devolucin
desarrollada en este Manual y luego presentando rpidamente los siguientes puntos:
1. DEFINICIN
2. PROCESO
7. LOS 7 ELEMENTOS (presentacin)
8. COMUNICACIN
11. INTERESES
12. TIPOS DE INTERESES
14. OPCIONES
15. CRITERIOS OBJETIVOS
16. ALTERNATIVAS