METODOLOGAS TRADICIONALES DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Mg. Emigdio Alfaro

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CONTENIDO
I. II. DEFINICIONES BSICAS. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO.

III. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS. IV. METODOLOGAS ACADMICAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS. V. FUENTES DE INFORMACIN.
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I. DEFINICIONES BSICAS

PROYECTO
Es un conjunto de actividades interrelacionadas y no repetitivas, que estn orientadas al logro de metas especficas y que poseen un inicio y un fin claramente establecidos.

I. DEFINICIONES BSICAS
PROJECT MANAGEMENT
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para cubrir las necesidades o superar las expectativas de los grupos de poder de la organizacin con respecto a este.
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I. DEFINICIONES BSICAS
PROJECT MANAGEMENT
Esto implica balancear las demandas de: Alcances, tiempo, costo y calidad. Balancear las diferentes necesidades y expectativas. Captar requerimientos identificados y no identificados. Cuando se habla de Program Managment, Project Management y Task Management se est refiriendo en la prctica a lo mismo.
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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

1. Los proyectos tienen un objetivo de tres dimensiones. Este objetivo acopla: especificaciones de rendimiento, programacin de tiempo y costo presupuestado. Esto se conoce como la triple restriccin. Esta presenta a su vez tres tipos de problemas: A. Problemas de Rendimiento B. Problemas de Tiempo C. Problemas de Costos
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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

A. Problemas de Rendimiento
Inadecuada comunicacin entre el contratista y el cliente, ya que por lo general tienen diferentes percepciones de las especificaciones o no hablan el mismo lenguaje. Supuestos optimistas y ambiciosos por ambas partes. El contratista puede hacer un mal diseo del trabajo o cometer errores en la ejecucin del proyecto.
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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

B. Problemas de Tiempo
Se da por lo general cuando se pierde el balance de la triple restriccin. Especificaciones no pedidas cambian la planificacin original. Los recursos no estn disponibles cuando se requieren. Un proyecto tiene nuevos requerimientos no establecidos en el planteamiento original.
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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

C. Problemas de Costos
La negociacin contractual es deficiente. Muchas veces se opta por un contratista ms barato aunque nos ofrezca un bien o servicio de menor calidad, lo cual repercute a la larga en mayores costos. Prcticamente se tiene que competir para poder conseguir autorizaciones y por ello no se elabora un presupuesto adecuado. Las estimaciones de costos optimistas que no reflejan las ineficiencias que ocurrirn en la planificacin.

II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

C. Problemas de Costos
Inadecuado sistema de administracin de costos. Se da muy rara vez. El tiempo se excede del plan original. Nuevas especificaciones originan mayores costos adicionales.
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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

2. Unicidad. Cada proyecto es nico porque este ocurre una sola vez, tiene una duracin e involucra un grupo de personas distinto en un instante dado.

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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

3. Manejo de Recursos. Los proyectos acoplan recursos llamados personas y cosas. Muchos de los recursos estn slo marginalmente bajo el control efectivo del l der de proyecto. Esta persona debe organizar los recursos humanos para tomar ventaja de los recursos fsicos disponibles con el fin de acoplarlos a las metas tcnicas de rendimiento iniciales del proyecto.

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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

4. Se desarrollan dentro de una organizacin. Cada organizacin tiene mltiples propsitos en un momento dado; es por ello que est compuesta de muchos individuos con habilidades, intereses, personalidades e impredecibles diversos. Por ello es que el lder de un proyecto est a menudo perturbado por las muchas otras direcciones que la organizacin maneja. Estas mltiples direcciones originan que existan muchos proyectos desarrollndose de manera simultnea.
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II. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

5. Otros Aspectos:
Su Origen. El tipo o clase de proyecto debe estar claramente definido desde el inicio. El Producto o Resultado Final tangible que logra. Su Patrocinio. El patrocinador de un proyecto puede ser una empresa privada, una organizacin gubernamental, etc; logrando con esto un comportamiento distinto. Tamao. Indica las proporciones del proyecto.
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III. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1. Definir las metas del proyecto 2. Planificar como Ud. y su equipo lograrn satisfacer la triple restriccin. El plan depende de la mezcla de recursos humanos y materiales a ser usados. 3. Liderar el proyecto, guiando a los recursos humanos subordinados y otros (incluyendo subcontratados) para el logro efectivo de las metas del proyecto. 15

III. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

4. Monitorear el trabajo del proyecto. Notar como difiere la ejecucin del proyecto del plan inicial para tomar una accin correctiva (replanificar o cambiar una meta del proyecto, con la consecuente necesidad de reacomodar los recursos). 5. Completar el proyecto, asegurndose de que el resultado final est acorde con la actual especificacin de requerimientos.
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IV. METODOLOGAS ACADMICAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

1. DESARROLLO DEL CONCEPTO DE PLANIFICACION DE REDES. DESARROLLO HISTRICO DE LAS METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES. RESUMEN DE LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADA EN REDES. RESTRICCIONES DE RECURSOS EN LA PROGRAMACION DE UN PROYECTO.

2.

3.

4.

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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACION DE REDES

El diagrama de redes es esencialmente una consecuencia del diagrama de barras que fue propuesto por Gantt en el contexto de los requerimientos para la Primera Guerra Mundial. El grfico de barras est diseado primariamente para controlar el elemento tiempo.
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACION DE REDES
Los pasos para preparar un grfico de barras son:
1. Analizar el proyecto. 2. Dividir el proyecto en un nmero razonable de actividades a ser programadas. 3. Estimar el tiempo requerido para la ejecucin de cada actividad. 4. Colocar las actividades en orden secuencial de tiempo, tomando en cuenta los requerimientos de ciertas actividades (algunas actividades deben ser ejecutadas secuencialmente y otras simultneamente). 5. Si una fecha de fin es especificada, el diagrama es ajustado hasta que la restriccin es satisfecha.
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACIN DE REDES
La primera ventaja del grfico de barras es que la planificacin, la programacin y el progreso del proyecto pueden ser mostrados grficamente. Pese a esta gran ventaja, los grficos de barras no tienen mucho xito en proyectos muy complejos o largos por las siguientes razones:
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACIN DE REDES
1. La planificacin y programacin estn consideradas simultneamente.

2. La simplicidad del grfico de barras evita mostrar suficiente detalle para habilitar la deteccin a tiempo de las demoras en la programacin de las actividades con tiempos de duracin relativamente largos.
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACION DE REDES
3. El grfico de barras no muestra explcitamente las relaciones de dependencia entre las actividades. Es muy dificultoso imputar los efectos de las demoras en el proyecto a actividades individuales. 4. El grfico de barras es esencialmente un procedimiento grfico manual, difcil de mantener para proyectos largos y tiene una tendencia a desactualizarse rpidamente y perder utilidad.
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACION DE REDES
Las grficas ms comunes de la planificacin de proyectos son: 1. Grficas de barras de Gantt. 2. Diagramas de redes de proyectos. 3. Redes de proyectos con escala de tiempo.
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACION DE REDES
1. Grficas de barras de Gantt
A B C D E

10

t
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACION DE REDES
2. Diagrama de Redes de Proyectos
B A 0 F 1 D 3 2 E C 4 G
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO

DE PLANIFICACION DE REDES
3. Red de Proyectos con escala de tiempo
A B F
0
6 1

C D
4

E
5

H
7

t
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES

El desarrollo de los computadores digitales y los lenguajes de programacin dieron las bases para el desarrollo de la Metodologa de Administracin de Proyectos basadas en redes.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES EVOLUCIN

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. HARMONIGRAPH PERT PERT STATISTICAL APPROACH CPM PERT/CPM MTODO DE POTENCIALES GERT: Q-GERT, R-GERT, P-GERT. VERT
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 1. HARMONIGRAPH

1931. Karol Adamieki invent el Harmonigraph. En este grfico, las columnas estaban ordenadas, por eso las predecesoras de cualquier actividad se encontraban siempre a la izquierda. Cada columna de actividad contena un desplazamiento movible cuya longitud era proporcional al tiempo de duracin estimada de la actividad y su escala de tiempo denotaba el inicio y fin de su programacin.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 1. HARMONIGRAPH

25 aos despus fue reinventado este mtodo (en USA y Gran Bretaa), ya en la era de los sistemas de computadoras. Se aadi el elemento esencial: un procedimiento grfico estricto para aadir, tabular y aproximar aritmticamente el proceso de planificacin. 1957. La Seccin de Investigacin de Operaciones de la Central Electricity Generating Board (Gran Bretaa) investig el problema de las plantas de generacin elctrica. Encontraron una tcnica que consista esencialmente en la identificacin de la mas larga e irreductible secuencia de eventos. Este trmino fue acortado despus a la mayor secuencia y corresponde a lo que llamamos RUTA CRTICA. 30

IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 1. HARMONIGRAPH

Aplicaciones experimentales de esta metodologa entre los aos 1958 y 1960 resultaron en reducciones muy impresionantes de 42% y los tiempos promedios previos bajaron un 32%. Mientras se realizaba este estudio en Gran Bretaa, dos desarrollos similares tuvieron lugar en USA. Estos fueron los llamados PERT y CPM.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 2. PERT

El desarrollo de PERT se inici cuando la armada fue enfrentada con el reto de producir sistemas de misiles Polaris en tiempo record en 1958. Muchos estudios indicaron que los proyectos tenan incrementos notables en los costos y tiempos de duracin. Los proyectos militares indicaron un aumento de 2 a 3 veces el presupuesto original y los tiempos de duracin se haban incrementado en un 40% a 50%. Los proyectos comerciales indicaron incrementos de costos de mas de 70% e incrementos de duracin de mas de 40%.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 2. PERT

Mientras que mucha gente senta que las estimaciones originales debieron ser muy optimistas para poder lograr los contratos, una razn ms importante para estas fallas era lo poco adecuado de las tcnicas de control, planificacin y administracin de proyectos para el caso de proyectos complejos y largos.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 2. PERT

Era necesario un mejor m todo. Para enfrentar este reto, se reuni un equipo de investigacin con representantes de Lockhead Aircraft Corporation (contratista principal de Polaris), la Navy Special Projects Office y la firma de consultores de Booz, Allen y Hamilton. Este proyecto de investigacin fue designado como PERT, Program Evaluation Research Task. Desde aquella poca a la fecha vino a ser Project Evaluation and Review Technique. Este equipo de investigacin evolucion el sistema PERT a partir de una consideracin de tcnicas tales como Balance de Lnea, Grficas de Gantt y distintos reportes de sistemas.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 2. PERT

El tiempo fue lo esencial en el programa Polaris, por eso el equipo de investigacin se concentr en la planificacin y control de este elemento del programa. Entonces, el PERT se converta en un apropiado mtodo para programar y controlar proyectos de investigacin y desarrollo y otros, compuestos principalmente de actividades cuyos tiempos de duracin actuales estn sujetos a variaciones debido al riesgo.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 3. PERT STATISTICAL APPROACH Un acoplamiento mayor es el procedimiento estadstico PERT, que involucra la utilizacin de la teora de la probabilidad a la toma de decisiones gerenciales. Los sistemas de programacin a la fecha estaban basados en la idea de un tiempo preparado para cada tarea.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 3. PERT STATISTICAL APPROACH

La ventaja de la aproximacin estadstica del PERT, desarrollado originalmente por D. G. Malcolm y otros, es que ofrece un mtodo para calcular la variacin debido al riesgo en cada actividad, permitiendo calcular fechas de programacin y finalmente usar las bases de la teora de la probabilidad para calcular la probabilidad de terminar un proyecto en la fecha programada o antes. Aadiendo la informacin del riesgo en cada actividad, es posible analizar las consecuencias y el costo de expeditar un proyecto en diversas maneras para poder 37 planificar mejor el resultado del proyecto.

IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 3. PERT STATISTICAL APPROACH PERT permite controlar la fase de administracin del proyecto con varias formas de reportes peridicos. El trabajo del equipo de investigacin original de PERT ha sido extendido a las reas de planificacin y control de costos, as como a las reas de rendimiento o calidad del producto.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 4. CPM

CPM (Critical Path Method) surgi de un trabajo conducido en Febrero de 1956 por la duPont Company and Remington Rand Univac. El objetivo del equipo de investigacin del CPM fue deteminar como reducir al mximo el tiempo requerido para ejecutar un trabajo de acondicionamiento, mantenimiento y construccin de una planta.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 4. CPM En esencia estaban interesados en determinar la mezcla ptima de tiempo de duracin y costo del proyecto. El objetivo era determinar la duracin del proyecto que minimice la suma de costos directos e indirectos.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 4. CPM

Las actividades comprendidas en este tipo de proyecto estn caracterizadas por una cantidad de variacin relativa peque a, comparada con las actividades del programa Polaris. A diferencia de PERT, CPM maneja tiempos de rendimiento de actividad de manera determinstica y tiene como elemento principal la capacidad de lograr una programacin del proyecto que minimice los costos totales del proyecto.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 5. PERT/CPM

Los equipos iniciales de PERT y CPM no saban de la existencia del otro hasta 1959, cuando se influenciaron mutuamente. Al final ambos equipos obtuvieron un resultado similar al Harmonygraph con la adicin de resultados tabulados por computadora que dan los tiempos de inicio, fin y retardo de cada actividad y la necesidad de ordenar los resultados en una variedad de formas para diferentes usos.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 5. PERT/CPM

El sofisticado algoritmo de optimizacin Time Cost Trade Off de CPM y la probabilidad de reunir elemento planificado de PERT realmente jugaron un rol mucho menor en las aplicaciones actuales. A mediados de los a os 60, muchas de las agencias de gobierno de USA requeran el uso de los suplementos de control de costos del CPM, adems de los requerimientos del PERT; por ello, desarrollaron programas de cmputo que los generalizaban, naciendo as el PERT/CPM. 43

IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 6. MTODO DE POTENCIALES

Por la poca de investigacin del CPM, tuvo lugar en Francia el desarrollo del Mtodo de Potenciales. Est basado en una lgica de red, la cual restringe el inicio de una actividad al retraso de una cantidad de tiempo especificada despus del inicio de una actividad predecesora. En tal sentido, este fue el precursor del desarrollo de los diagramas de precedencia que tuvieron lugar en USA en los a os 60.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT

Los diagramas de nodos y flechas estn basados en una lgica de red determinstica. Esto quiere decir, que cada ruta de la red es parte necesaria del proyecto; no existen rutas opcionales o alternativas. No obstante, sabemos que en muchos tipos de proyectos existe algo de incertidumbre con respecto a ajustar actividades que sern includas.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT

En proyectos de investigacin en particular, muchos diferentes resultados del proyecto podran darse dependiendo de los resultados de ciertas cadenas de actividades. Una red que muestra slo un plan con un solo resultado posible no representara adecuadamente la naturaleza real del proyecto.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT

La flexibilidad deseada aqu es llamada Ramificacin Probabilstica, donde slo una de muchas actividades sucesoras es realizada. Otra importante deficiencia de los esquemas de redes bsicos es que no permiten incorporar ciclos en las redes.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT

El diagrama generalizado que permite incluir ciclos y ramificaciones probabilsticas es llamado GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) y fue desarrollado por Alan Pritsker.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT

Las primeras actividades de investigacion en GERT fueron ejecutadas en la Rand Corporation mientras desarrollaban procedimientos para automatizar equipos de verificacin para el Apolo Program.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT: Q-GERT

Pritsker trabaj luego con muchos grupos dirigiendo el programa llamado Q-GERT. Este programa a adi los costos al anlisis usual de tiempos de las redes. Arisawa y Elmaghraby modelaron costos considerando costos fijos y variables que incrementaban en el tiempo para cada actividad del proyecto.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT: P-GERT

Fue desarrollado por Pritsker para manipular la notacin del diagrama de nodos.

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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 7. GERT: R-GERT

Hebert desarroll el programa llamado R-GERT que da los resultados bsicos de una simulacin de redes de PERT con la consideracin de restricciones de recursos. El programa da los tiempos temprano/tardo de inicio/fin e ndices crticos para cada actividad del proyecto, con la condicin de que una actividad no debe ser iniciada hasta que los recursos requeridos para la actividad estn disponibles.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 8. VERT

Moeller y Digman desarrollaron VERT, Venture Evaluation and Review Technique. Es una tcnica de simulacin computacional de redes matemticas, diseada para determinar los riesgos involucrados en la organizacin de una nueva operacin y en la planificacin, control y monitoreo de recursos, y toda evaluacin de proyectos, programas y sistemas en marcha.
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IV.2 DESARROLLO HISTRICO DE LAS

METODOLOGAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES 8. VERT

Involucra mas funciones de interaccin con el usuario que GERT y es quizs, una evolucin lgica para abarcar los parmetros de tiempo, costo y calidad.

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IV.3 RESUMEN DE LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADA EN REDES

La metodologa de administracin de proyectos basada en redes es un procedimiento dinmico de control y planificacin. Consta de los siguientes pasos:

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IV.3 RESUMEN DE LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADA EN REDES

1. PLANIFICACIN DEL PROYECTO. Las actividades y su correspondiente dependencia tecnolgica son definidas explcitamente en la forma de diagramas de redes. Los mtodos alternativos de redes usan flechas, nodos y diagramas de precedencia. Este es el paso ms importante en el procedimiento PERT/CPM. Se debe tener mucho cuidado al hacerlo 2. ESTIMACIONES DE TIEMPO Y RECURSOS. Las estimaciones de tiempo de duracin de las actividades de un proyecto son muy diversas, primando sobre todo la experiencia y las capacidades y habilidades de los recursos involucrados. Posteriormente se ver esto con detalle.
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IV.3 RESUMEN DE LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADA EN REDES

3. PROGRAMACIN BSICA. Los clculos bsicos de programacin dan los tiempos temprano y tardo permisibles para comenzar o finalizar cada actividad y podemos identificar la ruta crtica a travs de la red e indicar el retraso de tiempo permisible asociado con las rutas no crticas. 4. MEZCLA ADECUADA DE TIEMPO Y COSTO. Este problema est dirigido a calcular un programacin de actividades del proyecto que considere explcitamente tanto los costos directos como los costos indirectos y minimice la suma de estos.

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IV.3 RESUMEN DE LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADA EN REDES

5. PROGRAMACIN DE RECURSOS. Si se hace una inadecuada programacin de recursos, se har una inadecuada programacin del proyecto entero. Por ejemplo, si tenemos recursos con poca capacidad o si estos recursos no van a estar disponibles en un momento dado, esto puede llevar a reprogramaciones de las tareas hasta lograr una combinacin adecuada.

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IV.3 RESUMEN DE LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS BASADA EN REDES

6. CONTROL DEL PROYECTO. Cuando se ha terminado la planificacin y programacin del proyecto, ya est preparado el formato final para poder ser usado en el control del proyecto. El proyecto es controlado verificando lo avanzado contra lo programado, asignando y programando los recursos, y analizando los efectos de las demoras. Cuando son requeridos mayores cambios, la red es revisada y es calculada una nueva programacin considerando el tiempo y los costos. Esto significa que debemos planificar el proyecto optimizando la relacin costo tiempo. La red de tuta crtica provee una forma muy til para el control de costos a travs de la ejecucin del proyecto.
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Especificaciones Iniciales del Proyecto

(1) Diagrama de redes mostrando el plan de trabajo y restricciones tecnolgicas

(2) Estimaciones de duracin de cada actividad individual y recursos necesarios

Modificaciones de tiempo, costo, rendimiento y restricciones de recursos (7) Administracin, replanificacin y reubicacin de recursos No Es satisfactorio el actual plan de proyecto?
(6) Reportes de estado peridicos: tiempos transcurridos, avance, recursos invertidos, dinero invertido, etc.

(3) Clculos bsicos de la Ruta Crtica (4) Resolucin de restricciones de tiempo y recursos S

FASE DE PLANIFICACION

No

(5) Plan de Implementacin Aceptable

FASE DE CONTROL
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IV.4 RESTRICCIONES DE RECURSOS EN LA PROGRAMACION DE UN PROYECTO

Las restricciones de recursos de un proyecto provocan: Reduccin los perodos programados con poca actividad. Que los retardos dependan de las relaciones con actividades precedentes y recursos limitados. Que los retardos dependan tambin de la resolucin de conflictos por las prioridades de uso sobre los recursos limitados. La ruta crtica en la programacin de un recurso con capacidad restringida no debe ser la misma cadena de actividades contnuas que ocurren con recursos ilimitados. 61

IV.4 RESTRICCIONES DE RECURSOS EN LA PROGRAMACION DE UN PROYECTO

Los problemas mencionados se dan dentro de un proyecto cuando programamos tareas que se realizarn tanto de manera consecutiva como paralela para un mismo recurso. En el primer caso (programacin consecutiva) el retraso en una actividad origina una demora en la actividad posterior que depende de esta, y la programacin paralela de las actividades conlleva a que forsozamente se realice una reprogramacin, ya que una persona slo puede realizar una tarea en un instante del tiempo.
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IV.4 RESTRICCIONES DE RECURSOS EN LA PROGRAMACION DE UN PROYECTO

Esta situacin descrita es mucho ms crtica en entornos multiproyectos. Pese a que en los libros se mencionan estos problemas y se advierte de las consecuencias de obviar esto en la planificacin, recin desde la aparicin del concepto de Cadena Crtica es cuando se ataca el problema desde sus bases, lo cual ser explicado en la siguiente sesin.

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V. FUENTES DE INFORMACIN

Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming. Autores: Joseph Moder, Cecil Phillips y Edward Davis. Third Edition 1983.

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