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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
CAPITULO IX
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVIDAD NACIONAL
OBJETIVOS DEL CAPTULO

El objetivo primario de este captulo es ofrecer un marco de referencia global para entender cmo
los pases y las empresas multinacionales deben disear sus estrategias para alcanzar la competitividad
internacional. Al hacerla nos concentraremos especialmente en Canad y en Mxico. Los objetivos del
captulo son:
1. EXAMINAR los determinantes y variables externas en el modelo de "diamante" de Porter de la
competitividad nacional, as como criticarlo y evaluarlo.
2. PRESENTAR un modelo de "diamante doble" que muestre cmo las compaas no pertenecientes a
la trada, las de Canad entre otras, con este diamante disean las estrategias corporativas
destinadas al mercado de Amrica del Norte.
3. EXPLICAR los beneficios y efectos de un tratado de libre comercio y el Tratado de Libre Comercio
de Norteamrica entre Canad y Estados Unidos.
4. DESCRIBIR cmo est usando Mxico el modelo de doble diamante para penetrar en el mercado de
Estados Unidos y Canad.
5. DEFINIR los trminos "globalizacin" y "sensibilidad nacional" y destacar la importancia que ambos
conceptos tienen para las estrategias de las multinacionales en todo el mundo.
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Operaciones a nivel mundial y estrategias locales

Asea Brown Boveri (ABB) tiene su sede en Zurich, Suiza, y es una de las ms importantes
empresas industriales de Europa. Desde que naci de la fusin de 1987, ha ido obteniendo posiciones de
socio minoritario en varias compaas del mundo. Hace poco compr las empresas de operaciones de
transmisin y distribucin de Westinghouse, as como Combustion Engineering, que se dedica a la generacin
de energa elctrica y al equipo de auto matizacin de proceso. El conglomerado, que actualmente cuenta con
240 000 empleados en todo el mundo, percibe ingresos por ms de $25 000 millones de dlares. El 60% de
ellos provienen de Europa, el 25% de Amrica del Norte y el 15% de Asia.
La compaa opera en el mbito local y global. Por una parte, trata de conservar sus profundas
races en el pas donde se establece, para poder modificar los productos y las actividades en el mercado. Por
ejemplo, se capacita a los gerentes para que se adapten a las diferencias culturales y aprendan a
comunicarse bien con los clientes del lugar. Por otra parte, trata de internacionalizarse y elaborar productos
que puedan venderse en cualquier parte del mundo porque su tecnologa y calidad los hacen atractivos en el
mbito mundial.
El transporte es un buen ejemplo de un negocio en que se aprecian las ventajas de Asea Brown
Boveri. La compaa genera $2000 millones anuales de ingresos provenientes de productos como vagones
para ferrocarriles subterrneos, locomotoras, trenes suburbanos, trolebuses y los sistemas elctricos y de
seales que los apoyan. Puede hacerlo por cuatro razones: 1) el departamento de investigacin y desarrollo
la convierten en un lder tecnolgico de la electrnica de locomotoras y generacin de energa, permitindole
disear y construir en todo el mundo trenes y redes ferrocarrileras de alta velocidad; 2) sus operaciones estn
estructuradas de modo que aprovechen las economas de escala para ofrecer siempre precios competitivos;
3) la compaa se adapta al ambiente local y colaboran estrechamente con los clientes, de manera que la
consideran una empresa nacional y no una empresa extranjera, y 4) colabora estrechamente con las
compaas de otros pases que gozan del subsidio gubernamental pero requieren asistencia para financiar y
fabricar equipo para las locomotoras en su mercado. Todo esto le permite a Asea Brown Boveri sacar partido
de sus conocimientos tecnolgicos y de produccin, as como adquirir ventajas competitivas tanto en los
mercados de la triada como en los dems.
En algunos casos Asea Brown Boveri ha llegado incluso a comprar acciones de las compaas
situadas en mercados emergentes. Por ejemplo, hace poco adquiri el 76% de Zamech, principal fabricante
polaco de turbinas de vapor, engranajes de transmisin, equipo de marina y equipo para fundicin de metales.
Tambin compr parte de otras dos compaas polacas que elaboran una amplia gama de equipo para
generacin de energa y transmisiones elctricas. Ahora est en proceso de reorganizar esas compaas para
convertirlas en centros de utilidades, transfirindoles sus conocimientos tcnicos y estableciendo normas y
controles mundiales de calidad para la produccin. Si todo marcha conforme a lo planeado, pronto tendr en
Polonia una base muy prspera de operaciones que contribuir a la reconstruccin de Europa Oriental.
La compaa procura en lo posible ser "un buen ciudadano" en todas las naciones donde est
establecida, a la vez que conserva su estado transnacional. De ese modo ha demostrado que es posible tener
subsidiarias en todo el mundo y estrategias locales que funcionan de una manera armoniosa.
1. En qu forma la estrategia de Asea Brown Boveri incorpora cuatro determinantes especficos del
pas y dos variables externas?
2. Por qu ABB compr Zamech? De qu manera puede vincular esta empresa a su plan estratgico
global?
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3. Cmo aborda ABB las cuestiones de la globalizacin y de la sensibilidad nacional? Cite un ejemplo
de cada caso.
FUENTE: Adaptado de William Taylor, "The logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy
Bamevik", Harvard Business Review, marzo-abril de 1991, pp. 91-105; Carla Rapoport, "A Tough Swede
Invades the US.", Fortune, 29 de junio, 1992, pp. 76-79, Y carol Kennedy, "ABB: Model Merger for the New
Europe", long Range Planning, 1992, vol. 25, nm. 5, pp. 10-17.
INTRODUCCIN
Algunas empresas, multinacionales recurren al mercado de su pas de origen para llevar a cabo
las investigaciones, el desarrollo, el diseo o la produccin que necesitan para vender sus bienes en los
mercados internacionales. Sin embargo, un nmero cada vez mayor de ellas se han ido dando cuenta de la
necesidad de concentrarse en los mercados donde hacen negocios y en las estrategias que les permitan
obtener los recursos de ellos y vender all. En una palabra, ya no pueden buscar exclusivamente la ventaja
competitiva que tienen en el pas de origen para aprovechada tambin en el mbito mundial.
Adems, muchas naciones pequeas se dan cuenta de que deben aplicar estrategias de
exportacin para asegurar el crecimiento de su economa. Aquellas a las que esta estrategia les ha reportado
buenos resultados lograron penetrar en los mercados de la trada. Canad y Mxico son un ejemplo
elocuente: ambos pases descubrieron que estados Unidos es un mercado lucrativo para las exportaciones e
importaciones. Y as muchas de sus compaas prsperas se integraron ya a la economa estadounidense y
de ese modo crearon lo que algunos economistas llaman el mercado de Amrica del Norte. En el futuro
muchas otras multinacionales harn lo mismo y vincularn sus economas a los miembros de la trada.
Las estrategias bsicas que esas empresas estn observando pueden relacionarse directamente
con el modelo de Porter que describimos en el captulo 1, aunque habr que hace de algunas modificaciones
importantes. Primero examinaremos detenidamente las ideas de Porter y luego mostraremos cmo pueden
servir de base para disear las estrategias de la compaa y la competitividad internacional en Canad y en
Mxico.
EL DIAMANTE DE PORTER
En el captulo 1 describimos cuatro determinantes de la ventaja competitiva nacional, tal como los
defini Porter (Fig. 1.2). Dijimos que esos factores contribuyen de manera decisiva a que un pas genere y
mantenga la ventaja competitiva. Ahora volveremos a examinar ms a fondo el modelo de "diamante" de
Porter, veremos cmo sus hallazgos se aplican especialmente a los miembros de la tra da y finalmente
explicaremos la manera en que estas ideas pueden modificarse y aplicarse a los pases que no forman parte
de la trada.
Determinantes y variables externas
El modelo de "diamante" de Porter se basa en cuatro determinantes especficos de las naciones y
en dos variables externas. Los determinantes son:
1. Condiciones de factores, a saber: 1) la cantidad, habilidades y costo del personal; 2) la abundancia,
calidad, accesibilidad y costo de los recursos fsicos del pas como tierra, agua, depsitos minerales,
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bosques, energa hidroelctrica y bancos de peces; 3) el acervo de conocimientos que abarca los de
tipo cientfico, tcnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios; 4)
la cantidad y el costo de los recursos de capital disponibles para financiar la industria, y 5) el tipo,
calidad y costo de la infraestructura para los usuarios como el sistema de transporte, el sistema de
comunicaciones, el sistema de atencin mdica y otros factores que repercuten directamente en la
calidad de vida de la poblacin.
2. Condiciones de la demanda, a saber: 1) la composicin de la demanda en el mercado del pas de
origen tal como se refleja en los nichos del mercado, las exigencias de los compradores y la eficacia
con que las necesidades de los consumidores en el mercado del pas de origen preceden a las de
los consumidores de otros mercados; 2) el tamao y la tasa de crecimiento de la demanda en el pas
de origen, y 3) las formas en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y
servicios en el extranjero.
3. Industrias conexas y de sostn, es decir: 1) la presencia de industrias de proveedores competitivos a
nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente,
oportuno o rpido a insumos rentables y 2) industrias conexas competitivas en el mbito
internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o
las que generan productos complementarios.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas, a saber: 1) las formas en que son administradas
y eligen competir, 2) las metas que desean alcanzar y tambin la motivacin de sus empleados y
directivos y 3) el grado de rivalidad interna, la obtencin y conservacin de la ventaja competitiva en
la industria respectiva.
Los cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de las
industrias. Pero tambin son importantes otras dos variables, los eventos fortuitos y el gobierno:
1. Papel de los eventos fortuitos. Este tipo de acontecimientos puede nulificar las ventajas de algunos
competidores y causar un cambio radical en la posicin competitiva ante hechos como los siguientes:
1) nuevos inventos, 2) decisiones polticas por parte de los gobiernos, 3) guerras, 4) importantes
cambios de los mercados financieros internacionales o de los tipos de cambio, 5) discontinuidades
de los costos de materias primas como incrementos exagerados del precio del petrleo, 6) aumento
extraordinario de la demanda a nivel regional o mundial y 7) importantes adelantos tecnolgicos.
2. Papel del gobierno. El gobierno puede influir en los cuatro determinantes por acciones como 1)
subsidios, 2) polticas educativas, 3) la regulacin o desregulacin de los mercados de capital, 4) el
establecimiento de las normas y regulaciones locales de los productos, 5) la compra de bienes y
servicios, 6) leyes fiscales y 7) regulacin antimonopolios.
En la figura 9.1 se muestra grficamente el sistema completo de estos determinantes y variables
externas. En los cuatro determinantes se da una influencia recproca, y ellos a su vez se ven afectados por los
eventos fortuitos y el gobierno.
Crtica y evaluacin del modelo
Si queremos aplicar el modelo de Porter a la estrategia de los negocios internacionales, antes hay
que hacer una evaluacin y crtica de los argumentos en que se funda. Primero, el modelo fue construido
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partiendo del anlisis estadstico de datos acumulados acerca de la participacin de diez pases en las
exportaciones: Dinamarca, Italia, Japn, Singapur, Corea del Sur, Suecia, Suiza, Reino Unido, Estados
Unidos y Alemania. Adems, el estudio de casos histricos se realiz en cuatro industrias: la industria
tipogrfica alemana, la industria norteamericana del monitoreo de pacientes, la industria italiana de las losas
de cermica y la industria robtica del Japn. En todos los casos el pas pertenece a la trada o a la categora
de naciones industrializadas. Como la mayor parte de los pases del mundo no tienen la misma fuerza o
riqueza econmica que los estudiados por Porter, difcilmente podremos aplicar su modelo sin modificaciones.
Segundo, el gobierno es un factor que influye de manera determinante en la ventaja competitiva
de un pas. Por ejemplo, puede recurrir a los aranceles como barrera directa contra el ingreso para castigar a
las compaas extranjeras; tambin puede utilizar los subsidios como un medio indirecto de hacerlo. Este tipo
de medidas, por bien intencionadas que sean, a veces resultan contraproducentes y terminan creando una
industria nacional" protegida", incapaz de competir en el mercado mundial.
Tercero, aunque los eventos fortuitos son otro factor que influye profundamente en la estrategia
corporativa, es muy difcil predecirlos y protegerse contra ellos. As, antes que Saddam Hussein invadiera
Kuwait en 1991, el gobierno norteamericano predeca que no se realizara la invasin. De manera anloga,
los adelantos tecnolgicos en la computacin y en los aparatos electrnicos han ocasionado cambios
acelerados que, en muchos casos, no fueron previstos por los lderes del mercado.
.
Cuarto, en el estudio de los negocios internacionales el modelo de Porter ha de aplicarse
atendiendo a las consideraciones especficas de cada compaa y no a las ventajas nacionales. Como aclara
muy bien Porter en su libro: "Son las compaas, y no las naciones, las que compiten en los mercados
internacionales.
Figura 9.1
Modelo del diamante individual de porter
Gobierno
Estructuras de
las empresas y
rivalidad
Condiciones de
la demanda
Condiciones
de factores
Industrias
conexas y de
soporte
Eventos
fortuitos
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Quinto, en apoyo a su modelo, Porter describe cuatro etapas bien diferenciadas del desarrollo
competitivo nacional: las etapas orientadas a los factores, las orientadas a la inversin, las orientadas a la
innovacin, las orientadas a la riqueza (Fig. 9.2). En la etapa orientada a los factores, las industrias obtienen
su ventaja casi exclusivamente de los factores fundamentales de la produccin: recursos naturales y una
mano de obra abundante y barata. Aunque exitosas en el mbito mundial, las industrias compiten sobre todo
en el precio. En la etapa orientada a la inversin, las compaas invierten en instalaciones modernas y
eficientes, en tecnologa y en el trabajo para mejorar sus inversiones mediante la modificacin y la
alternacin. En la etapa orientada a la innovacin, procuran crear nuevas tecnologas y mtodos innovando
en su interior y con ayuda de proveedores y empresas de industrias conexas. En la etapa orientada a la
riqueza, comienza a perder su ventaja competitiva, se exacerba la rivalidad y disminuye la motivacin para
invertir. Como se observa en la figura 9.2, Porter opina que Singapur se encuentra en la etapa orientada a los
factores, Corea en la orientada a la inversin, Japn en la orientada a la innovacin, Alemania y Estados
Unidos entre la orientada a la innovacin y la orientada a la riqueza. Como la etapa del desarrollo afecta
notablemente a la respuesta competitiva de un pas, es muy importante el lugar que se asigna a las naciones
en la figura 9.2. Y tambin lo es este principio: las naciones pasan de una etapa a otra, en vez de abarcar dos
o ms de ellas, porque en todas las economas suele haber industrias o empresas que operan en cada una
de estas etapas.
Sexto, Porter afirma que slo la inversin directa que se hace en el extranjero contribuye a lograr
una ventaja competitiva; la inversin interna nunca ser la solucin para los problemas competitivos de un
pas. Ms an, las subsidiarias no son fuente de ventaja competitiva y "la inversin extranjera generalizada
casi siempre indica que el proceso de mejoramiento competitivo de una economa no es enteramente sano,
porque en muchas industrias las compaas nacionales carecen de la capacidad de defender sus posiciones
de mercado frente a las multinacionales". Por ejemplo, los estudiosos que viven en Canad, como Safarian,
Rugman y Crookell han demostrado que la investigacin y el desarrollo realizado por esas empresas no
difieren mucho de las compaas canadienses.' Adems, Rugman tambin descubri que las 20 subsidiarias
estadounidenses ms grandes de Canad exportan prcticamente en la misma proporcin en que importan
(la tasa de exportaciones es del 25% y la de las importaciones es del 26%).
Sptimo, como se aprecia en la figura 9.2, en opinin de Porter, la utilizacin de recursos
naturales (etapa orientada a los factores) es insuficiente para alcanzar una posicin competitiva a nivel
internacionacional. Pese a ello, Canad -por citar un caso- ha creado varias mega compaas exitosas que
han convertido la ventaja comparativa de sus recursos naturales en ventajas propias de la compaa en el
procesamiento de esos recursos y en su refinamiento ulterior; ahora han llegado a ser fuentes de una ventaja
sustentable. 10 Ms an, los estudios de casos de algunas multinacionales canadienses muy prsperas,
como Alcan, Noranda y N ova, muestran los mtodos mediante los cuales los gerentes de ellas han hecho del
valor agregado una realidad.
Octavo, el modelo de Porter no explica de modo adecuado la funcin de las empresas
multinacionales. Algunos investigadores, Dunning entre ellos, han sugerido incluir la actividad de esas
compaas como una tercera variable externa (al Iado de los eventos fortuitos y el gobierno). Sin duda hay
una buena razn para preguntarse si su actividad queda contenida en "el determinante de estrategia,
estructura y rivalidad de las compaas", y algunos investigadores se han preguntado cmo un mismo
determinante de rivalidad puede incluir el carcter de empresa multinacional en el caso de las industrias
globales y, al mismo tiempo, excluido tratndose de industrias multinacionales. Al respecto seala Dunning:
"Hay muchas evidencias de que la competitividad de las multinacionales se ve afectada por la configuracin
del diamante en su pas de origen y que ello, a su vez, puede afectar la competitividad en los pases
anfitriones. Por ejemplo, Nestl gana 95% sobre sus ventas fuera de Suiza. As pues, el diamante suizo de la
ventaja competitiva es menos relevante que el de aquellas naciones donde opera NestI. Ello se aplica no
slo a las empresas establecidas en Suiza sino al 95% de las multinacionales de todo el mundo. As,
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prcticamente todas las multinacionales grandes de Canad realizan la mayor parte de sus ventas en Estados
Unidos y en otros mercados de la trada. De hecho, podra decirse que el diamante de Estados Unidos es
ms importante para las multinacionales industriales de Canad que el diamante de ese pas: ms del 70% de
sus ventas se efectan en Estados Unidos. Otras naciones con empresas establecidas en pequeos
diamantes del pas de origen son Australia, Nueva Zelanda, Finlandia y sobre todo las de Asia y
Latinoamrica, lo mismo que un gran nmero de otros pases pequeos. Incluso los miembros ms pequeos
de la Comunidad Europea, como Dinamarca, han logrado superar el problema de un reducido mercado
interno consiguiendo acceso a uno de los mercados de la triada. Por consiguiente, al aplicar el modelo de
Porter a los negocios internacionales en general, una conclusin resulta innegable: es preciso construir y
analizar diamantes especficos para cada pas.
Figura 9.2
Las cuatro etapas del desarrollo nacional y la posicin actual de lagunas naciones
Declinacin
Orientaci
n hacia
los
f
Singapur
Orientaci
n hacia
la
i
i
Corea
Orientaci
n hacia
la
i
i
Japn
Italia
Suecia
Alemania
Estados
Unidos
Orientaci
n hacia
la riqueza
Gran
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Revise su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
1. En qu forma la estrategia de Asea Brown Boveri incorpora cuatro determinantes especficos del
pas y dos variables externas?
Esta estrategia incorpora los determinantes especficos del pas propuestos por Porter a una
estrategia global bien formulada, cuyo fin es detectar las fuerzas de diversos mercados. Por ejemplo, se basa
en las condiciones de factores y en las condiciones de la demanda de Europa para apoyar su negocio de
transportes. Tambin se sirve de las industrias de soporte para fortalecer su ventaja competitiva a nivel
mundial en esa industria. Adems, su estrategia, estructura y rivalidad tienen por objeto ayudarle a competir
mejor a nivel local la estrategia incluye la variable externa del gobierno, pues tiene en cuenta las relaciones
entre los pases para facilitar la integracin econmica global. La estrategia abarca las variables de eventos
fortuitos al operar a nivel mundial y disminuir as las probabilidades de que una guerra o una recesin regional
repercutan negativamente en sus actividades. El hecho de que se centre en las tecnologas, la investigacin y
el desarrollo bsico le sirve para reducir en lo posible la variable de eventos fortuitos.
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OTROS MODELOS DE ''DIAMANTE'': DOS EJEMPLOS DE CASOS

Hace poco los investigadores empezaron a utilizar el diamante de Porter para analizar la
competitividad internacional en las naciones pequeas. Es un enfoque que se basa en el modelo de Porter
sobre las estrategias y procesos corporativos como fuente de ventaja competitiva para una nacin.
Canad y el diamante doble
La figura 9.3 muestra el aspecto que tendra el diamante individual de Porter si lo aplicramos al
caso de Canad.
Dos temas recurren constantemente en la poltica industrial de Canad: la promocin de
exportaciones para las industrias de recursos naturales y la sustitucin de importaciones en el mbito interno.
Siempre se ha considerado al mercado canadiense demasiado pequeo para soportar el desarrollo de las
economas de escala que se requieren en la industria moderna. Por consiguiente, se acostumbra proporcionar
la base para la introduccin de negocios de recursos a gran escala, cuyo fin es explotar los recursos
naturales. Las estrategias de exportacin se centran en los productos de consumo bsico que se han desarrollado sin contacto con los clientes principales. En el pasado esas estrategias fueron alentadas por las polticas
del gobierno norteamericano que abrogaron o eliminaron los aranceles a la importacin de ese tipo de
productos que hoy no se elaboran a gran escala en Estados Unidos. El gobierno canadiense ha procurado
ayudar a las empresas instaladas en Canad, estableciendo impuestos relativamente bajos a la extraccin de
recursos y subsidiando los costos de capital mediante subvenciones, prstamos con intereses bajos y
garantas de prstamos.
Respecto a la sustitucin de importaciones, la meta de Canad ha sido servirse de aranceles y
otras medidas fiscales para crear un ambiente protegido que favorezca el nacimiento de la industria
secundaria. En este sentido, siempre dio preferencia a la industria nacional: para crear riqueza se concentr
exclusivamente en la cantidad y calidad de los recursos nacionales.
Figura 9.3
Perspectiva de un solo diamante
Industrias e
instituciones de
soporte
Recursos
materiales y
humanos
Canad
Estados Unidos
Clientes
di
Principales
empresas
situadas en
C d
Gobierno
Exportaciones hacia Estados Unidos
Pg. 222
Sin embargo, a mediados de los aos 60 se hizo evidente que se requera una orientacin ms
internacional. El Pacto Automotriz entre Estados Unidos y Canad mostr los importantes beneficios
econmicos que se conseguirn al eliminar entre ambos pases los aranceles comerciales de los automviles
y las refacciones automotrices. Con el tiempo el acuerdo se convirti en el modelo de lo que sera despus el
Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canad.15 Gracias a esta nueva poltica, las plantas
canadienses lograron economas de escala produciendo para el mercado propio y el estadounidense, en vez
de hacerlo exclusivamente para el mercado canadiense. Para la estrategia corporativa, el resultado de esta
integracin econmica ha sido el diseo de un "doble diamante" estadounidense-canadiense. En el diamante
s: observa que, por razones estratgicas, ambas naciones estn integradas en un solo mercado (Fig.9.4).
Conforme a lo estipulado en este nuevo acuerdo, las empresas canadienses compiten ahora
directamente con las que operan en un diamante propio en Estados Unidos.16 Para poder sobrevivir en esta
lucha con las grandes compaas norteamericanas, las establecidas en Canad tienen que desarrollar
capacidades competitivas de alto nivel. Ya no pueden basarse tan slo en su diamante nacional y en sus
recursos naturales. La innovacin y la competitividad de costos son igualmente importantes, y ello requiere
estrategias diseadas para entrar en el diamante de Estados Unidos. Ahora los directivos canadienses
necesitan un enfoque de "doble diamante" en la toma de decisiones estratgicas. El doble diamante es, por
supuesto, ms difcil de manejar que el diamante individual, pero es la nica manera de sobrevivir en un
entorno de competencia global. (Un ejemplo de esto se da en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios
internacionales en accin: Cmo competir contra los mejores del mundo").
Figura 9.4
Doble diamante de Mxico-Estados Unidos
Industrias e instituciones de soporte
Recursos prevenientes de USA
Expor. Fuera de Amrica del

Clientes Estado Unidenses
Empresa de
Amrica del
Norte
Gobiernos Estadounidenses
Gobiernos Mexicanos
Recursos provenientes de
Mxico
Clientes Mexicanos
Infraestructura de Soporte
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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

Cmo competir contra los mejores del mundo
La lnea area ms conocida y ms grande de Canad es Air Canad, pero un destacado
competidor suyo a nivel nacional es Canadian Airlines International, Ltd. El rpido crecimiento de esta ltima
se debi, en gran medida, a que compr media docena de lneas regionales y especializadas en vuelos
charter, integrndolas en una unidad operativa coherente. Tambin logr obtener una participacin en el
mercado. En 1988 tena 30% del mercado nacional y en 1992 ya se aproximaba al 450/0. Actualmente
controla la mayor parte de las rutas que atienden los mercados de rpido crecimiento en Asia, mientras que
Air Canad atiende muy bien las rutas nacionales, las de Estados Unidos y las de Canad.
Por desgracia, el principal problema de Canadian Airlines International no es competir con Air
Canad, sino ms bien con el resto del mundo. Las ms fuertes lneas areas del mundo invierten mucho y
empiezan a obtener una participacin en el mercado canadiense. En efecto, Canad y Estados Unidos se
preparan para firmar un convenio que les permitir a sus aerolneas, no a sus gobiernos, decidir qu rutas de
conexin debern atender. Para algunas de las compaas estadounidenses que cuentan con mucho capital,
ello constituye una excelente oportunidad de incrementar sus ganancias; para Canadian Airlines International
y para Air Canada plantea la necesidad de formar alianzas estratgicas con aquellas. En 1993 Air Canada ya
haba comprado Continental y Air Canadian haba creado una alianza estratgica con American Airlines.
Antes de 1992, las principales lneas areas de Canad determinaban su eficiencia con criterios
nacionales, no mediante un criterio global. En promedio, los empleados de Canadian Airlines International son
20% ms productivos que los de Air Canada. Pero son de 10 a 33% menos eficientes que los empleados de
las ms grandes compaas estadounidenses. Otro problema es que en 1991 los mrgenes operativos de
Canadian Airlines haban bajado a menos del 3% en un mercado donde se necesita el 6% anual para
garantizar la introduccin de una flotilla moderna y se requiere un 9% para crear y atender nuevas rutas.
Adems la compaa tiene un apalancamiento muy elevado: aproximadamente 80% de su base total de
capital fijo est comprometido por deudas. Qu puede hacerse al respecto? Una respuesta parece ser la
formacin de alianzas estratgicas an ms fuertes con compaas de Estados Unidos. Por ejemplo, con un
pacto ms firme entre Canadian Airlines y American Airlines se podra enlazar el servicio del continente a los
flujos comerciales entre norte y sur.
Algunos sealan que sta no es la mejor solucin, sino que ms bien el gobierno canadiense
debera permitir la fusin de sus dos compaas areas ms grandes. Sin embargo, los crticos notan que
ninguna de las dos cumple por su cuenta con las normas de competitividad internacional. Por tanto, no hay
razn para suponer que tendran ms xito si se fusionaran. Por ejemplo, a Canadian Airlines le cuesta 9.6
centavos de dlar operar sus aviones y' alimentar los pasajeros por milla de asiento disponible, mientras que
a Air Canada le cuesta 18.2 centavos. En cambio, el costo de US Air es apenas de 8.3 centavos por milla de
asiento disponible y American Airlines paga 11 centavos. Por tanto, a las lneas canadienses les conviene
ms aliarse a los competidores de Estados Unidos, ver los mercados de ambos pases como un gigante Amrica del Norte- y ampliar sus operaciones hacia el sur, dando a cambio ms rutas y ms centros urbanos
a las compaas estadounidenses.
FUENTES: Adaptado de James Bagnall, "Pilot Error: Why Canada's Airlines Need U.S. Help so Badly",
Financial Times of Canada, 6 de enero, 1992, pp. '14-15; Randall Litchfiel, "Sea red Cows of Nationhood",
Canadian Business, enero de 1993, p.13; Y Claude l. Taylor, "Critical Mass, Competitiveness and the New
Economic Order", Canadian Business Review, primavera de 1992, pp. 38-40.
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El Tratado de Libre Comercio ha venido a originar una serie de presiones sobre las subsidiarias
canadienses de las empresas norteamericanas. Muchas de ellas fueron fundadas para superar las barreras
arancelarias de Canad, cuyo fin era estimular el desarrollo de filiales locales. Esas compaas resultan ahora
innecesarias, y muchas de ellas compiten directamente con la compaa matriz situada en Estados Unidos. Si
no pueden competir exitosamente, se establecern al otro lado de la frontera.
Mientras tanto, las empresas de Canad tratan de obtener posiciones competitivas en Estados
Unidos y tambin en otras partes del mundo. Un buen ejemplo es Northern Telecom, principal fabricante
canadiense de equipo telefnico. En Estados Unidos cuenta con excelentes instalaciones para elaborar y
desarrollar productos y de ellas obtiene una parte considerable de su lnea de productos. Cuenta con dos
grandes centros de operacin: uno en Canad en las afueras de Toronto y el otro cerca de Washington, D.C.
La fuerte competencia entre los dos le ha ayudado a alcanzar una competitividad global, que hace poco le
vali ganar un jugoso contrato con Nippon Telephone y Telegraph de Japn.
Otras compaas canadienses han imitado su ejemplo y ahora operan con una orientacin hacia
Amrica del Norte, con el propsito de sentar las bases para lograr la competitividad global. Para ello se
requiere ver a Estados Unidos y Canad como mercados internos e integrar el uso de los dos" diamantes"
para disear e instrumentar las estrategias. En particular, habr que:
1. Desarrollar productos y servicios innovadores que satisfagan simultneamente las necesidades de
los consumidores de ambos pases, reconociendo que la estrecha relacin con la poblacin
norteamericana tan exigente deber fijar el ritmo y el estilo del desarrollo de productos.
2. Utilizar las industrias de soporte y la infraestructura de los diamantes de Estados Unidos y Canad,
admitiendo que el de Estados Unidos seguramente tiene mayor profundidad y mercados ms
eficientes para esas industrias.
3. Usar con mucha flexibilidad los recursos humanos de las dos naciones.
Grupos estratgicos en el doble diamante. La principal ventaja de emplear el doble diamante estriba en
que obliga a los lderes empresariales y gubernamentales a reflexionar sobre cmo administrar las estrategias
y las polticas pblicas de un modo ms productivo. Estimula a los dirigentes de pases pequeos a tener una
perspectiva internacional, en vez de ver el diamante nacional como la unidad de anlisis. La utilizacin eficaz
del doble diamante constituye el primer paso hacia el xito global.
Una vez que un gobierno reconoce las ventajas de la perspectiva del doble diamante, lo siguiente
que habr de hacer es identificar los grupos industriales exitosos y potencialmente viables en su territorio y
analizar despus sus nexos y desempeo en el doble diamante. Un grupo estratgico es una red de
empresas y actividades de soporte situadas en una regin determinada, donde las compaas ms grandes
compiten globalmente y las actividades de soporte se encuentran en el pas de origen, aunque algunas de
ellas pueden ser de propiedad extranjera. Adems, algunos de los insumos y conocimientos tcnicos ms importantes pueden provenir del pas, aunque su relevancia y utilidad sean determinados por los miembros del
grupo. Un grupo de gran xito tendr una o ms multinacionales en su centro. Carece de importancia el hecho
de que sean propiedad de la multinacional o de extranjeros, mientras sean competitivas en el mbito mundial.
Son compaas muy fuertes de las que depende el grupo estratgico. En teora operan a escala global y
planean sus estrategias competitivas dentro de un marco mundial. Un componente vital del grupo son las
compaas que realizan actividades conexas y de soporte, tanto las privadas como las del sector pblico.
Existen adems los centros creativos de ideas, los grupos de investigacin y las instituciones educativas.
Algunas partes de esta red pueden incluso estar situadas fuera del pas, pero los nexos internacionales y el
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liderazgo de las empresas ms importantes de la nacin dan origen a multinacionales de excelente

competitividad mundial.
En el momento actual hay varios grupos estratgicos en Canad. no de ellos es la industria
ensambladora y de refacciones automotrices en el suroeste de Ontario, encabezada por las tres grandes
empresas estadounidenses con sus proveedores y distribuidores. Tienen nexos con compaas de alta
tecnologa y grupos de investigacin; esos vnculos trascienden las fronteras, como sucede con la industria
ensambladora de automviles. Otros grupos estratgicos tienen su centro en los servicios bancarios y
financieros de Toronto, en el grupo estratgico de produccin y telecomunicaciones avanzadas en Toronto, en
las industrias de productos de la selvicultura en la regin oriental y occidental de Canad, en los grupos de
energa de Alberta y en los bancos de pescados en la regin atlntica de Canad. Algunos de esos grupos
son encabezados por multinacionales muy importantes como Northern Telecom, Nova o Bombardier; otros
por empresas multinacionales como IBM de Canad y DuPont Canad.
Muchos grupos estratgicos con sede en Canad estn orientados a los recursos. El reto de los
gerentes que los presiden es continuar agregndoles valor y. eliminar la orientacin de las industrias
canadienses de recursos naturales hacia los bienes de consumo bsico. Una manera de lograrlo consiste en
disear una estrategia global de marketing que se centre en el doble diamante de Estados Unidos-Canad, en
vez de seguir siendo un mejor ex tractor o recolector de recursos. Para instrumentar esta estrategia global se
requiere invertir grandes cantidades en especialistas que aporten excelentes conocimientos de marketing y
desarrollen una red global de inteligencia que identifique los gustos y preferencias de los consumidores. En la
red podrn participar empresas de consultara y de investigacin de mercado que formarn parte del grupo
orientado a los recursos. Esto abre adems la puerta a joint ventures de cooperacin.
Una emisin reciente del World Competitiveness Report coloca a Canad en el undcimo lugar
(entre 22 naciones) en 1992, despus de haber ocupado el quinto lugar en 1991 y el cuarto en 1990. Japn,
Suiza y Estados Unidos estn mucho ms adelante.25 Hacen falta ms estudios para investigar los grupos
estratgicos situados en Canad y sus ventajas competitivas frente a los grupos rivales de Amrica del Norte
y de otras partes del mundo. Para ello se requerirn dos tipos de trabajo. Primero, la competencia
intracorporativa de grupos de Amrica del Norte necesita datos frescos que no ignoren la naturaleza de la
propiedad extranjera e indique si la inversin directa de Canad y Estados Unidos por sector es interna o
externa. En cambio, la inversin directa en Amrica del Norte ha de considerarse "interna" y contrastarse con
la inversin directa "externa" proveniente del Japn y de la Comunidad Europea. De manera anloga, los
flujos comerciales entre Canad y Estados Unidos deben catalogarse como intracorporativos cuando se dan
entre los miembros de un grupo e incluso entre dos o varios grupos.
Este enfoque es tan radical que es preciso repensar muchos conceptos actuales. Por ejemplo, el
nivel y la cantidad de subsidios disponibles para los grupos situados en Estados Unidos (digamos, en los
estados de los Grandes Lagos) han de relacionarse con los que pagan las provincias de Canad (Ontario,
entre ellas). Sin embargo, poco se ha publicado sobre los subsidios estatales o provinciales; se tiene escasa
informacin incluso acerca de los subsidios federales de ambos pases.
Finalmente, las fuentes reales de la ventaja competitiva de Canad se descubrirn no slo
mediante anlisis estadsticos, sino tambin por medio de entrevistas a los ejecutivos y funcionarios, es decir
realizando trabajo de campo en los grupos estratgicos. Esta investigacin personal es muy lenta y cara. Con
todo, para facilitar el trabajo pueden seleccionarse algunos grupos importantes y analizados, puede
efectuarse auto evaluaciones, celebrar conferencias, etc. El xito de tales actividades depender mucho del
liderazgo de los funcionarios de las empresas y del gobierno de Canad.
Pg. 226
Mxico y el doble diamante

Podemos adaptar el diamante de Porter para analizar las estrategias corporativas y la
competitividad internacional de Mxico. Los conceptos bsicos de este modelo son los mismos que se
expusieron al hablar del diamante canadiense.
Nexos con el diamante de Estados Unidos. Los vnculos de Mxico con el diamante de Estados Unidos son
un poco distintos a los que tiene Canad. Ello se debe, entre otras cosas, al hecho de que hay pocas
empresas mexicanas con suficiente capital para invertir en Estados Unidos o Canad. (En el captulo 3
encontrar informacin sobre cmo y por qu las multinacionales realizan la inversin directa.) En efecto,
como se ve en la tabla 9.1, durante los aos 80 la inversin de Mxico en Estados Unidos creci apenas un
tercio de 1000 millones de dlares y decay en Canad. En cambio, este pas invirti casi $137 millones en
Mxico y Estados Unidos ms de $115 mil millones.29 Ms importante an: la inversin directa de Estados
Unidos en Canad fue de $68.5 mil millones y la de Canad en Estados Unidos fue de $30 000 millones. La
estrategia de Mxico con sus vecinos de Amrica del Norte se basa fundamentalmente en el comercio.
Como se observa en la figura 9.5, Mxico y Estados Unidos tienen anualmente un intercambio
comercial por ms de $73.2 mil millones de dlares; el de Canad y Mxico es de ms de $2.8 mil millones.
Adems, Mxico es el tercer socio comercial ms importante de Estados Unidos; aunque ha tenido una
balanza comercial negativa con el resto del mundo, su balanza es positiva con ese pas. De hecho, en los
ltimos aos, Estados Unidos represent ms del 70% de las exportaciones e importaciones mexicanas.30
Su siguiente socio comercial por orden de importancia es Japn, apenas con 6.1 % de las exportaciones y
con 4.8% de las importaciones. As pues, Mxico tiene estrechos vnculos con la economa estadounidense y
su crecimiento econmico depender bsicamente de la participacin en ese mercado. La figura 9.6 muestra
esto con un doble diamante de Mxico-Estados Unidos.
TABLA 9.1
Ao
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
Valores de las inversiones directas de Canad, Estados Unidos

y Mxico, 1982-1991 (en millones de dlares)
Inversin de Canad en:
Inversin de EU en:
Inversin de Mxico en:
Estados Unidos
11 708
11 434
15 286
17131
20 318
24 684
26 566
30 370
30 037
37301
Mxico
195
207
255
198
195
179
172
168
158
162
Canad
43 511
44 339
46 830
46 435
50 629
57 783
62 656
65 548
68431
68 853
Mxico
5019
4381
4568
5087
4623
4913
5712
7280
9360
12257
Canad
5.13
6.80
5.13
5.50
4.72
4.95
3.84
3.64
0.91
0.90
Estados Unidos
259
244
308
533
847
180
218
350
550
708
Mxico se liga a ese diamante en varias formas. Una consiste en ser cliente de productos
extranjeros. As, Caterpillar es el principal proveedor de equipo pesado para la construccin de carreteras en
Mxico; cada ao General Electric exporta a ese pas ms de $100 millones en bienes, entre ellos
locomotoras, equipo para generar energa y equipo para imgenes de diagnstico; Kodak exporta ms de
$125 millones anuales en cmaras fotogrficas, pelculas para cmaras y otros productos.
Pg. 227
Por su parte, las compaas mexicanas procuran ampliar sus nexos en el mercado
norteamericano. Cifra, el principal detallista mexicano, form dos Joint Ventures con Wal-Mart, el ms grande
detallista de Estados Unidos. Uno de estos Joint Ventures construy en Mxico tiendas mayoristas de
descuento; la otra brinda a los proveedores de Cifra acceso a las tiendas de Wal-Mart en Estados Unidos.
Otro caso es el de Cementos Mexicanos (Cemex) que se estableci en el suroeste de Estados Unidos,
compr compaas cementeras y se convirti en el principal fabricante de cemento en Amrica del Norte. Las
maquiladoras tambin desempean un papel importante en este aspecto.
Maquiladoras. En 1965 el gobierno mexicano cre la industria maquiladora para atraer compaas
extranjeras manufactureras. Los insumos destinados a las actividades de produccin de las maquiladoras
estn exentas de impuestos, a condicin de que se utilicen para la exportacin. En los ltimos aos tambin
se han exentado algunos productos como el equipo de transporte y las computadoras, a pesar de no
participar directamente en la produccin. Adems, ya no se limita la presencia de las maquiladoras a la zona
fronteriza; a algunas se les permite instalarse en territorio nacional y vender en l los productos terminados.
La industria maquiladora es hoy la segunda fuente ms grande de divisas por exportaciones, despus del
petrleo. En 1965 haba 12 plantas maquiladoras y en 1990 su nmero se elev a 1700.37 Segn una opinin
muy generalizada estos negocios, que en su mayor parte son propiedad de Estados Unidos, han sentado las
bases para una cooperacin econmica ms intensa anticipada en un acuerdo de libre comercio.38 El
crecimiento de esas compaas empez ya a crear fricciones porque muchos norteamericanos piensan que
los bajos sueldos de Mxico hacen que las empresas estadounidenses transfieren trabajo a ese pas y
despidan a sus empleados en Estados Unidos. Todo esto se analiza en el recuadro titulado "Estrategia de los
negocios internacionales en accin: Ganadores y perdedores"
Figura 9.5
Intercambio comercial en Amrica del Norte
La nueva Amrica del Norte

Poblacin 367.5 millones
PNB: $6.5 billones Comercio total: 270 000 millones
Estados Unidos
Poblacin: 252.7 millones
PBN: $5.69 billones
Comercio: $194 000 millones
Canad
Poblacin: 27 millones
PBN: $569 000 millones
Comercio: $73.2 mil millones
Comercio:$2.8 mil millones
Mxico
Poblacin: 87.8 millones
PBN: $234 000 millones
Pg. 228
Figura 9.6
Doble diamante Estados Unidos - Canad
Industrias e instituciones de soporte
Recurso preveniente de

Clientes Canadienses
Empresa de
Amrica del
Norte
Gobiernos Canadienses
Gobiernos Est.Unidenses
Recursos provenientes de
Estados Unidos
Clientes Estadounidenses
Infraestructura de Soporte
ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

Ganadores y perdedores
La creacin de la industria maquiladora aporta beneficios a Estados Unidos o solamente a
Mxico? Muchos sindicatos de aquel pas estn convencidos de que Mxico es el nico beneficiado, porque
cada vez que una compaa embarca pedidos a l o se instala all muchos trabajadores norteamericanos
pierden su empleo. Por ejemplo, en la Packard Electric Division de General Motors el empleo disminuy de 13
500 a 8 400, mientras que sus filiales de Mxico crecieron tanto que ahora cuentan con 20 000 empleados en
ese pas. Y el caso de Packard Electric no es nico. General Electric invirti $200 millones de dlares en una
joint venture para fabricar estufas de gas en Mxico. Thompson Consumer Electronics tiene ms de 5000
trabajadores y est estudiando la conveniencia de instalar en ese pas sus plantas de televisores de 20
pulgadas. Ford Motor invirti $700 millones en su planta de motores de Chihuahua, la cual cada ao exporta
ms de 250000 motores a Estados Unidos. General Motors cuenta con 4000 empleados en su planta de
Matamoros, donde anualmente ensambla 3 millones de radios para automvil que luego exporta a Estados
Unidos.
Los ejemplos anteriores suelen citarse para mostrar que las empresas estadounidenses se han
ido trasladando a Mxico, donde la mano de obra es ms barata, pero al hacerlo han ocasionado gran
desempleo en su patria. En noviembre de 1993, Ross Perot se vali de esos temores en su ruidosa oposicin
contra el Tratado de Libre Comercio de Norteamrica. Sin embargo, la investigacin indica que no es as. Por
ejemplo, el u.s. Department of Labor comprob que la industria maquiladora soporta ms de 1 milln de
empleos en Estados Unidos. Ms an, en un estudio del Department of Commerce se seala que las
maquiladoras mexicanas han creado aproximadamente 500 000 empleos para los norteamericanos.
Pg. 229
Los ejecutivos de Estados Unidos citan con frecuencia las estadsticas anteriores. El gerente de
una planta de General packard de GM asegura que, si no fuera por la industria maquiladora, la compaa
habra cerrado su fbrica de Warren (Oho) y se habra establecido en Asia. Y lo mismo hubiera hecho
muchas otras empresas. En cambio, al crear en Mxico productos competitivos a nivel mundial con el apoyo
de sus instalaciones de Estados Unidos, las empresas empiezan a darse cuenta de que pueden competir
eficazmente con las importaciones extranjeras.
FUENTE Adaptado de Mariah E. de Forest, "Are Maquiladoras a Menace to U.S. Workers?" Business
Horizons, noviembre-diciembre de 1991, pp. 82-85; Jerry Flint, "We do What Mexicans DO", Forbes, 2 de
septiembre, 1991, pp. 72-80, y William J. Holstein, David Woodruffy Amy Borrus, "Is Free Trade with Mexico
Good or Bad for U.S?" Business Week, 12 de noviembre, 199O, pp. 112-113.
Cules son las perspectivas de las relaciones comerciales de Mxico con Estados Unidos y
Canad? El escenario ms probable es que las compaas de estos dos pases sigan invirtiendo en l y que
se inicie all una competencia mundial. Al finalizar la dcada de los 90. Mxico estar fabricando y exportando
hacia el norte muchos ms productos fabricarlos en su territorio con capital extranjero y tambin exportar a
ms pases que en el momento actual. En contraste con Canad, que trata de crear y estimular las
multinacionales de su pas para competir en el mercado mundial, Mxico establecer esas empresas en su
territorio con financiamiento y tecnologa procedente fundamentalmente de sus vecinos del norte.
Los ejemplos del doble diamante tomados de Canad y Mxico ayudan a explicar cmo las
multinacionales aplican la idea de Porter para formular sus estrategias. Sin embargo, tambin deben atender
el problema de la sensibilidad nacional, tema que trataremos en la siguiente seccin.
2. por qu ABB compr zamech? De qu manera puede vincular esta empresa a su plan
estratgico?
Asea Brown Boveri compr Zamech por varias razones. Zamech es una punta de lanza para
penetrar en el mercado de Europa Oriental, que seguramente crecer de modo impresionante durante la
dcada de los 90. Enlaza Zamech a su plan estratgico global utilizando la misma tctica que las compaas
estadounidenses usan en Mxico. Compr parte de las acciones y ayuda a instalar una planta capaz de
ofrecer bienes al mercado local y tambin a otros mercados de Europa Oriental y Occidental.
GLOBALlZACIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

Una importante tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las empresas
multinacionales en los diez ltimos aos es la de conciliar el inters por la globalizacin con la sensibilidad
nacional. La globalizacin es la produccin y distribucin mundial de bienes y servicios de tipo y calidad
homogneos. En gran medida, las multinacionales han homogeneizado los gustos, contribuyendo as a
difundir hbitos internacionales de consumo. Por ejemplo, en Estados Unidos, en Canad, en las naciones
ms ricas de Europa y en Japn ha habido una creciente aceptacin de productos electrnicos estandarizados, de automviles, computadoras, calculadoras y productos similares. No obstante, la meta de un
Pg. 230
desempeo econmico eficiente mediante una estrategia de globalizacin ha hecho que a las multinacionales
se les acuse de no atender la necesidad de tener en cuenta los intereses nacionales. La sensibilidad nacional
es la capacidad de estas compaas para entender los diferentes gustos de los segmentos de los mercados
regionales y responder adecuadamente a los estndares y regulaciones nacionales que imponen los
gobiernos y las dependencias autnomas. A lo largo de esta dcada las multinacionales seguirn intentando
conciliar las dos metas: la globalizacin y la sensibilidad nacional.
Globalizacin frente a sensibilidad nacional
En teora, estas dos cuestiones se pueden analizar con ayuda de la figura 9.7, que 'se adapt de
Bartlett40 y Bartlett y Ghoshal.
El eje vertical mide la necesidad de globalizacin, denominada "integracin econmica". El
desplazamiento hacia arriba del eje origina un grado mayor de integracin econmica. La globalizacin
genera economas de escala conforme la compaa penetra en los mercados mundiales, vendiendo un solo
producto o servicio. Estas economas se consiguen gracias a la centralizacin de actividades especficas en la
cadena de valor agregado. Tambin se obtienen al cosechar los beneficios de una mayor coordinacin y
control de actividades geogrficamente dispersas.
Figura 9.7
Globalizacin y sensibilidad nacional
Alta
Globalizacin
Baja
Baja
Sensibilidad
nacional
Alta
El eje horizontal mide la necesidad de que la corporacin sea sensible en el entorno nacional. Las
compaas deben tener muy en cuenta los gustos de la poblacin y las regulaciones del gobierno. Ello puede
ocasionar una dispersin geogrfica de las actividades o bien una descentralizacin de la coordinacin y
control de cada compaa. De acuerdo con los dos ejes de la figura 9.7, podemos distinguir cuatro
situaciones. Los cuadrantes 1 y 4 son los casos ms simples. En el cuadrante 1, hay mucha necesidad de
globalizacin y poca de conciencia de la soberana nacional. Esta orientacin a las economas de escala da
origen a estrategias competitivas que se fundan en la competencia de precios. En este ambiente se dan
muchas fusiones y adquisiciones. La situacin contraria se representa en el cuadrante 4, donde hay mucha
necesidad de sensibilidad nacional y poca necesidad de globalizacin. En este caso, las compaas que
buscan nichos adaptan los productos para satisfacer las exigencias de la soberana y prescinden de las
Pg. 231
economas de escala, por no ser la globalizacin muy importante. Los cuadrantes 2 y 3 reflejan situaciones
Contrarias a sta. El cuadrante 2 incluye los casos en que la necesidad de globalizacin y la de sensibilidad
nacional son bajas. No se concede mucho valor ni a la posibilidad de lograr economas de escala ni a las
ventajas de la sensibilidad ante la soberana nacional. Las estrategias ms comunes contenidas en el
cuadrante 2 se caracterizan por una mayor estandarizacin internacional de los productos y servicios. Ello
puede hacer que disminuyan las necesidades de un control centralizado de la calidad y una toma centralizada
de las decisiones estratgicas, a la vez que se suprimen los requisitos para adaptar las actividades a cada
pas.
En el cuadrante 3, las necesidades de globalizacin y de sensibilidad nacional son altas. Se
advierte una urgente necesidad de integrar los productos, as como requisitos ms rigurosos de hacer
adaptaciones nacionales en el marketing. El cuadrante 3 es el ms difcil y en l operan muchas
multinacionales eficientes y exitosas a nivel global. Con este marco de referencia podemos analizar el impacto
de algunas medidas polticas y tendencias muy drsticas en varias industrias, compaas, bancos y otras
instituciones del sector privado.
Cmo equilibrar los intercambios
En todas las industrias las multinacionales aplican las ideas de la figura 9.7, pero lo hacen de
maneras muy diversas. En el siguiente apartado examinaremos algunos ejemplos tomados de tres industrias:
la del entretenimiento, la de las computadoras personales y la automotriz.
Industria del entretenimiento. Una de las empresas ms prsperas del mundo en esta industria es Walt
Disney Company. Su filial Euro Disney de Francia constituye un buen ejemplo de cmo conciliar la
globalizacin con la sensibilidad nacional. El parque ofrece muchas de las mismas caractersticas
(globalizacin) que la corporacin tiene en Orlando (Florida), Anaheim (California) y Tokio, entre otras cosas
los viajes de diversin y los personajes de caricaturas como Mickey Mouse (Ratn Miguelito), Goofy (Tribiln)
y Donald Duck (Pato Donald). La compaa est ampliando sus instalaciones en Europa, siguiendo los
mismos criterios aplicados en sus estudios MGM cerca de Orlando. Esta orientacin globalizadora, que
subraya la uniformidad entre parques situados en distintas regiones geogrficas, se complementa con la
sensibilidad nacional tendiente a atraer los visitantes europeos. El ingls y el francs son los idiomas oficiales
del parque; hay adems guas multilinges que hablan holands, alemn, espaol e italiano. Un segundo
ejemplo de la sensibilidad nacional es la importancia que la compaa da a los personajes de Disney: Pinocho
es italiano, Cenicienta es francesa y Peter Pan es ingls. En el cinema del parque se proyecta una pelcula
sobre la historia de Europa (en Estados Unidos la pelcula es un documental sobre un viaje por este pas).
Otro ejemplo de globalizacin/sensibilidad nacional es Sega Enterprises, mejor conocida por sus
personajes de videojuegos Hedgehog. Sega ha empezado a utilizar su tecnologa de simulacin por
computadora para construir pequeos parques conceptuales que ofrecern las mismas emociones que la
montaa rusa o que un viaje espacial. Lo hace por medio de simuladores como los que sirven para adiestrar a
los pilotos de las lneas areas. Con la construccin de una serie de simuladores de varias versiones, Sega
intenta ofrecer al pblico una extensa gama de "viajes", sin tener que pagar el costo de la construccin fsica
de las instalaciones. La idea se expresa con la designacin "realidad virtual", que significa que los
participantes experimentan los efectos de la simulacin sin estar fsicamente en el lugar. Un ejemplo es
"Scramble Training", simulador que es en parte video y en parte pelcula. Este juego interactivo permite a
ochos personas abordar una cpsula espacial y ocupar el asiento de aprendices de piloto. El capitn aparece
frente al simulador y da rdenes a los jugadores, quienes a su vez lanzan la cpsula y se desplazan sin
rumbo por el espacio, disparando misiles y compitiendo para ganar puntos. Cuando hieren al capitn, los
controles quedan en manos del jugador con la mejor puntuacin, quien entonces pilotea la cpsula para
Pg. 232
realizar el aterrizaje. Sega proyecta construir varios simuladores interactivos que le permitan competir con los
parques de diversiones como los de Disney. (De hecho, a su concepto se le conoce comnmente como
"Disney in a Box" o Disney en una computadora). Los simuladores son de diseo y construccin uniformes, de
modo que la compaa aplica una orientacin globalizadora. Sin embargo, los tipos de juego variarn segn el
pas (sensibilidad nacional) segn los intereses de diversin de la poblacin local. Por ejemplo, Sega
descubri que a los estadounidenses les gustan mucho los deportes; de ah que seguramente los jugadores
de ese pas podrn participar en una simulacin de la Serie Mundial. En Europa, este juego sera poco
atractivo, pero a muchos les gustara participar en las finales de la Copa Mundial de Ftbol Soccer. En
conclusin, la compaa puede modificar las caractersticas de sus productos para atender las necesidades
de los clientes.
La globalizacin/sensibilidad nacional se manifiesta asimismo en el marketing internacional de las
pelculas: a menudo se editan para adaptarlas a los gustos locales y las campaas publicitarias tambin se
disean atendiendo a las caractersticas de cada mercado. As, cuando Columbia Pictures distribuy A Few
Good Men (Cuestin de Honor) en el mercado internacional, no alter la trama pero s los posters
publicitarios. En lugar de la bandera norteamericana que ondea en el fondo, coloc las columnas de un
tribunal donde Tom Cruise y Demi Moore defienden a sus dos clientes en una corte marcial. Los productores
estaban convencidos de que el mensaje patritico, tan popular en Estados Unidos, no sera entendido por
otras audiencias. En consecuencia, posicionaron la pelcula como una lucha estrictamente legal. Otro ejemplo
es la pelcula de Columbia Pictures Hero. En esta comedia, protagonizada por Dustin Hoffman y Geena Davis,
Dustin Hoffman salva a los tripulantes de un avin que se haba estrellado y Andy Garca aparece para
llevarse todo el crdito de ese acto de herosmo. La pelcula no tuvo mucho xito en Estados Unidos; pero
antes de distribuirla a nivel mundial, la compaa pudo averiguar lo que haba fallado y reposicion la
campaa de Marketing. Se le cambio el ttulo a Accidental Hero (Hroe por azar) y se anunci ms bien como
una stira que como una comedia tradicional. Gracias a esta estrategia de sensibilidad obtuvo mucho xito en
otros pases. Tambin con una nueva campaa de marketing se logr que Alien 3, un fracaso en las taquillas
de Estados Unidos, fuera un xito en el mercado mundial. Recaud $53 millones de dlares en Estados
Unidos y en Canad y $125 millones en el resto del mundo gracias a la habilidad del equipo de publicidad
para convertir a la protagonista en una imagen amenazadora, tctica que vino a reforzar el tema de
extraterrestres y atrajo el inters de los espectadores.
Computadoras personales. La mayor parte de los fabricantes de computadoras personales compiten en
tecnologa y precios. Ofrecen las mquinas con la tecnologa ms moderna y procuran mantener bajos sus
costos obteniendo componentes del exterior y mejorando la eficiencia del ensamblado. Esta estrategia resulta
particularmente importante en los mercados como el japons, donde menos de 15% de la poblacin posee
una computadora personal y las exigencias locales, como la necesidad de escribir en kanji, han desalentado
la competencia internacional.
Sin embargo, en los ltimos aos las compaas de Estados Unidos han incursionado con mucho
xito en este mercado, gracias a su capacidad de aprovechar la globalizacin y la sensibilidad nacional: Por
ejemplo, Compaq y Dell penetraron en l con unidades baratas que eran iguales a las que se vendan en
otras partes (globalizacin), pero a precios mucho ms bajos (sensibilidad nacional). Con esta tctica, las dos
compaas consiguieron obtener una participacin del mercado. IBM aplic una estrategia similar adems de
atender el deseo de los usuarios locales de escribir en kanji. Tambin perfeccion una versin bilinge de
DOS de Microsoft, el sistema operativo que controla aproximadamente 80% de las computadoras personales
del mundo. Esta versin permite a las mquinas preparar o buscar documentos en caracteres japoneses, en
el alfabeto occidental o en ambos. Apple ha logrado excelentes resultados en Japn, gracias a su disposicin
a adaptarse a las necesidades locales. Por ejemplo, tiene un equipo gerencial japons que ha contribuido a
superar las barreras nacionales contra la compra de productos extranjeros. Tambin estableci una fuerte red
de distribuidores y ha hecho lo posible por proyectar la imagen de una empresa innovadora, dos cosas que
Pg. 233
son de capital importancia en el mercado japons. Debido a este riguroso equilibrio entre globalizacin y
sensibilidad nacional, Apple e IBM ahora controlan casi el 15% del mercado de las computadoras personales
en ese pas.
Otras empresas de Estados Unidos utilizan ahora una estrategia cuidadosamente formulada de
globalizacin sensibilidad nacional. Por ejemplo, Microsoft que cre Windows, uno de los programas ms
populares para computadoras personales de todos los tiempos- escribi una versin especial para el mercado
japons. Antes de 1993 se haban vendido apenas 440 000 copias del programa, pero lanz su nueva versin
y vendi ms de 65 000 en dos das. Al sintetizar la situacin actual, un analista seal: "Por ahora los
distribuidores norteamericanos de computadoras personales piensan que tienen el viento a su favor. No slo
disponen finalmente de software para atacar el mercado japons con una estrategia coherente, sino que
adems el fortalecimiento del yen les permite reducir an ms los precios que sus colegas japoneses.
Automviles. Todos los fabricantes de automviles emplean la globalizacin al producir autos que pueden
hacerse y venderse en cualquier parte del mundo. En unos cuantos casos (el Beetle de la Volkswagen
constituye un ejemplo elocuente), no es preciso modificar un automvil para introducido en el mercado
nacional. Pero casi siempre la estrategia global se complementa con la sensibilidad nacional por medio de
cambios de diseo, de ingeniera y de produccin. Un buen ejemplo lo encontramos en el Mondeo de Ford
Motor. Este modelo fue diseado para el mercado global y tiene estndares de ingeniera mundial, con casi
todas las especificaciones expresadas en el sistema mtrico. La compaa tambin estableci estndares
para las materias primas, el diseo, la obtencin de componentes y la produccin de las piezas. Se usan las
mismas herramientas de produccin en Europa y en Estados Unidos, a fin de incrementar al mximo las
economas de escala. Adems, Ford ha tenido muy en cuenta la sensibilidad nacional. Los clientes europeos
prefieren las transmisiones manuales, mientras que a los estadounidenses les gusta la transmisin
automtica. Los primeros quieren automviles fciles de manejar, lo cual no es una prioridad para los
segundos. En cambio, los norteamericanos quieren automviles con aire acondicionado, no as los europeos.
El costo total del desarrollo del Mondeo fue de $6000 millones de dlares. Pero como las ventas
iniciales en Europa fueron rpidas, la compaa piensa que puede mantener este impulso en el mercado
norteamericano. Tambin piensa que puede crear otros modelos a partir del programa de Mondeo y as
disear una serie de nuevas ofertas a mediados de los aos 90. De ser as, las estrategias de globalizacin y
de sensibilidad nacional aplicadas a ese modelo le servirn para facilitarla venta de otros modelos en el futuro
y para recobrar una inversin tan enorme.
General Motors (GM) ofrece otro ejemplo de las estrategias de globalizacin y de sensibilidad
nacional. Igual que Ford, muchas veces crea automviles para el mercado europeo y luego los introduce en
Estados Unidos. De ah que frecuentemente sean de estilo y diseo idnticos, pero con caractersticas especiales para adaptarse a los gustos locales. Corsa, el nuevo sub compacto que se vende en Europa, tiene ms
caractersticas y menos piezas que los modelos de la competencia. Por ejemplo, las cubiertas han sido
reemplazadas por sujetadores provistos de pernos y tornillos, lo cual facilita el ensamblado; el sistema de
tubos de escape, que inicialmente deba contener 16 piezas, ahora viene en una sola pieza. Estos cambios de
diseo hacen ms fcil y barata su construccin. Cuando el automvil se fabrique en el mercado
estadounidense, cada unidad podr fabricarse y ensamblarse rpidamente porque el proceso se terminar en
Europa. Esta orientacin globalizadora se completa con la sensibilidad nacional. El Corsa est equipado con
tensores mecnicos para el cinturn de los asientos, que cien los cinturones alrededor del conductor y del
pasajero del asiento frontal en caso de choque. Gracias a esta caracterstica, el modelo es atractivo para los
clientes locales que buscan la seguridad. En el momento en que el modelo fue lanzado en el mercado
europeo, ningn automvil estadounidense ofreca estas caractersticas, pero no tardarn en hacerlo. General
Motors aplica la misma estrategia de globalizacin sensibilidad nacional en Europa, donde las condiciones
son a la vez ms simples y complejas que en Estados Unidos. Son ms simples porque la subsidiaria europea
Pg. 234
produce apenas seis modelos bsicos de una lnea de automviles. Y son ms complejas, porque los vende
en ms de 25 pases y los gustos de los compradores varan muchsimo en cada uno. En conclusin, la
globalizacin y la sensibilidad nacional son dos aspectos de gran importancia.
Competitividad en la trada
Desde el punto de vista de las multinacionales, una de las decisiones ms importantes se refiere
al justo equilibrio entre globalizacin y sensibilidad nacional. Las multinacionales ms prsperas saben que ya
no pueden darse el lujo de ignorar la segunda y concentrarse exclusivamente en la globalizacin.
En Estados Unidos. En este pas existe una considerable descentralizacin en la toma de decisiones. En las
unidades subnacionales (estados y provincias) cobran cada da mayor importancia. Esto no debe confundirse
con el pluralismo. La diversidad de opiniones y partidos polticos fortalece la democracia. El problema surge
cuando la estructura institucional de la nacin y de sus empresas no est en condiciones de operar de un
modo eficiente frente a los competidores globales.
La Constitucin de Estados Unidos se concibi para permitir al Congreso ser un intermediario
entre los intereses regionales y los especiales. En ocasiones colabora con la rama del ejecutivo; entonces
puede formularse y ponerse en prctica una poltica coordinada de carcter econmico e incluso social. Los
ejemplos de este tipo de actividad durante los aos de Kennedy-Johnson pueden contrastarse con un retorno
a principios ms orientados al mercado y con la funcin un tanto reducida del gobierno durante la gestin de
Reagan.
Sin embargo, en muchas reas que hoy afecta al sector privado la caracterstica ms
sobresaliente de hacer negocios en Estados U nidos es la sensibilidad del gobierno ante los grupos y
cabildeos de intereses especiales. Cuanto ms descentralizado sea el gobierno, ms sensibilidad mostrar la
actividad reguladora ante los cabilderos. Algunas veces tambin las compaas cumplen la funcin del
cabildeo; pero hay muchos otros grupos, entre ellos los ambientalistas y los activistas sociales, que parecen ir
ganando ms poder. Un ejemplo de los conflictos en el cabildeo empresarial se da en la administracin de las
leyes que sancionan el comercio y el actual debate sobre la posible regulacin de la inversin extranjera.
Rugman y Anderson, lo mismo que otros investigadores, han demostrado lo siguiente: la
aplicacin de tarifas compensatorias y de las leyes antidumping responden en gran medida a los intereses de
los productores nacionales y obedecen a prejuicios en contra de las multinacionales (Tablas 9.2 y 9.3). Se ha
observado que las empresas estadounidenses se sirven de unas y otras a manera de estrategia competitiva
para levantar barreras contra el ingreso de compaas rivales. As, mientras el gobierno realizaba
negociaciones de libre comercio con Canad, las empresas seguan recurriendo a las tarifas compensatorias
y a las leyes antidumping para limitar las importaciones de Canad. Estamos ante un caso evidente en que se
anteponen los intereses particulares de los productores a los de la nacin entera. Otros ejemplos los
encontramos tambin en las industrias de madera suave, de la porcicultura, la piscicultura, la siderurgia y
otras industrias conexas: hubo ms de 50 de estos casos en contra de Canad en los aos 80. Y habr otros
en el futuro, aunque las quejas de Canad contra la aplicacin de las tarifas compensatorias y las leyes
antidumping han sido atendidas en parte con el establecimiento de paneles binacionales que siguen las
directrices del Tratado de Libre Comercio.
Otra rea problemtica es la inversin directa extranjera, que algunos lderes del Congreso
quieren restringir; algunos norteamericanos muestran preocupacin ante la creciente inversin japonesa.
Algunos congresistas han insistido en la necesidad de ser ms selectivos en la aceptacin de esas
inversiones y existe una actitud negativa frente a los japoneses en la poltica comercial. Con todo, algunos
Pg. 235
funcionarios buscan atraerla, pues desean los empleos y la base de impuestos que generan. Este posible
choque entre la actitud de Washington contra los japoneses y la actividad estatal en favor de ellos nos
recuerda la experiencia de Canad con la regulacin de la inversin directa extranjera.
TABLA 9.2
Acciones de tarifas compensatorias a nivel mundial, julio de 1980 a junio de 1988
Pas/regin
Acciones
Porcentaje
mundial
Aranceles
definitivos
Porcentaje
Mundial
264
139
23
15
5
5
1
452
58.41
30.75
5.09
3.32
1.11
1.11
0.22
100
103
0
1
7
3
0
0
114
90.35
0
0.88
6.14
2.63
0
0
100
Estados Unidos
Chile
Australia
Canad
Comunidad Europea (CE)
Nueva Zelanda
Japn
Total
FUENTE: Adaptado de Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, Basic Instruments and
Selected Documents (BISD), suplementos 27-34,1980-1987 Y GA TI, Report of the Committee on Subsidies
and Countervailing Measures, 1988.
TABLA 9.3
Acciones antidumping a nivel mundial, julio de 1980 a junio de 1988
Pas/regin
Estados Unidos
Australia
Canad
Comunidad Europea (CE)
Finlandia
Carea
Nueva Zelanda
Suecia
Mxico
Austria
Brasil
Total
Acciones
Porcentaje
mundial
Aranceles
definitivos
Porcentaje
mundial
347
318
259
221
13
4
4
4
2
1
1
1174
29.56
27.09
22.06
18.82
1.11
0.34
0.34
0.34
0.17
0.09
0.09
100
205
119
140
53
0
0
1
0
2
0
0
520
39.42
22.88
26.92
10.19
0
0
0.19
0
0.38
0
0
100
FUENTE: Adaptado de Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, Basic Instruments and
Selected Documents (BISD), Supplements 27-34,1980-1987 Y Del GA TI, Report of the Committee on Antidumping Measures, 1988.
Pg. 236
Estados Unidos parece condenado a repetir, en los prximos diez aos, muchos de los errores
que se cometieron en Canad durante los ltimos 30 aos. En 1974 el gobierno de Trudeau cre la Foreign
Investment Review Agency (PIRA), organismo encargado de aplicara la inversin extranjera criterios econmicos y evaluar si benefici o no a Canad. De 1974 a 1985 respondi ms bien a las tendencias polticas de
Ottawa: algunas veces lleg a rechazar e130% de las solicitudes y otras (sobre todo, entre 1982 y 1985)
aprob prcticamente todas las que recibi. Los administradores de la dependencia y los ministros tomaron
decisiones polticas tal como la U.S. International Trade Commission y el U.S. Commerce Department lo hace
hoy en los casos de las leyes mercantiles.
La Foreign Investment Review Agency (FIRA) fue abolida en 1985 y un nuevo organismo,
Investment Canad, se estableci con el fin de atraer la inversin extranjera en vez de desalentada. Este
cambio de actitud se oper con un nuevo gobierno. En 1984 el gobierno del Partido Conservador Progresista
fue elegido con la encomienda de crear empleos. Durante la gestin de la FlRA la mayor parte de las
provincias, especialmente en Canad Atlntica, queran la inversin directa extranjera por los empleos e
impuestos que les produca. El conflicto entre las provincias favoreci la inversin y los nacionalistas econmicos del centro de Canad hicieron que el gobierno federal renunciara a muchas de sus facultades para
regular la inversin directa extranjera, accediendo a las necesidades de las provincias, sobre todo a su
urgente prioridad de crear empleos. Quiz estemos ante un caso en que triunfa el poder econmico
descentralizado. Pero se presenta una paradoja. En Canad los nacionalistas econmicos, que han utilizado
el poder del gobierno central, se encuentran en retirada; en cambio, en Estados Unidos esa tendencia apenas
si empieza a advertirse. Si contina el rechazo contra los japoneses, los partidarios de limitar la inversin
extranjera tendrn con su FIRA la experiencia tan triste que sufrieron los canadienses. Por tanto, los
estrategas corporativos del sector privado habrn de responder a una gran dosis de nacionalismo econmico
y a sus concomitantes ineficiencias proteccionistas.
En Europa Oriental. Otro ejemplo del uso de la soberana y la destruccin de la potencia y los valores
econmicos centralizados fue la revolucin de Europa Central en 1989 y el colapso de la Unin Sovitica en
1991. El rechazo de los regmenes comunistas totalitarios por el pueblo en Polonia, Alemania Oriental,
Hungra, Checoslovaquia, Rumania y la Unin Sovitica tendr muchas consecuencias para los negocios. El
punto clave estriba en que todas esas naciones son actualmente muy pobres, con ineficientes sistemas
econmicos y financieros. Algunos pases, entre los que se cuentan Hungra y Checoslovaquia, pueden
reestructurarse rpidamente (quiz en un periodo de cinco aos) con ayuda de la inversin proveniente de
Europa Occidental. Otros tardarn ms tiempo en realizar la transicin a un sistema de mercado. Mientras
tanto, sern una fuente abundante de mano de obra barata para productos estandarizados (desempeando
una funcin parecida a la de Mxico en Amrica del Norte).
El desarrollo econmico de las naciones pobres de Europa Oriental probablemente se consiga a
travs de la inversin directa extranjera, ms que mediante joint ventures. En contra de la opinin popular,
este tipo de sociedad entre naciones pobres y corporaciones ricas no da buenos resultados. El modo ms
adecuado de los negocios internacionales es la inversin directa extranjera, puesto que entonces las
compaas occidentales controlan las ventajas de su propiedad y no se arriesgan a prdidas en joint ventures.
Segn las investigaciones hechas respecto a estas empresas, hay mucha inestabilidad y fracasos.56 Las
multinacionales prefieren la inversin directa y pases como India y Mxico, que antao le imponan fuertes
restricciones, tuvieron poco desarrollo econmico y terminaron por abrogar ese tipo de normas. Esa
experiencia es aplicable a Europa Oriental.
La necesidad de alcanzar la eficiencia econmica ser el aspecto dominante cuando se realicen
negocios en Europa Oriental durante los prximos 5 a 10 aos.
Pg. 237
El concepto de globalizacin har pasar a segundo trmino el inters por adaptar los productos a
la soberana, En los miembros de la Comunidad Europea la sensibilidad nacional ser importante para las
empresas; en las potencias tan ricas de la tra da ser adaptarse el la soberana; en el Tercer Mundo y en
Europa Oriental ser la eficiencia econmica.
En Japn. La clave del xito de las multinacionales del Japn estriba en que se benefician de una economa
nacional de mercado sumamente centralizada. Ello le ha permitido utilizar medios de la poltica industrial y de
la poltica comercial, estratgica que no podran instrumentar exitosamente otros miembros de la trada.
La poltica centralizada del gobierno es decisiva para poner en prctica una buena estrategia
corporativa. El sistema cultural, religioso, social y poltico es mucho ms centralizado que otros bloques de la
trada. Gracias a ello las multinacionales del Japn adoptan estrategias globalizadoras. As, por ejemplo, tras
las dos crisis de la OPEP en los aos 70, la industria hizo una rpida transicin de la construccin naviera, la
ingeniera pesada y otras manufacturas que consumen mucha energa a la produccin de computadoras,
productos electrnicos de consumo y servicios de gran valor agregado, como los servicios bancarios y
financieros. El gobierno y las empresas colaboraron estrechamente para instituir una nueva estrategia
industrial de una manera adecuada y eficiente.
Una reestructuracin tan radical por medio de una poltica industrial difcilmente funcionara en
Amrica del Norte y Europa, porque el poder econmico est descentralizado. Los intentos de Estados
Unidos o Canad para implantar una nueva poltica industrial tienen pocas probabilidades de xito. Los
incentivos y subsidios que otorgue el gobierno se destinarn a industrias que buscan proteccin en contra de
los competidores de la trada. La naturaleza descentralizada del sistema econmico les servir a las
compaas para levantar barreras contra los competidores del extranjero. Esto ya ocurri en Estados Unidos
con compaas que buscan protegerse contra los rivales recurriendo a las tarifas compensatorias o las leyes
antidumping. La selvicultura, la piscicultura, las industrias siderrgica y de semiconductores -por citar algunashan utilizado soluciones legales a corto plazo en vez de invertir en la obtencin de ventajas sostenibles, de
propiedad y propias de las empresas.
Qu consecuencias tienen para la estrategia corporativa estos hechos asimtricos de la trada?
Las multinacionales japonesas seguirn empleando una estrategia globalizadora, pero posiblemente tengan
problemas cuando deban operar dentro de los ambientes descentralizados de Amrica del Norte y Europa, ya
que las tcnicas de marketing cobrarn mayor importancia que las de produccin. Durante la ltima dcada
las empresas de Europa y Amrica del Norte han abusado de la naturaleza descentralizada de sus sistemas,
y la soberana ha impedido un desarrollo eficiente de las empresas. No obstante, poseen una ventaja
competitiva potencial frente a las de Japn, con tal que aprendan de sus errores. Gracias a la conciencia de la
soberana, en el futuro a las compaas estadounidenses y canadienses les ser ms fcil mostrarse
sensibles ante las peculiaridades de cada nacin que a los japoneses. En efecto, estas ltimas quedarn
atrapadas en una estrategia" exclusiva de globalizacin", precisamente en un momento en que el mundo
comienza a reclamar una mayor sensibilidad corporativa frente a su soberana.
Pg. 238

3. CmO aborda ABB, las cuestiones de la globalizacin y de la sensibilidad nacional? cite un
ejemplo de cada caso.
Asea Brown Boveri aborda la globalizacin elaborando productos modernos para los mercados
mundiales. Por ejemplo, los mismos trenes de alta velocidad que transportan pasajeros y bienes a travs de
los Alpes sirven tambin para transportar personas y productos por las llanuras de Estados Unidos o las
estepas de Rusia. Tal vez haya que hacerles modificaciones para atender las condiciones geogrficas y
climticas de cada pas, pero la tecnologa y tcnicas bsicas de produccin son semejantes. Por otra parte,
la compaa tiene en cuenta la sensibilidad nacional procurando dar la imagen de una compaa local
interesada en las necesidades del mercado. As pues, concilia la globalizacin y la soberana, cosa que pocas
multinacionales logran de modo adecuado.
Pg. 239
RESUMEN
PUNTOS CLAVE
1. El modelo de diamante de Porter se funda en cuatro determinantes propios de cada pas y en dos
variables externas (eventos fortuitos y gobierno). Es un modelo de gran utilidad para examinar las
estrategias de la trada y de otros pases industrializados. Con todo, requiere algunas modificaciones
cuando se aplica a economas pequeas, abiertas y comerciales.
2. El xito de Canad depender de su capacidad de concebirse como parte del mercado de Amrica
del Norte y de integrarse a ese mercado global. Para ello tiene que utilizar un modelo de "doble
diamante" en su estrategia corporativa. Gracias a la adopcin de ese modelo, las compaas
canadienses han empezado a adquirir capacidades competitivas que les permiten enfrentarse
exitosamente a sus colegas de Estados Unidos. Esto lo hacen a) creando productos y servicios
innovadores que atienden al mismo tiempo las necesidades de la poblacin norteamericana y
canadiense, b) recurriendo a industrias e infraestructura de soporte de los diamantes de ambos
pases y c) empleando con mucha flexibilidad sus recursos naturales y humanos.
3. El xito econmico de Mxico tambin se basa en su capacidad de integrarse al mercado de
Amrica del Norte. No obstante, su estrategia es distinta a la de los canadienses, porque Mxico no
tiene suficiente dinero para invertirlo en el mercado estadounidense. Gran parte de sus nexos
provienen de los costos tan bajos de la mano de obra que le permiten producir bienes baratos y
exportarlos a Estados Unidos. En parte su xito econmico depender del Tratado de Libre
Comercio que firm con Estados Unidos y Canad en 1993.
4. Una importantsima tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las
multinacionales durante la ltima dcada es la necesidad de alcanzar el equilibrio entre la
globalizacin y la sensibilidad nacional. Muchas de ellas se centraron en la primera sin darle la
debida importancia a la soberana nacional. Sin embargo, en la dcada de los 90 la tendencia se
invertir y las multinacionales se interesarn mucho ms en la sensibilidad nacional si quieren tener
xito en los mercados mundiales.
TRMINOS BSICOS
Globalizacin
Grupo estratgico
Sensibilidad nacional
Pg. 240
PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIN

1. El diamante de Porter se funda en cuatro determinantes especficos del pas y en dos variables
externas. Qu significa esa afirmacin? Exprese la idea con sus propias palabras.
2. Porter sostiene esto: "Son las compaas, no las naciones individuales, las que compiten en los
mercados internacionales." En qu forma esta afirmacin ayuda a explicar algunos de los grandes
retos de las multinacionales?
3. Usando la figura 9.2 como punto de referencia, en qu aspectos el desarrollo de Estados Unidos se
distingue del de Corea? Y cmo el desarrollo de Gran Bretaa se distingue del de Singapur?
4. Por qu el diamante de Porter necesita modificarse para explicar la competitividad internacional de
naciones como Canad y Mxico?
5. En qu forma el doble diamante, que aparece en la figura 9.3, ayuda a explicar la competitividad
internacional de Canad?
6. Cmo pueden las compaas canadienses ver a Estados Unidos y Canad como mercados
nacionales e integrar el uso de ambos diamantes para el diseo e instrumentacin de estrategias?
Procure dar una respuesta lo ms completa posible.
7. Qu utilidad tienen los grupos estratgicos en el doble diamante? Explique su respuesta.
8. De qu manera el doble diamante de la figura 9.6 sirve para explicar la estrategia de los negocios
internacionales de Mxico? Explique su respuesta.
9. Qu importancia tienen las maquiladoras para el crecimiento de la economa mexicana? En qu
forma vinculan a Mxico con el doble diamante de Estados Unidos y Canad?
10. Por qu la globalizacin y la sensibilidad nacional son importantes para las estrategias de las
multinacionales?
11. En la industria del entretenimiento, qu es ms importante: la globalizacin o la sensibilidad
nacional?
12. Teniendo como punto de referencia los hechos actuales del mercado de las computadoras en Japn,
qu es ms importante para las empresas estadounidenses: la globalizacin o la sensibilidad
nacional? Explique su respuesta.
13. Qu es ms importante para las compaas automotrices de Estados Unidos establecidas en
Europa: la globalizacin o la sensibilidad nacional? Por qu?
Pg. 241

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