Actualidades Investigativas en Educacin Revista Electrnica publicada por el Instituto de Investigacin en Educacin Universidad de Costa Rica ISSN 1409-4703

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIN EDUCATIVA EN CONTEXTOS DESCENTRALIZADOS

LEADERSHIP TRANSFORMACIONAL AND EDUCATIONAL MANAGEMENT IN DECENTRALIZED CONTEXTS

Volumen 9, Nmero 2 pp. 1-27

Este nmero se public el 30 de agosto 2009

Feliberto Martins Pestana Agatina Josefina Cammaroto Torotoza Luz Maritza Neris Daz Elizabeth del Carmen Caneln Rodrguez
La revista est indexada en los directorios: LATINDEX , REDALYC, IRESIE, CLASE, DIALNET, DOAJ, E-REVIST@S,

La revista est incluida en los sitios: REDIE, RINACE, OEI, MAESTROTECA, PREAL , HUASCARAN , CLASCO
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Revista Electrnica Actualidades Investigativas en Educacin

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIN EDUCATIVA EN CONTEXTOS DESCENTRALIZADOS

LEADERSHIP TRANSFORMACIONAL AND EDUCATIONAL MANAGEMENT IN DECENTRALIZED CONTEXTS

Feliberto Martins Pestana1 Agatina Josefina Cammaroto Tortoza2 Luz Maritza Neris Daz3 Elizabeth del Carmen Caneln Rodrguez4
Resumen: El Liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestin educativa en contextos educativos descentralizados, constituye un eje temtico en permanente discusin para orientar la bsqueda de respuestas, tanto tericas como pragmticas a la problemtica que subyace en torno a la gestin de los centros de Educacin Bsica. En este marco de referencia epistmica se ubica el presente artculo, en generar una aproximacin a la Gestin Educativa fundamentada en una perspectiva holstica, que integre las dimensiones de liderazgo transformacional en contextos educativos descentralizados. En efecto, la investigacin en tanto a los fundamentos tericos de soporte se apoya en los postulados del liderazgo transformacional de Bolvar (2004), y la Descentralizacin Educativa de Saldivia (1997) y Weiler (1996) entre otros. Finalmente, el proceso de categorizacin de la realidad estudiada permiti interpretar y teorizar como insumos necesarios para la construccin de la conceptualizacin de la gerencia educativa en contextos descentralizados. Palabras Claves: GESTIN EDUCATIVA, LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, CONTEXTOS EDUCATIVOS DESCENTRALIZADOS, Y EDUCACIN BSICA. Abstract: The Leadership transformacional as way to develop an educational management in educational decentralized contexts, constitutes a thematic axis in permanent discussion to orientate the search of answers, both theoretical and pragmatic to the problematics that sublies around the management of the centers of Basic Education. In this frame of reference epistemic the present article locates, in generating an approximation to the Educational Management based on a perspective holistic, that integrates the dimensions of leadership transformacional in educational decentralized contexts. In effect, the investigation while to the theoretical foundations of support it rests on the postulates of the leadership transformacional of Bolivar (2004) and Greyhaired (2004), and the Educational Decentralization of Saldivia (1997) and Weiler (1996) between others. Finally, the process of categorization of the studied reality allowed to interpret and to theorize as inputs necessary for the construction of the conceptualization of the educational management in decentralized contexts. Key words: EDUCATIONAL MANAGEMENT, LEADERSHIP DECENTRALIZED CONTEXTS, AND BASIC EDUCATION. TRANSFORMACIONAL, EDUCATIONAL

Profesor de la Universidad Simn Bolvar. fmartins@usb.ve.

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Direccin electrnica:

Profesor de la Universidad Simn Bolvar. acammaro@usb.ve

3

Direccin electrnica:

Profesor de la Universidad electrnica:lneris@usb.ve

4

Simn

Bolvar.

Direccin

Profesor de la Universidad Experimental de las Fuerzas Armadas. Direccin electrnica: elizabethcanelonn@yahoo.com Artculo recibido: 14 de abril, 2009 Aprobado: 10 de agosto, 2009
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Introduccin
La educacin constituye un proceso simultneo, tanto de construccin de nuevos saberes y desarrollo personal, lo que exige en el mundo contemporneo una prctica de la gestin educativa interactiva y participativa, en que el directivo, como impulsador de la innovacin y del cambio permanente, debe intervenir como sujeto activo que aproveche el recurso humano de la institucin, para que sea partcipe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los objetivos propuestos sin mayores dificultades, buscando adaptarse a situaciones cambiantes. En base a estos sealamientos, es importante destacar que las instituciones educativas, deben ser gerenciadas por individuos cuyas cualidades y habilidades profesionales, estn vinculadas a la comunicacin, motivacin y establecimiento de las relaciones interpersonales dentro de una gestin educativa, en la cual tiene un rol protagnico las relaciones humanas. De lo expuesto anteriormente, se enfatiza la necesidad de que el gerente educativo de las instituciones, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestin educativa con una misin y visin organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo y a la vez le sirva para controlar, orientar, dirigir y evaluar a los docentes y dems miembros que participan en el proceso educativo como partes implicadas que apoyan a las instituciones escolares hacia una transformacin social y educativa, tomando en cuenta que el xito de una organizacin depende del crecimiento y desarrollo de quienes la integran.

Caracterizacin del liderazgo transformacional gerencial

El liderazgo transformacional es "transfigurar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovacin de como se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental, con el fin de una nueva de percepcin, es un cambio radical a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Segn Gerstner (1996), es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas de que los directivos realicen esto ltimo, dependiendo de su estilo personal y de las exigencias de la situacin. No existe un perfil ideal del director exitoso, pero si se han detectado una serie de
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rasgos comunes entre los individuos sobresalientes, que determinan un conjunto de caractersticas. Por eso, los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin. Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo. Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes tradicionales desempeaban un papel muy diferente a los de ahora, y eso se debe a que las instituciones igualm ente funcionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar, debido principalmente a la tecnologa. En este orden de ideas, Nuez (2002), considera seis caractersticas bsicas de los directivos como lderes gerenciales: habilidad mental, madurez emocional, necesidad intrnseca de logro, habilidad para resolver problemas, empata y representatividad. La habilidad mental, est referida a la superioridad de inteligencia que debe tener el directivo ante los dems miembros de la organizacin. Lo recomendable es mostrar una habilidad mental superior a la de los dems miembros de la organizacin, pero manejarla al querer comunicar lo que se quiere lograr. A pesar de lo expresado por Nuez, en este aspecto, consideramos que el lder de la organizacin, lo que debe tener habilidades y destrezas acordes a sus funciones para el rol para el cual fue asignado. Entre los cuales estn la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al optimizar la aplicacin del currculo, los procesos docentes y administrativos, as como las relaciones de la institucin con su entorno. La madurez emocional, est relacionada con la confianza que tienen los directores eficientes en ellos mismos y en lo que hacen, saben exactamente lo que desean por parte de los dems miembros de la organizacin y poseen la madurez necesaria para hacer frente a las fallas de estos ltimos con la objetividad que se precisa.
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La necesidad intrnseca de logro, enfatiza la necesidad interna de los directivos de cumplir sus objetivos, les gusta fijarse metas difciles pero alcanzables y despus cumplirlas. La habilidad para resolver problemas, se presenta cuando los directivos eficientes saben diferenciar entre la causa y efecto y por lo mismo, centrar sus esfuerzos en la primera. Tambin han aprendido a dirigir los recursos con que cuentan a la solucin de esos problemas. La empata, est relacionada con esa habilidad que les permite a los directivos eficaces identificarse emocionalmente con los dems y ver las cosas desde el punto de vista del trabajador, sin que ello est de acuerdo con l. Poder ponerse en los zapatos de otras personas les permite situarse en una posicin privilegiada para poder mandar. La representatividad, destaca la responsabilidad del directivo de actuar como representante de su personal ante las dems organizaciones y jefes superiores. Considerando el enfoque de cada una de estas habilidades, el directivo dentro de una institucin educativa, deber canalizar de manera integral estas habilidades a fin de que su gestin se vea fortalecida en la medida en que dirige de manera efectiva a todos los miembros de la organizacin y logra su integracin con el entorno sociocultural adonde se encuentra inmersa la escuela. Por lo tanto, el director como lder transformacional, debe desarrollar habilidades y destrezas en el campo de la comunicacin a fin de interactuar permanentemente con la sociedad, que se presenta como determinante y exigente ante los diferentes cambios de orden cultural, social, poltico, tico, moral y en las cuales se encuentra el lder de la organizacin como ente mediador para lograr canalizar de la mejor manera dichos cambios a travs de la escuela. Como lder transformacional, la persona que dirige debe actuar un verdadero comunicador, fuente de motivacin, sobre quien tienen las expectativas todos los actores educativos y por ende, debe adecuarse a la situacin que se le presenta, pues su accin como lder transformacional depender en gran medida del momento que tenga que afrontar de la situacin. En consecuencia, alcanzar este liderazgo implica un director consustanciado con el haber social, e sto es con los valores, cultura, tradiciones, con las necesidades e intereses de cambio educativo y social hacia el mejoramiento de calidad de vida, por lo tanto, debe enfocar su gestin hacia la participacin e integracin de todos los actores educativos en beneficio de la formacin integral del educando. Por lo tanto, se infiere que para consolidar un liderazgo transformacional eficaz del directivo se requiere que este tenga una visin clara de la situacin que enfrenta y asumir su
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rol de lder en funcin de la problemtica detectada, debiendo con ello gerenciar el ambiente educativo en el cual se desenvuelve, a fin de tomar las decisiones ms acertadas que le permitan una mejor gestin de sus funciones con la integracin activa de todos los elementos (alumnos, docentes, padres y/o representantes y comunidad), para as consolidar la educacin en funcin de la realidad social.

Comunicacin y liderazgo en la gerencia del director

La comunicacin interpersonal y el liderazgo, son dos variables muy relacionadas y de suma importancia para el logro en cualquier institucin educativa. El director es indudablemente en el mbito educativo un lder y debe asumir ese liderazgo para promover una comunicacin eficaz, no slo a partir de cualidades personales necesarias y deseables en todo individuo se logran el xito, es necesario un amplio radio de competencias profesionales: conocimientos tericos, prctica, experiencias y reflexin sobre el hecho pedaggico y sus implicaciones, as como tambin una revisin integral de la filosofa, los principios y las polticas educativas. Al respecto, segn Rodrguez (1993), la comunicacin es la esencia misma de la vida del hombre, no se puede vivir sin ella y en sus constantes intercambios, para ello utilizar tres niveles de comunicacin, la intrapersonal (la que realiza consigo mismo), la comunicacin interpersonal (el dilogo y trato directo con otros) y la comunicacin social que coincide con la interpersonal (se realiza de una persona hacia un grupo como profesor y alumnos, el artista con el pblico, un orador con su auditorio, entre otros). Entre las funciones que cumple la comunicacin, se debe mencionar tambin la relacionada con la participacin en la mejor forma de tomar decisiones. En una comunicacin eficaz, se le facilita al individuo la informacin que necesita para tomar decisiones luego de haber estado en contacto con los datos que le permiten identificar y evaluar las opciones a escoger. En consecuencia, la toma de decisiones slidas depender del conocimiento que se tenga de los hechos. La comunicacin es la base del liderazgo efectivo, destaca que sin una buena comunicacin los lderes no pueden lograr motivar a sus seguidores, por el contrario si no saben comunicarse decaen como lderes, desde esta perspectiva, la comunicacin se concibe como la herramienta bsica que es necesario activar para garantizar un liderazgo transformacional efectivo. Ella se ha convertido en uno de los elementos estratgicos de la
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gerencia. Es as como el nuevo tipo de organizacin, descansa sobre la base de compartir constantes flujos de informacin y de comunicacin entre cada una de las partes, las cuales trabajan en una relacin de estrecha interdependencia, con una estructura de tipo horizontal. De all que la comunicacin, es una herramienta indispensable de la educacin y juega un papel importante dentro de la gerencia educativa, ya que es bsica para estimular la relacin entre directivo docente, directivo representante, directivo alumno, pues la comunicacin es la esencia de una relacin efectiva y el proceso bsico del cual se derivan las dems funciones, sobre todo en las instituciones escolares en el que es necesario realizar una gestin educativa bajo un clima de confianza y cooperacin. Al respecto Pasquali (2003), define la comunicacin como la relacin comunitaria humana, consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre (p. 51). Partiendo de esta definicin, se puede afirmar que para darse la comunicacin, es condicin indispensable que participen por lo menos dos seres humanos interactuando, intercambiando informacin y logrando comprensin mutua o entendimiento. Relacionando lo expuesto con el trabajo, es necesario que entre los directivos y dems involucrados en el proceso educativo, exista una comunicacin amplia que permita realizar funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin ello son: planificacin, organizacin, control y evaluacin, puesto que la misma sirve para controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano, en este caso especfico la consolidacin del liderazgo transformacional del directivo. Por esta razn, el directivo debe mantener una comunicacin abierta entre todos los miembros que integran la institucin escolar, para desarrollar y mejorar las relaciones. Respecto a esto se destaca que los directivos al aprender a comunicarse dentro y fuera de la institucin escolar, se convertirn en verdaderos lderes al facilitar la transformacin educativa mediante el dilogo y la conversacin en el cual se ponga de manifiesto las ideas y sentimientos, a la vez se discuta y se llega a acuerdos y consensos en los mejores trminos. Cabe destacar que una buena comunicacin, permite el intercambio mutuo de ideas, con el propsito de unificar criterios para contribuir al logro del xito dentro de la gestin educativa. Partiendo de lo expuesto, no debe negarse el inmenso privilegio otorgado a la comunicacin como funcin permanente, esencial e inherente a la naturaleza humana y que permite comunicarse con sus semejantes, pues el acto comunicativo representa una relacin
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comunitaria humana, por lo tanto factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asumen la socializacin del hombre. En consecuencia, se puede afirmar que para consolidarse en el directivo de una institucin educativa un liderazgo transformacional, es indispensable que los miembros que conforman la comunidad escolar estn dispuestos a examinar las posibilidades de cambios, apertura, participacin y compromiso colectivo, pues se ha utilizado la comunicacin como va para opinar, conversar, proponer y participar en las decisiones. La comunicacin es el medio que permite al ser humano transmitir informacin, ideas, opiniones, conceptos, acuerdos o desacuerdos, que son de vital importancia para la accin social y por ende para fomentar el liderazgo transformacional. Conceptualizando lo expuesto, se ratifica que dentro del proceso educativo, es de mxima relevancia tener en cuenta el aspecto comunicacional, primeramente porque todo el proceso escolar implica relaciones interpersonales, entre docentes, directivos y miembros de la comunidad. En este sentido, es necesario que los involucrados establezcan una comunicacin horizontal donde se den intercambios de criterios con los docentes, de tal manera que se involucren en la importancia que tiene consolidar el liderazgo del directivo a travs del conocimiento de las problemticas existentes en el entorno educativo. De la premisa anterior surge la necesidad de profundizar el conocimiento del proceso comunicacional y los elementos que la componen, por parte de los directivos, d ocentes, padres y/o representantes y alumnos, en esa medida, podrn hacer uso racional, lgico y efectivo de la misma, y as permitir un acertado conocimiento de lo que significa realizar la gerencia con una orientacin hacia el liderazgo transformacional. Asimismo, las interacciones que se producen en la comunicacin interpersonal, segn Kelinger (1998), es un nivel de comunicacin humana extremadamente importante, debido a que en el mismo se establecen las relaciones y permite a los seres humanos orientar sus comportamientos, lo cual implica la produccin de la coordinacin de comportamientos en las instituciones escolares, para cumplir metas reconocidas en comn. La orientacin es la esencia de la organizacin humana. Si se influye en otras personas para orientar sus comportamientos con los de uno, no se es capaz de organizarse a s mismo. En tal sentido, los aspectos claves en la comunicacin interpersonal segn Kelinger (1998) son: - El desarrollo de relaciones, como el nivel bsico de la organizacin que ayudan a los individuos a influir sobre el comportamiento de los otros, puesto que slo por medio de
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actividades entrelazadas y coordinadas se pueden lograr algo que tenga consecuencia en la vida de la organizacin. - La reciprocidad en la comunicac in, significa que en las relaciones interpersonales los comportamientos de cada participante son dependientes a los comportamientos del otro. - La influencia y la motivacin, significa el grado en que un individuo se compromete a gastar esfuerzos en el cumplimiento de una actividad u objetivo especfico. Existen muchos factores en la motivacin de un individuo. Dos factores centrales son los incentivos internos y externos ms comunes, conocidos como compensaciones intrnsecas y extrnsecas. Los motivadores intrnsecos son bastante ilusorios, se basan en el cumplimiento de creencias y valores individuales. Los motivadores extrnsecos son mucho ms obvios, se basan en proporcionar a los individuos compensaciones econmicas valiosas, bienes y servicios. - La comunicacin teraputica, entendida como las relaciones interpersonales que ayudan a otra persona a lograr un mejor entendimiento de s mismo y a comunicarse de manera ms efectiva para lograr sus metas. - La empata, es la capacidad de desarrollar una comprensin total de la condicin y los sentimientos de la otra persona y de relacionar esa comprensin con la persona. -La honestidad, se refiere a la capacidad de comunicarse en forma veraz, franca y sinceramente. -La validacin, ocurre cuando un comunicador siente que los otros comunicadores aceptan o respetan lo que dice. -El cuidado, se refiere al nivel de indicacin emocional que los comunicadores expresan entre s. Ante estas consideraciones, es necesario sealar la importancia de la comunicacin dentro de las instituciones educativas para que se pueda consolidar que el liderazgo del directivo lo cual le ayude a integrar a todos los miembros involucrados en este proceso, puesto que la participacin es la esencia de la estrategia educativa, tal como lo establece la Ley Orgnica de Educacin (2003), en el cual se resalta el hecho de promover la integracin de la familia, comunidad y todas las instituciones que hacen vida activa en el medio en que se desarrolla el hecho educativo.

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Institucin Educativa

Asumir el Liderazgo

Competencias Profesional

Comunicacin interpersonal y el liderazgo

Comunicacin Eficaz

Polticas Educativas

Toma de Decisiones

Esquema 1. Representacin Grfica de la Comunicacin y Liderazgo en la Gerencia del Director

La motivacin como va para potenciar el liderazgo transformacional

Sin lugar a dudas un rol importantsimo dentro de una organizacin, es la referida a la motivacin y la manera cmo el gerente logra mantenerla a la hora de alcanzar una meta que genere la productividad dentro de un liderazgo transformacional. Es por ello que Robbins (1993), define la motivacin como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Plantea el autor, que el esfuerzo representa la intensidad de poner todo el empeo cuando se est motivado, pero considera que la calidad del esfuerzo e intensidad del mismo, deben redundar en beneficio de la empresa para poder considerarlos favorables a la meta de la organizacin. La motivacin, es un proceso dinmico en el cual el individuo orienta sus acciones hacia la satisfaccin de las necesidades generadas por un estmulo concreto y al conseguirlo experimenta una serie de sentimientos gratificantes. Tambin es importante saber que las metas deben ser especficas, concretas, cuantificables y en el camino a obtenerlas se deben
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acompaar de retroalimentacin, de modo que la persona pueda saber si est progresando en la consecucin de la meta planeada y en qu medida se est logrando. Si se consideran estas condiciones, puede convertirse el establecimiento de metas en valioso instrumento para la motivacin y el desempeo. Motivacin Liderazgo Transformacional

Mejora de la calidad educativa

Factores Motivadores (intrnsecos) Factores Higinicos (extrnsecos)

Incremento de la productividad educativa

Satisfaccin de Necesidades

Estmulo Concreto

Sentimientos Gratificantes

Esfuerzo al Logro

Esquema 2. Representacin Grfica de la Motivacin como Va para Potenciar el Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformador ambiciona un lder que pensando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

La toma de decisiones y su influencia para fortalecer el liderazgo transformacional

Dada que la calidad educativa de las instituciones escolares depende en gran parte de la gestin del director, su formacin es considerada fundamental a la hora de tomar una decisin dirigida a lograr las metas de la institucin. La calidad de un servicio (valorada como satisfaccin de los requisitos de los interesados) depende de la eficacia de las acciones orientadas a su realizacin; y sta a su
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vez depende de la calidad de las decisiones que las originan. De all deriva la enorme importancia de la toma de decisiones en toda administracin. En el ciclo de acciones que parten del anlisis institucional, el diagnstico y el estudio de alternativas, pasando por la planificacin de la accin, la asignacin de recursos y las actividades tcnicas especficas, hasta llegar a la interaccin del servicio, esto es con las necesidades y requerimientos del contexto social, para desembocar en la evaluacin y control que conducen a un nuevo anlisis situacional, entre otros, los procesos de toma de decisin juegan un rol fundamental en todo el transcurso de esos procesos cclicos, y definen la tendencia ascendente o descendente de su desenvolvimiento en el tiempo. As mismo Melinkoff (2001), define el proceso de toma de decisiones, como la facultad de escoger la mejor y ms conveniente alternativa de un conjunto posible de ellas. Tambin expresa el autor, que para tomar decisiones, se deben aplicar tcnicas como: decisiones en consenso en el sentido de que el grupo exprese sus ideas, lluvia de ideas, en el que todos y cada uno sugiere opiniones, amplindose las mismas y generndose la solucin a la situacin problemtica planteada. Consenso, es cuando todos los miembros aceptan y apoyan la misma decisin. No quiere decir que todos estn de acuerdo en la totalidad de los aspectos, sino que existe un criterio general unificado, a modo de comn denominador. Para llegar al consenso, es recomendable: (a) considerar todos los aspectos de la situacin; (b) analizar las objeciones a las diversas alternativas de solucin; (c) aprovechar las diferencias de opinin bien intencionadas para obtener informacin adicional; (d) aclarar dudas; y (e) obligar al grupo a buscar mejores soluciones. La toma de decisiones por consenso es ms difcil y demanda ms tiempo, pero en algunos casos admite alcanzar medidas de mejor calidad que otros procedimientos, como la votacin, por ejemplo. La toma de decisin por consenso es sensible a perjuicios de todo tipo, as la asignacin de los papeles de accin, el monitoreo (de la opinin original mayoritaria y minoritaria hasta algn tiempo futuro cuando sean debatidos los resultados de ambos grupos de predicciones) y otro seguimiento (es decir, asegurando soporte de la audiencia despus que se ha publicado una decisin tomada) son responsabilidades clave de los lderes de tomar sentencia por la tcnica consenso. Como debe actuar el lder de la organizacin ante la tcnica consenso, ya que l es responsable de la calidad de los procedimientos y de sus resultados, del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente cordial, en tal sentido necesita: (a) exhibir con
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claridad los temas a analizar, para su correcta discusin; (b) escuchar realmente a los dems; (c) desconfiar de los acuerdos fciles y rpidos, pues suelen basarse en supuestos errneos; (d) impedir la discusin vana y la competencia. (e) promover la colaboracin; y (f) no ceder por el proceso de votaciones, que dividen a los miembros en "ganadores" y "perdedores" y llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el anlisis. La toma de decisin por consenso difiere en gran medida de las toma de decisin de mayoras. Mientras decisiones de mayoras muchas veces llevan a una lucha de poder entre dos soluciones posibles, la toma de decisiones por consensos tiene como objetivo tomar en cuenta las preocupaciones de todos, muchas veces modificando a lo largo del proceso la solucin propuesta. Esta principalmente basada en escuchar y respetar la participacin de todos los miembros de la organizacin. En relacin a este mismo aspecto Alvarado (1990), afirma que en toda organizacin deben tomarse decisiones y realizar acciones. Las decisiones deben orientarse bajo criterios de productividad, eficiencia, rentabilidad y economa. De igual forma dice, que el anlisis de decisiones est dirigido a proporcionar a los gerentes un mtodo de anlisis que les permita identificar lo que se necesita hacer, desarrollar criterios para su ejecucin, evaluar las alternativas con respecto a los criterios, identificar riesgos y seleccionar la accin ms adecuada. En tal sentido, ser un buen gerente no es suficiente, pues lo que las instituciones requieren son lderes. Los p rocesos de transformacin hacia culturas organizacionales que promuevan la alta productividad, la integracin interna y la competitividad externa, necesitan habilidades y actitudes especiales de quienes ejercen posiciones de direccin en las organizaciones . El liderazgo es un factor clave en dichos procesos, y puede ser desarrollado por personas dispuestas a mejorar su calidad integral de vida y su impacto en sus equipos de trabajo.

Manejo de conflictos
El conflicto es un fenmeno propio de los individuos, que est presente en todas las pocas y edades y que afecta a la vida de las personas y al desarrollo de las organizaciones. Es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado o est a punto de afectar de manera negativa sus intereses. De lo que pudiera deducirse que se convertirn en antagonistas aquellos individuos o grupos de individuos que de alguna
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manera perciban como amenaza la posicin del otro con respecto a sus propias aspiraciones, intereses y metas. Un conflicto existe si hay condiciones que lo propicien como las variables atingentes a los estilos de comunicacin y tambin al proceso y canales de comunicacin existentes. Muchos de los conflictos interpersonales e intraorganizacionales pueden provenir de las fuentes de comunicacin, por cuanto pueden surgir de problemas semnticos, malos entendidos y/o ruido en los canales de comunicacin. Los problemas del proceso de comunicacin derivados de estos factores retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos. El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias que pueden ser funcionales, en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo, o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. Sern funcionales cuando el conflicto es constructivo, porque perfecciona la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters de los miembros del grupo y, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. La variabilidad y la riqueza de tales situaciones hacen que el conflicto ante todo pueda ser entendido como una fuente de creatividad, en la medida en que fuerza la bsqueda de soluciones como una fuente de creatividad y renovacin continua. En tal sentido, Ross (1995, p. 9) seala: El conflicto tiene que ver con los fines concretos que los adversarios persiguen y, al mismo tiempo, con las interpretaciones que stos hacen de lo que est en disputa. La mayora de las veces el asunto en controversia es e punto focal de soterradas l diferencias de las que los antagonistas slo tienen un conocimiento parcial; diferencias estas que, si se ignoran, es muy probable que ms adelante salgan de nuevo a la superficie. Tal vez entender el conflicto como contraposic in de intereses y/o percepciones sea una de las formulaciones mas usadas y es muy til para comenzar a hablar de ellos. Esta generalidad de conflicto abre grandes posibilidades de anlisis por su relacin con las necesidades, los deseos, las emociones, y otras circunstancias personales y grupales que forman parte de todo el andamio social. Pueden ser disfuncionales cuando sus consecuencias son: (a) demora de la comunicacin; y (b) disminucin de la cohesin del grupo subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
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El conflicto puede hacer que la actividad del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo. El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que se expresa en: a) la cabida para escuchar activamente; (b) la capacidad de considerar problemas, identificar y separar los temas involucrados, y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos; (c) la cabida de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si se requieren opiniones escritas, hacerlo; y (d) la comprensin a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales. Una de las tcnicas para manejar un conflicto es el acuerdo. Este es una tcnica que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva ms bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias con de la renuncia o concesin de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propsito es ganar-ganar, es una habilidad difcil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que gener la situacin tiende a repetirse. No obstante, es una de las estrategias de resolucin ms recomendable, ya que el lder ejercer todas sus habilidades de comunicacin asertiva, tomando parte activa en la bsqueda de la solucin. Se considera que el manejo de conflictos es otra de las competencias ideal de la comunicacin organizacional, pues n es posible imaginar una institucin sin conflictos, pues estos son o inherentes a la existencia humana. En esta perspectiva, convertir los conflictos en oportunidades de mejoramiento de la comunicacin es una habilidad que deberan poseer todos los lderes de la organizacin. En fin, las destrezas de ejercer un liderazgo que coadyuve al logro de los objetivos organizacionales en un clima de mejoramiento de la calidad del trabajo y sus condiciones; la capacidad de estimular el trabajo en equipo y, la habilidad para manejar asertivamente los conflictos que se generan en distintos niveles de la estructura de la organizacin y/o entre los actores que la integran, se consideran como el conjunto de competencias ideales para lograr realmente una comunicacin organizacional efectiva. El conflicto humano es ms complejo y hace, igualmente, ms complejo a todo su entorno. Esta es una razn ms, si no la bsica, para dotarse de teoras del conflicto que propicien soluciones lo ms elaboradas posibles, evadiendo de las simplificaciones y las recetas.

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Esquema 3. Circunstancias del Conflicto. Ross (1995)

La delegacin de funciones en el mbito del liderazgo transformacional

Delegar significa compartir autoridad y responsabilidad para que se realice un trabajo, partiendo de que compartir es el mejor medio del cual dispone el gerente para fomentar en el personal la estimacin propia en el sentido de que estn realizando algo que a su vez conduce a ms accin. Es algo ms que asignar tareas y mantener el personal de la organizacin ocupado, es incentivar positivamente ya que el hombre prefiere decidir por si mismo puesto que es un heredero natural que cuando trabaja en una empresa por razones de organizacin debe adecuarse a un esquema de jerarqua. Es un proceso que constituye en s un acto de fe, por el cual un individuo ve a su colaborador cometer un error, acepta el precio de este, entendiendo que es propio de todo proceso de aprendizaje y se dispone a pesar de ello a que no cometa muchos ms. El gerente que no delega convenientemente est derrochando una herramienta altamente comunicadora, mientras que aquel que delegue una actividad laboral consigue que las personas se impliquen, que se comprometan y se desempeen eficazmente en su trabajo. La delegacin es un sntoma de que el gerente confa en el empleado y lo transforma en un colaborador activo, cuando el gerente delega no renuncia a sus funciones antes las
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reafirma, aunque dentro de una organizacin en el cual se delegan funciones cada miembro del grupo a su vez tiene la posibilidad de ejercer la comunicacin de acuerdo al papel y a la autoridad que desempee dentro del grupo que lo lleve a su vez a tomar decisiones acertadas. La delegacin de funciones es un componente ideal para dinamizar la comunicacin participativa que es la propia para la excelencia, por lo tanto, la delegacin se ve afectada por factores como el estilo de la organizacin, la situacin especial que se trate y las relaciones personales y capacidades de las personas que intervienen; si bien hay factores situacionales que los gerentes deben tener en cuenta en decidir cuando delegan existen tambin algunos lineamientos bsicos que se aplican a la mayora de las situaciones. As mismo, para que el gerente delegue debe estar lo suficientemente preparados y autorizados para resolver situaciones de competencia por si mismo y esto ocurre con una organizacin cuando el proceso de delegacin est realmente bien administrado por l.

Caracterizacin del liderazgo transformacional gerencial La delegacin de funciones en el mbito del liderazgo transformacional

La Educacin y la Holstica

Gestin Educativa
La toma de decisiones y su influencia para fortalecer el liderazgo Comunicacin y liderazgo en la gerencia del director

La motivacin como va para potenciar el liderazgo transformacional

Esquema 4. Representacin Grfica de la Gestin Educativa. Autores (2008)

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La Gerencia Educativa
La gerencia educativa se puede concebir como un proceso de solucin de problemas, que incluye planificacin, diseo, implantacin, control, evaluacin y revisin. Desde este punto de vista se puede considerar a la gerencia educativa como una herramienta verdaderamente til para los gerentes educativos, ya que tiene inherencia directa en la formacin del recurso humano que debe ser el agente de cambio en las organizaciones. Un directivo debe ser capaz de cumplir con las competencias gerenciales, detectando y seleccionando las alternativas ms convenientes para la resolucin de stos, ya que su accin consistente y persistente servir como va para introducir y realizar mejoras continuas en el proceso de enseanza-aprendizaje. En tal sentido, el gerente educativo debe ser un profesional de la docencia, innovador, comunicador, orientador, cuyas funciones bsicas son las de orientar, organizar, planificar, controlar y evaluar el proceso educativo en trminos en efectividad y eficiencia. De esta forma, gerenciar las instituciones educativas requiere del personal directivo una continua capacitacin y actualizacin que le proporcione los conocimientos necesarios para cumplir las exigencias de su cargo y para que pueda enfrentar los cambios operados en educacin de manera eficiente. Al respecto, Ruz (1999) plantea que un gerente educativo es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una organizacin con el fin de alcanzar los objetivos propuestos en un Diseo Curricular. De all la necesidad de capacitar gerentes con slida formacin y experiencia. En este sentido, Ortega (2000), menciona que la gerencia debe encaminarse hacia una planificacin, considerando las diferentes teoras atendiendo al perfil que lo debe caracterizar en la organizacin, ejercer la comunicacin, toma de decisiones y la delegacin de autoridad, orientados hacia un trabajo en equipo que propicie la integracin interpersonal. Por consiguiente el directivo debe considerar un esquema de trabajo para que se cumplan eficientemente las funciones de diagnstico, planificacin, organizacin, ejecucin, direccin, control y evaluacin. Al respecto, seala que cuando las agendas organizacionales con las cuales operan los gerentes estn definidas en trminos amplios, ellos pueden responder a una diversidad de posibilidades. De tal manera que los gerentes deben: - Desarrollar agendas dentro de una agenda directiva, amplia y cambiante. - Centrarse en agendas deliberadas y emergentes establecidas con los directivos y trabajadores.
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- Desarrollar agendas operativamente dirigidas que se centren en la incorporacin del cambio. - Definir la realidad mediante sistemas simblicos (como el mito, la lengua, el arte, la ciencia, la religin, entre otras) se establece un sentido inmediato del mbito situacional que establecer a su vez la legitimidad o no de ciertas posturas gerenciales.

Al mismo tiempo, para poder usar efectivamente esta discrecin y adaptarse a la ambigedad que significa recibir direccin, los gerentes tienen que alterar sus perspectivas de lo que significa para ellos, como lideres estratgicos, la efectividad. Ms an, hacer lo adecuado probablemente vaya ms all de ver a la organizacin en trminos de su estrategia y objetivos de mercados deliberados. Ahora es necesario considerar las agendas emergentes de los niveles directivos, gerencial y de los trabajadores, e incorporarlas comprendiendo los cambios que se producen en el mercado; es decir, en lo que los diferentes grupos de inters. Esto implica que la dinmica de liderazgo no busque nicamente estabilidad y predecibilidad sino que procure tambin incorporar los cambios a las agendas y acciones, a medida que surge la necesidad. El inters en la efectividad gerencial conduce directamente al inters por la administracin por objetivos, el ncleo de la administracin es el establecimiento de arcas de efectividad para un puesto gerencial y luego la conversin peridica de stos en objetivos. Es decir, las reas de efectividad son los requisitos generales del producto (resultado) de una posicin gerencial, mientras que los objetivos basados en ellas cambiarn, generalmente, en forma anual. En suma, las reas de efectividad definen la funcin del puesto mientras que los objetivos indican lo que un gerente piensa hacer al respecto.

Las Competencias Gerenciales

La planificacin surge como una necesidad de las instituciones para orientar su accin y como un aporte a la solucin de los problemas que implica alcanzar el desarrollo; por lo que se considera como una tcnica. Al respecto, Aguilar y Block (1998) asegura la adecuada orientacin de las acciones, al establecer los objetivos y la determinacin de la forma en que se han de utilizar los recursos (p. 24). La planificacin es el conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalizacin y organizacin, en unas acciones y actividades previstas de antemano.
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Estas acciones sern plasmadas en los diferentes planes, bien sea anual, de lapso o de clases, que servirn como marco de referencia para establecer los objetivos a cumplir, las estrategias y los recursos necesarios para ello. En este sentido el directivo dentro de su competencia, debe llevar a cabo el proceso de planificacin, con la participacin de los docentes y tomando en cuenta las cuatro fases que la conforman: diagnstico, programacin, ejecucin, evaluacin y control del proceso educativo de la institucin. Por esta razn, la planificacin institucional se refiere a la aplicacin del proceso a las instituciones, sean stas de carcter pblico o privado. Por lo que la planificacin debe orientarse al logro de los objetivos institucionales (eficacia) y, por otra parte, encauzarse a mejorar el funcionamiento de la organizacin (eficiencia) y a dirigir su desarrollo. Adems el directivo como gerente debe conocer bien el proceso de planificacin educativa, lo que implica la utilizacin de los principios con que se fundamenta esta tcnica para ordenar sistemticamente su labor anual, mensual, semanal y diaria. Con todos estos planteamientos se puede observar que la planificacin escolar es de suma importancia para el desarrollo de los planes y de esta manera, esta importante competencia constituye el prembulo para que se puedan cumplir las otras competencias gerenciales en forma efectiva y de esta manera, contribuir al liderazgo transformacional el directivo.

La Organizacin en la Gerencia Educativa

La organizacin como competencia gerencial representa no slo la posibilidad de ordenar y clasificar t dos los elementos que el gerente utiliza durante la gestin, sino la o facilidad de preparar y manejar la informacin que ayude a mejorar el ambiente de una institucin. En este sentido, el gerente educativo debe prestar especial atencin a la competencia organizacional, pues esta garantiza la calidad del proceso que se desarrolla en la institucin, tomando en cuenta que las instituciones escolares son sistemas constituidos por recursos materiales, tcnicos, financieros dndoseles mayor importancia al recurso humano quien participa directamente en la organizacin del trabajo que desempea el gerente educativo.

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La Direccin en la Gerencia Educativa

La direccin es otro elemento del proceso gerencial que est ligado al de la organizacin y es un componente que sirve para unificar los esfuerzos y las actividades orientadas a la consecucin de objetivos y mantener unido al grupo. El objetivo fundamental de la direccin educativa es mejorar la enseanza sobre la base de una evaluacin que pueda estar sujeta a un control. En tal sentido, la direccin constituye un proceso de carcter gerencial que permite actuar en los diferentes niveles de una organizacin para orientar en la perspectiva de los objetivos establecidos y velar por su calidad y eficiencia, no obstante esta direccin debe complementarse con una asertiva motivacin, que le conduzca al crecimiento del trabajador. De all que a travs de la direccin es como se logra la verdadera integracin y cohesin de las competencias realizadas por el gerente, tomando en cuenta que la estructura organizacional, est integrada por una comunidad de seres humanos que requieren de una buena direccin o una buena gerencia. En otras palabras, el rol y la competencia organizativa del gerente se encuentra inmersa en la direccin, pues esta permite afianzar la responsabilidad y atribucin de tomar decisiones, guiar, informar y propiciar la participacin de todos los involucrados en el proceso socioeducativo. Al respecto Rivas (1998), indica que la direccin es la funcin ejecutiva de dirigir y supervisar a los subordinados. Su propsito es ensearles, darles informacin necesaria para sus valores. Sin lugar a duda la gerencia no se produce por s sola, se necesita del potencial humano para llevar a cabo el proceso gerencial. Por consiguiente la direccin dentro de la gerencia, es primordial para la obtencin de los mejores resultados, primordialmente en el caso especfico de este estudio alcanzar el liderazgo transformacional.

El Control y Evaluacin en la Gerencia Educativa

Al directivo le corresponde controlar y evaluar tanto el desempeo de los docentes como el suyo propio. En esta ltima fase se hacen mediciones y comparaciones con un patrn, que de lograrse, amerita una retroalimentacin de los insumos, durante o al final del proceso. Es aqu donde el gerente educativo debe poner de manifiesto su capacidad para actuar con certeza en la toma de decisiones, como una de las caractersticas que debe poseer para desempear eficientemente sus funciones como tal. Al respecto Chiavenato (1999), refiere el control como la funcin de vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo en forma ordenada y adecuada para poder aplicar las
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medidas correctivas, siendo bsico medir el desempeo, la retroalimentacin y comparacin de lo real con lo planeado. Es funcin de los directivos, comparar los resultados con los planes en general, evaluar los resultados, idear medios efectivos para la medicin de las operaciones tales como: control de asistencia, comunicacin interna, supervisin a docentes, administrativos y obreros, planta fsica en general, sugerir acciones correctivas, informar adecuadamente a los miembros responsables en el plantel, ajustar los planes segn los resultados del control. El control es un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales: Medicin del desempeo, comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin con las diferencias que existen y correccin de las condiciones desfavorables aplicando las medidas necesarias. Mientras que la evaluacin, es un proceso enfocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual verificamos los logros adquiridos en funcin de los objetivos propuestos. La evaluacin adquiere sentido en la medida que comprueba la eficacia y posibilita el perfeccionamiento de la accin de los miembros de la comunidad. Lo que destaca un elemento clave de la concepcin actual de la evaluacin: no evaluar por evaluar, sino para optimizar los programas, la organizacin de las tareas, la transferencia a una ms eficiente seleccin metodolgica, entre otras. En la evaluacin segn Ortega (2000), deben ser considerados el uso de los instrumentos de evaluacin, la evaluacin de los instrumentos tanto administrativos como del personal, la evaluacin planificada a todo el personal, a los alumnos, al plantel como institucin y a las relaciones con la comunidad y el estmulo al personal integrante del consejo tcnico docente para la participacin en la evaluacin y para el ejercicio de la autoridad. Por otro lado la evaluacin es una fase bsica de la gerencia educativa, puesto que permite determinar la eficiencia y eficacia de los objetivos propuestos. Retomando las ideas de Chiavenato (1999), se tiene que el recurso humano es el nico a quien se le exigen cualidades peculiares, para trabajar consecuentemente en un contexto determinado, tomando en cuenta que la calidad es producto de un esfuerzo por hacer las cosas bien en el transcurso de la aplicacin de las nuevas tecnologas, para el logro de la gerencia. As, los gerentes de las instituciones educativas para alcanzar un liderazgo transformacional han de ser personas con metas definidas, carismticos, con una personalidad atrayente, saben comunicar sus deseos, poseen un gran dinamismo, es un
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motivador al logro y por ltimo sabe actuar en diferentes contextos, o dirigen su lnea de accin segn la situacin que se presente por cuanto la vida escolar es dinmica. En consecuencia, un gerente educativo debe estar consciente de las necesidades y motivaciones de su personal en funcin de las caractersticas comunes del grupo organizacional para dirigir eficientemente la institucin tomando en cuenta que la toma de decisiones y la delegacin de autoridad es fundamental dentro de una organizacin.

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La Planificacin en la Gerencia Educativa

La delegacin de funciones en el mbito del liderazgo

Caracterizacin del liderazgo transformacional

La Organizacin en la Gerencia

La direccin en la Gerencia

La toma de

Educativa

decisiones y su influencia para

La Educacin y la

Educativa

Liderazgo Transformacional

Holstica

La motivacin como va para potenciar el liderazgo

Comunicacin y liderazgo en la gerencia del director

El Control y Evaluacin en la Gerencia Educativa

Gestin educativa fundamentado en una perspectiva holstica que integre el enfoque del liderazgo transformacional en contextos descentralizados

Esquema 5. Representacin Grfica de la Gestin Educativa

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Reflexiones Finales
La gerencia actual que se realiza en las instituciones educativas son objeto de estudios, pues la misma segn los hallazgos producto de la investigacin realizada est inmersa en modelos gerenciales tradicionales, lo cual implica que no se ofrecen las soluciones a los problemas o situaciones que se suponen estn presentes en las organizaciones y de no darse un cambio en las mismas, la situacin crtica gerencial seguir imperando en ellas, limitndose as la posibilidad de conocer y asimilar de las transformaciones y evoluciones de los nuevos tiempos. En consecuencia, un gerente educativo debe estar consciente de las necesidades y motivaciones de su personal en funcin de las caractersticas comunes del grupo organizacional, para dirigir eficientemente la institucin tomando en cuenta que la toma de decisiones y la delegacin de autoridad es fundamental dentro de una organizacin. El personal directivo debe establecer y poner en prctica la combinacin de los diferentes sistemas de comunicacin con todo su personal, se logre la integracin, a fin de asegurar un trabajo coherente encaminado hacia objetivos comunes que despierten la iniciativa e innovacin en el trabajo docente. Se debe respaldar y motivar al personal por medio de los diferentes tipos de comunicacin, crear un clima propicio de confianza y cooperacin que elimina el aislamiento y en consecuencia desaparecer la angustia y la confusin entre los integrantes de la organizacin, permitiendo mayor fluidez en la comunicacin. Partiendo de lo expuesto, no debe negarse el inmenso privilegio otorgado a la comunicacin como funcin permanente, esencial e inherente a la naturaleza humana y es un factor esenc ial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asumen la socializacin del individuo. Es necesario que entre los directivos y dems involucrados en el proceso educativo, exista una comunicacin amplia que permita realizar funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin ello son: planificacin, organizacin, control y evaluacin, puesto que la misma sirve para controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano, en este caso especfico la consolidacin del liderazgo transformacional del directivo. Conceptualizando lo expuesto, se ratifica que dentro del proceso educativo, es de mxima relevancia tener en cuenta el aspecto comunicacional, primeramente porque en el mbito educativo implica relaciones interpersonales, entre alumnos, docentes, directivos, padres y/o representantes y la comunidad. Por lo que es necesario que los involucrados establezcan una comunicacin horizontal desde el cual todos estn en un mismo nivel a la
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hora de comunicarse, no hay entes superiores, y se habla desde la propia experiencia, para poder dar un mensaje cercano con el que el usuario se identifique. No se trata de convencer ni de adoctrinar, se trata de despertar una exhalacin de pensar y reflexionar para obtener un consenso y tomar decisiones en pro de la institucin y su entorno. Por otro lado, que exista la bidireccionalidad, implique adems de ser un proceso comunicativo horizontalidad, sea reciproco, lo que quiere decir que cualquier miembro de la comunidad que escucha puede dar su visin, su opinin y no slo cuente con la que esta dando la persona que hace de emisor, tambin importa lo que piensa, siente y tiene que decir el receptor. El recurso humano es el nico a quien se le exigen cualidades peculiares, para trabajar consecuentemente en un contexto determinado, tomando en cuenta que la calidad es producto de un esfuerzo por hacer las cosas bien en el transcurso de la aplicacin de las nuevas tecnologas, para el logro de la gerencia. Por otra parte, al mencionar a los gerentes de instituciones educativas, estos para alcanzar un liderazgo transformacional han de ser personas con metas definidas, carismticos, con una personalidad atrayente, saber comunicar sus deseos, poseer un gran dinamismo ejemplar, un motivador al logro y por ltimo saber actuar en diferentes contextos, o dirigir su lnea de accin segn la situacin que se presente por cuanto la vida escolar es dinmica. En tal sentido se infiere que para consolidar que el directivo posea un liderazgo transformacional eficaz, se requiere que este tenga una visin clara de la situacin que enfrenta y asumir su rol de lder en funcin de la problemtica que se detecte, debiendo con ello gerenciar el ambiente educativo en el cual se desenvuelve, a fin de tomar las decisiones ms acertadas que le permitan una mejor gestin de sus funciones, todo esto por supuesto, con la integracin activa de todos los elementos (alumnos, docentes, padres y/o representantes y comunidad), para as consolidar la educacin en funcin de la realidad social.

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