LA ACCION EMPRESARIAL

No es suficiente combatir la ignorancia de los ignorantes. Es preciso tambin,

y en primer lugar, combatir la ignorancia de los que saben muchas cosas,
incluso de los que creen saberlo todo
Edgar Faure.
En el transcurso de los ltimos diez aos el concepto de la empresa en las
economas occidentales ha evolucionado ms rpidamente que durante los tres
decenios previos, haciendo vacilar los pilares de la empresa capitalista hasta
tal punto, que hoy en da son pocos los que se atreven a hablar framente de la
"empresa capitalista"; todo est sometido a la controversia, desde los derechos
conferidos por la propiedad del patrimonio, hasta la reparticin del poder en la
empresa, los deberes sociales y la separacin de lo econmico y de lo poltico.
La mutacin cultural de la sociedad occidental en general y de las sociedades
latinoamericanas en particular, nos obliga a considerar la Accin empresarial -
es decir, a la vez la misin de la empresa y su modus operandi- dentro de un
nuevo marco conceptual, ya dudar de la validez de los esquemas conceptuales
que en el pasado nos han servido para elaborar nuestra visin actual de la
empresa. No se puede imaginar sin angustia que nuestro conocimiento de la
empresa y las herramientas analticas que nos ensean en las mejores
facultades de administracin, quiz sean obsoletos en la empresa del futuro.
Los optimistas replicarn que un flujo de caja actualizado siempre ser un flujo
de caja actualizado y que las mutaciones culturales no lograrn cambiar las
tablas de matemticas financieras. Sin embargo, cul ser la importancia
relativa del flujo de caja comparado con otros factores no econmicos en la
evaluacin del desempeo del empresario del futuro? Dudamos que sea la
misma que hoy, pues el rostro de la empresa va desfigurndose por
movimientos econmicos, sociales y a menudo polticos. Cmo ser la
empresa del futuro?
Para qu servir la capacitacin esencialmente tcnica y econmica del
recin egresado de nuestras facultades de administracin, si maana la
empresa se vuelve un rgano poltico al servicio del Estado, en el cual la
conformidad administrativa e ideolgica prevalecer sobre los resultados
econmicos?
No tenemos la intencin de predicar una empresa ms econmica, o ms
social, o ms poltica, sino de tomar conciencia de que los movimientos
culturales de hoy estn dando forma a la empresa de maana, mientras que la
enseanza difundida por las universidades tiene que ver con las empresas de
ayer. As, pues, cmo hablar de la estrategia empresarial sin conocer la
empresa del futuro, y sin poder prever los fines o los medios de su Accin?
Ante tal desafo, el autor tiene que suponer la existencia de ciertas
caractersticas de la empresa futura, y confesar que si no existen esas
caractersticas este libro perdera su utilidad. La estrategia empresarial as
como est concebida y presentada en este libro, se refiere a una empresa que
rene las siguientes caractersticas:
Es econmica, esto es, busca la rentabilidad del patrimonio por medio
de la produccin de bienes y servicios con miras a obtener utilidades.
Es competitiva. Aun cuando goce de cierta proteccin en varios
mercados, tiene que enfrentarse a la competencia en otros mercados.
Este es el caso de una empresa con monopolio estatal en su pas de
origen, pero que se enfrenta a la competencia internacional en los
mercados extranjeros.
Es social, poltica y cultural. Estos adjetivos no son solo lmites de la
funcin econmica de la empresa, silla que forman parte integral de su
Accin. El ltimo captulo de este libro est dedicado a la integracin de
los fenmenos sociales, polticos y culturales en la elaboracin de la
estrategia empresarial.

El conocimiento de la empresa
Generaciones de profesores de administracin han tratado de disear cursos
de poltica de empresas que lleven al estudiante a 'integrar' sus conocimientos
de mercadeo, finanz.as, contabilidad, psico sociologa, etc. La tentativa era
loable: pero estaba destinada al fracaso; no puede adquirirse una visin de
sntesis a partir de conocimientos fragmentarios; no se puede apreciar la
unidad de una empresa mediante la simple yuxtaposicin de conocimientos de
sus diversas funciones. La empresa es ms que la suma de sus funciones.
Entonces, cmo aprender a conocer la empresa? El aprendizaje de los
conceptos, las tcnicas, y las herramientas propias de cada funcin de la
empresa, es til y necesario. Al comenzar as, por lo menos se adquiere un
vocabulario de base y la capacidad de operar en una empresa a nivel
jerrquico intermedio.
Mas es grande la tentacin de ir siempre ms all en la perspectiva de una
funcin de la empresa. Se comienza con el estudio de las finanzas para pronto
interesarse solo en la teora del portafolio. Este proceso de especializacin
familiar a aquellos que ens.el1an administracin, conduce a una mejor
comprensin de los fenmenos relacionados con la vida de una empresa.
Desafortunadamente aleja a sus alumnos del conocimiento global de la
empresa.
La tentacin inversa es la de limitarse a una visin global, pero superficial, de la
empresa y de proclamarse 'generalista'. Nadie expres mejor que Lord Elton, el
dilema del generalista y del especialista: "Existen dos tipos de sabios: los que
restringen a tal punto su campo de estudio que llegan a saber todo sobre nada
y aquellos cuyas mentes absorben tantas cosas que acaban conociendo nada
de todo .
Cmo pasar del estado de especialista al de generalista? O mejor, cmo
pasar de la Perspectiva funcional y parcial de un fenmeno empresarial a una
visin de sntesis de Ia Accin empresarial? La pregunta se dirige sobre todo a
quienes son designados para ocupar puestos gerenciales que los llevan a
formular estrategias globales. La pregunta se dirige tambin a estudiantes de
administracin que, luego de varios cursos de finanzas, contabilidad,
mercadeo, produccin, administracin de personal, toman un curso de poltica
de empresas, la respuesta est en dos palabras: tabula rasa, es decir, hacer
abstraccin de los conocimientos adquiridos, para redescubrir mejor su utilidad
en una nueva perspectiva, la de la Accin empresarial.
Fenmenos empresariales y accin empresarial
Un evento ocurre, mientras que una Accin se elabora
La mayora de las obras de administracin tratan de fenmenos empresariales
en el sentido de que proponen explicaciones lgicas para eventos que ocurren
en la empresa. Estas obras tienen tres caractersticas: proceden de una base
parcial, funcional y sistmica. As, para analizar un evento hay que aislarlo y
comprender Independientemente de otros eventos simultneos y tal vez
relacionados. Para facilitar el estudio, cada problema se divide en
subproblemas. Por ejemplo, cuando a comienzos del siglo surgi el inters de
racionalizar la produccin, los investigadores se lanzaron a estudios de tiempos
y movimientos, los cuales claramente representan apenas una parte del campo
total de investigacin. Pero, por algn lado hay que comenzar
La segunda dimensin trascendente en los estudios de fenmenos
empresariales es la categorizacin o, si se prefiere, la colocacin de 'etiquetas':
mercadeo, finanzas, contabilidad, personal, son algunas de las etiquetas de
mayor uso en la delimitacin del campo de investigacin para un fenmeno
empresarial. Un evento con etiqueta de 'problema de mercadeo' ser
aprehendido segn esquemas conceptuales de mercadeo, mientras que el
mismo evento calificado de 'problema financiero' ser aprehendido de manera
distinta. Para ilustrar este punto basta considerar el siguiente caso: una
empresa de calzado gasta un milln de pesos para adquirir una mquina que
permite fabricar botas de esquiar en plstico a inyeccin. Este caso, nico en
s, puede ser estudiado con cualquiera de las etiquetas siguientes, segn la
especializacin funcional de quien lo estudie:
problema de inversin
problema de diferenciacin del producto
problema de segmentacin del mercado
problema contable (compra vs. arriendo financiero)
problema de personal (mquina' automtica Que reduce los costos de
mano de obra)
problema de diversificacin estratgica
problema de integracin de la produccin
Se nota inmediatamente el peligro de ponerle etiquetas a los fenmenos o
Acciones empresariales: el hecho de que se haya comprado y no adquirido por
arriendo financiero, visto desde el ngulo contable o impositivo, no demuestra
que se haya hecho una buena inversin.
La tercera dimensin del estudio de los fenmenos empresariales es la
sistematizacin. Esta dimensin tiene como feliz resultado la disminucin de
algunos inconvenientes inherentes a los enfoques parcelarios o funcionales. En
este caso se trata de comprender un fenmeno en una maraa de
interacciones con otros fenmenos. As, en el ejemplo anterior estudiaremos
las consecuencias de una diversificacin estratgica de la empresa en el sector
de las botas para esquiar, con base en las distintas polticas funcionales
(mercadeo, finanzas, personal, etc.).
Si esto se logra, se habr dado una 'vuelta completa de inspeccin alrededor
del problema, es decir, se habr usado un sistema de anlisis Que pone en
evidencia la interaccin de varios aspectos del fenmeno segn varias
dimensiones funcionales.
El procedimiento parcial, funcional y sistmico permite describir la interaccin
de eventos que .ocurren en la vida de una empresa; esta interaccin de
eventos es lo Que Se llama el fenmeno empresarial.
El fenmeno empresarial puede ser estudiado externamente, es decir, por un
ente que han permitido crear modelos de diversos fenmenos empresariales.
Sin embargo, el estudio del fenmeno empresarial no proporciona un
conocimiento ntimo de la empresa. El fenmeno es despersonalizado, apto
para ser reflejado en un modelo; es la holograma de la empresa y no su
realidad. Por otra parte, para apreciar en trminos reales la Accin empresarial,
esto es, los fenmenos empresariales resultantes de una voluntad o de un
comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa desde un punto de
vista no solo externo (y ajeno a la Accin) sino tambin interno, en la
perspectiva de quien est empeado en la Accin.
Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio
ambiente, es que el no slo delecta en ste fenmenos o eventos sino tambin
una accin, es decir, un comportamiento que manifiesta una intencin o una
escogencia.
El conocimiento de los fenmenos precede la comprensin de la Accin. Al
proponerse encaminar al lector hacia un mejor entendimiento de Ia Accin
empresarial, este libro presupone que quien lo Iee est familiarizado con los
conceptos y las tcnicas del anlisis tradicional o funcional de los problemas de
la empresa.
Acaso sea importante precisar el fin con el cual se busca entender la Accin
empresarial. No se trata de descubrir leyes o explicaciones para fenmenos
naturales, sino ms bien de adquirir un saber prctico (conceptos + tcnicas +
herramientas) que permita prever y controlar mejor la Accin de la empresa y
de elaborar mejor una estrategia para la misma.
De esta manera, el proceso intelectual que ha de seguirse para entender la
Accin empresarial, se basa en cinco proposiciones. Estas proposiciones,
chocantes para un pensamiento cartesiano, delimitan la utilidad del saber que
se busca:
Proposicin 1: Principio de fragmentacin del conocimiento
La Accin empresarial es Incomprensible en su totalidad. Admite un gran
nmero de interpretaciones vlidas, o planteamientos.
La Accin empresarial admite siempre, por lo menos, tres interpretaciones o
planteamientos:
1. El planteamiento estratgico
2. El planteamiento organizacional
3. El planteamiento psico-sociolgico
El acontecimiento es resultado de una seleccin consciente en busca de lograr
objetivos definidos (interpretacin estratgica).
El acontecimiento es propio de la organizacin, 'inevitable' en razn de la
estructura de la empresa y su modo de operar (interpretacin organizacional).
El acontecimiento es resultado de un juego poltico, de algn trueque entre o
los "patronos" y los sindicatos, o bien de una lucha de influencias entre los
dirigentes (interpretacin psico-sociolgica).
El intrprete de la Accin empresarial segn un enfoque estratgico, racionaliza
los objetivos de la empresa y el camino que ha de seguirse para lograrlos. El
estratega es un calculador. Para l, la empresa no es un conjunto de personas
o de estructuras sino ms bien una 'caja negra', es decir, un cuerpo cuyo
contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos externos es
predecible.
Para otro intrprete, al contrario, la empresa tiene una individualidad, un
comportamiento organizacional que le es propio. Si se abre la 'caja negra'
puede percibirse que contiene cajas ms pequeas: divisiones, departamentos,
servicios, y cada subdivisin tiene sus propios objetivos, planes y modos de
operacin. No sera, entonces, la Accin empresarial el simple resultado del
comportamiento de grupo de todas las subdivisiones de la empresa?
No, responde el psico-socilogo, porque si en la 'caja negra' del estratega se
encuentran las 'estructuras' del organizador, en el interior de estas estructuras
se hallarn los individuos. Y cada individuo tiene sus propios objetivos,
intereses, afinidades y poderes. Cada uno controla ciertas redes de
informacin. Para entender la Accin empresarial, habra que analizar entonces
el 'juego poltico' de las personas que elaboran la Accin (vase figura).
Proposicin 2: Principio de 'isofinalidad'
a) No hay un planteamiento mejor.
b) No todos los planteamientos son Igualmente vlidos.
A cada cual su verdad! No hay una interpretacin ms justa que otra, sino
varias maneras de ver la misma cosa. Segn la posicin del observador
(gerente general, dirigente, asesor, obrero, etc.) y segn su formacin, algunas
interpretaciones se le ocurrirn ms naturalmente que otras. Por lo tanto, el
asesor tendr cierta propensin natural a adoptar el planteamiento estratgico
(aquel que valoriza su trabajo), mientras que el sindicalista tendr la tendencia
a encontrarle a todo una interpretacin psico-sociolgica (aquella que valoriza
el poder sindical).
Los tres planteamientos, las tres interpretaciones y las tres 'verdades' coexisten
en la Accin empresarial.
Figura. La accin empresarial












Imaginemos por un momento que el Sr. Marketix, nuestro dedicado gerente de
mercadeo, nos anuncia que el principal competidor acaba de disminuir su
precio de venta para el producto X en un 10%; escuchemos algunos
comentarios sobre el anuncio:
PLANTEAMIENTO
ESTRATEGICO
PLANTEAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PLANTEAMIENTO
PSICOSOCIOLOGICO
PRADIGMA
LA ACCION
EMPRESARIAL
ES
EMPRESA EMPRESA EMPRESA
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Seleccin
Divisiones
(A-F)
Objetivos
Procedimientos
Planes
Individuos (A-
D)
Metas,
intereses
Posiciones
Poderes (r-w)
Particin de
canales por los
cuales se
ejercen los
poderes
Dirigentes
A B C D E F
A
B
C
D
E
el resultado de una
estrategia, es decir, de
una seleccin con miras
a lograr los objetivos
propia de la organizacin.
Est determinada a corto plazo
por:
El modus operandi de la
organizacin (procesos,
plan de trabajo) ; y a largo
plazo por:
Los objetivos
organizacionales de la
empresa
el resultado de un
juego poltico: regateos y
favores mutuos.
Divisiones de
la
organizacin
Sr, Casanova, Gerente General: "Ya ve, Marketix, yo se lo haba dicho. Estn
atacando con precio para aumentar su participacin en este segmento de
mercado en pleno crecimiento".
Sr. H. Causa, Gerente Financiero: "Seguramente buscan reducir a toda costa
sus inventarios de fin de ao; no olviden que toda su organizacin comercial
recibe una bonificacin cuando las ventas sobrepasan los pronsticos; apuesto
que se trata de una accin encaminada a asegurar la bonificacin de fin de
ao.
Sr. L. Espa, alto funcionario: "Yo saba que Martin, su gerente de mercadeo,
quera quebrar los precios; inclusive me haban contado chismes sobre una
rebaja del 20%, pero Prez, su gerente financiero se opuso y tuvieron que
llegar a un acuerdo del 10%".
Los protagonistas de este drama, que no es muy ficticio, tienen todos la razn.
La Accin empresarial admite muchas interpretaciones. La pregunta es cul
interpretacin ser adoptada por el seor Casanova para formular la estrategia
competitiva de su empresa, porque l no es un observador objetivo e
imparcial, sino que est empeado en la Accin empresarial.
Proposicin 3: Principio de comprensin mnima
El administrador aspira a un grado de comprensin mnima de la Accin
empresarial y de la interaccin empresa medio ambiente, que le permita tomar
decisiones estratgicas satisfactorias (aunque no necesariamente ptimas).
Tanto eI acadmico como el administrador buscan entender la Accin
empresarial, pero sus perspectivas de estudio difieren radicalmente. El uno
quiere entender para poder explicar, el otro quiere entender para actuar. El
acadmico se interesa en tal y tal evento, tal y tal comportamiento en la
empresa, tal y tal forma de Accin. Observa, generaliza, infiere.
El administrador no tiene tiempo para seleccionar los fen6menos que le
interesan. A veces hasta carece de tiempo para analizar a fondo un problema
al cual se enfrenta. Para l, el tiempo tiene un valor que dilapidarla si buscara
un grado de comprensin de la Accin empresarial ms all del punto mnimo
que le permite tomar decisiones juzgadas como aceptables.
Proposicin 4: Principio de contingencia
El conocimiento de la Accin empresarial es contingente.
Depende de:
el momento del estudio;
la experiencia de quien la estudia (esquemas de referencia
experienciales);
los conocimientos de quien la estudia (esquemas de referencia
cognoscitivos);
las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistem6ticos);
las fuentes de informaein;
la utilizacin anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisin que
ha de tomarse).
No hay conocimiento de la Accin empresarial en s misma, En el mejor de los
casos, se conocen los intentos, los xitos y los fracasos del pasado que tejen la
trama histrica y el esquema de referencia implcito para el futuro de la Accin
empresarial.
Proposicin 5: Principio de los niveles de comprensin
La Accin empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
A nivel conceptual: comprensin de los principios que guiaron la Accin;
A nivel tcnico: comprensin de las tcnicas derivadas de los principios que
permitieron formular la Accin empresarial;
A nivel prctico: comprensin de las herramientas administrativas que fueron
utilizadas para realizar la Accin empresarial.
El estudio de la Accin empresarial, segn su perspectiva de estudio
(proposiciones 3 y 4), buscar varias combinaciones de niveles de
comprensin. El hombre intelectualmente curioso queda satisfecho con un
conocimiento conceptual, mientras que a un conferencista se le exige ms bien
un profesionalismo tcnico, lo cual supone para l tambin un conocimiento
conceptual. Pero, en resumidas Cuentas es al actor empresarial, es decir, el
dirigente, a quien se le exige el campo de conocimientos ms amplio: saber,
saber hacer, y hacer. Eso requiere: conceptos + tcnicas + herramientas.
El abismo entre la universidad y la industria se resume en una imagen: el
campo de estudio del universitario es estrecho y profundo (por lo menos a un
solo nivel de comprensin), mientras que el de un administrador es extenso y
forzosamente a tres niveles: conceptual, tcnico, prctico.
La obsolescencia del saber
Quien estudia la emrpesa debe resignarse a conocer tan solo la empresa de
ayer. La empresa evoluciona y con ella la Accin empresarial. Los
conocimientos, en cambio, estn sometidos a la inercia del aprendizaje
agravada por la apata de quienes ensean.
La inercia del espritu humano y su resistencia al cambio no se manifiestan,
como se podra creer, en las masas ignorantes -fcilmente convencidas con
solo apelar a su imaginacin-, sino en los profesionales que viven de la
tradicin y del monopolio de la enseanza. Toda innovacin es una doble
amenaza para las mediocridades acadmicas: pone en peligro su autoridad de
orculo, y evoca la horrenda posibilidad de ver derrumbarse todo un edificio
intelectual laboriosamente construido.
Los conocimientos actuales emanados del estudio de la empresa de ayer, tal
vez no permitirn administrar la empresa de maana. A ttulo de ejemplo, se
pueden examinar los 'campos de desconocimiento' de la Accin empresarial
que podran tener graves consecuencias para el administrador de maana: la
administracin frente a la inflacin y la administracin frente a la sindicalizacin
poltica. Estas son dos reas en las cuales los fragmentarios conocimientos
acumulados por los empresarios y los acadmicos, no han sido transmitidos
an a los administradores del maana en los tres niveles de comprensin:
conceptos, tcnicas, herramientas.
Sin embargo, no queda duda de que en los ltimos diez aos la inflacin y la
sindicalizacin poltica de las empresas se han vuelto dos factores
determinantes de la Accin empresarial.
La inflacin ataca dos pilares de nuestra concepcin actual de la Accin
empresarial: el crecimiento y las utilidades. En efecto: aumenta el costo del
capital, haciendo por ello particularmente difcil la financiacin externa del
crecimiento; crea utilidades ficticias; descapitaliza la empresa en la medida en
que sta paga dividendos sobre tales utilidades ficticias, y, finalmente, le resta
sentido a los estados financieros: los activos fijos y los inventarios se
subestiman, los impuestos ya no se gravan sobre resultados reales. Todo el
'lenguaje' de la empresa -entindase por l la contabilidad- se pone en duda.
Sin embargo, a pesar de esto Se sigue enseando y practicando la contabilidad
de ayer, que maana probablemente ser una lengua muerta, separada de lo
real.
Adems, el fisco contina gravando las falsas utilidades, gravando los activos
fijos de la empresa algunas veces sobre una base real (inversiones) y otras
sobre una base histrica (depreciacin). Todo sigue ante la aparente
indiferencia de los acadmicos, los empresarios, que valorizan su conocimiento
del 'lenguaje' de la empresa al mismo tiempo que frenan su evolucin.
La sindicalizacin poltica de la empresa ataca otros dos fundamentos de la
concepcin actual de la Accin empresarial: la divisin del poder entre
accionistas, trabajadores, administradores, y la jerarqua de autoridad entre
estas tres clases. No obstante ello, se sigue enseando que el accionista tiene
un comportamiento racional de inversionista en busca de plusvala y de
dividendos: que el administrador est al servicio de los accionistas y les
asegura la mejor rentabilidad sobre el capital, y que los trabajadores se
enriquecen con el trabajo. Despus de seis meses en una empresa nadie cree
en las imgenes doradas de las escuelas de administracin. Sin embargo,
quin se atreve a presentar la administracin de empresas corno un
fenmeno de lucha de clases sociales, como un juego de favores mutuos entre
categoras econmicas opuestas? No. Se prefiere valorizar el saber obsoleto
fingiendo creer en l, a investigar constantemente nuevas explicaciones y
perspectivas capaces de aclarar la Accin evolutiva de la empresa. Esto
explica seguramente por qu el 'estado del arte' en materia de administracin,
as como en otras reas cientficas, evoluciona lentamente, al ritmo de los
tericos ms que al ritmo de la evolucin de la empresa.
La evolucin histrica de la perspectiva de los estudios de administracin ruede
dividirse en tres fases, que se encuentran adems en la evolucin de otras
ciencias. El esquema de la pgina siguiente ilustra las tres edades de la cien-
cia comparando la evolucin de estudios antropolgicos y administrativos.
En ambos casos, uno comienza por estudiar fenmenos parcelados (Edad 1),
es decir, que se tantea el campo de estudio acumulando conocimientos
parciales: en retrospectiva, los estudios de tiempos y movimientos parecen
tomar un puesto poco importante en el conocimiento actual de la
administracin. De igual manera, los estudios de Pavlov sobre reflejos
representan una pequea contribucin al conocimiento actual sobre el
comportamiento humano.
Poco a poco, por tanteos sucesivos, el campo de estudio es rodeado, definido,
limitado: la antropologa tratar de la interpretacin de la vida humana en
grupo; la ciencia administrativa se ocupar de la administracin de las
organizaciones. La Edad 2 de la ciencia se caracteriza luego por el estudio de
sistemas 'cerrados', esto es, de entidades independientes de sus medios: la
antropologa social O cultural estudia las formas institucionalizadas del
comportamiento humano, y describe por ejemplo las relaciones entre diversos
miembros de una familia en una sociedad determinada, sin estudiar
especficamente las presiones culturales o sociales que influyen sobre las
relaciones familiares; de igual manera, el asesor en organizaciones de los aos
50 elaboraba un nuevo organigrama como respuesta a un problema
empresarial, lo cual supone de su parte el siguiente postulado: una empresa
bien organizada no tiene problemas. Ciertamente, esto no es verdad. La gran
mayora de los problemas actuales de las empresas no puede reducirse a
conside